Management
Podklady do školy
1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů se snažilo a snaží vysvětlit ho co nejpřesněji. Klasikem, jehož vysvětlení pojmu management se často používá, je P. F. Drucker. V roce 1973 uvedl: „Výklad pojmu „management“ je zvláště nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia.“1 Podrobně se analýzou mnoha různých definic pojmu management zabývali Vodáček a Vodáčková, kteří se shodli na tom, že v jakém smyslu se bude tento pojem používat, záleží na každém, kdo ho bude užívat. Naopak se domnívají, že výraz do českého jazyka většinou nepřekládáme, pokud ano, tak se používá výraz podnikové řízení.2 Je nutné si uvědomit, že toto své stanovisko zaujali již v roce 2001. „Proces managementu lze tedy definovat také jako proces plánování, organizování, vedení (personalistika) a kontrolování lidí a jejich činnosti uvnitř organizace způsobem, který zajišťuje dosažení stanovených cílů.“3
1.2 Širší význam pojmu řízení – management Při různých příležitostech se můžeme setkat s otázkami, proč jsou někteří manažeři úspěšní a jiní vrší jedno manažerské pochybení za druhým. Podle Urbana je odpověď jednoznačná: „Neumějí dobře řídit své podřízené“. Vzápětí dodává, že „Nedokážou účinně motivovat, jasně a přesvědčivě komunikovat, či prostě dostat z lidí to nejlepší.“4 Mnohé zkušenosti z českých podniků nasvědčují tomu, že čeští manažeři kvalitu řízení často podceňují, někteří vlastníci chyby mnohdy přehlížejí, protože se domnívají, že jedna nebo dvě chyby nemohou ohrozit ekonomiku podniku, což je velký omyl. Navíc určitá část českých manažerů se naučila chyby v řízení bagatelizovat, někdy dokonce skrývat. Manažeři totiž často nepovažují řízení lidí za svůj hlavní úkol. 1 2
DRUCKER, Patrick, F. Management: Task: Responsibilities, Practices. New York: Harper and Row, 1973, s. 5.
VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001, s. 3 KOLEKTIV AUTORŮ. Základy obecného managementu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, pedagogická fakulta, 2006, s. 8. 4 URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. Praha: Grada, 2010, s. 9.
2 Plánování a řízení lidských zdrojů 2.1 Proces plánování a výběru lidských zdrojů Celý proces vychází z aktuální firemní strategie. Jak bude probíhat, záleží na přístupu firmy k nabídce a poptávce pracovních sil, která je pohyblivá, což sebou nese riziko mnohdy nepřesných odhadů. Cílem plánování je udržet si takové počty lidí, které bude firma potřebovat, navíc také s ohledem na jejich kvalifikaci. Cílem plánování je zbytečně nepřijímat nové zaměstnance z vnějšku, ale na základě auditu nacházet zaměstnance na nové pozice z vlastních zdrojů. Na obr. 1 je znázorněn proces plánování lidských zdrojů od podnikových strategických plánů až po pracovní prostředí. Neznamená to ale, že je to proces, který nelze změnit podle potřeb firmy. Vychází z podnikových strategických plánů, zabezpečování lidských zdrojů, jejich plánování s pomocí scénáře, z prognózy nabídky a poptávky po pracovní síle, fluktuace pracovníků a analýzy pracovního prostředí.
Obr. 1 Proces plánování lidských zdrojů Podnikové strategické plány
Strategie zabezpečování lidských zdrojů
Plánování pomocí scénáře
Prognózy poptávky a nabídky
Analýza pohybu pracovníků
Plány lidských zdrojů
Analýza operační objektivnosti
Analýza pracovního prostředí
Zabezpečování pracovníků
Udržení si pracovníků
Flexibilita
Pracovní prostředí Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2007. s. 310.
Produktivita
2.2 Proces řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů a jeho efektivita záleží na kvalitě řízení managementem, a to bez ohledu na to, zda se jedná o liniové manažery, střední management nebo vrcholový management. Pro firmu je důležité, aby měla nejen dostatek finančních prostředků, protože jejich výše je pomíjivá, ale musí umět rychle reagovat na vysoce konkurenční prostředí, musí umět včas rozpoznat vznik podnikového rizika, zabezpečit pravidelné vzdělávání zaměstnanců apod. Personální strategie je pro každou firmu alfou a omegou jejího růstu. „Personální strategie se týká dlouhodobých, obecných, komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a pochopitelně i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Zároveň obsahuje i představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout.“5 Kvalitní zaměstnanci, kteří jsou ochotni se dále vzdělávat, znamenají pro firmu velkou konkurenční výhodu. Zásadní úlohu zde musí sehrát manažeři, protože svým konáním nesou konkrétní odpovědnost za správné rozhodnutí týkající se přijímání uchazečů o práci, za jejich včasné a efektivní získávání, formování podnikové pracovní síly (staffing) nové úrovně celopodnikového významu.6 Podle Faitwethera spočívá největší problém manažerů v tom, že při vyhledávání nových zaměstnanců vlastně přesně nevědí, jakého zaměstnance hledají.7 Proto je nezbytná jejich spolupráce s personálním managementem. Podle názoru Kocianové personalisté svými aktivitami přímo neovlivňují přidanou hodnotu a konkurenční výhody organizace, k jejímu výsledku však mohou významně přispět svojí činností vztahující se k lidem, kteří na různých úrovních organizace její hodnoty vytvářejí.8 V procesu řízení lidských zdrojů je často zdůrazňována úloha liniových manažerů. Svozilová upozorňuje na to, že „Jednání s lidmi je náročná činnost, která se odráží v práci liniových manažerů, kteří mají plnou odpovědnost za řízení svěřeného úseku.“ Svozilová dále konstatuje, že „liniový manažer by měl být schopen posoudit, zda má dotyčný jedinec dostatečnou kvalifikaci a schopnosti pro plnění role podle popisu obsaženého v podrobném rozpisu prací.“9
5
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2007, s. 26. WALKER, Alfred J. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada, 2003, s. 42. 7 FAIRWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem …a dosáhnout výsledků rychle a s minimem stresu. Praha: Grada, 2009, s. 50. 8 KOCIANOVÁ, Renata. Personální řízení. Teoretická východiska a vývoj. Praha: EUROLEX BOHEMIA, 2004, s. 59. 9 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada, 2006, s. 150. 6
Literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DRUCKER, Patrick, F. Management: Task: Responsibilities, Practices. New York: Harper and Row, 1973. FAIRWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem …a dosáhnout výsledků rychle a s minimem stresu. Praha: Grada, 2009. 192 s. ISBN 978-80-247-3002-8. KOCIANOVÁ, Renata. Personální řízení. Teoretická východiska a vývoj. Praha: EUROLEX BOHEMIA, 2004. 158 s. ISBN 80-86432-97-7. KOLEKTIV AUTORŮ. Základy obecného managementu. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, pedagogická fakulta, 2006. 76 s. ISBN 80-244-1365-5.
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada, 2006. 360 s. ISBN 80247-1501-5. URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. Praha: Grada, 2010. 176 s. ISBN 978-80-247-3176-6. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2001. 291 s. ISBN 80-85943-94-8. WALKER, Alfred J. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8.
Obrázky Obr. 1 Proces plánování lidských zdrojů
