Magisterská diplomová práce

Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav pedagogických věd

Magisterská diplomová práce

2015

Bc. Kateřina Janderová

Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav pedagogických věd obor Andragogika

Bc. Kateřina Janderová

Sociální a pracovní adaptace zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené Magisterská diplomová práce

Vedoucí práce: doc. Mgr. Petr Novotný, Ph.D. 2015

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem magisterskou diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury. Brno, duben 2015

…………………………………………………….. Bc. Kateřina Janderová

Poděkování Ráda bych poděkovala svému vedoucímu práce panu doc. Mgr. Petru Novotnému, Ph.D. za podnětné informace, cenné rady a připomínky, bez nichž by práce nedosáhla stávající kvality. Poděkování patří i mé rodině a partnerovi, neboť jejich víra ve mně byla silnou motivací k dokončení této práce. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat všem organizacím a lidem figurujícím výzkumné části práce za ochotu spolupracovat a věnovat mi svůj čas.

Anotace Předmětem této magisterské diplomové práce je pracovní a sociální adaptace zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené. V teoretické části jsou představeny pojmy a koncepty adaptace, rodič-zaměstnanec a prorodinná organizační politika, které pomáhají v orientaci ve výsledcích realizovaného výzkumu. Empirická část práce popisuje přípravu, realizaci a výsledky výzkumu, jehoţ cílem bylo popsat, čím je dán úspěch readaptačního procesu zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené.

Annotation The topic of this master thesis is labour adaptation and social adaptation of employees who return after maternity leave and parental leave. Literary part of the thesis focus on a explanation of key concepts: labour adaptation and social adaptation, maternity leave and parental leave, situation of employee who is parent and family-friendly policy of organization. Terms help to understand results of qualitative research. The main aim of the research is to get to know what leads successful readaptation of employees, who return to work.

Klíčová slova sociální adaptace, pracovní adaptace, mateřská dovolená, rodičovská dovolená, zaměstnanec-rodič, readaptace, prorodinná politika organizace, feminizované kolektivy

Keywords social adaptation, labour adaptation, maternity leave, parental leave, readaptation, employee-parent, family-friendly policy, feminized collectives

OBSAH 1

ÚVOD

1

2

ADAPTACE

3

2.1

VYMEZENÍ POJMU V OBLASTI ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

3

2.2

PRVKY ADAPTAČNÍHO PROCESU

4

2.3

FÁZE ADAPTACE (ADAPTAČNÍHO PROCESU)

6

2.3.1

Přednástupní fáze

7

2.3.2

Nástupní fáze

7

2.3.3

Integrační fáze

8

2.3.4

Fáze plného začlenění

9

2.4

TYPY ADAPTACE

2.4.1

4

9

2.4.1.1 Pracovní adaptace

10

2.4.1.2 Sociální adaptace

10

2.4.2

Dle formálnosti adaptace

10

2.4.3

Dle úrovně v organizaci

11

2.4.4

Readaptace

11

2.5

3

Profesionální adaptace

9

FUNKCE A CÍLE ADAPTAČNÍHO PROCESU

12

2.5.1

Z pohledu strategického řízení lidských zdrojů

13

2.5.2

Pro aktéra adaptace

14

RODIČ NA TRHU PRÁCE

15

3.1

MATEŘSKÁ A RODIČOVSKÁ DOVOLENÁ

15

3.2

RODINNÁ POLITIKA ČESKÉ REPUBLIKY

16

3.3

NÁVRAT RODIČE NA TRH PRÁCE PO MATEŘSKÉ A RODIČOVSKÉ DOVOLENÉ

19

PRORODINNÁ ORGANIZAČNÍ POLITIKA A KULTURA 4.1

ORGANIZAČNÍ POLITIKA A KULTURA

21 21

4.1.1

Podniková prorodinná politika

23

4.1.2

Přínosy slaďování pracovního a rodinného ţivota

24

4.2

ORGANIZAČNÍ PRORODINNÁ OPATŘENÍ

25

4.2.1

Podpora péče o děti a další členy rodiny

25

4.2.2

Čas a místo výkonu práce

25

5

4.2.3

Řízení rodičovské dovolené

26

4.2.4

Nadstandardní pracovní volno

26

SHRNUTÍ TEORETICKÉHO POZADÍ

28

EMPIRICKÁ ČÁST

30

6

VÝZKUMNÉ TÉMA

30

7

VÝZKUMNÝ ZÁMĚR A CÍL

31

7.1 8

VÝZKUMNÉ OTÁZKY

METODOLOGIE

32 33

8.1

VÝBĚR ZKOUMANÉHO VZORKU

34

8.2

SBĚR DAT

34

8.3

ANALÝZA DAT

35

8.4

PODROBNÝ POPIS ZKOUMANÝCH ADAPTACÍ

35

9

VÝSLEDKY VÝZKUMNÉHO ŠETŘENÍ

40

9.1

RODINNÉ ZÁZEMÍ

42

9.2

DOBRÉ ZKUŠENOSTI

45

9.2.1

Vhodný zaměstnanec

48

9.2.2

Výjimečný zaměstnavatel

51

9.3

VZTAHY V KOLEKTIVU

53

9.4

AKCEPTOVATELNÉ KOMPLIKACE A ÚSTUPKY

57

9.4.1 9.5

Smířené maminky

READAPTACE A DLOUHODOBÁ ADAPTACE

59 61

10

DISKUSE VÝSLEDKŮ ANALÝZY

65

11

ZÁVĚR

71

12

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ

73

13

PŘÍLOHY

78

13.1 TAZATELSKÉ SCHÉMA

78

13.2 UKÁZKY ČÁSTÍ ROZHOVORŮ S RESPONDENTY

81

1 Úvod Rozhodla jsem se věnovat tuto práci dvěma významným jevům z oblasti řízení lidských zdrojů a z oblasti sociální a rodinné politiky, konkrétně procesu adaptace a uplatnění zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené na trhu práce. Proces adaptace zaměstnance je jedním z prostředků řízení lidských zdrojů, který napomáhá zefektivnění zaměstnancovy práce a sniţování fluktuace. Obecně pomáhá stabilizaci zaměstnanců pro firmu a jejich flexibilitě uvnitř firmy. Adaptace zaměstnanců, převáţně ţen, po mateřské a rodičovské dovolené napomáhá jejich stabilizaci uvnitř organizace, a tím i stabilizaci a uplatnění na trhu práce. Ekonomická stabilita ţenzaměstnankyň je klíčová pro růst porodnosti a tedy i pro stabilizaci sociální společnosti. Ze Sirovátkových výzkumů (2006) vyplývá, ţe státy s vyšší účastí ţen na trhu práce a jejich větší ekonomickou stabilitou nemají takové problémy s nízkou porodností. Avšak „v České republice má narození dítěte na zaměstnanost matky značně negativní dopad“(Sirovátka, 2006, s. 172). Ve své diplomové práci se věnuji případům zaměstnanců-rodičů, jimţ se povedlo vrátit se k původnímu zaměstnavateli, u kterého mají vyšší šanci stabilního uplatnění. „Vrátí-li se matka po RD k původnímu zaměstnavateli, její pracovní kariéra je touto dovolenou narušena méně“ a zaměstnavatel ji má šanci hodnotit z hlediska předchozí spolupráce (s. 26, Kuchařová, 2006). Věřím, ţe právě studium takových pozitivních příkladů můţe pomoci zaměstnanosti pracovníků-rodičů. Inspirací k realizaci tohoto výzkumu pro mě byly knihy a data z výzkumů Sirovátky (2006), Bartákové (2009) a Kuchařové (2006), společně se statistikami nízké porodnosti, zaměstnanosti ţen-matek a vyprávěními z mého okolí o komplikacích v zaměstnání. Také osobní zkušenost s readaptací dvou maminek vracejících se po rodičovské dovolené do jedné firmy mě přivedla na myšlenku zkoumání úspěšnosti tohoto procesu. Čím je tato úspěšnost dána? Co mají případy úspěšné readaptace po mateřské a rodičovské dovolené společného? Mohou získaná data pomoci zvýšení úspěšnosti tohoto procesu? Tato diplomová práce je dělena do dvou částí, teoretické a empirické. V rámci teoretické části seznamuji čtenáře s konceptem adaptace, konceptem zaměstnance-rodiče 1

a s rodinnou politikou České republiky. V této teoretické části pracuji s výsledky aktuálních výzkumů a prací na toto téma. Empirická část práce je vystavěna na kvalitativním šetření sedmi úspěšných readaptací zaměstnankyň. Podrobně popisuji cíle, metody a nástroje výzkumu. Výsledky analýzy 14 rozhovorů se zaměstnankyněmi a zástupci organizací obsáhle prezentuji v kapitolách 9 a 10. Všechny uţité tištěné i elektronické zdroje jsou citovány podle APA normy.

2

Teoretická část V této části práce shrnuji teoretické jevy, s nimiţ pracuji ve výzkumné části práce. Cílem je pomoci v orientaci ve výsledcích a interpretacích výsledků a jejich následné diskusi.

2 Adaptace Pojem adaptace lze vysvětlit z mnoha pohledů. Základním vysvětlením je sémantický výklad „přizpůsobení, úprava něčeho k něčemu“ (Akademický slovník cizích slov, 1995, s. 834). Můţeme na ni pohlíţet jako na jednoduchý proces i jako na sloţitý algoritmus jasně definující jednotlivé kroky, které jsou součástí procesu přizpůsobení. Ať uţ na tento proces nahlíţíme z biologického, medicínského, psychologického nebo sociálního hlediska, jde o základní schopnost všech ţivých organismů. Ţivé bytosti disponují jistou mírou plasticity, jeţ jim umoţňuje dosáhnout souladu s okolním prostředím a udrţet si rovnováhu svého vnitřního prostředí.

2.1 Vymezení pojmu v oblasti řízení lidských zdrojů Hlavním charakteristickým znakem řízení lidských zdrojů je strategický přístup ke všem personálním činnostem, neboť s nimi pracuje v dlouhodobé perspektivě a zvaţuje dlouhodobé důsledky. Je úlohou sektoru řízení lidských zdrojů, aby svými aktivitami zajistil stabilitu a zároveň flexibilitu lidské pracovní síly. Tento ambivalentní úkol je moţné splnit právě systematickým a strategickým přístupem. „Je-li cílem společnosti vychovat a stabilizovat ve své organizaci schopnou a loajální pracovní sílu, která je připravena pruţně reagovat na měnící se potřeby organizace, neměla by organizace spoléhat pouze na adaptační proces zaměstnance, ale měla by tyto poţadavky zvaţovat jiţ při samotném plánování, získávání, vybírání a přijímání zaměstnanců.“(Sedláčková, 2007, s. 10). Řízená adaptace můţe mít různé podoby, optimální je písemné zpracování a zakotvení do směrnic společnosti, můţe být ale také pouze tradována a předávána z generace na generaci.

3

V souvislosti s adaptací se stále setkáváme s terminologickými nejasnostmi, jak v Česku, tak v zahraničí. Od české adaptace, přes anglické1 „onboarding“, které je často nahrazováno termínem „employeeorientation“, nebo „organizationalsocalization“. Tyto termíny povaţuji ve své práci za synonyma. „Organizační socializace neboli adaptace je proces, skrze nějţ se outsideři organizace stávají jejími insidery.“2 (Bauer a Erdogan, 2010; podle Wanberg, 2007, s. 268) Na poli řízení lidských zdrojů tedy nepohlíţíme na proces adaptace jako na entropický jev, nýbrţ jako na proces systematického začlenění zaměstnance do pracovního a sociálně-kulturního systému organizace. Pro adaptaci na obou těchto úrovních uţíváme přívlastek profesionální. „Profesionální adaptací rozumíme účelově usměrňovaný proces přizpůsobení se pracovníka (zpravidla nového) na konkrétní pracovní a ţivotní – tedy profesionální – prostředí, jeho činnosti a funkce.“ (Stýblo, 1993, s. 292).

2.2 Prvky adaptačního procesu Úspěšnost a kvalita adaptačního procesu jsou determinovány jiţ jejími vstupními intervenujícími. Ty nalezneme na straně jednotlivce (zaměstnance), zaměstnavatele a procesu adaptace jako celku. Při mapování adaptačního procesu je tedy nutné zkoumat „kdo“, „kam“ a „jak“ se všemi jejich charakteristikami. Obecným základem je míra flexibility a adaptability pracovníka i organizace. Právě vlastnosti zaměstnance a zaměstnavatele společně formují podobu adaptace, potaţmo adaptačního plánu. Zaměstnanec je primárně člověk, a jako takový je tvořen mnoha celky, které v různé míře ovlivňují jeho osobnost. Zaměstnancovo jednání ovlivňují jeho charakteristiky i ţivotní role, které nabývá. Pro úspěch procesu adaptace je nutné pracovat se všemi těmito aspekty jeho osobnosti. Základem je znát jeho věk, vzdělání, pracovní a ţivotní zkušenosti a aspirace, sociální a rodinný status a úroveň kompetencí3.

1 2

„Anglické“, míněno v anglickém jazyce.

Přeloţeno z anglického: „Organizational socialization, or on boarding, is a proces trought which new employess move from being organizational outsiders to becoming organizational insiders.“ (Bauer 2010, in Wanberg, 2007, s. 268) 3

Teorii a pojem kompetencí v této souvislosti aplikuji tzv. americkým a britským přístupem – tedy

4

Zaměstnavateli jako aktéru adaptačního procesu přisuzuji dominantní roli, a to z důvodu, ţe vede jiţ samotný výběr pracovníka. Jak bylo jiţ výše řečeno, právě správné vedení výběru zaměstnance je zásadní a určující pro veškeré následující kroky. Získání pracovníka, jehoţ očekávání, osobní charakteristiky a kompetence jsou v souladu s potřebami organizace, zjednodušuje proces adaptace pracovníka a sniţuje fluktuaci. Je tedy nutné, aby jiţ v procesu výběru a získávání pracovníků zaměstnavatel poskytoval „realistickou představu o nabízené práci a jejích poţadavcích na ţadatele“ (Dvořáková, 2007, s. 133). Vhodné je tedy zveřejnění jasných a konkrétních představ zaměstnavatele a prezentace organizační kultury jiţ během výběrového řízení. Obecně do procesu adaptace intervenují „veškeré“ charakteristiky organizace – její velikost, oblast podnikání, organizační kultura, personální strategie, zkušenosti, délka působení a stabilita na trhu, účel existence, stavební materiál4, technologie atd. Adaptace pracovníka by měla vycházet z interakce zaměstnance a zaměstnavatele. Povaţuje se za vhodné, aby tento proces probíhal řízeně a systematicky, na základě jistého adaptačního programu, a to plněním adaptačního plánu. „Adaptační program můţe zahrnout orientaci určenou všem novým zaměstnancům a specifickou orientaci podle skupin zaměstnanců.“ (Dvořáková, 2007, s. 143) Dobře a vhodně sestavený plán adaptačního procesu zahrnuje jasný časový harmonogram, vzdělávací a pracovní úkoly pro daného jedince a konzultace s nadřízeným, spolupracovníky, personalistou i samotným pracovníkem. V adaptačním plánu jsou stanoveny milníky, specifické cíle, podmínky evaluace, funkce jednotlivých aktérů jsou jasně specifikovány a mají dostatečný prostor pro zpětnou vazbu.

jako jisté předpoklady a způsobilosti k vykonávání určité činnosti a jako osobnostní charakteristiku, díky níţ jedinec dosahuje ţádoucích výsledků. (Boyatzis, 2008) 4

Pojem stavební materiál organizace „je dán jednotlivými stavebními kameny v podobě útvarové a procesní organizační struktury“ (Dědina, 2007, s. 17).

5

2.3 Fáze adaptace (adaptačního procesu) Délka adaptačního procesu a jeho fází je individuální záleţitostí kaţdé organizace a pracovníka, pohybuje se od několika dní po měsíce. Délka zkušební doby, která vychází z legislativních ustanovení5, není shodná s délkou adaptačního programu. Nejčastěji doporučovaná délka adaptačního programu je tři aţ šest měsíců (Mayerová, 2000; Koubek, 2007; Armstrong, 2007 a další). Autoři a odborníci nenazývají jednotlivé fáze adaptačního procesu jednotně, význam těchto výrazů je však totoţný. Adaptaci strukturuji podle jejího logického chronologického rámce, tedy od momentu úspěchu ve výběrovém řízení aţ po plnou integraci. Například Kocianová (2010) tyto fáze nazývá fázemi přednástupní, nástupní, integrační a fází plného začlenění. Dalším pojetím jsou například čtyři fáze adaptace podle Robbinse, jak je popisuje Tureckiová (2004). Na obrázku č. 1 jsou znázorněny i důleţité události, aspekty a výsledky jednotlivých fází adaptačního procesu.

Obr. 1:„obr. 13 Socializační model (podle Robbins, 2000 – upraveno a pozměněno )“ in Tureckiová, 2004, s. 67).

5

Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, část II, hlava 2 §35.

6

2.3.1

Přednástupní fáze

Přednástupní fází myslíme období mezi rozhodnutím zaměstnavatele a pracovníka uzavřít pracovní vztah a samotným reálným nástupem do zaměstnání. Jiţ v této fázi probíhá adaptace, a to díky signálům, které organizace vysílá. Jedná se o podobu a charakter výběrového řízení, jeho průběh, způsob komunikace s personálním oddělením i zúčastněnými pracovníky. Nyní jsou prvně konfrontovány pracovníkovy hodnoty a postoje s informacemi, které načerpal z médií, od známých, z pohovorů atd., a na jejich základě utváří svá očekávání a představy o budoucí práci. Zásadní je v této fázi komunikace s personálním oddělením, které by mělo dohlíţet na průběh a kvalitu výběrového řízení a na realističnost předávaných informací. Kandidáti mívají nerealisticky vysoká očekávání, jejichţ vyvrácení při nástupu do organizace by způsobilo prudké sníţení motivace, extrémní vnímavost na negativní „překvapení“ a následně i vysokou fluktuaci. Například podle Wanouse (2000) by pracovníkovi měly být předávány především realistické představy o práci, tzv. realistic job preview, a to jakýmkoliv vhodným způsobem – při pohovoru, exkurzí na pracoviště nebo podrobným popisem pracovních úkolů v inzerci. Mezi vybíráním uchazeče a jeho nástupem do práce často uplyne dlouhá doba. V tomto období je nutné udrţovat s budoucím pracovníkem vztah, neboť je běţné, ţe lidé se účastní více výběrových řízení najednou, dostávají pracovní nabídky apod. V tomto období je pro jedince jednoduší své rozhodnutí změnit, není k organizaci vázaný pracovní smlouvou ani sociálními vztahy. 2.3.2

Nástupní fáze

Nástupní fáze adaptačního procesu je stále vedena převáţně personálním oddělením. Během této fáze dochází k orientaci pracovníka na celopodnikové úrovni, následně na úrovni oddělení a konkrétního pracovního místa. Nástupní fáze začíná prvním pracovním dnem, během něhoţ by měl pracovník absolvovat vstupní školení a zákonná školení BOZP a PO6, být seznámen s organizačními směrnicemi, pravidly, postupy a hierarchiemi. Pracovník je také seznámen s orgány podniku, s jeho pracovníky, systémem benefitů, moţnostmi vzdělávání atd. Rozsah a komplikovanost této fáze závisí na

6

Zkratka pro „Bezpečnost a ochranu zdraví při práci“ a „Poţární ochranu“.

7

charakteristikách organizace, tedy na oblasti podnikání, velikosti, organizační politice a strategii. V této fázi dochází k předání mnoha informací v relativně malém časovém úseku. Ideálním stavem je, kdyţ jsou předávány skrze podpůrné materiály, které jsou zaměstnanci znovu dostupné. Můţe se jednat o audio a video záznamy, e-learningové programy či klasické elektronické nebo tištěné dokumenty. Také metody předávání informací jsou voleny různé, ve velkých nadnárodních organizacích je osobní individuální přístup prakticky nemoţný. Pracovníci nastupují v jeden den a absolvují potřebná školení, seznamovací kolečka atd. společně. Například podle Hadravové (2012) je hlavní funkcí této fáze sníţit pracovníkovo napětí, stres a pocit nejistoty z nové práce a prostředí, motivovat jej a probudit v něm ve spojení s novou prací pozitivní pocity. K tomu přispívají faktické informace z výše uvedených materiálů, ale také moţnost rozhovorů a konzultací s příslušnými osobami, například různými mentory a patrony7. 2.3.3

Integrační fáze

Integrační fáze je jiţ vedena nejbliţším nadřízeným pracovníka. Vhodné je realizovat tuto fázi na základě individuálního adaptačního plánu vytvořeného ve spolupráci mezi zaměstnavatelem, přímým nadřízeným i pracovníkem. Počítá se však i s aktivní účastí spolupracovníků. Průběh této fáze je z velké části závislý na druhu pracovní pozice a náplni pracovníkovy práce. Zvláště díky osobní interakci se spolupracovníky dochází současně s pracovní také k sociální adaptaci. Ta většinou nebývá systematicky řízena a je v rukou pracovníka. V rámci sociální adaptace nedochází pouze k budování vztahů se spolupracovníky, nýbrţ také k formování pracovníkových postojů, norem a hodnot. „Pracovní hodnoty představují cíle a vzory jednání a mají svoje pořadí dané často obecně a často velmi specificky, sociální normy určitého pracovního prostředí jsou přijaté, velmi respektované (a to především dobrovolně) zásady a pravidla vzájemného chování a jednání vůči sobě navzájem.“(Stýblo, 1993, s. 293). 7

Mentoři jsou „speciálně vybíraní a trénovaní pracovníci poskytující vedení, pragmatické rady a soustavnou podporu“ školeným pracovníkům (Armstrong, 2009, s. 1027; in Kulhavý, 2014, s. 55). Patron je „pracovník, který není v organizaci příliš krátce ani příliš dlouho. Jen takový pracovník má dostatek zkušeností a informací o fungování organizace, ale ještě má v ţivé paměti vzpomínky a pocity nově příchozího zaměstnance“ (Pokorná, 2009, s. 20).

8

2.3.4

Fáze plného začlenění

V této fázi se pracovník začlenil/adaptoval z pracovního i sociálního hlediska. Adaptovaný pracovník se projevuje angaţovaně a jeho produktivita se zvyšuje (v porovnání se stavem na počátku adaptace.) „Adaptační proces by měl být završen osamostatněním pracovníka v pracovní činnosti, srovnatelnou výkonností s ostatními pracovníky, začleněním do neformálních vztahů a vytvořením osobních perspektiv ve společnosti.“ (Sedláčková, 2007, s. 28). V opačném případě, je-li pracovník neadaptovaný, dochází k dlouhodobé frustraci a nespokojenosti na obou stranách a většinou dochází k rozvázání pracovního vztahu. „Účinnost adaptačního plánu je podmíněna prováděním průběţných kontrol uloţených úkolů a kvalitou závěrečného hodnocení.“ (Bedrnová, 2002, s. 347). K ověření úspěšné adaptace mohou být uţity různé prostředky, vhodné jsou hodnotící pohovory pracovníka, nadřízeného i spolupracovníků, dále analýzy kvality vykovávané práce, či klasické dotazníky. 2.4

Typy adaptace

Adaptace je proces a jako takový má dosti variabilní podobu a pojetí, vţdy v závislosti na účastnících, obsahu, cíli atd. Odborníci proto pracují s různými termíny pro různé druhy adaptací, přesto se mnoho z nich, například Kocianová (2010), Bedrnová (2002) a Koubek (2011), shoduje buď v terminologii, nebo ve významu samotného termínu. 2.4.1

Profesionální adaptace

Plnou profesionální adaptací myslíme aktivní přizpůsobení se jednotlivce pracovní činnosti a pracovním poţadavkům potřebným ke zvládání pracovních rolí vyplývajících ze zastávané pracovní pozice i adaptaci sociální, tedy interpersonálním a skupinovým vztahům, normám a hodnotám. „V praxi se jedná o souběţný proces ‚vrůstání‘ pracovníků do systému firemního ţivota a aktivní přizpůsobování se tomuto systému a jeho měnícím se podmínkám.“(Tureckiová, 2004, s. 66). Profesní adaptace má tedy dvě sloţky: pracovní a sociální adaptaci.

9

2.4.1.1 Pracovní adaptace Pracovní sloţka adaptace vychází z náplně pracovního místa a potřeb organizace. V rámci pracovní adaptace dochází k „postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními poţadavky jeho pracovního zařazení“ (Bedrnová, 2002, s. 341). Proces pracovní adaptace není jednorázový. Pracovník musí být schopný se adaptovat a zvládat i průběţné změny v organizaci, zejména z důvodu vědecko-technologických a vnitřních organizačních změn. Pro pracovní adaptaci je primárně nutná dostatečná odborná připravenost pracovníka, je však vhodné realizovat i různé odborné přípravy, zácviky, školení, či dát pracovníkovi prostor pro samostudium. Pracovně adaptovaný jedinec je samostatný, aktivní, svoji práci odvádí v poţadované kvantitě a kvalitě, je v práci spokojený a stabilizovaný, a přesto má stále své cíle a ambice. 2.4.1.2 Sociální adaptace Sociální adaptace je proces, během něhoţ se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny i do sociálního systému celé organizace. Dochází k ní tedy na osobní, útvarové i celopodnikové úrovni. Sociální adaptace pracovníka je nutná, neboť jeho spokojenost společně s úrovní společenských vztahů v organizaci zvyšuje jeho ochotu a schopnost spolupráce. „Za základní znaky přiměřené adaptovanosti lze povaţovat zejména zdravý pohled na ţivot a ţivotní optimismus, realistické sebehodnocení a přístup k novým podmínkám, sociální a emocionální zralost, sebekontrolu a přiměřenou sebedůvěru.“(Pauknerová, 2006; in Venclová, 2014, s. 12). Znaky sociální adaptovanosti jsou podle Nového (2006) subjektivního a objektivního charakteru. 2.4.2

Dle formálnosti adaptace

Adaptaci pracovníků můţeme také dělit podle úrovně formálnosti, jaké tento proces dosahuje. Formální adaptace je plánovitý a systematický proces, který je součástí vyšší strategie organizace. Tento proces je řízen zejména personálním oddělením či přímým nadřízeným, a to cíleně s jasnými kritérii úspěchu. Neformální adaptace je proces přirozený, spontánní, náhodný a vyvolaný běţnými situacemi v provozu organizace. 10

Tento proces je v rukou spolupracovníků, kteří pomáhají pracovníkovi řešit nastalou situaci přímo v praxi. Neformální adaptace má silný vliv na průběh a úroveň sociální adaptace ve skupině či pracovním útvaru. 2.4.3

Dle úrovně v organizaci

Další dělení pracovníkovy adaptace se můţe odvíjet od úrovně v organizaci nebo také velikosti cílové skupiny, která by měla být tímto způsobem adaptována. Prakticky všechny výše uvedené druhy adaptace mohou probíhat na těchto úrovních: organizační neboli celopodniková, útvarová nebo také týmová či skupinová a adaptace na konkrétní pracovní místo. Během celopodnikové adaptace je jedinec seznamován s obecnými fakty o organizaci, jeţ jsou společné pro všechny pracovníky bez ohledu na typ jejich zařazení, pracovního poměru, zastávané pozice atd. Má většinou systematizovanou podobu školení, broţur či e-learningu. Útvarová adaptace zajišťuje začlenění pracovníka do jeho pracovního týmu, a to přiblíţením, specifikacemi a seznámením s detaily práce, jeţ přísluší tomuto útvaru. Tato adaptace je silně provázána se sociální adaptací, a to díky uţším interakcím se členy týmu. Nejindividuálnější je adaptace na konkrétní pracovní pozici. Průběh a obsah adaptace je závislý na konkrétní pracovní pozici, náplni práce a charakteru pracovníka. Tato adaptace je zejména řízena nadřízeným, spolupracovníky, ale i zaměstnancem samotným. 2.4.4

Readaptace

Proces readaptace, tedy opětovné adaptace, je něco, čím si pracovníci musejí projít mnohokrát za ţivot. Podle Rymeše (1989) nejsou readaptací myšleny pouze případy, kdy jedinec přechází z organizace do organizace, nýbrţ i situace v rámci jedné organizace, které si vyţadují jedincovu readaptaci. K readaptaci jedince v rámci jedné organizace na jednom pracovním místě dochází v případě výrazných technologických a organizačních změn, stěhování organizace či přeřazení pracovníka na jinou pobočku. Ať uţ se jedná o změny podnikových komunikačních kanálů, či změnu organizace jako celku, například při fúzi s jinou organizací, pracovník je vystaven novým situacím, faktům apod. a je nutné, aby se na ně adaptoval. Během práce v jedné organizaci pracovníci často vystřídají různá pracovní zařazení, pracovní skupiny, případně úplně 11

změní svoji pozici. Tento jev je čím dál běţnější, zejména u velkých nadnárodních společností majících na výběr z většího spektra pracovníků a vyuţívajících tak jiţ ověřených a adaptovaných lidských zdrojů. Tím se stávají flexibilnějšími a sniţují své náklady na výběr nových pracovníků. Z vlastních zkušeností vím, ţe tyto společnosti do výběru vhodných pracovníků investují nemalé prostředky, právě s cílem získat co nejschopnějšího, kompetentního a adaptabilního pracovníka. K readaptaci jedince musí dojít v případě jeho dlouhodobé nepřítomnosti v organizaci. Organizace, útvar i pracovní místo (jeho poţadavky, náplň atd.) se stále vyvíjejí. V případě, ţe je jedinec součástí této vyvíjející se organizace, mění se s ním, v opačném případě je nutná jejich readaptace. Tomuto typu pracovníků odpovídají zejména ţeny po mateřské a rodičovské dovolené, muţi po vojenské sluţbě a pracovníci v dlouhodobé pracovní neschopnosti. U těchto pracovníků „mnohdy dochází k určité ztrátě profesionální sebedůvěry a někdy i k poklesu zájmu o pokračování v přerušené profesní kariéře“(Bedrnová, 2002, s. 346). Avšak i v těchto případech dochází k paradoxu, kdy je pracovní adaptace urychlena díky stále vysoké nebo dostačující odbornosti pracovníka, ale sociální adaptace ve skupině je „v plenkách“. Zvláště komplikovaná je situace, kdy je jedinec fixován na hodnoty, sociální normy, postoje a formy chování předchozí skupiny, které jsou v nové pracovní skupině odlišné a obtíţně pro něj přijatelné. V takovém případě rostou nároky na kompetence manaţera, který by měl pomoci nalézat kroky a moţnosti sladění hodnot pracovníků a přispět k řešení jejich potřeb. Mezi ty patří zejména umístění potomků v institucích formální péče, úprava pracovní doby, změna pracovního prostředí atd. 2.5

Funkce a cíle adaptačního procesu

Na funkci a potaţmo cíle celého adaptačního procesu se můţeme podívat minimálně ze dvou úhlů. Z pohledu organizace a její vize strategického řízení lidských zdrojů a z pohledu adaptovaného jedince. Například Hadravová (2012) cíle adaptace třídí do několika celků: předání informací, socializace, identifikace, perspektiva a motivace, příprava a další rozvoj pracovníka, sníţení stresu, bránění fluktuaci, angaţovanost – avšak i na tyto celky lze pohlíţet ze dvou úhlů.

12

2.5.1 Z pohledu strategického řízení lidských zdrojů Při charakterizování funkce a cílů adaptace zaměstnance v organizaci je nutné si uvědomit, jak na organizaci pohlíţíme. Vhodné je vnímat ji jako puzzle nebo ţivý organismus, který se sţije pouze s vhodnými buňkami, a pouze takové buňky mu budou ku prospěchu a přeţijí. Šanci za symbiózu těchto dvou organismů (organizace a pracovníka) zvyšuje kvalitně provedený výběr pracovníka a řádný průběh adaptace. Mezi pracovníkem a zaměstnavatelem existuje jistá psychologická smlouva, kterou spolu uzavírají, často beze slov. Jedná se o soubor očekávání, která si obě strany nesou do společného vztahu. „Psychologická smlouva je vyjádřením motivace respektive ochoty zaměstnance pracovat v organizaci a pro organizaci a spočívá ve vzájemných, často ovšem nevyslovených (implicitních) očekáváních pracovníka a organizace, pro niţ zaměstnanec pracuje.“(Hadvarová, 2012, s. 87–88). Pracovník očekává adekvátní odměnu, odpovídající a očekávané pracovní místo, podmínky a moţnosti svého rozvoje a mnohem více. Na straně zaměstnavatele pak bývají nejstandardnějšími očekáváními stabilita, výkonnost a loajalita zaměstnance. Neproběhne-li výběr zaměstnance a jeho adaptace řádně a nejsou-li očekávání obou stran vyjasněna, můţe docházet k jejich neuspokojování. Výsledkem bývá sniţování výkonnosti a fluktuace zaměstnanců a nízká angaţovanost, coţ mívá za následek odchod pracovníka – jak dobrovolný, tak nucený. Očekávání zaměstnavatele jsou úzce spjata s kulturou celé organizace, protoţe podniková kultura určuje základní cíle, zásady, formy a metody personálního řízení, tedy i výsledky výběru a adaptace zaměstnanců. Vychází z priorit, cílů a vizí celé organizace. „Firemní kultura je vlastně ‚svorníkem‘ spojujícím a zastřešujícím veškeré vztahové a informační, ale také mocenské (vlivové) vazby mezi lidmi ve firmě a v tom smyslu také nástrojem řízení a rozvoje ostatních firemních subsystémů.“(Tureckiová, 2004, s. 131). Jedná se o systém vztahů k lidem a jevům, které hrají roli v činnostech organizace, tedy o systém cílů, hodnot, norem, artefaktů, nepsaných pravidel a vztahů jednotlivců, skupin i organizace. Budování a rozvoj organizační kultury zajišťuje jistou integritu organizace jako celku a umoţňuje efektivnější a jasnější spolupráci jednotlivých částí organizace, dále zprostředkovává zaměstnancům očekávání organizace a přenáší je na jednotlivce. Právě 13

přenesení organizační kultury na jednotlivce vede k jejich větší loajalitě a stabilitě v podniku, coţ pomáhá řešit problémy s fluktuací zaměstnanců a náklady s ní spojenými. „Problém stabilizace je mimořádně palčivý u nových zaměstnanců, protoţe jejich fluktuace převyšuje fluktuaci ostatních skupin zaměstnanců.“(Dvořáková, 2007, s. 143). Coţ nás vrací znovu k procesu adaptace zaměstnance v organizaci. Stručně řečeno je ze strany zaměstnavatele cílem adaptace dosáhnout u pracovníka adekvátního výkonu, vybudovat u něj kladný vztah s organizací, dosáhnout symbiózy v očekávání organizace i pracovníka, zabránit jeho předčasnému odchodu a předat mu potřebné informace.

2.5.2 Pro aktéra adaptace Stýblo (1993) a Bedrnová (1993) uvádějí mnoho cílů adaptace z pohledu aktéra. V zásadě se jedná o seznámení pracovníka s nezbytnými organizačními normami a pravidly formálního postupu, seznámení pracovníka s jeho pracovními úkoly, povinnostmi a pravomocemi, seznámení se spolupracovníky a dodání sebedůvěry a pocitu uţitečnosti pro organizaci. V průběhu adaptace konfrontuje pracovník svá očekávání s realitou a zhodnocuje své další působení v organizaci. Hadravová (2012) navíc vidí smysl adaptace pro pracovníka také ve sníţení vypjatosti celé situace, která můţe být, zvláště v případech navýšení odpovědnosti pracovníka či návratu po dlouhé kariérní pauze, velice intenzivní.

14

3 Rodič na trhu práce V této části teoretické sekce bych se ráda věnovala pojmům mateřská a rodičovská dovolená. Specifikuji jejich ukotvení v české legislativě. Dále shrnu roli pracujícího rodiče v české prorodinné a sociální politice a popíši postup návratu pracovníků-rodičů na trh práce po skončení mateřské a rodičovské dovolené. 3.1

Mateřská a rodičovská dovolená

Záleţitosti mateřské a rodičovské dovolené (dále jen „MD“ a „RD“) řeší zákoník práce č. 262/2005 Sb. Stanovuje podmínky jejich čerpání, délku trvání, období nástupu atd. Otázky spojené s peněţitou pomocí během MD a RD však řeší další dva zákony. Zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění, specifikuje situace, kdy má pracovník nárok na mateřskou dovolenou. Rodičovský příspěvek je řešen zákonem č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře. Mateřská dovolená je nárok zaměstnankyně na dovolenou v souvislosti s porodem a péčí o dítě. Je stanovena §195 zákona č. 262/2005 Sb. v délce 28 týdnů, při narození jednoho dítěte a 37 týdnů při narození dvou a více dětí. Standardním obdobím nástupu na mateřskou dovolenou je začátek 6. týdne před předpokládaným termínem porodu. V tomto období má zaměstnanec nárok na peněţitou pomoc v mateřství, která vychází ze zákona č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění. Peněţitá pomoc v mateřství je hrazena z nemocenského pojištění, podmínkou jejího čerpání je tedy účast na tomto pojištění alespoň 270 kalendářních dní v posledních 24 měsících. Výše příspěvku vychází z předchozích příjmů pracovníka, jedná se o 70 % jeho denního vyměřovacího základu.8 Toto období se povaţuje, stejně jako jiné „překáţky v práci“9, za období, za nějţ má zaměstnanec nárok na dovolenou za kalendářní rok nebo na její poměrnou část. Tuto dovolenou zaměstnankyně čerpají často ještě před nástupem na rodičovskou dovolenou. Rodičovská dovolená se řídí také zákoníkem práce. Jedná se o dovolenou, která slouţí k prohloubení péče o dítě. Tato dovolená přísluší matce po skončení mateřské 8 9

Denní vyměřovací základ vzniká na základně §18 zákona č. 187/2006 Sb.

Zákoník práce č. 262/2005 Sb. v části 8 popisuje různé překáţky v práci, během nichţ je zaměstnanec chráněn, jedná se například o dočasnou pracovní neschopnost, mateřskou dovolenou, rodičovskou dovolenou, výkon veřejné funkce, výkon občanské povinnosti atd.

15

dovolené a otci případně od narození dítěte, nejdéle však do doby, kdy dítě dosáhne věku tří let. Je moţné, aby byly MD a RD čerpány společně, tedy například, aby v době čerpání mateřské dovolené matkou čerpal otec dovolenou rodičovskou. V období rodičovské dovolené má jeden z rodičů dítěte nárok na rodičovský příspěvek, který je stanoven zákonem č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře. Podmínkou nároku na tento příspěvek je trvalé bydliště alespoň jednoho z rodičů a dítěte na území České republiky a lze jej čerpat maximálně do věku čtyř let dítěte. V současnosti mají rodiče moţnost zvolit si rychlost čerpání tohoto příspěvku, přičemţ rychlost čerpání je moţné měnit aţ jednou za tři měsíce. Existují tři druhy čerpání: do dvou let, do tří let a do čtyř let dítěte, přičemţ získaná celková částka je vţdy stejná. Její maximum je stanoveno na 220 000 Kč, avšak příspěvek můţe být i menší, neboť nemůţe být vyšší neţ 70 % hodnoty třicetinásobku denního vyměřovacího základu a výše měsíčního příspěvku je stanovena na maximálně 11 500 Kč. Člověk pobírající rodičovský příspěvek se zavazuje k celodenní péči o dítě, přičemţ je dovoleno svěřit dítě mladší dvou let do instituce formální péče maximálně v rozsahu 46 hodin měsíčně. Rodič pobírající rodičovský příspěvek není nikterak omezen v dalších příjmech. 3.2

Rodinná politika České republiky

Ráda bych popsala, jakými kroky a jakým způsobem jsou v České republice podporovány rodiče a rodiny s dětmi. Podle Sirovátky (2006) jsou děti „veřejným majetkem (a budoucností společnosti) a lidé, kteří se o děti starají, mohou méně investovat do rozvoje svého vlastního lidského kapitálu, a měli by proto obdrţet odpovídající kompenzaci“ (Sirovátka, 2006, s. 92). Zaloţení rodiny je vnímáno spíše jako finanční zátěţ, přičemţ tento náklad doprovází mnoho nákladů nepřímých, například v podobě odtrţení od pracovního trhu a s tím spojené ztráty příjmu, osobní autonomie, finanční závislosti na partnerovi/partnerce, ztráty sebevědomí či regrese dovedností a kvalifikace (Bartáková, 2009). Sociální státy tedy podnikají kroky, kterými podporují a motivují občany k zakládání rodin a tím zajišťují kontinuitu fungování sociální společnosti. Instituce rodiny se v posledních desetiletích velice mění, stejně tak její funkce i celospolečenské vnímání rodiny jako jedné ze sloţek lidského ţivota spolu s prací a volným časem. Zaloţit si rodinu a mít děti není v současnosti nutností pro přeţití, nýbrţ jednou z mnoha 16

moţností. Mít děti tedy není nezbytně nutné, neboť občané spoléhají na státní solidaritu namísto rodinné – například počítáme s tím, ţe o starší občany bude postaráno nějakou státní intervencí. Klesající fertilita, stoupající průměrný věk občanů, vysoká rozvodovost a další demografické jevy nám jsou ukazatelem změn ve společnosti. V současnosti existuje mnoho teorií zdůrazňujících, ţe za těmito změnami stojí „zásadní hodnotové proměny společnosti (individualizace ţivota, důraz na seberealizaci, nové pojímání vztahu mezi prací, rodinou a reprodukcí“ (Sirovátka, 2006, s. 55). Teorie o vztahu nízké porodnosti a vyšší zaměstnanosti a vzdělanosti ţen se statisticky ukazují jako liché, neboť z přehledové studie OECD z roku 2003 vyplývá, ţe hodnoty nízké fertility byly naměřeny v zemích s nízkou zaměstnaností a vzdělaností ţen. Naopak pozitivní vztah, přestoţe slabý, byl nalezen mezi reprodukčním chováním populace a souborem dávek a daňových opatření, silný efekt má i dostupnost zařízení péče o děti do tří let a slabý aţ smíšený efekt má délka a výše dávek pro mateřské a rodičovské dovolené (Sirovátka, 2006). V České republice funguje napříč mnoha rezorty systém podpůrných opatření, souhrnným názvem označovaných jako rodinná politika. „Rodinná politika je tedy souhrnem všech intervencí státu, které se přímo či nepřímo týkají rodinného a pracovního ţivota jedinců a vytvářejí prostředí pro balancování těchto dvou sfér.“ (Sirovátka, 2006, s. 167). Ministerstvo práce a sociálních věcí (dále jen MPSV) vymezuje pět oblastí, na které se současná rodinná politika zaměřuje. Jedná se o podporu vytváření vhodných socioekonomických podmínek pro fungování rodin, podporu všestranně vyhovujících rodinných a rodičovských kompetencí, podporu institutu manţelství a jeho společenské prestiţe, podporu rodin se specifickými potřebami, podporu všech subjektů pomáhajících rodinám – jmenovitě zapojení krajů a obcí do rodinné politiky. Z našeho hlediska je nejdůleţitější oblastí první – „podpora vytváření vhodných socioekonomických podmínek pro fungování rodin“. Konkrétními cíli jsou podpora finančního zajištění rodiny, slučitelnosti práce a rodiny, vytváření sluţeb pro rodiny a finanční i nefinanční podpora rodičovské péče o děti. Ke slučitelnosti pracovního a rodinného ţivota přispívají zejména „opatření pracovněprávní povahy a existence finančně a teritoriálně dostupných sluţeb péče o děti“ (MPSV, 2013). Mezi pracovněprávní podpůrná opatření MPSV řadí mateřskou 17

dovolenou, rodičovskou dovolenou, pracovní volno10, moţnost úpravy pracovní doby, převedení na jinou práci, podmínky pracovní cesty a případného přeloţení, práci konanou doma, zákazy některých prací nebo komplikované podmínky rozvázání pracovního poměru pro zaměstnavatele. Do podpory finančně a teritoriálně dostupných sluţeb péče o děti se počítají: u dětí do tří let zdravotnická zařízení typu jesle a soukromá zařízení a sluţby typu „babysitting“. U dětí předškolního věku jsou jesle nahrazovány mateřskými školami státními i soukromými. Pro rodiče dětí mladšího školního věku jsou sluţbami podporujícími slaďování práce a rodiny myšleny školní druţiny a kluby. Státní podpora rodin má samozřejmě i svou finanční stránku, a to v podobě daňových opatření11 a systému sociálního zabezpečení. Systém sociálního zabezpečení poskytuje díky sociálnímu pojištění podporu občanům v nemoci, mateřství, stáří atd. Dále skrze státní sociální podporu zajišťuje přídavky na děti, rodičovský příspěvek, porodné, příspěvek na bydlení a další. Pro podporu rodiny vytvořilo MPSV roku 2008 ještě tzv. prorodinný balíček, který je v posledních letech zasazován do české legislativy. Tento koncept přidává další moţnosti, které mohou rodiče i zaměstnavatelé vyuţít. Mezi ně patří daňové zvýhodnění zaměstnavatelů poskytujících nebo zajišťujících zaměstnancům péči o děti předškolního věku, finanční podpora částečných pracovních úvazků12, finanční ohodnocení občana poskytující vzájemnou rodičovskou výpomoc v podobě péče o vlastní a nevlastní dítě nebo děti.13

10

Například z důvodu vlastní svatby, úmrtí v rodině, doprovodu rodinného příslušníka do zdravotnického zařízení. 11

V podobě daňového zvýhodnění na vyţivované dítě ţijící s poplatníkem v domácnosti nebo odpočtu na manţela či manţelku ţijící/ho s poplatníkem v domácnosti, která/ý nemá vlastní příjmy vyšší neţ 68 000 Kč za kalendářní rok. 12

Česká republika patří společně se Slovenskem Maďarskem mezi země s nejmenším podílem zaměstnanců se zkráceným úvazkem. Se svými cca 6,5 % z celkové zaměstnanosti dosahuje třetinových hodnot členských států EU (Vaughan-Whitehead, 2005). 13

Pro více informací doporučuji tyto materiály a zdroje: http://www.mpsv.cz/files/clanky/5898/komplet_balik.pdf, http://www.mpsv.cz/cs/6031

18

3.3 Návrat rodiče na trh práce po mateřské a rodičovské dovolené Snaţím se být v této práci genderově korektní, avšak praxe samotná mi to příliš neumoţňuje. Z více jak 99 % čerpá v České republice rodičovskou dovolenou ţena a na muţe, kteří by chtěli zůstat doma, se pohlíţí jako na „submisivní podivíny“ a na ţeny, které nechtějí zůstávat doma s dětmi dlouho, jako na kariéristky nebo špatné matky (Kde to ladí, kde to skřípe, 2012). Přes celospolečenské změny je tato vize ideálu v Česku dlouhodobě neměnná a jiţ samotná volba povolání podléhá plánu v budoucnosti tento ideál naplňovat. Ţeny se tedy často sebediskriminují a kariéru vnímají jako nezaslouţenou. Jsou zatíţeny tzv. latentním mateřstvím, „zaměstnavatelé totiţ vycházejí z předpokladu, ţe se rodičovstvím ţena stává rizikovější pracovní silou neţ muţ, a to v důsledku větší diskontinuity pracovních kariér“ (Bartáková, 2009, s. 104). Ţeny často vnímají toto znevýhodnění jako oprávněné (Kříţová, 2011). Brzký návrat ţen na trh práce po RD je vnímán jako ţádaný, neboť současný model domácností je dvoupříjmový – ten totiţ jednak vykazuje mnohem menší riziko chudoby, materiální a sociální deprivace, jednak odpovídá rostoucím poţadavkům evropských společností na rovné postavení muţů a ţen v rodině i na trhu práce. České ţeny jsou jedněmi s nejvíce ekonomicky aktivních v celé Evropě, statistiky však ukazují, ţe narození a potřeba péče o dítě toto zásadně změní. Absolutní rozdíl v zaměstnanosti ţen bez dětí a s dětmi do šesti let je 38,9 %, přičemţ evropský průměr je 13,6 %. Jinak řečeno, celková zaměstnanost matek s dětmi do šesti let je necelých 30 %14, coţ je řadí ke skupinám obyvatelstva podléhajícím největšímu znevýhodnění.15 (Sirovátka, 2006) „Jen 25 % ţen se ve třech letech dítěte (tedy po skončení rodičovské dovolené) vrací k původnímu zaměstnavateli, kde lze očekával větší stabilitu zaměstnání. Dalších 12 % se dohodne se zaměstnavatelem na pozdějším nástupu.“ (Kuchařová, 2006 in Bartáková, 2009, s. 22) O bezproblémovém návratu do zaměstnání mluví spíše ty vzdělanější ţeny (78 %), naopak ţeny s niţším

14

Zaměstnaných matek ve věku 25–49let s dětmi do 15 let je v ČR pouhých 52 %. (ČSU, 2011, Slaďování pracovního a rodinného ţivota v České republice) 15

Mezi další takové skupiny patří například: obyvatelé 55+, lidé s nízkým vzděláním, zdravotním hendikepem, příslušníci minorit.

19

vzděláním mají veliké problémy s opětovným zapojením na trh práce a jako bezproblémový označuje návrat do zaměstnání pouze 48 % z nich. Motivací ţen pro návrat na trh práce se zabývala Bartáková ve své studii „Cesta zpátky: návrat ţen po rodičovské dovolené na trh práce v České republice“ z roku 2009. Bylo zjištěno, ţe je moţné naleznout shodu v motivacích ţen k návratu na trh práce v rámci jejich vzdělanostní skupiny. U ţen vysokoškolsky vzdělaných převládala motivace v podobě pocitu sociální izolace, psychické i fyzické únavy z rutinních činností v domácnosti a ztráty kariérního potenciálu. „Zejména ženy, které se snaží o dřívější návrat na pracovní trh, v nějaké rovině zmiňovaly pocity ‚viny‘, že nejsou mateřstvím stoprocentně naplněné.“ (Bartáková, 2009, s. 177) Středoškolsky vzdělané ţeny zmiňují několik faktorů motivující je k návratu, a ţádný z nich není převládající. Tyto ţeny zmiňují náročnost stereotypnosti práce v domácnosti a právo na seberealizaci. Ţeny se základním vzděláním nebo výučním listem uvaţují o návratu na trh práce prakticky jen z finančních důvodů. „Ţeny z nejniţší vzdělaností skupiny povaţují pracovní dráhu za prakticky neslučitelnou s výchovou malých dětí do čtyř let věku. Dávají práci a rodinu do protikladu.“(Bartáková, 2009, s. 205). Přestoţe je časté, ţe ţeny tohoto vzdělání nevydělávají o mnoho více, neţ jim přináší rodičovský příspěvek. A protoţe se tyto ţeny často nevracejí k původnímu zaměstnavateli a obávají se problémů s hledáním nového místa, volí jako strategii další mateřství. Přes všechny rozdílné důvody návratu na trh práce jsou rozhodujícími faktory spíše vnější záleţitosti, neţ vnitřní pohnutky matek. Respondentky se shodují na tom, ţe „základní podmínkou pro návrat do práce je zajištění péče o děti. Načasování i forma návratu (forma úvazku) jsou tomu výrazně přizpůsobeny.“(Bartáková, 2009, s. 171). Jinak řečeno, pro ţeny je zásadní, existují-li nějaké instituce v podobě jeslí či mateřské školy nebo prarodič, který je schopen se o dítě postarat. Dále hraje roli moţnost sjednání částečného úvazku či nepravidelné pracovní doby se zaměstnavatelem. Těchto úvazků však není na českém trhu dostatek a na částečný úvazek pracuje pouze 8,5 % ţen, přičemţ evropský průměr je přibliţně 19 % (ČSU, 2011).

20

Poţadavky českých ţen, které by umoţnily jejich dřívější návrat na trh práce, se shodují s celoevropskými statistickými daty – soubor opatření podporujících částečné pracovní úvazky, flexibilní pracovní dobu a zajišťující dostatek míst v zařízeních péče o děti zvyšuje zaměstnanost ţen, která má v současnosti spolu s vyšší vzdělaností ţen a vyšší rozvodovostí pozitivní vliv na porodnost.

4 Prorodinná organizační politika a kultura V předchozí kapitole jsem popsala, jak se k podpoře občanů přispívajících k rozšíření další generace staví stát. V této bych ráda popsala vztah mezi zaměstnancem-rodičem a organizací orientující se především na rozvoj, výkon a profit.16 V následujících podkapitolách vymezím základní pojmy, s nimiţ budu pracovat a popíši řadu konkrétních opatření, které organizace zavádějí s cílem sladit rodinný a pracovní ţivot zaměstnance.

4.1 Organizační politika a kultura Prostředí organizace, v němţ se pracovníci pohybují, je řízeno mnoha vlivy. Nejedná se pouze o oblast podnikání, velikost podniku či demografickou lokaci organizace. Důleţitým vlivem je i politika a kultura dané organizace. Organizační politika je souborem strategií, které jednotlivci či skupiny pouţívají k udrţení a rozšíření moci, ke stabilizaci své pozice a k zabránění ostatním v převzetí moci (Kocianová, 2012). Organizace si tuto politiku úţeji specifikují s ohledem na jednotlivé oblasti aktivit. Podniková politika nemusí mít vţdy psanou podobu, často vychází vedle směrnicemi řízených pravidel i z tradice a kultury organizace. Společenské proměny zasáhly i do fungování organizací a se změnou hodnot společnosti došlo ke změně hodnot jak zákazníků, tak zaměstnanců. Práce je jedním z vrcholů rovnostranného trojúhelníku, jehoţ ostatní vrcholy obsazují rodina a osobní/volný čas. „Rodina, zaměstnání a volný čas dnes vytvářejí v moderní společnosti dynamický vztahový systém, jehoţ kaţdý prvek představuje pole mnoha důleţitých procesů.“(Sirovátka, 2006, s. 25).

16

Tímto tvrzením nechci čtenáře uvést v omyl, ţe soudím, ţe stát takovou organizací není či by neměl být.

21

Moderní organizace se svými pracovníky počítají jako s celky, tedy jako s člověkem, který má nějaký rodinný a osobní ţivot. Stane-li se pro pracovníka výkon zaměstnání nějakým způsobem silně nepříjemným či nadměrně stresovým, začnou se tyto negativní pocity zřetelně projevovat v jeho výkonu. Vědomí, ţe práce, kterou jedinec vykonává na úkor rodinných a seberealizačních záleţitostí, vede k negativnímu postoji k práci samotné i k zaměstnavateli, k poklesu motivace a loajálnosti atd. Dalším důvodem aktivnějšího přístupu organizací ke slaďování pracovního a rodinného ţivota pracovníků jsou změny na trhu práce, kdy jsou ţeny stále aktivnějšími aktéry tohoto trhu. České ţeny (ve věku 25–54) se vyznačují jednou z nejniţších mír ekonomické neaktivity, pouze 18,2 % (Sirovátka, 2006). „Za nejsilnější faktory růstu zájmu zaměstnavatelů o programy slaďující práci a rodinu jsou povaţovány změny ve sloţení pracovní síly (podíl ţen) a snaha zaměstnavatelů udrţet si své nejlepší pracovníky i pracovnice.“(Sirovátka, 2006, s. 41). Ekonomická aktivita ţen a sniţující se závislost na partnerovi dělá z ţen skupinu obrovské kupní síly17. Organizační kultura, jako jedna ze sloţek organizace, je souhrnem hodnot, přístupů a představ o organizaci, které jsou všeobecně sdílené a relativně dlouhodobě udrţované (Lukášová, 2010). Tato kultura můţe být odlišná na jednotlivých úrovních, avšak cílem formování a budování jistého druhu organizační kultury je zajištění prosperity a růstu organizace skrze řízení lidských zdrojů. Jak bylo výše vysvětleno, moderní organizace přijímají pracovníka jako celek, i s jeho/její rodinou a potřebou seberealizace. A s těmito sloţkami lidského ţivota pracují, protoţe „talent, schopnosti a dovednosti pracovníků, jejich nadšení, motivace a loajálnost, způsob, se kterým přistupují k sobě navzájem i ke klientům, jejich podpora, chuť pracovat v souladu s posláním organizace a jejími zásadami, důvěra, kterou do nich vkládá management, firemní kultura a klima – to vše jsou klíčové faktory, které ovlivňují produktivitu organizace, její schopnosti inovovat a dlouhodobě ziskově růst“ (Tichá, 2012, s. 12). Současné podniky aktivněji přistupují ke vzdělávání svých pracovníků a stejně tak se zvyšuje i jejich angaţovanost na vyrovnaném pracovním a soukromém ţivotě

17

68 % ţen samo zajišťuje nákupy pro svoji domácnost, 29 % se o tuto aktivitu dělí s partnerem. V otázkách hospodaření s penězi rozhodují ve 22 % domácností partnerky a pouze v 7 % partneři. (Velíšková, 2007)

22

zaměstnanců. Koncepty „Work-life balance policy“18 či „Family-friendly policy“19 se v západních zemích rozvíjejí jiţ mnoho desítek let.20 Organizace pracují na souborech aktivit, které z nich mohou učinit atraktivní zaměstnavatele, sníţí procento fluktuace zaměstnanců a velkou část nákladů s tím spojených a celkově pozitivně ovlivní organizační ziskovost (Kocianová, 2012). 4.1.1

Podniková prorodinná politika

Zavádění organizačních politik přátelských k rodině není však plošnou celosvětovou záleţitostí, zásadní rozdíly vidíme mezi organizacemi mezinárodní i národní úrovně. Při zavádění politik přátelských rodině hrají roli charakteristiky organizací samotných a z nich vyplývající moţnosti. „Dle OECD (2001) je důleţitý typ firmy, sektor, velikost firmy a charakteristiky managementu.“ (Bartáková, 2009, s. 108). Velké organizace/firmy s vyšší mírou profesionálních a technických pracovníků, organizace působící ve veřejném sektoru, který je vystaven niţším trţním tlakům, a organizace se strukturovaným hierarchickým systémem managementu jsou na poli formování „family-friendly policy“ nejaktivnější. U menších organizací má tato politika podobu spíše ústní individuální dohody sladění potřeb pracovníka a organizace neţ písemných a v strategických dokumentech deklarovaných práv. V textu níţe píši převáţně o ţenách a o programech, které pracují na jejich rovnoprávnosti na trhu práce. Cílem tohoto textu není poukázat na nerovnosti mezi působením muţů a ţen na trhu práce, nicméně rodičovstvím jsou v pracovním ţivotě ovlivněny zejména ţeny. Jejich zaměstnanost s mateřstvím rapidně klesá, proto jsou to právě ony, na které se při popisu a argumentaci prorodinných organizačních politik poukazuje.

18

„Work-life balance policy“ lze do češtiny přeloţit jako „rovnováha pracovního a rodinného ţivota“. 19 20

„Family-friendly policy“ lze do čestiny přeloţit jako „organizační politika přátelská k rodině“.

Viz Kocianová, R. (2012) Personální řízení: Východiska a vývoj, kapitola 8. Trendy v řízení lidí po roce 2000.

23

4.1.2

Přínosy slaďování pracovního a rodinného ţivota

V této kapitole bych ráda popsala přínosy slaďování pracovního a rodinného ţivota z pohledu organizace, neboť by se mohlo jevit, ţe tyto aktivity jsou ku prospěchu pouze pro stranu pracovníka. Rovnost příleţitostí a podpora rodiny hraje v růstu organizace a v jejích vztazích s veřejností kladnou roli. Z analýzy 353 společností z ţebříčku Fortune 500 (tj. 500 nejproduktivnějších společností ve Spojených státech) vyplývá, ţe právě společnosti s vyšším zastoupením ţen v manaţerských pozicích vykazují lepší finanční výkonnost a také ţe odvětvím, v nichţ se častěji angaţují ţeny, se v posledních letech dařilo více neţ jiným (Velíšková, 2007). Vzhledem k rostoucí kupní síle ţen je jejich zastoupení v managementu a mezi řadovými zaměstnanci jednou z cest přiblíţení se myšlení organizace zákazníkovi. Dalším z přínosů podpory slaďování rodinného a pracovního ţivota je prestiţ firmy a její prezentace jako společensky odpovědné organizace. Deklaraci podpory slaďování práce a rodiny můţe vyuţít organizace pro své PR21 a marketingové účely, pro rozšíření benefitů atraktivních pro pracovníky. Tato atraktivita organizace na trhu práce umoţňuje výběr kompetentnějších a vhodnějších pracovníků. „Pracovní prostředí zajišťující rovné šance22 má výhody i pro firmu samotnou: prokazuje se pozitivní vliv na produktivitu a kvalitu práce zaměstnanců, klesá fluktuace pracovní síly, zvyšuje se loajalita zaměstnaných, sniţují se absence z důvodu nemoci i riziko tzv. prezentismu.“23 (Machovcová 2000, OECD 2001 in Bartáková, 20009, s. 107).

21

Public Relations neboli vztahy s veřejností. 22

Koncept rovných šancí můţe být pojímán z mnoha hledisek, například z genderového, socioekonomického, rasového atd. 23

„Prezentismus (angl. presenteeism) je termín pouţívaný pro pojmenování stavu resp. chování člověka, který se navzdory svému zhoršenému zdravotnímu stavu rozhodne pokračovat ve výkonu výdělečné činnosti, namísto setrvání v pracovní neschopnosti a léčby onemocnění.“ (Krutská, 2014, s. 1)

24

4.2 Organizační prorodinná opatření V současnosti je aplikováno několik druhů prorodinných organizačních opatření, která můţeme dělit podle toho, s jakým faktorem práce organizace manipuluje. Těmito opatřeními jsou: podpora péče o děti a další členy rodiny, opatření z hlediska času a místa výkonu práce, řízení rodičovské dovolené nebo nadstandardní pracovní volno (Velíšková, 2007). Některá z těchto opatření jsou právem vymahatelná, jiná mají zase podobu benefitů s jistými daňovými úlevami. Níţe uvedená opatření nejsou však přípustná ve všech podnicích a jejich zavedení by mohlo mít za následek porušování jiných legislativních ustanovení, která musí firmy splňovat, jsou tedy spíše hrubým výčtem moţností a inspirací. 4.2.1

Podpora péče o děti a další členy rodiny

Z údajů z výzkumu Bartákové (2009) popsaného v kapitole 3.3 Návrat rodiče na trh práce po mateřské a rodičovské dovolené vyplývá, ţe moţnost umístit potomka do pečující instituce hraje zásadní roli v chování rodičů na trhu práce. Z tohoto důvodu existují jistá opatření, která péči o dítě podporují. Ţeny mají díky zákoníku práce24 právo na přestávky na kojení. Dále podle zákona o sociálních sluţbách25 mají fyzické osoby v dlouhodobém nepříznivém zdravotním stavu nárok na příspěvek na péči a ošetřovné. Opatřeními, díky kterým se mohou organizace angaţovat samy, jsou například: povolení přístupu dětí na pracoviště, zavedení rodinného koutku na pracovišti, poradenství a podpora rodiče v řešení váţných rodinných situací, a zejména zakládání podnikových školek nebo jeslí, zajištění volných míst v jiných zařízeních či příspěvek na péči o dítě v soukromém zařízení či péči. 4.2.2

Čas a místo výkonu práce

Organizace mohou podporovat pracovníky také úpravou jejich práce z hlediska času. V některých případech se zde znovu angaţuje česká legislativa, tedy zákoník práce, který říká, ţe zaţádá-li zaměstnankyně/zaměstnanec pečující o dítě mladší 15 let, těhotná zaměstnankyně nebo zaměstnanec, který prokáţe, ţe dlouhodobě pečuje o bezmocnou 24 25

Zákoník práce – č. 262/2006 Sb. Zákon č. 108/2006 Sb.

25

fyzickou osobu, o kratší pracovní dobu, či jinou vhodnou úpravu pracovní doby, je zaměstnavatel povinen vyhovět ţádosti, nebrání-li tomu váţné provozní důvody. Stejným způsobem se řeší i zařazování do směnného provozu. Výše uvedené se však vţdy nemusí pojímat jako zákonná povinnost, nýbrţ jako běţné přizpůsobení se potřebám ţivotní situace zaměstnance. Tomu odpovídá i moţnost zaměstnance přizpůsobit svým rodinným či osobním potřebám také místo výkonu práce. Ať jiţ se jedná o home office (například z důvodu nemoci rodinného příslušníka), nebo o přeřazení na jinou pobočku organizace z důvodu stěhování. Právě opatření v podobě moţnosti práce na částečný úvazek, flexibilní pracovní doby či sdíleného pracovního místa se ukazují být důleţitým prostředkem podpory sladění pracovního a rodinného ţivota. Bartáková (2009) řadí na základě svého výzkumu toto opatření, spolu se zajištěním institucionální péče o děti, mezi ta nejzásadnější. 4.2.3

Řízení rodičovské dovolené

Spolupráce organizace s rodičem na rodičovské dovolené hraje důleţitou roli v procesu jeho readaptace po skončení rodičovské dovolené. Pravidelný kontakt, zapojování rodiče do společenských událostí organizace, nabídky spolupráce v podobě záskoků v nemoci či práce na krátkodobých projektech jsou jen některé z moţností, které organizace mají k zajištění efektivní pracovní kontinuity jejich zaměstnanců po návratu z rodičovské dovolené (Velíšková, 2007). Případové studie uvedené v publikaci „Rovné šance jako konkurenční výhoda“ vypovídají o praktikách národních i nadnárodních organizací, jako je Sveriges television, Citibank, Pivovary Staropramen či HVB Bank. Tyto organizace například umoţňují rodičům účastnit se vzdělávacích akcí organizace, nezvýší-li se tím náklady na realizaci tohoto vzdělávání, vyzývají je k moţnostem účastnit se interních náborů pracovníků, udrţují se zaměstnanci pravidelný kontakt a konzultují podobu jejich návratu do běţného pracovního ţivota. 4.2.4

Nadstandardní pracovní volno

Minimální délka placené dovolené je zákonem stanovena na čtyři týdny26. Je však naprosto běţné, ţe zaměstnavatelé nabízí svým zaměstnancům dovolenou pět a více 26

§ 218 Zákon č. 262/2006 Sb.

26

týdnů. Zaměstnanci mají právo také na placené pracovní volno v den své svatby, zákonný nárok na neplacené volno mají zaměstnanci také v případě stěhování, narození dítěte či přerušení dopravního provozu. Nejedná-li se o ţádnou zákonnou překáţku v práci, má zaměstnanec také nárok ţádat o neplacené pracovní volno, s tímto však musí zaměstnavatel souhlasit. Opatřením podporujícím sladění pracovního a rodinného ţivota zaměstnanců můţe být i dodrţování pracovního volna o státních svátcích, během nichţ jsou vzdělávací instituce a instituce péče uzavřeny.

27

5 Shrnutí teoretického pozadí V úvodní teoretické části byl podrobně popsán proces adaptace, konkrétněji profesní adaptace, jak jej popisují odborníci jako například Armstrong (2007), Dvořáková (2007) a Tureckiová (2004). Proces adaptace v oblasti řízení lidských zdrojů definují jako proces zapojování a přizpůsobování se pracovníka podmínkám jeho aktuální profesionální činnosti a funkce. Základem procesu adaptace jsou jeho jednotlivé prvky, kterými jsou zaměstnanec, zaměstnavatel a systém adaptace jako celek. Právě těmito prvky je proces řízen. Adaptace se realizuje v několika fázích a má své specifické vlastnosti, které odpovídají jednotlivým fázím. Během přednástupní fáze adaptace jsou v kontaktu zejména zaměstnanec a zaměstnavatel, domlouvají podmínky nástupu, podmínky práce atd. Zaměstnavatel budí v zaměstnanci jistá očekávání a ten se snaţí nahlédnout pod pokličku alespoň základním celofiremním cílům, dějům, hodnotám apod. Při nástupní fázi jsou tyto informace konfrontovány s realitou organizace. Zapojení zaměstnance do celofiremní struktury je zajištěno zejména formálními způsoby adaptace. V integrační fázi je zaměstnanec zapojován jiţ v rámci svého pracovního zařazení, tady bývá adaptace vedena nadřízeným pracovníkem a nabývá formální i neformální podoby. Právě během integrační fáze dochází k zintenzivnění sociální adaptace díky kontaktu s kolegy. K jisté pracovní a sociální adaptaci (tedy profesionální adaptaci) dochází během celého procesu adaptace (Tureckiová, 2004). Adaptace zaměstnance má jistou funkci pro obě strany – pro zaměstnance i zaměstnavatele. Cílem jejího řízení je zajištění hladšího průběhu zapojení pracovníka, zajištění brzké efektivity jeho práce, stability výkonu a vybudování vztahu se zaměstnavatelem. Pro zaměstnance je to zejména proces, kdy můţe konfrontovat svá očekávání, seznámit se s pracovními povinnostmi a prostředím a získat jistou míru sebedůvěry a pocitu uţitečnosti pro organizaci. Proces readaptace je adaptace zaměstnanců, kteří delší dobu nepůsobili v organizaci a neprocházeli stejnými změnami jako ostatní zaměstnanci a musejí se tedy nově přizpůsobit. Právě takovými zaměstnanci jsou i rodiče vracející se z rodičovské a mateřské dovolené. Zaměstnanci mají zákonný nárok na tento typ dovolené definovaný zákoníkem práce 262/2005 Sb. Jedná se o období, které má slouţit k rekonvalescenci po 28

porodu a k péči o potomka a k jeho výchově. Během tohoto období mají zaměstnanci nárok na peněţité příspěvky – jak v mateřství, tak v rodičovství. Podmínky udělování příspěvků mají velice komplexní charakter a jsou stanoveny zákonem č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění a zákonem č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře. Rodičovské a mateřské dovolené patří k jednomu z opatření současné rodinné politiky České republiky, která se stejné jako mnoho dalších evropských států potýká s nízkou porodností a stárnutím populace. Opatření řídí MPSV a mají zajistit slučitelnost pracovního a rodinného ţivota. Jako jedna z příčin nízké porodnosti a stárnutí populace bývá uváděno ohroţení ţivotních standardů občanů zakládajících rodiny. Návrat rodiče, v 99 % matek, na trh práce po mateřské a rodičovské dovolené je sloţitý a často neúspěšný proces. V České republice jsou ţeny s dítětem do patnácti let zaměstnány pouze z 52 %. A rozdíl v zaměstnanosti ţen s dětmi do šesti let a ţen bez dětí je v České republice největší v celé Evropské unii – 38,9 %. Pracovní uplatnění ţen s dětmi je tedy velice problémové a ţeny s dětmi patří mezi skupiny obyvatelstva ohroţené nezaměstnaností. Nejstabilnější pracovní uplatnění ţen bývá u jejich původního zaměstnavatele, k němu se však vrací pouze 37 % z nich. Reálné či pociťované ohroţení na trhu práce vede ţeny k sebediskriminaci na pracovním trhu. Stát a organizace pracují v rámci své společenské odpovědnosti na pomoci sladění rodinného a pracovního ţivota ekonomicky aktivních rodičů. Firmy se angaţují v takovéto pomoci a programech právě kvůli navyšování podílu ţenské pracovní síly v jejich organizacích. Koncepty Work-life balance policy a Family-friendly policy pomáhají moderním organizacím přijímat pracovníka se všemi jeho vlastnostmi, tedy i rodičovstvím. Organizace mají různé prostředky, jak pomáhat a adaptovat pracovníkarodiče. Můţe se jednat o dny nadstandardního volna, podporu péče o rodinu a děti, nebo o moţnosti individualizace času a místa práce. Všechny tyto informace by nám měly slouţit k prozkoumání a pochopení procesu adaptace zaměstnanců rodičů, kteří se vracejí do práce.

29

Empirická část V následujících kapitolách popisuji přípravu, realizaci a vyhodnocení výzkumného šetření v oblasti sociální a pracovní adaptace zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené.

6 Výzkumné téma V současné době jsou lidé konfrontováni s mnoha společenskými poţadavky, z nichţ mnohé se zdají být protikladné. Pracovní kariéra jedince a kvalitní rodinný ţivot jsou právě takovými společensko-osobními poţadavky, které se zdají být protichůdnými. Země euroamerického „kontinentu“ bojují s nízkou porodností, reformují své sociální systémy a mění zahraniční politiku ve snaze sníţit ekonomický dopad nízké fertility a stárnutí populace. Teorií snaţících se vysvětlit příčinu těchto jevů je mnoho. Jako statisticky prokazatelný se nám ukazuje vztah mezi vyšší mírou porodnosti a vyšší vzdělaností a zaměstnaností ţen.(Sirovátka, 2006; Bartáková, 2009). Jako jedna z moţných příčin je uváděna i nízká podpora skloubení rodinného a pracovního ţivota. V teoretické části své práce popisuji současnou rodinnou politiku České republiky a dávám ji do evropských souvislostí. Evropa jako celek bojuje v posledních desetiletích s klesající mírou porodnosti, která ohroţuje fungování většiny evropských států. Evropská unie tedy svými cíli a strategickými kroky podporuje ty oblasti lidské činnosti, které se jeví jako přispívající k růstu evropské populace. Těmi jsou zejména podpora vzdělanosti a zaměstnanosti. Cílem však není ovlivňování reprodukčního chování občanů členských zemí, neboť to je povaţováno za oblast soukromého ţivota, do něhoţ nemají úřady právo zasahovat, nýbrţ zaměstnanosti ţen. Matky s dětmi do šesti let (následky lze pozorovat i u matek s dětmi do patnácti let) patří mezi skupiny obyvatel, které jsou ohroţeny nezaměstnaností, a jejich zaměstnanost v porovnání s bezdětnými ţenami dosahuje tragických hodnot. „Míra nezaměstnanosti ţen s nejmladším dítětem v domácnosti mezi 3 a 6 lety se v posledních dvaceti letech pohybovala kolem 15 %, u ţen ve věku 25–39 let, které nevychovávají ţádné dítě, se pohybovala pouze kolem 5 %.“ (ČSU, 2014).

30

Strach občanů z finanční nejistoty a nezaměstnanosti mohou tedy patřit k příčinám klesající porodnosti. Potřeba sníţit vliv faktorů ovlivňujících rozhodnutí jedince ohledně zakládání rodiny se jeví tedy jako reálná a jasná. Existují však případy, kdy se pracovníci vrátili do zaměstnání bez výraznějších problémů a nyní jsou obě strany, zaměstnanec i zaměstnavatel spokojeni. K původnímu zaměstnavateli, u nějţ mají pracovníci větší šanci na stabilní zaměstnání, „se v době, kdy dítě dosáhne tří let věku, navrací jen necelých 40 % ţen (25 % přímo, 12 % se s původním majitelem dohodne na pozdějším nástupu)“ (Bartáková, 2009, s. 74). Čím je těchto necelých 40 % případů výjimečných? Co hraje roli v úspěšném nástupu rodiče (v 99 % matky) po rodičovské dovolené do zaměstnání? A jak probíhá adaptace pracovníka do jeho staronového zaměstnání? Toto jsou otázky, které mě přivedly k tomuto výzkumu.

7 Výzkumný záměr a cíl Obecným záměrem této práce je přinést nové informace, které budou mít vysoký potenciál v oblasti praktického vyuţití. Práce přináší veřejnosti pohled do interních procesů organizací, odhaluje postoje a vlastnosti účastníků procesu adaptace – přesněji readaptace při návratu z mateřské či rodičovské dovolené. Státnímu i soukromému sektoru jsou nabídnuty informace, na jejichţ základě se mohou rozhodnout, jakým způsobem v budoucnu investovat své prostředky a směřovat svůj vliv k navýšení počtu readaptovaných zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené. Obecným cílem výzkumu je poskytnout informace uţitečné k navýšení zaměstnanosti českých ţen. Míra nezaměstnanosti českých ţen (ve věku patnáct let a výše) je silně závislá na dosaţeném vzdělání. V roce 2012 bylo z celkového počtu nezaměstnaných ţen v České republice vysokoškolsky vzdělaných 8,7 %, s maturitou 30,1 %, s výučním listem 39,3 % a se základním vzděláním nebo bez vzdělání 21,9 % (ČSÚ, 2014). A právě ţeny-matky se vzděláním niţším neţ vysokoškolským spadají do dvou (a v případě, ţe jsou samoţivitelkami, i více) skupin obyvatelstva, které jsou na pracovním trhu ohroţeny a potřebují podporu. Cílem tohoto výzkumu je tedy zdokumentovat proces úspěšné readaptace zaměstnanců vracejících se k původnímu zaměstnavateli po mateřské či rodičovské dovolené a následně v informacích získaných od účastníků procesu readaptace 31

(pracovník, zaměstnavatel, proces adaptace samotný) identifikovat prvky úspěšné adaptace, tedy poukázat na to, čím je dána úspěšnost readaptačního procesu.

7.1 Výzkumné otázky Základní výzkumná otázka mé práce zní: Čím je dána úspěšnost readaptace zaměstnance vracejícího se po mateřské či rodičovské dovolené? Specifickými výzkumnými otázkami se snaţím konkretizovat oblasti, ze kterých jsou čerpány informace k zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Co bylo pracovníky vnímáno jako klíčové při jejich readaptaci zpět do zaměstnání? Co bylo zaměstnavateli (jejich zástupci) vnímáno jako klíčové pro readaptaci zaměstnanců po MD a RD? Jak probíhala úspěšná readaptace zaměstnankyň po mateřské a rodičovské dovolené? Specifické výzkumné otázky vznikly v závislosti na odborné literatuře, z níţ bylo čerpáno při tvorbě teoretické části práce. Podle Stýbla (1993) či Dvořákové (2007) je při mapování adaptačního procesu nutné dobře znát a pracovat s tím kdo, kam a jak bude adaptován a pouze na základě všech těchto informací můţeme odpovědně popsat a naplánovat proces adaptace jako celku. Tyto činitele mají své vlastní charakteristiky, které moderují podobu a průběh adaptace.

32

8 Metodologie

V následující kapitole charakterizuji výzkumný design, který jsem zvolila pro svoji práci. Obhajuji si jeho pouţití, popisuji postup vzniku a realizace samotného výzkumného šetření. Charakterizuji zkoumaný vzorek, způsob sběru dat a aplikované metody analýzy. Při přípravě výzkumu a analýzy dat bylo čerpáno zejména z knih: Jak se vyrábí sociologická znalost (Disman, 2002) a Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách (Švaříček, Šeďová a kol., 2007). Pro výzkumné šetření jsem zvolila zkoumání jevu ex post facto, a to pomocí kvalitativního přístupu. Cílem práce je získat nové informace, které by mohly být podkladem pro nové hypotézy v otázkách vztahů úspěšné pracovní a sociální adaptace/readaptace a charakteristik zaměstnavatele, pracovníka či adaptačního plánu samotného. Výzkum nebyl tvořen podle jednoho konkrétního výzkumného designu, nejblíţe však má k zakotvené teorii. Při analýze dat bylo také postupováno induktivně – k interpretaci byly tedy pouţity informace vzešlé z analýzy dat. Pro zodpovězení výzkumných otázek byla pouţita data získaná analýzou rozhovorů. Uţitými metodami sběru dat byly rozhovory se zaměstnanci a zástupci organizace a analýza podnikových materiálů vypovídajících o procesu adaptace. Rozhovory byly konstruovány jako polostrukturované, jak v případě respondenta pracovníka, tak v případě zástupce organizace. Metoda rozhovoru byla vybrána jako nejvhodnější z důvodu syrovosti a objemu informací. Cílem výzkumu je zjistit široké spektrum informací o pracovníkovi, organizaci a o procesu adaptace, jak jej vnímají právě jeho účastníci. Přestoţe jsou kvalitativní výzkumy hodnoceny jako nízce reliabilní, mohu říci, ţe při výzkumu bylo postupováno podle jasně stanoveného a vědecky ověřeného postupu, který zajistil maximální moţnou reliabilitu dat. Pro udrţení úrovně validity byly získané informace ověřovány právě z těchto tří zdrojů (oba typy rozhovorů a analýza materiálů), nebo alespoň ze dvou (rozhovor s pracovníkem a rozhovor se zástupcem firmy) – v případě neposkytnutí či neexistence takovýchto materiálů. Avšak i neexistence materiálů je povaţována za svým způsobem vypovídající.

33

8.1 Výběr zkoumaného vzorku Zkoumaný vzorek vznikl záměrným výběrem, avšak při jeho realizaci byly jednotlivé případy voleny na základně předem stanovených kritérií. Pracovníci se museli vracet ke svému původnímu zaměstnavateli, aby se jednalo o proces readaptace. Další konkrétní kritéria na straně pracovníka stanovena nebyla, při výběru respondentů jsem se však snaţila vyvarovat homogenitě věku, vzdělání a počtu dětí. V případě organizací bylo při výběru pracováno s jejich velikostí a oblastí podnikání. Ve vzorku jsou zastoupeny organizace prakticky všech velikostí od mikropodniků s méně neţ 10 zaměstnanci po velké podniky nad 250 zaměstnanců.27 Oblasti podnikání, ze kterých byli respondenti voleni, vycházejí ze zastoupení ţen v jednotlivých ekonomických sektorech. Ze Statistické ročenky České republiky 2014 zveřejněné koncem listopadu téhoţ roku vyplývá, ţe v primárním sektoru pracují pouze 2 % ţen, v sekundárním 23 % a v terciárním celých 75 % českých ţen (ČSÚ, 2014). Podle Klasifikace ekonomických činností, ve zkratce CZ-NACE28, se jedná zejména o tyto oblasti podnikání: velkoobchod a maloobchod; ubytování, stravování a pohostinství; profesní, vědecké a technické činnosti; veřejná správa; zdravotnictví a sociální péče; vzdělávání a zpracovatelský průmysl. Právě z těchto oblastí ekonomické činnosti byly organizace vybírány. Výběr organizací a respondentů byl záměrný. Vhodné organizace a respondenti byli oslovováni s nabídkou spolupráce. 8.2

Sběr dat

Sběr dat pro tuto diplomovou práci proběhl v měsíci únoru a březnu roku 2015. Respondentům bylo nevrţeno několik způsobů realizace rozhovorů: osobní, telefonický i skrze Skype. Bylo na jejich rozhodnutí, která z navrhovaných moţností je jim nebliţší. Respondenti byli předem seznámeni s oblastí výzkumu, věděli tedy, ţe tématem rozhovorů

bude

návrat

zaměstnanců

k původnímu

zaměstnavateli.

Souhlasili

s nahráváním rozhovorů a byla jim přislíbena anonymita. Zástupce organizací byli také poţádáni o materiály vypovídající o adaptačních procesech v jejich organizaci. Tyto 27

Kategorizace vychází ze standardů Evropské unie, viz: EU, E. (2006). Nová definice malých a středních podniků: Uživatelská příručka a vzor prohlášení. Lucemburk: EUR-OP. 28

Více informací naleznete na: http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/klasifikace_ekonomickych_cinnosti_%28cz_nace%29

34

materiály mi byly poskytnuty ve dvou případech a v jednom případě mi bylo umoţněno nahlédnout do e-learningového programu určeného výhradě zaměstnancům. Po realizaci prvních dvou pilotních rozhovorů byly polostrukturované rozhovory upraveny a doplněny o témata, která spontánně vzešla z rozhovorů s prvními respondenty. Chybějící informace byly dodatečně zajištěny.

8.3 Analýza dat Základem pro analýzu dat byly doslovně přepsané záznamy rozhovorů s respondenty a poznámky výzkumníka o adaptačních materiálech organizací. Přepisy rozhovorů byly doplněny o poznámky o nonverbálních znacích komunikace (přehnané pomlky, ironie, úzkost v hlase) pro konzistenci dat. Materiály vypovídající o procesu adaptace v organizaci byly analyzovány v rámci moţností poskytnutých organizací a pro výzkum interpretovány v závislosti na informacích získaných z dat v podobě rozhovorů. Doslovně přepsané rozhovory byly nejprve zpracovány metodou otevřeného kódování, při níţ byly rozděleny na významové jednotky a sloţeny do kategorií a provázaných subkategorií, které se staly základem pro analytický příběh výsledků dat. 8.4

Podrobný popis zkoumaných adaptací

V této části práce jsou popsány jednotlivé případy adaptací zaměstnanců. Stručné seznámení s jednotlivými respondenty, tedy pracovníky i zástupci organizace, povaţuji za nutné pro ucelenost informací v následujících kapitolách. Respondenti pro tento výzkum jsou spolu se základními údaji také zaznamenáni v tabulce č. 1 Zaměstnanci a v tabulce č. 2 Zástupci organizací. Jména respondentů jsou přetvořena či změněna pro zachování jejich anonymity.

35

Tabulka č. 1 Zaměstnanci

Respondent

Počet

Vzdělání

37

SOU

vdaná

2

36 měsíců

prodavačka

Iva

32

VŠ

vdaná

1

5 měsíců

zubařka

Jitka

49

SŠ

trvalý vztah

3

36 měsíců

průvodčí

Lena

38

VŠ

trvalý vztah

2

36 měsíců

učitelka

Madam

38

SŠ

vdaná

3

36 měsíců

výrobní dělnice

Magda

37

SOU

trvalý vztah

1

38 měsíců

úřednice

Vera

27

SŠ

vdaná

2

60 měsíců

prodavačka

Dana

Status

Délka ekonomické neaktivity29

Věk

dětí

Povolání

Tabulka č. 2 Zástupci organizací Oblast

Velikost podniku

Funkce v organizaci

Situace podniku

Respondent

Zaměstnanec

Ada

Dana

maloobchod

velký

manaţer pobočky

stabilní

Barbora

Vera

maloobchod

velký

manaţer obchodu

prosperující

Hega

Lenka

vzdělávání

střední

zástupce ředitele

stabilní

Libuše

Magda

vydavatelská činnost

střední

personální manaţer

prosperující

Marie

Iva

zdravotnictví

mikro

(do 10 zaměstnanců)

ředitelka

stabilní

Popiš

Jitka

osobní doprava

velký

manaţer divize

stabilní

VV

Madam

zpracovatelský průmysl

velký

vedoucí výroby

prosperující

podnikání

(nad 250 zaměstnanců) (nad 250 zaměstnanců) (nad 50 zaměstnanců) (nad 50 zaměstnanců)

(nad 250 zaměstnanců) (nad 250 zaměstnanců)

29

Délka setrvání na mateřské a rodičovské dovolené v případě posledního přerušení ekonomické aktivity.

36

Dana a Ada Dana je matkou dvojčat a ţije s manţelem a tchánem v rodinném domě v městysu. Je jí 37 let a vystudovala SOU obor nábytkářství. Má mnoho pracovních zkušeností i zkušenosti s nezaměstnaností. U současného zaměstnavatele pracuje několik let a po rodičovské dovolené se rozhodla nastoupit na poloviční úvazek. Do zaměstnání dojíţdí desítky kilometrů. Ada je novým manaţerem pobočky maloobchodu s oděvy. Pobočka čítá přibliţně 20 zaměstnanců a je součástí velké mezinárodní firmy, která na českém trhu působí jiţ desítky let. Podnik se obecně potýká s velkou fluktuací zaměstnanců. Adovi je 29 let, ţije v trvalém svazku a je bezdětný.

Iva a Marie Iva je 32letá absolventka olomoucké medicíny, která pracuje v soukromé stomatologické klinice jiţ od dokončení studia. Uvaţuje o vlastní praxi, avšak zatím pro ni nemá ještě dostatek zkušeností ani finančních prostředků. Iva ţije se svým manţelem v bytě na malém městě. Rozhodla se vrátit se zpět do zaměstnání jiţ po mateřské dovolené a na rodičovskou dovolenou nastoupil její partner, jehoţ práce je méně výdělečná a časově náročnější. Marie je majitelka a ředitelka zubní kliniky, u níţ je Iva zaměstnaná. Klinika funguje jiţ mnoho let a je ekonomicky stabilní. Jedná se o mikropodnik se 7–8 zaměstnanci. Zaměstnanci jsou 4 zubařky (ţeny) a 3–4 zubní sestry/asistentky, vše ţeny. Zaměstnankyně si Marie velice pečlivě vybírá, zejména zubaře, a přemýšlí o přenechání praxe jedné ze stávajících zaměstnankyň. Marie nabídla Ivě místo po jejich spolupráci při Ivině školní praxi. Má sama dvě děti a spěje k důchodovému věku.

Jitka a Popiš Jitka je trojnásobnou matkou, posledního potomka měla ve svých 43 letech, dvě starší děti jsou jiţ dospělé. V současnosti je Jitce 49 let, je rozvedená a ţije v dlouhodobém vztahu s otcem posledního z dětí. Vystudovala střední odbornou zemědělskou školu, obor 37

veterinární, a zkušenosti s nezaměstnaností a hledáním zaměstnání ji přivedly k dálkovému studiu na obchodní akademii, kde podruhé odmaturovala. Jitka ţije v rodinném domku na malém městě společně se svojí nejmladší dcerou a partnerem. U současného zaměstnavatele je jiţ 16 let, nejprve jako manaţerka divize, nyní jako průvodčí. Jitka jako výpomoc pracovala i v průběhu své tříleté rodičovské dovolené. Popiš je manaţerka divize ţelezniční dopravy velké české firmy orientující se na osobní dopravu. Pracuje u firmy od nástupu po rodičovské dovolené a je sama matkou. Popiš je přímou nadřízenou Jitky. Pracují v úzkém kolektivu 12 zaměstnanců z toho 9 ţen, ostatní divize podniku tvoří převáţně muţští zaměstnanci.

Lena a Hega Lena vystudovala pedagogickou fakultu a celý ţivot chtěla učit. Je jí 38 let, má dva syny a ţije s partnerem, otcem dětí, v bytě na kraji čtyřsettisícového města. Lena byla na rodičovské dovolené tři roky s kaţdým synem, s tříletou pauzou. Lena pracuje u svého zaměstnavatele jiţ od školy a práce jí byla nabídnuta na základě absolvované praxe při studiu. Hega pracuje jako zástupkyně ředitele základní a mateřské školy o 60 zaměstnancích. Škola je velice dobře vybavená, realizuje mnoho volnočasových aktivit pro své ţáky a věnuje nadstandardní péči ţákům se specifickými vzdělávacími potřebami. Více neţ 50 % jejích stávajících ţáků je mimo spádovou oblast, lze ji tedy označit za atraktivní. Hega je sama matkou a vrátila se před dvěma lety z rodičovské dovolené.

Magda a Libuše Magda ţije se svým partnerem, který je otcem jejího syna, v bytě na kraji čtyřsettisícového města. Vystudovala SOU, obor prodavač textilu, a povaţuje se za člověka orientovaného na kariéru. Má za sebou velice pestré pracovní zkušenosti i krátkodobou nezaměstnanost. Magda se dokázala vypracovat na vedoucí fakturačního oddělení a mateřství přijala jako nutnost vzhledem ke svému jiţ vyššímu věku. Libuše je personální manaţerka středně velkého podniku zabývajícího se vydavatelskou činností a hodnotí podnik jako velice prosperující. Firma má několik 38

poboček a v jedné z nich získala Magda místo, neboť se uvolnilo odchodem jiné zaměstnankyně na mateřskou dovolenou. Libuše pracuje u firmy jiţ mnoho let a je sama matkou samoţivitelkou.

Madam a VV Madam je 38letá ţena se třemi dětmi. Nejstarší dcera je z prvního manţelství a zbylé dvě děti z druhého. Ţije v rodinném domku s dětmi a manţelem ve středním městě. Mateřství hodnotí jako smysl svého ţivota a povaţuje se za člověka vyrovnaného a s mnoha koníčky. Stávající zaměstnání získala díky manţelovi, který je i jejím nadřízeným. Nemá příliš pracovních zkušeností, neboť ze své 18leté pracovní kariéry strávila 10let na rodičovské dovolené a má i zkušenosti s nezaměstnaností. VV je jiţ mnoho let vedoucím/manaţerem výroby velké firmy vyrábějící radiátory. Podnik hodnotí jako prosperující. Většina zaměstnanců z výroby jsou muţi, s výjimkou jediného oddělení, které je tvořeno výhradně ţenami. Na tomto oddělení pracuje i Madam. VV je sám rodičem dvou dětí.

Vera a Barbora Vera nastoupila ke stávajícímu zaměstnavateli hned po absolvování SŠ uměleckoprůmyslové. Z finančních důvodů nenastoupila na VŠ, na kterou byla jiţ přijata. Veře je 27 let, má dvě děti, se kterými strávila pět let spojitě na rodičovské dovolené. Je vdaná a ţije s manţelem v pronajatém bytě na kraji čtyřsettisícového města. Vera si mateřství velice uţívá a ve výchově dětí vidí smysl svého ţivota. Barbora je spolumanaţerkou pobočky maloobchodní společnosti prodávající oděvy. Pro firmu, kterou hodnotí jako prosperující, pracuje jiţ mnoho let, nikoli však na stejném místě a pozici. Barbora pracuje s přibliţně 25 zaměstnankyněmi, výhradně ţenami. Je sama matkou.

39

9 Výsledky výzkumného šetření V následujících kapitolách bych vás ráda seznámila s výsledky výzkumného šetření. Z analýzy zpracovávaných dat vzešlo pět hlavních kategorií a tři podkategorie. Těmito kategoriemi a podkategoriemi jsou: rodinné zázemí, vztahy v kolektivu, dobré zkušenosti, akceptovatelné komplikace a ústupky, readaptace a dlouhodobá adaptace, vhodný zaměstnanec, výjimečný zaměstnavatel, smíření maminky. Pro názornost vztahů a ulehčení orientace v analytickém příběhu výsledků dat je přiloţeno schéma č. 1.

Schéma č. 1: Kostra analytického příběhu Proces readaptace zaměstnankyň po mateřské/rodičovské dovolené je sloţitý a velice provázaný děj. Vstupují do něj vnitřní charakteristiky zaměstnance i zaměstnavatele či jeho zástupců a střetávají se v oblasti společných zkušeností, vztahů v kolektivu, komplikací, které jim společná spolupráce přináší, i v procesu adaptace

40

samotné. Šipky znázorňují vztahy a směr vlivu mezi jednotlivými kategoriemi a podkategoriemi. Pomáhají nám orientovat se prostorově a částečně i chronologicky. Zjednodušeněji lze proces readaptace zkoumaných případů popsat následovně: Kdyţ zaměstnankyně zajistí péči o svou rodinu a chce, či musí k ní přispívat svou ekonomickou aktivitou, zvaţuje moţnosti svého uplatnění. Vyhodnotí své zkušenosti na pracovním trhu, své zkušenosti se zaměstnavatelem a dojde k závěru, jaké komplikace, z výkonu práce, jsou pro ni akceptovatelné. Zaměstnavatel vyhodnotí, zda jeho zkušenosti s pracovníkem, i skrze vztahy v kolektivu, vypovídají o vhodnosti zaměstnance. Zváţí, jaké akceptovatelné komplikace mu přináší jeho opětovné zaměstnání, má-li pro něj vhodné místo a jsou-li zaměstnancovy individuální poţadavky sladitelné s jeho moţnostmi. Následně můţe proběhnout adaptace, jejíţ průběh je závislý na předchozích dějích, jako jsou vzájemné akceptovatelné komplikace v podobě zkrácených úvazků, změny pracovního místa, pracovní doby atd. Do průběhu adaptace samotné silně zasahují vztahy v kolektivu, tedy vztahy s nadřízenými a kolegy, kteří byli hlavním nástrojem adaptace. Adaptace měla podobu preadaptace zaměstnankyň po návratu z mateřské a rodičovské dovolené a podobu pokračující adaptace, zejména sociální adaptace, v rámci jejich dlouhodobého působení u zaměstnavatele.

41

9.1

Rodinné zázemí

Zaměstnankyně, se kterými byly vedeny rozhovory, byly různě staré, různě vzdělané, bydlely v odlišných koutech země a měly rozdílný počet dětí. Jejich výrazným společným znakem bylo silné rodinné zázemí, které různými způsoby zasahovalo do jejich návratu do zaměstnání. To mě vedlo ke zjištění, ţe právě zajištění vhodné péče o děti i rodiny je impulsem k návratu do pracovního procesu. Zajištěná péče o děti a rodinu nabývala ve zkoumaných případech několika podob: péče formální (v mateřských školách), péče partnera a ostatních dětí a péče širší rodiny, tedy prarodičů. Nejprve je nutné říci, ţe všechny respondentky mají trvalý partnerský vztah, ve většině případů manţelský, a ţijí ve společné domácnosti s otcem alespoň jednoho ze svých dětí. Tyto rodiny také ţijí v dosahu, prakticky v těsné blízkosti, obydlí alespoň jednoho z prarodičů. Prarodiče či tchánové a tchýně ţijí ve stejných městech, na stejných ulicích a například v případě Dany i ve stejné domácnosti. Z výpovědí respondentek vyplývá, ţe péče o domácnost a děti je střídavá a jejich partneři jsou schopni postarat se o děti a částečně i o domácnost. Jak vyplývá například z výpovědi Leny: „Manžel, no přítel, absolutně zajišťuje koníčky, sport, veškerý volný čas dětem a momentálně třeba i ráno vypravuje do školy…Opravdu se to takhle jako vůbec nepřemýšlí, ženská práce, mužská práce. Prostě já jsem zrovna jako doma, prostě uklidím, postarám se… Jako můj chlap se nebojí vůbec tady těch prací, protože mi umyje koupelnu, to stejné já půjdu a posekám trávník.“ Madam se svěřila: „Já bych řekla, že v mých rukou je větší část péče o domácnost, co se týče starosti o dům, o pořádek, o vaření atd., a manžel, ten zase spíš má na starosti všechno kolem údržby domu, zahrady atd. Máme dva psy, takže manžel se hodně stará i o zvířata. A co se týče péče o děti, tak to bych řekla, že to je půl na půl. Můžu se na něj absolutně spolehnout, co se týče dětí.“ Obecně tedy respondentky popisovaly, ţe s partnery/manţely mají rovnocenný vztah, jejich domácnosti nejsou ovládány genderovými stereotypy a právě to jim umoţňuje soustředit se i na mimorodinné záleţitosti. Pouze v případě Dany partner/manţel péči o děti a rodinu odmítal, respondentkou byl prezentován jako ţivitel rodiny, který své povinnosti omezuje na vydělávání peněz. „Myslím si, že by mohl s nima trávit toho času víc, ale on mi tvrdí, že on chodí do práce, on je unavenej, mno takže 42

jako…“ (Dana) Tento fakt Daně komplikoval návrat do práce, proto se rozhodla nastoupit na poloviční úvazek a roli otce v péči o děti supluje tchán. „Takže ve finále komplikace nebyly, ale je to vesměs tím, že tady byl ten tchán, jinak nevím, jak by to tedy bylo.“ (Dana) Variantou péče o děti a domácnost byla také výpomoc dětmi samotnými. Starší sourozenci zajišťovali péči zejména během školních prázdnin v případě rodiny Madam, jejíţ nejstarší dcera měla jiţ 17 let. Dále maminky vypovídaly, ţe neměly váţnější problém se zajištěním formální péče, tedy mateřské školy pro svého potomka. „Takže u prvního dítěte jsem poslala všude přihlášky, nebyla přijata ani v jedné, pro kapacitní důvody, tak jsme podali odvolání a pak byla přijata do té školky, kterou jsme si vybrali. U té druhé to bylo tak, že ji už ve školce znali, měla sourozence v té školce a zase to bylo trošku jednodušší.“ (Vera) Přestoţe motivace k návratu do zaměstnání byly různé (avšak více méně vţdy finanční) podnětem k návratu do pracovního procesu bylo to, ţe maminky nemusely, nemohly nebo nechtěly pokračovat ve své funkci výhradní pečovatelky. Respondentka Iva se jiţ při plánování těhotenství s manţelem dohodla, kdo z nich nastoupí na rodičovskou dovolenou. A právě ochota jejího manţela nastoupit na rodičovskou dovolenou a opustit hůře placené pracovní místo jí umoţnila tak brzký návrat. „Mno, že mám takového manžela… Je fakt, že kdybych mu nevěřila, že to zvládne, tak se nikdy nevrátím, byla bych na té mateřské i na té rodičovské.“ (Iva). To, ţe maminky nemohly pokračovat ve své funkci, mělo vţdy finanční podtext. Z toho důvodu respondentky volily nejsnadnější cestu návratu do zaměstnání, tedy k původnímu zaměstnavateli. Finanční důvody je vedly i k tomu, ţe preferovaly spíše plné úvazky. Například Vera zdůrazňovala při svém návratu do zaměstnání roli dodrţení původní pracovní smlouvy, i s výší platu. Stejně tak Magda, jejímţ motivem k návratu byla spíš kariérní orientovanost, prohlásila: „Myslím si, že ženský na zkrácený úvazek jsou tak trochu omezený v tom výdělku.“ A pak zde byly také respondentky, které nechtěly pokračovat v prakticky výhradní péči o potomka. Mezi ně by patřila například jiţ zmiňovaná Magda, která sama sebe popisovala jako kariérní, nerodinný typ, pro kterou bylo mateřství „spíš takové rozhodnutí, že už je čas, ani tak ne moc chuť“, a Lena, která 43

se cítila mateřstvím vyčerpaná a pobytem v domácnosti jiţ nenaplněná. „No na první mateřskou jsem se strašně těšila, ale asi tak po roce jsem věděla, že nebudu doma dýl. Fakt ne, to jsem prostě strašně jsem chtěla se vrátit do práce… To je tak na zhroucení, takže to jsem pak fakt věděla, že chci do práce.“ (Lena) Dalším zjištěním je, ţe oprostily-li se matky od finančních potřeb své rodiny, některé z nich konstatovaly, ţe kdyby mohly, tak budou doma s dětmi. Jejich výroky však dokazují, ţe práci povaţují za běţnou a samozřejmou část svého ţivota. „Mám spoustu koníčků, zálib a práce kolem domu, ale zároveň si nedovedu představit, že bych syna odvedla do školy a byla sama doma v domácnosti. To, že ve třech letech nastupuje do školy a já do práce, beru jako samozřejmou věc.“ (Madam) Status pracujícího člověka má pro tyto ţeny velkou váhu. „No protože každej pracovat musí a neviděla jsem východisko jako v tom, jít na pracák, což potom, co jako?“ (Dana) Vlastní ekonomickou aktivitu berou jako prostředek k navýšení své hodnoty pro rodinu a partnera. To například dokládá výroky Very: „Já bych jako taky neseděla doma na zadku nebo nebyla na pracáku. Já jsem člověk, co rád pracuje – i z tohoto důvodu bych prostě nechtěla být živena manželem. Má to být takový rovnoprávný.“ Respondentky tedy viděly svoji ekonomickou aktivitu jako nutnou jak pro uspokojení reálných potřeb svých rodin, tak pro uspokojení vlastních představ o přispívání k naplňování potřeb rodiny.

44

9.2

Dobré zkušenosti

Analýza rozhovoru poukazuje také na podstatnou roli dobrých zkušeností zaměstnance i zaměstnavatele z období před nástupem na mateřskou a rodičovskou dovolenou. Právě dobré zkušenosti zaměstnance i zaměstnavatele je motivují k obnovení spolupráce. Tyto dobré zkušenosti nabývají u pracovníka jasných podob a jsou spojeny konkrétně s jejich osobou. Dobré zkušenosti zaměstnavatele jsou spojitelné jak s konkrétní zaměstnankyní, tak obecně vyplývají z jejího statusu rodiče a matky. Všechny zaměstnankyně si na základě svých zkušeností se zaměstnavatelem z období před mateřskou a rodičovskou dovolenou vybudovaly o zaměstnavateli silně pozitivní představu. Na základně jejich vyprávění byla daná organizace skvělým zaměstnavatelem a drobné nedostatky zapříčiněné změnami vedení byly vyváţeny fungujícími kolektivy a zajímavou prací. Například Magda na otázku, proč se rozhodla vrátit do zaměstnání, odpověděla: „Protože jsem to tu měla ráda… mno, jednak jsem to taky opouštěla tedy nerada, měla jsem tu spoustu kamarádů a hlavně práce mi vyhovovala.“ (Magda) Svou vypovídající hodnotu má také citace Very: „Než jsem odešla na tu rodičovskou, tak to byla bezva zkušenost a věděla jsem, že se chci vrátit. To mě jako nakoplo, že nebudu hledat něco jiného a zkusím se zeptat, jestli mě přijmou a nabídnou mi něco.“ (Vera) Zaměstnankyně hodnotily, ţe jejich zaměstnavatel jim poskytoval vyhovující práci, finanční jistotu, odpovídající pracovní podmínky i pracovní dobu a bývalý pracovní kolektiv hodnotily kladně. Z výpovědí respondentek také vyplynulo, ţe si na zaměstnavateli cenily toho, ţe jim dal pocit stability, jistoty a kompetentnosti, a ţe si jiţ u něj vybudovaly nějakou prestiţ a autoritu, kterou by si po mateřské/rodičovské dovolené nebyly schopny vybudovat u nového zaměstnavatele. Výslovně se takto vyjádřila pouze Lena: „Prostě si nedokážu představit, že jdu po mateřské, kdy neumíte napočítat ani do pěti, vyjádřit se. Prostě, že jdete tak, že máte vybudovanou určitou pozici. Kde vás to vedení zná… Mám tu vybudovanou určitou pozici. Že nemusím nikomu předvádět, že jsem dobrá, že jsem třeba dobrá nebo, že umím učit, že fakt jako mě znají. Co ode mě můžou i očekávat. S tím, jako že když máte tu rodinu, to dítě a máte to všechno skloubit a teď jako někde v té nové práci, že bych musela mít výkony na nějakých 300 %, to bych nezvládla.“ (Lena) 45

U ostatních zaměstnankyň mě zaujal rozpor v jejich pocitech. Mezi pocitem hektičnosti a návalem nových informací při návratu a pocitem kompetentnosti a zdatnosti ve výkonu práce ve svém starém zaměstnání. Jak je zřetelné ve výpovědi Madam: „Pracuji normálně na dílně, tam šlo spíš o to seznámit se se změnami, které tam nastaly za ty více než tři roky. V podstatě se všechno, skoro všechno, znovu učit.“ (Madam) A na otázku, jak probíhalo zaučování do staronové práce, odpověděla: „Vrátila jsem se k tomu, co už jsem znala. To mi nemusel nikdo připomínat.“ (Madam) Lena, Dana, Vera i Madam byly překvapeny náročností své staronové práce, přesto zdůrazňovaly své kompetence k jejímu výkonu a mně i zaměstnavateli se prezentovaly s jistou samostatností při readaptaci. Například z výpovědi Leny vyplynulo, ţe jí nebyly nabídnuty ţádné prostředky k adaptaci po rodičovské dovolené, její nadřízená Hega však vypověděla, ţe pomoc od vedoucího učitele30 odmítla a v adaptaci vyuţila pomoc blízkých kolegů. Podobný rozpor jsem nalezla i v rozhovorech s Madam a VV: „Má u sebe na naučení nějakého zkušenějšího pracovníka a ten mu říká co a jak, a pak dělají ve dvojících, jakože na provoze hodně dělaj ve dvojících tak k sobě dostane prostě nějakého zkušeného pracovníka, kterej je opravdu spolehlivej a zná tu práci.“ (VV) Madam však vypověděla: „Já když něco nevím, tak jsem se chodila ptát. Nebylo to tak, že by mě měl někdo na starosti a učil mě, to ne.“ (Madam) S kvalitními zaměstnanci je to jako se zákazníky. Udrţet si toho stávajícího je mnohonásobně levnější neţ získat nového. Zaměstnavatelé vypověděli, ţe udrţet si kvalitního, schopného, vhodného a stabilního zaměstnance je jejich častým problémem. „Já vždycky říkám, jeden z deseti, co příjde, tak za něco stojí, to opravdu jinak ty lidi jsou takoví různí špekulanti a fluktuanti a hledají, kde by se měli více méně dobře a nikdo toho potom po nich moc nechcete.“ (VV) O problémech s vysokou fluktuací a nalezením vhodných pracovníků vypovídal i rozhovor s Adou: „Je to práce s lidma, takže fakt náročná a hodně vyčerpává. Musíte být rychlí, milí, vstřícní, zákaznicky orientovaní a bůhví, co ještě. To málokdo umí. To když 30

Vedoucí učitel je zkušenější pedagogický pracovník dané instituce, který pomáhá nově nastupujícím a vracejícím se pedagogickým pracovníkům v adaptaci. 46

nám dají nový lidi, tak se jen modlím, aby to nebyly nějaký ťunti, ty to dlouho nevydržej.“ (Ada) O podobných problémech hovořila také Popiš: „To byli lidé, co jsou zaběhnutí, mají zkušenosti. Hned jsme s nima počítali, protože jsme věděli, že takových zaměstnanců nenajdeme tolik. A než někoho najdeme a naučíme, tak to trvá dlouho. Jsme rádi, že se vrátí po mateřské k nám, ne jinam.“ (Popiš) Proto právě dobré zkušenosti s nimi jako se zaměstnanci, kteří naplňují profesní i osobností poţadavky, vedly k jejich motivovanosti i obnovení spolupráce. Avšak například zástupce organizace, respondent VV, podotkl, ţe právě přijetí jiné osoby na dobu určitou, tedy po dobu trvání mateřské/rodičovské dovolené pracovníka, mu dává příleţitost k porovnání kompetencí dvou zaměstnanců a umoţňuje mu zvolit toho nejvhodnějšího moţného. „Většinou je někdo musel na ty tři roky zastoupit, takže máte možnost porovnání, jestli ten člověk za tři roky přinesl prostě víc než ten, co odešel na mateřskou, a hlavně posouzení šikovnosti toho člověka.“ (VV) Dále bych ráda zmínila o dobré zkušenosti zaměstnavatelů s pracovníky-rodiči obecně. Z rozhovorů se zástupci organizací vyplynulo, ţe jsou si (vedle jistých negativ) vědomi i přidané hodnoty pracovníků-rodičů. Tyto přidané hodnoty jsou popsány v kapitole 9.3.1 Vhodný zaměstnanec, která je tvořena prakticky výhradně analýzou výpovědí zástupců organizací. Přidané hodnoty zaměstnance rodiče si byly vědomy i samy zaměstnankyně. Jitka, Vera a Iva popisovaly svoji ochotu pomoci si v kolektivu navzájem a nezatěţovat nadřízené problémy, jakou jsou například nevhodné směny. Objevila se mezi mini i myšlenka, ţe mají jistým způsobem blíţe k zákazníkovi, ať uţ jím byly cestující děti, nebo dětský pacient. Avšak například Lena svoji přidanou hodnotu jako matka viděla velice negativně. „A co si budeme povídat, dneska kvalitní angličtinář se za ty prachy nesežene, takže jedině ženská se dvěma děckama, která potřebuje ještě nějakou takovou ucházející pracovní dobu atd., tak to skousne všechno.“ (Lena)

47

9.2.1

Vhodný zaměstnanec

Zaměstnavatel zvaţuje vhodnost zaměstnance na profesní i osobní úrovni, a to skrze předchozí zkušenosti a předchozí i aktuální vztahy s tímto zaměstnancem. Zástupci organizací hodnotili své zaměstnankyně, respondentky, jako kvalitní, schopné pracovníky plně odpovídající jejich aktuálním potřebám. Při vyhodnocování vhodnosti a potřebnosti respondentek bylo čerpáno ze zkušeností a referencí manaţerů, přímých nadřízených a kolegů. Většina respondetek se vrátila na své původní pracovní místo, avšak Jitce a Magdě byla nabídnuta jiná pracovní místa. V jejich případě pracovní místa zanikla, i kdyţ, jak se Jitka svěřila, u ní to bylo pouze „papírově“. Byla jim tedy nabídnuta jiná, jediná volná pracovní místa v kolektivu, a ony je přijaly i za cenu poníţení v hierarchii organizace. Více je tento jev rozebírán v kapitole 9.4.1 Smířené maminky. Případů, kde měli zaměstnavatelé pro respondentky prakticky jediná vhodná místa a ony je přijaly, bylo však více. V případě Magdy odešla jiná zaměstnankyně na mateřskou, v případě Madam šlo o odchod zaměstnankyně do důchodu, v případě Dany nebylo na pobočce jiné volné místo neţ na poloviční úvazek a v případě Lenky jí nemohly být nabídnuty jiné předměty k výuce neţ předměty neslučující se s její aprobací. Z výroků zástupců organizací i zaměstnankyň vyplývá, ţe fakt, ţe firma měla přijatelné volné pracovní místo, bylo jednoduše štěstí a náhoda. „Jako já si myslím, že to bylo hrozně o tom štěstí, že to takhle krásně vyšlo, protože kdyby Iva neotěhotněla, tak já jsem se určitě nevrátila. Bylo by to opravdu takhle, protože to místo tu prostě nebylo.“ (Magda) A Danin manaţer se vyslovil: „Byl jsem fakt rád, že Dana chtěla jenom na polovic, za Niky tu jiný volný místo nebylo. Prostě by tu tu práci neměla.“ (Ada) Zástupci organizací kromě profesních kvalit zaměstnanců zdůrazňovali i jejich osobní charakteristiky. Právě charakter a vědomí, ţe „zapadnou do týmu“, bylo pro zástupce organizací důleţité. Zástupkyně organizace Popiš se například vyjádřila, ţe mají velký problém s hledáním kvalifikovaných pracovníků, přesto se při popisu ideálního zaměstnance orientovala na jeho charakter a naznačila, ţe by uvítala odchod jednoho ze zaměstnanců neodpovídajícího standardům jejich kolektivu. „Když tam máte někoho, kdo sice vychází s lidmi, ale vůči kolegům se chová, jak… Když tam je pět dnů i s cestou a 48

chová se povýšeně nad těma, co tady jsou dva roky, tak když pak přijde někdo z mateřský, někdo, u koho jsem tohle neznala, tak doufám, že se opravdu vrátí. Když je to dobrej člověk…“ (Popiš) Podobně se vyjádřil i Ada. Při popisu návratu Dany prohlásil: „Když mi Nika řekla, že se bude Dana vracet na toho polovičáka, tak se mi fakt ulevilo, další takovou… (pomlka a pohození hlavou k vedlejší místnosti) bych asi nezvládl.“ (Ada) Další způsob hodnocení vhodnosti zaměstnance-rodiče se zdálo být velice kontroverzní. Setkala jsem se s postojem, kdy zástupci organizací bránili zaměstnancerodiče. Popisovali jejich pozitivní i negativní osobní vlastnosti projevující se v jejich práci. A setkala jsem se i s pocitem studu, ţe tyto vlastnosti vyuţívají k hladšímu řízení firmy. Zástupce organizace VV o muţských zaměstnancích-rodičích prohlásil: „Chlap…, který má ženskou na mateřské, na krku hypotéku a jedno malý dítě doma, protože to už jsou potom samozřejmě, pokud ten člověk to má trošku v hlavě v pořádku, tak a je zodpovědný, tak ten má snahu. Zaprvé do té práce chodí, zadruhé si přivydělá formou přesčasů, jako že takovýto člověk vám pomůže i v mimořádných situacích a říkám, to je pro mě ideální kandidát na pracovní místo. Samozřejmě je to trošičku jako taková vyčůranost.“ (VV) Ţenám přiznal jisté nevýhody: „To ty maminky a ty mají takovou tu potřebu, eee, vodit ty děti do školky, k lékaři a takový tyhle.“ Zároveň se však vyjádřil ve smyslu, ţe je lehké je motivovat jak finančně, tak ústupky v provozu. Analýza výpovědí zástupců organizací odhalila, ţe vnímají zaměstnance-rodiče jako pracovníky stabilní, vděčné, odpovědné, někdy i efektivnější, které je snadné motivovat financemi a drobnými ústupky v provozu. Libušina argumentace efektivnosti zaměstnance-rodiče byla velice zajímavá a částečně byla i v rozporu s tím, jak viděla zaměstnankyně-rodiče například Barbora – tedy unavenější a nesoustředěnější. „Domnívám se, že pokud prostě je maminka, která musí vyzvednout dítě ze školky nebo ze školy v nějakou určitou hodinu, tak se snaží tu pracovní dobu využít na maximum, protože prostě musí opravdu ve tři hodiny někam utíkat a nemůže si dovolit to, co si mohou dovolit mladší děvčata nebo prostě zaměstnanci bez závazku.“ (Libuše) Objevily se i názory, ţe tyto

zaměstnankyně mají blíţe k zákazníkovi a celkově je rodič zaměstnancem lépe zapadajícím do kolektivu. O přiblíţení k zákazníkovi mluvila například Popiš: „Tak když to vezmu vůči cestujícím, tak jsou určitě chápavější a tolerantnější vůči těm rodinám

49

s dětma. Protože děti ne vždy se v těch vlacích chovají tak, jak mají. Takže jsou určitě chápavější, líp jim to vysvětlej.“ (Popiš) Z výpovědí zástupců organizací nebylo jasné, zda spontánně přemýšlejí o zaměstnancích-rodičích spíše negativně či pozitivně. A na otázky, jakým způsobem se projevuje rodičovství jejich zaměstnanců, odpovídali různě. Pravdou je, ţe konkrétní a jasné příklady situací, v nichţ se projevuje rodičovství jejich zaměstnanců, byly převáţně negativní. Z těchto vyprávění vyplynulo, ţe jako nejvýraznější negativní projevy rodičovství svých zaměstnanců vnímají jejich potřebu pracovního volna v době prázdnin a nemoci dítěte, jejich potřebu individualizace, přizpůsobení pracovní doby a psychickou únavu. „No, řekl bych, že je teďka prostě víc unavená, protože je to čtyřletej loupežník, protože ten věk je sedmnáct, deset a čtyři. Tak samozřejmě nikdo nemládne, všichni stárnem… Tak si myslím, že ta únava se někdy projeví.“ (VV) A o projevující se únavě a starostech mluví také Barbora: „No, já jako nevím, jestli je to těma dětma nebo jako věkem (váhání) nebo oboje, tak ty… Ono to je tím, že trávěj v tý práci víc času než ty brigádnice. Ty brigádnice jsou takový jako, takový veselejší. Nevím, jak to mám říct, ale prostě nedělaj si starosti.“ (Barbora) Povaţuji za nutné připomenout, ţe kromě Ady jsou všichni zástupci organizací rodiči a jejich názory na zaměstnance-rodiče lze také chápat jako podvědomou obranu svého vlastního statusu. Spontánní popisy negativních projevů rodičovství zaměstnanců vycházejí z jejich kaţdodenní pracovní reality, kdy jsou nuceni tyto problémy řešit nebo se v jejich řešení jako manaţeři angaţovat.

50

9.2.2 Výjimečný zaměstnavatel Ve všech rozhovorech byl implicitně nebo explicitně vyjádřený fakt, ţe zaměstnavatel, ke kterému se respondentky vracely, pro ně měl nějakou výjimečnou hodnotu, nebo byl v jejich ţivotě něčím důleţitý. Mým dalším jádrovým tvrzením tedy je, ţe zaměstnavatel má pro zaměstnankyni výjimečnou hodnotu. Respondentky Madam a Jitka vnesly do výzkumu tuto myšlenku svými prohlášeními: „Myslím si, že pokud člověk dokáže ocenit, nějakého zaměstnavatele, tak tohohle by doopravdy ocenit měli. Nemám s ním absolutně žádný problém, a kdyby to tak fungovalo v jiných firmách, tak by určitě nebyla taková nezaměstnanost a lidi by si mnohem víc té práce vážili.“ (Madam) Právě tato odpověď na otázku ohledně hodnocení zaměstnavatele mě přivedla k myšlence jisté výjimečnosti zaměstnavatele pro zaměstnankyně. Objevily se tři typy výjimečnosti: reálná, skrytá a spojená s výkonem povolání. Pro Veru, Lenku a Ivu byl jejich zaměstnavatel reálně výjimečný, jelikoţ byl jejich prvním zaměstnavatelem a v případě Lenky i Ivy u něj absolvovaly povinnou praxi při studiu – nemají tedy zkušenosti s ţádným jiným zaměstnavatelem. „Já jsem tady vlastně dělala už praxi, když jsme museli mít odučené hodiny. Tady jsem je odučila. Tenkrát mně jako nabídli místo, že jsou se mnou jako spokojení.“ (Lenka) „Se mně ozvali tady z téhle firmy, jestli bych u nich nechtěla dělat vizuála, s tou mojí uměleckou školou. Takže jsem to tak nějak navázala, bohužel potom to místo obsadili druhou zájemkyní a mně tady nabídli hlavní pracovní poměr jako prodavačka.“ (Vera) Skrytými výjimečnostmi mám na mysli takové, které jsou na první pohled respondentkám skryty a můţeme je pozorovat aţ v souvislosti s jejich zkušenostmi během profesní dráhy. Z vyprávění Jitky, Madam, Magdy i Dany vyplynulo, ţe všechny mají jistou zkušenost s nezaměstnaností. Během ţivota vyzkoušely řadu povolání i zaměstnavatelů a předchozí zaměstnavatel často nevyhovoval jejich představám o ideálním zaměstnavateli. Ve všech případech jsou stávající zaměstnavatelé jejich nejdlouhodobějšími zaměstnavateli (i po odečtení doby strávené na mateřské a rodičovské dovolené). Vypovídají o tom například výroky Dany a Jitky: „A potom jsem nastoupila do Vambu a tam jsem byla taková spokojená nespokojená, už tenkrát to vypadalo, že se to začne brzy potápět, a tady odtud jsem nastoupila tam, kde jsem do teď.“ (Jitka) „Vlastně

51

jsem byla někde, kde jsem jak kdyby fakt nechtěla ani být, byla jsem tam tak měsíc.“ (Dana) Poslední pozorovaný typ výjimečnosti zaměstnavatele spočíval v charakteru zaměstnání samotného. Z výpovědí matek vyplynula jistá přidaná hodnota současného zaměstnavatele. Většinou jí bývala pracovní doba vhodná k rozdělení si péče o dítě s partnerem. Šlo to zkrácený úvazek, směnný provoz či částečně volnou pracovní dobu. „Já chodím jenom na ráno, protože toto je dílna, kde se chodí jenom na ráno.“ (Madam) Jitka pracuje u stejné firmy jako její partner a oba pracují na 12hodinové směny, které si nechávají plánovat tak, aby byl vţdy někdo k dispozici dceři. A Iva jako zubařka má také vhodně nastavené ordinační hodiny: „Já chodím do práce vlastně jenom do dvanácti tři dny v týdnu, od sedmi do dvanácti, a dva dny v týdnu, když jako mám přestávku jeden a půl hodiny na kojení – jdu do práce jenom oddělat pár pacientů, to je prostě lepší…“ (Iva) Jako výjimečnost zaměstnavatele také byl zaměstnankyněmi chápán přínos zaměstnavatele k jejich kariéře. Podobné zmínky se objevily v rozhovorech s Verou, Magdou a Ivou. Zaměstnavatelé nabízeli respondentkám výhledově moţnosti lepšího uplatnění: „Věděla jsem, že se budu zaučovat. Chtěla mě šéfka na to školení dvouměsíční poslat, že bych se vyučila vizuálkou, s tím, že jsem na něj už nenastoupila, protože jsem otěhotněla.“ (Vera) A pro zubařku Ivu má zaměstnavatel přidanou hodnotu i z hlediska jejího dlouhodobého kariérního výhledu: „A ona jako hodně mi toho jako předala, protože jsme se tak nějak jako předdohodly, že bych mohla tu její ordinaci jednou zdědit, tak je to moje velká učitelka. A nedělá to, co ostatní, že si jako ostatní zubaři to svoje know-how úzkostně chrání. Ona je taková, že se v tady tomhle vždycky ráda rozdá.“ (Iva)

52

9.3

Vztahy v kolektivu

Zaměstnankyně i zástupci organizací popisovali velice intenzivně své vztahy na pracovištích, vztahy k zaměstnancům i kolegům. Výrazným společným prvkem bylo přesvědčení o dobrých přátelských vztazích, které se projevovaly i mimo pracoviště. Tyto vztahy byly budovány jak účelně zaměstnavatelem či jeho zástupci, tak přirozeně v pracovním kolektivu. A právě vztahy v kolektivu se velice silně projevovaly při realizaci adaptace v zaměstnání. Z analýzy vyplynulo, ţe vztahy v kolektivu korigují a iniciují readaptační proces. Jedním z typických projevů v rámci realizace procesu adaptace byl fakt, ţe zaměstnankyně byly v kontaktu s kolektivem i během mateřské a rodičovské dovolené. Tento kontakt inicializovaly obě strany a jeho účelem nebyla domluva na návratu. Členové pracovních kolektivů a jejich nadřízení se stýkali s respondentkami z přátelských důvodů, při oslavách narozenin, svátků atd. nebo respondentky dokonce navštěvovaly pracoviště, aby ukázaly potomka. Dokazuje to například výrok respondentek Madam a Barbory: „Tak když to jenom trošku šlo, tak jsem tam na chvilku za nima šla, nebo když si šly kolegyně na chvilku sednout na oběd nebo na večeři, tak mně volaly, ať přijdu za nima. Takže když byl syn miminko, tak to jsem nechodila, ale jakmile to šlo, tak jsem vyrazila a měla jsem vždycky pocit, že mě rádi vidí.“ (Madam) „My máme dost často srazy, jdeme večer na vínko, tak ony prostě přijdou, když má kdo hlídat, i na ty vánoční večírky občas choděj.“ (Barbora) Na myšlenku důleţitosti kontaktu mimo pracoviště mě přivedly výpovědi respondentky Ivy a respondenta Ady, kteří prozradili, ţe prostorem k prvotní domluvě ohledně návratu na pracoviště se stala právě jedna z takovýchto schůzek. Iva na otázku, jak probíhala domluva se zaměstnavatelem, například odpověděla: „Jo, mno to bylo na vánočním večírku. Já jsem jí řekla, jestli by to takhle jako šlo, a ona řekla, že jo. Tak takhle to probíhalo (smích).“ (Iva) Dobrý

a

úzký

vztah

v kolektivu

se

projevil

také

v kontaktování

zaměstnavatele i v samotné moţnosti návratu. Kontakty mezi zaměstnanci pomohly například v případě Madam, jejíţ kolegyně se za ni postavily ve chvíli, kdy zaměstnavatel zvaţoval přijetí nového zaměstnance na její místo. „Když bylo práce víc a byla potřeba pomoc zvenčí, takže by se uživil nějaký ten člověk zvenčí, nějaký ten brigádník, tak ony 53

říkaly, že vždyť ona se má vrátit, tak si myslím, že to byla i ta podpora těch kolegyň.“ (Madam) Magda naopak svých kontaktů mezi zaměstnanci vyuţila ke kontaktování co nejširšího spektra zaměstnanců z různých oddělení, aby se informovala o moţnostech práce na jejich oddělení. Magdino pracovní místo bylo zrušeno při fúzi dvou firem a obávala se nenalezení vhodné pracovní pozice. Rozhodla se kontaktovat i generálního ředitele, který býval jejím spolupracovníkem. A právě reference od něj a od bývalých kolegů jí získaly status „vhodného“ pracovníka, a tím daly personální manaţerce popud k hledání vhodného místa. „Hm, u mě to nešlo přímo přes personální oddělení, já jsem nějaké ty kontakty měla, tak jsem je rozhodila úplně po všech, na tom obchodním oddělení. Mno tady ani tak moc ne, protože tohle nebylo moje sblížené pracoviště… No a taky hlavně panu řediteli.“ (Magda) Magdina personální manaţerka se k tomu vyjadřuje takto: „Jsme získali dobré, dobrou zkušenost s touhle zaměstnankyní, notabene máme mnoho referencí od kolegů, kteří ji znají i z předchozího působení… Bohužel došlo k zániku té její pozice, takže když jsme věděli, že se bude vracet z té mateřské dovolené, tak jsme sami přemýšleli na jakou pozici ji zařadit, co bysme jí mohli nabídnout, zaplaťpánbůh se to povedlo.“ (Libuše) Předchozí dvě zjištění odhalila, ţe právě dobré a úzké vztahy v kolektivu napomohly k hladšímu průběhu nenástupní fáze adaptace. Hledala jsem tedy jejich vliv i ve fázích následujících. Například zaměstnankyně Madam a Jitka vypověděly, ţe to byly právě kolegyně, kdo je udrţoval obeznámené s událostmi ve firmě. Při návratu je tedy nic nepřekvapilo, neboť věděly o personálních změnách, změnách v nárocích zaměstnavatele atd. Z výpovědi Jitčiny nadřízené Popiš vyplynulo, ţe jejich dobré vztahy jí pomohly řešit podnikové provozní problémy i během Jitčiny rodičovské dovolené, coţ pomohlo Jitce být stále profesně způsobilá k výkonu povolání. Jitka na prosbu Popiš vypomáhala v období dovolených a nemocí jiţ během rodičovské dovolené a tím si udrţela většinu zákonných školení a kvalifikaci, kterou by si musela při nástupu po třech letech obnovovat. „Ono z 90 % ty maminky ještě než naběhnou naplno, tak si sem tam naběhnout na tu VPČ, tak jako pomalu si na to začínají navykat, tak pak když přijdou, 54

přijdou s plnou polní. Mno, já nemám lidi za dovolený, za nemoci, takže té mamince, co je doma, navrhnu, jestli by nechtěla nějakou tu směnu. A ony se snaží pomoct, protože ví, říkám, jak nás je málo, takže když jako vidíš, že jedna potřebuje pomoc, a pak i ona bude potřebovat pomoc.“ (Popiš) Podobně vypovídají i zubařka Iva a její nadřízená Marie. Vztahy v kolektivu a s kolegy pomohly ve všech případech i při samotné profesní i sociální readaptaci v zaměstnání po plném návratu z mateřské a rodičovské dovolené. Zaměstnankyně i zástupci organizací vypověděli, ţe právě kolegové byli hlavním a mnohdy i jediným zdrojem informací při jejich readaptaci na pracovišti. Tento proces podrobněji popisuji v kapitole 9.5 Readaptace a dlouhodobá adaptace. Pracovní kolektivy, ve kterých se zaměstnankyně a většinou i zástupci organizací nacházeli, si byly v mnoha ohledech podobné. Ve většině případů byly převáţně, nebo čistě ţenské. Nebo ještě lépe řečeno ţenské a rodičovské. Z výroků zástupců organizací vyplynulo, ţe mateřství není vnímáno jako hendikep pro tým, přestoţe kladů i záporů zaměstnanců rodičů zmínili mnoho, viz kapitola 9.3.1 Vhodný zaměstnanec. Rodičovství a zejména mateřství bylo jakýmsi standardem kolektivů a pomáhalo sbliţovat, jak vyplývá například z výpovědí Marie a Barbory. Marie na otázku, jak vnímá rodičovství svých zaměstnankyň, reagovala slovy: „No jako samozřejmost, děti jsou něco naprosto normálního a v určité životní etapě to je prostě pro ženský středobod, i když jsou teda výjimky.“(Marie).„Je to omezení, ale známe to všechny. Tak prostě to chápeme. Kdybychom si nepomáhaly navzájem, tak by to asi nešlo, ale vzhledem k tomu, že to známe všechny, skoro…“ (Barbora) Z vyprávění zaměstnankyň i zástupců organizací vyplynulo, ţe právě pracovnícirodiče jsou ochotnější pomoci a tolerantnější k problémům spojeným s mateřstvím. Jedná se o jakousi toleranci z vlastní zkušenosti a zároveň o strategii. Manaţerka Libuše vypráví o projevech rodičovství jejích zaměstnanců a zdůrazňuje jejich ochotu pomáhat si: „To je trošku to, co nám komplikuje život, ale vždycky se nějak domluvily s kolegy, jak se vystřídají s dovolenou.“ (Libuše) Libušin projev tolerance byl také velice silný. Přiznala, ţe se setkala s negativními projevy rodičovství zaměstnanců, ale zároveň se ujala obhajoby zaměstnankyň-matek a hájila jejich výkonnost, odpovědnost a loajalitu. Libuše samotná je matkou samoţivitelkou a velice úspěšnou manaţerkou. „Čekala jsem, jestli se nezeptáte na to, jestli nějakým způsobem bojujeme s tím, že maminky zůstávají 55

doma na paragraf, na ošetřovankách, jestli nevypadávají z pracovního procesu a tak… Já bych na to reagovala negativně, já mám i tu zkušenost z praxe, že kolegyně přijala matku samoživitelku, a musím říct, že se mi potvrdilo, že tyhle maminky si nesmírně váží práce a té příležitosti, kterou jim dáte, a, že udělají všechno pro to, aby v té práci nechyběly.“ (Libuše) Podobný názor vyslovil i respondent VV, který v souvislosti s příběhem matky samoţivitelky zmínil, ţe je velice efektivním a odpovědným pracovníkem a při rozhodování o jejím návratu hrál roli právě i její rozvod. „Jsme věděli, že prostě se má vracet a počítali jsme s ní, začlenili jsme ji, věděli jsme dopředu prostě, kam ji dáme, znali jsme její situaci rodinnou, protože měla nějaké problémy s manželem a potom vlastně byla samoživitelka, takže jsme tak nějak dopředu dedukovali, že tohle by jí asi mohlo vyhovovat a tak jsme ji dali na pozici, že třeba ani nechodí na odpoledne“ (VV) VV je sám otcem tří dětí.

56

9.4

Akceptovatelné komplikace a ústupky

Důleţitým zjištěním analýzy rozhovorů bylo, ţe obnovení spolupráce zaměstnavatele a zaměstnance je moţné, přináší-li pro obě strany pouze akceptovatelné komplikace. Tyto akceptovatelné komplikace byly ovlivněny několika jinými proměnnými, jeţ vycházely z vhodnosti zaměstnance a tolerance/smíření zaměstnankyně. Zaměstnankyně i zaměstnavatelé uvádějí ve svých výpovědích řadu komplikací, které jim jejich spolupráce přináší. Na druhou stranu však tyto komplikace překonávají přípustnými ústupky. Zaměstnankyně akceptovaly pociťované zvýšené nároky zaměstnavatele i změnu svého pracovního místa, pracovní náplně a smlouvy. Cílem jejich návratu na pracovní trh bylo získání/udrţení si zaměstnání u daného zaměstnavatele. Důvody toho jednání jsou částečně objasněny v kapitolách 9.3.2 Výjimečný zaměstnavatel a 9.4.1 Smířené maminky. Zaměstnankyně Dana, Madam, Lena a Vera, tedy ţeny, které se vrátily na původní pozici po více neţ třech letech, popisovaly, ţe se nároky zaměstnavatele na výkon jejich povolání extrémně zvýšily. Při nástupu se cítily vyčerpané, vystresované a celkově byly překvapeny takovou změnou. „Prostě teď je to daleko, daleko hektičtější. Předtím ty nároky nebyly takový, bylo nás tam víc, bylo to prostě jiný, teď je to daleko hektičtější, daleko víc práce, je to prostě horší.“ (Dana) A Lena hodnotí svoji současnou situaci takto: „Je toho stokrát víc, papírování… Opravdu už to není ani tolik o tom učení. (…) Co všechno má škola dělat pro veřejnost… Já fakt nevím, oni to jsou maličkosti, ale ono vám to sežere hodně času.“ (Lena) Iva, která se vrátila také na původní pracovní místo, po necelých pěti měsících ale takovéto pocity neměla. Je-li navýšení nároků reálné nebo pociťované však posoudit ze získaných dat nelze. Motivace k návratu k původnímu zaměstnavateli byly různé – šlo o jistou výjimečnost zaměstnavatele, jejich dobré společné zkušenosti z období před nástupem a s tím spojené dobré vztahy v kolektivu. Zaměstnavatel byl pro ně něčím známým, pracoviště a kolektiv byly ověřené a zaměstnankyně samotné se cítily, alespoň z počátku, kompetentní a sebevědomé. Akceptaci zaměstnavatelových nároků a poţadavků můţeme z jejich strany povaţovat za daň za pocit jistoty.

57

Analýza rozhovorů ukázala, ţe i organizace či jejich zástupci jsou nuceni potýkat se s jistými komplikacemi. Takovou akceptovatelnou komplikací bylo rodičovství a mateřství jako celek. Komplikace spojené s rodičovstvím/mateřstvím byly pracovními kolektivy respondentek akceptovány – jak kolegy, tak nadřízenými. Tento jev jsem nazvala tolerancí z vlastní zkušenosti a popisuji jej více v kapitole 9.2 Vztahy v kolektivu. Pro respondenty z řad vedení organizací byly akceptovatelné komplikace závislé na vhodnosti zaměstnance a s ní spojenými profesními a osobními přínosy organizaci, a na míře komplikací spojených se zaměstnancovými individuálními poţadavky. Ústupky těmto poţadavkům mají podobu organizačních benefity, které mohli zaměstnavatelé zaměstnanci nabídnout. Zmíněnými benefity byla například pětitýdenní dovolená, úprava a flexibilita pracovní doby, moţnosti změn úvazků a vhodné plánování směn. Zástupkyně organizací Libuše, VV a Hega si byly vědomy přínosů těchto ústupků a jako benefity pro zaměstnance je prezentovali. „První co mě samozřejmě napadá, je prostě pátý týden dovolené, tedy nad rámec zákona. Což si myslím, že ocení rodiče s dětmi.“ (Libuše) Respondent

VV

popisoval

privilegia

individuální

pracovní

doby

zaměstnanců:„Tak určitě to nebudeme nabízet každýmu, jo to jsou to lidi, kteří prostě jsou prověření, že něco pro tu firmu udělali, firma udělá něco pro ně, a jak říkám, je to něco za něco.“ (VV) Marie, Ada, Barbora a Popiš ústupky svých organizací a pracovních kolektivů popisovali jako něco přirozeného, něco nevědomého. Takovým běţným nevědomým ústupkem bylo přizpůsobování směn potřebám zaměstnankyň i ochota kolegů vypomoci v období dovolených a nemocí. Například Marie se ohledně jejího vnímání zaměstnanců rodičů vyjádřila takto: „Snažíme se ty směny plánovat tak, by to vyhovovalo všem, jako ona má každá z nás svoji vlastní sestřičku, ale když je třeba tak za sebe zaskočej.“ (Marie) Vzájemná pomoc kolegů a přizpůsobení směnového harmonogramu bylo samozřejmostí i pro Popiš: „Ony se snaží pomoc, protože ví… Říkám, jak nás je málo, takže když jako vidíš, že jedna potřebuje pomoc a pak i ona bude potřebovat pomoc, takže ta vstřícnost je tam z obou stran. Buďto si ty směny vymění samy, nebo když teda to, tak něco vymyslím a zařídím jím to volno.“ (Popiš)

58

9.4.1

Smířené maminky

Analýza rozhovorů se zaměstnankyněmi odhalila, ţe cílem respondentek po návratu z rodičovské dovolené bylo spíše získat zaměstnání u daného zaměstnavatele, neţ konkrétní pracovní místo. Výjimkou byla zubařka Iva, avšak i v jejím případě lze vyvodit, ţe její motivovanost k brzkému návratu z důvodů udrţení si profesních kompetencí a klientely je strategií pro udrţení se u konkrétního zaměstnavatele a místa, neboť na trhu práce si ohroţena nepřipadala. „Já bych tu práci měla vždycky, když bych asi nebyla na úplně stejným místě. Ale musela bych začínat prostě od nuly, musela bych se u těch lidí vybudovat určitým způsobem, i jako jenom v jejich hlavách.“ (Iva) Zbylé respondenky však jistým procesem smiřování prošly. Magda a Jitka se musely smířit se změnou pracovního místa, náplně práce, finančního ohodnocení i se ztrátou vedoucí pozice. Obě ţeny při odchodu na rodičovskou dovolenou ztratily svá původní místa, přesněji řečeno jejich místa byla zrušena. Ani jedno z těchto pracovních míst podle slov respondentek i zástupců organizací nezaniklo reálně, nýbrţ pouze „papírově“. V případě Jitky bylo místo přejmenováno a předáno současné nadřízené a v případě Magdy bylo místo v rámci fúze přesunuto na jinou pobočku. Oběma ţenám byla navrţena jiná a jediná volná pracovní místa v místě jejich bydliště. Magda popsala, ţe byla s tímto faktem okamţitě smířená a přestoţe jí minulá práce vyhovovala více, je za tu stávající vděčná: „Jsem spokojená, protože dělám práci, která mě baví, opravdu baví, i když předchozí, protože jsem na jiné pozici po mateřské, než jsem byla před mateřskou, tak ta pozice mě bavila víc. (…) Já jsem nepočítala jako, že bych se vrátila, protože to místo pro mě prostě nebylo." (Magda) Jitčino smíření se však zdálo být komplikovanější a její neustálé přesvědčování osoby tazatele, ţe chování zaměstnavatele chápe, vyvolávalo spíše opačný dojem. Snaţila se však hledat pozitiva, která jí tato změna přinesla. „Mně bylo nabídnuto místo jedné z průvodčích. Takže jsem začala jezdit jako průvodčí. Což mně možná vyhovovalo i víc, protože partner taky dělá na směny, tak si vlastně ty starosti o to tříletý dítě... Jsme se vlastně střídali.“ (Jitka)

59

Zaměstnankyně byly tedy ochotny akceptovat navýšení pracovních nároků, změny v podmínkách zaměstnání (viz. kapitola 9.4 Akceptovatelné komplikace) i absolutní změnu pracovního místa spojenou se ztrátou vedoucí pozice – za cenu udrţení si zaměstnání u daného zaměstnavatele. Zde je znát silné propojení s jejich nezkušeností nebo naopak zkušeností z pracovního trhu, jejich potřeba péče o rodinu a také jistá akceptace sníţení vlastní hodnoty jako pracovníka. Mateřství bylo zaměstnankyněmi i zástupci organizace prezentováno jako jakýsi zaměstnancův hendikep, který ještě více ztíţil jejich postavení na trhu práce. Například Dana se prezentovala jako spokojená, byla si ale vědoma, ţe se jedná o určité smíření s moţnostmi, které (jak se domnívala) jí nabízí pracovní trh. „No dojíždím, takže kdybych něco sehnala tady blíže, tak asi v uvozovkách neváhám a odejdu, ale protože nic jiného nemám a fakt je pravda, že mi ten zaměstnavatel, když potřebuju, tak mi jakože vyjde vstříc, tak prostě asi bych zatím neměnila.“ (Dana) Lena si studiem během rodičovské dovolené zajistila aprobaci pro vyučování anglického jazyka a právě díky této aprobaci se cítila při svém návratu sebevědoměji. Na otázku, proč si myslí, ţe se dokázala vrátit k původnímu zaměstnavateli a proč o ní jevil stále zájem, odpověděla: „Prostě vybudovala jsem si nějaký postavení. To je jedna věc. Pak jsem rozjela tu angličtinu, takže…“ (Lena) Zvýšení profesní způsobilosti uţívala jako protiváhu a kompenzaci svého odchodu na rodičovskou dovolenou. Obavy z nezaměstnanosti vedly ke studiu v té době jiţ dvojnásobnou matku Jitku, která se rozhodla pro dálkové studium obchodní akademie: „Všude se ptali, jestli umím psát na stroji, angličtinu a nějaký to účetnictví. Mno a protože jsem studovala veterinární školu, takže to jsem neuměla. A přestože jsem už potom měla práci, tak když se tady otevíralo tady toto studium, tak jsem si řekla, že to tedy zkusím, a dodělala jsem si to.“ (Jitka) Sdílení vnímání mateřství jako hendikepu se projevovalo také skrze spontánní vyprávění zaměstnankyň i zástupců organizací o špatných zkušenostech jejich přátel, známých, spoluţáků atd.

60

9.5

Readaptace a dlouhodobá adaptace

Proces readaptace zaměstnankyň byl ve všech případech a všemi účastníky vnímán jako něco přirozeného, běţného, o čem není mnoho co mluvit. Zástupci organizací hodnotili průběh procesů jako klidný, hladký a bezproblémový. Velice oceňovali včasnou iniciativu respondentek, jejich snahu co nejdříve informovat zaměstnavatele o plánech a moţnostech návratu – takové zaměstnankyně hodnotili jako spolehlivé a vydávající jasný signál. Takto komentuje svůj postoj a zkušenost se zaměstnankyní Magdou manaţerka Libuše: „To, co mě právě mrzí, je ta pasivita těch maminek, které vám se spěchem potvrdí do telefonu, že se chtějí vrátit, nicméně můžete mít z toho dojem, jaký chcete, ale když vás měsíc před nástupem ani nekontaktuje, nebo nakonec ani nedorazí. Bohužel i takové případy se stávají. (…) To je zrovna jedna z těch aktivních maminek.“ (Libuše) Názory na to, co je dostatečný předstih, se lišily. Marie preferovala znát plány a datum Ivina návratu ještě před jejím odchodem na mateřskou a z Adovy výpovědi vyplynulo, ţe dva měsíce předem je dostatečně brzo. Proces domluvy o nástupu však často probíhal při neformálních setkání pracovníků, viz kapitola 9.2 Vztahy v kolektivu. Respondenti vypověděli, ţe si během těchto organizovaných i spontánních schůzek povídali o dění v organizaci, o změnách atd. Některé zaměstnankyně tedy nikdy nepřestaly být (alespoň částečně) členy kolektivu, podléhaly tedy zčásti stejným průběţným sociálněadaptačním procesům. Pracovní adaptace však neprobíhala a proto byly zaměstnankyně Vera, Dana, Madam i Lena zaskočeny náhlým nárůstem poţadavků zaměstnavatele. Například Vera podotkla, ţe nikdo nemůţe pochopit, jak velký rozdíl to pro ni byl: „Je to

takový hektický, když vím, jaký to bylo předtím, že to šlo, tak prostě už teď vidím ten rozdíl, který ty lidi, co zrovna nastupují, nevidí. Je to takový hektický, uspěchaný.“ (Vera) Takové překvapení však nezmiňuje Jitka, která byla i během rodičovské dovolené v práci aktivní a na dohodu o provedení činnosti vykonávala funkci průvodčí. Částečná sociální adaptovanost měla velký vliv na samotnou readaptaci během návratu k zaměstnavateli. Respondentky z řad zaměstnankyň vypověděly, ţe to byli právě kolegové, kteří pomáhali s jejich zaučením, přestoţe to zástupci organizací neviděli vţdy stejně. Z výpovědí respondentek-zaměstnankyň vyplynulo, ţe se o pracovních postupech, nových povinnostech a změnách informovaly pouze u svých kolegů a nadřízených, a to 61

vlastní iniciativou a neřízeně. Dana na otázku jak se tedy zapojovala do práce, odpověděla: „Tak nějak v uvozovkách za pochodu a člověk se musel prostě zeptat.“ (Dana) Na otázku, zda jí byly nabídnuty nějaké prostředky, reagovala: „No to ne, to jako za pochodu, všechno sama nebo od kolegyní, to se bere, že to všechno zvládnete. Co si nezjistíte, to nemáte. Berou vás, že jste prostě zkušená učitelka, tak se předpokládá, že si poradíte.“ (Lena) Zaměstnanci se také ukázali jako osoby odpovědné za vlastní readaptaci, jako osoby schopné tento úkol zvládnout bez oficiální podpory. Lena odmítla nabídku pomoci vedoucího učitele. Magda viděla v oficiálním zaučování omezování vlastní osoby a jistou formu degradace svých schopností: „Mno takhle, já jsem spíš takový člověk, který má rád práci podle svého, takže už jsem se těšila, až ty školení skončej, abych si to mohla dělat podle svýho, takže asi tak jako…(smích) Cítila jsem se zaškolená ještě dřív, než jsem oficiálně byla (smích).“ (Magda) Odpovědnost za adaptaci nakládali zástupci organizací většinou na bedra zaměstnankyň, avšak domnívali se, ţe jim poskytují vhodné prostředky k zapojení. Například zástupce organizace VV přiřadil zaměstnankyni Madam ke sluţebně staršímu zaměstnanci, který jí měl pomoci zorientovat se v náplni práce. Vera prý měla k dispozici e-learningové materiály a později i vhodného mentora, který by jí s readaptací pomohl. Na otázku, jak proběhlo její zaučování, však odpověděla: „Mno, moje manažerka se mi věnovala, když jsem si to vyžádala. Ale žádný systematický zaučování tam bylo, protože věděli, že jsem byla jako soběstačná – když potřebuju, tak se zeptám, nemusej za mnou chodit. Myslím, že nebylo třeba mě zaučovat znovu.“ (Vera) A v rozporu byla i Libušina a Magdina prohlášení, Magdino se však změnilo, kdyţ jsem se jí zeptala konkrétně na adaptační události jejího případu, o kterých mi vyprávěla Libuše. Podle Magdy jí byla pro zaučení a zapojení se k dispozici kolegyně, kterou měla následně zastoupit, a také si vzpomněla na teambuilding před nástupem a vstupní celofiremní školení. Poţadavky na samostatnost, odpovědnost a minimální potřebu podpory při adaptaci, jak je vnímali respondenti, byly tedy spíše jejich konstruktem, představou o poţadavcích zaměstnavatelů, neţ realitou.

62

Pouze tři zástupci organizací prezentovali nějaký propracovanější systém řízení lidských zdrojů jejich firmy, v rámci kterého realizují i adaptace a readaptace zaměstnanců. Byli to Barbora, Libuše a Ada. O povinných a zákonných školeních mluvili i VV a Popiš, avšak nepopisovali je v rámci nějakého komplexnějšího systému. Barbora a Ada, zástupci velkých mezinárodních firem, popisovali sloţitý systém hodnocení zaměstnanců, kompetenčních modelů, e-learningových programů a podpůrných sítí mentorů a koučů na jednotlivých pobočkách. Motivem pro fungování takovýchto systémů v organizacích bylo zajištění jisté standardizace a rychlejší šíření informací a zastupitelnost zaměstnanců.: „Mno, těch podmínek je milion, ta firma chce, aby to bylo všude úplně stejný. Aby každá prodejna vypadala stejně, aby všichni uměli všechno, aby byli všichni všude stejní.“ (Barbora) Ada se vyjádřil, ţe systém pomáhá při hodnocení lidí a přehledně jim prezentuje poţadavky organizace na zaměstnance. Podobně vypověděla i Barbora, která také přiznala, ţe jí systém pomáhá s kontrolou schopností, znalostí a kompetencí jejích zaměstnanců a s vytvářením plánů pro jejich rozvoj a motivaci. Jako příklad bych uvedla kompetenční a rozvojový model asistenta prodeje, který mi ukázala respondentka Barbora. V organizacích Barbory, Libuše a Ady byli zaměstnanci školeni na několika úrovních – na celofiremní úrovni a na úrovni pracoviště. Školení měla podobu elearningových bloků nebo prezentace: „Lidi si udělají takový nějaký ucelený názor o té firmě. Není to tak, že bychom je tak nějak hodili do procesu, neseznámili je s kolegy, nic jiného, ani souvislosti jim nevysvětlili. Já v tom vidím velký přínos.“ (Libuše) V Libušině organizaci za adaptaci jednotlivých zaměstnanců následně ručí jejich přímý nadřízený, který také vytváří individuální plán adaptace a před koncem zkušební doby provádí i hodnotící pohovor. Tyto aktivity Libušina organizace rozšířila i na pracovníky vracející se do zaměstnání. „Se snažíme zjednodušit život našich zaměstnanců a rozšířili jsme to i na maminky po rodičovských dovolených, pokud byly déle jak půl roku mimo firmu, tak ty první dny ve firmě.“ (Libuše)Dominoval však názor, ţe readaptace zaměstnanců po mateřské/rodičovské dovolené je rychlejším a jednodušším procesem, neţ adaptace nového zaměstnance. Většinu vybavení, strojů a běţných organizačních rutin povaţovaly organizace za stabilní a pro zaměstnankyně stále známé: „Člověk, ať už je to muž, nebo

žena vracející se z mateřské dovolené a v té firmě někdy pracovali tak zaprvé ten provoz, tu fabriku znají, jo tu firmu, to znamená, to prostředí, do kterého se víceméně vrací, taky 63

znají. Není to pro ně cizí, jdou někam, kde už byli, a většinou se vrací na tu pozici, kterou už dělali, to znamená ty rizika, které se mají jakoby znát tak pro ně nejsou cizí.“ (VV) Analýza rozhovorů respondentů ukázala, ţe pro adaptaci samotnou, tedy na pracovišti, bylo důleţité rozhodnutí a ochota obou stran obnovit spolupráci. Tato ochota a rozhodnutí pokračovat souvisejí s ději před opakovaným nástupem do zaměstnání a odstartovaly prakticky všechny následující děje. „Já si myslím, že to je hlavně o tom, že člověk se chce vrátit, že chce pracovat.“ (Vera) „Tak z pohledu zaměstnavatele jsme o ní stály…“ (Hega) Procesy readaptace a její úspěšné dokončení se podřídily jejich rozhodnutí. Proces pracovní adaptace proběhl dobře zejména díky vztahům s kolegy a ochotě zaměstnanců podřídit se novým pracovním podmínkám.

64

10 Diskuse výsledků analýzy Tato kapitola shrnuje výsledky výzkumného šetření a odpovídá na výzkumné otázky. Hlavní výzkumná otázka zní: Čím je dána úspěšnost readaptace zaměstnance vracejícího se po mateřské či rodičovské dovolené? Tato výzkumná otázka je rozčleněna do několika specifických výzkumných otázek: Co bylo pracovníky vnímáno jako klíčové při jejich readaptaci zpět do zaměstnání? Co bylo zaměstnavateli (jejich zástupci) vnímáno jako klíčové pro readaptaci zaměstnanců po MD a RD? Jak probíhala úspěšná readaptace po MD a RD? Interpretována jsou data získaná analýzou 14 rozhovorů, 7 rozhovorů bylo realizováno se zaměstnankyněmi a 7 se zástupci organizací. Objevené kategorie pomohly co nejkomplexněji pochopit proces readaptace těchto zaměstnanců a podaly více-úhelný subjektivní popis případů readaptace. Co bylo tedy vnímáno pracovníky jako klíčové pro jejich readaptaci? Spouštěčem návratu ţen do ekonomické aktivity bylo vţdy zajištění potřeb rodiny, potaţmo péče o potomka. Podle Bartákové (2009) je pro rozhodnutí ţeny o návratu na trh práce po rodičovské dovolené zásadní splnění určitých podmínek. Ţeny do práce nastoupí jen tehdy, domnívají-li se, ţe jejich dítě má vhodnou péči, jejich práce jim poskytuje dostatek času na péči o děti a zvládání domácnosti, a poměr nákladů na výkon práce (náklady na dojíţdění, stravu, namáhavost i nezajímavost práce) a přínosů práce (plat, společenský kontakt, flexibilita atd.) je pro ně přijatelný. V rámci šetření se však objevilo více neţ pouze myšlenka zajištění péče o děti, rodinu a domácnost zaměstnankyněmi samotnými, důleţité se ukázalo být také zajištění této péče obecně, ať uţ partnerem, starší generací či mateřskou školou. Zaměstnankyně, které se úspěšně vrátily do zaměstnání, neměly problém s nerovným rozdělením neplacené rodinné práce, neboť jejich partneři se aktivně zapojovali do péče o rodinu a domácnost. Zkoumané případy neodpovídaly statistikám OECD (2013), které vyhodnotily, ţe ţeny investují více neţ dvojnásobek svého času tzv. neplacené práci, tedy práci pro rodinu. Souvislost zde viděl i Sirovátka (2006). Označil toto nerovnoměrné rozdělení neplacené rodinné práce za příčinu koncentrace ţen na pozicích a pracovních místech, která jim umoţňují slaďování práce a rodiny. I přes sdílenou péči o rodinu a domácnost 65

pracovaly zaměstnankyně na takovýchto pozicích. Objevila se však také myšlenka nutnosti pracovat na udrţení si rovnocenného vztahu s partnerem a naplnění společenských očekávání. Podle Sirovátky (2006) se české ţeny vyznačují jednou z nejniţších mír ekonomické neaktivity v Evropě a to 18,2 % ve věku 25–54let. Ekonomická aktivita je tedy v České republice jistým standardem, jehoţ nedodrţování je neţádoucí. Primárním spouštěčem návratu ţen do práce však bylo to, ţe měly zajištěnou péči o potomka díky partnerovi, starší generaci či instituci formální péče. A hlavní motivací k návratu byla finanční situace rodiny či potřeba udrţet si profesní kompetence. Byly-li zaměstnankyně přesvědčeny o tom, ţe je péče o jejich dítě zajištěna a rodina je potřebuje ekonomicky aktivní, rozhodly se pro návrat do práce. K návratu k původnímu

zaměstnavateli

se

rozhodly

díky

dobrým

zkušenostem

se

zaměstnavatelem, který měl pro ně i jistou výjimečnou hodnotu. Mnohá z tvrzení statistik uplatnění ţen na trhu práce se potvrdily a výsledky šetření poukázaly na to, ţe uspěly ty ţeny, které se s těmito tvrzeními smířily. Zaměstnankyně pracují se svým mateřstvím jako s hendikepem, který je nutné kompenzovat profesními kompetencemi, samostatností a loajalitou. Tvrzení Bartákové (2009), ţe zaměstnavatelé vycházejí z předpokladu, ţe se rodičovstvím se ţena stává rizikovější pracovní silou neţ muţ, není zcela pravdivé, neboť z takového předpokladu vycházejí zaměstnankyně samotné. Zaměstnankyně mající zkušenosti z trhu práce a zkušenosti s nezaměstnaností i zaměstnankyně pracující u svého prvního zaměstnavatele, mají obavy o své uplatnění. Tento strach je zprostředkován příběhy z širokého okolí i celospolečenským přesvědčením o komplikovanosti uplatnění ţen-matek na trhu práce. Prostředí známého zaměstnavatele, se kterým měly pracovnice dobrou zkušenost a u nějţ mají vybudovanou jistou autoritu, je vhodným místem k návratu v období nejistoty ohledně vlastních schopností a atraktivity na trhu práce. Vztahy vybudované v kolektivu a se zaměstnavatelem jsou určitým pevným bodem, který zaměstnankyně v tomto období potřebují a kvůli němuţ akceptují mnohé komplikace přicházející s výkonem práce. Co bylo vnímáno zaměstnavatelem jako klíčové při readaptaci zaměstnankyň? Zástupci organizací se shodovali, ţe právě jejich dobré zkušenosti se zaměstnankyněmi 66

z období před mateřskou a rodičovskou dovolenou je motivovaly k zintenzivnění snah o jejich moţné zapojení. Tyto dobré zkušenosti šly ruku v ruce se vztahy v pracovním kolektivu i v organizaci celkově. Pracovní kolektivy mnou zkoumaných zaměstnankyň byly převáţně ţenské. Z výzkumu Kuchařové (2009) vyplynulo, ţe zaměstnankyně organizací podnikajících ve feminizovaných odvětvích se častěji vrací k původnímu zaměstnavateli (Kuchařová, 2009). Podmínky návratu do feminizovaných organizací či kolektivů jsou jednodušší díky vzájemné toleranci vycházející z vlastní zkušenosti kolegyň i nadřízených. V převáţně ţenských kolektivech panovala nálada akceptující mateřství jako přirozený standard. Vztahy v těchto kolektivech byly velice úzké, přátelské a zasahovaly i mimo pracoviště. Zaměstnankyně měly zájem o kontakt se zaměstnavatelem či ostatními zaměstnanci během svého pobytu na mateřské a rodičovské dovolené, dokonce byly i aktivní a svolné pracovní spolupráci. To není podle Kuchařové (2006) vůbec běţné. Staticky má takovou zkušenost pouze 16 % z cca 2200 zkoumaných organizací. Zaměstnanci na MD a RD z 55 % vůbec nestojí o kontakt se zaměstnavatelem, z 35 % jej akceptují jen výjimečně a zbylých 10 % jej vyhledává nebo nějakých způsobem akceptuje. Mnou zkoumané zaměstnankyně by tedy patřily mezi oněch 10 % aktivních zaměstnanců. A právě aktivita, ochota a přizpůsobivost je to, co zástupci organizací na těchto zaměstnankyních oceňovali. „Zaměstnanci pracovních úřadů nevnímají hlavní problém nezaměstnanosti ţen s malými dětmi pouze ve skutečnosti, ţe mají malé děti, o které musí pečovat, ale rovněţ v jejich vlastní neschopnosti aktivně se ucházet o zaměstnání, vyjít vstříc potřebám zaměstnavatelů a zajistit péči o dítě v době, kdy by měly být v zaměstnání.“ (Kuchařová, 2006, s. 92). I zástupci samotní si byli vědomi důleţitosti role partnera/manţela v pracovní flexibilitě těchto zaměstnankyň. Zkoumané readaptované zaměstnankyně byly vhodnými kandidátkami na v tu chvíli volnou pracovní pozici. Tj. byly na správném místě ve správný čas. Všechny organizace byly schopné nabídnout těmto zaměstnankyním pro ně teoreticky akceptovatelnou pracovní pozici. Návrat zaměstnankyň do práce také přinášel pouze takové komplikace, které byl zaměstnavatel u takového pracovníka ochoten akceptovat. 67

S rostoucí vhodností a hodnotou pracovníka rostla i míra akceptovatelných komplikací. Ústupky zaměstnanci, který je na trhu velice váţený a nedostupný, jako je například zubařka, nabývaly jiných rozměrů neţ ústupky řadové dělnici. Dostupné pozice se uvolnily z důvodu odchodu jiné zaměstnankyně na mateřskou dovolenou či do důchodu, nebo se naskytlo pro vracející se zaměstnankyni jiné pracovní místo či jiný, pro ni akceptovatelný úvazek. Otázkou je, do jaké míry byl takový stav záměrem a do jaké míry náhodou, ke které se odvolávaly i zaměstnankyně. Lze předpokládat, ţe i v tomto případě hraje roli dostupnost takového pracovníka na trhu práce. Podle Kuchařové (2009) zaměstnavatelé vykazují jen malou ochotu vyjít vstříc poţadavkům zaměstnanců-rodičů, avšak zástupci zkoumaných organizací se prezentovali jistou přizpůsobivostí podmínkám pracovníka, bohuţel však pouze v moţnostech daného zaměstnavatele. Přizpůsobivost podmínkám zaměstnance-rodiče se silně odvíjela od ochoty kolegů pomoci řešit komplikace způsobené zaměstnancovým rodičovstvím. Jak probíhala úspěšná readaptace zaměstnankyň po mateřské a rodičovské dovolené? Readaptace zaměstnankyň po mateřské a rodičovské dovolené byla rychlejší a snazší neţ adaptace nového pracovníka – alespoň tak byl proces hodnocen zástupci organizaci. I zaměstnankyně samotné se snaţily eliminovat zaměstnavatelovy náklady na jejich readaptaci a dokazovaly tak svoji samostatnost a kompetentnost. Vracející se zaměstnankyně jsou jiţ obeznámeny a adaptovány na hodnoty organizace a na kulturu podniku i pracovního kolektivu. Zaměstnankyně na rodičovské dovolené nepřestávaly být členem týmu a udrţovaly se částečně sociálně adaptované. Kontakty zaměstnankyň se zaměstnavatelem nebo s jinými zaměstnanci usnadnily přednástupní fázi adaptace/readaptace a také případný následný konflikt jejich představ a hodnot je mírnější neţ u zaměstnance nového. Bedrnová (2002) tvrdí, ţe „silná podniková identita ulehčuje realizaci podnikové politiky, a tím i personální politiky“ (s. 322, Bedrnová, 2002). A právě díky tomu, ţe readaptovaný zaměstnanec jiţ jednou převzal podnikové hodnoty a byl plně integrován do práce a kolektivu, je moţné s ním lehčeji pracovat, motivovat jej, jednat s ním, aţ dokonce manipulovat. Mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem jiţ existuje jistá 68

vazba a zaměstnanec je svolný k mnoha ústupkům i v podobě změny pracovního místa a poníţení v hierarchii organizace. Velké a střední organizace představily jistý systém řízení lidských zdrojů, včetně adaptace zaměstnanců. Velké mezinárodní organizace mají i systém řízení lidských zdrojů na úrovni jejich náboru a standardizace pracovních míst pro zajištění zastupitelnosti jednotlivých zaměstnanců, a tím sníţení dopadu fluktuace a absence na pracovišti z důvodu nemoci či péče o osobu blízkou. „Jsou-li stanovena taková kritéria výběru pracovníků, ţe je prakticky vyloučeno přijmout nového zaměstnance s jinými vlastnostmi osobnosti, odlišnou hierarchií hodnot a ţivotními preferencemi, neţ odpovídá existující podobě podnikové kultury.“ (s. 322, Bedrnová, 2002). Zástupci organizací zdůrazňovali právě tyto ověřené vlastnosti osobnosti a hodnoty zaměstnankyň vracejících se po mateřské a rodičovské dovolené. Tyto vlastnosti pomohly k rozhodnutí zaměstnavatele o obnovení spolupráce a ulehčily tím proces readaptace. Vhodné vlastnosti zaměstnance jsou specifikované zaměstnavateli samotnými, potaţmo pracovními kolektivy. A ty právě pomohly k hladší pracovní a sociální adaptaci zaměstnankyň. Vztahy v kolektivu pomáhají ke slaďování rodinných a pracovních povinností zaměstnance i během samotné pracovní a sociální adaptace, tedy v procesu začleňování se a zaučování na pracovní místo. Kolegové byli hlavním zdrojem informací v procesu readaptace. Kolegové a přímí nadřízení měli funkci mentorů a zaměstnankyně je oslovovaly s prosbami o pomoc. Zaměstnankyně si nebyly vědomy toho, ţe by prošly nějakým adaptačním procesem. Návrat do práce viděly jako přirozený proces, jehoţ úspěšné ukončení bylo v jejich rukou skrze vlastní aktivitu, pracovitost a snahu učit se. Procházely řadou školení a zkoušek pro udrţování kvalifikace i formálním vzděláváním, avšak nepřikládaly jim v procesu adaptace prakticky ţádnou váhu. Zástupci organizací popisovali organizační nesystematičnost celého procesu adaptace zaměstnance. A tuto nesystematičnost prezentovali jako cestu k její individualizaci a přizpůsobení se danému zaměstnanci a pracovnímu místu. Prakticky celý proces nechávali v rukou zaměstnance a přímého nadřízeného, případně kolegů, 69

kteří jsou jako aktivní zaměstnanci kompetentní k jeho zaškolení. Přímí nadřízení byli také odpovědní za vyhodnocování průběhu tohoto procesu. „Účinnost adaptačního plánu je podmíněna prováděním průběžných kontrol uložených úkolů a kvalitou závěrečného hodnocení.“ (s. 347, Bedrnová, 2002) O řízených kontrolách průběhu adaptace a celkově o řízení kompetencí pracovníků však mluvili pouze zástupci velkých a středních organizací, které měly jistý systém celofiremního řízení lidských zdrojů. Podoba a úspěšnost samotné readaptace byla závislá především na jejích předchozích fázích – tedy na přednástupní fázi, která byla ulehčena mimopracovními styky zaměstnanců, na nástupní fázi zjednodušené zaměstnancovou znalostí organizace jako celku z jeho předchozího působení a na integrační fázi podpořené úzkými vztahy mezi kolegy.

70

11 Závěr V této diplomové práci jsem se snaţila o zmapování procesu úspěšné readaptace zaměstnanců po mateřské a rodičovské dovolené. Jsem přesvědčena, ţe objasníme-li podmínky a vlastnosti úspěšných procesů návratu zaměstnanců, především zaměstnankyň, do pracovního procesu, můţeme tento proces následně efektivněji podporovat, a tím případně i sniţovat vliv nízké zaměstnanosti ţen s dětmi do 15 let na porodnost. Tato diplomová práce má dvě základní části: teoretickou a empirickou. V teoretické části popisuji koncepty adaptace, rodiče-zaměstnance z pohledu zaměstnavatele i státu a organizační prorodinnou politiku. Všechny tyto jevy teoreticky zasahují do procesu adaptace/readaptace zaměstnance, mají tedy vliv na jeho úspěšnost. V empirické části popisuji záměry své práce a podrobně rozebírám uţité výzkumné metody. Výzkumným záměrem této práce je přinést praktické informace o procesu readaptace zaměstnanců po MD a RD všem angaţovaných subjektům, ať uţ se jedná o zaměstnavatele, stát nebo i zaměstnance samotné, a tím jim umoţnit efektivnější investice do tohoto procesu. Základní výzkumná otázka „Čím je dána úspěšnost readaptace zaměstnance vracejícího se po mateřské či rodičovské dovolené?“ napomohla nalezení klíčových prvků úspěšné readaptace. Výzkumným vzorkem bylo 14 respondentů – 7 zaměstnankyň a 7 zástupců organizací. S respondenty byly vedeny polostrukturované rozhovory, jeţ byly analyzovány metodou otevřeného kódování, kategorizací a následně byl vytvořen analytický příběh, který pomohl k ucelené orientaci v datech. V rámci analýzy se objevilo několik důleţitých vztahů a podmínek úspěšné readaptace. Jedná se o silné a udrţované vztahy v kolektivu, které byly ve všech případech majoritně ţenské a rodičovské. Zástupci organizací i ostatní zaměstnanci jednali s jistou tolerancí zvláště díky svým osobním zkušenostem. Dále je úspěšná readaptace zaměstnankyně zaloţena na zkušenostech, které mají ona i zaměstnavatel. Z výzkumu vyplynulo, ţe právě dobré zkušenosti pomáhají organizaci hodnotit zaměstnance jako vhodného pracovníka a vedou ke

stanovení

míry

akceptovatelných

komplikací

obnovené

spolupráce

s tímto

pracovníkem. Zaměstnanci si vytvářeli obraz dobrých zkušeností se zaměstnavatelem na základě výjimečnosti jejich vztahu pro ně samotné. Tyto dobré zkušenosti konfrontovali s 71

vlastními i rodinnými potřebami, s moţnostmi a pocity kompetentnosti na trhu práce a také došli k jistým akceptovatelným komplikacím výkonu práce. Externím intervenujícím vlivem byly rodinné a osobní potřeby zaměstnankyň, které je motivovaly k návratu. Ty měly podobu finanční nutnosti, potřeby sociálního kontaktu a vize kariérního růstu. Tyto děje probíhaly v období před nástupem zpět do zaměstnání a následná úspěšná adaptace byla výsledkem předchozích rozhodnutí. Do úspěšné adaptace zasahovaly vztahy v kolektivu a také osobní aktivní přístup zaměstnankyně. Readaptace měla různou délku trvání v závislosti na délce pobytu zaměstnankyně na mateřské a rodičovské dovolené a také v závislosti na tom, zda se vracela na původní pracovní místo. Zaměstnankyně vnímaly, ţe zaměstnavatelé poţadují jejich urychlenou adaptaci a neposkytují jim prakticky ţádné podpůrné nástroje. To však bylo spíše jejich vnitřním pocitem neţ realitou. Zaměstnavatelé vnímali rychlejší pracovní i sociální adaptaci zaměstnankyň, ale nenaznačovali, ţe by k ní pracovnice tlačili. Můţe se jednat o projev nízkého sebevědomí vracejících se pracovníků po mateřské a rodičovské dovolené, kteří své rodičovství vnímají jako hendikep, který musejí vyrovnávat. Většina organizací nedisponovala jasných systémem adaptace zaměstnanců ani řízením lidských zdrojů. Systém adaptace a řízení lidských zdrojů měly pouze mezinárodní organizace. Předpokládám, ţe informace získané tímto výzkumem mohou pomoci k vytvoření vhodného kvantitativního výzkumného nástroje, který by mohl informace ověřit na úrovni zkoumané populace, a tím případně napomoci k vytvoření metody vyhodnocení pravděpodobnosti

úspěšného

návratu,

případně

stanovení

vhodného

funkčního

koeficientu. Věřím, ţe ve světě globálního podnikání a velkých mezinárodních firem by byl takový nástroj řízení lidských zdrojů ceněn. Cíle mé práce byly naplněny a věřím, ţe získané informace budou alespoň inspirací pro další výzkumníky.

72

12 Seznam pouţitých zdrojů 1

Akademický slovník cizích slov: [A–Ž]. (1995). (1. vyd., 834 s.) Praha: Academia.

2

Armstrong, M. (2007). Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. (10. vydání) Praha: Grada.

3

Bartáková, H. (2009). Cesta zpátky: návrat žen po rodičovské dovolené na trh práce v České republice. (1. vyd., 240 s.) Brno: Masarykova univerzita, Mezinárodní politologický ústav.

4

Bartková, Z. (2009). Proces adaptace a vedení nových zaměstnanců (Diplomová práce). Bankovní institut vysoká škola Praha, Praha.

5

Bednář, V. (2013). Sociální vztahy v organizaci a jejich management: slaďování práce a péče v mezinárodní perspektivě. (1. vyd., 224 s., editor Nina Bosničová, Jitka Kolářová). Praha: Grada.

6

Bedrnová, E. (2002). Psychologie a sociologie řízení (2. rozš. vyd., 586 s.) Praha: Management Press.

7

Bedrnová, E. (1994) Psychologie a sociologie v řízení firmy: cesty efektivního využití lidského potenciálu podniku. (1. vyd., 411 s.) Praha: Prospektrum.

8

Boyatzis, R., & Wells, M. (2008). Competencies in the 21st century. Journal of Management Development, vol. 27(issue 1), pp. 5–12.

9

ČSÚ. (2011). Kombinování rodinného a pracovního života rodinného a pracovního života. Retrieved from: http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/prezentace_sou_av_cr_z_tk_sladovani_pracovniho_a_ rodinneho_zivota_v_cr/$File/tk_sou_110602.pdf

10 ČSÚ. (2014). Statistická ročenka České republiky 2014. Retrieved from: http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/kapitola/320198-14-r_2014-1000 11 ČSÚ.

(2014).

Zaostřeno

na

muže

a

ženy

2013.

Retrieved

from:

http://www.czso.cz/csu/2013edicniplan.nsf/kapitola/1413-13-r_2013-14 73

12 ČSÚ.

(2014).

Založení

rodiny

je

ekonomicky

náročné.

Retrieved

from:

http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/zalozeni_rodiny_je_ekonomicky_narocne_20140507 13 Dědina, J. (2007). Management a moderní organizování firmy. (1. vyd., 324 s.) Praha: Grada. 14 Disman, M. (n.d.) Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. (3. vyd., 374 s.) Praha: Karolinum. 15 Dvořáková, Z. (2007). Management lidských zdrojů. (1. vyd.) Praha: C. H. Beck. 16 Foot, M. (2002). Personalistika. (Vyd. 1., xii, 462 s.) Praha: ComputerPress. 17 Hadravová. (2012). Analýza adaptačního procesu nových zaměstnanců ve vybrané organizaci (Diplomová práce). Masarykova univerzita, Brno. 18 Hendl, J. (n.d.) Úvod do kvalitativního výzkumu. (1. vyd., 243 s.) Praha: Karolinum. 19 HR forum: odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe. (1999–). 20 Hroník, F. (2007). Rozvoj a vzdělávání pracovníků. (1. vyd., 233 s.) Praha: Grada. 21 Hüttlová, E. (n.d.) Organizace práce a pracovní podmínky: Příručka pro uživatele. (3. vyd., 93 s.) Praha: Vysoká škola ekonomická. 22 Kde to ladí a kde skřípe: slaďování práce a péče v mezinárodní perspektivě. (2012). (71 s., editor Nina Bosničová, Jitka Kolářová). Praha: Gender Studies. 23 Kocianová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. (Vyd. 1., 215 s.) Praha: Grada. 24 Kocianová, R. (2012). Personální řízení: východiska a vývoj. (2., přeprac. a rozš. vyd., 149 s.) Praha: Grada. 25 Koubek, J. (n.d.) Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. (4. rozš. a dopl. vyd., 399 s.) Praha: Management Press. 74

26 Kříţková, A. (2011). Pracovní dráhy žen v České republice: slaďování práce a péče v mezinárodní perspektivě. (1. vyd., 258 s., editor Nina Bosničová, Jitka Kolářová). Praha: Sociologické nakladatelství (SLON). 27 Kuchařová, V. (2006). Zaměstnání a péče o malé děti z perspektivy rodičů a zaměstnavatelů: uplatnění nároků na rodičovskou dovolenou a na volno na péči o nemocného člena rodiny v praxi: zpráva z výzkumu realizovaného jako součást projektu Programu Iniciativy Společenství EQUAL Role rovných příležitostí pro ženy a muže v prosperitě společnosti (Půl na půl). (1. vyd., 112 s.) Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí. 28 Kulhavý, V. (2014). Slovník vybraných pojmů z oblasti řízení lidských zdrojů. Masarykova univerzita, Brno. 29 Krutská, J. (2014). Analýza pracovní neschopnosti a prezentismu v České republice. Reprodukce lidského kapitálu 2014, s. 13. 30 Lukášová, R. (2010). Organizační kultura a její změna. (1. vyd., 238 s.) Praha: Grada. 31 Lukášová, R. (n.d.) Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. (1. vyd., 174 s.) Praha: Grada. 32 Marie Mayerová, J. (2000). Moderní personální management. (1. vyd.) Jinočany: H&H. 33 MPSV. (2013). Slučitelnost profesních a rodinných rolí. Retrieved from: http://www.mpsv.cz/cs/14472 34 Němec, O. (2007). Typy prorodinné personální politiky – WLB, FFP. In: Sborník příspěvků z mezinárodní vědecké konference Svět práce v globalizované ekonomice. Praha. 35 Nový, I., & Surynek, A. (2006). Sociologie pro ekonomy a manažery. (2., přeprac. a rozš. vyd., 288 s.) Praha: Grada

75

36 OECD Factbook 2013: Economic, Environmental and Social Statistics. (2012). S.l.: Organisation for Economic Co-operation and Development. 37 Palán, Z. (2002). Lidské zdroje: Výkladový slovník. (1. vyd., 280 s.) Praha: Academia. 38 Pokorná, J. (2009). Adaptace a adaptační program nových zaměstnanců ve vybraném podniku: Makro Cash&Carry, spol. s r.o. (Bakalářská práce). Univerzita Pardubice, Pardubice. 39 Rodinná politika na úrovni krajů a obcí: metodické „doporučení“ Ministerstva práce a sociálních věcí ČR. (2008). (Vyd. 1., 27 s.) Praha: Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR. 40 Rymeš, M. (1989). Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. Praha: Svoboda. 41 Sedláčková, L. (2007). Adaptace zaměstnanců jako jedna z klíčových personálních činností ve společnosti FOXCONN CZ (Diplomová práce). Masarykova univerzita, Brno. 42 Sillamy, N. (2001). Psychologický slovník. (1. české vydání) Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. 246 s. 43 Sirovátka, T. (2006). Rodina, zaměstnání a sociální politika. (Vyd. 1., 279 s.) Brno: Albert. 44 Tureckiová, M. (2004). Řízení a rozvoj lidí ve firmách. (Vyd. 1., 168 s.) Praha: Grada. 45 Vaughan-Whitehead. (n.d.) Working and employment conditions in new EU member states: convergence or diversity? Prepared for the International Conference "Working and Employment Conditions in an Enlarged European Union - Diversity and Convergence in New EU Member States", Brussels, 14 – 15 April 2005. 46 Velíšková, H. (2007). Rovné šance jako konkurenční výhoda. Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů a Gender Studies, o. p. s. 47 Venclová, N. (2014). Analýza adaptačního procesu ve vybrané organizaci (Diplomová práce). Univerzita Pardubice, Pardubice. 76

48 Wanberg, C. (2007). The Oxford handbook of organizational socialization. (1. vyd., 360 p.) New York: Oxford University Press. 49 Wanous, J., Reichers, A., Bowles, J., & Mujtaba, B. (2000). New Employee Orientation Programs. Human Resource Management Review, vol. 10(issue 4), pp. 435–451. 50 Zákoník práce. (2006). Retrieved from: http://zakony.centrum.cz/zakonik-prace 51 Zákon o státní sociální podpoře. (1995). Retrieved from: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1995-117 52 Zákon o nemocenském pojištění. (2006). Retrieved from: http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=z187_2006_1

77

13 Přílohy 13.1 Tazatelské schéma Tazatelské schéma rozhovoru se zaměstnancem Identifikace respondenta (SVO1) o Kolik vám je let? o Kolik máte dětí? A jak dlouho jste byla na rodičovské dovolené? o Pověděla byste mi něco o své rodině? Maté partnera/manţela? Rodič-zaměstnanec (SVO1) o Vím, ţe to bylo velmi dlouhé období a bude těţké si vzpomenout nebo je shrnout, ale jaká byla vaše rodičovská dovolená? o Zvaţovali jste i moţnost nástupu vašeho partnera na rodičovskou dovolenou? o Jakou roli hrál před opětovným nástupem do práce váš partner v péči o dítě? o Proč jste se rozhodla nastoupit zpět do zaměstnání? o S jakými komplikacemi jste se setkala? o Řekla byste mi, jak se vaše rodina připravovala na váš návrat do zaměstnání? o Jak vypadala vaše příprava na nástup do zaměstnání? Kdo (kariérní rovina) (SVO1) o Jakou školu jste studovala a jaké jsou vaše vzpomínky na toto období? 78

o Mohla byste mi povyprávět o svých pracovních zkušenostech? Zaměstnanec organizace (SVO1, SVO2, SVO3) o Jak jste získala toto pracovní místo? Jak byste ohodnotila svůj vztah k tomuto zaměstnání? (Ještě před rodičovstvím.) o Mohla byste mi popsat svou práci před nástupem na MD a RD? 

Jakou pracovní dobu a úvazek jste měla?



Jaká byla náplň vaší práce?

o A co děláte nyní? 

Co je náplní vaší práce?



Na jaký úvazek pracujete a jaká je vaše pracovní doba?



Jak probíhal váš návrat?



Byla jste v nějakém kontaktu s kolegy i během vaší MD/RD? V jakém?



Jak vás přijali vaši kolegové a nadřízený?



Popsala byste mi, co vše jste musela řešit? S čím vším jste se v práci při nástupu setkala?



Překvapilo vás po návratu něco?

Chtěla byste mi k tématu ještě něco říci?

Tazatelské schéma rozhovoru se zástupcem organizace Identifikace respondenta

79

o V jaké oblasti podnikáte? o Kdybyste měla vaší firmě dát známku za prosperitu, co byste jí dala? o

Zkuste mi popsat pozici vaší společnosti na trhu.

o Jak velká je vaše společnost? Podniková filozofie a prorodinná politika (SVO1, SVO2) o Jaký typ pracovníka/člověka má ve vaší organizaci největší šanci na úspěch? o Jak vaše firma nahlíţí na zaměstnance, kteří jsou rodiči? o Kdy se projevuje rodičovství vašich zaměstnanců? V jakých situacích? o Mohla byste mi popsat, v čem vy osobně vidíte největší rozdíly mezi zaměstnanci s dětmi a bez nich? o Zamyslíte-li se nad vašimi podnikovými benefity, které z nich vnímáte jako přínosné pro zaměstnance s dětmi? Pracovní/sociální adaptace (SVO2, SVO3) o Existuje ve vaší společnosti nějaký plán adaptace zaměstnance na zaměstnání? Různá školení, mentoring atd.? 

Jak takový plán vypadá? Jak vzniká a kdo jej pomáhá tvořit?



Mohla byste mi tento proces popsat, případně mi poskytnout nějaké přínosné dokumenty?



Jaké jsou přínosy jeho realizace pro vaši společnost?

o Co pro společnost znamená návrat pracovníka z RD? o Co to znamená pro vás? Jaké jsou vaše povinnosti? 80

o

Popište mi prosím proces návratu zaměstnance z RD od prvního kontaktu v době RD aţ po plné zapojení do týmu.

Popis případu zaměstnankyně (SVO1, SVO2, SVO3) o Jakým způsobem probíhal návrat paní XY do jejího zaměstnání? o Čím byl její případ zaměstnance vracejícího se z rodičovské dovolené výjimečný? o Jaké rozdíly vidíte v paní XY jako v zaměstnanci po jejím návratu z RD? o (Co podle vás hrálo klíčovou roli v jejím úspěšném návratu?) Chtěla byste mi k tématu ještě něco říci?

13.2

Ukázky částí rozhovorů s respondenty

Přikládám ukázky dvou rozhovorů – jeden se zaměstnankyní a jeden se zástupcem organizace. Oba jsou přepsány v originálním znění, tedy včetně gramatických chyb. S ohledem na rozsah jednotlivých rozhovorů přikládám pouze jejich části.

Rozhovor se zaměstnankyní Lenou T Chápu, teďka to bude taková obecná otázka, protoţe tak potřebuji tu informaci. Jakou školu jste studovala a jaké máte vzpomínky na období studia?

R Tak vysokou školu ţe? No PdF MU v Brně, obor dějepis, zeměpis. A vzpomínky na studia? No moc teda nevím no (zklamání), kolektiv téměř ţádný. Já nevím, mně to přišlo jenom prostě takovej stres, nervy, zkoušky, já vlastně ani nevím, proč jsem jako ten dějepis a zeměpis studovala. Já jsem prostě chtěla učit a bavil mě dějepis. Tak zeměpis jsem si k tomu tak nějak přibrala. Strašně jsem se těšila, ţe budu učit a ţe i ta fakulta mě jako připraví i na učení, ale to prostě bylo jenom učení se samý fakta a vlastně jakoby to učení, jak děti vzdělávat, to prostě bylo… 81

T Ta pedagogická sloţka… R Ta byla strašně slabá. Já si myslím, ţe to tak je. T A jak jste získala tady toto pracovní místo? R Tak to bylo, to bylo příjemný, protoţe já jsem tady vlastně dělala uţ praxi, kdyţ jsme museli mít odučené hodiny. Tady jsem je odučila. Tenkrát mně jako nabídli místo, ţe jsou se mnou jako spokojení. S tím, ţe to teda nebude dějepis zeměpis, ale byl by to první stupeň. S tím, ţe bych jako ten dějepis a zeměpis jako ţe dobírala. Ale nakonec jsem skončila na prvním stupni. Takţe já jsem nepsala v ţivotě ţivotopis, ţe, v ţivotě jsem o práci neţádala. A celou dobu jsem tady. Takţe to byla taková náhoda. Navíc jsem bydlela taky dvě minuty od školy.

T Takţe ta motivace? Jaká byla motivace se sem vrátit po té mateřské? R Mno, ač to mám 20 kilometrů a kaţdý se mně divil, tak zásadní byl kolektiv. Ţe jdu tam, kde to znám. Prostě si nedokáţu představit, ţe jdu po mateřské, kdy neumíte napočítat ani do pěti, vyjádřit se. Prostě, ţe jdete tak, ţe máte vybudovanou určitou pozici. Kde Vás to vedení zná. I kdyţ pan ředitel je teďka nový, ale on tu učit dřív, takţe mě jako zná. Takţe jako, ţe jdu mezi svoje. Mám tu vybudovanou určitou pozici. Ţe nemusím nikomu předvádět, ţe jsem dobrá, ţe jsem třeba dobrá. Nebo, ţe umím učit, ţe fakt jako mě znají. Co ode mě můţou i očekávat. S tím, jako, ţe kdyţ máte tu rodinu, to dítě a máte to všechno skloubit a teď jako někde v té nové práci, ţe bych musela mít výkony na nějakých 300 %, to bych nezvládla. Takţe hlavně ten kolektiv a taky to, ţe se vracím tam, kde to znám. …

82

T A asi teď bychom se bavily o té poslední rodičovské, co jste měla? Jak probíhal ten návrat? Ozvala jste se vy, ozvala se škola? Jak prostě byste tehdy?… Vy jste řekla, ţe vám dali rovnou smlouvu, ţe ţádná diskuze moc neprobíhala?

R Já jsem to samozřejmě nenechala úplně plavat. Protoţe se tu mělo měnit vedení, ta zástupkyně se měla měnit. Pořád jsem poţadovala, jestli se mnou jako vůbec počítají, jo? To bylo takový první, protoţe... (Váhání, strach) To je kaţdý rok: „A teď nás tu bude moc, nějaká musí jít na mateřskou, nebo jak to bude?“ A já jsem pak zavolala kolegyním a ony mě strašily, jestli tady pro mě bude vůbec místo. Takţe jako potom ten konec té mateřské byl takový náročnější. A potom teda: „Ne, jako nastoupíš.“ A potom tedy mi dali to, co jsem nečekala. Ale tak to bývá vţdycky, opravdu, kdo se vrátí po mateřské, tak co nechce nikdo učit, jaká třída je problémová, tak to prostě zůstane na toho, kdy příjde po mateřské?

T Čím si myslíte, ţe to je? R (Zděšení nad touto otázkou) Třeba si říkají, ţe jsme odpočatí, ale to je fakt naivní… Třeba chybíte u té diskuse. „A co s tou 5.A? Tak to v ţádným případě, tu nechci učit, tak to Lena zvládne.“ Jo? Tak si myslím, ţe to fakt probíhá. No a Lena se nemůţe bránit, protoţe tam není, a Lena se pak nestačí divit. (Smích)

T (Smích) Jo, no, je to takové nejjednodušší. A kdyţ si vzpomenete na ten návrat, třeba ten první měsíc. Co jste vše museli absolvovat? Jestli vám byly poskytnuty nějaké prostředky, jak se znovu zapojit?

R No to ne, to jako za pochodu všechno sama, nebo od kolegyní, to se bere, ţe to všechno zvládnete. Co si nezjistíte, to nemáte. Berou vás, ţe jste prostě zkušená učitelka, tak se předpokládá, ţe si poradíte. Takţe samozřejmě, jako já jsem se obracela pořád na kolegyně, ţe, tak člověk je takovej vyjukanej. Ze začátku si musíte pohlídat, co všechno má být. No, ale jako, ţe by jako vedení něco zajišťovalo, ţe bych se měla učit? To ne. 83

Rozhovor se zástupcem organizace Libuší T Já bych se chtěla ještě zeptat, v čem byste řekla, z vaší zkušenosti, ţe vidíte nějaké rozdíly v jejich práci nebo jejich působení ve firmě, ještě nějaké by vás napadly?

R No, tak nechci to úplně paušalizovat, ale domnívám se, ţe pokud prostě je maminka, která musí vyzvednout dítě ze školky nebo ze školy v nějakou určitou hodinu, tak se snaţí tu pracovní dobu vyuţít na maximum, protoţe prostě musí opravdu ve tři hodiny někam utíkat a nemůţe si dovolit to, co si mohou dovolit mladší děvčata nebo prostě zaměstnanci bez závazku, kteří si tu svoji pracovní dobu naplní, jak jim vyhovuje. Takţe to, ţe je třeba dodrţet nějaký ten řád. Protoţe to, ţe jim zavírají školku a oni potřebují vyzvednout ty děti… Myslím si, ţe někdy jsou daleko efektivnější (smích) zaměstnanci, kteří mají děti, protoţe vědí, ţe v tom svém určitém časovém úseku opravdu musí práci zvládnout.

T Další otázka by byla, kdyţ se zamyslíte nad podnikovými benefity, tak které byste řekla, ţe jsou prarodičovské? Máte nějaké takové, nebo ne?

R Přemýšlím… První, co mě samozřejmě napadá, je prostě pátý týden dovolené, tedy nad rámec zákona. Coţ si myslím, ţe ocení právě rodiče s dětmi. Ale přiznám se, ţe v tuhle chvíli mě nenapadá jiný benefit, který by nějak výrazně se dal zuţitkovat celou rodinou. My poskytujeme našim zaměstnancům program multisport, coţ je příspěvek zaměstnavatele na sport, kdy si zaměstnance hradí část a zaměstnavatel to doplácí. Tento benefit je moţno rozšířit i na členy rodiny. Pokud to jsou aktivní rodiny, co chodí k bazénu a tak, tak to je finančně zajímavé. …

T Dobrá tedy, mohly bychom se tedy přesunout k další oblasti otázek, které se týkají adaptaci. Budeme mluvit o nových zaměstnancích, ale budeme to upravovat i podle těch maminek? Existují ve vaší společnosti nějaké plány adaptace zaměstnance? 84

R Tak k tomu vyuţíváme zkušební doby. Nemůţu říct, ţe kdyţ nastoupí nový zaměstnanec, ţe bychom pro něj připravili nějaký osobní adaptační plán. Po dohodě s nadřízeným nebo osobou, která bude zaškolovat, vytvoříme takový ústní plán, nestanovujeme si nějaké přesná pravidla toho, co by ten člověk měl zvládnout, je to pozice od pozice. To, čím se snaţíme zjednodušit ţivot našich zaměstnanců a rozšířili jsme to i na maminky po rodičovských dovolených, pokud byly déle jako půl roku mimo firmu, tak ty první dny ve firmě. Většinou to bývá první jeden nebo dva dny, prochází ti zaměstnanci nebo vracející se maminky vstupním školením. To vstupní školení je poměrně náročné, ale oni si vlastně po tom jednom nebo dvou dnech udělají představu, jak ta společnost funguje. Oni se vlastně během několika hodinových bloků setkají s klíčovými zaměstnanci jednotlivých sekcí společnosti, kdy oni se vlastně seznámí s tím, co v tom oddělení dělají, jak to případně navazuje na práci toho zaměstnance, který nastupuje. Oni po tom prvním nebo druhém dnu by měli mít nějakou základní představu o tom, jak je společnost řízena, jak je strukturována, jak se předávají informace atd., atd.

T Takţe ty jeden aţ dva dny jako školení, to základní a potom na nějaké to zapracování toho zaměstnance, jak nového, tak po té rodičovské, zodpovídá prakticky kdo?

R Zodpovídá za to vlastně první nadřízený té dané pozice. Pokud bych to měla uvést na příkladě, pokud se nám někdo bude vracet do účtárny, tak za její školení a za hodnocení a za provedení hodnotícího pohovoru, coţ jsem teda nezmínila, při skončení zkušební doby zodpovídá vlastně přímý nadřízený té dané pozice. Chtěla jsem říct, ţe vlastně první nějaké hodnocení té adaptace probíhá koncem zkušební doby, kdy ten nadřízený provede hodnotící pohovor s tím daným zaměstnancem a vlastně dá pokyn k tomu, případně k ukončení či setrvání v pracovním poměru. Pokud by se ukázalo, ţe ten zaměstnanec nevyhovuje, nebo by se sám rozhodl, ţe chce skončit, tak je ten poměr zrušen. 85

T Takţe, ale ţádné konkrétní plány na ty jednotlivé pozice nejsou? R Vznikají individuální, ale ne písemně, není ţádný standardizovaný formulář, nevypisujeme, nepodepisujeme se zaměstnancem ţádný přesný adaptační plán, spíš je to na individuální dohodě s nadřízeným, kdyţ vlastně zaškoluje toho zaměstnance. Tak mu řekne nějakou sadu úkolů, které by měl zvládat, a to se potom hodnotí na tom pohovoru.

86