Manažerské znalosti a dovednosti jako nástroj vedení lidí

Bankovní institut vysoká škola Praha

Manažerské znalosti a dovednosti jako nástroj vedení lidí Bakalářská práce

Martin Řapek

duben 2013

Bankovní institut vysoká škola Praha Finančnictví a ekonomických disciplín

Manažerské znalosti a dovednosti jako nástroj vedení lidí Bakalářská práce

Autor:

Martin Řapek Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Alena Pilousová

duben 2013

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

..………………… V Bílině dne 29. 04. 2013

Martin Řapek

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí práce PhDr. Aleně Pilousové za pevné vedení, trpělivost, cenné připomínky a kvalitní odborné rady. Dále bych chtěl poděkovat Ladě Šůlákové, DiS., bez jejíţ podpory by tato práce nemohla vzniknout.

Anotace Cílem práce je komparace vybraných kvalifikačních a osobnostních poţadavků na manaţera na střední úrovni řízení v neziskovém sektoru, komerční sféře a státní správě na území Ústeckého kraje. V oblasti osobnostních poţadavků srovnávám důleţitost předem vybraných měkkých dovedností, z nichţ dále stanovuji soubor „TOP 5“ nejţádanějších. V oblasti kvalifikačních poţadavků srovnávám v těchto třech segmentech pracovního trhu také nároky na formální vzdělání, jazykovou vybavenost, předchozí praxi a další kvalifikační výhody manaţera. Výchozím předpokladem je, ţe se budou v kaţdé pracovní oblasti preference osobnostních poţadavků na manaţera lišit. V komerční sféře navíc předpokládám zvýšenou četnost poţadovaných tvrdých dovedností. Práce je rozdělena do pěti kapitol. První se zaměřuje na vymezení základních pojmů v oblasti managementu a na popis metod managementu. Ve druhé popisuji poţadavky pro výkon manaţerské profese. Třetí kapitola blíţe určuje dovednosti manaţera včetně soft skills a hard skills s podrobným popisem 22 vybraných měkkých dovedností. Čtvrtá kapitola uvádí nejčastější chyby a rizika manaţera. V páté kapitole srovnávám specifika tří pracovních prostředí výkonu manaţerské profese. Pátá kapitola zahrnuje komparaci nároků na manaţera, teoretický popis kvantitativního výzkumu a metody sběru dat, vlastní rozbor a interpretaci empirického výzkumu. V závěru uvádím kromě stanovené „TOP 5“ také doporučení pro zájemce o manaţerskou profesi na střední úrovni řízení. Annotation The aim of the thesis is the comparison of the chosen personal demands and demands of qualification on manager in the middle management in non-profit sector, commercial sphere and public administration in the Ústí Region. In the area of personal demands I compare the importance of beforehand chosen soft skills from which I thence determine the file of „TOP 5“ the most required demands. In the area of demands of qualification I compare also in these three segments of the labour market the claims of formal education, linguistic facilities, previous practice and other advantages of the next qualifications. The initial assumption is that in the each proffesional sphere will be required different personal demands. I presume also the increased frequency of the hard skills in the commercial sphere. The thesis is divided into five chapters. The first one is focused on the definition of the basic terms in the area of the management and on the description of the methods of management. In the second one I describe demands of the managerial proffesion. The third one closer determines the skills of

manager including soft skills and hard skills together with detailed description of 22 chosen 22 soft skills. The fourth one gives the most frequent mistakes and risks of manager. In the fifth one I compare the specifics of three working surroundings for the performance of the managerial proffesion. The fifth chapter includes the comparison of the demands put on manager, theoretical description of quantitative research eith the method used, its own analysis and interpretation of the empiric research. In the end I mention besides the determined file of „TOP 5“ also recommendation for the person interested in the managerial proffesion in the middle management.

Klíčová slova: komparace, management, manaţer, střední úroveň řízení, metody managementu, osobnostní poţadavky, kvalifikační poţadavky, měkké a tvrdé dovednosti, nejčastější chyby a rizika manaţera, specifika pracovního prostředí, neziskový sektor, komerční sféra, veřejná správa, soubor „TOP 5“

Key words: comparison, management, manager, the middle management, methods of management, personal demands, demands of qualification, soft and hard skills, the most frequent mistakes of manager, the specifics of the working surroundings, non-profit sector, commercial

sphere,

public

administration,

the

file

of

„TOP

5“

Obsah Úvod ........................................................................................................................................ 8 1 Problematika a metody managementu ................................................................................. 10 1.1 Vymezení pojmu management .................................................................................. 10 1.2 Vymezení pojmu manaţer ......................................................................................... 10 1.3 Úrovně managementu................................................................................................ 11 1.4 Leadership ................................................................................................................. 11 1.5 Rozhodování .............................................................................................................. 13 1.6 Organizování ............................................................................................................. 17 1.7 Plánování ................................................................................................................... 19 1.8 Kontrolování .............................................................................................................. 21 1.9 Vedení ....................................................................................................................... 23 2 Poţadavky pro výkon profese manaţera ............................................................................ 25 2.1 Manaţerské schopnosti .............................................................................................. 25 2.2 Aktuální poţadavky dle vybraných zdrojů ................................................................ 30 3 Dovednosti manaţera .......................................................................................................... 33 3.1 Měkké dovednosti ..................................................................................................... 33 3.2 Charakteristika vybraných měkkých dovedností....................................................... 34 3.3 Tvrdé dovednosti ....................................................................................................... 42 4 Chyby a rizika manaţera ..................................................................................................... 45 4.1 Chyby vyplývající z autority ..................................................................................... 45 4.2 Chyby vyplývající ze sociální role ............................................................................ 46 4.3 Chyby vyplývající z osobností a vlastností manaţera ............................................... 47 6

4.4 Chyby vyplývající z manaţerských funkcí................................................................ 48 4.5 Projevy selhání manaţera .......................................................................................... 50 5 Komparace nároků a specifika prostředí pro výkon manaţerské profese ........................... 53 5.1 Soukromý (trţní) sektor............................................................................................. 53 5.2 Neziskový sektor ....................................................................................................... 55 5.3 Veřejná správa ........................................................................................................... 57 5.4 Empirický výzkum .................................................................................................... 59 5.5 Metoda sběru dat ....................................................................................................... 60 5.6 Charakteristika souboru respondentů ........................................................................ 61 5.7 Stanovení souboru „TOP 5“ měkkých dovedností manaţera.................................... 62 5.8 Vyhodnocení kvalifikačních poţadavků na manaţera .............................................. 67 5.9 Doporučení pro praxi................................................................................................. 71 Závěr ....................................................................................................................................... 74 Soupis bibliografických citací ................................................................................................ 76 Seznam příloh ......................................................................................................................... 78 Příloha č. 1 Dotazník osobnostních a kvalifikačních poţadavků na manaţera ............... 78 Příloha č. 2 Soubor oslovených respondentů .................................................................. 82

7

Úvod Tématem bakalářské práce je představení konkrétních dovedností a specifických osobnostních předpokladů, kterými by měl disponovat člověk zastávající manaţerskou pozici na střední úrovni řízení. Zaměřuji se na srovnání osobnostních a kvalifikačních poţadavků, které jsou kladeny na uchazeče o manaţerskou profesi v odlišných podmínkách komerční sféry, státní správy a neziskového sektoru. Práce vychází ze základní premisy, ţe pro výkon manaţerské profese je potřeba na srovnatelné úrovni řízení v různém pracovním prostředí také odlišných kvalifikačních a osobnostních předpokladů. Výkon manaţerské profese klade na člověka vysoké nároky z hlediska jeho odborné způsobilosti, která se projevuje zvládnutím objemu zvláštních znalostí a dovedností, a dále musí být manaţer schopen se při jejím výkonu vyrovnat i s náročnými poţadavky na svou osobnost. Míra poţadavků na odbornou kvalifikaci manaţera a jeho erudici, na jeho osobnostní charakteristiky a na zvládnutí zcela specifických „měkkých“ a „tvrdých“ dovedností se přitom můţe v různém pracovním prostředí výrazně lišit. V odborné literatuře je problematika tzv. hard skills a soft skills velmi podrobně rozpracována. Existují různě dlouhé výčty a klasifikace měkkých dovedností dle různých autorů. Zatím však nebyl v českém akademickém prostředí realizován výzkum, který by srovnával odlišné osobnostní (měkké dovednosti) a kvalifikační (tvrdé dovednosti) poţadavky na manaţera ve třech výše uvedených oblastech výkonu této profese. Pro potřeby této práce pouţívám označení „kvalifikační poţadavky“ jako soubor odborných znalostí a dovedností osvojených v procesu vzdělávání, ať se jiţ jedná o vzdělání čistě formální (akademické) nebo v rámci dalšího celoţivotního vzdělávání především formou nadstavbových a tematicky zaměřených kurzů v oblasti managementu. Práce je zaměřena na vymezení základních pojmů vztahujících se k problematice managementu, na metody managementu, na osobnostní profil manaţera a souhrnný popis kvalifikačních poţadavků pro výkon manaţerské profese, výčet vybraných měkkých a tvrdých dovedností manaţera, nejčastější chyby manaţera a rizika spojená s výkonem tohoto povolání, zejména na riziko spojené se vznikem syndromu vyhoření a na stručný popis tří pracovních prostředí, v nichţ se můţe manaţer na střední úrovni řízení pohybovat, konkrétně na specifika jejího výkonu v odlišném kontextu komerční sféry, státní správy a neziskového sektoru, kde se mohou výchozí podmínky i nároky zásadně lišit.

8

Cílem mé bakalářské práce je „Komparace kvalifikačních a osobnostních požadavků pro výkon profese manažera na střední úrovni řízení ve vybraných organizacích Ústeckého kraje v rámci neziskového sektoru, komerční sféry a státní správy“. Prostřednictvím dotazníku zaslaného personalistům, manaţerům a zástupcům celkem sta organizací ze všech tří oblastí budu srovnávat poţadovanou míru nároků na optimálního uchazeče o manaţerskou pozici na střední úrovni řízení. V případě zjišťování poţadovaných nároků v oblasti osobnostních předpokladů bude respondentům nabídnut soubor předem vybraných dvaceti dvou měkkých dovedností, z něhoţ budou vybírat na základě svých preferencí maximálně dvanáct. Osobnostní poţadavky na manaţera, které takto postoupí „do uţšího výběru“, budou slouţit jako základ pro vytvoření základního souboru pěti top nejžádanějších měkkých dovedností manažera pro každou z výše uvedených profesních oblastí, tj. vznikne tak soubor pěti top osobnostních poţadavků na manaţera na střední úrovni řízení zvlášť pro komerční sféru, zvlášť pro sloţky státní správy a zvlášť pro neziskový sektor. Takto sestavenou „TOP 5“ budu v rámci těchto tří oblastí dále srovnávat. Zajímají mě především odlišnosti v poţadovaných osobnostních i kvalifikačních nárocích na optimálního uchazeče o tuto pozici. Ze získaných poznatků v empirickém výzkumu vytvořím konkrétní doporučení pro potenciálního zájemce o manaţerskou profesi v kaţdé z těchto oblastí. V případě zjišťování kvalifikačních poţadavků ve vymezených třech oblastech půjde o srovnání nároků na formální vzdělání (především dosaţenou úroveň akademického vzdělání), jazykovou vybavenost, předchozí manaţerskou praxi a navazující odbornou způsobilost (nadstavbové kurzy, řidičský průkaz skupiny „B“ a další kvalifikační výhody). Domnívám se, že v pracovním prostředí komerční sféry, státní správy a neziskového sektoru se budou preference osobnostních požadavků (měkkých dovedností) na manažera

lišit.

V komerčním

prostředí

dále

předpokládám

největší

četnost

kvalifikačních požadavků (tvrdých dovedností). Tento výchozí předpoklad se budu snažit v praktické části bakalářské práce potvrdit empirickým výzkumem.

9

1 Problematika a metody managementu 1.1 Vymezení pojmu management V odborné literatuře existuje obrovské mnoţství definic pojmu „management“. Je téměř moţné říci, ţe co autor, to jiná odborná definice uvedeného pojmu. Podle J. Vebera (2009) vychází tento pojem z anglického "to manage" - řídit, vést, spravovat, vládnout, ovládat, zvládat, uspět, dosáhnout. V podstatě všechny odborné publikace managementu připouští, ţe neexistuje pouze jedna definice, natoţ ta „jedině správná“. Kaţdá učebnice většinou nabízí více definicí pojmu management. Pro potřeby práce a pro alespoň základní uvedení do rozsáhlé problematiky managementu si uvedeme pro srovnání dvě definice pojmu management. J. Veber (2009) uvádí, ţe management lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. A zmíněný autor pokračuje tvrzením, ţe „účelem managementu je vytvářet organizace, které fungují“ (Veber a kol., 2009, str. 19). Zahraniční autoři Koontz a Weihrich (1993) povaţují management za proces tvorby a udrţování prostředí, ve kterém lidé pracují společně ve skupinách a efektivně uskutečňují zvolené cíle. Myšlenka spojit oblast řízení s kreativním vyjádřením je v tomto ohledu velmi zajímavá a zaslouţila by si podrobnější zkoumání. Obecně je tedy moţné konstatovat, ţe pojem management v sobě zahrnuje určité praktické a zejména organizační činnosti, jejichţ účelem je maximalizovat bezproblémový chod a fungování rozmanitých organizací. Aby bylo dosaţeno maximální moţné úrovně hladkého provozu, je potřeba ho umět na různých úrovních řídit.

1.2 Vymezení pojmu manažer Podobně jako je obtíţné nalézt „správnou“ definici pojmu management, je téměř nemoţné definitivně vymezit pojem manaţer, neboť v odborné literatuře existuje nespočet různých definicí. Samotný pojem „definice“ v sobě obsahuje něco konečného. Jedná se o obecně platné tvrzení s definitivní platností. Přesto je management velmi dynamický obor, který se stále rozvíjí a mezi manaţery samotnými by se našla celá řada jejich vlastních (subjektivně podmíněných) interpretací tohoto termínu. Kaţdý autor si ho také vykládá v podstatě po svém. V této souvislosti je zajímavé se alespoň zamyslet nad tím, ţe v českém jazyce neexistuje vhodný ekvivalent a v běţné řeči se ustálil počeštěný výraz „manaţer“.

10

Přední český expert J. Veber na problematiku managementu, kterého budeme v práci velmi často citovat, uvádí, ţe manaţer je samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení či zmocnění aktivně realizuje řídicí činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími způsobilostmi, pravomocemi a odpovědnostmi (Veber a kol., 2009). Dá se říci, ţe manaţer je přiměřeně své odborné způsobilosti a na základě legitimního pověření profesionálním a přímým vykonavatelem řídících a organizačních činností v organizaci a za tuto svou roli má rovněţ odpovídající míru zodpovědnosti.

1.3 Úrovně managementu Manaţer se při výkonu samotného procesu řízení pohybuje na odlišných úrovních. Úrovně managementu dělíme na tři základní, a podle nich se také manaţerská práce zcela zásadně liší. J. Veber (2009) dělí management na tři úrovně: -

Vrcholová úroveň řízení, vrcholové vedení (top management) - nejvyšší řídící pracovník/ci organizace; jejich postavení a pravomoci obvykle specifikují statutární dokumenty organizace.

-

Střední úroveň řízení (middle management) - řídící pracovníci štábních útvarů či niţších liniových útvarů.

-

Základní úroveň řízení (lower management), někdy téţ označovaná jako "management první linie"; nejniţší úroveň řízení, kdy manaţer řídí výkonné pracovníky.

1.4 Leadership Zde povaţujeme za vhodné alespoň stručně zmínit pojem „leadership“, za který bývá mnohdy mylně management povaţován. V očích laické a někdy i odborné veřejnosti se oba pojmy vzájemně prolínají nebo bývají zaměňovány. V podstatě je moţné management definovat jako odborné uţívání specifických nástrojů řízení a leadership jako způsob vedení, který nejčastěji pracuje s motivací vedeného. Manaţer tak řídí a vůdce vede. Samotný způsob vedení je však obtíţné pojmově uchopit a ještě obtíţnější je ho postihnout jeho podstatu. Zahraniční autor E. Russell-Walling (2012, str. 108) v souvislosti s jiţ řečeným uvádí, ţe „v podnicích existuje mnoho nesnadno uchopitelných prvků, zejména kdyţ vyjdete z výrobních provozů, avšak neexistuje nic neuchopitelnějšího, neţ je vedení lidí. Jaká je podstata kouzla, které lidi přiměje, aby za svého vůdce dali ruku do ohně, a které v nich podnítí bojového ducha? Poradci i badatelé by rádi takové kouzlo polapili, zachytili jeho 11

podstatu, separovali a vydestilovali je a potom je prodávali v láhvích, ale nikomu z nich se to dosud nepodařilo. V podobných snahách jim to však nezabránilo a někteří z nich jsou dosud přesvědčeni, ţe vedení lidí a vůdcovské schopnosti představují další velké pole objevných výzkumů v oboru managementu.“ Zdá se tedy, ţe odborníci v oblasti managementu dosud nepřišli zcela na to, jak efektivně zařídit, aby nás druzí lidé ze své vůle dobrovolně následovali. Přesto se však v povědomí odborné i laické veřejnosti ustálil rozdíl ve vnímání těchto dvou anglických slov, tj. „management“ má něco společného s řízením lidí za účelem dosaţení konkrétního cíle a „leadership s jejich vedením a upevňováním vnitřní motivace. V praxi pak půjde především o to, jak je spojit co nejúčinněji dohromady. Ne kaţdý manaţer můţe být zároveň dobrým vůdcem, i kdyţ většinou platí, ţe dobrý vůdce dokáţe být i obstojným manaţerem. Jako určité vodítko nám v tomto případě můţe slouţit určení společných znaků vůdcovství, se kterým přišel W. G. Bennis (in Russel-Walling, 2012). Uvádí celkem sedm atributů, které jsou důleţité pro vedení lidí: technická způsobilost, dovednost myšlení, dosavadní výsledky, mezilidské dovednosti, schopnost rozpoznat nadání, úsudek, charakter. Je to ale zvládnutí dalších „měkkých“ dovedností, jímţ se budou podle něj vyznačovat velcí vůdci budoucnosti. Potvrzuje, ţe vést a řídit lidi není totéţ a zdůrazňuje hodnotu autentického projevu důvěryhodného vůdce „Efektivní vůdci vnášejí do procesu určování poslání organizace vášnivé zaujetí, rozhled a vědomí významnosti. Rozhled do budoucnosti je důleţitý proto, ţe lidé chtějí vědět, co bude potom, co nastane příště. Jedním z novějších módních slov v oblasti výzkumu vůdcovských dovedností a účinného vedení lidí je autenticita. V podstatě jde o to, ţe musíte být sami sebou, mají-li vám lidé věřit. V případě, ţe lidé rozpoznají, ţe jste příliš obezřetní nebo rezervovaní, budou na pochybách, pokud jde o to, co si skutečně myslíte. Nebudou z toho mít dobrý pocit a je také méně pravděpodobné, ţe budou chtít do práce vloţit vše. Autenticita naznačuje, ţe být otevřený a přístupný není známkou slabosti. Vůdci, kteří nakonec nedosáhnou výsledků, ztratí důvěru svých lidí.“ (Bennis in Russel-Walling, 2012, str. 110). Optimální situace nastává, kdyţ člověk zastávající manaţerskou pozici dokáţe spojit obě kvality, tj. řízení i vedení, neboť základní rozdíl mezi řízením a vedením spočívá v tom, ţe „manaţeři dělají věci správně, zatímco vůdci dělají správné věci.“ (in Russel-Walling, 2012, str. 110). Management jako samostatná vědní i praktická disciplína má samozřejmě své vlastní jedinečné metody vycházející z vědeckého poznání. V této části se zaměříme na stručný popis některých z nich, konkrétně se bude jednat o rozhodování, organizaci, plánování, kontrolu a 12

vedení lidí zahrnující stimulaci a motivaci. V odborné literatuře je o manaţerských metodách uvedeno velmi mnoho informací. Nás však budou v této souvislosti zajímat především subjektivní faktory vycházející z osobnosti manaţera a jeho schopností, které mohou pouţití těchto metod v praxi výrazně ovlivnit.

1.5 Rozhodování J. Veber (2009) povaţuje rozhodování za jádro řízení a uvádí, ţe mnohdy je dokonce povaţováno za synonymum řízení. „Při manaţerském rozhodování jde o kombinaci vědy a umění rozhodovat, přičemţ jeho podstata spočívá v samotném výběru mezi alespoň dvěma variantami jednání“ (Veber a kol., 2009, str. 31). Rozhodování se vţdy uplatňuje při jakýchkoli manaţerských činnostech. Pro manaţera má jeho schopnost dobře se rozhodnout zcela zásadní význam. Tvrzení dokládá i citovaný autor (2009, str. 31), pro kterého „se význam rozhodování projevuje především v tom, ţe kvalita a výsledky strategických rozhodovacích procesů probíhajících na nejvyšších úrovních řízení organizací ovlivňují zásadním způsobem efektivnost fungování a budoucí prosperitu těchto organizací. Nekvalitní rozhodování můţe být přitom jednou z významných příčin podnikatelského neúspěchu. Význam rozhodování se současně odvíjí i od rozsahu zdrojů, které jsou na rozhodování vázány.“ Nutnost přijímat rozhodnutí je všem manaţerům společná. „Všichni bez rozdílu se musejí rozhodovat, i kdyţ je lze odlišovat podle jejich vzdělání, ţivotního stylu, počtu let, praxe, či podle místa působení. Role rozhodovatele znamená, ţe manaţer je současně řešitelem problémů.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 165). Přesto samotný proces rozhodování a jeho kvalita závisí do značné míry na hodnotovém systému kaţdého manaţera. Při rozhodování se tedy výrazně uplatňuje individualita, coţ potvrzují i čeští autoři (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Významnou roli zde hraje osobnost manaţera, jeho tendence k riskování, náchylnost k pochybám a jiţ zmíněný hodnotový systém, který prostupuje celým rozhodovacím procesem a ovlivňuje myšlení ve všech fázích rozhodování. Kaţdý člověk si v ţivotě postupně vytváří ţebříček hodnot, který mu slouţí jako vodítko pro rozhodování v různých situacích. Pro manaţera to platí obdobně. Subjektivní vlivy ovlivňující proces rozhodování si nyní rozvedeme podrobněji. „Osobnost manaţera patří mezi nejvýznamnější psychologické vlivy, které na něj působí v procesu rozhodování. Zejména pak v podmínkách neurčitosti je osobností manaţera ovlivněna volba vhodné varianty.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, str. 665). 13

Výrazně odlišné mohou být také postoje manaţera, pokud jde o jeho ochotu riskovat. Někteří jsou ochotni snést pouze menší riziko nebo se přímo vyznačují odporem k riziku, jiní jsou ochotni nést riziko větší a další mají přímo sklony k riziku. V odborné literatuře existují pro jednotlivé typy konkrétní pojmenování. Např. tzv. „odpůrci rizika“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) mají silnou tendenci volit takové varianty, které jsou spojeny s malým rizikem a kdy je vysoká pravděpodobnost dosaţení předpokládaných výsledků. „Hazardéři“ se naopak vyznačují ochotou riziko přijmout i při niţší pravděpodobnosti dosaţení úspěchu. Zajímavá je v této souvislosti osobní křivka zahrnující skutečný postoj většiny manaţerů - pokud se jedná o velmi malé riziko, jsou ochotni se chovat jako hazardéři, s rostoucím rizikem se stávají jeho odpůrci (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Stejné stanovisko zastává i další český autor Handlíř, (1998 in Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006), který přichází s konceptem hodnocení osobní ochoty riskovat v různých reálných nebo imaginárních situacích, z něhoţ lze sestavit individuální křivky různých lidí. Manaţer tak můţe poznat svůj postoj vůči riziku případně i postoj svých podřízených. Tento postoj můţe ovlivňovat více faktorů. Z tohoto hlediska je zajímavé rozdělení podle přístupů manaţerů, které rovněţ vychází z jejich osobnosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). Osobnostně podmíněný přístup se vţdy projeví ve volbě určité varianty. Manaţeři uplatňující optimistický přístup obvykle volí variantu s maximálním uţitkem, protoţe jsou přesvědčeni, ţe se nemůţe stát, ţe by se dostali do neřešitelných potíţí. Manaţeři s pesimistickým přístupem se snaţí nejprve odhadnout nejméně příznivé důsledky volby jednotlivých variant a volí tu z hlediska předpokládaných výsledků nejpříznivější, protoţe jsou přesvědčeni, ţe okolnosti vţdy vyvolají ten nejhorší moţný důsledek. Manaţeři s opatrně optimistickým přístupem mají sice snahu minimalizovat rizika spojená s rozhodnutím, ale současně chtějí dosáhnout co největšího uţitku. Manaţeři s nerozhodným přístupem jsou přesvědčeni, ţe neexistuje pádný důvod k tomu, aby některý z moţných důsledků volby variant měl větší pravděpodobnost neţ jiný. „Uvedené přístupy nabývají na významu především v podmínkách neurčitosti, kdy nejsou k dispozici ţádné informace, které by mohly specifikovat reálnost výsledků jednotlivých alternativ. Hodnocení alternativ spočívá ve vyhodnocování důsledků konkrétní volby. Čím věrohodnější informace má rozhodovatel k dispozici, tím větší je naděje, ţe jeho rozhodnutí bude odpovídat okolnostem, které v budoucnu nastanou. Naopak čím méně spolehlivých informací má, tím více se musí spoléhat na své zkušenosti, intuici, a nezanedbatelnou roli zde hrají i jeho povahové rysy.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 174, 175).

14

Postoj manaţera k riziku dále ovlivňují jeho minulé zkušenosti, zde pak především úspěšnost či neúspěšnost jeho předchozích rozhodnutí. Čeští autoři (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) zmiňují také vliv okolností majících vliv na postoj manaţera zejména v těchto případech: - chybná rozhodnutí jsou tvrdě postihována; - můţe dojít k finančním ztrátám; - je zde nebezpečí ztráty image firmy; - můţe dojít k ohroţení bezpečnosti práce; - roli hraje i samotné postavení manaţera (manaţeři na vyšších úrovních řízení jsou zvyklí akceptovat a nést větší rizika); - rozhodnutí je týmové nebo individuální (jako členové týmu jsou manaţeři ochotni podstupovat větší rizika). Po fázi konečného přijetí rozhodnutí, začíná mít manaţer zpravidla pochybnosti o jeho správnosti. Mohou být o to intenzivnější, čím víc se projevují následující okolnosti (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006): - rozhodnutí má velký psychologický nebo finanční význam; - existuje velký počet opomenutých variant; - opomenuté varianty mají řadu dobrých charakteristik. Mít určité pochybnosti je v tomto případě zdravé. Nebezpečné by pro organizaci mohlo být, kdyby manaţer své pochybnosti zcela potlačil a nebyl by ochoten si přiznat, ţe v jeho rozhodnutí mohlo dojít k chybě. Případně by si začal vybírat pouze ty informace, které by potvrdily správnost jeho rozhodnutí a které by byly nepříznivé vůči ostatním variantám. V rozhodovacím procesu se tedy vţdy uplatňuje individuální vliv a není moţné ho opomenout. Manaţeři nejsou stroje myslící a chovající se vţdy standardním a předvídatelným způsobem. Silný vliv osobních kvalit na rozhodování byl v minulosti několikrát předmětem výzkumů. Například v textu jiţ několikrát citovaní zahraniční autoři zmiňují nejvýznamnější závěry výzkumů, které se zabývaly vlivem osobnosti na rozhodovací proces. Pro ilustraci uvádíme následující (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005): - je nepravděpodobné, ţe jedna a táţ osoba je stejně dokonalá ve všech aspektech rozhodovacího procesu, většina rozhodovatelů zvládá jen jeho určité fáze; - v různých fázích rozhodovacího procesu také nebývají stejným způsobem uplatňovány takové charakteristické vlastnosti, jako je například inteligence; 15

- vztah mezi osobností jednotlivce a rozhodovacím procesem nabývá různého charakteru v závislosti na řadě dalších faktorů, jako je například pohlaví nebo sociální postavení. Vedle osobnostních vlivů hrají v procesu rozhodování důleţitou roli také situační a interakční faktory, které zde však pro nedostatek místa jiţ nebudeme dále rozvádět. Pro úplnost na tomto místě ještě krátce zmíníme různé styly rozhodování. Základní dělení uvádí dvě kategorie: individuální rozhodování a skupinové (týmové) rozhodování. Toto rozdělení není nijak striktní, protoţe individuální rozhodování nemusí znamenat, ţe se ho neúčastní další účastníci. Důleţitým aspektem rozhodovacího procesu je proto míra participace dalších účastníků (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Victor Vroom a Philip Yetton (in Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) popisují následujících pět rozhodovacích stylů lišících se mírou participace: 1. Autokratický styl (A I) - manaţer vyřeší problém sám a vystačí při tom s informacemi, které má momentálně k dispozici. 2. Autokratický styl (A II) - manaţer získává další potřebné informace od podřízených, které potvrdí nebo doplní to, co ví. Jeho podřízení však nemají moţnost jiným způsobem ovlivnit rozhodování, manaţer rozhoduje sám. 3. Konzultativní styl (K I) - manaţer pohovoří individuálně se všemi podřízenými o problému. Zváţí všechny nápady a návrhy, které můţe, ale nemusí brát při konečném rozhodnutí v úvahu. 4. Konzultativní styl (K II) - manaţer svolá ke vzniklému problému poradu, na které získá potřebné nápady a návrhy. Konečné rozhodnutí ale opět provede sám, přičemţ můţe, ale nemusí brát ohled na myšlenky svých podřízených. 5. Skupinové rozhodování (S II) - manaţer diskutuje o problému s podřízenými ve skupině. Všichni společně zvaţují moţnosti jeho řešení a pokouší se dospět ke společnému řešení. Manaţer přitom koordinuje diskuzi a odpovídá za to, ţe kritické momenty řešeného problému budou důsledně posouzeny. Svými názory přispívá k diskuzi, ale nesnaţí se týmu vnutit své řešení. Je však připraven vzít na sebe odpovědnost za kaţdé rozhodnutí, na kterém se skupina sjednotí a bude ho prosazovat. Který z výše uvedených rozhodovacích stylů dotyčný manaţer zvolí, záleţí samozřejmě na jeho osobnostních kvalitách, osobních preferencích a předchozích zkušenostech s řízením.

16

1.6 Organizování Podobně jako rozhodování chápeme i funkci organizování jako jednu ze základních manaţerských činností. Jeho cílem je vytvoření struktury určitého celku a jeho potřeba vyplývá ze snahy dosáhnout tzv. synergického efektu, v němţ se efektivně spojuje společná aktivita více lidí a dále z omezené schopnosti člověka, který můţe řídit pouze omezený rozsah podřízených. Je tedy nezbytné vymezit vzájemné vztahy mezi lidmi a prostředky při plnění určitých záměrů (Veber a kol., 2009). Stejný autor nabízí (Veber a kol., 2009, str. 118) definici organizování jako „cílevědomou činnost, jejímţ konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosaţení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace. Pro srovnání zde uvádíme definici třech českých autorů, kteří publikují společně. „Organizování znamená přidělování úkolů členům nebo útvarům organizace a koordinaci jejich činnosti, přidělování a distribuci zdrojů, které jsou nezbytné k úspěšnému vykonávání těchto úkolů. Organizování by mělo kaţdému členu organizace vyjasnit jeho místo v procesu řízení a osobní přínos k úspěšnému plnění úkolů.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, str. 7). Celá oblast organizování je velmi rozsáhlá, zahrnuje mnoho sloţek čítajících například dělbu kompetencí, rozpětí řízení, koordinaci, vymezení rozsahu odpovědnosti, vytváření různých typů organizačních struktur, řízení organizačních změn, optimalizaci pracovních míst produktivitu, měření přidané hodnoty atd. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005; Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Vzhledem k omezenému rozsahu této práce není moţné se uvedeným aspektům organizování podrobněji věnovat. Na toto téma existuje velmi obsáhlá odborná literatura, kterou doporučujeme případným zájemcům k hlubšímu prostudování. Z pohledu zadané bakalářské práce nás ale zajímá především schopnost manaţera delegovat pravomoc stejně jako jeho schopnost dokázat nést potřebnou míru svěřené odpovědnosti. Se schopností delegovat pravomoc a nést odpovědnost úzce souvisí oblast působnosti manaţera, tedy jeho reálné kompetence. Ty se pak mohou zcela zásadně lišit na různých stupních manaţerského řízení, ale také mohou zahrnovat rozdílnou agendu v komerční sféře, státní správě a neziskovém sektoru. Pro lepší pochopení problematiky si uvedené základní pojmy v oblasti organizování blíţe definujeme. „Pravomoc (authority) představuje právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení vyuţívat volnosti v rozhodování, popřípadě i přijímat závazky v souladu s obecným

17

právním řádem a v rozsahu daném zmocněním. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění vyuţívat i donucovacích prostředků. Odpovědnost (responsibility) lze nejobecněji vyjádřit jako povinnost za něco ručit, v případě manaţerů za plnění úloh příslušejících do náplně činnosti jimi řízených útvarů, stanovených cílů apod. Můţe být doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné nebo finanční prostředky, popřípadě můţe jít o odpovědnost právní, tj. ručení za následky vlastního jednání. Můţe se týkat pracovníka nebo i organizace jako celku. Delegování znamená přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu či útvar. Působnost, kompetence (competence) představuje okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uloţena oprávnění a povinnosti, tj. pravomoci a odpovědnosti.“ (Veber a kol., 2009, str. 119). Ke schopnosti delegování pravomoci, kterou pokládáme za jednu z klíčových manaţerských dovedností, bychom ještě rádi doplnili stanovisko zahraničních autorů, podle kterých „manaţeři rozhodují o tom, jak velkou pravomoc přidělit jednotlivým pracím a těm, kteří tyto práce provádějí. Pravomoc představuje právo jednotlivce učinit určitá rozhodnutí, aniţ si musí vyţádat souhlas od svého nadřízeného. Delegování pravomoci se týká výhradně rozhodování, nikoli práva provádět určité práce. Stupeň delegované pravomoci můţe být velmi vysoký, ale i velmi nízký. S kaţdou jednotlivou prací je spjata určitá konfigurace delegované pravomoci. Manaţeři musejí pečlivě zváţit, jak velkou pravomoc v souvislosti s pracemi delegovat. Relativně velký stupeň pravomoci vede k rozvoji profesionálních manaţerů. Silná decentralizace delegování pravomocí poskytuje manaţerům nejen moţnost činit důleţitá rozhodnutí, ale přispívá k rozvoji jejich schopností ve prospěch celé organizace. Pravomoc rozhodovat o širokém spektru záleţitostí umoţňuje rozvíjet manaţerské schopnosti řešit efektivně sloţité problémy a vytvářet u nich kvalifikační předpoklady pro povýšení. Vysoký stupeň delegování pravomocí vede i k vytváření konkurenčního prostředí mezi manaţery. Vysoká pravomoc motivuje manaţery k tomu, aby ukázali, jaké jsou jejich schopnosti při dosahování vytčených cílů. S rostoucí pravomocí roste i nezávislost manaţerů a moţnost, ţe se mohou podílet na řešení důleţitých problémů. Nezávislost manaţerů podporuje rozvoj jejich tvořivosti a přispívá ke schopnosti organizace pruţně reagovat na změny.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 264). Z výše řečeného vyplývá, ţe delegování pravomoci, které je nedílnou součástí procesu organizování, klade na manaţery vysoké a zcela specifické nároky. Dá se říci, ţe adekvátní schopnost delegovat je jedním z prubířských kamenů úspěšného manaţera a také jedním 18

z předpokladů, které ho pro tuto práci mohou dále kvalifikovat, neboť se vzrůstající mírou delegované pravomoci se zvyšují i nároky na něj. Zcela samostatnou oblastí, která prověřuje schopnosti a dovednosti (v tomto případě měkké i tvrdé zároveň) manaţera, je provádění a řízení změn organizačního uspořádání. To je vţdy spojeno s řadou problémů. Zmiňme zde v krátkosti alespoň jeden z nich. Je jím pruţnost či naopak její absence v myšlení manaţera, který plánovanou změnu zavádí. Jedná se tedy o určitou míru myšlenkové flexibility jak na straně manaţera tak i dalších, kterých se provádění organizačních změn přímo dotýká. To potvrzují i čeští autoři, kteří dokládají, ţe „přechod na procesně řízenou organizaci vyţaduje v prvé řadě změnu myšlení všech jejích členů. Rychlá násilná změna organizační struktury na procesní můţe vyústit jen ve změnu formální struktury, ale nedojde ke skutečné změně neformální struktury organizace. Stereotypy pracovníků včetně manaţerů jsou vedle nechutě přijmout s pravomocemi mnohem větší zodpovědnost největšími bariérami této organizační změny.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, str. 120).

1.7 Plánování „Plánování je výchozím bodem, který předchází výkon všech ostatních manaţerských činností. Obsahuje vymezení cílů a naznačení cest, jimiţ má být těchto cílů dosaţeno. Dosaţení cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních manaţerských funkcí – na vedení, koordinaci, organizování, komunikaci, kontrole.“ (Veber a kol., 2009, str. 51). Tento autor zde nabízí jako metaforu horolezectví, neboť dosaţení určitého cíle vyţaduje jeho správné určení s ohledem na fyzické schopnosti a technické zabezpečení a dále určení správné cesty k vrcholu. Ke správnému určení cíle a jeho dosaţení je také zapotřebí zohlednit disponibilní zdroje (finanční, personální, technické) a stanovení cest, tedy konkrétních aktivit, které k dosaţení vytčených cílů vedou. A citovaný autor pokračuje: „Je třeba mít na paměti, ţe bez jasných cílů se řízení (management) stává pouze nahodilým procesem. Od ţádného jednotlivce a od ţádné skupiny nelze očekávat vysokou výkonnost a efektivnost, jestliţe nebude stanoven jasný cíl. Cíl je konkretizovaná představa budoucího stavu, respektive výsledku, kterého má dosáhnout příslušný objekt, pro nějţ je plán sestavován. Při určování cílů je třeba mít na zřeteli poţadavky priorit, měřitelnosti a přiměřenosti. Řady cílů, zvláště pak koncepčních, je moţné dosáhnout prostřednictvím různých aktivit. Je na manaţerech, kteří zpracovávají plány, aby

19

zvolili správné (nejvýhodnější, efektivní) aktivity vedoucí ke konečným hodnotám cílů.“ (Veber a kol., 2009, str. 54, 55). Plánování také zahrnuje „volbu úkolů, určování jejich priorit a sestavení pořadí jejich realizace tak, aby bylo dosaţeno organizačních cílů. Podle organizační úrovně a řešených problémů mohou být plány strategické a operativní (které z nich vycházejí), nebo krátkodobé a dlouhodobé.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, str. 7). Specifickou oblastí procesu plánování je pak strategické plánování, které se zamýšlí nad celkovým posláním organizace a definuje její cíle. Správně vytvořený strategický plán citlivě reaguje na aktuální poţadavky trhu. Jinými slovy, přichází „ve správný čas s nabídkou správných produktů a sluţeb na prudce rostoucích trzích.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 229). Poţadavek správného stanovení cílů a zvolení optimálních prostředků (včetně zabezpečení potřebných zdrojů) k jeho dosaţení v daném čase velmi úzce souvisí se schopností strategického a koncepčního myšlení, které jsme si v této práci stanovili jako jeden z osobnostních poţadavků na manaţera. Dobrý manaţer musí být především dobrý stratég. Tato schopnost se pak týká především manaţerů na vrcholové úrovni řízení, do určité míry ji však potřebují i manaţeři na střední úrovni řízení. Tvorba dlouhodobých plánů pak přímo souvisí i se schopností tvořit a nést vize a prostřednictvím stanovených cílů a konkrétních opatření je postupně realizovat. V podmínkách neurčitosti současné globalizované společnosti je v této souvislosti na manaţery vyvíjet také tlak přinášet nová a inovativní řešení zaloţená na synergických propojeních. Na závěr této části kapitoly o metodách managementu popíšeme ještě k dokreslení tohoto důleţitého procesu samotný význam plánování (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006): -

Zvyšování efektivity - plánování je jedním z východisek úspěšné podnikatelské činnosti. Ty jsou pak o to více efektivní, o co lépe, jasněji a srozumitelněji jsou stanoveny cíle, zvoleny optimální varianty způsobu jejich dosaţení, zajištěny odpovídající zdroje, zadány úkoly a definována měřítka kontroly a kritéria hodnocení.

-

Snižování rizika - dobré plánování je i cestou sniţování rizika z neznámé budoucnosti. V průběhu plánování se směr budoucího chování organizace neustále zpřesňuje, coţ jí umoţňuje pruţně reagovat na nepředvídatelné změny v jejím vnitřním i vnějším prostředí. Plánování umoţňuje objektivněji určit rizika plánovaných činností a připravit se na jejich eliminaci, respektive omezení jejich negativního dopadu.

20

-

Úspěšné organizační změny - plánování zpravidla zahrnuje ţádoucí změny v organizaci. Jejich úspěšné dosaţení není moţné bez plánovitého postupu. Čím lepší představu o účincích budoucí organizační změny budou manaţeři mít, tím lépe se budou moci vyrovnat s jejími důsledky.

-

Integrace úsilí - dobré plánování můţe mít za následek dosahování lepšího efektu díky účinnému slaďování dílčích cílů a chování jednotlivých organizačních částí. Takovéto integrované plánování koordinuje činnosti dílčích organizačních jednotek jednotným plánem, případně souborem vzájemně sladěných a podmiňujících se plánů a přispívá tak k dosaţení celkových cílů organizace efektivněji neţ prostým „součtem“ dílčích činností (synergický efekt.

-

Rozvoj manažerů - plánování nutí manaţery, aby svá současná rozhodnutí vztahovali k budoucím výsledkům. Musí proto systematicky uvaţovat o současnosti i budoucnosti, analyzovat vývoj v okolním i vnitřním prostředí, přijímat permanentnost změn, hrát proaktivní roli ve smyslu ovlivňování budoucího vývoje, vyhledávat a řešit problémy. To všechno má pozitivní dopad na úroveň manaţerů i organizace.

-

Vývoj standardů výkonnosti - pomocí plánování jsou v podobě cílů, postupů a úkolů určovány racionální, objektivní standardy výkonnosti celé organizace, jejích dílčích jednotek, manaţerů na všech úrovních řízení i řadových pracovníků.

1.8 Kontrolování V odborné literatuře se lze setkat s pojmem „kontrolování“ či „kontrola“. Obecně se dá říci, ţe kdo řídí (realitu, zdroje, lidi, záměry), zároveň také kontroluje. Z toho důvodu je kontrolování pro manaţery velmi důleţité. Vyuţívají ho na všech úrovních řízení a slouţí jim jako určitá forma zpětné vazby, „jejímţ prostřednictvím mají získat objektivní představu o řízené realitě. Podstatou kontroly je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídicí záměry. Určuje, zda bylo dosaţeno shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným poţadavkům.“ (Veber a kol., 2009, str. 92). Kontrolování má zcela zásadní dopad na ovlivňování budoucích rozhodnutí. Z tohoto úhlu pohledu je pro manaţery poučením se z minulých výsledků a současných problémů, které umoţňuje lépe kontrolovat budoucnost (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). J. Veber, který patří mezi špičkové české odborníky v oblasti managementu, dále uvádí (Veber a kol., 2009, str. 116): „Smyslem kontroly je získat přesvědčení, ţe řízená realita se vyvíjí ţádoucím směrem a ţe bude dosaţeno určených záměrů. Ţádoucí směr vývoje řízené 21

reality je zpravidla dán v podobě plánovaných cílů, standardů, dokumentovaných postupů či obecnými pravidly chování a jednání. Výsledkem kontroly můţe být konstatování vyhovujícího stavu nebo přijetí korigujících opatření, důsledkem kontroly v případě neţádoucího vývoje můţe být přijetí nových rozhodnutí. Nejobecnější postupy kontroly spočívají v zjištění informací o faktickém stavu kontrolované reality, ve vyhodnocení daného stavu (s ohledem na předpokládaný, plánovaný, očekávaný či standardizovaný stav) a v přijetí případných nápravných opatření. Předmětem kontroly mohou být jevy a procesy uskutečněné (následná kontrola), probíhající (průběţná kontrola) nebo jevy budoucí (předběţná kontrola).“ Kontrolování je důleţitá funkce (metoda) managementu zahrnující „všechny aktivity, jejichţ pomocí manaţeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 326). Kontrolování je proces, který zahrnuje „sběr dat, vyhodnocování a srovnávání informací s plánovanými cíli, coţ umoţňuje napravovat chybné či nedostatečné plnění úkolů a určit, v čem lze aktivity členů organizace zlepšit.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, str. 7). Zahraniční autoři ve svém textu zmiňují tři základní typy kontroly. Jedná se o preventivní kontrolu, která je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů (lidských, materiálních, finančních) pouţívaných organizací. Dále průběţnou kontrolu, jejímţ cílem je zjistit, zda operace probíhají v souladu se stanovenými cíli. Ta se nejčastěji uplatňuje pomocí osobního pozorování a zjišťování, zda jsou práce prováděny stanoveným způsobem a zda přinášejí stanovené výsledky. A konečně jiţ zmíněnou kontrolu zpětnou vazbou, která je zaměřená na konečné výsledky (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). Kaţdý manaţer uplatňuje svůj vlastní styl řízení, který přímo odráţí jeho osobnostní kvality (zvládnutí měkkých dovedností) a zároveň také vychází z jeho odborných manaţerských kompetencí (zvládnutí tvrdých dovedností). Individuální styl řízení zahrnuje i potřebu kontrolování. Vhodným způsobem uplatněný styl řízení má pak u podřízených pracovníků vyvolat potřebu sebekontroly. Manaţer by měl v tomto sám jít příkladem. Na vedoucí pracovníky uplatňující kontrolu jsou proto kladeny přísné kvalifikační poţadavky týkající se jejich chování, odborných znalostí i technik prověřování (Veber a kol., 2009). Kontrolní činnost je činnost vysoce specializovaná a obvykle bývá kontrolovanou stranou vnímána negativně. K minimalizaci tohoto dojmu u svých podřízených musí manaţer zaujmout profesionální přístup, který se týká jak jeho vlastní osoby (soft skills), tak postupů (hard skills), kterých při výkonu kontrolní činnosti vykonává (Veber a kol., 2009).

22

1.9 Vedení Vedení se vţdy týká druhých lidí, v případě manaţera jeho přímých podřízených. Je procesem jejich „motivování a ovlivňování jejich aktivity. Manaţeři by měli motivovat pracovníky tak, aby vyvinuli nejvyšší moţné úsilí, a usměrňovat jejich přístup k plnění úkolů.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř). Manaţeři nebývají vţdy efektivními vedoucími. Na jedné straně stojí manaţeři, kteří postrádají znaky a dovednosti vůdce. Dále můţeme vymezit jako průsečík manaţerský tým, v němţ jsou manaţeři zároveň vůdci. A v neposlední řadě nalezneme vůdce, kteří jsou také v manaţerském týmu. Situaci nám moţná zpřehlední tato uţší definice vedení: „Vedení je součástí řízení, ale nikoliv celým řízením. Vedení je schopností přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snaţili dosáhnout stanovených cílů. Je to lidský faktor, co dává skupinu dohromady a motivuje ji v orientaci na cíl. Manaţerské aktivity jako např. plánování, organizování a rozhodování jsou věci bez ţivota do té doby, dokud vedoucí neotevře u lidí stavidla motivace a nevede je ke splnění cílů.“ (Davis in Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 459). Z uvedené definice je patrný výrazný rys vedení, kterým je schopnost jedince ovlivňovat jiné. Vedení vţdy do určité míry souvisí s pojmy, jako jsou „vliv“ a „moc“. Při definování vlivu ve smyslu moci – kontroly, kterou určitá osoba má a můţe vykonávat nad jinými, se často uvádí pět opěrných pilířů této moci (Raven, 1960 in Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005): 1. Donucovací moc - tato forma moci je zaloţena na strachu. Podřízený ví, ţe kdyţ nevyhoví přání nadřízeného, bude to mít za následek trest. Donucovací moc je zaloţena na tom, ţe si jedinci uvědomují, ţe trest je důsledkem nesouhlasu s činy, názory nebo pokyny nadřízeného. 2. Odměňovací moc - je přesným opakem donucovací moci. Podřízení vědí, ţe vyhoví-li přáním nadřízeného, bude následovat odměna. Můţe mít peněţní nebo nepeněţní formu. 3. Zákonná moc (legitimita) - vyplývá z postavení nadřízeného v podnikové hierarchii. Například vedoucí oddělení má více zákonné moci neţ mistr. 4. Odborná moc - jedinec s touto formou moci je člověkem se zkušenostmi, zvláštními dovednostmi nebo znalostmi. Tím, ţe má jeden nebo více těchto znaků, mu získává respekt a ochotu jeho kolegů nebo podřízených. V některých případech jsou lidé s odbornou mocí zařazeni do manaţerských funkcí a očekává se od nich, ţe dobře povedou své spolupracovníky.

23

5. Přiřknutá moc - je zaloţena na tom, ţe vedené osoby se ztotoţňují s vůdcem. Jedinci se chtějí ztotoţnit s mocnou osobou. Poskytnou nebo přiřknou tudíţ této osobě moc, protoţe je nějakým způsobem přitahuje nebo protoţe se o ní domnívají, ţe má ţádoucí schopnosti. V odborné literatuře, především zahraniční provenience, se objevuje celá řada teorií vedení. Z pohledu naší bakalářské práce jsou zajímavé pro srovnání především teorie vedení zaloţené na rysech vedoucího a teorie vedení zaloţené na osobních kvalitách a způsobu chování. Z dosud známé literatury na dané téma a výsledků provedených výzkumů o podstatných rysech vedoucích lze usoudit, ţe mezi jejich ţádoucí charakteristiky patří (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005): - Dynamičnost - ochota převzít iniciativu, energičnost, snaha o dosaţení cíle. - Motivace - vyvinutá potřeba vést a ovlivňovat ostatní. - Integrita - čestnost a pravdomluvnost v jednání s ostatními. - Sebedůvěra - rozhodnost, asertivita a jistota. - Inteligence - verbální a numerické schopnosti, schopnost zpracovávat a pouţívat sloţité informace. - Znalosti - solidní znalost práce, organizace a odvětví. Z dnešního pohledu je však jiţ výše uvedená teorie zastaralá, coţ dokládají i zahraniční autoři, podle nichţ „se z dnešního pohledu nejeví teorie zaloţené na vrozených rysech jako opodstatněné. Časem se objevily jiné teorie a jiní autoři nabízející nejrůznější vysvětlení problematiky vedení lidí. Jedná se především o teorie vedení zaloţené na osobních kvalitách a způsobu chování (tzv. P-B teorie), které v podstatě předkládají podobné pojetí lišící se pouze v pouţitých termínech. Tyto teorie se zaměřují na to, co vedoucí při výkonu své manaţerské práce dělá. Ţádná z nich však není všeobecně akceptována.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 469). Dále je známo, ţe efektivitu vedení můţe ovlivňovat celá řada faktorů. Donnelly, Gibson a Ivancevich (2005) zmiňují: přesnost vnímání vedoucího, vzdělání, zkušenosti a osobnost vedoucího, vzdělání, zkušenosti a osobnost podřízených, očekávání a styl nadřízeného, pochopení a znalost úkolu, očekávání kolegů. Tyto faktory se navzájem integrálně ovlivňují. Významný je také postoj vedoucího, především pak postoje a názory manaţerů týkající se přirozenosti či podstaty lidí, které výrazně ovlivňují chování manaţerů. Manaţeři, kteří vidí své podřízené jako lenochy, neochotné spolupracovat a mající špatné pracovní návyky, s nimi 24

podle toho jednají. Obdobně manaţeři, kteří vidí své zaměstnance jako pilné a kooperativní lidi s pozitivními pracovními návyky, s nimi jednají tomu odpovídajícím způsobem. Autor nazval tuto vazbu v chování sebenaplňujícím se proroctvím a vymezil chování „manaţerů teorie X“ a „manaţerů teorie Y“ (McGregor, 1960 in Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). Pro úplnost zmíním v závěru této části kapitoly ještě klasickou teorii vedení, která uvádí tři hlavní styly (Kreitner, Kinicki, 1989 in Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006): -

Autoritativní styl - moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího. Vedoucí přiděluje lidem přesně definované úkoly. Komunikace je jednosměrná shora dolů. Výhodou je dosaţení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, nevýhodou je však potlačení individuální motivace a iniciativy.

-

Demokratický styl - vedoucí deleguje značnou část své autority, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je dvousměrná. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se podílejí na rozhodování, nevýhodou značná časová ztráta.

-

Styl laissez-faire - vedoucí ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převáţně horizontální (mezi jednotlivými členy skupiny). Výhodou zde je, ţe si pracovníci mohou dělat věci podle svého, aniţ by jim do toho vedoucí zasahoval, nevýhodou však můţe být bezcílné tápání tehdy, kdyţ je nějakého vedoucího potřeba.

Neexistuje jediný správný způsob vedení lidí. To, který ze stylů vedení konkrétní manaţer nakonec zvolí, je jedinečným odrazem jeho osobních kvalit, míry zvládnutí manaţerských dovedností a technik, ale také jeho předchozích úspěchů či neúspěchů a zkušeností s řízením. Vedení druhých lidí však moţná úplně nejtěsněji souvisí se zvládnutím měkkých dovedností, které klade zvláštní nároky na osobní kvality manaţera a které tím zároveň prověřuje.

2 Požadavky pro výkon profese manažera 2.1 Manažerské schopnosti Nejprve je potřeba vyjasnit si odbornou terminologii. V odborné literatuře se pojmosloví vztahující se k manaţerským kompetencím velice různí, coţ není nijak překvapivé. Jednotliví 25

autoři zde hovoří o „schopnostech“, „dovednostech“ či „odborných znalostech“ nebo celkově jen o „kompetencích manaţera“. Podle I. Folwarczné (2010) schopnost manaţera představuje především jeho způsobilost vykonávat určitou funkci nebo soubor funkcí a dosahovat přitom poţadovanou úroveň výkonu. Manaţerské kompetence dělí autorka do několika vzájemně propojených kategorií: -

Znalosti - jedná se o informace o ekonomickém, podnikatelském a manaţerském prostředí, technologiích, struktuře, podnikové kultuře organizace, manaţerských koncepcích a metodách;

-

Povahové rysy - míní se jimi charakteristické způsoby, kterými osobnost reaguje na stejné skupiny podnětů. Jedná se o vzorce myšlení, jejichţ výsledkem je charakteristický způsob chování osobnosti v různých situacích. Patří sem např. iniciativa, pruţnost, adaptabilita, sebedůvěra či trpělivost. Přičemţ není moţné vypracovat univerzální model ideální osobnosti a prokázat, ţe osobnost, která splňuje jeho poţadavky, dosáhne ve vedoucí funkce zaručeného úspěchu;

-

Postoje - jsou projevem cítění a zaujímání kladných a záporných stanovisek k různým otázkám světa. Odráţejí hodnoty, které konkrétní osoba uznává. Hodnoty představují preference člověka, projevují se volbou mezi konkurujícími si zájmy. Často bývají postaveny na iracionálních základech a mají emocionální podtext. Postoje z nich vyplývající jsou formovány zkušenostmi nabytými v průběhu ţivota;

-

Dovednosti - jsou schopnosti jedince vykonávat určité činnosti, aplikovat znalosti, osobní předpoklady a postoje v pracovním prostředí. Patří sem např. dovednosti odborně-technické, organizační, analytické a koncepční;

-

Zkušenosti - představují znalosti, dovednosti a postoje získané dosavadní praxí. Často slyšíme tvrzení, ţe kvalifikace manaţera se zvyšuje úměrně délce jeho praxe. To však není pravda. Praktické výsledky závisí jednak na příleţitostech se něčemu naučit a jednak na schopnosti a snaze jedince učit se a rozvíjet na základě zkušeností získaných v praxi.

Ve shodě s I. Folwarcznou (2010) lze manaţerské schopnosti dále dělit do dvou velkých skupin: -

odborné schopnosti (hard skills) - představují je odborné znalosti, dovednosti, nadání a postoje týkající se ekonomických, technologických, strukturálních a procesních aspektů práce manaţera; 26

-

schopnosti ve vztahu k jednání s lidmi (soft skills) - zahrnují mezilidské vztahy, práci s lidmi, komunikaci a jednání manaţera ve vztahu k jednotlivcům i skupinám v organizaci i mimo ni. Pro úspěšného manaţera je právě oblast mezilidských vztahů, označovaná jako měkká stránka managementu, povaţovaná za klíčovou, protoţe mistrovství v této oblasti je předpokladem zvládnutí jeho vůdcovské role.

Setkáváme se tak s pojmem kompetence, kterou Jaromír Řezáč (2009) rovněţ ztotoţňuje s pojmem „způsobilost“, tj. schopností být způsobilý k vykonání určité aktivity. J. Řezáč dále rozlišuje čtyři sloţky kompetence (2009), z nichţ první dvě bychom mohli zařadit mezi „hardskills“ a další dvě mezi „softskills“: -

Odborná kompetence se projevuje ve všech organizačních, procesních, úkolových znalostech a dovednostech. Patří k ní například znalost pracovních postupů, strojů a zařízení, procesů a moţností jednání uvnitř organizace. Projevuje se ve schopnosti identifikovat, analyzovat a řešit problémy, navrhovat a v praxi uplatňovat fungující řešení.

-

Metodická kompetence je schopnost osvojovat si pruţně a efektivně nové znalosti a nové pracovní metody. Je to umění strukturovat sloţité odborné znalosti, postupovat s orientací na cíle, rozlišovat priority a soustředit se na dosaţení cílových výsledků.

-

Sociální kompetence nachází svůj výraz ve schopnosti navazovat konstruktivní vztahy, dlouhodobě je udrţovat v zájmu uskutečňování společných záměrů a cílů. Znakem sociální kompetence je například aktivní naslouchání, otevřené vyjadřování vlastních pocitů, respektování odlišných názorů, tolerance.

-

Osobní kompetence, ke které patří sebereflexe, schopnost hodnotit z nadhledu sám sebe a své jednání v určitých situacích, pozitivní přístup ke změnám, osobní iniciativa, připravenost brát na sebe osobní odpovědnost.

„V manaţerské praxi můţeme konstatovat, ţe kompetence (způsobilost) je funkcí několika proměnných, zejména odbornosti, manaţerských znalostí a dovedností, profilu osobnosti manaţera, schopnosti vůdcovství (leadership) a manaţerských rolí.“ (Řezáč, 2009, str. 360). Aby byl uvedený výčet úplný, doplníme jej ještě o rozdělení manaţerských dovedností (Řezáč, 2009): -

Dovednosti koncepční – schopnost koordinovat a integrovat všechny cíle a aktivity firmy; jde o schopnost celostního pohledu na podnik včetně vzájemných vazeb 27

jednotlivých částí a předvídání, jak změny jednotlivých částí ovlivní podnik jako celek. -

Dovednosti lidské (sociální) – schopnost pochopení potřeb a zájmů spolupracovníků a skupin, jejich motivace a kooperace s nimi.

-

Dovednosti technické – schopnost pouţívat postupy, metody, techniky a znalosti specializovaných útvarů (týmů).

J. Veber (2009) píše rovněţ o základních kompetencích manaţera, díky kterým má způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti. Podle něj se tradiční hodnocení způsobilosti pracovníků zakládá na předpokladech, které pracovník k výkonu činnosti či funkce má. Hodnotí se tedy míra a úroveň obecných předpokladů. V moderním pojetí této způsobilosti se však zorný úhel hodnocení přesouvá směrem ke konkrétnímu výstupu, tj. hodnotí se faktická připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy v jeho pracovním zařazení. Hodnotí se tedy to, jak je manaţer připraven vykonávat svou práci, namísto pouhého hodnocení, jaké by měl mít osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti. Podobným způsobem tuto myšlenku vyjadřuje I. Folwarczná (2010), kdyţ uvádí, ţe nejčastěji je výkon manaţera hodnocen v souladu s výkonem podniku či dílčí organizační jednotky nebo týmu, za které je manaţer zodpovědný. To znamená, ţe osobní výkonnost manaţera a jeho efektivnost se vţdy posuzuje v kontextu organizace a jejích cílů. Je tedy moţné říci, ţe výsledné rozhodnutí vrcholového managementu či vlastníků o tom, zda kvalifikace manaţera splnila jejich očekávání v kontextu cílů organizace, je vţdy subjektivní. Na tomto místě se vrátíme ke klasifikaci těchto poţadavků, jak je uvedena v odborné literatuře. Přední český odborník v oblasti managementu Jaromír Veber (2009) strukturuje hodnocení poţadavků na manaţera do třech dílčích dimenzí. Míní tím odborné znalosti, praktické dovednosti a sociální zralost. Odborné znalosti jsou získávány především vzděláváním, které můţe mít řadu podob. Díky současné akceleraci změn, ke kterým dochází jak vně či uvnitř organizace, nelze vystačit se sumou znalostí, které byly získány během školní výuky, ale je nutné tyto znalosti průběţně rozšiřovat a doplňovat. Autor zde zdůrazňuje význam sebevzdělávání a seberozvoje, který se vyznačuje ochotou zapojit se do vzdělávacích programů, vyhledáváním a vstřebáváním nových poznatků. To je podle něj významných znak soudobých manaţerů. A dále dodává, ţe manaţer vedle koordinačních dovedností a odborných znalostí své profese měl disponovat ještě dobrou orientací v dalších disciplínách. Měl by mít dobrý přehled a všeobecné znalosti, 28

zároveň by měl sledovat novinky a vývoj v oboru, ve kterém působí. Dobrou zprávou je, ţe manaţerským se lze naučit a měly by se neustále rozvíjet (Veber a kol., 2009). Praktické dovednosti (skills) se dají získat praxí a tréninkem. V případě manaţerů souvisí praktické dovednosti se zvládnutím správných řídících technik. Jedná se např. o rozhodování, plánování, delegování a kontrolování. Existuje obrovské mnoţství efektivních manaţerských technik, o kterých se dá říci, ţe se vztahují k tzv. měkkým manaţerským dovednostem. Manaţer velmi často vystupuje v roli komunikující osoby, coţ můţe zahrnovat např. vedení rozhovoru, vedení porad a jeho jedinečný osobní projev, a dále pouţívá vědomě metody a techniky slouţící k ovlivňování pracovníků (přesvědčování, uplatnění vlivu, autority, aktivizace pracovníků, práce v týmech, kreativita). Tyto interpersonální a komunikační dovednosti patří k prioritám, manaţer však musí ovládat i technické dovednosti, které souvisejí s jeho specializací. Sociální zralost se pak týká především mravních kvalit člověka. V případě manaţera se jedná o jeho charakterové vlastnosti. Klademe si otázku „jaký je manaţer jako člověk“. Jedním z typických rysů jsou osobností vlastnosti, které ukazují vztah manaţera k sobě samému, k druhým lidem a ke světu. Neméně důleţitým rysem je pak jeho činorodost, coţ je rys prezentovaný navenek vztahem k práci, k vyhledávání a zavádění nových poznatků a proaktivním jednáním. Má-li manaţer podávat dobré výkony, musí disponovat „ostrými“ nástroji, kterými jsou především jím zvládnuté manaţerské metody, techniky, praktiky a postupy řízení (Veber a kol., 2009). Obecně je tedy manaţerským schopnostem a dovednostem přikládán nejen v odborné literatuře ale především v manaţerské praxi velký význam. Manaţer je buď má anebo nemá, coţ je velmi dobře rozpoznatelné a doloţitelné podle míry jeho výkonnosti a uţitečnosti pro organizaci. Slovy dalších autorů (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005) bez ohledu na to jakou pozici zastává v organizační struktuře, musí mít manaţer určité, obecně pouţitelné manaţerské dovednosti. Velikost podílu těchto dovedností však také závisí na tom, na kterém stupni managementu se manaţer nachází. Manaţerské schopnosti mohou být dále definovány jako schopnost vykonávat činnosti v pracovní oblasti na výkonnostních úrovních, které jsou v zaměstnání předpokládány. Schopnosti potřebné pro niţší a střední úroveň řízení jsou pak řízení operací, řízení financí, řízení lidí a řízení informací (Folwarczná, 2010). Další čeští autoři (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) povaţují znalosti, dovednosti a zkušenosti za získané. Lidé je získávají v průběhu ţivota učením, ať uţ jde o systematické 29

studium, výcvik nebo proţité události. Na tomto místě objasníme pro větší srozumitelnost rozdíl ve výše zmíněných pojmech. Znalosti lze dle těchto autorů získat studiem. Jsou to informace, které se učíme z literatury, přednášek či vyprávění. Mohou se týkat nejrůznějších témat od teoretické matematiky a filozofie aţ po projektování staveb nebo moderní metody financování. V organizacích jsou však důleţité i dovednosti, které lze získat výcvikem, jako je např. vyjednávání, efektivní naslouchání a komunikace, delegování, time-management, vedení porad a další. Uvedeným dovednostem se pracovníci učí jednak praxí, jednak specializovaným výcvikem. Ani dovednost získaná výcvikem však zpravidla nestačí. Zejména v oblasti řízení, obchodu a vedení lidí jsou důleţité také praktické zkušenosti. Z. Pitra (2008) mluví v této souvislosti o různých formách celoţivotního vzdělávání manaţerů.

2.2 Aktuální požadavky dle vybraných zdrojů V podkapitole stručně zmapujeme některé aktuální poţadavky na manaţera na současném pracovním trhu. Poslouţí nám k tomu tři nejznámější webové portály zveřejňující stále aktualizované pracovní nabídky a čtyři vybrané personální agentury. V případě webových portálů zaměřených na pracovní inzerce půjde konkrétně o www.jobs.cz, www.monster.cz, www.jobrapido.cz. Z personálních agentur jsme pro potřeby této práce vybrali tyto zástupce: Advantage Consulting, s.r.o., Grafton Recruitment, s.r.o., Adecco, spol. s.r.o. a společnost Persona Grata, v.o.s. Zajímají nás konkrétní poţadavky na manaţera pro střední úroveň řízení ve zde inzerovaných pracovních nabídkách, z nichţ pro základní přehled v dané problematice vybíráme celkem sedm. Na webovém portále www.jobs.cz jsou například pro pracovní pozici „Ředitel/ka střediska Diakonie ČCE“ kladeny na kandidáta tyto poţadavky: -

ukončené VŠ vzdělání, ve výjimečných případech ukončené VOŠ s alespoň tříletou praxí nebo SŠ s alespoň pětiletou praxí (v oboru sociální práce nebo v příbuzných oborech výhodou)

-

schopnost řídit tým realizující různé sociální sluţby a programy

-

zkušenost s vedením týmu (minimálně 3 roky)

-

znalost finančního řízení projektů

-

znalost základů personalistiky

-

ochotu podílet se na rozvoji kvality sluţeb a dále se vzdělávat

-

respekt k hodnotám zřizovatele

-

znalost církevního prostředí výhodou 30

-

bezúhonnost a zdravotní způsobilost

-

znalost světového jazyka výhodou

Na webovém portálu www.monster.cz jsou uvedeny pro pozici „Obchodní manaţer TELCO“ následující poţadavky: -

SŠ/VŠ vzdělání v technickém směru, ideálně se zaměřením na telekomunikace

-

předchozí praxe z oblasti obchodu v oblasti TELCO min. 5 let

-

výborná technická orientace v oblasti TELCO technologií v operátorském prostředí a související infrastruktury (výstavba mobilní a fixní sítě)

-

výborná úroveň obchodních dovedností

-

komunikativnost, reprezentativní vystupování, přátelský přístup, schopnost týmové práce

-

pečlivost a dotahování jednotlivých obchodních případů

-

výborná znalost zákaznického prostředí TELCO s ohledem na obchodní úspěch – zákaznické projekty v kombinaci s IT řešením, znalost konkurence a cenových podmínek

-

flexibilitu

-

AJ na dobré komunikativní úrovni

-

řidičský průkaz skupiny „B“, aktivní řidič/ka

Webový portál www.jobrapido.cz společně s www.monster.cz přichází s výčtem následujících poţadavků pro inzercipracovní pozice „Technicko-obchodní manaţer s regionálním zastoupením“: -

SŠ/VŠ technické vzdělání, prioritně z oboru plasty (plastikářský průmysl), příp. strojař

-

upřednostňujeme prokazatelné zkušenosti a praxi v oblasti plastikářského průmyslu (inţenýr technolog/ technolog výroby/ konstruktér strojů, přístrojů a zařízení v plastikovém průmyslu, vedoucí provozu, vedoucí nástrojárny v plastikovém průmyslu)

-

praxe v obchodu

-

znalost AJ nebo NJ výhodou

-

znalost práce na PC (běţný balík MS Office, Internet)

-

prezentační schopnosti, tah na branku

-

komunikativnost, důvěryhodnost

-

kultivované a seriózní vystupování 31

-

ochota učit se a pracovat na osobním rozvoji

-

ochota cestovat

-

ŘP skupiny „B“

Personální agentura Advantage Consulting, s.r.o. (zastoupení pro Ústecký kraj) zveřejnila ve své inzerci poţadavky na uchazeče o pracovní pozici „Mistr: -

SŠ vzdělání

-

prokazatelná praxe na obdobné pozici

-

zkušenost s vedením podřízených

-

orientace v oblasti skladování zboţí nebo ve výrobním prostředí

-

znalost AJ výhodou

-

přirozená autorita, odolnost, organizační a komunikační dovednosti

-

orientace na cíl, schopnost umět si stanovit priority, flexibilita

Personální agentura Grafton Recruitment, s.r.o. uvádí pro zájemce o pracovní pozici „HR manaţer“ výčet těchto poţadavků: -

VŠ vzdělání

-

zkušenost na seniorní HR pozici min. 3 roky

-

znalost HR proces

-

znalost Zákoníku práce

-

podmínkou je výborná AJ, japonština velkou výhodou

-

časová flexibilita

-

ochota dojíţdět

Jiná personální agentura Adecco, spol. s.r.o, která má rovněţ své zastoupení v Ústeckém kraji, inzeruje pro pracovní pozici „Vedoucí prodejního týmu“ následující poţadavky na uchazeče: -

SŠ/VŠ vzdělání nejlépe ekonomického směru

-

praxe v oblasti obchodu min. 3 roky

-

orientace na zákazníka, přirozená schopnost vytvářet a budovat vztahy

-

zkušenost z energetiky výhodou

-

schopnost vést a motivovat tým

-

mít vlastní tým nebo jeho část velkou výhodou

-

spolehlivost, zodpovědnost, profesionální vystupování, časová flexibilita 32

-

dynamický a týmový hráč, ochota cestovat

-

pokročilá znalost práce na PC

-

řidičský průkaz skupiny „B“

Poslední námi vybraná personální agentura Persona Grata, v.o.s. s pobočkami v Praze, v Litoměřicích a v Mostě inzeruje pracovní pozici „Manaţer trhu práce v projektu ESF“ s těmito poţadavky: -

SŠ/VŠ vzdělání

-

Znalost práce na PC (Word, Excel, Internet)

-

praxe s realizací projektů v rámci ESF výhodou

-

odpovědnost a samostatnost

-

odolnost na zátěţové situace

-

vstřícnost

-

komunikativnost

-

schopnost organizovat a plánovat harmonogram pracovního dne

-

ochota cestovat

3 Dovednosti manažera 3.1 Měkké dovednosti Měkkými dovednostmi jsou zde míněny především jiţ zmíněné osobní vlastnosti a to, co J. Veber (2009) označuje termínem „sociální zralost“, jak jiţ bylo v této kapitole výše řečeno. J. Veber (2009) uvádí jako příklad pozitivních osobních vlastností následující: bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost, čestnost, zásadovost, důslednost, zdvořilost, ohleduplnost a přesnost. Jako příklad vlastností reprezentujících pracovní aktivitu manaţera lze uvést rozhodnost, svědomitost, iniciativnost, cílevědomost, vytrvalost, samostatnost a odpovědnost. Od manaţerů se očekává, ţe budou vůdčími osobnostmi s takovými vlastnostmi, jako je sebejistota, přesvědčivost, důvěryhodnost, přitaţlivost, iniciativní a proaktivní jednání. Jiní autoři zde hovoří o tzv. „lidských dovednostech“. Pokud má manaţer vést podřízené pracovníky, musí být především schopen s nimi efektivně komunikovat a účinně je motivovat (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). Tyto dovednosti jsou nejdůleţitější především pro provozní manaţery, kteří musejí své podřízené pracovníky motivovat a kontrolovat, 33

poskytovat jim potřebné informace a řešit interpersonální a pracovní problémy. Vysoký stupeň lidských dovedností vyţaduje např. také vyučování a koučování. Kategorie měkkých dovedností tedy zahrnuje především osobní vlastnosti. Vlastnosti osobnosti vyjadřují relativně stálý způsob chování jednotlivce, coţ znamená, ţe člověk s určitou vlastností jedná v podobných situacích standardním způsobem (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Avšak chování lidí nelze předvídat pouze na základě jejich osobních vlastností. Značný vliv má také situace, ve které jednají. Naše chování je ovlivněno na jedné straně vlastnostmi osobnosti, na druhé situací (Robertson, Callina, 1998 in Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, str. 47). Kategorizace „soft skills“ se podle různých autorů v odborné literatuře zásadně liší. Lze téměř konstatovat, ţe co autor, to jiná klasifikace. Jednou z moţností je jejich rozdělení Ivanou Folwarcznou (2010), která uvádí např. zaměření na výkon, aktivní přístup, snahu o uplatnění vlivu, spontánnost, rozvoj ostatních, sebepoznání, loajalitu, houţevnatost a přizpůsobivost, snahu o nezávislý pohled, pozitivní myšlení, řízení procesů ve skupině, vyuţívání společenského vlivu, strategický pohled, koncepčnost, logické myšlení, umění ústního projevu a pouţití technik ovlivňování druhých. Jen pro úplnost dodávám, ţe pojem „měkké dovednosti“ v této bakalářské práci zahrnuje osobnostní předpoklady, lidské dovednosti, osobní vlastnosti a charakteristiky včetně kouzla osobnosti a specifických osobnostních „zvláštností“, které významnou měrou ovlivňuje chování a jednání manaţera. Někdy se v odborné literatuře hovoří také o „sociálních dovednostech zahrnujících schopnost jednat s lidmi, řešit konflikty a motivovat pracovníky“ (Veber a kol., 2009, str. 178). V.

Khelerová

(2010)

uvádí

jako

měkké

dovednosti

organizační

schopnosti,

komunikativnost, prezentační dovednosti, styl vyjednávání, umění přesvědčit a argumentovat, řešení konfliktů, stresovou odolnost, schopnost práce v týmu a loajalitu k firmě.

3.2 Charakteristika vybraných měkkých dovedností V podkapitole se budeme věnovat stručné charakteristice vybraných měkkých dovedností (osobnostních předpokladů), které nám bude dále slouţit při sestavení dotazníku pro realizaci výzkumu v praktické části. Jedná se celkem o dvacet jedna osobnostních předpokladů (měkkých dovedností), které jsou takto sestavené na základě různé klasifikace uváděné v odborné literatuře. Konkrétně se jedná o tyto: komunikační dovednosti, flexibilita, osobní angaţovanost, samostatnost, spolehlivost, vysoké pracovní nasazení, příjemné a reprezentativní vystupování, vysoký morální kredit (charakter), schopnost prosazovat a řídit změny, leadership (vedení 34

lidí), schopnost týmové spolupráce, schopnost řešit konflikty, organizační dovednosti, timemanagement, odolnost vůči stresu a zátěţi, přirozená autorita (charizma), zásadovost a férový přístup, orientace na výkon, kreativita, koncepční a strategické myšlení a inovativní přístup k řešení problémů, proaktivita, integrita. Nyní se budeme krátce věnovat stručnému popisu těchto vybraných měkkých dovedností. Time-management bývá také označován jako řízení času. Čas je podle Jaromíra Vebera (2009, str. 272) „specifická veličina, je zdarma, nedá se prodat ani koupit či pronajímat, zastavit ani akumulovat. Neustále plyne, spotřebovává se a je pouze otázkou, jaké je jeho vyuţití. Kaţdý manaţer má denně k dispozici stejný objem času, kaţdý však tohoto času vyuţívá jinak“. Východiskem řízení času je stanovit si náročné, avšak realistické cíle manaţerské činnosti, předností je přitom orientace na cíl, nikoli na činnost. Při určování prioritních úkolů, které má manaţer zařadit do náplně své činnosti, se můţe opřít o tzv. Paretův princip (80/20) a přihlédnout k významnosti úloh. Toto kritérium však obvykle nestačí a je třeba uţít ještě dalšího třídicího znaku, kterým je naléhavost úkolu. Schopný manaţer by měl vţdy vědět, jak účelně vynakládat svůj čas. „Time-management je souhrn poznatků o plánování, uspořádání času. Jeho konkrétním nástrojem je plánovací systém, time manager nebo PDA – Personal Digital Assistant.“ (Pacovský, 2006, str. 19). Zmíněný autor (2009) uvádí v této souvislosti také tzv. kompresi času, která je charakteristickým znakem řízení času IV. generace ve 21. století. Dalším vybraným osobnostním předpokladem, který by měl manaţer rozhodně mít, je jeho přirozená autorita čili charizma. J. Veber (2009) tímto pojmem míní schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního mandátu pouze na základě vlivu své osobnosti. Jinak řečeno, se jedná o dobře známé kouzlo osobnosti manaţera, které zahrnuje určitý šarm a soubor osobních a vlastností uznávaných okolím, na jejichţ základě se manaţer můţe stát vůdcem ovlivňujícím svým chováním podřízené, kteří pak ochotně přijímají jeho myšlenky, nápady, názory a stanoviska. Charismatičtí manaţeři jsou také obvykle emocionálnější, jsou vnímány jako přesvědčivé osobnosti (Veber a kol., 2009, str. 257). To, ţe je charizma pro manaţera a potaţmo pro lidi, které vede, dokládá i Zbyněk Pitra (2008, str. 52), kdyţ uvádí, ţe charismatický vedoucí představuje pro své podřízené psychickou oporu a současně je pro ně i vzorem ţádoucího chování. Charismatická osoba, která svým vystupováním, „fluidem“ a zanícením dovede zapálit podřízené pro věc, získat jejich důvěru, respekt, uznání, a která představuje vzor pro následování, se označuje jako vůdčí osobnost (leader). V odborné literatuře se můţeme setkat s těmito pojmy: vůdcovství, tvůrčí vedení spolupracovníků, charismatické nebo lídrovské 35

vedení. Zcela samostatným pojem a kategorii představuje tzv. inspirativní leadership. Vůdce je také často přirovnáván k dirigentovi – kvalita orchestru závisí v maximální míře na dobrém dirigentském vedení. Odhaduje se, ţe 80% lídrů vděčí za svůj růst zkušenostem a pouze 20% školení a studiu. Lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojit jejich osobní cíle. Efektivní manaţer v současnosti svou moc neodvozuje od svého formálního postavení v organizaci, ale od osobního vlivu. Ten je především určován jeho osobnostní úrovní danou jiţ popsaným charismatem a dále jeho odbornou úrovní zahrnující znalosti, zkušenosti a dovednosti, které jsou uţitečné pro okruh jím řízených skutečností v organizaci a dotýkají se i jím řízených pracovníků. Ve shodě s odbornou literaturou je moţné konstatovat, ţe koncepční dovednosti stojí na pomezí mezi měkkými (osobními, lidskými) a tvrdými (odbornými, technickými) dovednostmi. Podle jiţ citovaných zahraničních autorů (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 75) znamenají „schopnost vidět firmu jako systém, který je třeba usměrňovat tak, aby byly dosahovány jeho strategické cíle“. Do této kategorie tedy patří schopnost koncepčního myšlení a schopnost strategického plánování. Význam koncepčních dovedností roste s úrovní managementu. Největšího významu nabývají tyto dovednosti na nejvyšší úrovni managementu, kde rozhodování vrcholových manaţerů má často dlouhodobé důsledky a ovlivňuje výkonnost celé organizace (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti, vyţaduje tvůrčí přístupy a osvojení si principů strategického řízení, jako jsou myšlení ve variantách, syntéza exaktního a intuitivního

myšlení,

respektování

celosvětových

souvislostí,

permanentnost,

interdisciplinární myšlení, tvůrčí přístupy a orientace na špičkové výsledky, koncentrace a agregace a vědomí práce s rizikem (Veber a kol., 2009). Ke koncepčním dovednostem patří také např. stanovení podnikatelských cílů, identifikace a řešení problémů, metody a techniky rozhodování včetně rozhodování v podmínkách neurčitosti, práce s informace a aplikacemi informačních technologií, vyuţívání výsledků vědeckotechnického rozvoje, marketingové přístupy a techniky, výchova a vzdělávání pracovníků, sebehodnocení a plánování osobního rozvoje (Pitra, 2008). Jak je dobře patrné z výše uvedené citace, se schopností koncepčního a strategického myšlení velmi úzce souvisí také kreativita a orientace na výkon. Tvůrčí (kreativní) myšlení je charakteristické tím, ţe hledá odlišnosti, zkoumá i to nejméně pravděpodobné, přináší nové nápady, nové přístupy k řešení problémů, nové pohledy na věci, je nespojité a divergentní – úmyslně odbíhá od logických návazností (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006).

36

Manaţer by měl být schopen i pružného, flexibilního rozhodování a jednání. J. Veber (2009) uţívá pojmy jako připravenost a adaptabilita na změny, inovace a proinovační prostředí. Tyto pojmy se vztahují k období nestability a turbulentního prostředí, politického i společenského. Jsou pro ně typické časté a nepředvídatelné změny, kterým se musí manaţer přizpůsobit a reagovat na ně mnohdy zcela novým způsobem. Vyţaduje to jeho schopnost nacházet inovativní řešení problémů. Ačkoli pro některé manaţery uvedená situace znamená konec pohodlného, poklidného ţivota, pro jiné, kteří se dokáţí rychle orientovat a okamţitě reagovat, můţe znamenat velkou příleţitost. Velmi důleţité jsou také komunikační dovednosti manaţera, přičemţ platí, „ţe lidské, ne elektronické vazby, se ukazují být základem efektivní komunikace“ (Veber a kol., 2009, str. 194). Chceme-li tedy s někým komunikovat, musíme ho pro komunikaci získat. Jedná se o poměrně obsáhlý pojem zahrnující sloţky verbální a neverbální komunikace a především adekvátní úroveň jejich zvládnutí. Jsou to všechno praktické dovednosti, které se lze naučit a následně rozvíjet, jako jsou např. schopnost aktivního naslouchání, schopnost vedení porad a motivačních či hodnotících rozhovorů s podřízenými pracovníky a schopnost přesvědčivého osobního projevu. Ta zahrnuje celou jednu oblast prezentačních a lektorských dovedností. Specifickým případem ústní komunikace je pak telefonování, které má svá vlastní pravidla. Stejně tak důleţité je kromě ústní komunikace také zvládnutí písemného projevu a elektronické formy komunikace. V podstatě platí zásada, ţe je „nemoţné nekomunikovat“. Další autoři k důleţitosti komunikace uvádějí následující. V zájmu efektivního řízení lidí je třeba porozumět několika faktorům chování. Komunikace je nepochybně jedním z nich. Průzkumy jasně ukazují, ţe umění komunikace je jednou z nejdůleţitějších vlastností manaţera. Manaţeři jen zřídka pracují s věcmi, ale zpravidla pracují s informacemi o věcech. Komunikace tak prostupují všemi manaţerskými činnostmi, ať uţ jde o plánování, organizování, vedení či kontrolu (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). Podle těchto autorů je také obtíţné najít nějakou stránku manaţerské práce, v níţ není obsaţena moţnost poruch komunikace. Problémy vznikají „především v důsledku nepochopení pokynů, neformální poznámky vedoucích pracovníků bývají špatně interpretovány nebo zkresleny, neúmyslné a nevinné škádlení v pracovní skupině plodí zlobu. Skutečným problémem tedy není to, zda manaţeři komunikují, ale zda to dělají efektivně nebo neefektivně. Cokoliv manaţer dělá, nebo v mnoha případech nedělá, něco nějakému jednotlivci či skupině říká. Jedinou otázkou je: S jakým důsledkem?“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 505). Zásadovost a férový přístup velmi úzce souvisejí s charakterem manaţera. Do této kategorie také patří vysoký morální kredit, bezúhonnost, odvaha a ohleduplnost. Všechny 37

tyto osobní vlastnosti jsou důkazem vyspělé osobnosti vyznačující se vysokou vnitřní integritou a osobní zralostí. Podle jiného autora (Covey, 2011) člověk vyznačující se integritou a zralostí jedná způsobem, který dalece přesahuje nejrůznější techniky. Podle něj z nás náš charakter neustále vyzařuje a komunikuje. Lidé jsou velmi citliví na to, kdyţ na ně manaţer pouţívá různé techniky a postupy, které se naučil, aniţ by však za nimi stála opravdová, věrohodná a vyrovnaná osobnost. Manaţer vyznačující se výše uvedenými osobními kvalitami, nikdy nebude vědomě lhát ani nezneuţije svého vedoucího postavení. Vysoký morální kredit se týká především vyznávaných hodnot. K. Schuster (2010) hovoří v této souvislosti o ctnostech, jako jsou: prozíravost, stálost, cílevědomost, píle, spolehlivost, čestnost, otevřenost, zdravá tvrdost vůči sobě i ostatním, starost o podřízené a společenská zodpovědnost. Na jiném místě autor dodává, ţe nejhorší hřích, kterého se člověk (potaţmo manaţer) můţe dopustit, je zpronevěřit se vlastnímu přesvědčení. Zdá se, ţe schopnost vzbudit důvěru ostatních, je základním osobnostním předpokladem opravdu dobrého manaţera a alfou a omegou jeho úspěchu. Kdo ztratí svůj osobní kredit v očích ostatních, jej pak velmi špatně získává zpět. Za klíčovou dovednost manaţera bychom proto povaţovali schopnost získat a udrţet si dobrou pověst zaloţenou na důvěryhodnosti a spolehlivosti zejména v krizových a nepředvídatelných situacích. Pro manaţera mají zásadní důleţitost také jeho organizační dovednosti, protoţe „organizování chápeme jako jednu ze základních manaţerských činností“ (Veber a kol., 2009, str. 118). Do oblasti organizačních dovedností patří především schopnost delegování pracovních úkolů a s tím související odpovědnosti, efektivní řízení lidí, koordinace aktivit, nalezení optimálního pracovního zařazení podřízeného pracovníka podle jeho kvalifikace, specializace a odbornosti a vytvoření k tomu přiměřených pracovních podmínek, schopnost vytvářet stabilní organizační struktury, schopnost organizačního projektování a dalších zcela specifických dovedností. Synonymem pro management je pojem řízení. Manaţer je především vykonavatel řídicích činností. Musí tedy disponovat příslušnými dovednostmi, díky kterým je schopen řídit své podřízené, organizaci, ale také změny, které je nutné prosadit, aby podnik obstál v konkurenčním a proměnlivém prostředí volného trhu a dobře se adaptoval na podmínky rozmanitosti. Schopnost prosadit a řídit změny je tedy svébytnou a velmi důleţitou oblastí manaţerských měkkých dovedností. Tato schopnost také přímo souvisí se schopností přistupovat k řešení problémů novým a tvůrčím způsobem a zavádět inovace. Manaţeři se často ocitají v roli iniciátorů změn a musejí být ochotni pomáhat jiným vypořádat se s tvrdostí změn orientovaných na řízení v podmínkách rozmanitosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 38

2005). Autoři v textu dále uvádějí, ţe hlavním problémem pro manaţery v 21. století bude nejspíše změnit sama sebe. Od manaţerů se také očekává vysoké pracovní nasazení, často za cenu některých osobních obětí. V odborné literatuře se v této souvislosti hovoří o tzv. „A typu“, pro který je typické, ţe je aktivní a soutěţivý, často trpí pocitem naléhavosti, je netrpělivý a nenávidí odklady, neumí odpočívat a je uspěchaný. Chování „typu A“ je tedy typické pro aktivní, pohyblivé, odpovědné, svědomité osoby, které se plně věnují práci. Minimum času věnují odpočinku, přestávky a jídlo povaţují za ztrátu času. Ve volném čase přemýšlejí o pracovních problémech (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006). Vzhledem k výše uvedenému je pro manaţera velmi důleţitá jeho schopnost účinně se vyrovnávat se stresem a jeho psychická odolnost vůči pracovní zátěži. Nejvyšší úrovní psychické odolnosti vůči stresovým situacím se vyznačují jedinci s vyrovnaným ţivotním stylem (Pitra, 2008). Zvýšení psychické odolnosti manaţera je moţné dosáhnout prostředky, které patří do tří kategorií: fyziologické zahrnující přiměřenou ţivotosprávu; psychologické, kam patří psychohygiena a sociální, kterou utváří rodina a přátelské vztahy. „Člověk je v dobré psychické kondici většinou pouze tehdy, je-li zároveň v dobré kondici fyzické. Ţivotospráva a duševní hygiena tak představují spojité nádoby.“ (Pitra, 2008, str. 268). Vţdy se však jedná o odolnost, která je individuálně podmíněná a na jejímţ utváření se podílí celá řada faktorů: silná vůle a sebekázeň, dodrţování pravidelného denního reţimu, dokončení započaté práce, stanovení priorit a vhodná organizace práce, vyuţití podpůrných sociálních vazeb, cílevědomost a schopnost koncentrace, autoregulace, psychická stabilita a schopnost vyrovnat se s neúspěchem (Pitra, 2008). Zcela individuální kategorii tvoří osobní angažovanost manaţera vyţadující zároveň jeho samostatnost a schopnost tvořit svá vlastní rozhodnutí, za která je ochoten nést i vlastní zodpovědnost. Kaţdý manaţer „nese svou kůţi na trh“. Schopnost řešení interpersonálních konfliktů patří podle Z. Pitry (2008) mezi tzv. humanitní kompetence. Objevuje se zde zcela nové názvosloví. Tato schopnost je však pro manaţera zcela klíčová, neboť pracuje s lidmi a se skupinami, jejichţ potřeby a zájmy mohou být zcela protichůdné a mohou vést k destruktivním důsledkům. Manaţer se tak často ocitá i v roli mediátora konfliktů a volí různé strategie zvládání a řízení konfliktů. Mezi nepřímé způsoby patří vyhýbání se, vyjednávání, přesvědčování a řešení problému. Manaţer můţe vyuţít ke zmírnění konfliktu své moci. Můţe pouţít své autority a poţadovat vyřešení problému k určitému termínu. Jiným přímým způsobem je odstranění klíčových figur konfliktu či nalézání cílů vyššího řádu (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). V kaţdém 39

případě klade nárok účinného vypořádání se s konflikty na manaţera vysokou zátěţ a testuje jeho přirozenou autoritu v pracovním kolektivu, který vede. Manaţer by měl také ovládat sociální psychologii vztahů v pracovním kolektivu a být schopen týmové spolupráce. Pozice autority můţe manaţera svádět k tomu být sólovým hráčem a přestat být ochoten vidět dosah svých rozhodnutí a svého vlivu na celek. Zde také záleţí na konkrétní týmové roli, kterou manaţer zastává a která je mu v týmu přirozená. Nejčastěji bývá manaţer členem vrcholového týmu či firmy, která jako tým operuje. Vţdy však platí, ţe „v efektivních týmech hrají členové své role s plným vyuţitím svého talentu k maximálnímu prospěchu týmu. Není snadné pracovat podle zásad týmové spolupráce. Celá naše výchova byla zaměřena individualisticky. Skutečná týmová práce znamená překonání této bariéry a uvolnění pozitivní energie ve prospěch celku. Je cestou k podstatnému zvýšení výkonnosti pracovních kolektivů i celých firem. V praxi se ukazuje, ţe úsilí o vybudování fungujícího týmu má smysl a přináší znatelný efekt.“ (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, str. 621). Poţadavek na příjemné a reprezentativní vystupování tvoří nedílnou součást vnějšího obrazu manaţera, tzv. image. Jedná se o umění vyvolat příznivý první dojem a ovládat základní dovednosti společenské etikety. Manaţer jedná s lidmi, často s vysoce postavenými či z tzv. „vybrané společnosti“. V ţádném případě se tedy nemůţe chovat jako „hulvát“. Jedná se o zvládnutí zcela specifických dovedností, které vyţaduje společenský styk. Jaromír Veber (2009) mu dokonce věnuje celou jednu podkapitolu, kde uvádí základní společenská pravidla pro společenské oblékání, účast na oficiálních společenských podnicích, pravidla pro stolování a pro zahraniční cesty. K tomu, jak nás ostatní vnímají, patří podle V. Khelerové (2010) nejen komunikační dovednosti, ale i mnoho dalších faktorů. K osobní image při pracovním jednání patří například vhodně zvolené oblečení, úroveň podkladů a materiálů, které předkládáme. Na první pohled se to můţe zdát samozřejmé, ale ne vţdy se jednání odehrává na vysloveně formální půdě. Někdy se jedná sice o více či méně pracovní schůzku, ale na jiné půdě neţ firemní. Pak uţ volba image není tak jednoduchá. To, jakou image prezentujete, můţe podstatně ovlivnit sbliţování stran na začátku jednání, kdy se partneři spolu seznamují. Oba by měli svým vzhledem vyjadřovat „Jsme na stejné úrovni, nejsem jiný neţ vy.“ Na tomto místě nabízíme pro srovnání ještě další vlastnosti úspěšného manaţera, které uvádějí zahraniční i čeští autoři (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). První z nich je vůle řídit, která označuje touhu nebo potřebu ovlivňovat výkon jiných lidí a zároveň i uspokojení z této práce. Vůle k řízení bývá spojována s několika postoji. Jsou jimi především příznivý 40

postoj k moci, soutěţivost, sebevědomí a touha se prosadit, touha mít a uplatňovat moc, touha vyčlenit se ze skupiny ostatních a smysl pro odpovědnost. Autoři rovněţ zmiňují, ţe vůli k řízení lze zvýšit pomocí vzdělávání. Podobně průzkumy manaţerů z praxe rovněţ ukazují, ţe vůli řídit je moţné rozvíjet. Na druhém místě pak stojí schopnost kontrolovat a usměrňovat lidi jako důleţitá vlastnost odlišující úspěšné manaţery od neúspěšných. Tato schopnost znamená především pouţívání vhodných kontrolních a usměrňovacích postupů umoţňujících orientaci na řízení. „Zdatní manaţeři znají a aplikují odpovídající prvky kaţdého z přístupů k řízení, reagují na měnící se sociální a ekonomické podmínky a mohou motivovat lidi.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 803). Významnou osobní kvalitou je schopnost proaktivního přístupu. „Proaktivita v praxi znamená neomezenou moţnost volby mezi reakcí vědomou, podvědomou, logickou, emocionální, kreativní. Dostáváme se díky ní před naši reakci, na začátek situace. Máme moţnost nové volby, nemusíme řešit důsledky svých zastaralých programů, ale přednostně zavádět nové.“ (Pacovský, 2006, str. 117). Tento autor (2006) proaktivitu označuje jako návyk „chytání“ prostoru mezi podnětem a podvědomou reakcí slouţící k prověření správnosti programu z podvědomí. Integrita manaţera (Hroník, 2008) je projevem zralého chování zralé osobnosti. Tento pojem také úzce souvisí s morálně integrovanou osobností, pro kterou je příznačné: je autorem svých činů, aniţ na sebe strhává pozornost, má v souladu slova a činy, vyjadřuje své pocity, neříká všechno, je předvídatelná a čitelná, má svůj horizont, dává hranice, odděluje osobní a rolové, není čtenářem myšlenek, pochybuje o „věci“, důvěřuje sobě a druhým s ostatními zachází s respektem, nedevalvuje a nepouţívá ostatní ke zvýšení sama sebe, přizná chybu bez pocitu újmy, svět okolo a budoucnost jsou pro ni příleţitostí, má smysl pro humor. Dosud necitovaný český autor Jaroslav Štěpaník (2010) uvádí pro další srovnání tento výčet optimálních osobnostních rysů a vlastností manaţera: trpělivost, tolerance, pohotovost, rychlost, klid, vytrvalost, pečlivost, sebejistota, odpovědnosti, dochvilnost, předvídavost, respekt pro pořádek a řád, smysl pro humor, empatie, spravedlivost, poctivost, preciznost, spolehlivost, odolnost, optimista, na kaţdého si umí najít čas, dovede přijmout jiný názor, schopný dohody, operativní, sociální cítění, snaţí se pomoci, umí pochválit, motivuje k výkonu, má všeobecný přehled. A dále dodává, „ţádoucí (morální) vlastnosti posilují odborné předpoklady a zásadním způsobem se podílejí na tom, zda se manaţer stane pro své podřízené pozitivním vzorem a modelem chování.“ (Štěpaník, 2010, str. 34, 35). 41

3.3 Tvrdé dovednosti Pro sjednocení terminologie bychom rádi uvedli, ţe tvrdými dovednostmi zde myslíme především odbornost a technické dovednosti manaţera, ačkoli je moţné se v odborném textu různých autorů opět setkat s rozličným označením této kategorie manaţerských dovedností. Pro potřeby této bakalářské práce je souhrnně označuji jako kvalifikační předpoklady. Podle J. Vebera (2009, str. 255) jsou odborné znalosti získávány především vzděláváním. Vedle tradičních školských struktur – základních, středních a vysokoškolských studií – jsou pro manaţery nabízena různá nadstavbová studia, zvláště pak MBA – master of business administration, která mají posílit jejich specializaci, rozšířit poznání v návaznosti na první kroky praxe. Podnikatelské školy kromě základních kurzů MBA nabízejí i kurzy pro top manaţery označované EMBA (executive master of business administration). Technické dovednosti „představují schopnost pouţívat specifické znalosti, techniky, metody a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005, str. 75). Podle těchto autorů má mnoho manaţerů obdobné dovednosti jako jejich podřízení. Zvyšuje to míru konkurenceschopnosti jejich organizace na volném trhu. Mezi technické (tvrdé) dovednosti řadí jiný autor (Pitra, 2008) následující: kapacitní bilance dostupných zdrojů, techniky plánování, rozpočtování, organizování pracovních skupin, provádění organizačních změn a řešení organizačních konfliktů, provádění korekčních zásahů do průběhu pracovních činností podřízených řízení kvality a časově-nákladové řízení, interní audit a podnikové právo. Pro úspěšný výkon manaţerské profese je velmi důleţitá náleţitá příprava a to po stránce odborné přípravy, psychologické přípravy, jazykové přípravy a fyzické přípravy (Pitra, 2008). Nedílnou součástí odborné přípravy je pro manaţera také získání příslušné kvalifikace ve specifickém oboru jeho činnosti. Některé vysoké školy v ČR nabízejí příslušné studijní programy, které tuto kvalifikaci přímo nabízí. Získanou kvalifikaci lze posléze doplnit nadstavbovými kurzy nejrůznějšího zaměření, výcviky měkkých dovedností či přímo individuálním koučováním určeným speciálně pro manaţery. Na tomto místě se ještě vrátíme ke stručnému popisu odborné přípravy manažera, o kterém jsem se jiţ výše krátce zmínil. Psychologická příprava akcentuje skutečnost, ţe manaţeři pracují především s lidmi a nutně se při výkonu svých povinností dostávají do konfliktních situací. Jejich úspěšné překonání vyţaduje, aby manaţer rozuměl sám sobě, rozuměl lidem a chápal okolnosti, které určitou konfliktní situaci vyvolaly. Přitom musejí lidé také rozumět jemu. Jedině potom 42

budou ochotni akceptovat rozhodnutí, které přijal v zájmu odstranění konfliktní situace. Manaţer se musí naučit ovládat své psychické pochody a pěstovat si psychickou kázeň. Nikdy nesmí dát průchod ţádným emocím, i kdyby byly sebesilnější. Fyzická příprava manaţerů je do značné míry doplňkem autosugestivního tréninku manaţera. Jejím hlavním smyslem je rozvíjet silnou vůli a pocit sebedůvěry. Silnou vůli rozvíjí jedinec tím, ţe se donutí k pohybovým aktivitám i tehdy, kdyţ se mu vůbec nechce. Nezanedbatelné je i to, ţe lidé, kteří pravidelně sportují a udrţují si fyzickou kondici, jsou také v lepší kondici psychické a i svým vzhledem se odlišují od těch, kteří svou fyzickou kondici zanedbávají. Jazyková příprava manaţerů slouţí ke zvýšení schopností kaţdého manaţera domluvit se přímo, bez pomoci tlumočníka, se zahraničními partnery. Jazykem, kterým se manaţeři domlouvají navzájem po celém světě, je angličtina. Bez jejího aktivního zvládnutí, stejně jako bez schopnosti pracovat s výpočetní technikou se dnes ţádný špičkový manaţer neobejde. Význam sloţky jazykové přípravy v systému rozvoje manaţerské kompetentnosti je stejný jako význam ostatních tří sloţek jeho přípravy. Teprve ve svém souhrnu tvoří vyrovnaný, komplexní celek. U jazykové přípravy bych ještě rád zmínil výhodu získání mezinárodně uznatelných zkoušek, které vychází z klasifikace Společného evropského referenčního rámce pro jazyky (SERR). Jedná se především o „Cambridge FCE“ v případě Anglického jazyka (úroveň B2). Pro Německý jazyk je to „Zertifikat Deutsch“ (úroveň B1), „Zentrale Mittelstufenprüfung“ (úroveň B2), pro Francouzský jazyk zkouška „DELF“, pro Španělský jazyk „DELE“ a pro Italský jazyk „CILS B2 (DUE)“. Z jiţ uvedeného je zřejmé, ţe odborná příprava manaţera je náročný a dlouhodobý proces testující jeho vůli dosáhnout vytčeného cíle, ambice a vytrvalost. Totéţ se domnívá i Z. Pitra (2008, str. 27), podle něhoţ „nelze bez splnění poţadavků kladených na rozvoj kompetentnosti manaţera mluvit o osobnosti moderního manaţera“. Naplnění manaţerské role je podle něj pro mnohé manaţery nejvyšší odměnou za úsilí věnované trvalému rozvoji vlastní manaţerské kompetentnosti a vede také k osobnímu uspokojení ambiciózních jedinců. Potřebnou kvalifikaci pro výkon manaţerské profese, která zahrnuje i dosaţení příslušného stupně akademického vzdělání, nabízí celá řada státní vysokých i soukromých škol. Většinou se jedná o studijní obory s názvem „Podniková ekonomika a management“ rozšířené např. o „Finanční management“ či „Informační management“. Ze státních škol uvedu pro základní představu alespoň některé zástupce českého vysokého školství: VŠE (Fakulta managementu), brněnská MUNI (Ekonomicko-správní fakulta), ČZU, ústecká UJEP (Sociálně-ekonomická fakulta), UHK (Fakulta informatiky a managementu), Slezská 43

univerzita v Opavě (Obchodně podnikatelská fakulta), Univerzita Pardubice (Fakulta ekonomicko-správní), Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích (Ekonomická fakulta), Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně (Fakulta managementu a ekonomiky). Na českém vzdělávacím trhu je také velmi rozmanitá nabídka studia se zaměřením na management. Soukromé vysoké školy se předhánějí v exkluzivitě nabízených oborů i studijních a konkurenčních výhod právě na jejich škole. Soukromé vysoké školy nabízí studium oborů, které většinou na státních VŠ nenalezneme. Můţe tak jít např. o tyto studijní obory: „Bankovní management“ (Bankovní institut), „Manaţerská studia – řízení lidských zdrojů“ (UJAK), „Management firem“ (VŠEM), Management se zaměřením na psychologii, specializace psychologie pro manaţery“ (Newton College – Vysoká škola managementu). Studium jiţ zmíněného „Executive MBA“ nabízí Central European Management Institute (CEMI), studijní obor „Management a marketing sluţeb“ nalezneme na Vysoké škola evropských a regionálních studií (VŠERS). Budoucí i stávající manaţeři mohou vyuţít rozšiřující nabídku dalšího profesního vzdělávání a růstu formou odborně zaměřených kurzů či odborných výcviků. Většinou se jedná o vzdělávací kurzy v oblasti: -

tvorby a vedení týmů včetně facilitace

-

motivace a hodnocení podřízených

-

moderních stylů řízení

-

komunikačních a prezentačních dovedností včetně rétoriky

-

vyjednávacích strategií

-

time-managementu

-

asertivity

-

problematiky stresu a jeho zvládání

-

předcházení syndromu vyhoření a psychohygieny pro manaţery

-

obchodních dovedností

-

manaţerského či právnického minima

-

krizového řízení

Vedle jiţ uvedeného zahrnuje oblast kvalifikačních poţadavků také získání řidičského oprávnění skupiny „B“ a předchozí manaţerskou praxi spojenou především s vedením lidí a týmů. Existuje však celá řada dalších kvalifikačních výhod.

44

4 Chyby a rizika manažera V této kapitole se zaměříme na výčet nejčastějších chyb, kterých se můţe manaţer ve své praxi dopustit a na rizika, se kterými se můţe při výkonu této profese setkat. V populárně naučné literatuře na toto téma se dokonce můţeme setkat s pojmem „manaţerský hřích“ (Schuster, 2010). Tyto chyby mají velmi úzkou vazbu na nezvládnutí konkrétních měkkých nebo tvrdých dovedností, jak jsme si je blíţe uvedli ve třetí kapitole. Vţdy však s sebou přinášejí celou řadu potíţí, jimţ je moţné alespoň do jisté míry předcházet. Můţe se jednat o faktické chyby, zásadní omyly či opomenutí podstatných skutečností, podcenění rizika a v neposlední řadě i o vznik tzv. burn-out syndromu, který manaţerovi znemoţňuje pokračovat v jeho práci dál. Jaroslav Štěpaník (2010) definuje následující způsoby, kterými se můţe manaţer dopustit závaţných chyb: - způsobem jakým nakládá s formální a neformální autoritou; - nezvládnutím příslušné sociální role; - v důsledku svých osobních charakteristika a povahových vlastností; - neznalostí či špatným uchopením manaţerských funkcí; - nevhodně zvoleným stylem vedení; - nedostatečnou motivací pracovníků a špatným odhadem jejich potřeb; - špatným výběrem pracovníků či nevhodným obsazením konkrétní pracovní pozice; - nedostatečnou či zanedbanou psychohygienou. Ke kaţdé z výše uvedených příčin si v následujících podkapitolách stručně uvedeme vybrané příklady chyb a nedostatků manaţera v odborné literatuře.

4.1 Chyby vyplývající z autority Přední český odborník a publicista Jaroslav Štěpaník (2010, str. 23) v této souvislosti uvádí: „Ţádný, kdo zaujímá řídicí pozici, by se neměl spoléhat pouze na autoritu plynoucí z oficiálního pověření. Úspěšný manaţer se opírá o odborné a osobní kvality. Jedná způsoby, které vzbuzují zaslouţený respekt a posilují neformální autoritu. Manaţer má mít reálný obraz o míře své neformální autority mezi podřízenými a osobní cíl: nezůstat tím, kdo byl do vedoucí pozice pouze instalován, ale tím, kdo je přijímán jako uznávaná autorita, správný člověk na správném místě.“ Stejný autor uvádí jako příklady největších chyb manaţera v této oblasti (2010): 45

- Spoléhá především na svou oficiální pozici a z ní plynoucí autoritu. Ignoruje tak poţadavek být dobrým praktickým psychologem a připravuje se o účinné prostředky motivace pracovníků. Lidé jsou vţdy ochotni více vykonat pro toho, koho uznávají neformálně, koho si váţí a kdo si váţí jich. - Je převáţně technokratem nezajímajícím se o pracovníky jako individuality, ani o vztahy a pozice v pracovní skupině. Zbavuje se účinných mechanismů, jak na skupinu působit a ovlivňovat ji potřebným směrem. - Chová se k neformálnímu vůdci uznávanému pracovní skupinou, který nijak nepodrývá jeho autoritu, jako k neţádoucí konkurenci. Snaţí se jeho vliv utlumit a podkopat, místo aby ho vyuţil ke spolupráci v zájmu plnění skupinových cílů. - Ve snaze vycházet s pracovníky podléhá neţádoucím vlivům neformálních autorit skupiny, podskupin či klik, jejichţ jednání je v protikladu ke stanoveným skupinovým cílům.

4.2 Chyby vyplývající ze sociální role Na začátek nabídneme vybranou definici sociální role, podle níţ „si ji můţeme představit jako očekávaný soubor, jednání a projevů, které jsou v souladu s danou sociální pozicí.“ (Štěpaník, 2010, str. 25). Přitom dále platí, ţe „základem úspěchu kaţdého manaţera je bez ohledu na stupeň řízení úspěšné převzetí a zvládání dané sociální role.“ (tamtéţ, str. 28). Od manaţera se tedy očekává jistý způsob vystupování a jednání v souladu s jeho sociálním postavením, pozicí. Očekává se od něj nejen potřebná kvalifikace, ale také jistá ţivotní zkušenost, organizační a řídicí předpoklady a soubor ţádoucích osobních vlastností. Své jednání musí opírat o zdravou sebedůvěru a pozitivní myšlení. Na tomto místě je také vhodné zmínit, ţe jednotlivé manaţerské role se vzájemně prolínají. Jedná se o interpersonální, informační, administrativní a rozhodovací roli (Štěpaník, 2010). Častými chybami se zde dle citovaného autora ukazuje (2010): - Nově jmenovaný vedoucí pracovník se snaţí se všemi co nejlépe vycházet. Je maximálně vstřícný, snaţí se vyhovět. Spoléhá se, ţe podřízení jeho jednání ocení a oplatí stejným. Kdyţ zjistí opak, příliš přitvrdí, přehání autoritářské postupy. Dlouhý čas pak trvá, neţ zvládne přirozeným způsobem „hrát“ svou roli. - Vedoucím se stává jeden z členů pracovní skupiny. Adaptace na změněnou roli bývá obtíţnější. Chybuje se ve dvou směrech. Nově jmenovaný šéf má obavy, ţe kolegové, kteří se stali jeho podřízenými, mohou přátelský vztah zneuţívat. Svou novou pozici formalizuje, nejedná přirozeně. Takto křečovité převzetí vedoucí role vede k opaku. Šéf ztrácí dřívější 46

respekt a neformální autoritu. Opačnou chybou je, kdyţ nový vedoucí nevidí nejmenší důvod ke změně. - Role kaţdého manaţera obsahuje dva protikladné poţadavky. Na jedné straně je reprezentantem vedení a převodním článkem cílů a poţadavků vyššího stupně managementu na skupinu, kterou řídí. Současně ale reprezentuje svou pracovní skupinu a měl by prosazovat a hájit její oprávněné potřeby a poţadavky. Pohybovat se úspěšně mezi těmito dvěma protipóly není snadné. Za takového tlaku se projeví charakterová síla manaţera a význam respektu k etickým principům při vedení lidí. - Jestliţe manaţer staví výhradně na prosazování zájmů vedení a opomíjí příslušnost ke skupině, kterou vede, ztrácí neformální autoritu. Musí stavět spíše na autoritativním vedení a pozbývá spoluúčasti podřízených na plnění úkolů. - Velmi chybují šéfové, kteří hovoří odlišně před svým nadřízeným a před svou pracovní skupinou. Jiné informace směrem nahoru a jiné dolů nejsou projevem flexibility při změně rolí.

4.3 Chyby vyplývající z osobnosti a vlastností manažera Ve třetí kapitole jsme si ukázali důleţitost vhodných osobních předpokladů pro výkon manaţerské profese (tzv. měkké dovednosti manaţera). Nyní si budeme všímat neţádoucích projevů v chování manaţera, které mohou vyplývat z jeho osobních charakteristik a povahy. Ta se vţdy přímo či nepřímo promítne do výkonu jeho profese. Jaroslav Štěpaník (2010) uvádí jako nejváţnější nedostatky a chyby: - nejistotu, nedostatek sebedůvěry, - nedůvěru vůči pracovníkům, - pesimismus, skepsi, škarohlídství, černé vidění, - náladovost, labilitu, nevyrovnanost, - chybějící sebereflexi, nesebekritičnost, - nerozhodnost, váhavost, neochotu podstoupit riziko, čekání na instrukce „shora“, - nadřazenost, aroganci, přezírání podřízených, - podléhání servilitě a podlézání pochlebovačů, - nedochvilnost, neplnění příslibů, nespolehlivost, - nepředávání informací, komunikační problémy, - neobjektivnost, nespravedlnost, stranění oblíbencům, - rigiditu, nepruţnost, nekoncepční a netvůrčí přístup bez vize a dlouhodobějších cílů, 47

- volbu cesty nejmenšího odporu, snahu vyhýbat se odváţnějším řešením a překáţkám - pasivitu, nedostatek iniciativy. Autor však také na jiném místě zmiňuje, ţe „u manaţerů bývají zdůrazňovány spíše určité formy jednání neţ vlastnosti.“ (Štěpaník, 2010, str. 34). Ty by pak měli být ve shodě s obecnými očekáváními od manaţerské profese.

4.4 Chyby vyplývající z manažerských funkcí Zde se zaměříme především na organizování a řízení, protoţe „jsou v manaţerské praxi povaţovány za základní poţadavky i měřítko manaţerské kvalifikace a úspěšnosti.“ (Štěpaník, 2010, str. 45) a chyby, kterých se zde manaţer můţe dopustit, mají zásadní dopad. Chyby vyplývající z manaţerských funkcí jsou především důkazem a důsledkem nezvládnutí kvalifikačních poţadavků na manaţera, tj. tvrdých dovedností jak jsme si je charakterizovali v předchozí kapitole. Z hlediska manaţerské funkce organizování se jako závaţné chyby jeví (Štěpaník, 2010): - Koncentrace na krátkodobé úkoly a „rezortismus“ - manaţer ztrácí ze zřetele dlouhodobé cíle. Ulpívá na konkrétní činnosti v krátkém časovém úseku a opomíjí vazbu na strategii firmy a dlouhodobé cíle. To někdy zavádí k přílišnému zaměření na detaily. - „Přeorganizovanost“ - řízení stavící na administrativní pedanterii, které neponechává prostor iniciativě. Můţe být projevem vnitřní úzkostnosti a nejistoty šéfa, který chce mít naprosto vše pod kontrolou. - Přílišná volnost vedení - vychází z mylného předpokladu, ţe kaţdý pracovník zná své úkoly a ví, co má dělat. - Nárazové řízení - probíhá v podobě jakési sinusoidy střídáním klidu, který můţe být pověstným tichem před bouří, a náhlými organizačními záchvaty. Náladový, impulzivní šéf se projevuje nepravidelným střídáním údobí, kdy vše nechává plynout samo a poté horečně přeorganizovává naprosto vše. - Strnulost s neschopností změny - řízení a organizace lpí na zaběhlé „osvědčené“ tradici. Rigidita brání nezbytným inovací, síla zvyku je hlavní organizační a řídicí zásadou a současně brzdou vývoje. Zcela zásadní chybou týkající se organizování a řízení je neefektivní hospodaření s časem a špatně zvládnutý time-management, neboť „kdo nedovede řídit sám sebe (svůj čas), nemůţe 48

řídit druhé. Účelné organizování času je předpokladem efektivity řízení.“ (Štěpaník, str. 48). A autor dále pokračuje: „Manaţer má odlišit činnosti, které musí vykonat sám, od těch, které lze delegovat, stejně jako ty, které je nutno řešit neprodleně od těch, které počkají.“ (tamtéţ, str. 49). Manaţer se v oblasti řízení času můţe dopustit převáţně těchto chyb (Štěpaník, 2010): - Chce naprosto o všem vědět, kaţdá maličkost musí projít jeho rukama. Utápí se v řešení nepodstatných problémů i pseudoproblémů, je věčně přetíţený. - Neumí rozlišit, co je prioritou, co je naléhavé a ţádá si okamţité řešení. Řeší problémy, jak přicházejí jeden po druhém podle prosté časové posloupnosti. Podstatné mu uniká, řešení závaţných problémů přichází z jeho strany pozdě. - Spoléhá výhradně sám na sebe, neinformuje v potřebné míře nejbliţší spolupracovníky. Problémy vnitřní komunikace vedou k problémům komunikace s okolím a způsobují řadu provozních problémů. - Nerespektuje zásady organizace času a podceňuje time-management. Spoléhá nadměrně na vlastní flexibilitu. Neţádoucími důsledky jsou přílišná improvizace, zásahy na poslední chvíli, „hašení problémů“, v krajním případě aţ anarchie. - Nedodrţuje čas plánovaných schůzek, porad, jednání. Přichází často pozdě, nebo na poslední chvíli jednání odloţí či zruší. Průběh jednání narušuje jinou činností. Dává tak informaci o své vnitřní nekonzistentnosti, ale také o neúctě ke spolupracovníkům a partnerům v jednání, které připravuje o čas. Pokud jde o manaţerskou funkci vedení lidí, která bývá také často spojována se stimulací a motivací lidí k pracovnímu výkonu, můţe se manaţer dopustit například těchto závaţných chyb (J. Štěpaník, 2010): -

Nemá čitelný styl vedení. Jeho způsob vedení kolísá, proměňuje se vnějšími i vnitřními vlivy. Zaměstnanci nevědí, co přesně se od nich ţádá.

-

Dobrá předsevzetí a proklamace nejsou provázeny činy. Vedení se vyznačuje nedůsledností a nepůsobí věrohodně.

-

Systém odměn a postihů se neřídí objektivními ukazateli, ale osobním vztahem nadřízeného k jednotlivým pracovníkům.

-

Manaţer příliš slibuje, často i to, co splnit nelze. Jeho slova nemají potřebnou váhu a autoritu, jeho vedení je nevěrohodné.

-

Projevuje se autokraticky aţ diktátorsky, ústa má ale plná demokracie. Rozpor mezi slovy a praktickým jednáním ho připravuje o formální autoritu.

49

-

Vedení osciluje mezi obdobími „nevměšování“ a „záchvat“ direktivnosti. Manaţer přehnaně reaguje na vnější vlivy nebo výkyvy stylu plynou z jeho osobní lability.

-

Vedoucí pracovník přebírá a mechanicky „zkouší“ doporučované manaţerské techniky, jak je nastudoval z literatury, nebo získal na manaţerském školení. Ty mu však „nesedí“, neboť neodpovídají jeho povaze či konkrétní situaci.

4.5 Projevy selhání manažera Existuje celá řada špatných návyků manaţerů, které vycházejí z běţných lidských slabostí a zakořeněných psychologických nedostatků formulujících jejich kaţdodenní chování. V konečném důsledku pak mají za následek selhání manaţera, negativně ovlivňují klima na pracovišti, mezilidské vztahy a výkonnost organizace, mohou zničit kariéru manaţera i jeho spolupracovníků (Šuleř, 2003). Stručně si nyní s představeným autorem představíme konkrétní příklady projevů selhání manaţera (2003). Touha po důležitosti vychází z toho, ţe lidé se rádi cítí důleţití. Opojný pocit sebedůleţitosti ale vede k zaslepení a sebeklamu. Takový manaţer má tendenci nepřipouštět si moţnost, ţe nemusí mít pravdu. A nemáte-li pochybnosti, vidíte jen to, co vám potvrzuje vaši vlastní pravdu, coţ prakticky zaručuje, ţe budete dělat chyby (Heifetz – Linsky, 2002 in Šuleř, 2003). Chování manaţera s nadměrným pocitem důleţitosti vede i k vytvoření závislosti podřízených na jeho rozhodnutích. Všichni očekávají, ţe řešení problémů zajistí nadřízený a zbavují se vlastní odpovědnosti. Touha po ovládání se projeví v případě, ţe u některých manaţerů vznikne nepřiměřeně vysoká potřeba kontroly. Schopnost drţet situaci pod kontrolou umoţňuje takovým manaţerům zvládat chaos a zavádět ve firmě pořádek. To však vede i k vyhýbání se řešení váţných problémů, které by vyţadovalo zavedení podstatných změn. To totiţ přirozeně vede k dočasnému chaosu. Pocit nepostradatelnosti si často vypracují manaţeři, kteří se do své pozice vypracovali postupně. Se svou prací se sţívají natolik, ţe nejsou schopni rozlišovat mezi svým osobním já a svou profesní rolí. To můţe vést aţ ke ztrátě identity, pocitu, ţe dění na jejich pracovišti se nemůţe odehrávat bez nich. Efektivní manaţer se naopak záměrně a cíleně uchyluje k řízené nepřítomnosti na pracovišti. Manipulace podřízenými je velmi závaţný projev manaţerského selhání, který vţdy naruší atmosféru důvěry na pracovišti. Lidé, kteří mají moc, se často nesnaţí porozumět 50

podřízeným a ti se jim pak ani nesnaţí říkat, co si skutečně myslí. Prostředky manipulace mohou být rovněţ záměrně neúplné informace, polopravdy, odvádění pozornosti, zlehčování, psychický nátlak, pochlebování, výhruţky a uráţky. S manipulací velmi úzce souvisí vyvolávání strachu, jehoţ výsledkem je pracovní prostředí plné stresu, ve kterém mizí motivace, klesá výkonnost a produktivita. Manaţeři často ani netuší, ţe se jich podřízení bojí. Málokterý manaţer je ochotný si přiznat, ţe je ve svém jednání strohý, netolerantní nebo dogmatický. Zaměstnanci zpravidla nejlépe reagují na vedoucí, kteří ukazují své lidské rys, projevují přívětivost a zájem o své spolupracovníky. Skutečný vůdce budí v podřízených důvěru a nadšení, protoţe je ţádá o pomoc a chce, aby se podíleli na rozhodování a sdíleli s ním uznání za vykonanou práci (Waddel, 2000 in Šuleř, 2003). Uvedené dva projevy manaţerského selhání je v jejich krajní mezi také moţné sloučit pod společné označení bossing. Jde o systematické intrikování a psychický teror iniciovaný nadřízeným, k jehoţ nejčastějším projevům patří nepřiměřená kritika či nedoceňování práce poškozeného, které vede aţ ke ztrátě jeho sebevědomí. Dále je to ukládání nekvalifikované práce či zadávání nesmyslných pracovních úkolů, zesměšňování a okřikování. Nedostatek empatie je projevem manaţera, který nepochopí, proč zaměstnanci jednají tak, jak jednají. Lidé navíc nenásledují manaţery, kteří si jen plní úkoly vyplývající z jejich funkce. Chtějí někoho, kdo se je snaţí pochopit, zajímá se o ně a jejich práci. Efektivním nástrojem vůdce je proto empatie, tj. schopnost vcítit se do lidí, které vedou. Skuteční vůdci pak vedou své zaměstnance způsobem, který se také nazývá „přísnou empatií“. Znamená to, ţe dávají lidem to, co potřebují, nikoliv to, co chtějí. Předvádění dokonalosti je znakem osobní nezralosti manaţera. V praxi se ukazuje, ţe manaţeři, kteří skrývají své slabiny, nebývají příliš efektivní. Snaha působit dojmem dokonalosti vyvolává u spolupracovníků pocit, ţe takovým manaţerům není zapotřebí pomáhat ani je následovat. Projevení slabosti naopak umoţní vytvářet atmosféru důvěry a spolupráce. Pesimismus vychází ze základní vnitřní motivace manaţera, kterou je strach (ze selhání, z chyby, z odpovědnosti, paradoxně i z úspěchu). Snaha vyhnout se omylu vede k neochotě jít do rizik a vyhýbání se inovacím. Podle názoru pesimisty je kaţdá změna špatná. Potlačuje tak kreativitu a znemoţňuje vyuţití příleţitostí. Dnešní uspěchaný svět a konfliktní vztahy v něm jsou zdrojem stresu skoro pro kaţdého. Manaţeři jsou tak vystaveni permanentnímu působení stresu pramenícímu z potřeby řešit nepředvídatelné a těţko řešitelné situace, konfliktního rozhodování a nových pracovních 51

zvyklostí, kdy se stírají hranice mezi prací a volným časem. Dlouhodobé působení stresu u nich můţe přerůst aţ ve stresovou mánii. Dochází při ní k plynulému přenosu práce z kanceláře domů. Výsledkem je, ţe manaţeři mají pocit, ţe hodně dělají, ale málo udělají. Nedostává se jim dostatek času na úspěch v práci, rodinu a seberealizaci. Stres se postupně kumuluje a začíná se projevovat špatnou náladou, vztekem, agresivitou, narušuje paměť a schopnost se soustředit. Deprese je dalším velmi závaţným projevem selhání manaţera. Projevuje se komplexně a zasahuje celý jeho ţivot. Můţe vést aţ k nervovému zhroucení. Dnešní manaţeři jsou neustále konfrontováni s modelem úspěšného a výkonného člověka, který má stále vysoké pracovní nasazení. Manaţer musí neustále přepínat pozornost z jedné věci na druhou, a jakmile překoná jeden problém, stojí před dalším. S tím je opět spojený stres, v němţ manaţer přestává rozlišovat podstatné od nepodstatného. Přestává si tak uvědomovat základní ţivotní hodnoty. Workoholismus je určitou formou závislosti, která má nepříznivý vliv na zdraví a výsledky manaţera i celé organizace. Manaţeři, kteří pracují příliš, snaţí se řídit příliš, strachují se příliš a zůstávají v práci příliš dlouho, se skutečně nemají čím chlubit. Workoholismem postiţený manaţer má navíc neblahý vliv na své okolí rodinné i pracovní. Zpravidla od něj vyţaduje stejné chování. Výsledkem je demoralizace pracovníků, špatná týmová spolupráce, nízká produktivita i poškozený image firmy. Pracovat déle a tvrději není cestou k úspěchu, nadřízení mají z workoholiků obavy, protoţe jsou nositeli potenciálních problémů. Motivováni jsou spíše strachem ze selhání, a kdyby měli věci skutečně pod kontrolou, nemuseli by pracovat tak tvrdě a dlouho. Stejnou myšlenku potvrzuje i zahraniční autor, podle nějţ „se manaţeři nepřepracovávají proto, ţe by je tak moc bavilo uvádět věci do ţivota, rozhodovat a pomáhat. Dělají to proto, ţe mají strach.“ (Schuster, 2010, str. 27). Syndrom vyhoření (burn-out syndrom) postihuje většinou vysoce motivované, své práci oddané lidi, kteří touţí po tom, aby jejich práce měla smysl, a kteří v ní chtějí něco dokázat. Kdyţ pak zjistí, ţe i přes veškerou snahu nic nezmůţou, jsou na nejlepší cestě k vyhoření. K vyhoření mohou manaţera přivést i jeho nerealistická očekávání, nedostatek schopných spolupracovníků, tlak shora i zdola. Příčinou tedy není pouze namáhavá, převáţně duševní práce, dlouhé přesčasové hodiny nebo rozhodování či práce ve stresu. Jsou to i nesplněné naděje a nerealizované aspirace vysoce motivovaných lidí. Syndrom vyhoření je způsoben především vyčerpáním lidské vůle a můţe ohrozit kariéru a dlouhodobou ţivotní perspektivu manaţera.

52

5 Komparace nároků a specifika prostředí pro výkon manažerské profese Zdá se, ţe prostředí výkonu manaţerské profese zásadním způsobem ovlivňuje osobnostní a kvalifikační poţadavky kladené na manaţera. Doloţení uvedeného výchozího předpokladu je pak cílem výzkumné části bakalářské práce. V této kapitole se pokusíme postihnout základní rozdíly mezi soukromým (trţním) sektorem, neziskovým sektorem a veřejnou správou, coţ jsou pracovní prostředí, ve kterých se manaţer můţe pohybovat. Připravíme si tím půdu pro následující praktickou komparaci. Vymezení tří profesních prostředí manaţera nás tak bude opět zajímat především po stránce poţadavků, které jsou na manaţera kladeny a mají přímý vliv na utváření jeho profesního profilu. Výkon manaţerské profese je nutné vztáhnout k podmínkám konkrétního prostředí a z něj vyplývajících specifických nároků. Existuje celá řada faktorů ovlivňujících manaţerskou výkonnost. Manaţeři musí své funkce vykonávat při nepřetrţitě se měnících podmínkách. Musí při tom také respektovat vliv vnějšího a vnitřního prostředí (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2005). Na závěr úvodní části páté kapitoly by bylo ještě vhodné zdůraznit, ţe činnost všech tří sektorů je spolu navzájem propojena a v některých případech se i navzájem podmiňuje. Například „podpora neziskového sektoru veřejnou správou má zásadní význam pro samotnou moţnost značné části neziskových subjektů vůbec vykonávat svou základní činnost.“ (Lego, Louda, 2008, str. 11). Optimálně by měly být zaloţeny na vztahu partnerství. Není moţné nahlíţet na jednotlivé oblasti odděleně a dobrý manaţer by měl mít kromě pracovního prostředí, ve kterém se pohybuje, také alespoň základní orientaci ve dvou zbývajících.

5.1 Soukromý (tržní) sektor V odborné literatuře prakticky neexistuje jednoznačné vymezení pojmu „soukromý sektor“. Rovněţ jiţ toto samotné označení je značně problematické. Jediným opěrným bodem je, ţe stojí v přímém protikladu vůči mnohem známějšímu a v povědomí odborné i laické veřejnosti více ukotvenému pojmu „neziskový sektor“. Často se také můţeme setkat s názvem „ziskový či trţní sektor“ a v neposlední řade také s označením „komerční sféra“, které dále pouţíváme v praktické části bakalářské práce. Dalším vodítkem, kterého se můţeme při vymezení soukromého sektoru drţet, je, ţe vztahy zde zaloţené, jsou postavené na principu podnikání, které má v optimálním případě 53

vést k co moţná největšímu zisku. Soukromý sektor je tedy určován především obchodními vztahy. Soukromý sektor je také vţdy trţním prostředím zaloţeným na vztahu nabídky a poptávky, které se navzájem podmiňují. Prostředí soukromého sektoru je dále spojeno s konkurenčními vlivy a neustále probíhající soutěţí na volném trhu o vyšší kvalitu a niţší cenu (výrobků, sluţeb). Nepsaným pravidlem je zde maximalizace zisku a minimalizace ztrátových výdajů. Soukromý sektor je přímo zacílený na prosperitu a úspěch. Soukromý sektor dále volá po efektivitě nakládání se zdroji (finančními, lidskými, výrobními, časovými) a orientuje se na inovace v důsledku reakce na neustále se proměňujících a zvyšujících se nároků zákazníků. Definici soukromého sektoru nabízí například J. Rektořík (2007, str. 14): „Ziskový (trţní) sektor je ta část národního hospodářství, která je financována z prostředků získaných subjekty ziskového sektoru z prodeje statků, které buď produkují, nebo distribuují, a to za trţní cenu, která se na trhu vytváří na základě vztahu nabídky a poptávky. Cílovou funkcí ziskového sektoru a tudíţ i organizací, které v jeho rámci fungují (podnikají), je zisk.“ Z pohledu poţadavků na manaţera představuje v uvedených souvislostech podnikatelské chování (Vodáček, Vodáčková, 2009). To se vyznačuje určitým způsobem myšlení a jednání a bývá také označováno jako podnikavost. Podnikavost je moţné definovat (Vodáček, Vodáčková, 2009, str. 14) jako „schopnost včas objevit nebo vytvořit a pak návazně účelně a účinně vyuţít podnikatelské příleţitosti, které podnikatelskému subjektu vznikají z aktivní interakce s okolím.“ Podnikavost autoři rozdělují na: -

vnější (enrepreneurship) jíţ se obvykle rozumí schopnost objevit nebo záměrně vytvořit a návazně i efektivně vyuţít podnikatelských příleţitostí. Předpokladem přitom je umět zhodnotit disponibilní zdroje, vyráběné výrobky a poskytované sluţby, a to v podmínkách soutěţe s konkurenty. Realizací vnější podnikavosti je v praktickém ţivotě je pak podnikání;

-

vnitřní (intrapreneurship), coţ je schopnost aktivního, iniciativního a tvůrčího nacházení a efektivního vyuţívání vnitroorganizačních příleţitostí pro lepší plnění poslání a soustavy cílů organizace. Zdůrazňuje tvůrčí inovaci, zlepšovatelskou aktivitu, racionalitu a kvalitu prováděných prací, vyuţívání disponibilních zdrojů a soutěţivost mezi pracovníky.

Prostředí soukromého sektoru můţe klást s přihlédnutím k aktuálním trendům zvláštní nároky na měkké a tvrdé dovednosti manaţera (Řezáč, 2009): 54

-

orientace na špičkové výsledky a produkty, schopnost budování konkurenční výhody

-

vysoká výkonnost, produktivita, efektivita

-

inteligence, empatie, temperament a schopnost tvůrčího systémového myšlení a rozhodování

-

proinovační postoje a hodnotová orientace na rozvoj

-

komunikační dovednosti a schopnost sociální interakce

-

tělesná a duševní kondice, odolnost proti psychické zátěţi

-

schopnost vytvářet efektivní zákaznické portfolio výrobků a sluţeb

-

vyuţívání znalostního kapitálu jako konkurenční výhody a dlouhodobého přeţití firmy, budování „učící se organizace“

-

rychlé a pruţné provádění změn

-

vytváření efektivního výkonnostního motivačního systému

-

respektování zásad corporate governance, principů etiky v podnikání, společenské odpovědnosti firmy a ekologičnosti všech aktivit a produktů firmy

-

účinné strategické řízení v podmínkách rychle se měnícího podnikového prostředí, nejistoty a neurčitosti

-

vyuţívání moderních metod, nástrojů a technologií managementu

-

vyuţívání moderních informačních a komunikačních technologií a systémů

-

vytváření relativně jednoduché, flexibilní a ploché organizační architektury podniku

-

schopnost morální regulace v podniku a vyuţití nástrojů institucionální etiky

-

zmocnění zaměstnanců k samostatnému jednání podle jejich schopností a na základě vlastního rozhodnutí (empowerment)

-

vytváření a uplatnění synergických řešení

-

podpora talentů a silných osobností, vytváření úspěšných týmů a podpora týmové práce

-

schopnost zvládání multikulturních rozdílů a diverzity pracovní síly

-

citlivost vůči zájmům a potřebám tzv. stakeholderů, sladění cílů manaţerů a investorů

5.2 Neziskový sektor V odborné literatuře (Rektořík a kol., 2007) se můţeme také setkat s označením sektor nevládních neziskových organizací (NNO). Autor jej definuje (2007, str. 14): „Neziskový (netrţní) sektor je ta část národního hospodářství, ve které subjekty v ní fungující a produkující statky získávají prostředky pro svoji činnost cestou takzvaných přerozdělovacích 55

procesů, jejichţ principy jsou podrobně popsány a zkoumány prostřednictvím veřejných financí. Cílovou funkcí neziskového sektoru není zisk ve finančním vyjádření, ale přímé dosaţení uţitku, který má zpravidla podobu veřejné sluţby. V této skutečnosti spočívá základní specifikum neziskových organizací, které s sebou nese řadu předností, ale i řadu problémů.“ Neziskový sektor autor dále člení na veřejný (veřejné finance, veřejná kontrola) a na soukromý (finance soukromých fyzických a právnických osob). V západní literatuře bývá označován také jako tzv. „třetí sektor“. Pro neziskový sektor jsou charakteristické například pojmy jako: uţitek, sluţba, veřejný závazek, charita a filantropie, poslání, vzájemný prospěch či solidarita (Rektořík a kol., 2007). Činnost neziskových organizací je nejčastěji financována prostřednictvím grantů a dotačních titulů, nejčastěji pak prostředky z evropských strukturálních fondů (např. ESF). Neziskový sektor zahrnuje působení občanských sdruţení, obecně prospěšných společností, nadací a nadačních fondů. Do určité míry je moţné sem zařadit i neziskové veřejnoprávní organizace typu organizačních sloţek a příspěvkových organizací státu, krajů a obcí. Rovněţ prostředí neziskového sektoru klade na manaţera zvláštní poţadavky a nároky. V české odborné literatuře toto téma zatím není samostatně zpracováno. Přijmeme-li však premisu, ţe stěţejním úkolem manaţera v soukromém (trţním) sektoru je maximalizace ziskovosti, pro manaţera v prostředí neziskového sektoru platí, „ţe podstatou jeho řídící práce je koordinovat týmy tak, aby společně bylo dosahováno všech cílů, které vedou k efektivnímu zajišťování poslání organizace.“ (Rektořík a kol., 2007). Společným jmenovatelem poţadavků, které jsou zde na něj kladeny, proto můţe být míra uţitku, který přináší. V prostředí neziskového sektoru je typická kumulace pracovních funkcí a rolí. Manaţer zde můţe být zároveň liniovým manaţerem, zastávat funkci fundraisera či se zhostit PR aktivit. Měl by si být vţdy dobře vědom všech rolí, které zastává a umět je od sebe oddělit. Musí tak dostát nárokům všech manaţerských rolí, jejichţ je nositelem. V odborné literatuře se objevuje klasifikace těchto rolí ve třech skupinách (Mintzberg in Rektořík a kol., 2007). Interpersonální role se vztahuje ke kontaktům manaţera s druhými lidmi a manaţer na jejich základě naplňuje roli reprezentanta, vedoucího a prostředníka. Z tohoto pohledu je jeho stěţejní kompetencí schopnost vytvářet vlastní síť vnějších kontaktů, které přinášejí organizaci podporu a prospěch. Musí mít tedy dobré komunikační a reprezentativní schopnosti. Specifickou dovedností patřící mezi tvrdé dovednosti je v prostředí neziskového sektoru fundraising, tj. dovednost získávání finančních prostředků.

56

Naplnění

informační

role

vyţaduje

zvládnutí

role

příjemce

informací,

role

zprostředkovatele a role mluvčího. Očekává se od něj, ţe bude schopen účelně a citlivě nakládat s informacemi, které získá a ţe bude umět rozlišit podstatné informace od těch méně důleţitých. Rozhodovací role patří k podstatě řídící práce i v neziskovém sektoru. Ať se manaţer nachází na jakémkoliv stupni řízení, ať se zabývá jakoukoliv řídící funkcí, vţdy se liší od svých podřízených tím, ţe provádí rozhodnutí. Plní tak roli projektanta, korektora a často se také nachází v roli „přidělovatele“ zdrojů. V případě řešení konfliktních situací se můţe ocitnout i v roli vyjednavače. Při výkonu všech uvedených rolí „má manaţer moţnost zvolit vlastní způsob řízení, od absolutního uplatňování své autority, aţ po určitý stupeň demokratizace v rozhodování s delegováním vymezených pravomocí na podřízené. Vymezení určitého stylu v řízení záleţí také na typu organizace.“ (Rektořík a kol., 2007, str. 108).

5.3 Veřejná správa Oblast veřejné správy je moţné definovat nejsnáze. V odborné literatuře se můţeme setkat s celou řadou definicí a pojmů vztahujícím se k této oblasti. Pro ilustraci uvedeme například tuto: „Veřejná správa je spravováním (řízením, udrţováním a rozvíjením) veřejných záleţitostí, uskutečňovaným jako projev státní moci. Subjekty, které jejím prostřednictvím uskutečňují veřejný zájem, tak činí na základě zákona a v mezích, jeţ jim stanovil. Veřejná správa má dvě podoby: státní správu, vykonávanou na celém území státu prostřednictvím norem platných pro všechny občany, a územní samosprávu, která zastupuje pouze občany určité části území státu. Státní správu nemusí vykonávat pouze stát, ale i jiné orgány, jeţ vznikly a fungují na základě zákonů. Veřejná správa v širokém pojetí zahrnuje centrum i místní správu, nejen ryze politické a správní činnosti, ale také veřejné sluţby různého druhu. Správní činnost je moţné chápat jako prosazování autority státu a zákona vůči občanům.“ (Heger, 2012, str. 41). Stěţejním rysem veřejná správy je, ţe „zde chybí syntetické kritérium zisku jako v soukromém sektoru.“ (Lego, Louda, 2008, str. 9). Namísto uvedeného ziskovosti, které je typické pro soukromý (trţní) sektor, „vychází veřejná správa z pozitivního vymezení pojmu byrokracie Maxem Veberem, které je zaloţeno na předvídavosti a stabilitě.“ (Pomahač, Vidláková, 2002, str. 134). Veřejná správa dále velmi úzce souvisí s pojmem „veřejná sluţba“. Podle předního českého experta na veřejnou správu Richarda Pomahače je „veřejná správa vlastně jen sui 57

generis veřejnou sluţbou.“ (1999, str. 136). Autor doporučuje zohlednit rozlišení veřejné sluţby jako „bytí ve sluţbě“ na straně jedné a jako „uţitečnou veřejnou činnost“ na straně druhé. Veřejná sluţba jako „civil service“ označuje povolání či zaměstnání u státu či obecněji u veřejné korporace (Pomahač, 1999). Z tohoto úhlu pohledu je manaţer v oblasti veřejné správy v roli „někoho, kdo slouţí“. Ocitá se ve sluţbě státu a jeho občanům. V tom je moţné spatřovat určitou podobnost s neziskovým sektorem, který je také zaloţený na sluţbě společnosti a společenském uţitku, stejně jako na solidaritě s těmi, „kdo potřebují pomoc a podporu“. Klasickým etickým dilematem veřejné sluţby je pak oproti neziskovému sektoru to, „zda má administrátor slouţit občanům nebo politikům, nelze-li vyhovět oběma pánům.“ (Pomahač, 1999, str. 137). Nás opět zajímá specifické postavení manaţera ve veřejné správě a vliv tohoto prostředí na výkon manaţerských funkcí, který vţdy souvisí s uplatněním konkrétních poţadavků. V odborné literatuře se na toto téma můţeme setkat například s následujícím tvrzením: „uplatnění manaţerských funkcí ve veřejné správě je záleţitostí vyţadující komplexní posouzení. Pro uplatnění manaţerského stylu práce musí ve veřejné správě existovat systémové předpoklady. Samotné označení určité funkce jako manaţerské nemůţe její povahu změnit, je-li nadále vykonávána klasickými přístupy. Nejvýhodnější uplatnění manaţerských funkcí je moţné tam, kde vedení úřadu je svěřeno manaţerovi na jeho odpovědnost a tato odpovědnost je realizována ve vztahu k voleným orgánům.“ (Lego, Louda, 2008, str. 10). Autoři zde tedy vyzdvihují důleţitost odpovědnosti manaţera jako stěţejní poţadavek pro výkon jeho funkce. Ke kompetencím manaţera v prostředí státní správy můţeme v odborné literatuře nalézt například jejich následující podrobný výčet (Pomahač, Vidláková, 2002): -

intelektuální

schopnosti

zahrnující

jednak

kognitivní

schopnost

vedoucích

pracovníků správně porozumět sloţitostem veřejné sluţby a nalézt na ně strategickou odpověď, jak vytvořit řád z chaosu a vyvinout politiky, které jsou přijatelné z většinového hlediska, jednak kreativitu pro vybudování kontinuálního učícího prostředí v organizaci; -

schopnost budovat budoucnost, tj. schopnost vize, která umoţňuje sdělit ostatním vývoj sluţeb pro veřejnost tak naléhavým způsobem, ţe v nich vzbudí zanícení a angaţovanost;

-

personální kompetence, které zahrnují dostatek odolnosti a energie, jeţ pomáhají vedoucími manaţerovi překonat vlastní únavu; etiku a hodnoty, jeţ musí vyznávat, aby jeho chování bylo spravedlivé vůči všem, které řídí; osobnost, vyznačující se 58

pouţíváním moci vedoucího nikoli samoúčelně, ale pouze jako nástroje k dosaţení cílů, a absencí arogance, msty, zatrpklosti, bojácnosti a deprese; behaviorální flexibilitu, tj. schopnost přizpůsobit své chování řešeným situacím v pozitivním smyslu; dostatek sebedůvěry v přejímání odpovědnosti za rozhodnutí a v překonávání strachu ostatních, především pak v obdobích transformace; -

schopnost tvorby dobrých vztahů, a to jak schopnost řešit často sloţité a obtíţné vztahy interpersonální, tak i schopnost komunikační; tj. dobře naslouchat jiným, umění přesvědčivě verbálně sdělit zprávy, jeţ mají za úkol motivovat ostatní k zamýšlené činnosti;

-

manažerské schopnosti, které zahrnují akčně orientovaný management schopný překonávat negativní výsledky a neztrácet odvahu pokračovat v dalších aktivitách; organizační schopnosti vedoucího posoudit vztahové problémy mezi klíčovými pracovníky organizace, které vykonávají na organizace vliv, s citem řešit je neodkladně a maximálně efektivně; schopnost týmové práce, kterou vedoucí prokazuje tím, ţe povzbuzuje ostatní, aby přednesli své myšlenky a stanoviska, snaţí se pochopit jejich pozice, náměty, pocity a znepokojení tím, ţe je zvaţuje, respektuje a oceňuje variabilitu jejich zkušeností a přitom je dovede zaměřit ke společnému cíli, jímţ je maximalizace sluţby pro veřejnost; schopnost pro partnerství, která vedoucímu pomáhá vyvinout společenství s lidmi mimo vlastní organizace, kteří sdílejí společné zájmy a cíle, v prostředí vzájemné důvěry a otevřené komunikace.

5.4 Empirický výzkum Vycházíme z principů kvantitativního šetření, neboť nám jde o základní sondu do uvedené problematiky a zmapování reálných osobnostních a kvalifikačních poţadavků na manaţera na pracovním trhu v Ústeckém kraji s přihlédnutím ke specifickým nárokům v komerčním prostředí, neziskovém sektoru a státní správě. Pokud je nám známo, podobné téma nebylo ještě v odborné literatuře zpracováno a rozhodně si zaslouţí další podrobné zkoumání. My se v našem výzkumu omezíme na srovnání nároků v oblasti měkkých a tvrdých dovedností manaţera pro střední úroveň řízení z pohledu tří pracovních oblastí, v nichţ se pohybuje. Před samotným zahájením empirického výzkumu byl proveden předvýzkum, ve kterém jsme ověřovali, zda je dotazník pro potenciální respondenty srozumitelný. Ve fázi předvýzkumu jsme dotazník zaslali pěti respondentům z řad kolegů a známých v oboru, kteří 59

jeho srozumitelnost potvrdili. Získaná data z předvýzkumu jsme však do konečného vyhodnocení nezařazovali. Posléze jsme dotazník zaslali prostřednictvím e-mailu předem vybraným 100 respondentům s následujícím doprovodným textem: „Dobrý den, jmenuji se Martin Řapek a jsem studentem bakalářského oboru Bankovní management na Bankovním institutu v Teplicích. Chtěl bych Vás touto cestou co nejsrdečněji požádat o vyplnění dotazníku, který poslouží ke zpracování výzkumné části mé bakalářské práce na téma "Komparace kvalifikačních a osobnostních předpokladů pro výkon profese manažera na střední úrovni řízení ve vybraných organizacích Ústeckého kraje v rámci neziskového sektoru, komerční sféry a státní správy. Dotazník je zcela anonymní a účast na jeho vyplnění je dobrovolná. Jeho vyplnění by Vám nemělo zabrat více než 15 minut. Vaše ochota mi velice pomůže při získávání podkladů pro moji práci.“ Získaná data posléze vyhodnotíme a určíme na jejich základě konkrétní doporučení pro praxi, která můţe vyuţít případný zájemce či uchazeč o manaţerskou profesi na střední úrovni řízení ve třech pracovních oblastech. Nejvyšší míru kvalifikačních požadavků na manažera předpokládáme v komerční sféře. Zvlášť vyhodnotíme osobnostní poţadavky (měkké dovednosti), ze kterých posléze stanovíme soubor „TOP 5“ nejţádanějších z nich. Kvalifikační poţadavky (tvrdé dovednosti) jsou rozdělené do šesti kategorií: formální vzdělání, jazyková vybavenost, absolvování nadstavbových kurzů, předchozí manaţerská praxe, zkušenosti s vedením lidí a vlastnictví řidičského oprávnění skupiny „B“ včetně poţadavku na aktivního řidiče. Uvedené kategorie kvalifikačních poţadavků porovnáváme z hlediska jejich preferencí v kaţdé z vymezených pracovních oblastí.

5.5 Metoda sběru dat Pro empirický výzkum jsme pouţili metodu standardizovaného dotazníku zaměřeného na hodnocení důleţitosti specifických osobnostních a kvalifikačních poţadavků kladených na manaţera na střední úrovni řízení. Pro náš účel se jednalo o nejvhodnější metodu, která nám umoţnila získat potřebná data. Standardizovaný dotazník má název „Dotazník osobnostních a kvalifikačních poţadavků na manaţera pro střední úroveň řízení“ a je rozdělen do dvou částí. První z nich se věnuje preferenci měkkých dovedností (osobnostní poţadavky) optimálního uchazeče o manaţerskou pozici na střední úrovni řízení. Respondentům je zde nabídnut soubor dvaceti jedna vybraných měkkých dovedností, z nichţ mohou dle svých preferencí označit maximálně dvanáct. Zároveň mají moţnost doplnit uvedenou nabídku navíc o další jimi zvolenou „soft skill“. Respondenti mají omezený počet svých preferencí 60

v této oblasti, neboť tímto způsobem se nám lépe podaří vyčlenit soubor „TOP 5“ nejžádanějších měkkých dovedností. Uvedený soubor stanovíme dle četnosti jednotlivých preferencí, z nichţ sestavíme ţebříček pěti prvních míst pro každou pracovní oblast. Druhá část standardizovaného dotazníku posléze zkoumá nároky v oblasti kvalifikačních poţadavků (tvrdé dovednosti). Oblast kvalifikačních poţadavků je rozmanitá, proto jsme druhou část dotazníku mnohem více strukturovali, aby byla pro respondenty přehledná a abychom zároveň neopomenuli nic důleţitého. V druhé části dotazníku jsme tak pouţili výběr z nabídky moţností, polouzavřené otázky i otázky otevřené, v nichţ jsme respondentům ponechali volný prostor pro vyjádření a případné komentáře z jejich strany. Zaměřili jsme se zde na mapování kvalifikačních poţadavků celkem v šesti oblastech: formální vzdělání včetně vzdělání v příslušném oboru, jazyková vybavenost, absolvování nadstavbových kurzů, předchozí manažerská praxe, zkušenost s vedením lidí a řidičské oprávnění skupiny „B“ včetně požadavku na aktivního řidiče. Respondentům jsme ponechali formou otevřené otázky volný prostor k doplnění další kvalifikační výhody, kterou si sami stanoví. Snaţili jsme se o vytvoření jednoduchého a zároveň atraktivního dotazníku, který by nám efektivním způsobem poskytl potřebná data. Reálná návratnost vyplněného dotazníku byla v empirickém výzkumu 35%. Dotazník osobnostních a kvalifikačních poţadavků na manaţera pro střední úroveň řízení je uveden v Přílohách bakalářské práce.

5.6 Charakteristika souboru respondentů V empirickém výzkumu jsme oslovili prostřednictvím zaslaného e-mailu celkem 100 vybraných organizací z prostředí komerční sféry, neziskového sektoru a státní správy na území Ústeckého kraje, jimž jsme zaslali k vyplnění „Dotazník osobnostních a kvalifikačních požadavků na manažera pro střední úroveň řízení“. Jednotkou analýzy je v našem případě organizace jako konkrétní zástupce jedné ze tří výše uvedených pracovních oblastí. Jednalo se o 50 oslovených subjektů z komerční sféry, 28 z neziskového sektoru a 22 ze státní správy (viz graf č. 1). V oslovení jsme se cíleně zaměřili na zástupce středního a vyššího managementu, personalisty a zaměstnance personálních agentur. Z celkového počtu oslovených respondentů (organizací) vyplnilo zaslaný dotazník 35 z nich. Ze zbylých 65 oslovených respondentů z nich 17 respondentů nereagovalo na zaslaný e-mail vůbec, 48 respondentů reagovalo, nicméně neposlalo zpět vyplněný dotazník. Zajímavé byly důvody, které proto respondenti uváděli: časová vytíţenost (24 respondentů), interní informace, které 61

nemohou poskytnout (19 respondentů), nekompetentnosti k jeho vyplnění (5 respondentů). Zajímavé je rovněţ zjištění, ţe převáţná většina respondentů, kteří reagovali na zaslaný email a neposlali zpět vyplněný dotazník, byla z neziskového sektoru. Na stanovení souboru „TOP 5“ nejţádanějších měkkých dovedností manaţera se posléze podílelo 18 respondentů z komerční sféry, 12 respondentů z neziskového sektoru a 5 respondentů z oblasti státní správy (viz graf č. 2). Graf č. 1 Celkové rozložení respondentů Celkové rozložení respondentů Státní správa 22%

Komerční sféra 50%

Neziskový sektor 28%

Graf č. 2 Rozložení respondentů při stanovení souboru „TOP 5“ Rozložení respondentů při stanovení souboru "TOP 5" Státní správa 14% Komerční sféra 52% Neziskový sektor 34%

5.7 Stanovení souboru „TOP 5“ měkkých dovedností manažera Jak jiţ bylo výše uvedeno, na stanovení celkového souboru „TOP 5“ nejţádanějších měkkých dovedností se podílelo 35 respondentů. Podařilo se tím naplnit hlavní výzkumný cíl práce, i kdyţ s některými úpravami a omezením (viz dále). Soubor „TOP 5“ nejţádanějších měkkých dovedností manaţera byl stanoven pro oblast komerční sféry a pro neziskový sektor. Vycházeli jsme přitom z výsledků dotazníkového šetření, kde v první části dotazníku respondenti vybírali maximálně dvanáct jimi preferovaných měkkých dovedností optimálního 62

uchazeče o manaţerskou pozici pro střední úroveň řízení. My jsme se dále zaměřili na prvních pět z nich s největším počtem preferencí (hlasů) a vytvořili tak prvních pět pozic pomyslného ţebříčku nejţádanějších. Své pozice však na některých příčkách „prvních pěti“ obsadily dvě i více měkkých dovedností, neboť získaly stejný počet preferencí. Na stanovení výše uvedeného souboru v oblasti státní správy se podílelo nejméně respondentů (pouze 5), v důsledku čehoţ nebylo moţné soubor „TOP 5“ osobnostních poţadavků. Při vyhodnocení dat v oblasti veřejné správy tak vznikla analogická řada tomuto souboru, přičemţ pět měkkých dovedností se shodně přisuzovanou prioritou obsadilo první pozici našeho ţebříčku. Pro přesnost jen doplňujeme, ţe měkkými dovednostmi (soft skills) myslíme osobnostní poţadavky kladené na manaţera pro střední úroveň řízení, jak je také uvedeno ve standardizovaném dotazníku. Soubor „TOP 5“ měkkých dovedností manažera v komerční sféře, neziskovém sektoru a státní správě Z analýzy dat nasbíraných při dotazníkovém šetření vyplynula následující pětice nejţádanějších měkkých dovedností manaţera pro střední úroveň řízení ve všech pracovních oblastech, které jsme předtím vymezili (viz graf č. 3): 1. „komunikační dovednosti“ (dovednost zvolilo 32 respondentů; 23% úspěšnost) 2. „samostatnost“ (dovednost zvolilo 29 respondentů; 21% úspěšnost) 3. „organizační dovednosti“ (dovednost zvolilo 27 respondentů; 20% úspěšnost) 4. „schopnost týmové spolupráce“ (dovednost zvolilo 26 respondentů; 19% úspěšnost) 5. „spolehlivost“ (dovednost zvolilo 24 respondentů; 17 % úspěšnost).

63

Graf č. 3 Soubor „TOP 5“ měkkých dovedností manažera Soubor "TOP 5" měkkých dovedností manažera Komunikační dovednosti; 23%

Spolehlivost; 17% Schopnost týmové spolupráce; 19%

Organizační dovednosti; 20%

Samostatnost; 21%

Soubor „TOP 5“ pro oblast komerční sféry Dále byl stanoven soubor „TOP 5“ měkkých dovedností v komerční oblasti. Zde se jiţ preference měkkých dovedností v porovnání s „TOP 5“ pro všechny pracovní oblasti liší, jak ukazuje graf č. 4. Některé pozice obsadily dvě i více měkkých dovedností se stejnými preferencemi ze strany respondentů: 1. „komunikační dovednosti“ (dovednost zvolilo 16 respondentů; 26% úspěšnost) 2. „spolehlivost“, „koncepční a strategické myšlení“ (dovednosti shodně zvolilo 13 respondentů; 21% úspěšnost) 3. „samostatnost“, „schopnost týmové spolupráce“ (dovednosti shodně zvolilo 12 respondentů; 19% úspěšnost) 4. „flexibilita“, „organizační dovednosti“ (dovednosti shodně zvolilo 11 respondentů; 18% úspěšnost) 5. „vysoké pracovní nasazení“ (dovednost zvolilo 10 respondentů; 16% úspěšnost). Při srovnání se souborem „TOP 5“ nejţádanějších měkkých dovedností manaţera ve všech pracovních oblastech obsadily „komunikační dovednosti“ rovněţ první místo. Na třetím místě se zde objevila „samostatnost“ tentokrát doplněná o „schopnost týmové práce“. „Spolehlivost“, která byla u celkové „TOP 5“ aţ na posledním místě, zařadili respondenti

64

z komerční sféry jiţ na druhé místo společně s „koncepčním a strategickým myšlením“. Nově se zde objevují „flexibilita“ a „vysoké pracovní nasazení“. Graf č. 4 Soubor „TOP 5“ měkkých dovedností manažera v komerční sféře Soubor "TOP 5" měkkých dovedností manažera v komerční sféře TOP 1 Komunikační dovednosti TOP 2 Spolehlivost a Koncepční a strategické myšlení TOP 3 Samostatnost a Schopnost týmové spolupráce TOP 4 Flexibilita a Organizační dovednosti TOP 5 Vysoké pracovní nasazení 16%

26%

18% 21%

19%

Soubor „TOP 5“ měkkých dovedností manažera v neziskovém sektoru V neziskovém sektoru se ukázalo rovněţ jiné rozloţení preferencí měkkých dovedností manaţera (viz graf č. 5). Některé z měkkých dovedností, které zde respondenti vybrali, se shodují s celkovou „TOP 5“ pro všechny pracovní oblasti. Jsou zde však patrné některé rozdíly v obsazení pozic. „Komunikační dovednosti“ jsou zde aţ na druhém místě a nově se objevil poţadavek na „kreativitu“. Některé pozice opět obsadily dvě i více měkkých dovedností, jak je patrné v následujícím přehledu: 1. „samostatnost“ (dovednost zvolilo 12 respondentů; 24% úspěšnost) 2. „komunikační dovednosti“ (dovednost zvolilo 11 respondentů; 22% úspěšnost) 3. „spolehlivost“, „organizační dovednosti“ (dovednosti shodně zvolilo 10 respondentů; 20% úspěšnost) 4. „flexibilita“, „vysoké pracovní nasazení“, „schopnost týmové spolupráce“ (dovednosti shodně zvolilo 9 respondentů; 18% úspěšnost) 5. „koncepční a strategické myšlení“, „kreativita“ (dovednosti shodně zvolilo 8 respondentů; 16% úspěšnost) 65

Graf č. 5 Soubor „TOP 5 měkkých dovedností manažera v neziskovém sektoru Soubor "TOP 5" měkkých dovedností manažera v neziskovém sektoru TOP 1 Samostatnost TOP 2 Komunikační dovednosti TOP 3 Spolehlivost a Organizační dovednosti TOP 4 Flexibilita, Vysoké pracovní nasazení a Schopnost týmové spolupráce TOP 5 Končepční a strategické myšlení a Kreativita 16%

24%

18%

22%

20%

Preference měkkých dovedností manažera ve státní správě V oblasti státní správy se na sestavení souboru pěti nejţádanějších měkkých dovedností manaţera podíleli pouze čtyři respondenti. Z pěti oslovených navíc jeden neodpověděl. Nebylo tedy moţné stanovit analogicky „TOP 5“, jako tomu bylo v případě komerční sféry a neziskového sektoru. Z tohoto důvodu zde bylo určeno pouze pět měkkých dovedností se shodně přisouzenou prioritou, které všechny obsadily první pozici našeho ţebříčku. Jedná se o následující osobnostní poţadavky na manaţera: 1. „komunikační dovednosti“, „samostatnost“, „kreativita“, „schopnost týmové spolupráce“, „organizační dovednosti“. Není bez zajímavosti, ţe se na prvním místě opět objevily „komunikační dovednosti“. Tato dovednost byla výrazně preferována v celkovém souboru „TOP 5“ ve všech pracovních oblastech i v komerční sféře. Podobně tak „samostatnost“ s nejvyšší mírou preferencí v neziskovém sektoru. „Schopnost týmové spolupráce“ a „organizační dovednosti“ se rovněţ umístily ve všech předchozích souborech „TOP 5“. Poněkud překvapivý je v prostředí státní správy poţadavek na „kreativitu“, kterou však respondenti zvolili i v neziskovém sektoru.

66

5.8 Vyhodnocení kvalifikačních požadavků na manažera Kvalifikačními poţadavky jsou míněny tvrdé dovednosti (hard skills) manaţera, které jsou zde rozděleny do šesti kategorií zahrnující formální vzdělání, absolvování nadstavbových kurzů, jazykovou vybavenost, délku předchozí praxe v oboru, zkušenost s vedením lidí a vlastnictví řidičského průkazu skupiny „B“ (včetně požadavku na aktivního řidiče). Nyní vyhodnotíme konkrétní poţadavky na tyto tvrdé dovednosti dle subjektivního vyjádření jednotlivých respondentů ze třech pracovních oblastí. V oblasti formálního vzdělání uvedli 3 respondenti (v poměru 1:1:1 pro kaţdou pracovní sféru), ţe úroveň vzdělání není důleţitá. Celkem 4 respondenti z celkového počtu dotázaných poţadují alespoň středoškolské vzdělání s maturitou (2 z komerční sféry, 2 z neziskového sektoru). Vyšší odborné vzdělání poţaduje 6 respondentů (2 z komerční sféry, čtyři z neziskového sektoru). Vysokoškolské vzdělání poţaduje na minimálně bakalářském stupni (Bc.) 11 respondentů a dalších 11 respondentů poţaduje minimálně magisterský nebo inţenýrský titul (Mgr./Ing.). Celkem tedy poţaduje vysokoškolské vzdělání 22 respondentů. Přehled poţadavků na formální vzdělání manaţera podává graf č. 6. Poţadavek na vzdělání v oboru nebyl respondenty hodnocen jako důleţitý. Pokud jej jiţ uvedli (celkem ve čtyřech případech), poţadovali vzdělání v ekonomickém oboru (1 respondent z komerční sféry) a sociální práci (3 respondenti z neziskového sektoru).

Graf č. 6 Požadavek na formální vzdělání manažera Požadavek na formální vzdělání manažera úroveň vzdělání není důleţitá minimálně SŠ minimálně VOŠ

minimálně VŠ; Bc.

minimálně VŠ; Mgr./Ing. 9%

11%

31% 17% 32%

67

V případě dalšího vzdělání v oboru, určili dotazovaní respondenti z celkové nabídky v dotazníku soubor „TOP 3“ nejžádanějších nadstavbových kurzů zaměřených na „soft skills“, „krizové řízení“ a „time-management“. Zde je zajímavé zmínit překvapivou skutečnost, ţe ţádný respondent nepoţadoval absolvování vzdělávacího kurzu zaměřeného na stres management ani na předcházení syndromu vyhoření, přičemţ se jedná o základní prvky pravidelné psychohygieny manaţera. Jejich opomenutí můţe představovat pro manaţera v dlouhodobém horizontu váţné riziko nejen v jeho profesním ale také v soukromém ţivotě a můţe tak mít zásadní vliv na „ţivotnost manaţera“. Psychická pohoda manaţera, který je v první řadě také člověk, přitom přímo ovlivňuje jeho výkonnost a zvládání náročných povinností vyplývajících z jeho profese. Na manaţery na střední úrovni řízení jsou kladeny velmi vysoké nároky nejen po odborné ale také po osobnostní stránce a musí se s nimi ve své kaţdodenní praxi účinně vyrovnávat. Přesto však nikdo z respondentů průběţné vzdělávání manaţera v této oblasti nepoţadoval. Poţadavek na průběţné vzdělávání v předcházení syndromu vyhoření a zvládání stresu by mohlo být v této souvislosti minimálním preventivním opatřením a také vyjádřením podpory a zájmu o manaţera jako o člověka. Znalost cizího jazyka je respondenty pro pozici manaţera na uvedené úrovni řízení hodnocena jako relevantní. V této kategorii odpovědělo celkem 32 respondentů (3 neodpověděli). Mezinárodně uznávanou zkoušku nepoţaduje ţádný respondent. „Nejtvrdší poţadavky“ na jazykovou vybavenost jsou na manaţera kladeny v prostředí komerční sféry, čímţ se potvrzuje i výchozí předpoklad této práce (nejvíce poţadavků na manaţera v oblasti tvrdých dovedností bude v prostředí komerční sféry). Společný evropský referenční rámec pro jazyky zde poţadují celkem 4 respondenti. Největší zájem mají respondenti o Anglický jazyk (poţaduje jej 21 respondentů z celkových 32) a dále o Německý jazyk (poţaduje jej 9 respondentů z celkových 32). Nejpřísnější poţadavek na předchozí praxi vznesli opět respondenti z komerční sféry, coţ je moţné vztáhnout na specifické profesní nároky v tomto vysoce konkurenčním prostředí. Oproti tomu 3 respondenti z neziskového sektoru nechtějí ţádnou předchozí praxi. V různých pracovních prostředích se také liší poţadavky na délku předchozí praxe. Praxi trvající méně neţ rok poţadují 4 respondenti (2 z neziskového sektoru, 1 z komerční sféry a 1 ze státní správy). Předchozí praxi v rozmezí 1 – 3 roky poţaduje 20 respondentů (3 z oblasti státní správy, 7 z neziskového sektoru a 10 z komerční sféry). Praxi v trvání 3 – 5 let poţaduje celkem 5 respondentů (4 z komerční sféry a jeden ze státní správy). Praxi delší neţ pět

68

poţadují 3 respondenti (všichni z komerční sféry). Uvedený přehled je dobře patrný z následujícího grafu (viz graf č. 7).

Graf. č. 7 Předchozí praxe manažera Předchozí praxe manažera ţádná praxe

méně neţ 1 rok

praxe 3-5 let

praxe 5 a více let

14%

9%

9%

praxe 1-3 roky

11%

57%

Nejpřísnější nároky na manaţera poţadují respondenti z komerčního prostředí také v oblasti předchozích zkušeností s vedením týmu v přímém protikladu k respondentům z neziskového sektoru, kde 3 z nich uvádějí, ţe nepoţadují ţádnou předchozí zkušenost. Zkušenost s vedením jednoho aţ dvou lidí poţaduje 6 respondentů (3 ze státní správy, 2 z neziskového sektoru a jeden z komerční sféry). Zkušenost s vedením týmu čítajícího 3 – 5 lidí poţaduje celkem 16 respondentů (1 ze státní správy, 6 z neziskového sektoru a 9 z komerční sféry). Předchozí zkušenost s vedením většího týmu sloţeného z 6 – 10 osob poţaduje 5 respondentů (4 z komerční sféry, 1 z neziskového sektoru). Zkušenost s vedením středně velkého týmu sloţeného z 11 – 15 osob poţadují dva respondenti (1 ze státní správy, 1 z komerční sféry). Zkušenost s vedením velkého týmu (16 – 20 lidí) poţadují dva respondenti (oba z komerční sféry). Dokonce jeden respondent (opět z komerční sféry) poţaduje předchozí zkušenost s vedením velkého týmu nad 21 osob. Předchozí zkušenost s vedením velkých týmů poţadují respondenti z komerční sféry (viz graf č. 8).

69

Graf č. 8 Zkušenosti s vedením týmu Zkušenosti s vedením týmu ţádná zkušenost s vedením lidí

1-2 osob

3-5 osob

6-10 osob

11-15 osob

16-20 osob

21 a více osob 6% 6% 3% 8% 14%

17%

46%

Poţadavek na vlastnictví řidičského průkazu skupiny „B“ se objevil u téměř naprosté většiny respondentů. Poţaduje jej 33 z nich. Zbylí dva respondenti, kteří jej nepoţadují, jsou z neziskového sektoru. Poţadavek na aktivního řidiče pak vznáší 28 respondentů (5 z nich toto nepoţaduje). Oba údaje jsou dobře patrné z následujících dvou grafů (viz graf č. 9 a 10). Graf č. 9 Požadavek na řidičský průkaz skupiny „B“ Požadavek na řidičský průkaz skupiny B Ano

Ne

6%

94%

70

Graf č. 10 Požadavek na aktivního řidiče Požadavek na aktivního řidiče Ano

Ne

15% 85%

5.9 Doporučení pro praxi Uveďme konkrétní doporučení pro potenciálního zájemce o manaţerskou profesi na střední úrovni řízení. Tímto způsobem si stanovíme si optimální profil uchazeče pro kaţdé pracovní prostředí. Zvýrazní se tak odlišné osobnostní i kvalifikační poţadavky na manaţera pro střední úroveň řízení v různých pracovních oblastech. Empirický výzkum potvrdil výchozí předpoklad této práce, podle kterého jsou největší poţadavky na zvládnutí tvrdých dovedností kladeny na manaţera v prostředí komerční sféry. Manaţer v tomto prostředí by měl mít vysokoškolské vzdělání na minimálně bakalářském stupni a měl by se i dále profesně rozvíjet, např. absolvovat specializované nadstavbové kurzy zaměřené na komunikační dovednosti, krizové řízení a time-management. Optimální je dosaţení vysokoškolského vzdělání v příslušném oboru, v tomto případě ekonomického zaměření. Potenciální zájemce by měl ovládat cizí jazyk s preferencí anglického jazyka, přičemţ není zcela nutné, aby měl mezinárodně uznávanou certifikaci. V prostředí komerční sféry je však v tomto směru poţadována také příslušnost k společnému evropskému referenčnímu rámci pro jazyky. Dále by měl potenciální zájemce o manaţerskou pozici vlastnit řidičský průkaz skupiny „B“ a být zároveň i aktivním řidičem. Předchozí praxe se u něj očekává v rozmezí minimálně 1 – 3 roky. Zajímavým zjištěním v této souvislosti je, ţe v komerční sféře se upřednostňuje i delší praxe (5 let a více). Velký důraz se v tomto pracovním prostředí klade na předchozí zkušenost s vedením týmu a opět se zde setkáme s tím, ţe komerční sféra upřednostňuje tuto zkušenost v případě vedení středně velkých a velkých týmů (rozmezí 10 – 20 lidí). Z hlediska zvládnutí měkkých dovedností se jednoznačně upřednostňují komunikační dovednosti (zvládnutí této měkké dovednosti bylo vyhodnoceno jako nejdůleţitější i ve zbylých dvou sférách). Potenciální uchazeč by měl být 71

spolehlivý a samostatný a měl by mít koncepční a strategické myšlení. Dále by měl být schopen týmové spolupráce a dobře nakládat s časem a objemem práce (flexibilita, organizační dovednosti). V komerčním prostředí se rovněţ cení vysoké pracovní nasazení. V neziskovém sektoru se oproti komerční sféře a státní správě na potenciálního manaţera kladou odlišné poţadavky. Není zde tak silná zaměřenost na zvládnutí tvrdých dovedností, jako tomu bylo v případě komerční sféry. Shodnou oblastí „tvrdých poţadavků“ je však v tomto případě dosaţení formálního vzdělání. Minimálně je zde poţadováno opět vysokoškolské vzdělání s dosaţením bakalářského titulu. Poţadován je také magisterský či inţenýrský titul. Je tedy moţné konstatovat, ţe dosaţení bakalářského stupně akademického vzdělání je nutným minimem. Ve čtyřech případech z 28 dotázaných respondentů z neziskového sektoru bylo poţadováno vyšší odborné vzdělání. Nárok na dosaţení akademického formálního vzdělání je tedy i v této pracovní oblasti vysoký, přičemţ pro tři z dotázaných je podstatné také vzdělání v oboru, konkrétně v oboru „Sociální práce“. Rovněţ i zde je vhodné, aby potenciální manaţer pokračoval v dalším profesním vzdělávání a orientoval se v rozvíjení „soft skills“. Kdyţ zůstaneme v oblasti měkkých dovedností (jejichţ poţadavky jsou překvapivě podobné komerční sféře), měl by být optimální uchazeč o manaţerskou pozici (stále jsme na střední úrovni řízení) samostatný, zde dokonce s nejvyšší moţnou preferencí (tuto vlastnost shodně určilo 12 respondentů z celkového počtu 12, kteří se podíleli na stanovení souboru „TOP 5“ měkkých dovedností manaţera). Dále by měl opět ovládat komunikační dovednosti, být spolehlivý a flexibilní (shoda s poţadavkem v komerční sféře). I v prostřední neziskového sektoru se oceňují organizační dovednosti, vysoké pracovní nasazení, schopnost týmové spolupráce a nově i kreativita. Rozdíl v poţadavcích oproti komerční sféře je však dobře patrný v případě tvrdých dovedností. Vyţaduje se zvládnutí cizího jazyka, spíše Anglického jazyka neţ Německého jazyka. Nepoţaduje se zde však jiţ klasifikace jazykové vybavenosti podle Společného evropského referenčního rámce pro jazyky ani mezinárodně uznávaná zkouška. Míra nároků zde klesá i v oblasti předchozí manaţerské praxe. V empirickém výzkumu uvedli například tři respondenti z neziskového sektoru, ţe předchozí praxi vůbec nepoţadují. Nejpreferovanější délkou praxe zde bylo (shodně s komerční sférou i státní správou) její rozmezí 1 – 3 roky. Výrazný rozdíl oproti komerční sféře se objevil v případě předchozí zkušenosti manaţera s vedením týmu. Zde dokonce tři respondenti z neziskového sektoru opět nepoţadují ţádnou předchozí zkušenost. Největší preference se v tomto pracovním prostředí objevila u vedení týmu sloţeného ze 3 – 5 lidí. V neziskovém sektoru se rovněţ poţaduje vlastnictví řidičského průkazu skupiny „B“, i

72

kdyţ stojí za povšimnutí, ţe dva respondenti, kteří zároveň nepoţadují i „aktivního řidiče“ jsou rovněţ z tohoto pracovního prostředí. Poţadavky na potenciálního manaţera na střední úrovni řízení ve státní správě stojí „na pomezí“ mezi komerční sférou a neziskovým sektorem. Při sestavování souboru „TOP 5“ měkkých dovedností odpovědělo v oblasti státní správy nejméně respondentů (pouze čtyři). Nebylo tak tedy moţné jej kvalifikovaně sestavit. Abychom dostáli určení dílčího cíle této práce, určili jsme pět měkkých dovedností se shodně přisuzovanou preferencí, které tak obsadily první pozici našeho pomyslného ţebříčku: komunikační dovednosti (shodně s komerční sférou i neziskovým sektorem), samostatnost, kreativita, schopnost týmové spolupráce a organizační dovednosti. V případě dostání nárokům na tvrdé dovednosti se opět s výraznou převahou poţaduje vysokoškolské vzdělání na minimálně bakalářském stupni. Vzdělání v příslušném oboru se nepoţaduje. Důleţité je zde také další profesní vzdělávání formou nadstavbových kurzů, opět s převahou zvládnutí příslušných „soft skills“. Jazyková vybavenost uchazeče o manaţerskou pozici pro střední úroveň řízení se oceňuje i v tomto pracovním prostředí, znovu s preferencí Anglického jazyka. Klasifikace podle Společného evropského referenčního rámce pro jazyky ani mezinárodně uznávaná jazyková zkouška se zde nepoţadují. I v tomto segmentu pracovního trhu se nejvíce preferuje předchozí manaţerská praxe v rozmezí 1 – 3 roky. Zastoupení zde má také poţadavek na praxi v rozmezí 3 – 5 let. Zajímavé je opět porovnání nároků na předchozí zkušenost s vedením týmu. Ve státní správě se nejvíce poţaduje zkušenost s vedením jednoho aţ dvou lidí (v kontrastu vůči neziskovému sektoru i komerční sféře, která je v tomto ohledu nejnáročnější). Řidičský průkaz skupiny „B“ je zde v naprosté většině poţadován. Z celkového pohledu osobnostních poţadavků kladených na potenciálního manaţera je moţné konstatovat, ţe by měl ovládat komunikační dovednosti, být samostatný, měl by ovládat rovněţ organizační dovednosti a být schopen týmové spolupráce a také být spolehlivý. Z hlediska nároků na tvrdé dovednosti (kvalifikační poţadavky) by měl mít zájemce o profesi manaţera na střední úrovni řízení minimálně bakalářský titul, měl by se profesně dále rozvíjet formou absolvování nadstavbových kurzů (soft skills, krizové řízení, timemanagement), měl by ovládat Anglický jazyk, měl by vlastnit řidičský průkaz skupiny „B“ a zároveň být i aktivním řidičem, měl by mít předchozí manaţerskou praxi v rozmezí 1 – 3 roky a také předchozí zkušenost s vedením týmu sloţeného z 3 – 5 lidí.

73

Závěr Empirický výzkum prokázal výchozí předpoklad této práce, na jehož základě je největší míra požadavků na zvládnutí tvrdých dovedností na manažera kladena v komerční sféře. Cílem dotazníkového šetření byla komparace osobnostních a kvalifikačních poţadavků na manaţera na střední úrovni řízení. Předpokladem bylo, že se budou oba druhy požadavků lišit v různých pracovních prostředích, což se uvedeným výzkumem taktéž potvrdilo. Pro srovnání byla vybrána komerční sféra, neziskový sektor a státní správa, kde bylo celkem osloveno sto organizací na území Ústeckého kraje a jako metoda dotazování byl pouţit standardizovaný dotazník, který byl respondentům zaslán k vyplnění v elektronické formě. Reálná návratnost dotazníku byla 35%. V kategorii osobnostních poţadavků (měkkých dovedností) na manaţera jsme stanovili nezávisle na pracovním prostředí soubor „TOP 5“ nejžádanějších měkkých dovedností (pořadí určuje jejich prioritu): komunikační dovednosti, samostatnost, organizační dovednosti, schopnost týmové spolupráce, spolehlivost. Soubor „TOP 5“ měkkých dovedností byl stanoven na základě výsledků dotazníkového šetření zvlášť pro komerční sféru a neziskový sektor. Zajímavé zde bylo, ţe se osobnostní poţadavky v obou prostředích téměř nelišily. Poţadovány byly komunikační a organizační dovednosti, vysoké pracovní nasazení a flexibilita, schopnost týmové spolupráce, koncepční a strategické myšlení a samostatnost společně se spolehlivostí. Neziskový sektor dále poţaduje jako specifickou osobní vlastnost také kreativitu. Některé pozice obsadilo i více vlastností. Pro státní správu toto sestavení nebylo moţné, neboť z této oblasti odpovědělo pouze pět respondentů. Stanovili jsme tak soubor „TOP 1“ zahrnující pět vlastností se stejně přisuzovanou prioritou. Jak jiţ bylo výše uvedeno, v případě kvalifikačních poţadavků na manaţera (tzv. tvrdých dovedností) byla empirickým výzkumem potvrzena jejich největší preference v komerční sféře. Zde se kromě získání formálního akademického vzdělání na minimálně bakalářském stupni, dalšího průběţného profesního vzdělávání (soft skills, krizové řízení, timemanagement) a vlastnictví řidičského průkazu skupiny „B“ včetně aktivního řízení nejvíce poţaduje jazyková vybavenost (anglický jazyk) a předchozí manaţerská praxe, především pak zkušenost s vedením velkých týmů nad 10 osob. Neziskový sektor rovněţ poţaduje formální akademické vzdělání, znalost anglického jazyka, řidičský průkaz skupiny „B“ a aktivní řízení. Odlišnosti se však objevují v délce

74

předchozí manaţerské praxe a zkušeností s vedením týmu (zde je patrná výrazná odlišnost v počtu vedených lidí oproti komerční sféře). Státní správa shodně poţaduje formální akademické vzdělání, další profesní vzdělávání, znalost cizího jazyka (s preferencí Anglického jazyka) a řidičský průkaz skupiny „B“ včetně aktivního řízení. Není zde však vznesen tak striktní poţadavek na délku předchozí praxe a z hlediska předchozí zkušenosti manaţera s vedením týmu jsou zde nároky vůbec nejniţší. Cíl bakalářské práce byl splněn. Jediným odchýlením od původního stanovení výzkumného cíle bylo, ţe se ve státní správě nepodařilo stanovit soubor „TOP 5“ nejţádanějších dovedností manaţera, coţ bylo způsobeno nízkým počtem respondentů, kteří se na jeho sestavení v této pracovní oblasti podíleli. Doufáme, ţe výstupy této práce poslouţí jako základní inspirace případným zájemcům o manaţerskou profesi na střední úrovni řízení a dalším výzkumníkům, kteří budou chtít toto téma podrobněji rozpracovat. Uvedené poznatky však mohou ve své praxi vyuţít i linioví manaţeři, pokud aspirují na vyšší úroveň řízení a zároveň z nich mohou mít uţitek i manaţeři na vrcholových pozicích z hlediska účinného vedení svých podřízených. Praktické a konkrétní informace vyplývající z dotazníkového šetření rovněţ poslouţí i personalistům, pracovníkům personálních agentur a dalším odborníkům v oblasti HR při výběru optimálních uchazečů o manaţerskou pozici na střední úrovni řízení.

75

Seznam použité literatury a zdrojů BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ. O. Management. 1. vyd. Olomouc : Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X. COVEY, S. R. Vedení založené na principech. 1. vyd. Praha : Management Press, 2011. ISBN 978-80-7261-202-4. DONNELLY, J. H. Jr., GIBSON J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-422-3. HEGER, V. Komunikace ve veřejné správě. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-3779-9. HRONÍK, F. Manažerská integrita. 1. vyd. Brno : MotivPress, 2008. ISBN 978-80-904133-06. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1993. ISBN 808-56-05457. KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3566-5. LEGO, J., LOUDA, T. (eds). Partnerství veřejného a soukromého sektoru. 1. vyd. Praha : Ústav státu a práva AV ČR, 2008. ISBN 978-80-904024-4-7. PACOVSKÝ, P. Člověk a čas. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. ISBN 978-80-2471701-2. PITRA, Z. Dovednosti a image manažera. 2. vyd. Praha : BIS, a. s., 2008. ISBN 978-807265-130-6. POMAHAČ, R. Průvodce veřejnou správou. 1. vyd. Praha : ISV nakladatelství, 1999. ISBN 80-85-866-42-0. POMAHAČ, R., VIDLÁKOVÁ, O. Veřejná správa. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179-748-0. REKTOŘÍK, J. a kol. Organizace neziskového sektoru. 2. vyd. Praha : EKOPRESS, 2007. ISBN 978-80-86929-25-5. 76

ŘEZÁČ, J. Moderní management (Manažer pro 21. století). 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 978-80-251-1959-4. SCHUSTER, K. 11 manažerských hříchů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. ISBN 97880-247-3456-9. ŠTĚPANÍK, J. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2494-2. ŠULEŘ, O. Manažerské techniky III. 1. vyd. Olomouc : Rubico, 2003. ISBN 80-85839-87-3. VEBER, J. a kol. Management. 2. vyd. Praha : Management Press. 2009. ISBN 978-80-72612000. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3. WALLING, E. R. Management. 50 myšlenek, které musíte znát. 1. vyd. Praha : Slovart, 2012. ISBN 978-80-7391-605-3.

Internetové zdroje < http://www.jobs.cz/pd/554214701/?rps=217 > http://iem-ee-candidate.adeccoweb.net/?language=CZ

77

Seznam příloh Příloha č. 1

Dotazník osobnostních a kvalifikačních požadavků na manažera A) OSOBNOSTNÍ POŽADAVKY Které z níže uvedených měkkých dovedností preferujete při výběru optimálního uchazeče o manažerskou pozici pro střední úroveň řízení (zakroužkujte max. 12 položek)?

a) Komunikační dovednosti b) Flexibilita c) Osobní angaţovanost d) Samostatnost e) Spolehlivost f) Vysoké pracovní nasazení g) Příjemné a reprezentativní vystupování h) Vysoký morální kredit i) Koncepční a strategické myšlení j) Inovativní přístup k řešení problémů k) Kreativita l) Schopnost prosazovat a řídit změny m) Leadership, vedení druhých n) Schopnost týmové spolupráce o) Schopnost řešit konflikty p) Organizační dovednosti q) Time-management r) Odolnost vůči stresu a zátěţi s) Přirozená autorita t) Zásadovost, férový přístup u) Orientace na výkon v) Jiné (vypište) …………………………………………………………………………………….

78

B) KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY 1. Formální vzdělání manažera Zakrouţkujte jednu z uvedených moţností. V případě VŠ vzdělání, zakrouţkujte i Vámi poţadovaný akademický titul (je moţné jich vybrat i více podle Vašich preferencí). a) SŠ b) VOŠ c) VŠ

Bc. Mgr., Ing. PhDr. Ph. D., BBA, MBA, MSc. Jiné………………………

Je pro Vás důleţité, aby uchazeč o manaţerskou pozici měl vzdělání ve Vámi poţadovaném oboru (zakrouţkujte)? ANO

NE

Uveďte Vámi preferovaný studijní obor: ………………………………................................. 2. Jazyková vybavenost manažera Poţadujeme měřitelnost podle Společného evropského referenčního rámce pro jazyky? Ano Ne Pokud ano, na jaké úrovni (zakrouţkujte jednu z uvedených moţností)? A1

A2

B1

B2

C1

C2

Preference jazyka a) AJ b) NJ c) FJ 79

d) RJ e) ŠJ f) Jiné: ………………………………… g) Kombinace: ………………………… Poţadujeme, aby měl uchazeč o manaţerskou pozici sloţenou mezinárodně uznávanou zkoušku? Ano Ne Pokud ano, tak kterou: AJ: FCE

FJ: DELF

CAE

DALF

CPE Jiné: ………………………………………………………………………………………………. 3. Nadstavbové kurzy a další vzdělávání v oboru a) Soft skills (komunikace, rétorika, argumentace, týmová spolupráce, prezentační a lektorské dovednosti) b) Time management c) Stress management d) Burn out syndrom e) Facilitace f) Vedení porad g) Vyjednávání h) Krizové řízení i) Jiné: ………………………………………………………………………………………. Poţadované certifikáty (uveďte které): ………………………………………………………………………………………………. 80

4. Předchozí praxe na manažerské pozici a) ţádná b) méně neţ 1 rok c) 1 – 3 roky d) 3 – 5 let e) delší neţ pět let Zkušenost s řízením týmu lidí: a) ţádná b) 1-2 lidí c) 3-5 lidí d) 6-10 lidí e) 11-15 lidí f) 16-20 lidí g) 21 a více 5. Řidičský průkaz skupiny „B“ Ano Ne Aktivní řidič: Ano Ne 6. Další kvalifikační požadavky: Výhody uchazeče, které při výběru zohledňujeme – jiné kvalifikační výhody: …………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………. Uveďte prosím, zda jste zástupce (zakrouţkujte): komerční sféry státní správy 81

neziskové organizace

Uveďte prosím název Vaší pracovní pozice v organizaci/firmě: ………………………………………………………………………………………………

Děkuji za spolupráci a Váš čas věnovaný vyplnění tohoto dotazníku.

82

Příloha č. 2

Soubor oslovených respondentů v Ústeckém kraji Komerční sféra: -

Raiffeisen Bank, a.s. - pobočka Teplice

-

Česká spořitelna, a.s. - pobočka Teplice

-

KB, a.s. - pobočka Most

-

ERA a.s. - pobočka Most

-

RRA ÚK, a.s. - Ústí nad Labem

-

Czech Invest - regionální kancelář pro Ústecký kraj

-

ČSOB - pobočka Most

-

Czech Coal a.s. - Most

-

AGC Processing Teplice, a.s.

-

Speciální stavby Most spol. s.r.o.

-

Severočeské doly Bílina, a.s.

-

Chemopetrol, a.s. - Litvínov

-

Lovochemie, a.s.

-

TESCO Most

-

Interspar Bílina

-

A3 Sport Teplice

-

Mc Donald Teplice

-

VÚHU, a.s. Most

-

Suzuki – značková prodejna Most,

-

síť Marionnaud Parfumeries Praha - pobočka Teplice

-

Blaţek PRAHA, a.s. – pobočka Teplice

-

Softex NCP – pobočka Most

-

Blue-Bridge, s.r.o. Most

-

Telefónica O2, a.s. - pobočka Teplice

-

T-mobile, a.s. - pobočka Teplice

-

Agentura Parole, s.r.o. - pobočka Ústí nad Labem

-

Jazyková škola Skřivánek, s.r.o. - pobočka Most

-

Krajská zdravotní, a.s.

-

Persona Grata, v.o.s. - pobočka Most 83

-

Job Asistent, s.r.o. - pobočka Teplice

-

Man Power Inc. - pobočka Ústí nad Labem

-

Krby Pelant - Jaroslav Pelant, Most

-

Adecco, spol. s.r.o. - pobočka Ústí nad Labem

-

Grafton Recruitment, s.r.o. - pobočka Ústí nad Labem

-

Advantage Consulting, s.r.o. - pobočka Ústí nad Labem

-

ASISTA, s.r.o.

-

SD – KOMES, a.s. Most

-

OLGA´S MOLDEL - Olga Šrůtová, Most

-

AUTODROM MOST, a.s.

-

HIPODROM MOST, a.s.

-

DORA Security, a.s.

-

TORNÁDO SPORT, s.r.o.

-

Městské divadlo v Mostě, spol. s.r.o.

-

Taneční studio Kamily Hlaváčikové, s.r.o.

-

Hotel Cascade Most

-

OC Central Most

-

Golf Resort Barbora, a.s.

-

Nakladatelství a knihkupectví Hněvín, s.r.o.

-

SŠ diplomacie a veřejné správy Most, s.r.o.

-

PhDr. Petr Montag, Ph.D. (profesionální kouč)

Státní správa: -

Magistrát města Mostu

-

Magistrát města Teplice

-

MěÚ Bílina

-

MěÚ Ţatec

-

MěÚ Louny

-

MěÚ Duchcov

-

MěÚ Litoměřice

-

FÚ - pobočka Most, Teplice

-

ÚP Teplice 84

-

KÚ ÚK

-

Obecní úřad Obrnice

-

Obecní úřad Malé Ţernoseky

-

Městská policie Bílina

-

Městská policie Teplice

-

Městská policie Most

-

Městská policie Krupka

-

Městská správa sociálních sluţeb Most

-

PČR ÚK

-

Hasičský záchranný sbor Ústí nad Labem

-

SKPV Teplice

-

Kamarád LORM Ţatec – příspěvková organizace města

-

Integrovaný záchranný systém Ústí nad Labem

NNO: -

Český červený kříţ - pobočky Most a Ústí nad Labem

-

Mosty - sociálně psychologické centrum Most, o. s.

-

Most k naději, o. s.

-

WhiteLight I., o. s.

-

Romano Jasnica, o. s.

-

Fokus Labe, o. s.

-

Arkádie Teplice, o. s.

-

Česko-francouzský klub v Mostě, o. s.

-

Škola obnovy venkova, o.p.s.

-

Drug out, o. s. - Ústí nad Labem

-

Rozkoš bez rizika - terénní programy v Ústeckém kraji

-

Emauzy ČR - pobočka Most

-

Fond ohroţených dětí - pobočka Most

-

Člověk v tísni, o. p. s. - regionální pobočky Bílina, Chomutov, Ústí nad Labem

-

Diakonie ČCE - středisko Most

-

Oblastní charita Most

-

BFZ, o. p. s. - pobočky Teplice, Louny, Litoměřice, Most 85

-

K srdci klíč, o. s.

-

Spirála, o. s. - Centrum krizové intervence Ústí nad Labem

-

Asociace neziskových organizací Ústeckého kraje (ANOÚK)

-

Společenství Anonymních alkoholiků - pobočka Most

-

Energie, o. p. s. Meziboří

-

Equipark, o. p. s. Svinčice

-

Klika 1, o. s. Litoměřice

-

CIVITAS-CZ, o. s. Ústí nad Labem

-

Collegium Bohemicum, o. p. s. Ústí nad Labem

-

Partnerský spolek Litvínov, o. p. s.

-

Poradna pro integraci, o. s. - pobočka Ústí nad Labem

86