MANAŽERSKÉ ČINNOSTI V PRACOVNÍ NÁPLNI STŘEDNÍHO MANAGEMENTU V RÁMCI ŘÍZENÍ ORGANIZACE. Masarykova univerzita v Brně. Ekonomicko-správní fakulta

Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Veřejná ekonomika a správa

MANAŽERSKÉ ČINNOSTI V PRACOVNÍ NÁPLNI

STŘEDNÍHO MANAGEMENTU V RÁMCI ŘÍZENÍ ORGANIZACE

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Doc.JUDr.Ivan Malý, CSc.

Gabriela HLOUŠKOVÁ

Brno, květen 2004

Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta

Katedra veřejné ekonomie Akademický rok 2003/2004

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

Obor:

HLOUŠKOVÁ Gabriela

Veřejná ekonomika a správa, studijní směr ENNO

Název tématu: Manažerské činnosti v pracovní náplni středního managementu v rámci řízení organizace Zásady pro zpracování Problémové oblasti:

Řízení ve veřejném sektoru, management, vzdělávání vedoucích pracovníků. Cíl práce:

Cílem práce je mapování pracovní činnosti vybrané profese (střední či vrcholový management) ve veřejném sektoru. Otázkou je, které manažerské činnosti jsou v typické pracovní náplni

nejčastější, kterým se věnuje nejvíce času apod. Výsledek by měl přispět i k posouzení adekvátnosti profilu absolventů různých studijních programů zaměřených na vzdělávání manažerů.

Postup a použité metody:

Několikaměsíční sbírání a systematické utřídění reálných pracovních činností několika pracovníků ve stejných pozicích, resp.porovnání pracovních činností pracovníků na různých

stupních řídící hierarchie, by mělo najít odpovědi na otázku, které činnosti převládají a zda lze touto metodou přispět k vyhodnocení vhodnosti zaměření vzdělávacích programů.

Rozsah grafických prací:

cca 10 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: 1. Management: základy, prosperita, globalizace / Jaromír Veber a kol.. – Vyd. 1.. – Praha : Management Press, 2000 – 700 s. ISBN 80-7261-029-5 2. Management a byrokratická správa ve veřejném sektoru / Marek Bumbálek. – Brno, 2002 – 80 l. 3. Management Control in Nonprofit Organizations / Robert N. Anthony, David W. Young. – 4. Ed.. – Homewood : Irwin, 1988 – 17, 918 s. ISBN 0-256-06183-1

Vedoucí bakalářské práce:

doc.JUDr.Ivan Malý, CSc.

Datum zadání bakalářské práce:

8.12.2003

Datum odevzdání bakalářské práce:

4.6.2004

-----------------------------------vedoucí katedry

V Brně dne 8.12.2003

-------------------------------------děkan

Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce:

Gabriela Hloušková

Manažerské činnosti v pracovní náplni středního managementu v rámci řízení organizace

Název v angličtině:

Managerial activities as a part of a work of a mid-level

Katedra:

Veřejné ekonomie

Vedoucí bakalářské práce: Rok obhajoby:

management in the process of running an organization

Doc.JUDr.Ivan Malý, CSc.

2004

Anotace v češtině

Předmětem této práce je výklad a mapování manažerských činností v pracovní náplni středního managementu v rámci řízení organizace. Cílem zkoumání je získat co největší objem ověřitelných informací o rozsahu a četnostech pracovních činností vykonávaných celkem šesti manažery druhé a třetí úrovně managementu s cílem detailního zmapování činností. Důkazem by mělo být zjištění, že způsob řízení a časová náročnost jednotlivých pracovních činností těchto manažerů není shodná, odvíjí se od individuálních schopností a dovedností daného manažera, v závislosti na stanovené pracovní náplni, zaměření, poslání a účelu existence daného útvaru. Dále je závislá na systémových nástrojích, které jsou v daných organizacích k dispozici a rovněž na úrovni strategického řízení. Anotace v angličtině

This work deals with interpretation and mapping out managerial activities of a mid-level management in the process of running an organization. The objective of our research is to put together the biggest possible amount of verifiable information about scope of work of six managers at second and third level of management and map out their activities in detail. The outcome of our work should prove that system of work of these managers and the timeframe needed for various work activities is not identical. Results depend on individual skills and abilities of any given manager and are related to his scope of work and the purpose and mission of the company division he runs. They also depend on those particular systems tools which are available to individual organizations as well as on the standard of strategic leadership. Klíčová slova v češtině

manažerské činnosti, pracovní náplň, organizační struktura, vedení lidí, systémové zdroje Klíčová slova v angličtině

managerial activities, scope of work, organizational structure, managing people, system tools

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Doc.JUDr.Ivana Malého, CSc.a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 1.6.2004

---------------------------------vlastnoruční podpis autora

Na tomto místě děkuji Doc.JUDr.Ivanu Malému, CSc. za cenné rady a za odborné vedení bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................................... 8 1 POJETÍ MANAGEMENTU.......................................................................................................... 10 1.1 Management .................................................................................................................................. 10 1.2 Úrovně managementu ......................................................................................................................... 11

2 POJEM MANAŽER A JEHO FUNKCE ....................................................................................... 13

2.1 Manažer .............................................................................................................................................. 13 2.1.1 Co by měl manažer umět?............................................................................................................ 13 2.2 Funkce manažera ................................................................................................................................ 14 2.3 Role manažera..................................................................................................................................... 15 2.4 Vztah ke spolupracovníkům ............................................................................................................... 16

3. ČINNOSTI NAPLŇUJÍCÍ FÁZE MANAGEMENTU.................................................................. 18

3.1 Plánování ............................................................................................................................................. 18 3.1.1 Plánování jako manažerská funkce ............................................................................................. 18 3.1.2 Plány ............................................................................................................................................. 20 3.1.2.1 Časové hledisko....................................................................................................................... 20 3.1.2.2 Hledisko úrovně rozhodovacího (řídicího) procesu................................................................... 20 3.1.2.3 Věcná náplň ............................................................................................................................ 21 3.1.2.4 Hledisko účelu ......................................................................................................................... 21 3.2 Implementace ...................................................................................................................................... 21 3.2.1 Implementace ve vztahu ke strategiím......................................................................................... 21 3.2.2 Řízení implementace .................................................................................................................... 22 3.2.2.1 Motivace.................................................................................................................................. 22 3.2.2.2 Ovlivňování............................................................................................................................. 23 3.2.2.3 Vedení lidí............................................................................................................................... 24 3.2.2.4 Koordinace .............................................................................................................................. 27 3.3 Kontrola......................................................................................................................................... 27 3.3.1 Kontrolní procesy ......................................................................................................................... 28 3.3.1.1 Vnitřní kontrola....................................................................................................................... 28 3.3.1.2 Vnější kontrola ........................................................................................................................ 29

4. PRŮŘEZOVÉ ČINNOSTI ........................................................................................................... 30

4.1 Rozhodování ........................................................................................................................................ 30 4.2 Organizování....................................................................................................................................... 30 4.3 Řízení lidských zdrojů ........................................................................................................................ 31 4.4 Komunikování ..................................................................................................................................... 32 4.5 Práce s informacemi............................................................................................................................ 33

5. MANAGEMENT ŘÍDÍCÍCH PRACOVNÍKŮ DRUHÉ A ........................................................... 34 TŘETÍ ÚROVNĚ ŘÍZENÍ ............................................................................................................... 34 5.1 Objekt zkoumání................................................................................................................................. 35 5.2 Organizační struktura ........................................................................................................................ 35

6 NÁSTROJE ZJIŠŤOVANÝCH INFORMACÍ ............................................................................. 36

6.1 Přímé nástroje..................................................................................................................................... 37 6.2 Nepřímé nástroje................................................................................................................................. 37

7 VYHODNOCENÍ VYKONÁVANÝCH ČINNOSTÍ DLE............................................................. 38 ACTIVITY LISTŮ........................................................................................................................... 38 7.1 Vyhodnocení druhé úrovně managementu – vedoucích ObO ............................................................ 39 7.2 Vyhodnocení třetí úrovně managementu – vedoucích MTZ .............................................................. 43

8 VYHODNOCENÍ VYKONÁVANÝCH ČINNOSTÍ DLE............................................................. 47 TIMING .......................................................................................................................................... 47 8.1 Vyhodnocení druhé úrovně managementu – vedoucích ObO ............................................................ 48 8.2 Vyhodnocení třetí úrovně managementu – vedoucích MTZ .............................................................. 49

ZÁVĚR............................................................................................................................................ 52 SEZNAM PŘÍLOH.......................................................................................................................... 54 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY............................................................................................... 55

ÚVOD Předmětem a cílem mojí bakalářské práce je výklad a mapování manažerských činností v pracovní náplni středního managementu v rámci řízení podniku (organizace).

Nejdříve si dovolím se zamyslet nad samotným obsahem pojmu management, manažer, jeho

funkcí a postavením v řídícím procesu organizace a odpovědět na otázku, které manažerské činnosti jsou v typické pracovní náplni nejčastější, kterým se věnuje nejvíce času.

Toto téma jsem si vybrala pro svoji bakalářskou práci z toho důvodu, že s pojmem manažer se

v praxi setkáváme v mnoha různých situacích a často i významech. V odborné literatuře a zejména v různých populárně-naučných článcích můžeme vidět různé představy autorů o náplni tohoto pojmu.

Cílem manažerské činnosti je vytvářet nadhodnotu, zisk, být produktivní. Produktivita

vyžaduje účinnost a efektivitu veškerých činností, a to s využitím dovedností technických, lidských, koncepčních a projekčních. Cesta k této efektivní činnosti vede i přes plánování potřeby pracovních sil z hlediska kvality a kvantity, přes rozdělení pravomoci a zodpovědnosti, zajištění vedení a kontroly.

Co se dnes oproti minulým letům neustále mění, a to zásadně, je obsah – charakter, přístupy a postupy manažerské práce. Moderní management tak, jak ho známe v dnešním pojetí, se rozvíjí

zhruba sto let. Manažeři, kteří s novými přístupy začínali, byli ve své době průkopníky a

odvážně rozvíjeli nové myšlenky. Každá z historických manažerských škol přinesla něco nového a dnešní manažeři tak mají k dispozici široké spektrum nástrojů a technik, které mohou tvořivě využívat ve své praktické činnosti. Rozhodně stojí za to občas se z historie poučit.

Žijeme v době plné ohromné dynamiky. Svět, ve kterém žijeme, je zcela jiný než ten, v němž

žily generace před námi. Vše se mění a existuje jen málo jistot, které jsou nezpochybnitelné. Zásadně a dramaticky se tyto změny projevují ve všech oblastech, i v oblasti managementu.

Vyvstává řada otázek: Jak se změní charakter práce manažerů v nejbližších letech? Které nové způsobilosti, znalosti a dovednosti si musí manažeři osvojit, chtějí-li být úspěšní? Jak mají

manažeři maximálně využít možností, které jim nabízejí nové informační a telekomunikační technologie?

Dramatický rozvoj informačních technologií, stále se stupňující tempo konkurenčního soupeření a prudce rostoucí požadavky zákazníků kladou mimořádné nároky na manažery všech firem, podniků a institucí.

Úspěšnost plnění náročných úkolů závisí nejen na používaných informačních a produkčních technologiích, ale stejnou měrou i na znalostech a dovednostech manažerů.1

Jako studenta, přicházejícího z praxe, v pozici středního managementu, mě zajímaly metody a

způsoby řízení včetně pracovních činností jiných pracovníků, ve stejných pozicích. Vzhledem k tomu, že zastávám již téměř 10 let funkci vedoucí oddělení v neziskové organizaci, i za tuto

dobu prošel způsob řízení a role managementu významným vývojem. Během této praxe mám možnost a také povinnost setkávat se s řídícími pracovníky jiných útvarů v rámci organizace, i mimo ni, rovněž v pozicích vedoucích odborů, oddělení, úseků apod.

Hypotéza: způsob řízení a časová náročnost jednotlivých pracovních činností šesti poměřovaných manažerů není shodná, odvíjí se od individuálních schopností a dovedností

daného manažera, v závislosti na stanovené pracovní náplni, zaměření, poslání a účelu existence daného útvaru (oddělení). Časová náročnost pracovních činností je dále přímo závislá

na systémových nástrojích, které jsou v daných organizacích k dispozici a na úrovni strategického řízení.

Cílem mého zkoumání je získat co největší objem ověřitelných informací o rozsahu a

četnostech pracovních činností vykonávaných celkem šesti manažery druhé a třetí úrovně managementu (střední manažeři a manažeři první linie) s cílem detailního zmapování činností.

Jde o důkladnou a křížovou analýzu všech činností, které v současné organizační struktuře manažeři dělají. Pro tuto detailní analýzu byly použity údaje ze tří srovnatelných státních příspěvkových organizací. V těchto byli sledováni tři střední manažeři a tři manažeři první linie a to vždy na srovnatelných řídících pozicích.

Základní metodu pro získání analýzy jsem použila přímé a nepřímé nástroje zjišťování informací.

1

KOTLER, P.: Marketing management, 10.vyd. Praha: Grada publishing, 2001, ISBN 80-247-0016-6, s.12

1 POJETÍ MANAGEMENTU 1.1 Management Ačkoli pojem „management“ v naší běžné i odborné mluvě v poslední době zdomácněl, nelze přehlédnout, že má řadu významů a řadu různých interpretací.

S pojmem „management“ se můžeme setkat v trojím významu: -

-

-

specifická aktivita,

skupina řídících pracovníků,

vědní disciplína.

Management jako specifická aktivita (profese) je významným činitelem ovlivňující prosperitu

každé organizace. I sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízena.

V literatuře se v tomto smyslu můžeme setkat s řadou definic v náhledu na management. Nejvíce uváděnými jsou:

Management - „soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení podnikových záměrů“.

Management - „činnost mobilizující lidské i věcné činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce či projektu“.

Management - „mobilizace a aktivizace všech zdrojů a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci“.

Slovem management můžeme označovat řízení, ale také skupinu řídících pracovníků. Jde na

jedné straně o označení funkce, na straně druhé o označení skupiny lidí, kteří tyto funkce vykonávají.

Management je taky považován za vědní disciplínu, která ovšem neposkytuje nezvratná fakta.

Doporučení managementu jsou proměnlivá, protože jsou spojena s realitou a ta se do jisté míry

neustále mění. Není ničím výjimečným, že řada názorů, přístupů a závěrů doporučovaných 10

managementem na počátku tohoto století je překonána a že je nahrazována novými koncepcemi, které mají lépe zajistit prosperitu řízených subjektů.2

Dlužno též přiznat, že vzrůst atraktivity pojmu management a masové nahrazování českých pojmů řízení a teorie řízení tímto americkým výrazem, které jsme zaznamenali počátkem

devadesátých let, souviselo s razantním vstupem západních, zejména amerických poznatků o řízení do podmínek zahájení transformace naší ekonomiky a mělo vedle věcných příčin i příčiny ideologické.3

1.2 Úrovně managementu Vzhledem k tomu, že manažeři jsou pokládání za hlavní a rozhodující činitele v řízení firem,

výběr a výchova manažerů jsou v moderním managementu klíčové. Na jejich kvalitě závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace jimi řízené organizace, účelnost jejího uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí.

Jak se stávaly podnikatelské subjekty i neziskové organizace rozsáhlejšími a členitějšími,

rozšiřovaly předmět své činnosti, tak se zvyšovaly nároky na jejich řízení a členění managementu. V současné době se manažeři rozdělují obvykle do tří úrovní: -

Manažeři první linie, kam patří předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Tato základní úroveň

-

Střední manažeři zahrnují velmi početnou a rozmanitou skupinu řídících pracovníků. Patří

postavení manažerů je jen o stupínek výše nad výkonnými pracovníky.

sem manažeři závodů a vedoucí různých útvarů (prodeje, nákupu, personalistiky atd.). V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl poskytování a získávání informací.

VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.18-19 3 BLAŽEK, L.: Úvod do teorie řízení podniku, 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2001, ISBN 80-210-20857, s.11 2

11

-

Vrcholoví manažeři neboli top manažeři reprezentují zpravidla takové pracovníky, kteří

usměrňují a koordinují všechny činnosti a vytvářejí koncepce určité organizační jednotky. Tato skupina řídících pracovníků je zvláště důležitá, protože na jejich práci závisejí konečné výsledky.4

VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.21-22 4

12

2 POJEM MANAŽER A JEHO FUNKCE 2.1 Manažer Na význam pojmu management navazuje logicky význam pojmu manažer. Obdobně, jako u

managementu není na něj jednoznačný náhled ve smyslu překladu. Slovo manažer znamená v britské angličtině „člověk, který něco řídí“, v americké angličtině „člověk, který řídí a

rozděluje zdroje a výdaje jako v domácnosti“, v němčině „vedoucí osobnost velkého podniku,

vybavená dalekosáhlými správními pravomocemi a rozhodujícími pověřeními, hospodářskosprávní vedoucí umělců nebo sportovců“, v češtině “ředitel, obchodní vedoucí“.

Na manažery jsou obecně kladeny náročné požadavky, a to zejména v dovednostech a

schopnostech koncepčních, lidských a technických. Záleží na úrovni řízení, v jakém poměru

mají tyto dovednosti být. U vrcholového managementu se očekávají převládající koncepční dovednosti, u manažerů liniových (nejnižší řídící stupeň) zase dovednosti technické a odborné. Schopnost jednat s lidmi je požadována na všech řídících úrovních ve stejné míře.5

2.1.1 Co by měl manažer umět? Když již podle definic víme kdo je manažer, mohli bychom si ujasnit, co by mělo být jeho stěžejním úkolem.

Můžeme si teda definovat několik základních požadavků na kvalitní manažery: -

-

-

-

-

-

-

-

-

schopnost pracovat efektivně ve stresových podmínkách

schopnost a zájem dosáhnout spolupráce ostatních při řešení problémů

schopnost objektivním způsobem pochybovat o svém úsudku a svém vlastním jednání

schopnost bez velkého nepřátelství oplatit úder

schopnost taktně vyjádřit nepřátelství

schopnost přijmout vítězství nebo porážku s úsměvem

schopnost zdvořile oponovat opačným rozhodnutím nadřízeného

schopnost ztotožnění se skupinou do které patří

schopnost stanovit reálné cíle

GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.162-163 5

13

-

-

-

-

-

-

-

schopnosti a dovednosti administrativní

schopnosti a dovednosti sociální

schopnosti a dovednosti koncepční

být přesvědčivou osobností

mít základní poznatky z psychologie

znát určitá pravidla a techniky rétoriky

pro určitou oblast by měl mít také technické vědění

Těchto 16 požadavků je v literatuře obecně shrnuto do pěti základních bodů, mezi kterými musí existovat neustálá komunikace: 1. stanovení cílů 2. plánování

3. rozhodování 4. realizace 5. kontrola

2.2 Funkce manažera Základní funkce manažera spočívá ve vymezení hlavních manažerských aktivit, které můžeme rozdělit do dvou skupin: 1. Průřezové činnosti: -

-

-

-

-

rozhodování

organizování

řízení lidských zdrojů

komunikování

práce s informacemi

2. Činnosti naplňující fáze managementu: -

-

-

plánování

implementace

kontrola

14

2.3 Role manažera Každý manažer vystupuje při plnění svých pracovních povinností v několika spolu souvisejících pracovních rolích, když je současně -

politický činitel – prosazuje legitimním způsobem a v souladu s obecně platnými

-

nadřízený – může a také musí uplatnit přidělené pravomoci odměňovat i trestat projevy

-

rozhodčí – řeší zákonitě vznikající konflikty a spory mezi členy jím vedeného

-

symbol skupiny – je představitelem kompaktního pracovního kolektivu, který svou

-

mluvčí – pracovní skupiny, jejíž oprávněné zájmy a požadavky musí tlumočit těm, kteří

-

vzor – když svým osobním příkladem představuje pro každého člena pracovní skupiny

-

odborník – musí umět poradit a pomoci členům jím vedeného pracovního kolektivu

-

obětní beránek – ochotný převzít odpovědnosti za chyby a omyly, kterých se členové

etickými zásadami zájmy a požadavky jím vedeného kolektivu

pracovního chování vůči členům jím vedeného pracovního kolektivu

pracovního kolektivu

osobou prezentuje vůči jeho okolí

jsou schopni jim vyhovět

názorný příklad očekávaného pracovního chování a jednání

v situaci, kdy si sami nevědí rady, jak provádět uložené pracovní úkoly

pracovního kolektivu pod jeho vedením při plnění svých pracovních úkolů dopustili

Vysoké nároky, kladené na pracovní role manažera, jsou spojeny s tím, že při vedení pracovního kolektivu musí umět uplatnit takový styl vedení svých spolupracovníků, kdy věnuje

rovnoměrně pozornost jak plnění uložených pracovních úkolů, tak i vzniku příznivých

podmínek pro výkon požadovaných pracovních činností. Musí tedy při plnění svého pracovního poslání vystupovat současně jako stratég i jako politik. Manažer je stratég:

Musí umět vytýčit reálné a dosažitelné, zároveň však také náročné cíle podnikatelských činností subjektu, v jehož čele stojí. A zároveň nalézt schůdnou cestu ke stanoveným cílům, kdy bude podnikatelské chování organizace objektivní – účelné a efektivní.

15

Manažer je politik:

Musí umět přesvědčit své spolupracovníky, členy jím vedeného pracovního kolektivu, aby přispívali ze všech svých sil a schopností (a mnohdy i nad tento rámec) k dosažení vytýčených podnikatelských cílů.

2.4 Vztah ke spolupracovníkům Manažer by si měl být vědom skutečnosti, že jeho pracovní úspěchy a výkonnost jsou hodnoceny také podle pracovních výsledků, dosahovaných jím vedeným pracovním kolektivem. Měl by proto umět vhodně přidělit pravomoci a zodpovědnosti jednotlivým

členům vedeného kolektivu způsobem, který zvýší jejich osobní motivaci k dosažení co nejlepších výsledků. To však bez správně stanovených cílů, určení priorit a nutné podrobné

informovanosti svých podřízených nelze. Musí dokázat vždy správně stanovit cíle pracovního úsilí jím vedeného kolektivu, motivovat všechny jeho členy k jejich dosažení a určit priority mezi jednotlivými cíly i mezi výkonem jednotlivých pracovních činností.V prostředí vedeného kolektivu by měl podporovat rozvoj kreativity, nové tvůrčí náměty na řešení existujících

problémů a prosazovat atmosféru tolerantnosti vůči omylům při pokusu o realizaci něčeho nového.

Samozřejmostí je i pozice nestranného rozhodčího. Musí umět vystupovat jako nestranný rozhodčí, případně vyjednavatel, při řešení konfliktů a sporů mezi členy jím vedeného kolektivu

a dokázat tyto konflikty vyřešit způsobem, který nevytváří živnou půdu pro vznik následných interních konfliktů.

Dalším neméně důležitým prvkem je odměňování. Mělo by probíhat důsledně na základě

principu zásluhovosti. Rezolutně se bránit proti snahám o uplatnění zásad rovnostářství, či potřebnosti, při odměňování jednotlivců za dosažené pracovní výsledky celého kolektivu.

Výsledky v podobě výkonnosti a úspěšnosti lze také nepřímo ovlivnit snahou o neustálé

zvyšování odborné kvalifikace a pracovních dovedností všech členů jím vedeného pracovního kolektivu a vytváření příznivých podmínek pro realizaci snah o výchovu a vydělávání pracovníků.

Z výše uvedeného výčtu však vyplývá, že vztah ke spolupracovníkům je odvislý na způsobu a stylu vedení, resp.řízení.

16

V další části této bakalářské práce bych si dovolila zaměřit se na druhou a třetí úroveň managementu, a to pracovní funkce a činnosti středních manažerů a manažerů první linie. Jak

jsem se již zmínila, budu co možná nejobjektivněji poměřovat u celkem šesti manažerů četnost jejich pracovních činností v rámci jejich funkčního obsazení. Abychom však mohli následně, opravdu objektivně, posoudit časovou náročnost jednotlivých prováděných činností těchto manažerů, je nutné alespoň stručně nastínit obsah a účel manažerských funkcí.

17

3. ČINNOSTI NAPLŇUJÍCÍ FÁZE MANAGEMENTU 3.1 Plánování Plánování je výchozím bodem, který předchází výkon všech ostatních manažerských činností. Je tomu tak proto, že plánování obsahuje vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být těchto

cílů dosaženo. Dosažení cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních manažerských funkcí – na vedení, koordinaci, organizování, komunikaci, kontrole.6

3.1.1 Plánování jako manažerská funkce Ačkoliv budoucnost přesně nikdy neodhadneme a faktory náhody mohou změnit i ty nejlepší

plány, není možné rozvoj a existenci kterékoliv instituce ponechat náhodě. Plánování je proces,

který vyžaduje intelekt, přehled a znalosti a vyžaduje, abychom vědomě určovali průběh činností, zakládali rozhodnutí na cílech a reálných odhadech.

Kromě toho z plánů také vyplývá celková organizace instituce, struktura, počet organizačních úrovní a k tomu odpovídající personální politika. Je tím myšleno hlavně kolik lidí je vůbec potřeba, s jakým oborem a vzděláním, jak školit stávající zaměstnance, jak lidi vést a jaký druh kontroly a výkonnosti je vhodný.

Vrcholový management instituce je odpovědný za stanovení poslání, strategických cílů a

záměrů a za vypracovávání strategického plánu. Může, ale nemusí, spolupracovat se středním managementem. To závisí na velikosti instituce. Střední management je odpovědný za vypracování realizace strategie. Vyšší i střední management se pak podílí na hodnocení plánu a

na určení případných změn.

18

Důležitým předpokladem pro úspěšné stanovení a realizaci plánu je zhodnocení vnějšího a vnitřního prostředí organizace.

Zhodnocení vnějšího prostředí zahrnuje identifikaci klíčových momentů vně organizace, které mohou ovlivnit budoucnost instituce. Těchto podmínek může být mnoho. Je nezbytné, aby organizace tyto podmínky pojmenovala a analyzovala.

Zhodnocení vnitřního prostředí spočívá v podrobném prozkoumání systémů, které jsou

součástí instituce. Pro hodnocení je účelné provést sběr primárních a sekundárních,

subjektivních a objektivních dat. Zkoumaná data musí obsahovat finanční rozbory, rozpočty, informace o produktivitě, osobní data, hodnocení kvality, ale nebudou omezena pouze na ně.

Pro stanovení a pochopení trendů musí to být data získávaná v průběhu několika za sebou následujících let.7

Nástrojem plánování, který nám umožní zformátovat informace ze zhodnocení vnějšího a

vnitřního prostředí do rámce pro vypracování strategického plánu, je analýza SWOT. Přehledně ukazuje poměr vnitřních silných i slabých stránek organizace a příležitostí i ohrožení

organizace v podmínkách vnějšího prostředí. Kategorizace těchto informací do souborů a

rozbor jejich dopadu na organizaci umožňuje managementu určit rozhodující hlediska a stanovit si priority organizace nebo přehodnotit ty současné.

Je třeba plánovat i všechny ostatní manažerské funkce, pokud má být dosaženo efektivního výkonu. Od plánování je neoddělitelná funkce kontrolování. Jakýkoliv pokus o kontrolu bez existence plánu je nesmyslný.8

VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.51, 57 7 GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.168-172 8 GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.168-172 6

19

3.1.2 Plány Plány, které mohou organizace sestavovat, se dají členit podle různých hledisek: -

-

-

-

časového hlediska

úrovně rozhodovacího (řídicího) procesu

věcné náplně plánu

účelu, kterému plány slouží, apod.

3.1.2.1 Časové hledisko Časový horizont plánování je ovlivněn mnoha faktory. Pro řadu organizací je určen cykly rekonstrukcí či investiční obnovy. Z hlediska časového horizontu lze rozlišovat tři základní úrovně plánování: -

-

-

dlouhodobé, většinou prováděné na více než pětileté období,

střednědobé, pohybují se obvykle v rozsahu jednoho roku až pěti let,

krátkodobé, pokrývá obvykle roční, popřípadě i kratší období.9

3.1.2.2 Hledisko úrovně rozhodovacího (řídicího) procesu Plánuje se na všech úrovních managementu:

Strategické plánování se používá pro zasazení instituce (sytému) do existujícího prostředí a její

vedení k vytčeným cílům v budoucnosti. Je řízeno vrcholovým managementem a vytváří politiku organizace.

Taktické plánování slouží k optimalizaci při dosahování taktických, střednědobých cílů. Netýká se zásadních dlouhodobých výhledů, spíše způsobu dosahování cílů a intermediárních změn.

Operativní plánování poskytuje konkrétní postupy v každodenním provozu při vypracovávání a

zavádění nových programů a služeb, a při uplatňování strategií vytčených ve strategickém

plánování.10

9 VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.57

20

3.1.2.3 Věcná náplň Věcná náplň plánů souvisí do značné míry s předmětem činnosti organizace. Vedle standardního okruhu plánů, mezi něž patří plány finanční, personální, investiční, marketingu, popřípadě výzkumu a vývoje, jsou v organizacích sestavovány plány, které korespondují s náplní činnosti organizace.

3.1.2.4 Hledisko účelu Plány mohou sloužit různým účelům. Jak bylo uvedeno, řídící články organizace využívají plánů jako přímého nástroje řízení.

Organizace obvykle nesestavují všechny typy výše uvedených plánů. V závislosti na potřebách řízení vypracovávají pouze strategické záměry a vybrané strategické plány. Některé organizace formulují na podporu svých strategických záměrů obecná vodítka chování všech pracovníků organizace v podobě politik.

Zvýšená pozornost je věnována vypracování ročního (taktického) plánu a pravidelně jsou

sestavovány v organizacích i operativní plány. Ty v závislosti na charakteru organizace mohou mít podobu čtvrtletních plánů, měsíčních plánů, popřípadě týdenních.11

3.2 Implementace 3.2.1 Implementace ve vztahu ke strategiím I kdyby organizace vyvinula jasnou strategii a dobře promyšlené podpůrné programy, nemusí to stačit. Může totiž selhat jejich realizace. Strategie je totiž pouze jedním ze sedmi faktorů,

které ovlivňují efektivnost podnikání. První tři prvky – strategie, struktura a systémy – jsou

považovány za základní faktory úspěchu a ostatní čtyři – styl, zaměstnanci, dovednosti a sdílené hodnoty – za podpůrné faktory úspěchu.

GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.169, 172 11 VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.58-60 10

21

Podpůrný faktor:

- styl – vyjadřuje společný způsob myšlení a chování,

- zaměstnanci – potřeba organizace mít kvalifikované pracovníky, schopné provádět dobře svojí práci,

- dovednosti – zaměstnanci musí mít dostatek schopností pro úspěšnou realizaci vytčené

strategie,

- sdílené hodnoty – je potřeba, aby všichni zaměstnanci sdíleli stejný hodnotový systém.

Jsou-li splněny požadavky kladené na podpůrné faktory, má organizace dobré předpoklady pro úspěšnou realizaci strategií.12

3.2.2 Řízení implementace Naplnění řídících záměrů je důležitou úlohou kladenou na manažery. Jde o široký okruh aktivit, které je třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům.

Implementace pochopitelně závisí na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí,

pohotovosti, flexibilitě a aktivitách. V manažerské literatuře se můžeme proto setkat s řadou výrazů, které mají vystihnout úlohu manažera, jež má způsobit žádoucí mobilitu a aktivitu pracovníků: ovlivňování, usměrňování, podněcování, motivace, vedení, řízení lidí apod.

3.2.2.1 Motivace Motivovat spolupracovníky znamená vytvořit u nich vnitřní zájem, ochotu a chuť se angažovat při plnění jim svěřených úkolů. Motivaci můžeme vyjádřit jako řetězec návazných reakcí: Pocit potřeby vede ke vzniku přání dosáhnout určitých cílů. Formulace, resp.vědomí těchto cílů vyvolává napětí, které vyvolává aktivity, směřující k dosažení cílů. Důsledkem je uspokojení.

Zmíněný řetězec je však třeba chápat jako určité zjednodušení, skutečné vztahy bývají složitější.

12

KOTLER, P.: Marketing management, 10.vyd. Praha: Grada publishing, 2001, ISBN 80-247-0016-6, s.97 22

Většina lidí stráví značnou část svého života v práci. Je proto důležité poznat, zda je pro ně práce pouhým prostředkem k získání peněz či něco navíc. Prvotním důvodem práce lidí je

skutečně potřeba získat peníze pro svou existenci a mít jistotu, že tuto práci zítra neztratí. Jakmile jsou jejich příjmy dostatečné, začne se mnoho z nich zajímat o další faktory, které jim

pracovní činnost může přinést: možnost komunikace s lidmi, kteří mají obdobné problémy, získání sebedůvěry, uznání vlastních znalostí a dovedností apod.

V posledních letech neobyčejně stoupla důležitost motivace pracovníků i celých pracovních

kolektivů jako jedné ze základních složek vedení lidí. Opatření již nemají charakter zavádění jednotlivých metod, ale vznikají celé motivační systémy, jejichž filosofie je založena na pobídkách hmotných i nehmotných.13

3.2.2.2 Ovlivňování Již u I.Kanta se můžeme setkat s konstatováním, že „na člověka se nemůžeme dívat pouze jako

na předmět manipulace, ale musíme ho vnímat jako bytost se svobodnou vůlí, která se zaslouží, abychom s ní jednali s respektem“.

Konkrétní nástroje, kterých manažeři využívají k ovlivňování, mohou mít různou podobu,

účinnost i naléhavost při vlastním použití. Jejich klasické členění spočívá v dělení na přímé a nepřímé nástroje. 14

Přímých nástrojů užívá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a od podřízených očekává kázeň při plnění uložených úkolů. Tyto mohou být v podobě písemné nebo ústní. Ano

v moderně řízené firmě se manažeři nevyhnou použití přímých nástrojů, poněvadž formou

příkazů nařízení, směrnic a pokynů vymezují určité základní zásady, postupy a pravidla, nutné pro standardní fungování organizace a navození základní discipliny.

Výhodou přímých nástrojů je osvobození manažerů od přijímaní opakujících se rozhodnutí a

zabezpečení sjednocení závazných postupů řešení obdobných úkolů v rámci organizace.Lze tedy říci, že příme nástroje obsahují prvky delegování. Spočívá to v tom, že pracovníkovi nejsou některé úkoly přidělovány případ od případu, ale jsou na něj přeneseny trvale.

VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.62-70 14 VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.62-70 13

23

Nepřímých nástrojů používá manažer, když chce vymezit určitý prostor pro samostatné

chování podřízených složek s tím, že konkrétní přístupy a do jisté míry i dosažené výsledky ponechává na jejich vůli.

Typické nepřímé nástroje mohou být: a) ekonomické -

-

-

mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce,

podíly na hospodářských výsledcích/zisku,

zaměstnanecké akcie.

b) mikroekonomické -

-

-

pochvaly, veřejná uznání,

dobré sociální klima v podobě partnerství, nepřípustnost závisti, podezíravosti,

pracovní klima, dobré pracovní prostředí, humanizace práce apod.15

Specifickým nástrojem nepřímého řízení je i cílové řízení. Toto se však praktikuje hlavně u vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků, kteří dovedou vykonávat svou práci

iniciativně a samostatně. Cíle jsou pak domlouvány společně a pracovníkovi jsou přiděleny všechny prostředky, které ke splnění cílů potřebuje.

3.2.2.3 Vedení lidí I když můžeme říct, že vedení lidí je tvůrčí činností, která může mít značně odlišné podoby, do určité míry je předurčováno osobností vedoucího pracovníka. Abychom mohli mluvit o

účinném stylu vedení, musíme zohlednit konkrétní situaci. Tou jsou pracovníci, kteří jsou vedení, cíle, kterých má být dosaženo a další důležité okolnosti.

15 VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.71

24

V mnoha odborných publikacích se obvykle setkáváme se třemi základními typy stylu vedení. Jsou to: -

-

-

autokratický styl

liberální styl

participativní styl

Autokratický styl vedení je maximálně centralizovaný a direktivní. Veškerá rozhodnutí ve firmě

se uskutečňují z jednoho místa, tedy místa vedoucího pracovníka. Styl je stavěn na rozkazech a příkazech, které vedoucí pracovník deleguje na své podřízené. Při rozhodování se opírá a

odvolává na přesné vyhlášky či směrnice a nepřipouští žádnou diskusi o svých rozhodnutích. Členové pracovní skupiny řízené autokratickým vedoucím pracovníkem mají málo svobody

k vyjadřování svých názorů a podnětů, které by třeba i mohly pomoci například ke zvýšení efektivnosti a produktivity práce. Vůdce skupiny má pro její členy jen velmi malé porozumění. Často se stává, že je vynucována závislost na takto autokraticky jednajícím vůdci. V takto

vedené skupině panují často velmi nevyrovnané a napjaté vztahy. Vzhledem k tomu, že členové

skupiny nebývají zainteresování na výsledcích své činnosti, je odváděná mnohdy nekvalitní práce, i když je nutno připustit, že takto řízená skupina dosahuje vysoké výkonnosti. Tento styl vedení je dobré používat tehdy:

a) je-li objektivně nutná jasná organizace a musí se striktně plnit dané rozkazy

b) je-li v řídící práci nutno položit důraz na kontrolu, například při plnění bezpečnostních předpisů

c) nevyžaduje-li plnění pracovních úkolů zvláštní aktivitu pracovníků, např. jde-li o jednoduchou práci s nízkou kvalifikací

d) je-li nutná přísná pracovní kázeň

e) je-li potřeba podat jednorázově vysoký výkon

Liberální styl vedení

Jde o minimálně centralizovaný styl vedení, který je „nedirektivní“. Vůdce uplatňující liberální

styl vedení jen velmi málo zasahuje do činnosti skupiny a její členové jsou na takovémto vůdci

velmi málo závislí. Vedoucí pracovník zde působí spíše jen jako jakýsi odborný rádce a své názory poskytuje svým podřízeným jen je-li na ně přímo dotázán. V takto vedené skupině

25

pracovníků nebývají striktně stanoveny normy a předpisy chování, ale každý ví, kde je jeho

místo a co má dělat. Svoboda pracovníků vyplývající z takto pojatého stylu vedení však nebývá členy pracovní skupiny zneužívána.

Liberální styl vedení se nejčastěji používá na vědeckých pracovištích. Je vhodný všude tam, kde

jsou vysoce kvalifikovaní odborníci, kteří pracují samostatně a jsou silně motivováni svou prací a osobně zainteresováni na jejich výsledcích.

Participativní styl vedení je obecně považován za nejvhodnější ve většině pracovních skupin. Je

optimálně centralizovaný. Vůdce skupiny a její členové se vzájemně respektují a členové mají

přehled o činnostech a cílech skupiny. Spolupracují na rozhodování a také se na něm podílejí.

Vedoucí skupiny dává členům méně příkazů a snaží se podporovat jejich iniciativu, akceptuje návrhy svých pracovníků a je přístupný hovoru i o jiných věcech, než o těch, které ho zajímají.

Produktivita takto vedené pracovní skupiny je sice pouze průměrná, zato však kvalitní a

dlouhodobě vyrovnaná. Členové skupiny bývají na jejich výsledcích zainteresováni a toho je při řízení také plně využíváno. Takto vedená skupina pracovníků dokáže v případě nutnosti dosáhnout velmi vysokých výkonů.

S velikostí organizace souvisí i rozpětí výkonného managementu. Organizační úrovně jsou

vytvářeny proto, aby mohl každý manažer efektivně řídit optimální počet zaměstnanců. Tento počet je různý a záleží na dané situaci. Široké rozpětí managementu je spojeno s malým počtem organizačních úrovní, úzké rozpětí naopak s mnoha organizačními úrovněmi.

Optimální počet podřízených je různý podle úrovně řízení. Například vynikající britský poradce Lyndall Urvick (in Handlíř, 1998) zjistil, že „pro všechny vrcholové manažery je ideální počet

podřízených čtyři“, zatímco „pro nejnižší řídící úrovně organizace, kde je delegována

odpovědnost pro provedení specifických úkolů, a ne pro vedení ostatních, je reálný počet podřízených osm nebo dvanáct“. Proškolení a zkušení manažeři mohou být schopni vést i dvacet až třicet přímých podřízených.

Tento problém však nelze řešit zvyšováním počtu organizačních úrovní, neboť s rostoucím

počtem organizačních úrovní rostou také náklady na řízení. Zvyšuje se také potřeba manažerů a dalších zaměstnanců na nezbytné koordinování činností organizačních jednotek. Více organizačních úrovní také ztěžuje komunikaci. Instituce, které mají více úrovní, mají větší 26

problémy s přenosem cílů, plánů a taktik směrem dolů, než instituce, kde vrcholový manažer komunikuje přímo s výkonnými pracovníky.16

3.2.2.4 Koordinace Potřeba koordinace vyrůstá ze specializace a rostoucí složitosti úkolů, které mají být splněny. Smyslem koordinace je dosáhnout takové povahy fungování organizace, kterou lze

charakterizovat výrazy, jako je proporcionalita, rovnováha, plynulost, provázanost, synchronizace, optimální průběh atd.17

Koordinace je nezbytná již při stanovování cílů organizace. Při určování cílů by se nemělo stát, že dojde k situaci, kdy dosažení jednoho cíle bude negativně ovlivňovat nebo dokonce vylučovat dosažení jiných cílů.

Praktické situace, z nichž vyplývá potřeba koordinace, se liší. Některá řešení kladou důraz na koordinaci z hlediska časového průběhu, jiná zdůrazňují prvek synchronizace. Nároky na koordinaci jsou

však do jisté míry závislé na typu organizace. Větší objem

koordinace bude nutný v případě organizací s výrazným rysem centralizace, naopak v případě

decentralizace stačí z centra předat základní informace a koordinace se přesouvá na nižší úroveň řízení.

3.3 Kontrola Kontrolní činnosti využívají manažeři na všech úrovních řízení jako určité formy zpětné vazby, jejímž prostřednictvím mají získat objektivní představu o řízené realitě. Podstatou kontroly je

kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry.

18

GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.161-162 17 VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.89-95 18 VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.89-95 16

27

Každý efektivní management vyžaduje pravidelné vyhodnocování dosažených výsledků. Pokud

vzniká rozdíl mezi skutečným výsledkem a plánovanými hodnotami (cíli), pak je potřeba učinit korekční, nápravná opatření. Je nutné se zamyslet nad změnou alternativ řešení, nad jiným

způsobem implementace nebo nad tím, zda je stanovený cíl řešení problému vůbec reálný. Znamená to, že v organizaci probíhá neustále zpětnovazební proces, jehož význam však je v implementaci změn orientovaných do budoucna.

3.3.1 Kontrolní procesy Základní členění kontrolních procesů spočívá v dělení na: a) vnitřní (interní) kontrolu, b) vnější (externí) kontrolu.

3.3.1.1 Vnitřní kontrola Vnitřní kontrola je zpravidla prováděna řídícími pracovníky, nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole řídícími pracovníky zmocněni.

Každá kontrola se dá rozdělit do dílčích činností, které můžeme chápat jako fáze kontroly: -

určení předmětu kontroly – vyvarovat se duplicity prováděné kontroly, zvážit, zda se

-

získání a výběr informací pro kontrolu – poznatky z „terénu“, zpravidla získané přímým

-

ověření správnosti získaných informací – posoudit formální i věcnou správnost

-

hodnocení kontrolovaných procesů – srovnání zjištěných údajů s určenými kritérii,

nepočítá s úplnou kontrolou,

pozorováním stavu kontrolované reality,

informací (podpisová oprávnění, úplnost údajů),

-

závěry a návrhy opatření – reakce na kontrolní zjištění se závěry „nech být“, „proveď

-

zpětná kontrola – prověření účinnosti kontroly v případě, že na základě předcházející

korigující opatření“ nebo „přijmi nové řešení“,

kontroly byla navržena korigující nebo nápravná opatření.

28

Vedoucí pracovníci, podle zásady „kdo řídí-kontroluje“, musí zabezpečit jistou míru kontroly. Tato se následně přenáší i na jednotlivé zaměstnance organizace. Organizace musí vytvořit pro

ně takové klima, aby jednotliví zaměstnanci považovali za nedílnou součást svých aktivit i kontrolu vlastních činností.19

3.3.1.2 Vnější kontrola I když organizace vystupuje navenek jako samostatný, suverénní subjekt, musí v mnoha případech akceptovat i kontrolu realizovanou subjekty stojící mimo organizaci. Kontrola může

být prováděna na základě smluvních požadavků organizace, za účelem prověření určitých skutečností týkajících se její činnosti či výsledku, nebo zákonných požadavků. V tomto případě z řady zákonů vyplývá oprávnění, většinou státních orgánů, provádět vybrané kontrolní činnosti.

VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.102 19

29

4. PRŮŘEZOVÉ ČINNOSTI 4.1 Rozhodování Rozhodování patří mezi významné aktivity, které manažeři v organizacích realizují. Je klíčovým prvkem řízení. Správné rozhodnutí vedoucího pracovníka je podmínkou nutnou pro

dosažení zamýšleného cíle. Pokud však vedoucí pracovník rozhodne chybně, představují

všechny následující aktivity, nezávisle na tom, zda jsou prováděny dobře či špatně, kroky jdoucí nesprávným směrem. 20

I když se v literatuře můžeme setkat s různými definicemi tohoto pojmu, rozhodování je

vlastně volba mezi více variantami chování. Je procesem vyhodnocování informací, které jsou

k dispozici a zvažování důsledků rozhodnutí. Je proto vhodné informace uspořádat tak, aby byly přehledné a srozumitelné.

Rozhodování související s řídící funkcí – manažerské rozhodování – má oproti běžnému rozhodování jedno důležité specifikum. Vedoucí pracovník rozhoduje z titulu své funkce o

jiných, tj. o chování jemu podřízených pracovníků. S manažerským rozhodováním jsou proto nutně spjaty takové pojmy jako pravomoc, odpovědnost, funkční místo apod.

V organizacích je na většině funkčních míst uplatněn princip jediného odpovědného vedoucího.

Uplatnění tohoto principu při rozhodování znamená, že vedoucí musí být vybaven pravomocí rozhodovat o tom, co přísluší jeho funkčnímu místu. Tedy, že má právo rozhodovat o daných

záležitostech a moc dosáhnout s využitím jemu daných sankčních nástrojů realizace tohoto rozhodování. Dále nese odpovědnost za důsledky svého rozhodování. 21

Manažer musí rozhodovat správně nejen při rozhodování o běžných operativních záležitostech, ale zejména vrcholoví manažeři musí správně rozhodovat i v zásadních koncepčních otázkách, které se týkají i problémů organizačních, ekonomických, sociálních apod.

4.2 Organizování

BLAŽEK, L.: Úvod do teorie řízení podniku, 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2001, ISBN 80-210-20857, s.37, 39 21 BLAŽEK, L.: Úvod do teorie řízení podniku, 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2001, ISBN 80-210-20857, s.37, 39 20

30

Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. Je to cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci,

kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace. 22

Smyslem organizace činností je vytváření prostředí pro efektivní spolupráci. Vznikají jednotlivé

organizační úrovně, a to s ohledem na omezené schopnosti manažera řídit určitý počet lidí.

Počet podřízených se různí dle situace a také dle schopností konkrétního manažera. Jakmile

dojde k překročení limitovaného počtu pracovníků, které je manažer schopen efektivně vést, musí dojít k delegování jeho pravomoci na podřízené.

V případě, že je stupeň organizovanosti nepřiměřeně nízký, musí se vedoucí pracovník opětovně zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru. To

však odčerpává nejenom jeho čas, ale i energii. Nehledě na to, že mu tímto nezbývá prostor

pro koncepční práci, která by měla být těžištěm jeho činnosti, může se dostat do takového přetížení, že se mu řízení může začít zcela vymykat z rukou. 23

4.3 Řízení lidských zdrojů Na rozdíl od jiných manažerských aktivit, které jsou často spojovány s určitými úrovněmi řízení, je řízení lidských zdrojů záležitostí každého vedoucího pracovníka. I když cíle

manažerského snažení mohou být různé, lidé jsou klíčem k tomu, jak jich dosáhnout. Základní

podmínkou pro úspěch fungování každé organizace je snaha efektivně a účinně využít jejich pracovního úsilí.

Praxe řízení lidských zdrojů totiž přináší řadu důkazů o tom, že vysoce úspěšné organizace se

od méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým dokáží formovat svůj lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a k pozitivnímu vztahu k organizaci. 24

VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.118 23 BLAŽEK, L.: Úvod do teorie řízení podniku, 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2001, ISBN 80-2102085-7, s.93 22

VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.166 24

31

Pokud se má organizace prosadit a získat dobré jméno, musí být strategická role jejího

personálního managementu globální, dlouhodobá a inovační. Personální strategie musí nutně vycházet z celkové strategie organizace.

Strategické otázky pro všechny manažery institucí obecně a konkrétně pro personální ředitelé či náměstky, by mohly mít tuto podobu: • • • • •

Přijímáme správné typy lidí, kteří vyhovují požadavkům instituce? Představují námi vybraní lidé pro instituci pozitivní příspěvek?

Používáme správná kritéria při našich rozhodnutích týkajících se výběru zaměstnanců? Vybíráme a dosazujeme lidi na správná místa a ve správné době?

Školíme lidi tak, abychom je připravili na současnou i budoucí práci v instituci?

•

Je náš systém hodnocení zaměstnanců postaven na faktorech rozhodujících pro úspěch

•

Odměňujeme prostřednictvím našeho programu odměňování taková chování a takové

•

Používají naši vedoucí styl řízení, který je v souladu s naším posláním a strategií?

instituce?

postoje, které odpovídají našemu poslání a strategii?

Personální strategie jsou obvykle dílem celého vedení instituce. K jejich vytváření přispívají všichni manažeři a všechny útvary. 25

4.4 Komunikování

GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.215 25

32

Problémy mezilidských vztahů jsou zpravidla problémy komunikace. Špatně pochopené zadání, nízká pracovní motivace, stížnost na chování pracovníka, nedodržování předpisů, šikana na pracovišti apod., to vše může být výsledkem komunikačních problémů.

Komunikace je v podstatě přenos informací od odesílatele k příjemci a zpět. Je to prostředek, který může sloužit různě velké skupině lidí k dosažení společného cíle (např.zvýšit výkon, kvalitu své práce, dosáhnout změny pracovních postupů).

Ani řízení není možné bez komunikace, resp.sdělování. Probíhá na různých úrovních, různými komunikačními prostředky a slouží různému účelu. Známe tři roviny - sdělování: • • •

verbální vyjadřování (prostřednictvím slov) – ústní, písemná, elektronická forma,

neverbální vyjadřování (prostřednictvím řeči těla) – gesta, mimika, poloha těla apod.,

činy (prostřednictvím chování) – chování a jednání v souvislosti s verbálními a neverbálními projevy. 26 - naslouchání:

•

ušima – z kontextu porozumět významu jednotlivých slov, poněvadž ne každé slovo,

•

očima – všímat si výrazu obličeje, z kterého lze odečíst emocionální stav partnera

•

srdcem – uvědomit si souvislosti, naslouchání tomu, co je hlubší než to, co můžeme

jež slyšíme má jen jeden význam,

v komunikaci, jeho postoje a pohyby, vidět a slyšet (čtení mezi řádky). 27

Aktivní naslouchání lze uplatnit nejen v komunikaci se zaměstnancem. Tyto dovednosti lze využít také v komunikaci se skupinou. V tomto procesu se totiž prezentují i jednotlivci dané

skupiny. Zde pak je zapotřebí naučit se dalším dovednostem, jako je vedení porad, diskusních skupin, medializace apod. 28

4.5 Práce s informacemi GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.197-198 27 VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.196 28 GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, s.197-198 26

33

Moderní manažerské myšlení a jednání je dnes založeno především na umění pracovat s informacemi. Jádrem kvality práce manažera je jeho myšlení a jednání, informační procesy

jsou klíčem k jejímu zajištění a zlepšení. Vznikají nové subjektivní informační potřeby vedoucích pracovníků a ty následně vyžadují nové cesty a prostředky svého účelného a

účinného zajištění. Mění se taky nároky na potřebné informační systémy manažerské práce. Jejich základním je poskytnout oprávněnému uživateli včas a na potřebném místě přiměřeně přesná a spolehlivá data odpovídající vymezeným informačním potřebám jeho práce.

Moderní práce s informacemi a znalostmi vyžaduje od manažerů nejen dobrou výchozí kvalifikaci, ale také její včasné doplňování a případnou rekvalifikaci odpovídající míře rozvoje

informační společnosti. K tomu je zapotřebí rovněž vhodných „nástrojů“. Zde má významnou pozitivní úlohu pokrok vědy a techniky v oblasti informatiky.

Informační systémy používané v manažerské práci mohou mít různou úroveň a různý způsob užívání. Od těch nejjednodušších např.diář či „time manager“ vedoucího pracovníka, různé kartotéky úkolů či jiných údajů atd. až po počítači podporované IS.

Pro management v podmínkách neustálých změn je podstatné, že informatika mu účinně pomáhá identifikovat, zobrazit a pochopit vnější i vnitřní podmínky manažerské práce. 29

5. MANAGEMENT ŘÍDÍCÍCH PRACOVNÍKŮ DRUHÉ A TŘETÍ ÚROVNĚ ŘÍZENÍ VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, s.225,230 29

34

5.1 Objekt zkoumání Pro tuto práci v rámci srovnání pracovních činností, vykonávaných celkem šesti manažeři, mně

byla umožněna spolupráce a komunikace s pracovníky druhé a třetí úrovně managementu ve

třech různých organizacích. Vzhledem k tomu že se ve všech případech jedná o státní

neziskové (příspěvkové) organizace, zřízené za stejným účelem, a to poskytování zdravotní péče, část jejich organizační struktury není výrazně odlišná od níže uvedené.

Zaměřila jsem se na ekonomický subjekt, poněvadž je jedno, zda-li je velký či malý, skládá se z několika úseků ekonomických prací, které jsou v něm různou mírou zastoupeny. Je

samozřejmé, že každá z těchto organizací má své specifika, různě uspořádané úseky činností, různou množinu těchto činností, různé personální obsazení atd., přesto však mají všechny některé základní činnosti společné.

Zkoumaným předmětem jsou na druhé úrovni managementu tři střední manažeři s funkcí vedoucího obchodního oddělení, popřípadě obchodních činností (dále jen ObO). Třetí úroveň

tvoří tři manažeři první linie. Tito vykonávají funkci vedoucího oddělení materiálnětechnického zásobování nebo obecně zásobování (dále jen MTZ) a jsou přímo podřízení výše uvedeným středním manažerům.

5.2 Organizační struktura V závislosti na typu a velikosti organizace, můžeme se setkat s mírně odlišnou organizační strukturou. Někteří vedoucí obchodních oddělení (obchodních činností) jsou pověření

vedením, nejenom oddělení materiálně-technického zásobování, ale např. i skladů MTZ, popřípadě investičního oddělení, nebo-li oddělení pořizování investic.

Pro ukázku jedné z uvedené hierarchie řízení jsem zvolila organizační strukturu organizace I. (viz schéma 1).

Schéma 1: Část organizační struktury organizace I.

35

Organizační struktura dílčí části Ekonomického odboru: Obchodní oddělení = Materiálně-technické zásobování Náměstek ekonomického odboru

Vedoucí ObO (obchod.odd.)

Vedoucí Investic Odborní referenti investic

Vedoucí CS (centr.skladu)

Vedoucí MTZ

Účetní (zást.ved.CS)

Odborní referenti MTZ

Skladové dělnice pracoviště A,B,C

Pramen: autor

6 NÁSTROJE ZJIŠŤOVANÝCH INFORMACÍ 36

Vzhledem k tomu, že mým cílem bylo získat co největší objem informací o rozsahu a četnostech pracovních činností šesti manažerů a jejich vyhodnocení, pro získání analýzy jsem použila přímé a nepřímé nástroje zjišťování informací.

Jde o důkladnou a křížovou analýzu všech činností, které v současné organizační struktuře manažeři dělají.

6.1 Přímé nástroje Sekvence

Za pomoci připraveného scénáře jsem se osobně dotazovala zkoumaných manažerů na řadu

dotazů z oblasti jejich pracovní činnosti, pracovního postavení, řídící úrovně, rozhodovacích

pravomocí, pracovní náplně jejich či jejich oddělení, pokud má pod sebou podřízené a

podobně. Z tohoto rozhovoru jsem zhotovila zápis pro svoji potřebu. Získané informace sloužily jako základ pro další analýzy zkoumaného objektu. Jde o co nejdetailnější vytěžení daného pracovníka, neboť on je nositelem informací, které byly předmětem mého zkoumání. Sekvence nepřesáhla 30 minut, to z důvodu, aby nebyl prostor pro odbíhání od dotazovaných témat.

6.2 Nepřímé nástroje Dotazníky: ACTIVITY LIST

Na začátku analýzy byl zpracován dotazník (příloha č.1). Sloužil pro zjišťování pracovní

náplně šesti manažerů. Na základě mého požadavku každý z manažerů samostatně zpracoval rozbor nejčastěji se vyskytujících pracovních úkonů, které ve své funkci či pracovním zařazení

provádí na tzv. „roční bázi“. Jde o všechny pracovní úkony, které má uvedeny buď v pracovní smlouvě nebo v popisu pracovního místa a funkce. Dále jsou to všechny činnosti, které vykonává na základě požadavku svého nadřízeného, nebo vyplývající z řešených pracovních

problémů. U všech těchto pracovních činností pak uvedl četnost výskytu dané činnosti (tj. zda

jde o činnosti denní, týdenní, kvartální, roční) s uvedením průměrného času, který potřebuje na zvládnutí této pracovní činnosti nebo pracovního úkonu.

Při zpracování těchto podkladů byli pracovníci informování tak, aby se neomezovali pouze na

období ve kterém tyto materiály zpracovávají, ale aby údaje objektivně zpracovali na tzv. 37

„roční bázi“. Jde o to, aby byly podchyceny i důležité, ale málo se vyskytující činnosti, jako jsou např. různá školení, semináře, tvorby plánů, strategií apod.

Vyplnění tohoto dotazníku bylo jednorázové a nepřesáhlo čas cca 50 minut. TIMING

Pro podporu další analýzy vykonávaných činností jsem použila metodu TIMING. Znamenalo

to průběžné sledování (doba trvání je zde 4 týdny) a evidenci pracovních činností (úkonů) jednotlivých pracovníků s následnou možnou zpětnou kontrolou četností a doby trvání prováděných činností.

Každý pracovník on-line detailně popsal průběh svého konkrétního pracovního dne a u všech

takto zaznamenaných činností zapsal dobu potřebnou na jejich zvládnutí. Pracovní činnosti byly rozdělené do maximálně 30-ti minutových bloků. V případě déle trvající činnosti na jednom pracovním úkonu bylo nutné tento rozepsat na jednodušší pracovní úkony do 30 minut.

Vyplňování tohoto dotazníku (vzor je přílohou č.2) bylo prováděno každý pracovní den v týdnu. Vzhledem k tomu, že šlo o on-line zpracovávání, zabralo vyhotovení tohoto dotazníku manažerům cca 30 minut týdně.

7 VYHODNOCENÍ VYKONÁVANÝCH ČINNOSTÍ DLE ACTIVITY LISTŮ 38

Na základě vyplněných dotazníků manažery druhé a třetí úrovně - seznamu vykonávaných

činností – jsem jednotlivé údaje seřadila do tzv.Activity listů. V tabulkách jsou zaneseny hlavní

pracovní činnosti manažerů, ve členění jednotlivých organizací, s uvedením času trvání dílčí

činnosti v minutách za den. Pro ukázku je vyplnění dotazníku vedoucím ObO I. uvedeno v příloze č.3.

7.1 Vyhodnocení druhé úrovně managementu – vedoucích ObO Tabulka 1: Vyhodnocení vykonávaných činností dle Activity listů – vedoucí ObO Vyhodnocení Activity listů Pozice:

Poř.č.

Vedoucí obchodního oddělení (ObO)

Činnost

1

příprava podkladů, zpráv, plánů, hlášení, tabulek

3

jednání mimo své oddělení

2 4 5 6 7 8 9

konzultace, porady, jednání v rámci svého oddělení

Organizace I.

Organizace II.

Organizace III.

Čas trvání činnosti v min/den

Čas trvání činnosti v min/den

Čas trvání činnosti v min/den

15

52

44

telefony, faxy, elektronická pošta

55

Kontrolní činnost

125

řídící činnost, vedení podřízených, rozdělování práce

130

školení, studium

68

administrativa (kopírování, pošta, vedení evidence) Ostatní

Celkem minut/den:

24

153

24

47

39

81

74

90

82

75

60

10

20

100

527

504

18

Pramen: autor

53

26

22 86 570

Z uvedeného výčtu jednotlivých činností a časové náročnosti je zřejmé, že vedoucí ObO organizace I., ve srovnání s organizací II. a III., vychází nejlépe. Abychom mohli dokázat, zda

a v čem tato výhoda spočívá, pokusím se rozebrat konkrétní činnosti, u kterých jsou rozdíly

v časech nejviditelnější, podrobněji. V dalším textu si dovolím používat označení pro jednotlivé manažery – vedoucí obchodních oddělení - ObO I., ObO II. a ObO III.

Graf 1: Porovnání vedoucích pracovníků ObO

39

30

100% 90%

ostatní

80%

administrativa (kopírování, pošta, vedení evidence)

70%

školení studium

60%

řídící činnost, vedení podřízených, rozdělování práce kontrolní činnost

50%

telefony, faxy, elektronická pošta

40%

jednání mimo své oddělení

30%

konzultace, porady, jednání v rámci svého oddělení

20%

příprava podkladů, zpráv, plánů, hlášení, tabulek

10% 0%

Vedoucí ObO I.

Vedoucí ObO II.

Vedoucí ObO III.

Pramen: autor

Vedoucí ObO III.

Tento nemalý časový rozdíl v zatížení tvorby plánů, zpracování analýz a zpráv je z velké části

způsoben absencí dostatečných a kvalitních řídících nástrojů. Analýzy a různé přehledy vedoucí

zpracovává velmi složitě a pracně v PC, souborech Excel, poněvadž organizace nemá k dispozici žádný ekonomický informační systém. Toto časové zatížení vedoucího oddělení se

zákonitě projevuje v nízké míře řídící a kontrolní činnosti. Vedoucí nemá dostatek prostoru pro vedení podřízených, konzultace, řešení vzniklých problémů a společné schůzky v rámci porad oddělení.

Nedostatečně provádí činnost delegování, poněvadž i administrativa ve formě kopírování dokumentů, jejich evidence a archivace mu zabírá spoustu času, který by měl využívat pro jiné manažerské činnosti.

Formu strategického plánování organizace nevyužívá, nákupy realizuje dle současných finančních možností, naléhavosti a určení priorit.

Vedoucí ObO II.

40

Do své funkce byl jmenován teprve před půl rokem. V prvních měsících se musel zabývat

hlavně otázkami „jak si na pracovišti udělat pořádek, jak dospět k věrohodným údajům

v oblasti nákupu a jiné“, což přinášelo trávení více času nad zpracováním potřebných údajů pro další perspektivní řízení a kontrolu. I když tato organizace má svůj vnitřní informační systém,

který lze využívat pro zpracování ekonomických dat, jeho neznalost použití způsobilo v počátcích vedoucímu časovou ztrátu. Ta se rovněž projevila v nízké míře provádění řídící a kontrolní činnosti.

Administrativa tohoto vedoucího neúměrně zatěžuje. Organizace v tomto směru nemá

k dispozici komunikační informační systém. Evidence korespondence, docházka, archivace, všechny údaje týkající se této agendy jsou zaznamenávány a zpracovávány ručně (písemně), nebo elektronicky maximálně s využitím PC, souboru Excel a Word. Distribuce písemné korespondence mezi jednotlivými útvary je zajišťována prostřednictvím interní pošty, čímž dochází k velkým prodlevám v oblasti přenosu informací a celého systému řízení.

Organizace koncem každého kalendářního roku sestavuje strategický plán, ale pouze v oblasti pořizování investic a větších investičních celků. I v tomto směru je pro vedoucího ObO II. evidence a hlídaní stanoveného rozpočtu pro danou strategii složitá, poněvadž chybí jakýkoliv podpůrný program pro vyhodnocování aktuálního stavu. Údaje jsou opět pracně vkládané do

PC, souboru Excel, které nejsou přímo dostupné pro jednotlivé řešitelé strategických operací. Informovanost o plnění je tímto komplikovaná a nedostatečná. Vedoucí ObO I.

Co je výhodou tohoto manažera proti výše uvedeným?

U této organizace bych se zastavila trochu déle, poněvadž mě zaujala nejenom celková

koncepčnost organizace, návaznost jednotlivých oddělení, ale i provázanost dílčích činností v rámci oddělení s ostatními útvary. Protože se jedná o největší organizaci z výše uvedených,

její možnosti jsou mnohonásobně vyšší než u zbylých dvou. Potřeba vzájemné systémové informovanosti všech útvarů, ať v oblasti účelu její existence, tak i v oblasti ekonomické, donutila organizaci přistoupit ke strategickému myšlení a jejího rozvoje.

Strategický plán, vypracovaný vedením organizace a jeho manažery, zajistil odpovědné využití lidských, technologických a finančních zdrojů organizace.

41

Strategie se zpracovává nejenom jako celek za organizaci, ale i v nižších úrovních za jednotlivá

pracoviště, oddělení a úseky. Protože zde mluvím konkrétně o činnosti vedoucího obchodního

oddělení, který má mimo jiné v kompetenci hlavně zajišťování nákupu hmotného, nehmotného, investičního i neinvestičního majetku, pokusím se nastínit úlohu strategického plánování v této

oblasti. Hlavní úlohu zde sehrávají strategické oborové komise, které zpracovávají návrh strategie svého oboru podle metodiky určené Strategickým týmem organizace. Navrhují vedení

organizace požadavky na nákup přístrojového vybavení a to v rámci limitu přiděleného vedením organizace pro příslušné období. Dále koordinují následné plnění strategických operací a podávají Strategickému týmu organizace zprávu o jejich plnění.

Úkolem vedoucího ObO I. je zajišťování plnění, tj.realizace uvedených strategických operací dle stanoveného časového plánu a dodržování limitů finančních prostředků určených pro danou strategii.

Jedním z užívaných systémů organizace je ekonomický informační systém, pomocí kterého je

zajištěna veškerá evidence ekonomických a finančních údajů potřebných pro chod organizace. Tímto se stávají důležité ekonomické a finanční informace včetně potřebných analýz všem

dostupné a čas pro jejich zpracování je také pro vedoucího ObO I. minimální. Jednotná struktura dat pro všechna pracoviště v organizaci umožňuje snadné srovnání jednotlivých

pracovišť ve všech ukazatelích, snadnou orientaci, přesnost a věrohodnost poskytnutých informací a hlavně okamžitou dostupnost informací jak v tištěné tak i v datové formě. Nejvíce používaným pro oblast nákupu je systém Dánské provenience, Navision Attain.

Administrativa, korespondence, evidence pošty, archivace a elektronická pošta nezabírá vedoucímu tolik vzácný čas, protože i tato oblast je systémově ošetřena. Organizace používá

komunikační informační systém Lotus Notes, pomocí kterého je zajištěna veškerá vnitřní komunikace i komunikace směrem ven z organizace. Současně je pomocí tohoto systému zajištěna databáze základních vnitřních informací pro potřeby řízení organizace – tedy slouží jako intranet.

Někdo by však mohl taky namítat, že zkušenosti z praxe potvrzují negativní vliv komunikace

prostřednictvím elektronických médií na soudržnost. Znesnadňují se tím totiž sociální kontakty

typu tváří v tvář a snižuje se četnost vzájemné komunikace, což může vést k pocitu izolovanosti. Lze tomu předejít pravidelnými schůzkami s pracovníky. Vzhledem k úspoře času 42

vedoucího ObO I. v oblasti administrativy, vyvstává mu časový prostor právě pro takováto setkání s podřízenými, plánování strategického rozvoje oddělení, řešení běžných pracovních problémů, čili prostor pro samotné vedení a kontrolu, jakožto jedny z nejdůležitějších manažerských činností.

7.2 Vyhodnocení třetí úrovně managementu – vedoucích MTZ Tabulka 2: Vyhodnocení vykonávaných činností dle Activity listů – vedoucí MTZ Vyhodnocení Activity listů Pozice:

Poř.č.

Vedoucí Oddělení materiálně-technického zásobování (MTZ)

Činnost

1

příprava podkladů, zpráv, plánů, hlášení, tabulek

3

konzultace, porady, jednání v rámci svého oddělení

2 4 5 6 7 8 9

10

Organizace I.

Organizace II.

Organizace III.

Čas trvání činnosti v min/den

Čas trvání činnosti v min/den

Čas trvání činnosti v min/den

22

hlavní odborná činnost dle pracovního zařazení

60

jednání mimo své oddělení

46

49

telefony, faxy, elektronická pošta

49

Kontrolní činnost

131

řídící činnost, vedení podřízených, rozdělování práce

141

Školení, studium

59

administrativa (kopírování, pošta, vedení evidence)

Ostatní

Celkem minut/den:

30 22 39 77 69 53 11

28

111

596

501

11

Pramen: autor

61

28

Z uvedeného výčtu jednotlivých činností a časové náročnosti je zřejmé, že vedoucí MTZ organizace I., ve srovnání s organizací II. a III., vychází opět nejlépe. I v tomto případě se

technické možnosti organizace a systémové nástroje projevily jako velké pozitivum a výhoda proti ostatním.

V dalším textu si dovolím používat označení pro jednotlivé manažery – vedoucí oddělení materiálně-technického oddělení - MTZ I., MTZ II. a MTZ III.

Graf 2: Porovnání vedoucích pracovníků MTZ 43

123

42 19 49 81 82 48 22 99 15

580

100% 90% 80%

ostatní

70%

administrativa (kopírování, pošta, vedení evidence) školení studium

60%

řídící činnost, vedení podřízených, rozdělování práce kontrolní činnost

50%

telefony, faxy, elektronická pošta jednání mimo své oddělení

40%

konzultace, porady, jednání v rámci svého oddělení hlavní odborná činnost dle pracovního zařazení

30%

příprava podkladů, zpráv, plánů, hlášení, tabulek

20% 10% 0%

Vedoucí MTZ I.

Vedoucí MTZ II.

Vedoucí MTZ III.

Pramen: autor

Vedoucí MTZ II. a III.

Velký podíl činností v oblasti příprav podkladů, tvorby analýz, zpráv a také administrativy

zabírá vedoucím MTZ II. a III.nejvíce času. Bohužel je to na úkor řídící a kontrolní činnosti. Nezbývá časový prostor pro vzdělávání, sebevzdělávání a různé formy školení a studia.

Neměly by být podceňovány odborné znalosti manažera, které jsou pro výkon jeho profese

dokonce nezbytné. Nemyslím si však, že by měl být úzce specializován, ale měl by mít

všeobecný přehled prakticky o všem, co se může bezprostředně dotýkat ať jeho samotného nebo jeho týmu. Všeobecného přehledu se dá dosáhnout pouze celoživotním vzděláváním. Aby

se člověk dokázal celoživotně vzdělávat, musí ovládat další z důležitých manažerských dovedností, tj.sebeřízení, které obnáší, jednak účelné nakládání s vlastním časem, jakož i

schopnost analýzy problému, které potřebuje sám v sobě vyřešit nebo umění plánování svého budoucího života, kariéry a profesního růstu.

Nedostatečně propracovaná koncepce nákupu a absence plánu se projevuje u obou vedoucích i v nadměrném počtu strávených minut telefonováním. Jsou sice nastaveny určité měsíční finanční limity pro daná oddělení a úseky, ale samotné realizaci předchází velmi zdlouhavý

proces schvalování nákupu managementem organizace. Požadavky jednotlivých útvarů jsou podávané formou tištěného formuláře k rukám vedoucích MTZ I. a II., kteří zajistí vyjádření 44

příslušných technických i ekonomických útvarů, včetně stanoviska vedení organizace. Tento proces obnáší rovněž nárůst administrativy, poněvadž přeposílání písemností mezi útvary je prostřednictvím interní pošty, čímž se realizace nákupu nadměrně prodlužuje. V mnoha

případech je potřeba předem bliž specifikovat požadovaný nákup ze strany žádajícího útvaru. Tyto informace jsou pak složitě získávané vedoucími pracovníky telefonicky, co je důkazem větší části hodnoty v uvedené tabulce pod položkou telefony, faxy a pošta.

Porady a konzultace s podřízenými provádějí oba vedoucí v průměru shodně, a to jednou měsíčně. Jen ve výjimečných případech vícekrát, a to pouze v případě potřeby vedoucího. Vedoucí MTZ I.

Porady s podřízenými jsou pevně stanovené na konkrétní den v prvním týdnu kalendářního

měsíce. V rámci nich se projednávají koncepční záležitosti, provádí se analýza pořízeného

majetku a spotřebního materiálu včetně finančního plnění za předchozí měsíc. Dále je podřízeným přednesen plán nákupu pro další období. Denně má vedoucí stanovené ranní 30-ti

minutové operativní schůzky, kde mají podřízený možnost projednat aktuální problémy a zkonzultovat případná řešení.

Nemalým pomocníkem pro vedoucího MTZ I., ale i pro ostatní manažery této organizace je využívání modulu „Porady a úkoly“ a „Korespondence“ v rámci komunikačního informačního systému Lotus Notes.

Databáze Korespondence je vlastně elektronická kniha došlé a odeslané pošty. Zajišťuje jednotné nakládání s korespondencí dle platného spisového a skartačního řádu. Výhodou

systému je pro tohoto vedoucího jednoduchost evidování, vyhledávání došlé a odeslané pošty a dostupnost údajů ze všech počítačů s nainstalovaným systémem.

Databáze korespondence slouží vedoucímu MTZ I. pro pořizování zápisů z pracovních porad a

pro zadávání a kontrolu plnění úkolů. Zápisy z porad jsou tak soustředěny na jednom místě, kde jsou přístupné pouze oprávněným osobám. Do databáze úkolů jsou pro jednotlivé

pracovníky zadána přístupová práva v závislosti na jejich pracovním zařazení a umožňují vedoucím MTZ I. kontrolu plnění úkolů svých podřízených.

Tento modul je v organizaci I.využíván manažery na všech úrovních řízení.

Jak již bylo výše řečeno, strategie se v organizaci zpracovává i v nižších úrovních za jednotlivá

pracoviště, oddělení a úseky. Vzhledem k tomu, že oddělení materiálně-technického 45

zásobování se zabývá nákupem neinvestičního majetku a spotřebního materiálu, nehovoří se zde o strategických operacích, ale o rozpočtech a plánech jednotlivých oddělení a útvarů.

Rozpočty jsou zpracovávané koncem kalendářního roku pro rok následující. Všechna oddělení bez rozdílu zpracují svůj návrh dle potřeb, který předloží přímému nadřízenému. Následně jsou tyto návrhy rozpočtů a plánu projednány s vedením organizace a soupis tzv. plánu nákupu

předán s časovým harmonogramem vedoucímu MTZ I. k realizaci. Protože i zde může nastat

změna v potřebě nákupu a do popředí se dostat prioritní a havarijní případy, lze operativně plány přizpůsobit se zachováním a dodržením původní finanční hranice.

Úkolem vedoucího MTZ I. je sledovat průběžné plnění plánu, sledovat čerpání finančních prostředků a zajišťovat hlavně hladký a rychlý průběh samotné realizace nákupu. V tomto

směru je jeho velkým pomocníkem již zmíněný systém Lotus Notes. Modul „Požadavky na nákup“ mu zajistí elektronický přenos všech potřebných dat k realizaci. Jednotlivá oddělení si

v této databázi zpracují svůj požadavek s uvedením všech požadovaných parametrů a

elektronicky odešlou vedoucímu MTZ I. Tento po doplnění patřičných náležitostí postoupí požadavek dál do schvalovacího procesu. Odpadá tímto jakákoliv písemná korespondence a složitá agenda včetně doručování kompetentním pracovníkům ke stanovisku.

Velkou výhodu spatřuji v tom, že žádající útvary mohou být on-line průběžně informování o

stavu jejich požadavků na nákup. V případě schválení, nebo-li zamítnutí jejich žádosti posledním článkem schvalovacího řízení, dostanou automaticky vyrozumění elektronickou poštou.

Ptáte se, jak dlouho asi trvá tento elektronický schvalovací proces? Z 80% jsou vystavené požadavky schválené již v den jejich vystavení, popřípadě do dvou pracovních dnů. Níže si dovolím nastínit schéma tohoto procesu:

Schéma 1: Schvalovací proces požadavku na nákup v organizaci I. Žadatel 46

Vedoucí zaměstnanec útvaru Oddělení účtáren

Oddělení rozborů a analýz

MTZ

Oddělení zdravotnické techniky

Středisko informačních technologií Ekonomický náměstek

Legenda: Na vědomí Tisk

Pramen: autor

Vedoucí MTZ I. využívá možnosti vzdělávání sebe i svých podřízených v plné míře. Účastní se fyzicky různých seminářů, školení, a to jak mimo, tak i uvnitř organizace. Výše zmíněný

komunikační informační systém Lotus Notes umožňuje vzdělávání zaměstnanců organizace formou on-line kurzů ve vzdělávacím systému EDEN. Tato školení jsou zaměřena hlavně na informační technologie v oblasti výuky a získání základních znalostí v ovládání MS Word, MS

Excel, MS PowerPoint, Navision Attain, ale i na základní kurzy pro administrativní

pracovníky, bezpečnost práce pro vedoucí pracovníky a kurzy pro lektory. Studující mají možnost si ověřit získané znalosti formou závěrečného testu.

Další nezbytnou roli pro všechny uvedené manažery sehrává vzdělávání v oblasti jejich

činnosti. Vzhledem k tomu, že jejich činnost je mimo jiné závislá i od poskytnutých finančních prostředků v rámci dotací a grantů ze státního rozpočtu, znalost zákonů, vyhlášek a nařízení je nezbytnou záležitostí.

8 VYHODNOCENÍ VYKONÁVANÝCH ČINNOSTÍ DLE TIMING 47

V délce trvání čtyř týdnů probíhala evidence pracovních činností všech šesti manažerů, kde

každý z nich detailně popsal průběh svého pracovního dne, včetně času stráveného plněním dané činnosti, do TIMING listů. Na konci každého týdne jsem činnosti jednotlivých manažerů vyhodnotila. Vzhledem k tomu, že výčet všech prováděných činností byl velmi rozsáhlý a ne

úplně jednotný, bylo potřeba činnosti seřadit do společně srovnatelných znaků. Nejednotnost je v tomto případě na místě, poněvadž by bylo mylné a nereálné se domnívat, že všichni manažeři

vykonávají identické činnosti. Odlišnost je způsobená výčtem pracovních činností, povinností

stanovených v pracovní náplni daného manažera, jeho odbornými schopnostmi, znalostmi, způsobu delegování a vedení podřízených. Z tohoto důvodu a rovněž pro zjištění odchylek

v hodnocení dle Activity listů jsem pro společné znaky zvolila úplně totožný sled pracovních činností, jako v případě první analýzy (viz Tabulka č.1 a č.2).

Vyhodnocení druhé a třetí úrovně managementu je zpracováno procentuálním vyjádřením

hlavních činností. Na základě vyplněných TIMING listů jednotlivými manažery a součtu minut

strávených výkonem dílčích činností byly zpracovány níže uvedené grafy. Porovnáním Activity listů a TIMIG listů lze konstatovat, že odchylky jsou minimálním, ba naopak téměř nulové.

Z uvedeného vyplývá, že nástroje pro zjišťování informací byly použity správně a jejich vyplňování byla věnovaná maximální zodpovědnost a profesionální přístup ze stran jednotlivých vedoucích oddělení.

8.1 Vyhodnocení druhé úrovně managementu – vedoucích ObO Graf 3: Vyhodnocení manažerů ve sledu: Vedoucí ObO I., II. a III. 48

4%

13%

3%

3%

10% 8%

10% 25% 24%

příprava podkladů, zpráv, plánů, hlášení, tabulek 5%

20%

konzultace, porady, jednání v rámci svého oddělení

11%

4%

jednání mimo své oddělení 9%

telefony, faxy, elektronická pošta kontrolní činnost

2%

řídící činnost, vedení podřízených, rozdělování práce

16%

15%

školení studium

18%

administrativa (kopírování, pošta, vedení evidence) ostatní

5%

15%

27%

4% 11% 14%

13%

7%

4%

Pramen: autor

8.2 Vyhodnocení třetí úrovně managementu – vedoucích MTZ Graf 4: Vyhodnocení manažerů ve sledu: Vedoucí MTZ I., II. a III. 49

10%

5%

2%

4%

10%

8% 8%

23%

8%

22%

6%

22%

2% 11%

12%

6% 4% 8% 15%

14%

příprava podkladů, zpráv, plánů, hlášení, tabulek hlavní odborná činnost dle pracovního zařazení konzultace, porady, jednání v rámci svého oddělení jednání mimo své oddělení telefony, faxy, elektronická pošta kontrolní činnost řídící činnost, vedení podřízených, rozdělování práce školení studium administrativa (kopírování, pošta, vedení evidence) ostatní

17%

3%

22%

4%

7%

8% 14%

14%

8%

3%

Pramen: autor

I v tomto případě jsem nabyla poznatku, že dle prováděných činností vedoucími organizací II. a III., není dostatečně uplatňována míra delegování některých aktivit na své podřízené.

50

Úspěšné delegování je podmíněno jednak dobrou znalostí podřízených z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností. To umožňuje vedoucím pracovníkům delegovat podřízeným pouze ty prvky, které jsou schopni splnit.

Dále ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným. Každý vedoucí by

se měl snažit, aby náplní jeho práce bylo řešení zásadních otázek a ostatní činnosti, úkoly a

oblasti rozhodování delegoval na své podřízené. Vedle ochoty vedoucích pracovníků delegovat

pravomoc na podřízené musí existovat i ochota podřízených přijímat jednotlivé prvky procesu delegování.

Poté důvěrou ve spolupracovníky, která podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí a

kontrolou podřízených, která podmiňuje správné využívání výše uvedených zásad jak nadřízených, tak i podřízených.

Existuje řada úkolů a rolí, které dávají pocit osobního významu a důležitosti. Přesunutí těchto

činností na někoho jiného může být proto pro manažera velice obtížné. Práce hraje významnou roli ve vymezení místa člověka ve společnosti. Není proto překvapivé, že často je „logicky“

zdůvodňováno, proč něco nelze delegovat, ačkoliv pravý důvod je v něčem jiném. Vyrovnat se s touto bariérou vyžaduje „zastavit se“ v každodenním shonu a přezkoumat své dlouhodobé cíle.

51

ZÁVĚR V této práci jsem si vytkla za cíl najít v dostupné odborné literatuře názory na obsah pojmu „management“, „manažer“ a s tímto pojmem úzce související manažerské činnosti. Pokusila jsem se prezentované názory zhodnotit i ze svého úhlu pohledu.

V praktické části jsem se zabývala zkoumáním získaných informací o četnostech pracovních činností vykonávaných celkem šesti manažery druhé a třetí úrovně managementu, a to vždy na srovnatelných řídících pozicích. Detailním zmapováním činností a jejich utříděním jsem se

snažila dospět k posouzení, které manažerské činnosti jsou v typické pracovní náplni daného manažera nejčastější a kterým věnuje nejvíce času.

Mapování pracovních činností středních manažerů a manažerů první linie probíhalo ve třech státních neziskových organizacích, kde organizacím byla v samotném úvodu přislíbená imunita

ve zveřejnění názvu organizace, jejich sídla a sdělování konkrétních jmen příslušných manažerů, zúčastněných tohoto zkoumání. Jak bylo již v průběhu této práce sděleno, jedná se

o příspěvkové organizace se shodným zaměřením, a to v poskytování zdravotní péče. Přesto si

dovolím jim touto cestou poděkovat za jejich vstřícnost a ochotu v poskytnutí důležitých a nezbytných informací pro zpracování této práce.

Domněnka, že způsob řízení a časová náročnost jednotlivých pracovních činností poměřovaných manažerů není shodná, byla na místě a průzkumem i potvrzená. Prvky

odlišnosti se odvíjí od individuálních schopností a dovedností daného manažera, jeho pracovní náplně a hlavně organizace svého pracovního času.

Vzhledem k tomu, že ne každá organizace se může pochlubit vlastnictvím a využitelností výše

popsaných systémových nástrojů (jako v případě organizace I.), ať už z důvodu finančního zatížení nebo odlišnosti politiky a strategie konkrétní organizace, zjištěné odchylky v celém systému řízení se stávají velmi znatelnými. Nelze však oponovat tomu, že kvalita řídících mechanismů a řídících nástrojů je jednou z nejstěžejnějších managementu.

podmínek úspěšného

Při aplikaci moderních trendů řízení je nezbytné znát postupy, nástroje, přístupy, mít

zkušenosti. Avšak jejich konkrétní rozvinutí a zavedení je již otázkou managementu, jeho

rozhodnutí v konkrétních podmínkách. Každá organizace si z bohatého spektra nástrojů buduje

vlastní manažerské řídící systémy, které se neustále vyvíjejí. Rychlost změn kolem nás se neustále zvyšuje a jen ty organizace, které dokáží tento fakt akceptovat a maximálně využít, mají šanci na přežití a budoucí rozvoj.

Jedním z těchto systému je v dnešní době tak populární systém jakosti. Řízení kvality zahrnuje všechny činnosti vyplývající z integrované manažerské funkce, které určují politiku kvality a

její konečné cíle a odpovědnosti a jejich implementaci prostřednictvím systému jakosti. Je

povinností manažerů usilovat o implementaci všech nástrojů, jež zvyšují kvalitu poskytovaných služeb v rámci jejich úseků. Jsou to právě vedoucí pracovišť, kteří sehrávají rozhodující úlohu pro zlepšující se chod a funkci jejich oddělení a pro řízení kvality na těchto pracovištích.

Na druhé straně je třeba brát v úvahu, že i zavádění systému kvality a její řízení je samo o sobě

spojeno s určitými náklady, které nemusí být zanedbatelné, např. na vytváření doporučených postupů, standardů, na monitorování procesů, na doškolování a další vzdělávání, na

odměňování kvalitní práce a na inovaci i na akreditaci a certifikaci. Jde o to, aby se tyto náklady vyplatily.

Co se týká samotné činnosti manažera, dnes již víme, že důležitou roli sehrává pozitivní

ovlivňování ostatních. Je třeba pečovat především o své schopnosti a pomocí nich rozvíjet a ovlivňovat okolí. Mnoho manažerských dovedností lze trénovat a na základě nových poznatků

rozvíjet svou osobnost. Problém je však v tom, že se jedná o dlouhodobý a nelehký proces. Ne všichni jsou však vytrvalí, cílevědomí a úspěšní při práci a jednání s lidmi.

Tuto práci si dovolím zakončit kontroverzním citátem Johna Stopforda, poradce multinacionálních firem, vládních orgánů i OSN v oblasti managementu, který říká:

„Manažerské teorie nedělají nic jiného, než že poskytují společný jazyk, který velkým skupinám

lidí umožňuje vytvořit si společnou představu o tom, jak podnik nejlépe organizovat. Stanou-li

se ovšem manažerské metody samoúčelem, vznikne móda pro idioty. Pokud ale manažeři tyto metody využijí, aby začali myslet kreativně, pak tyto metody mají svoje opodstatnění.“

30

Převzato z článku „Velké podniky se musí učit od malých“, Moderní řízení 6/2000, s.21

30

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Seznam vykonávaných činností Příloha 2: Dotazník – TIMING Příloha 3: Seznam vykonávaných činností – vzorové vyplnění vedoucího ObO, organizace I.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. GLADKIJ, I., IVANOVÁ, K., KOLDOVÁ, Z., aj.: Management ve zdravotnictví, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-996-8, 380 s. 2. VEBER, J. a kol.: Management-základy, prosperita, globalizace, 1.vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-029-5, 700 s. 3. BLAŽEK, L.: Úvod do teorie řízení podniku, 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2001, ISBN 80-210-2085-7, 136 s. 4. KOTLER, P.: Marketing management, 10.vyd. Praha: Grada publishing, 2001, ISBN 80247-0016-6, 720 s. 5. GRUBER, D.: Time management, 2.vyd. Praha: Management Press, 2004, ISBN 807261-111-0, 175 s. 6. NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti, 2.vyd. Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-110-0, 336 s. 7. DRUCKER, P.F.: Výzvy managementu pro 21.století, 1.vyd. Praha: Management Press, 2001, ISBN 80-7261-021-X, 188 s. 8. CRAINER, S.: Moderní management: Základní myšlenkové směry, 1.vyd. Praha: Management Press, 2000, ISBN 80-7261-019-8, 252 s. 9. BARRIE, G. & COLEMAN, R.: 525 způsobů jak se stát lepším manažerem, 5.vyd. Praha: Management Press, 2001, ISBN 80-7261-049-X, 160 s. 10. MAGRETTA, J., STONE, N.: Co je to management, Jaká je jeho úloha a proč je věcí každého z nás, 1.vyd. Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-106-2, 208 s. 11. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Moc, vliv, autorita, 1.vyd. Praha: Management Press, 2001, ISBN 80-7261-053-8, 126 s. 12. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení, 2.vyd. Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-064-3, 592 s. 13. www.promanazery.cz/marketing_uvod.htm

Příloha č.1

Seznam vykonávaných činností

PŘÍKLAD vyplnění :

Případné dotazy: ..…..,tel.č.: ……....

Č.

Činnost

Kód

Časová jednotka (D, T, M, Q, R)

Jednotka činnosti

Počet za časovou jednotku

Čas trvání jednotky činnosti (min)

1

Hodnocení nabídek – veřejné zakázky

1

D

1 veř.zakázka

2

20

2

Přehled investičních akcí

2

R

1 přehled

3

45

3

Konzultace - komise

3

M

1 konzultace

1

55

4

Kontrola plánovaných nákupů

6

D

1 kontrola

8

3

5

Telefonáty

5

D

1 telefonát

35

3

6

Zakládání – archivace dokumentace

9

D

1 dokument

2

10

1 = hlavní odborná činnost (dle pracovní profese) 2 = Příprava podkladů, zpráv, plánů 3 = konzultace, porady, jednání (v rámci úseku) 4 = Jednání mimo úsek (jiné středisko, externí firmy) a služební cesty 5 = telefony, faxy, elektronická pošta 6 = kontrolní činnost (podřízených, evidence, postupů, strojů,..) 7 = řídící činnost, vedení podřízených, rozdělování práce 8 = školení, studium 9 = administrativa (kopírování, pošta, vedení evidence) 10 = ostatní

V případě, že odhad času pro jednu jednotku je příliš malý, použijte větších skupin

Uvádějte co nejpřesněji Váš odhad – průměrně za poslední období (cca ½ roku)

D-denně, T-týdně, M-měsíčně, Q-čtvrtletně, R-ročně, tzn.činnost č.1 vykonáváte 2x denně a „zhodnocení nabídek“ jednoho výběrového řízení trvá v průměru 20 minut

Vykonávané činnosti pracovníka běhěm pracovního dne Jméno: Poř. č. 1.

datum činnost

Příloha č.2 Oddělení, středisko :

1.den

2.den

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Svým podpisem potvrzuji správnost uváděných údajů ………………………… (podpis)

3.den

4.den

5.den

Příloha č.3

Seznam vykonávaných činností Jméno : …………………………… Oddělení / tel. : ……………………

Datum přijetí : 5.4.2004 Datum odevzdání : 13.4.2004

Časová Čas trvání Počet za jednotka Jednotka jednotky Kód časovou činnosti (D, T, M, činnosti jednotku (min) Q, R)

Č.

Činnost

1.

Porady - EO

3

T

1

1

120

2.

Porady - ObO

3

T

1

1

30

3.

Prádelenská komise

3

M

1

1

45

4.

Školení - semináře

8

R

1

4

360

5.

Evidence, kontrola docházky, plán dovolených

6,9

M

1

7

1

6.

Inventarizace DHIM a DDHM

10

R

1

1

300

7.

Vedení podřízených, řídící činnost

7

D

1

6

10

8.

Rozdělování práce, konzultace

7,3

D

1

6

10-20

9.

Telefony, faxy, elektronická pošta

5

D

1

35

3

10.

Jednání mimo ObO – interní (kliniky/oddělení)

4

D

1

3

20

11.

Jednání mimo ObO – externí

4

T

1

1

120

12.

Jednání na ObO – externí firmy, dodavatelé

10

T

1

10

30

13.

Příprava podkladů pro plány nákupů

Kontrola plánování nákupů (finance, předmět plnění)

2

R

1

4

60

1,6

D

1

8

3

Přehledy investičních akcí včetně financí

2

R

1

4

60

16.

Příprava podkladů pro veřejné zakázky

2

R

1

12

180

17.

Hodnocení nabídek – veřejné zakázky

1

R

1

5

90

1

R

1

14

240

2

R

1

20

20

10

T

1

1

60

9

D

1

2

10

10

R

1

30

40

14. 15.

18. 19. 20. 21. 22.

Příprava podkladů + realizace interních výběrových řízení Podklady pro kupní smlouvy, smlouvy o dílo, objednávky Směrnice, inovace databáze nákupů, požadavků, změny zákonů Administrativa (kopírování, pošta + evidence, archivace) Zástup za chybějící