Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví
Manaţerská komunikace Bakalářská práce
Autor:
Regina Buriánová bankovní management
Vedoucí práce:
Praha
Mgr. Ing. Tomáš Prekop
Duben, 2011
Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
……………………………………. Regina Buriánová Karlovy Vary dne 22. 04. 2011
Poděkování Chtěla bych poděkovat Mgr. Ing. Tomáši Prekopovi za kvalifikované vedení mé bakalářské práce, za cenné rady, odbornou pomoc, čas i podporu, kterou mi věnoval při jejím zpracování.
Anotace Cílem mé bakalářské práce je poukázat na to, jak by měl vypadat v dnešní době moderní manaţer, jeho dovednosti, schopnosti, umění komunikovat a řídit. Zabývám se úlohou manaţera, nejen jako řídícího pracovníka, ale i jako obyčejného člověka. Na dnešní manaţery jsou stále kladeny vyšší nároky. Aby mohli podávat co nejlepší výkon, je potřeba se rovněţ zaměřovat na efektivní vyuţití volného času. Klíčové pojmy: Manaţer, komunikace, hygiena duševní práce, relaxace, frustrace, stres, konflikt
Annotation The aim of this thesis is to show how the modern current manager should look like with his skills, abilities, communication skills and their drive. I am trying to asses the task of the manager not only as a manager but also as an ordinary person. Current managers are subjects of higher claims in order to give the best possible performance in consequence of that it is also important to focus on effective using of their leisure time. Key words Manager, communication, head-work hygiene, relaxation, frustration, stress, conflict
OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................... 8 1.
VŠEOBECNÝ POHLED NA KOMUNIKACI .................................................... 9 1.1. KOMUNIKACE OBECNĚ .............................................................................. 9 1.2 DRUHY KOMUNIKACE .............................................................................. 10 1.2.1 ÚSTNÍ KOMUNIKACE .......................................................................... 10 1.2.2 NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE .............................................................. 11 1.2.3 JAK SPRÁVNĚ KOMUNIKOVAT PÍSEMNĚ......................................... 12 1.2.4 TELEFONNÍ KOMUNIKACE ................................................................ 13 1.2.5 INTERNET – ETIKETA A KOMUNIKACE ............................................ 13 1.3 KOMUNIKACE V ORGANIZACI ................................................................ 14
2.
DUŠEVNÍ HYGIENA MANAŢERA .................................................................. 17 2.1 HYGIENA DUŠEVNÍ PRÁCE ...................................................................... 17 2.1.1 ŢIVOTOSPRÁVA Z HLEDISKA DUŠEVNÍ HYGIENY .......................... 18 2.1.2 ODPOČINEK.......................................................................................... 19 2.1.3 POHYBOVÉ AKTIVITY .......................................................................... 19 2.1.4 STRAVOVÁNÍ ......................................................................................... 20 2.1.5 METODY ODSTRAŇOVÁNÍ VLASTNÍCH ZLOZVYKŮ ....................... 21
3.
RELAXAČNÍ TECHNIKY ................................................................................. 22 3.1
4.
DUŠEVNÍ ZDRAVÍ ....................................................................................... 23
FRUSTRACE, STRES, KONFLIKT .................................................................. 26 4.1 FRUSTRACE ČILI ZMAŘENÍ ...................................................................... 26 4.2 STRES ............................................................................................................ 27 4.2.1 STRESORY .............................................................................................. 27 4.2.2 SYNDROM VYHOŘENÍ .......................................................................... 29
5.
KONFLIKT ........................................................................................................... 31 5.1
6.
ZÁKLADNÍ DĚLENÍ KONFLIKTŮ ............................................................. 32
MANAŢEŘI .......................................................................................................... 33 6.1 VEŘEJNÁ VYSTOUPENÍ A PÍSEMNÁ PREZENTACE MANAŢERA ..... 35 6.2 STRUKTURA PREZENTACE ...................................................................... 36 6.3 ŘÍZENÝ ROZHOVOR ................................................................................... 37 6.4 VEDENÍ PORAD ........................................................................................... 37 6.5 DELEGOVÁNÍ ................................................................................................... 40 6.5.1 POJETÍ DELEGOVÁNÍ .......................................................................... 40 6.5.2 CÍLE DELEGOVÁNÍ .............................................................................. 41
7.
PRAKTICKÝ VÝZKUM ..................................................................................... 45
ZÁVĚR .......................................................................................................................... 49 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ......................................................................... 51 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ......................................................... 52 SEZNAM TABULEK................................................................................................. 52 SEZNAM GRAFŮ ...................................................................................................... 52
SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................... 53 PŘÍLOHY ................................................ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.
ÚVOD Cílem mé bakalářské práce je poukázat na to, jak by měl vypadat v dnešní době moderní manaţer, jaké by měl mít dovednosti, schopnosti, jak by měl komunikovat a řídit. Základem úspěchu moderního manaţera musí být vysoká úroveň jeho odborné kompetentnosti. Výkonem základních rolí (informační role, interpersonální role, rozhodovací role), které v organizaci manaţer plní, můţe svoji vlastní kompetentnost zdůraznit, nebo ji můţe také zpochybnit. Je důleţité, aby v těchto rolích vystupoval nejen přirozeně, ale především přesvědčivě. Manaţerovo veřejné působení se opírá jednak o jeho odbornou úroveň a o dojem, kterým jeho vystupování působí na okolí. Aby mohl všechny tyto role co nejlépe vykonávat, je potřeba, aby se zabýval také sám sebou, rozvíjel se a regeneroval své síly při aktivním odpočinku. V současné době jsou na manaţery kladeny vysoké nároky a úspěch organizace na trhu je z velké části zásluhou jejich práce. Chování manaţera vůči podřízeným, by mělo být takové, aby se cítili v zaměstnání příjemně, práci vykonávali rádi, cítili oporu a manaţer jim byl vzorem a zdrojem motivace. Hlavním cílem manaţerů je, aby vyvíjeli dostatečnou motivaci ke svým spolupracovníkům a podřízeným, nepřenášeli na ně svoji špatnou náladu a byli vţdy v dobré formě, jak fyzické, tak i psychické. Téma své práce jsem si vybrala proto, ţe v dnešní hektické době, kdy se kaţdý zajímá více o svojí kariéru neţ volný čas, je téma aktivního odpočinku ve společnosti stále více diskutované. Přibývá chorob způsobených stresem a vyčerpáním z práce. Umění odpočívat a zorganizovat si svůj čas, aby v něm zbylo místo i na regeneraci duševních sil, je důleţitým poţadavkem na současného moderního manaţera. Pro svoji práci jsem čerpala teoretické poznatky z odborné
literatury uvedené v
seznamu. V praktické části jsem vyuţila znalostí a zkušeností několika manaţerů, kteří odpověděli na otázky v dotazníku, který jsem k tomuto tématu sestavila.
8
1. VŠEOBECNÝ POHLED NA KOMUNIKACI 1.1. KOMUNIKACE OBECNĚ Komunikací můţeme nazvat proces předávání informací mezi dvěma subjekty, který se řídí určitými pravidly. Umět dobře komunikovat je velmi důleţité, protoţe člověk je součástí společnosti, nemůţe ţít sám v izolaci. Někdy však nastanou v ţivotě chvíle, kdy se ocitne o samotě, ale většinou zasáhne touha po ostatních a velmi rychle ho vrátí mezi lidi. Komunikace je svým způsobem umění, musí se na ní pracovat, pěstovat ji. Je pravda, ţe někomu byla tato schopnost dána uţ při narození. Takový člověk je výřečný, lehce navazuje kontakt, dokáţe vyvolávat důvěru. Pro ty méně obdařené však není nic ztraceno. Dobře komunikovat se svým okolím a stát se zajímavým člověkem, ať uţ v soukromém ţivotě, nebo zaměstnání, se můţe naučit kaţdý. Stojí to však trochu úsilí. Je třeba, aby si člověk věřil, otevřel se, jednal poctivě a v neposlední řadě znal i několik triků. Vytváření mezilidských vztahů z velké části spočívá v přijetí toho druhého. To určitě neznamená, ţe vztahy se všemi lidmi v našem okolí boudou úplně harmonické. To samé platí i o pracovišti, kde je moţné si vytvářet dobré vztahy. Podmínkou je, aby vedení i zaměstnanci byli ochotni pro příjemné pracovní prostředí, vstřícnou atmosféru, kde kaţdý bude mít pocit sounáleţitosti, něco udělat. Pro úspěšnou komunikaci v zaměstnání je vţdycky lepší nezdůrazňovat chyby, ale naopak vyzdvihnout schopnosti, zásluhy a úspěchy. Pro dobrou komunikaci v pracovním prostředí se vyplatí stavět se k chybám druhých s ohledem a klást spíše důraz na jejich kvality, zásluhy a schopnosti. Jen za těchto podmínek lidé různých povahových vlastností a ţivotních zkušeností, pocházející z rozdílných prostředí mohou dospět ke shodě ve společné práci, a hlavně vytvořit jednotnou skupinu, kde rozdíly mezi individualitami nebudou překáţkou vzájemné solidarity.
9
1.2
DRUHY KOMUNIKACE
Mezi nejběţněji pouţívané druhy komunikace v oblasti mezilidských vztahů, jak osobních, tak pracovních, patří: -
ústní komunikace,
-
neverbální komunikace,
-
písemná komunikace,
-
telefonní komunikace,
-
internet.
1.2.1 ÚSTNÍ KOMUNIKACE Chceme-li být v jednání s lidmi úspěšní, je nezbytně nutné umět se vyjadřovat. Jedině tak budeme schopni přesvědčovat, vyjednávat, odpovídat na otázky, hájit své zájmy na obchodních schůzkách, přednášet na konferencích, chválit daný produkt, obhajovat určité myšlenky nebo prosazovat návrh. Ústní komunikace je svým způsobem uměním, je to však také dar, který do vínku dostáváme všichni. Jak tento báječný nástroj dokonale ovládneme, záleţí jen na nás. Rozdíl mezi dobrým a průměrným nebo přímo ubíjejícím řečníkem závisí na mnoha faktorech. Člověk, který chce zaujmout posluchače a je jedno jestli jich je pět, nebo tisíc, by se měl řídit několika zásadami. Především se vhodným způsobem představit, osoby, které jsou přítomné pozdravit a vzbudit jejich důvěru, dbát na správné drţení těla, mimiku a gesta. Svůj projev by měl mít člověk dokonale připraven a zároveň působit přirozeně a spontánně. A co je nejdůleţitější, musí umět mluvit a zvládat techniku mluveného projevu. Pokud chceme techniku zvládat, měli bychom si dávat pozor na: -
dýchání,
-
hlas,
-
modulace,
-
intonace,
-
artikulace.
10
Existuje řada technik, díky kterým můţeme mluvený projev ovládat. Dobrý manaţer by měl alespoň některé z technik ovládat a neustále se zdokonalovat, aby mohl dobře vést tým a být vzorem pro své spolupracovníky.
1.2.2 NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE Bylo zjištěno, ţe verbální část projevu se podílí pouze sedmi procenty na míře upoutání pozornosti. Zbylá část patří upoutání hlasovému a gestikulačnímu. Pokud chceme působit důvěryhodně a zaujmout, musí gesta a mimika obličeje odpovídat tomu, co se právě snaţíme sdělit. Mnoho z velkých podniků organizuje pro své zaměstnance speciální školení, kde je učí význam gest dekódovat, a pak následně uplatnit při své profesi. Pohyby a výrazy těla vţdy přirozeně odráţejí podstatu sdělení a instinktivně vyjadřují, co si skutečně myslíme. Nedílnou součástí neverbální komunikace je pohled přímo do očí. Jestliţe se někomu díváme do očí, dáváme tím najevo, ţe jednáme upřímně, a ţe se s ním chceme podělit o své názory a pocity. Tím máme větší naději, ţe ho o dané záleţitosti přesvědčíme. Pohled by ale neměl být příliš intenzivní a upřený, neboť by mohl být vnímán jako provokace. Někdy je nutné občas pohledem uhnout. Neznamená to ale, ţe bychom měli příliš pohybovat očima, coţ by mohlo znamenat, ţe jsme nervózní, nebo nevyrovnaní. Měli bychom si zapamatovat, ţe při vyjadřování svých sdělení, se nemáme neverbálním projevům vyhýbat. Gesta by měla být energická a ţivá. Naopak se musíme vyvarovat např.: -
opakovaně zasunovat a vytahovat ruce z kapes,
-
nechávat paţe zkříţené,
-
pohrávat si s různými předměty,
-
přecházet tam a zpět,
-
hrbit se při chůzi,
-
okusovat si nehty,
-
ţvýkat.
11
1.2.3 JAK SPRÁVNĚ KOMUNIKOVAT PÍSEMNĚ V písemné komunikaci není adresát přítomen, proto musí být sdělení kompletní, ukončené, čitelné a úprava pečlivá. Písemný projev by měl odpovídat jazykové normě, jako interpunkce nebo pravopis. Je kladen větší důraz na volbu slov a výrazů, vše je více promyšlené a propracované neţ u ústního projevu. Při písemné komunikaci je potřeba si uvědomit, ţe sdělení musí být nanejvýš srozumitelné, jelikoţ informace není vţdy moţné znovu vysvětlovat. Veškerou pozornost věnujeme obsahu sdělení, ale nesmíme vynechat úpravu, takový dokument by na příjemce nemusel působit příjemně a mohl by letět rovnou do koše, aniţ by si ho přečetl. Všechny formy komunikace musí mít určitou strukturu, a proto tomu není u písemné komunikace jinak. Pokud má být dopis, zpráva nebo jiná písemnost jasná a dobře srozumitelná, musí být dobře sestavena a uspořádána. Struktura
sdělení
v
písemné
formě
komunikace
je
přibliţně
stejná
jako u komunikace ústní: -
úvod, sděluje, o co se v dokumentu bude jednat, měl by obsahovat jednu aţ tři hlavní myšlenky, je formulován v samostatném odstavci,
-
hlavní část, rozvíjí myšlenky, fakta, specifikuje poţadavky nebo přímo nabízí řešení,
-
poslední část patří závěru, ukončuje písemnost, připomíná hlavní myšlenky,
-
po závěru následuje pozdrav.
V profesní sféře musíme dobře zvolit slova, která pouţijeme, tak abychom s minimem slov dosáhli maximálního výsledku. Slova by měla být jednoduchá, krátká, výstiţná, odpovídající jazykové normě a vţdy taková, která co nejvíce odpovídají tomu, co chceme vyjádřit. Nápomocí nám mohou být jazykové a synonymické slovníky. V jednoduchosti je krása, a proto bychom se měli vyhnout sloţitým souvětím, v nichţ se čtenář ztrácí a neví, co četl na začátku textu.
12
Neţ začneme psát samotný dopis, je třeba si to, co chceme napsat důkladně promyslet a někdy s hodně velkým předstihem. Jestli má být text jasný, musí být jasná i myšlenka. Například si vezmeme list papíru a zaznamenáme si na něj naše myšlenky, které nás napadnou. Můţeme je nechat volně plynout. Teprve ve druhém kroku si myšlenky uspořádáme a vytvoříme osnovu. A poté si text napíšeme. Kdyţ uţ máme koncept hotový, opravíme chyby, upřesníme myšlenky, vylepšíme formulace. A psaný text můţe putovat.
1.2.4 TELEFONNÍ KOMUNIKACE Chceme-li rychle komunikovat na dálku zůstává nejuniverzálnějším prostředkem telefon i přes masivní nástup internetu. Dnes má telefon neuvěřitelné moţnosti, které se rozvinuly v posledních deseti letech. Řada telekomunikačních společností nabízí velké mnoţství sluţeb a mnoho z nich je zaměřena na pracovní sféru. Tím ulehčují svým klientům pracovní povinnosti. I v budoucnu ale nesmíme zapomínat na několik důleţitých pravidel telefonické komunikace v zaměstnání. Ta stojí na třech pilířích: zdvořilost, stručnost a jasnost sdělení.
1.2.5 INTERNET – ETIKETA A KOMUNIKACE Ráda bych se ještě ve stručnosti zmínila o rozšířené komunikaci v rámci internetu. Na internetu se dostaneme na nekonečné mnoţství sítí a stránek v něm propojených. Pokud internet pouţíváme v rámci pracovních činností, měli bychom si dávat pozor, jaké stránky navštěvujeme. Činnosti, které jsou na jedněch stránkách běţné, na druhých mohou být nebezpečné. Výhodou elektronické komunikace je rychlost. Moţnost velmi rychlé zpětné vazby. Emailovou zprávu mohu například poslat jednomu nebo více uţivatelům najednou. Proto se e-maily staly během krátké doby nezbytným komunikačním nástrojem.
13
V profesní sféře ho můţeme pouţívat ve formálním, ale i méně formálním styku, kde můţeme volit uvolněnější styl komunikace, neţ například obchodní dopis. Při takové časté neformální komunikaci v zaměstnání je běţné, ţe se při oslovování vytrácejí tituly a to i tehdy, kdyţ si oba partneři vzájemně vykají. Neformálnost nikoho při velmi častém styku neurazí, ale i přes to si musíme dát pozor, aby se v textu neobjevily gramatické chyby. A dále se sluší na zprávy reagovat. Pokud chce dobrý manaţer komunikovat a působit navenek seriozně, měl by dodrţovat všechna pravidla, která byla shrnuta a navíc dodrţovat určité normy, které je třeba znát, jako například: přijímání pracovních návštěv, udrţovat kancelář v pořádku, být dochvilný, nebo také umět zvolit vhodné místo pro pracovní oběd.
1.3
KOMUNIKACE V ORGANIZACI
Jak jiţ bylo řečeno, komunikace je především o předávání informací. Přenos informací se uskutečňuje po takzvaných přenosových cestách. Komunikací mezi účastníky pracovního procesu se odstraní neurčitosti v jejich znalostech o určitých objektech, procesech nebo osobách, které jsou s tímto procesem spojeny. Komunikační spojení v organizaci mezi pracovníky, které se mezi nimi při výkonu pracovních činností vytváří, je dáno uspořádáním organizační struktury, v jejímţ rámci se komunikace uskutečňuje ve směru: -
shora – dolů - jedná se o komunikaci, kdy zdrojem zprávy je nadřízený a jejím příjemcem je jeho podřízený. Tato komunikace slouţí k předávání pokynů, instrukcí a příkazů, k objasňování plánů a záměrů managementu, k informování o pracovní výkonnosti a o jejím odměňování, k motivování podřízených. Iniciátorem této komunikace je vţdy nadřízený, ten volí místo a čas předání zprávy. Pro komunikační proces je moţné volit ústní nebo písemnou formu,
-
zdola – nahoru - jde o komunikační proces, kdy zdrojem zprávy je podřízený. Nadřízený je informován o postupu realizace uloţených pracovních úkolů, o dosaţených výsledcích, o vzniklých potíţích a problémech při plnění pracovních činností. Zároveň jsou tyto zprávy upozorněním pro vedení organizace o nedostatcích a moţných problémech, které vyţadují zásah manaţera.
14
Komunikace je v tomto případě vţdy iniciována podřízeným, ale nadřízený určuje místo, čas a způsob předání zprávy. Při komunikačním procesu v tomto směru existují velké formální bariéry pro přístup podřízeného k nadřízenému, -
horizontálně - komunikace probíhá mezi jednotlivci na stejné organizační úrovni. Usnadňuje provádění pracovních činností, slouţí k vzájemné dohodě o postupu prací na společných úkolech. Horizontální komunikace v organizaci dává často podnět pro vznik neformálních informačních spojení, po nichţ se šíří zprávy, které nesouvisí s výkonem pracovních činností.
Komunikační procesy jsou často poznamenány chybami v přenosu informací. Abychom se vyvarovali těchto chyb, je nezbytné precizně zprávy formulovat jiţ při jejich vzniku, chránit zprávy proti šumu z okolí, pozorně vnímat obsah přijímaných zpráv. Je nutné v organizaci vytvářet podmínky pro optimální intenzitu komunikace a příznivé prostředí pro komunikační proces. Kaţdý manaţer by se měl řídit heslem: „Pokud je to moţné, komunikuj přímo s autorem zpráv!“ Forma komunikace, kterou jsou posilovány mezilidské vazby mezi autorem a příjemcem určité informace, se nazývá pozitivní komunikace. Vize a záměry, které vrcholový management sleduje, musejí být vhodným způsobem sdělovány těm, kteří je budou v praxi realizovat a jejichţ pracovních podmínek se týkají. Při pozitivní komunikaci by se měl manaţer zaměřit nejen na to, co má být provedeno (obsah), ale i na to, jak to má být provedeno (proces). Výsledkem pozitivní komunikace by mělo být zvýšení úrovně vzájemného porozumění mezi komunikujícími subjekty, posílení přátelství a důvěry uvnitř pracovního týmu. Pokud nejsou principy pozitivní komunikace které
správně
obecně
uplatňovány, znemoţňují
mohou efektivní
vzniknout
zásadní
komunikaci.
Jedná
o negativní reakci příjemce vyjadřovanou obrannými a odmítavými postoji.
15
problémy, se
Aby bylo sdělení efektivní a přineslo očekávané výsledky, musí být respektováno osm základních principů komunikace: -
komunikace je zaměřena na problémy (ne na osoby),
-
forma komunikace („jazyk“) je přizpůsoben osobnosti příjemce,
-
komunikace je popisná (ne hodnotící),
-
zaměřuje se na pochvalu, nikoliv na výtky,
-
obsah informace je konkrétní, nikoliv obecný,
-
komunikace je obsahově jednotná,
-
je vedena v osobní rovině (sdělení má autora),
-
je dvoustranná, vyţaduje i přijímání (naslouchání), ne jen předávání informací.
Jedním z dalších významných aspektů úspěšné pozitivní komunikace je její kontinuita, to znamená, ţe setkání manaţera se spolupracovníky se musejí plánovat dlouho dopředu jako pevná součást pracovního programu. Pozitivní komunikace je účinná pouze tehdy, pokud manaţer motivuje pracovníky v prosazování a realizaci záměrů osobním příkladem. Dle mého názoru je umění komunikace tím hlavním základem úspěchu kaţdého manaţera. Správně reagovat na své okolí a pozitivně s ním komunikovat můţe jen člověk duševně zdravý, vyrovnaný, psychicky odolný vůči zátěţi, který dodrţuje základní zásady ţivotosprávy a je se svým ţivotem celkově spokojen.
16
2. DUŠEVNÍ HYGIENA MANAŢERA Duševní hygienu chápeme jako vědní disciplínu na rozhraní věd lékařských, psychologických a sociálních. Zabývá se prevencí duševních poruch a zásadami, které slouţí k udrţení duševní rovnováhy a duševního zdraví. Dosaţení ideálního stavu je výsledkem dodrţování zásad duševní hygieny. V této souvislosti můţeme mluvit o správné adaptaci, coţ je proces, kterým se dosahuje jiţ zmíněného duševního zdraví. Proč praktikovat duševní hygienu? Duševně zdravý, vyrovnaný člověk bývá odolnější vůči civilizačním i všem dalším chorobám, jako jsou například ţaludeční vředy, angina pectoris, migréna, alergie…. Jak se pozná nevyrovnaný člověk? Z pozorování: dotyčný je příliš napjatý, cítí se stísněn otázkami jiných, potí se, třesou se mu ruce, není schopen sedět v klidu. Z písemného projevu: malá vzdálenost mezi slovy a řádky, slova končí náhle.
2.1
HYGIENA DUŠEVNÍ PRÁCE
Duševní práce klade zcela specifické nároky na celkovou duševní vyrovnanost. Pracovník se známkami duševní nevyrovnanosti podává ve své profesi podstatně niţší výkon, vyčerpává se a můţe stresovat i lidi kolem sebe. Kdyţ má člověk práci jako své hobby, vyčerpává ho podstatně méně neţ práce, kde má zvýšenou osobní odpovědnost, krátký čas na jejich vypracování úkolů, nebo neúměrné mnoţství informací.
17
2.1.1 ŢIVOTOSPRÁVA Z HLEDISKA DUŠEVNÍ HYGIENY Základním prvkem ţivotosprávy z hlediska duševní hygieny je spánek. Spánek je nejvydatnější nejčastěji v prvních dvou aţ třech hodinách po usnutí. Jednou z důleţitých spánkových fází je tzv. REM fáze (rapid eye movement = rychlý pohyb očí). Je to fáze, ve které probíhají sny. Člověk v této fázi spí velmi tvrdě a skoro nic ho neprobudí. Spánek v délce 6 - 8 hodin je ideální k poţadavkům správné ţivotosprávy manaţera. Jak by měl manaţer zvyšovat psychickou odolnost Pociťuje-li člověk stres v některé oblasti svého ţivota (kdyţ mluvíme o manaţerech, tak v jejich práci), věnuje této oblasti více pozornosti a času neţ těm, které jsou pro něho v daném okamţiku bezproblémové oblasti. Manaţer, který věnuje v dostatečné míře pozornost rodině, kulturnímu ţivotu, vzdělávání, cvičení, sportu, má mnohem lepší pracovní výsledky a pracuje produktivněji neţ tzv. workholik. Můţeme tedy říci, ţe vyrovnanost ţivotního stylu přispívá k větší psychické odolnosti jedince vůči zátěţi a i k jeho vyšší pracovní výkonnosti. Prostředky k zvýšení psychické odolnosti: -
fyziologické (ţivotospráva),
-
psychologické (duševní hygiena),
-
sociální (rodina a přátelské vztahy).
Ţivotospráva a duševní hygiena jsou navzájem propojeny, kvalita jedné sloţky není moţná bez kvality sloţky druhé. Pokud manaţer nedodrţuje zásady správné ţivotosprávy, relaxační techniky jsou mnohem méně účinné.
18
U manaţera se mohou vyskytnout kritické prvky. Proto musí upravit své ţivotní podmínky tak, aby u něj vyvolaly pocit spokojenosti, osobního štěstí, fyzické a psychické zdatnosti a výkonnosti. Jde o uspořádání jeho: -
odpočinku,
-
pohybových aktivit, cvičení, sport,
-
stravování
-
o odstraňování nepřiměřených návyků a zlozvyků.
2.1.2 ODPOČINEK Je nejlepší rozfázovat do kratších intervalů, neţ pracovat do samého vyčerpání. Vyţaduje celkové uklidnění organismu, fyzické i duševní. Manaţer by se měl soustředit pouze na to, ţe odpočívá a ne na své pracovní problémy. Aby byl odpočinek kvalitní, je lepší změnit prostředí, neţ ve kterém se denně při práci pohybujeme. Měl by být aktivní, nicnedělání není odpočinek.
2.1.3 POHYBOVÉ AKTIVITY Fyzické aktivity, pohyb, cvičení manaţerům rozvíjí silnou vůli a pocit sebedůvěry. Ti, co pravidelně sportují a udrţují si fyzickou kondici, jsou také v lepší kondici psychické a i svým vzhledem se odlišují od těch, kteří tělesné aktivity zanedbávají. Manaţer by se měl snaţit, aby si vytvořil návyky k individuálním pohybovým aktivitám, jako jsou: -
běh, jízda na kole,
-
posilovací cviky,
-
plavání.
Tyto činnosti jsou pro manaţera snadno organizovatelné. Manaţer by se měl dále naučit, jak se rychle zbavit únavy ze stereotypních činností. Toho můţe dosáhnout krátkými sestavami gymnastických cviků, které můţe provádět i
19
ve své kanceláři. Pohybové aktivity manaţera přispívají také k odstraňováním zlozvyků, jako je kouření, přejídání se.
2.1.4 STRAVOVÁNÍ Správným stravováním je moţné upevnit nejen duševní rovnováhu člověka, ale i zvýšit odolnost proti onemocněním a třeba i infekcím, zvýšit pracovní výkonnost a v neposlední řadě prodlouţit ţivot. Nejvíce se ve stravování vyskytují tyto chyby: -
sklon k přejídání – nemělo by se jíst, pokud člověk nemá hlad,
-
nesprávné sloţení stravy – preferujeme rostlinné tuky místo ţivočišných, méně konzumovat tučné jídla,
-
nepravidelnost stravy a nesoustředění se na jídlo – nevyhovující nebo ţádná snídaně, rychle snězený oběd a pozdní vydatná a bohatá večeře.
Pokud si manaţer chce zachovat duševní rovnováhu, musí se zbavit vlastních zlozvyků. Jedná se především o následující zlozvyky nebo nepřiměřené návyky: a) v ţivotosprávě: -
pozdní a nepravidelné uléhání ke spánku,
-
nadměrné poţívání alkoholu,
-
kouření,
-
pozdní jídlo a přejídání.
b) v myšlení a poznávacích procesech: -
nesoustředěnost,
-
ukvapené úsudky,
-
v citových projevech,
-
výbušnost,
-
prudké reakce na slabé podněty,
-
strach.
c) v etických projevech: -
neplněný daného slova,
-
pomlouvání jiných,
-
intrikování a politikaření.
20
Čím je zlozvyk starší, tím horší je se ho zbavit. Nejdůleţitější je, abychom si zlozvyk přiznali a uvědomili si ho, coţ je pro mnoho lidí velice obtíţné. Pokud se s ním ztotoţníme, musíme si uvědomit výhody přiznaných zlozvyků, a tím se motivovat k jejich potlačení nebo odstranění.
2.1.5 METODY ODSTRAŇOVÁNÍ VLASTNÍCH ZLOZVYKŮ -
svalová relaxace,
-
hluboké dýchání,
-
fantazijní imaginace,
-
divadelní zkouška,
-
posuv situačního rámce.
Metody jsou zaloţeny na uplatnění silné vůle jedince. Mezi ty nejčastěji pouţívané patří: -
odnaučit se neuţíváním (např. přestat kouřit),
-
interference (např. objednávat si poloviční porce k jídlu v zájmu odstranění tendence k přejídání se),
-
sociální napodobování (např. neprojevovat vlastní strach ve skupině, ve které se členové nebojí, nebo to jen třeba nedávají najevo),
-
negativní praxe (např. opakovaně se rozčilovat nad určitým jevem tak dlouho, aţ si uvědomíme nevhodnost své zvykové reakce).
21
3. RELAXAČNÍ TECHNIKY Pravidla duševní hygieny se zaměřují na moţnost autoregulace jedince, na jeho aktivní přetváření sama sebe i prostředí, ve kterém se právě pohybuje. V dnešní době je toto prostředí vnímáno zvýšeným neklidem, vyvolávaným změnami jeho stavu. Pokud se v něm chce manaţer úspěšně pohybovat, musí reagovat na veliké mnoţství podnětů, které vyplynuly z průběhu změn prostředí a přitom musí zvládat jimi vyvolaný neklid. U mnoha jedinců tento neklid způsobuje svalové napětí způsobené staţením krátkých svalových vláken. Vhodnou relaxací neutralizujeme tyto tenze. Vyuţívání a zvládání technik krátkodobé relaxace prováděných přímo na pracovišti zvyšuje manaţerovu odolnost proti působení stresu. Svalová relaxace je fyziologickou technikou, při které krátkodobě zapínáme určitou skupinu svalů přibliţně 5 aţ 10 sekund a následně je plynule uvolňujeme. Výsledkem by měl být pocit uvolnění svalového napětí a znovunabytí duševní energie. Hluboké dýchání je také fyziologickou technikou, provádí se tak, ţe po hlubokém nadechnutí se zadrţí po dobu 5 aţ 10 sekund dech a poté úplně vydechujeme. Nutná je plná koncentrace a soustředění se na vlastní proces dýchání, aby tím došlo k pročištění mysli po dobu tělesného uvolňování. Fantazijní imaginace je psychologickou relaxační technikou. A cílem je uvolnit duševní napětí jedince, tím ţe se posune ohnisko koncentrace jeho myšlenek. Zaměřujeme se na minulé příjemné záţitky a představujeme si je. Divadelní zkouška je další psychologickou technikou, která se zaměřuje na tvorbu alternativního scénáře chování člověka před nebo také v průběhu stresové situace. Přehrávání si určitých situací, které mohou nastat, umoţňují manaţerovi znovu získat kontrolu nad vlastním jednáním.
22
Posuv situačního rámce je další psychologická technika, která vychází z optimistického přeladění jedince tak, ţe stresovou situaci povaţuje za zvládnutelnou. Tohoto stavu dosáhne tím, ţe si neustále opakuje věty typu: -
v situaci se plně orientuji,
-
podobný problém jsem nedávno vyřešil,
-
vím, kdo mi pomůţe, abych tuto situaci úspěšně překonal,
-
situace není tak kritická, jak se jeví,
-
z této situace mohu čerpat do budoucnosti.
3.1
DUŠEVNÍ ZDRAVÍ
Duševně zdravý jedinec je emocionálně vyrovnaný, se schopností normálně proţívat a přiměřeně své emoce korigovat rozumem. Je schopen přijímat a zpracovávat informace, řešit efektivně problémy, postupovat podle pravidel logiky a vytvářet aktivně nové věci. Dále je schopen a ochoten komunikovat, adaptovat se na změny a reportovat normy sociální dohody. Je schopen pouţívat svou agresi spíše k obranným neţ útočným účelům, má dobrý vztah k sobě a respekt k druhým, má rozvinuté sociální a kulturní hodnoty směřuje k seberealizaci (Höschl, 1996)1. Jako velmi uţitečný a inspirativní v souvislosti s pojetím hranic duševního zdraví a nemoci se jeví koncept autorů Kinstona a Cohena (1988), kteří tvrdí, ţe kaţdý z nás se v průběhu ţivota pohybuje střídavě mezi čtyřmi stavy mysli2: -
otevřeným,
-
neurotickým,
-
objektivně narcistickým,
-
stavem primárního vytěsnění.
1
BEDRNOVÁ, Eva. Management osobního rozvoje : Duševní hygiena, sebeřízení a efektivní ţivotní styl. Praha : Management Press, s.r.o. , 2009. Psychické poruchy, s. 83. ISBN 978-80-7261-198-0. 2 BEDRNOVÁ, Eva. Management osobního rozvoje : Duševní hygiena, sebeřízení a efektivní ţivotní styl. Praha : Management Press, s.r.o. , 2009. Psychické poruchy, s. 83. ISBN 978-80-7261-198-0.
23
Otevřený stav vţdy odpovídá duševnímu zdraví, kdy jedinec ţije v subjektivní pohodě, ve stavu naprosté fyzické psychické a sociální pohody. Neurotický stav je stavem, kde se jedinec přibliţuje takovým proţitkům, kterým nerozumí, ještě se s nimi nesetkal, cítí se tím zmatený a ohroţený. Mnohdy cítí vinu za něco, co sám nezpůsobil, nebo nemohl ovlivnit. Těmito myšlenkami obrací svou obrannou agresi proti sobě a vykazuje neurotické symptomy (nespavost, deprese, fobie, úzkost). Objektivně narcistické stavy jsou jiţ stavy nejvyšší nouze, které chrání osobu před propuknutím psychózy. Stavy primárního vytěsnění jsou povaţovány za nejhlubší psychické poruchy, kde jiţ není jedinec schopen základní orientace, je mnohdy zmatený, objevují se masivní poruchy myšlení, emocí a vnímání. Osoba ztrácí kontakt s realitou, cítí se smrtelně ohroţen. Duševní poruchy jsou důsledkem jak dispozičních příčin, tak také důsledkem tlaku kulturních stereotypů v dané společnosti. V dnešní době se často setkáme s pojmy: hektická doba, turbulentní, doba informačního přetíţení. A jejím produktem jsou tzv. civilizační choroby s často psychosomatickou podstatou. Zaměstnanci jsou mnohdy pod velkým tlakem, aby podávali enormní výkon, pracovní normy jsou často na hranici reálné splnitelnosti, později se výkon ne 100% ale 120% stává novou normou a v dalším plná se hranice výkonu opět posouvá vpřed. U manaţerů se stává běţným syndromem vyhoření a prevence je chápána většinou jako zbytečný luxus, který si v trţním prostředí nemůţeme dovolit3. Konečným důsledkem jsou pak nejrůznější psychické poruchy, které mohou být jak příčinou, tak i důsledkem selhání v principech duševní hygieny jedince4.
3
BEDRNOVÁ, Eva. Management osobního rozvoje : Duševní hygiena, sebeřízení a efektivní ţivotní styl. Praha : Management Press, s.r.o. , 2009. Psychické poruchy, s. 85. ISBN 978-80-7261-198-0. 4 BEDRNOVÁ, Eva. Management osobní rozvoje : Duševní hygiena, sebeřízení a efektivní ţivotní styl. Praha : Management Press, s.r.o. , 2009. Psychické poruchy, s. 83. ISBN 978-80-7261-198-0.
24
Určité dispoziční poruchy nelze předem ovlivnit, jenţe tím, ţe se manaţer a nejen ten, vystavuje nadměrné zátěţi a tak zvyšuje pravděpodobnost v probuzení se poruchy, která by při běţné zátěţi zůstala latentní. Pokud budeme adekvátně motivování, můţeme změnit náš ţivotní styl nebo ovlivnit. V dnešní době je stále bráno jako tabu, aby úspěšný manaţer docházel na psychoterapii v případě, kdy se začínají projevovat první příznaky psychické poruchy. V našich podmínkách tato návštěva není ještě tak módní, tak jako v západní kultuře. Strach z odhalení je stále veliký a zejména v případě jedinců a manaţerů, kteří svoji image budují na vlastní síle. Úspěšný manaţer nejdříve vyhledává mezistupeň, kterým jsou konzultace s vlastním koučem, který v podstatě můţe nahrazovat psychoterapeuta. Pokud se později u takového manaţera objeví psychická porucha, bude snáze navštěvovat somatického lékaře.
25
4. FRUSTRACE, STRES, KONFLIKT Uvedená trojice slov nevyvolává ţádné dobré pocity. Můţeme je srovnat k nepříjemnému vnitřnímu chvění. Tato tři slova k sobě neodmyslitelně patří, ať v kterémkoli pořadí. Tyto tři slova mohou být také ale chápána jako jistý motivátor: bez frustrace, bychom nepoznali pocit uspokojení z překonání určitých překáţek, bez stresu bychom částečně ztratili naše úsilí a chtění, převládala by nečinnost, pohodlnost, bez konfliktů by byl svět v malátné nehybnosti.
4.1
FRUSTRACE ČILI ZMAŘENÍ
Frustrace, pojem odvozen od latinského slova frustra (marně), znamená zmaření potřeby. Můţeme mluvit o pocitech a vnitřních stavech, které ta daná situace vyvolává. Pokud jedinec usiluje o dosaţení cíle a do cesty se mu postaví překáţka, která znesnadňuje cíle splnit, jejich realizaci, mluvíme o frustraci. Překáţky mohou být kladeny prostředím jak fyzické, tak i sociální. Zdrojem frustrací jsou samy o sobě sloţitosti dnešního světa a omezené moţnosti orientovat se v mnoţství informací. Manaţer by si měl uvědomit, jestli má ve svém týmu lidi, které vede a dokáţe motivovat k dosaţení cíle. Protoţe, pokud oni nedosáhnou cíle, ke kterému byli motivováni, pak manaţer dosáhne jen jejich frustraci. Kaţdý manaţer by se měl určitě frustraci na svém pracovišti vyhýbat. Není moţné s tímto stavem dosáhnout nějakých cílů a nevede to k ţádnému prospěchu. Proto by si měl manaţer připravit organizační sloţky systému, struktury, procesy, dodat pracovníkům odpovídající znalosti a dovednosti a to alespoň v té míře, aby pracovníci byli při dosahování svých cílů co nejúspěšnější.
26
4.2
STRES
Stres chápeme jako obrannou odpověď organismu na mimořádně silný podnět neboli stresor. Neustále se můţeme ocitat v tlaku, v nějaké zátěţové situaci. Organismus je vychýlen z běţné rovnováhy vnějšími nebo vnitřními podněty – stresory5.
To se
projeví souborem reakcí organismu na změny narušující normální chod jeho funkcí, jeho rovnováhu, nebo dokonce ohroţující jeho existenci.
4.2.1 STRESORY Z hlediska působení na jedince, můţeme rozdělit stresory na: -
vnější – hluk, dlouhá zima, nedostatek pohybu, termíny, nedostatek spánku, nedostatek aktivního odpočinku,
-
vnitřní – pocity viny, špatné svědomí, obavy o budoucnost, nedostatek sebevědomí, ztráta ţivotního smyslu, trvalá podřízenost, přílišná zodpovědnost, konflikty.
Můţeme tedy říct, ţe stresujícím činitelem je naše okolí, ale také my sami. U kaţdého jedince je hranice jinak posunuta, kdy stres motivuje a kdy začíná sniţovat výkonnost či ohroţovat organismus. Stres můţe sehrát i pozitivní roli, vybičovat k výkonu a motivovat. Nulový stres vede k nulovému výkonu a nepřináší v ţádném případě ani spokojenost. V ţádném případě by ale nejen manaţer neměl dopustit, aby byl zavalen prací, nebo sám zahrnul takovým mnoţstvím úkolů a činností své podřízené, pod jejichţ vahou by nastalo zhroucení.
5
ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Umění jednat s lidmi 3 : Stres, frustrace a konflikty. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. Pozor, stres!, s. 55. ISBN 978-80-247-1527-8.
27
Stresové situace se dělí dle různých hodnot do tzv. Holmes-Rakeova stupnice, jednotlivé situace jsou hodnoceny body podle jejich závaţnosti6. Můţeme sem zejména zařadit následující: -
úmrtí partnera (100 bodů),
-
propuštění z práce (47 bodů),
-
změny v zaměstnání (39 bodů),
-
změna pracovní náplně (29 bodů),
-
vynikající osobní úspěch (28 bodů).
Výše uvedené stresory jsou pouze dílčím výčtem, samozřejmě je jich mnohem víc. (Pokud bychom si chtěli udělat test, jak jsme na tom se stresem, vybereme si událost, která nás postihla, sečteme body a následně vyhodnotíme).
Tabulka 1: Holmes-Rakeova stupnice Počet bodů
Rizika
Menší neţ 300 bodů
značně zvyšuje riziko onemocnění
150 aţ 300 bodů
zvyšuje riziko onemocnění
Větší 150 bodů
pouze malá pravděpodobnost onemocnění
Zdroj: ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Umění jednat s lidmi 3 : Stra, frustrace a konflikty. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 168 s. ISBN 978-80-247-1527-8.
Tato stupnice udává pouze míru rizika, nemusí se ve zdravotním stavu vţdy odrazit. Se stresem bychom se měli naučit ţít, zvládat jej. Ţivot by měl být otázkou priorit, ty by si měl kaţdý jedinec utřídit, neměnit jejich pořadí. Stres zvládneme mnohem lépe, pokud ho očekáváme, dopřejeme si dělat chyby, hlavně se nebát je dělat, umět se radovat pouze z maličkostí atd.
6
ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Umění jednat s lidmi 3 : Stres, frustrace a konflikty. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. Pozor, stres!, s. 57. ISBN 978-80-247-1527-8.
28
Dobrý manaţer by měl vědět, ţe otázky stresu jsou úzce spojeny s ekonomickými faktory: stres vede k frustraci, zvýšené nemocnosti, redukci pracovního výkonu, nízké produktivitě práce, nespokojenosti a stíţnostem. Stres se v pracovním procesu přenáší i na další pracovníky. Proto je mnohem efektivnější předcházet stresu, neţ řešit jeho následky.
4.2.2 SYNDROM VYHOŘENÍ Syndrom vyhoření (nebo také burnout) je jedním z nejhorších důsledků stresových situací. Týká se zejména oblasti práce a velice často jde o důsledek dlouhodobého stresu a týká se nejvíce lidí, kteří pracují ve vedoucích pozicích Jev vyhoření je stejně starý, jako sama lidská práce, nicméně pojem syndrom vyhoření pouţil poprvé aţ v roce 19747 americký psychoanalytik Herbert J. Freudenberger. V USA byl pojem „burnout“ pouţíván původně ve spojení s narkomany v chronickém stadiu, později v souvislosti s pracujícími lidmi, kteří projevovali letargii, zoufalství a bezmocnost. Typickým projevem tohoto syndromu je citové a mentální vyčerpání. Liší se od deprese nebo prosté únavy se syndrom vyhoření hlavně tím, ţe se vztahuje výhradně na onu krizovou oblast a výsledkem jsou pochybnosti o smyslu své práce. Vyhoření je definován skupinou příznaků. Zejména sem patří patří celá řada projevů: z oblasti emocí (sklíčenost, popudlivost, bezmocnost), postojů (nechuť, cynismus, zapomínání, nesoustředěnost) a mezilidských vztahů (sníţená ochota pracovat s lidmi, staţení se, soukromé konflikty). Určitou daň si syndrom vyhoření vybírá také v tělesné rovině kde se mohou projevit potíţe se spánkem, jídlem, únavou, vysokým krevním tlakem.
7
V USA je syndrom vyhoření uznáván jako nemoc z povolání
29
Syndrom vyhoření prochází několika stupni a jde o plynulý, postupný a dlouhodobý proces, v němţ lze rozpoznat několik fází: -
počáteční nadšení,
-
vystřízlivění,
-
frustrace,
-
apatie,
-
rozvinutý syndrom.
Kaţdý člověk je ovšem jedinečný, takţe projevy se mohou případ od případu lehce lišit. Syndrom vyhoření má pozadí v osobnosti člověka, takţe je vţdycky dobré začít zde: zrevidovat si své přednosti a rezervy. Další moţnost jak zvládnout bucnout je tvořit si plány do budoucna, naplňovat své ambice, stanovit si nový ţebříček hodnot. Rozvinutý proces syndromu vyhoření patří do rukou psychologa, případně psychiatra a pomoci můţe dlouhá dovolená, změna místa nebo změna profese. Obranou proti syndromu vyhoření je správně analyzovat svůj stav, mít potřebné informace. V léčbě pomohou i zdravé a četné vztahy s druhými lidmi, dobrá organizace práce, umění strávit příjemně svůj volný čas a také např. schopnost říkat „ne“.
30
5. KONFLIKT Pochází ze slova (conflicto = utkat se v boji) neboli rozpor, neshoda. Je určitým střetnutím protichůdných sil na cestě k cíli, je zcela nevyhnutelný, neboť v jakékoliv komunikaci musí dříve či později vzniknout názorový rozdíl. Kaţdá konfliktní situace má sloţku věcnou (racionální) a lidskou (emocionální). Řešení konfliktů na pracovišti bývá často základním kamenem manaţerské dovednosti. Manaţer často nerad řeší konflikty, nejvíce pak konflikty mezi pracovníky nebo se svými kolegy. Stále by si měl ale věřit, ţe daný konflikt zvládne. Jak jiţ bylo napsáno, konflikt, často nazývaný problém, nás provází celý ţivot – jsou legitimní, to znamená, ţe: -
kaţdý člověk má právo vyjádřit svůj názor, toto právo bychom měli respektovat, i kdyţ zrovna s názorem toho druhého nemusíme souhlasit,
-
měla by být respektována svoboda slova, naslouchat mluvčímu, pochopit o co mu jde,
-
mít respekt k odlišnostem, přemýšlet o nich, nezatracovat je a jejich nositele,
-
uvědomit si, ţe odlišnost našich názorů vede k vytříbení názorů, a tím často k novému pohledu na daný problém.
Konflikty na pracovišti vznikají mezi jednotlivcem a skupinou, mezi členy týmu, mezi vedoucím a členy týmu. Často pramení z neupokojení vlastního očekávání daného jednotlivce. V konfliktu se vţdy odráţí naše psychická struktura. Konflikty mohou ale také vznikat z podmětu manaţera, který např. očekával od kolektivu nebo jednotlivce ví, neţ bylo únosné.
31
5.1
ZÁKLADNÍ DĚLENÍ KONFLIKTŮ
Konflikty můţeme rozdělit do dvou základních skupin podle vlivu na jedince. A to na: -
interpersonální konflikty – mezi lidmi, jsou vyjádřeny rovinou sociálně psychologickou. Mohou být definovány jako střed motivačních sil (zájmů, cílů, hodnot) v mezilidských vztazích.
-
intrapersonální konflikty – odehrávají s uvnitř lidského individua.
Kaţdý manaţer si musí uvědomit a předpokládat při řešení konfliktů, ţe ho druhý nebude chápat přesně jako on. Druhá strana se nesmí hned cítit ohroţena. Měl by se vyhnout tomu, aby hned vynášel negativní hodnotící soudy o lidech nebo o jejich motivech. Pokud problém nebo konflikt nastane, měl by se manaţer snaţit vytvořit příznivou atmosféru pro jejich řešení, měl by si danou situaci promyslet. Měl by souhlasit s některými aspekty stíţnosti, to můţe být pro někoho nejobtíţnější a nejhůře zvladatelný nástroj taktiky.
32
6. MANAŢEŘI Manaţeři jsou specifickou skupinou pracovníků, jejichţ hlavní náplní je dohled nad výkonem pracovních činností ostatních pracovníků organizace. Pro výkon role manaţera jsou určitě nezbytné dispozice, které jedince odlišují od jiných jedinců s menšími nebo ţádnými schopnostmi pro výkon této role. Manaţerem skutečně nemůţe být kaţdý, ale pouze jedinec s určitými schopnostmi, mezi něţ například patří: silná vůle, rozhodnost a sebedůvěra. Tyto schopnosti, další znalosti a dovednosti musí kaţdý manaţer rozvíjet důsledně a trvale. Rozvoj osobnosti manaţera je tak moţné charakterizovat jako proces celoţivotního vzdělávání, v jehoţ průběhu si jedinec trvale zvyšuje objem své odborné kompetentnosti. Pro úspěšný výkon manaţerských funkcí jsou důleţité tyto předpoklady: -
osobní dispozice manaţera,
-
odborné kompetence manaţera (odborná příprava, psychologická příprava, fyzická příprava, jazyková příprava).
Osobními dispozicemi manaţera jsou myšleny vlastnosti vrozené, nikoliv získané. Vyznávané hodnoty kaţdého jedince, jeho vlastní ţivotní zkušenosti jsou určující pro jeho postoje, osobní preference a veškeré projevy chování. Manaţer se musí umět začlenit do svého týmu, uplatnit v něm svoji autoritu a získat uznání členů týmu za kvalitu výkonu své manaţerské role. Dalším nezbytným předpokladem (kompetencí) manaţera jsou poţadavky na jeho odbornost. V současné době je odborná příprava manaţerů nejlépe propracovanou sloţkou jejich celoţivotního vzdělávání. Ţádná praktická činnost nebude vykonávána efektivně, není-li dostatečně podepřena teoreticky.
33
Do odborných kompetencí manaţera patří dále psychologická příprava, neboť manaţeři pracují především s lidmi. Úspěšné překonávání různých konfliktních situací vyţaduje, aby manaţer rozuměl sám sobě, rozuměl lidem a chápal skutečnosti, které určitou konfliktní situaci vyvolaly. Kaţdý manaţer se musí naučit ovládat své psychické pochody. Neměl by dávat volný průchod ţádným emocím. Nemělo by se zapomínat i na fyzickou přípravu manaţerů, tím je myšleno rozvíjení silné vůle a pocitu sebedůvěry. Toho je moţné dosáhnout různými pohybovými aktivitami, udrţováním si fyzické kondice a tím i kondice psychické. Sportující manaţer se i svým vzhledem odlišuje od manaţera, který svou fyzickou kondici zanedbává. V dnešní době je nezbytná i jazyková vybavenost manaţera, měl by se domluvit bez potíţí a tlumočníků se svými zahraničními partnery. Bez aktivního zvládnutí angličtiny se dnes manaţer neobejde. Ţádnému manaţerovi by neměly tyto dovednosti a schopnosti chybět, přesto lze pro efektivnost manaţerské práce povaţovat za nejdůleţitější umění dobře komunikovat. Správný manaţer musí umět rozlišovat, s jakou skupinou lidí jedná. Měl by vyuţívat různé způsoby vyjadřování. Jinak by měl mluvit s dodavateli, zákazníky, podřízeným či vyššími manaţery, jinak s odborníky. Jedině tak se v okolí manaţera lidé budou cítit přirozeně a příjemně a budou se tvořit dobré vztahy, které jsou pro pracovní tým i organizaci nezbytné. Někteří manaţeři se obávají, ţe kdyţ se budou ke svým podřízeným chovat příliš přátelsky, ztratí respekt a kontrolu nad nimi, a proto si udrţují odstup. Jejich podřízení se v takovém týmu nemusí cítit dobře a manaţer se pak musí snaţit neutralizovat jejich negativní reakce. Budování dobrých vztahů manaţera v jeho týmu je pro efektivní komunikování nezbytné. Pokud budou splněny tyto předpoklady, bude i práce manaţera snadnější a příjemnější.
34
6.1
VEŘEJNÁ
VYSTOUPENÍ
A
PÍSEMNÁ
PREZENTACE MANAŢERA Mezi dovednosti manaţera patří umět veřejně prezentovat své názory, návrhy, doporučení a rozhodnutí. Svým vystoupením by si měli získat posluchače či čtenáře na svou stranu. Manaţer by si měl uvědomit, ţe je stejně důleţitý obsah prezentace jako to, jak se sdělení prezentuje. Formální stránka vlastního vystoupení manaţera však bývá velmi podceňována. Avšak ani dobrá myšlenka se neobhájí sama. Má-li manaţer svou prezentací skutečně oslovit ty, které oslovit chce, musí se drţet určitých formálních pravidel. Uspořádání těchto formálních pravidel je dáno a je platné pro ústní a písemnou prezentaci.
Kaţdý
manaţer
by
se
měl
drţet
určité
logické
sekvence
pěti základních kroků: -
ujasnění si cíle, kterého chceme svou prezentací dosáhnout, najít vhodnou strategii prezentace,
-
návrh jasné struktury prezentace, vymezení hlavních bodů jejího obsahu,
-
výběr vhodných argumentů pro podporu hlavních bodů prezentace,
-
zvolení vhodného stylu prezentace, vhodných prostředků pro představení jejích nosných myšlenek,
-
příprava odpovědí na moţné diskusní otázky, hledání vhodných argumentů na podporu odpovědí.
35
6.2
STRUKTURA PREZENTACE
Jistým předpokladem úspěšnosti veřejného vystoupení manaţera je ujasnění si jeho cíle. Manaţer musí vědět, o čem chce své posluchače (kolegy, podřízené, veřejnost, obchodní partnery, apod.) informovat a přesvědčit. Musí mít strategii své prezentace, jedině tak se mu podaří získat pozornost posluchačů, dobře prezentovat výhody, ale i slabé stránky svého námětu. Struktura prezentace musí zabezpečit trvalé upoutání pozornosti posluchačů. Manaţer by své vystoupení měl začít tím, co je jeho posluchačům jiţ známé a měl by je ujistit o těchto znalostech. Během své prezentace by měl tedy postupovat o známého k novému. Neměl by přetěţovat své posluchače velkým mnoţstvím informací, měl by se omezit na tři aţ pět hlavních bodů. Před přechodem na nové téma by měl autor (manaţer) sumarizovat jiţ sdělené informace. Závěr vystoupení by měl obsahovat stručné shrnutí řečeného a vyzvání posluchačů k diskusi. Přestoţe bude manaţer velmi dobře připraven na moţné otázky ke své prezentaci, vţdy můţe být zaskočen neočekávanou otázkou. Pokud si není jist svou odpovědí, je lépe přislíbit odpověď později. Manaţer musí vţdy zachovat klid a jednat s tazatelem vlídně. Neměl by chápat námitky a připomínky k obsahu prezentace jako nepřátelský projev, ale jen jako jiný názor na určitý problém. Manaţer by měl umět vhodnými argumenty podpořit svůj prezentovaný názor. Za připomínku a dotazy by měl tazateli poděkovat.
36
6.3
ŘÍZENÝ ROZHOVOR
Rozhovorů na pracovišti probíhá velmi mnoho, bývají však často málo efektivní a produktivní. Rozhovor mezi manaţerem a jeho podřízeným má své zákonitosti a měl by být předem naplánován a řízen: -
manaţer by měl specifikovat účel a cíl plánovaného rozhovoru,
-
měl by mít vypracován program rozhovoru (jednotlivé otázky k tématům),
-
manaţer by měl předvídat moţné problémy, které by z rozhovoru mohly vyplynout,
-
měl by usilovat o navázání pozitivní komunikace,
-
v závěru rozhovoru by mělo být shrnutí (sumář závěrů),
-
poděkování, případně pořízení záznamu z rozhovoru.
Důleţitým rozhovorem manaţera a podřízeného je rozhovor zaměřený na hodnocení jeho pracovního výkonu. Manaţer by měl seznámit podřízeného se svým hodnocením, ale měl by se snaţit vyslechnout i názor pracovníka na toto hodnocení. Zkušený manaţer pouze nevnucuje pracovníkovi své postupy a doporučení, jak zlepšit výkon pracovníka v dalším období. Manaţer, který má dostatek zkušeností s vedením podřízených, vede hodnoceného pracovníka k tomu, aby sám odhalil své pracovní nedostatky a rezervy v pracovní výkonnosti a dohaduje s ním postup jejich odstranění.
6.4
VEDENÍ PORAD
Pracovní porady jsou velmi častou formou komunikace uvnitř organizace. V mnoha případech však bývají předmětem kritiky zúčastněných a jsou povaţovány za ztrátu času. Pro řízení porady jsou platné stejné obecné zásady jako u rozhovoru, to znamená, ţe porada by měla být předem připravena a měla by mít dobře naplánovaný program. Pokud se dodrţí tato pravidla, stávají se porady velmi účinným nástrojem manaţera. Jelikoţ se jedná o mnohostranný dialog účastníků, je příprava porady a její řízení mnohem náročnější neţ u rozhovoru.
37
Velkou roli při přípravě porady hraje hospodaření s časem. Je zapotřebí neustále myslet na to, ţe čas spolupracovníků je velmi drahý zdroj, jehoţ se všem neustále nedostává. Jak tedy hospodařit s časem? Aby čas strávený na poradě byl čas trávený efektivně, je dobré, aby měl manaţer na paměti tato základní pravidla: -
porada by měla být plánována na dobu, kdy je na pracovišti klidněji,
-
pokud to jde, měla by porada končit s pracovní dobou, tak nedochází k jejímu zbytečnému prodluţování,
-
je vhodné vymezit čas určený na příspěvky (referáty),
-
účastníci porady by měli být připraveni, měli by být seznámeni předem s programem porady,
-
je nutná koordinace konfliktních příspěvků,
-
pokud je porada dlouhá, měla by mít přestávky,
-
čas porady by měl být rozdělen: 60% naléhavé úkoly porady, 20% variabilní témata (vzniklá z aktuální situace), 20% přestávky, rozhovory (důleţité pro prohlubování kontaktů mezi spolupracovníky),
-
manaţer by se měl vyhnout svolávání zbytečných porad, které pouze zabírají čas,
-
je nutné oznámit čas porady dostatečně dopředu, je dobré oznámit účastníkům i předpokládaný konec porady.
Kaţdá porada je jiná. Důleţité je pro účastníky dopředu znát cíl porady, na kterou jsme zváni. Nejhorší chybou manaţera svolávajícího poradu je, ţe se potřebné informace nedostanou k jeho spolupracovníkům a účastníkům porady. Stává se, ţe manaţer vědomě počítá s chybějícími nebo neúplnými informacemi. Spolupracovníky tak nechává úmyslně v nevědomosti, aby byl jen obtíţně napadnutelný. Porady lze jednoduchým způsobem rozdělit na : -
porady informativní (slouţí k odstranění vědomostních nedostatků účastníků),
-
porady pro řešení problému (poznání a řešení problému, k realizaci řešení problému).
38
Řízení průběhu pracovní porady klade na manaţera různé nároky. Především by měl umět řešit konflikty, zvládat problematické spolupracovníky a umět aktivně zapojit do dění všechny zúčastněné. Na většině porad se vyskytují účastníci, kteří svým negativním přístupem a vyhledáváním sporů ohroţují úspěch jednání. Vedoucí porady a manaţer by měl být věcný a uvolněný, měl by respektovat hovořící řečníky, pomáhat humorem a klidem, měl by zvládat negativní chování „provokatérů“. Neustále by měl řídit směr diskuse a urychlovat formulování výsledků porady. Brainstorming jako metoda vyhledávání myšlenek by se měl odehrávat v místnosti s příjemnou atmosférou a v termínu, kdy se všichni mohou bez stresu porady zúčastnit. Někdy se účastníci rutinní porady nemohou dopracovat návrhu řešení, pohybují se v kruhu. Při brainstormingu platí důleţité pravidlo: je třeba říci vše, co nám v souvislosti s popisovaným problémem právě projde hlavou. Neexistují ţádné správné či nesprávné myšlenky! Jmenovaný vedoucí zaznamenává všechny podněty, praktické náměty pak zpracovává projektový tým. Tato forma porady, která by neměla trvat déle neţ 30 minut, pomůţe získat velké mnoţství myšlenek a podnětů. Jak jiţ bylo řečeno, základem úspěšných porad je komunikace. Úspěch porad souvisí především se schopností účastníků a vedoucího porady komunikovat. Důleţité je také umět dostatečným způsobem naslouchat, coţ napomáhá řešit problémy. Odborná kompetentnost manaţera mu pomáhá při plnění tří základních rolí: -
informační role - vychází ze způsobu práce manaţera s informacemi. Ty jsou nezbytné pro jeho správné rozhodování o výkonu různých podnikatelských činností organizace.
-
interpersonální role - vychází z uplatňováni mocenské autority manaţera vůči členům pracovního týmu i navenek vůči partnerům organizace,
-
rozhodovací role - spočívá v prosazování podnikatelských aktivit a záměrů organizace vůči partnerům organizace.
39
Úspěšným plněním svých rolí si manaţer dokáţe vytvořit potřebný příznivý image. Anglický termín „image“ je překládán do českého jazyka jako obraz, symbol, dojem, představa. Všechny tyto překlady dohromady prezentují to, čímţ se míní slovní spojení image managera. Manaţer musí vzbuzovat určitý dojem a předpokládá se, ţe se bude shodovat s určitou obecnou představou o obrazu manaţera. Image managera se utváří jeho veřejným vystupováním. Své politické schopnosti musí manaţer rozvíjet stejně intenzivně jako své strategické schopnosti podnikatelské.
6.5
Delegování
Pojem delegování je odvozen od latinského slova delegátko ve smyslu odkazovat. Zahrnuje v sobě tři hlavní významy: zplnomocnění, poselství, spolupráci. Delegování je povaţováno za jedno z tradičních témat managementu a určitě nenajdeme manaţera, který by delegování v řízení neuznával. Delegování není tak jednoduchým úkolem, jak se můţe na první pohled zdát. Při delegování je prvním krokem přenesení části pravomoci za odpovědnost z manaţera na podřízeného. Druhým krokem delegování je poselství, na základě tohoto poselství můţe pověřený pracovník ovlivňovat předané činnosti, řídit a informovat své kolegy. Třetím krok je spolupráce s manaţerem i s kolegy, kteří jsou na stejné řídící úrovní tak, aby veškeré delegované povinnosti a pravomoci dospěly do zdárně očekávaného konce.
6.5.1 POJETÍ DELEGOVÁNÍ Delegování by měl kaţdý manaţer chápat jako dlouhodobý proces, ve kterém manaţer postupně vkládá důvěru ve svého podřízeného nebo kolegu, kterému postupně zvyšuje náročnost úkolů a tím ho i zároveň testuje v jejich zvládání a zároveň mu uděluje i rozsáhlejší pravomoci. Vše nějakou dobu trvá, proto je třeba si uvědomit a chápat
40
delegování jako investici do pracovníka, návratnost investice se můţe projevit aţ po nějaké době. V širším pojetí je moţno delegování chápat i jako nástroj motivování a rozvíjení pracovníků, ale i jako specifickou aktivitu, která je vnímána jako kvalitní forma komunikace manaţera s podřízenými nebo kolegy.
6.5.2 CÍLE DELEGOVÁNÍ Hlavním cílem delegování chápeme vţdy růst efektivity práce, zisk, stabilitu. Cesta k hlavnímu cíli vede vţdy přes naplňování dílčích cílů, ty jsou uvedeny níţe: -
manaţer, který deleguje ušetří čas pro řešení významnějších úkolů,
-
získává čas, aby rozvíjel své schopnosti, učil se získávat nové zkušenosti, manaţer tím dále posiluje svoji motivaci,
-
pokud jsou na podřízené kladeny nové a vyšší nároky, ti si mohou také rozvíjet své schopnosti podobně jako manaţer,
-
delegováním získává manaţer i ucelený obrázek o schopnostech svých podřízených.
Při delegování se mohou projevit i určitě problémy. Všechny cíle delegování, které byly uvedeny, sebou přinášejí
řadu problémů, v efektivním procesu delegování. Dobrý
manaţer by si měl uvědomit, jakým způsobem práci delegovat, analyzovat a pak nacházet účinná řešení. Schopnosti a dovednosti delegování se manaţer učí během své manaţerské kariéry, kde je i on sám ovlivňován přístupem vedoucích. Mezi největší problémy při delegování u manaţera můţeme chápat: -
problém přílišné sebedůvěry a velkého ega,
-
překování nedůvěry ve schopnosti podřízených,
-
malá ochota podělit se o know-how.
41
U dlouhodobého delegování manaţer s podřízenými prochází čtyřmi fázemi: -
1. dívej se – jak to dělám já, zkušený pracovník,
-
2. pomáhej – mně, zkušenému, ať si to sám vyzkoušíš,
-
3. pomáhám – ti aby, unesl celou odpovědnost při potíţích,
-
4. dívám se – jak si vedeš, abych neztratil přehled o projektu.
Kaţdý manaţer by se měl drţet kostry metodiky delegování, aby sám věděl jak má delegovat a aby bylo delegování dostatečně efektivní. Delegování lze chápat ve dvou dimenzích: jako základní filosofii managementu a techniku provedení procesu delegování. Metodiku delegování lze rozdělit na následující kroky: -
analýza práce,
-
plánování delegování,
-
volba vhodného pracovníka,
-
správný způsob předávání odpovědnosti,
-
podpora delegování,
-
kontrola výstupů delegované činnosti.
Analýza práce Manaţer provádí analýzu vlastní práce z hlediska priorit, které vedou k dosahování cíle. Neustále manaţer prověřuje své odpovědnosti, jestli si je ponechat, nebo je třeba delegovat na jiného pracovníka. Pro analýzu priorit v práci manaţera lze vyuţít známou Eisenhowerovu metodu třídění priorit podle dvou kritérií: důleţitosti a naléhavosti. Důleţité nás posouvá k cíli. Při jasném vědomí cíle a vize nemá manaţer problém definovat priority a drţet se jich.
42
Manaţer si musí uvědomit, ţe by tedy neměl delegovat8: -
důvěrné úkoly s důvěrnými informacemi,
-
formulaci vizí a cílů,
-
kontrolu a hodnocení pracovníků,
-
nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni,
-
úkoly, které jsou povinností manaţera, ale jsou mu nepříjemné,
-
výjimečné úkoly s odpovědností.
Naopak můţe delegovat: -
úkoly, které můţe vyřešit jednotlivec,
-
úkoly, které manaţer nemá v oblibě a jiný je můţe dělat rád,
-
jednoduché úkoly a rutinní práce,
-
méně důleţitá a opakující se rozhodnutí,
-
úkoly, které mohou druhé rozvíjet a procvičit jejich schopnosti,
-
úkoly, na které nemá manaţer čas.
Plánování delegování Delegován by nemělo probíhat bez rozmyslu nečekaně a nekoordinovaně. Nové úkoly je třeba zajistit informačními zdroji, ale i personálními. Plán delegování je vţdy vizitkou manaţera, ten má jasně definované cíle, pod kontrolou má organizaci a koordinaci práce. Manaţer musí zohlednit při stanovení plánu procesu delegování následující body: -
cíl – manaţer má jasně stanovený cíl delegování,
-
termíny – manaţer stanovuje termíny plnění úkolů,
-
rozhodnutí – manaţer si sám stanoví, kterého pracovníka zvolí, aby daný delegovaný úkol prováděl,
-
pravomoci – manaţer určuje rozsah delegované pravomoci,
-
podpora vedení – manaţer nabízí pracovníkovi svou podporu,
-
kontrola – manaţer nastaví systém reportování a má přesně vytyčené termíny kontroly.
8
CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manaţerského myšlení. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Metodika postupu delegování, s. 60. ISBN 979-80-247-2945-9
43
Manaţer se musí zabývat otázkou a přemýšlet o vhodném kandidátovi, na kterého přenese určité odpovědnosti, musí mít jasně vytyčené poţadavky delegované činnosti. Pracovník, většinou podřízený kolega, kterého si manaţer vybere k delegování činností, musí mít určité schopnosti, charakter, temperament a motivaci. Kdyţ si manaţer vybere vhodného pracovníka následuje vlastní vysvětlení obsahu. Manaţer v té to fázi dostane od podřízeného zpětnou vazbu, kterou se přesvědčí, zda podřízený pracovník je schopen splnit podmínky pro plnění delegované práce. Manaţer nejdříve vysvětlí pracovníkovi, co on sám od něj očekává. Následně jasně a srozumitelně popíše delegovanou činnost a řekne mu, jaké jsou očekávané výsledky. Informace lze předat ústně, pokud se jedná o sloţitější záleţitosti, je lepší písemná forma. Pokud je manaţer spokojen s vykonanou činností, měl by pracovníkovi říct a dát zpětnou vazbu, kdy a jak pracoval kvalitně. Pochvalou vyjádří svojí spokojenost. Povinností manaţera je pracovníky k přebírání odpovědností motivovat, podporovat jej a kontrolovat průběh plnění delegovaných úkolů.
44
7. PRAKTICKÝ VÝZKUM Podrobila jsem výzkumu pečlivě vybraný reprezentativní vzorek několika zástupců středního managementu. K tomuto průzkumu jsem sestavila dotazník, který je zaměřen k tématu mé práce. Zabývala jsem se v něm otázkami trávení volného času, regenerace sil a jaký vliv má vše výše uvedené na jejich pracovní výkon a duševní zdraví. Dotazník je uveden v Příloha č. 1.
Tabulka 2: Zpracované výsledky z dotazníků M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
věk
30
59
45
36
47
37
56
pohlaví
muţ
muţ
muţ
ţena
ţena
muţ
muţ
vzdělání
VŠ
VŠ
VŠ
VŠ
VŠ
VŠ
VOŠ
vedoucí pozice (let)
3
22
5
1
17
1,5
18
velikost týmu
2
9
3
3
9
8
7
jazyky
2
1
0
2
1
1
4
práce (h)
9
12
10
9
9
11
12
volný čas (h)
2
12
6
1
9
13
12
další studium
ano
ano
ano
ano
ano
ano
ano
délka spánku (h)
6
6
7
7
6
8
8
pociťujete stres?
ano
ne
ano
ano
ano
ano
ano
jak často jíte?
6x
3-4x
3x
5x
3-4x
3x
3x
sportujete?
ano
ano
ano
ano
ano
ano
ano
Zdroj: vlastní výzkum 9
Jak vyplývá z tabulky č. 2, není pro pozici manaţera limitujícím věk ani pohlaví. Předpokladem je vysokoškolské vzdělání, ale samozřejmě i vrozené schopnosti a dovednosti, které dobrý manaţer soustavně rozvíjí dalším studiem a umí je i vyuţívat při své práci. Jazyková vybavenost řídících pracovníků je v dnešní době nezbytností.
9
Poznámka: Výzkum byl prováděn anonymně. Manaţery jsem označila jako M1-M7.
45
Manaţeři tráví v zaměstnání průměrně jejich 10 hodin denně, coţ lehce převyšuje pracovní dobu ostatních zaměstnanců. Ve své pozici, kde musejí být neustále ve střehu a jít příkladem, je samozřejmé, ţe pociťují určitý stres. Kaţdý se s ním vypořádává jiným způsobem, v závislosti na své individualitě. Toto ostatně platí o kaţdém jedinci. Přesto z dat vyplývá, ţe ţeny podléhají stresu více neţ muţi. Porovnáním získaných dat jsem dále objevila závislost času stráveného v zaměstnání na velikosti řízeného pracovního týmu. Lze tedy říci, ţe čím větší tým manaţer řídí, tím delší čas stráví v zaměstnání. Tato závislost je zobrazena grafem č. 1.
Graf 1: Doba strávená v práci v závislosti na velikosti řízeného týmu Doba strávená v práci závislá na velikosti týmu 13 M2
12
M7 M6
11 M3
10 9
M1
M4
M5
počet hodin
8 7 6 5 4 3 2 1 0 1-3
4-6
7-9
velikost týmu
Zdroj: vlastní tvorba
Další poznatek, který jsem porovnáním dat z dotazníků získala, se týká organizace dne manaţera. Současní manaţeři jsou schopni si efektivně zorganizovat svůj denní program. V zaměstnání netráví neúměrně dlouhou dobu, dokáţí si vyšetřit dostatečnou dobu na regeneraci svých sil. Věnují se sportu, rodině, koníčkům a přátelům. Tyto aktivity jim pomáhají překonávat stres, který všichni pociťují.
46
Graf 2: Rozloţení času v rámci dne Rozložení času v rámci dne práce (h)
volný čas (h)
délka spánku (h)
100% 90% 80% 70%
podíl dne
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
manažer
Zdroj: vlastní tvorba
Mému dotazování byl podroben různorodý vzorek manaţerů rozdílného pohlaví, věku a s různou délkou působení ve vedoucí pozici. Pro zastávání manaţerské funkce je třeba splňovat určité předpoklady, a tak všichni mají vysokoškolské vzdělání a aţ na výjimku ovládají minimálně 1 cizí jazyk. Snaţí se dále vzdělávat v oboru, ve kterém působí. Zastávají pozice vedoucích v týmu spíše duševně pracujících lidí, čemuţ odpovídá počet podřízených, které je moţno efektivně řídit - do 10 lidí. Práci věnují více neţ je standardní pracovní doba v průměru 10 hodin pracovního dne. Doba strávená v zaměstnání je závislá na velikosti týmu, který manaţer řídí. Je zajímavé, ţe muţi uvádějí, ţe stres nepociťují, nebo ţe se s ním vyrovnávají snáze neţ manaţerky ţeny.
47
Obecně mohu říci, ţe všichni z dotazovaných relaxují aktivním vyuţíváním volného času a věnují se aktivitám přiměřeným jejich věku - co se týče náročnosti aktivity, pravidelnosti a celkem věnovanému času. Snaţí se věnovat sportovnímu vyţití, které je protipólem času strávenému v sedavém zaměstnání u počítače. U ţádného z manaţerů jsem nezjistila neúměrně dlouhý čas věnovaný zaměstnání. Díky tomu, ţe je v dnešní době řízení času a vyhodnocování priorit věnována velká pozornost při různých manaţerských školeních, je snahou moderního manaţera věnovat se i svému odpočinku.
48
ZÁVĚR Cílem mé práce bylo poukázat na to, jak by měl v dnešní době moderní manaţer vypadat, jaké by měly být jeho dovednosti, schopnosti, umění komunikovat a řídit. Svou práci jsem rozdělila na teoretickou část a praktický výzkum. V obecné části se věnuji popisu toho, jak by měl manaţer se svým týmem komunikovat, jak by měl navenek působit, čím je pro své okolí důleţitým. Základní součástí kaţdodenního manaţerova působení je organizace svého času. Ten si správný manaţer musí rozdělovat mezi své pracovní povinnosti i soukromé aktivity. Aby manaţer eliminoval dopady stresujících faktorů ze svého náročného zaměstnání, musí část svého času a ţivota věnovat duševní hygieně a správné ţivotosprávě. Z
výsledků
svého
praktického
výzkumu
jsem
byla
mile
překvapena.
Představovala jsem si, ţe většinu dne stráví manaţer pouze pracovními povinnostmi, nezbývá mu čas na jeho koníčky, relaxaci a rodinu. Naštěstí se má představa neshoduje s výsledky výzkumu. Porovnáním teoretické části a výsledků praktického výzkumu, jsem dospěla k závěru, jak vypadá současný moderní vyrovnaný manaţer, který je schopen správně řídit a vést svůj tým a motivovat ho k dosahování cílů v souladu se zájmy organizace.
49
Domnívám se, ţe se mi podařilo cíle své bakalářské práce naplnit. Na základě získaných poznatků
navrhuji
opatření,
která
by
podle
mého
názoru
měla
pomoci
manaţerovi 21.století ustát narůstající poţadavky na jeho pracovní výkon: -
absolvování školení a workshopů specializovaných firem zaměřených na organizaci času,
-
zvyšování odborných kompetencí, které podporují jeho přirozenou autoritu v týmu,
-
vzájemná výměna poznatků a zkušeností mezi manaţery,
-
zpětná vazba (schopnost naslouchat),
-
sebereflexe,
-
dodrţování ţivotosprávy,
-
relaxace,
-
péče o zevnějšek.
Pokud se nebude manaţer drţet těchto pravidel a doporučení, je předpoklad, ţe dřív nebo později u něj můţe dojít ke sníţení výkonu, ztrátě motivace, uzavřením se sám do sebe, podlehnutí stresu, pociťování frustrace a v konečném důsledku můţe dojít aţ k tak zvanému syndromu vyhoření.
50
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1.
BEDRNOVÁ, Eva. Management osobního rozvoje : Duševní hygiena, sebeřízení a efektivní ţivotní styl. Praha : Management Press, s.r.o., 2009. 359 s. ISBN 978-807261-198-0.
2.
BISCHOF, Anita; BISCHOF, Klaus. Porady : Průvodce pro organizátory, vedoucí a účastníky porad. Praha : Grada Publishing, a.s. , 2003. 112 s.
ISBN 80-247-
0407-2. 3.
CIPRO, Martin. Delegování jako způsob manaţerského myšlení. Praha : Grada Publishing, a.s. , 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2945-9.
4.
KAMP, Di. Manaţer 21.století. Praha : Grada Publishing, spol. s r.o., 2000. 216 s. ISBN 80-247-0005-0.
5.
KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manaţera. Praha : Grada Publishing, spol s.r.o. , 1999. 119 s. ISBN 80-7169-375-8.
6.
MIKULÁŠTÍK, Milan . Tvořivost a inovace v práci manaţera. Praha : Grada Publishing, a.s. , 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2016-6.
7.
OWEN, Jo. Jak se stát úspěšným lídrem : Leadership v praxi. Praha : Grada Publishing, a.s. , 2006. 228 s. ISBN 80-247-1726-3.
8.
OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manaţera. Praha : Grada Publishing, a.s. , 2008. 224 s. ISBN 978-80-247-2400-3.
9.
PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manaţera. Praha : Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2008. 299 s. ISBN 978-80-7265-130-6.
10. SPERANDIO, Silvie. Účinná komunikace v zaměstnání. Praha : Portál, s.r.o., 2008. 63 s. ISBN 978-80-7367-360-4. 11. ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Umění jednat s lidmi 3 : Stra, frustrace a konflikty. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 168 s. ISBN 978-80-247-1527-8.
51
SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Holmes-Rakeova stupnice Tabulka 2: Zpracované výsledky z dotazníků
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Doba strávená v práci v závislosti na velikosti řízeného týmu Graf 2: Rozloţení času v rámci dne
¨
52
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník……………………………….…………………………………...I, II
53
Příloha č. 1
DOTAZNÍK K BAKALÁŘSKÉ PRÁCI NA TÉMA: MANAŢERSKÁ KOMUNIKACE Váţená paní, váţený pane, V rámci mé bakalářské práce na téma „ manaţerská komunikace“ vás laskavě prosím o vyplnění následujícího dotazníku, který vyuţiji v praktické části práce. Dotazník je anonymní, v práci nebudou pouţity vaše jména. Budu ráda za jakékoli komentáře, které k otázkám vyplníte. Děkuji za vyplnění dotazníku.
Otázka Váš věk? Vaše vzdělání? Jak dlouho působíte na manaţerské pozici? Kolik podřízených v současné době řídíte? Ovládáte nějaký cizí jazyk? Kolik času věnujete práci a kolik volného času máte? Rozvíjíte své odborné znalosti? Jakým způsobem? Pociťujete ze své práce stres a jak ho zvládáte? Jaká je průměrná délka vašeho spánku? Kolik času potřebujete na regeneraci?
I
Kolikrát denně jíte? Jakým způsobem relaxujete? Co je pro vás dobitím energie? Sportujete? Kolikrát týdně a jakou aktivitu?
II
