Magisterská diplomová práce

Univerzita Palackého v Olomouci Katedra psychologie Filozofické fakulty

STRES A ŽIVOTNÍ SPOKOJENOST MANAŽERŮ Stress and life satisfaction of managers

Magisterská diplomová práce

Autor: Vedoucí práce:

Ivo Hrdina Doc. PhDr. Zdeněk Vtípil, CSc.

Olomouc 2010

1 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a všechny použité prameny jsem řádně citoval a uvedl. V Olomouci dne 31. 3. 2010

…………………………………..

Děkuji Doc. PhDr. Zdeňku Vtípilovi, CSc. za odborné vedení diplomové práce, podnětné rady a cenné připomínky. 2 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Obsah Úvod..............................................................................................................................................5 1. Práce – lidská práce a její aspekty z pohledu psychologie ...........................................................7 1.1. Využití psychologie v pracovní oblasti ................................................................................7 1.2. Význam práce .....................................................................................................................8 1.3. Vztah práce a osobnosti .......................................................................................................9 2. Management – psychologie managementu................................................................................11 2.1. Management......................................................................................................................11 2.2. Psychologie managementu ................................................................................................12 2.3. Profilující témata v současné psychologii managementu ....................................................14 2.4. Budoucnost managementu a role psychologie v ní .............................................................16 3. Manažer ...................................................................................................................................19 3.1. Manažer – základní charakteristika ....................................................................................19 3.1.1. Dělení manažerů.........................................................................................................19 3.1.2. Charakteristika manažerů dle genderu.........................................................................20 3.2. Styly řízení........................................................................................................................21 3.3. Manažerské funkce a role ..................................................................................................23 3.4. Osobnost manažera a kritéria úspěšnosti ............................................................................26 3.5. Manažerské dovednosti .....................................................................................................27 4. Práce a životní spokojenost manažera.......................................................................................29 4.1. Pracovní spokojenost.........................................................................................................29 4.1.1. Faktory pracovní spokojenosti ....................................................................................30 4.2. Životní spokojenost ...........................................................................................................31 4.2.1. Faktory životní spokojenosti .......................................................................................32 4.3. Životní spokojenost manažera – mýty a stereotypy ............................................................34 5. Stres a stresové zatížení manažera ............................................................................................37 5.1. Úvod do problematiky .......................................................................................................37 5.2. Stres – definice..................................................................................................................38 5.3. Dělení stresu .....................................................................................................................39 5.4. Stresory v pracovním prostředí ..........................................................................................40 5.5. Stres management .............................................................................................................42 5.6. Stres v oblasti managementu..............................................................................................43 5.6.1. Rivalita.......................................................................................................................43 5.6.2. Optimismus ................................................................................................................45 5.6.3. Rodinný stav...............................................................................................................46


5.6.4. Čas .............................................................................................................................47 5.6.5. Workoholismus ..........................................................................................................49 6. Metodologický rámec práce .....................................................................................................51 6.1. Přehled hlavních teoretických a praktických problémů práce..............................................51 6.2. Cíle výzkumu, výzkumné otázky a hypotézy .....................................................................53 6.2.1. Výzkumné otázky .......................................................................................................53 6.2.2. Hypotézy ....................................................................................................................53 6.3. Užité výzkumné metody ....................................................................................................54 6.3.1. Vlastní dotazník..........................................................................................................54 6.3.2. SVF 78 .......................................................................................................................54 6.3.3. DŽS............................................................................................................................56 6.4. Statistické metody analýzy dat...........................................................................................58 6.5. Zkoumaný soubor..............................................................................................................59 6.6. Organizace a průběh šetření...............................................................................................62 6.7. Symbolika výsledkové části...............................................................................................65 7. Výsledky práce ........................................................................................................................67 7.1. Profil souboru z hlediska SVF 78.......................................................................................67 7.2. Profil souboru z hlediska DŽS ...........................................................................................68 7.3. Vybrané koreláty...............................................................................................................70 7.3.1. Koreláty sociodemografických proměnných................................................................70 7.3.2. Koreláty SVF 78 a DŽS..............................................................................................71 7.4. Intersexuální rozdíly..........................................................................................................73 7.4.1. Intersexuální rozdíly mezi vybranými škálami SVF 78................................................73 7.4.2. Intersexuální rozdíly mezi celkovou spokojeností v rámci dotazníku DŽS...................79 7.5. K platnosti výzkumných otázek .........................................................................................80 7.6. K platnosti hypotéz............................................................................................................82 8. Diskuze....................................................................................................................................87 9. Závěr .......................................................................................................................................92 10. Souhrn ...................................................................................................................................95 Literatura ..................................................................................................................................100 Přílohy.......................................................................................................................................105


Úvod Je mnoho způsobů, jak popisovat dobu, ve které žijeme. Svoje speciální termíny mají např. klimatologové, sociologové, filozofové, politologové a pochopitelně i psychologové. Co je společným průsečíkem všech těchto interdisciplinárních přístupů, je shoda, že žijeme v akcelerované době charakterizované změnou. Každá z výše uvedených věd popisuje změnu podle svého pohledu, nicméně v mnohém se doplňují a shodují. Klimatologové změnou nazývají globální oteplování a proměnu světa, ve kterém člověk žije. Sociologové volají na poplach proti odcizení lidí žijících nejblíže u sebe, co kdy v globální vesničce, jménem svět, žili. Filozofové nazývají dnešní dobu postpostmoderní. Dobu, kdy se ztratil význam slov a každé slovo je zabarveno nějakým stínem. Jak říkal filozof Václav Bělohradský na jednom vystoupení v Olomouci: Sny o slovech beze stínu jsou dosněny. Jinými slovy: nic není stálé a vše je třeba vnímat ve specifickém kontextu, což je samozřejmě náročnější na pozornost a bystrost vnímání. Politologové, zvláště v České republice (ale nejinak je tomu v jiných evropských státech), již jen s nostalgií listují dobovými spisy Karla Čapka o tom, jak je politika věc veřejná. Karel Čapek by se v dnešní době musel naučit mnoho dnešních významů slov, která dobře znal, a nakonec by musel zkonstatovat, že politika se lidem odcizila a odcizuje. Konečně u psychologů není situace jiná. Psychologie jako velmi mladá věda, reprezentovaná mnoha názorovými proudy, se vzácně shoduje v několika bodech, pocházejících z výzkumu klinické psychologie a ovlivňujících další oblasti – jedná se o tzv. civilizační nemoci, které jsou charakteristické pro dnešní dobu a které dopadají na nás všechny. Cílem této práce není podat eklekticko-filozofickou rozpravu o stavu dnešní společnosti, právě naopak. Tímto úvodním odstavcem jsem však chtěl podtrhnout aktuálnost dané práce a zasadit ji do kontextu dnešních dnů. Rámcem této práce je oblast pracovní psychologie, tedy oblast, kde má psychologie mnoho co říci a neměla by být podceňována. Jednou z největších civilizačních nemocí a hrozeb, která přibyla do našich slovníků, je slovo stres. Stres bývá popisován jako reakce organizmu na zátěž. Skupinou, která je často vystavena abnormální zátěži, jsou manažeři. Manažer je člověkem zodpovědným za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek. Často je jeho poslání: vést a usměrňovat skupinu lidí směrem, který bude tím nejlepším, nejefektivnějším či nejpřínosnějším pro všechny zúčastněné. Tato profese vyžaduje od jedince, mimo jiné schopnosti, schopnost dobré organizace práce, delegování, snášení 5 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

práce pod tlakem a vysokou zodpovědnost. Pokud dělíme manažery podle úrovní řízení, tak největší tlak je vyvíjen na střední management. To jsou ti, kteří jednak vedou – mají pod sebou zaměstnance a ve stejném případě také ty, kteří jsou vedeni a mají nad sebou top management, který je úkoluje, termínuje a vyžaduje po nich výsledky. Konkrétním cílem této práce je zmapovat situaci v oblasti managementu, kdy předpokládáme, že tito zaměstnanci jsou pod pravidelným stresem, který se projevuje i v jejich životní spokojenosti. Zároveň se chceme i zmínit o možnostech kurzů stres managementu, které jsou dnes tolik populární. Byl bych rád, kdyby tato práce byla užitečná jako praktický sumář poznatků a tipů o pracovním stresu a životní spokojenosti manažerů. V prvním odstavci úvodu jsem ve výčtu některých věd a jejich pohledu na svět vynechal ekonomii. Ta by dnešní dobu mohla velmi jednoduše shrnout pod tolik používanou hlavičku finanční krize, kdy každá firma – státní či zisková - musí bojovat o přežití a vynakládat finance co možná nejúčelněji. Je zřejmé, že v této době je úloha manažerů, jako zodpovědných vedoucích pracovníků, ještě náročnější.


1. Práce – lidská práce a její aspekty z pohledu psychologie 1.1. Využití psychologie v pracovní oblasti Psychologie je multidisciplinární, dynamicky se rozvíjející obor, který má co říci takřka ve všech oblastech lidského konání. Bohatě se psychologie aplikuje také v oblasti psychologie práce. Firmy si v dnešní tržně orientované době začínají uvědomovat, že jejich největším jměním jsou lidé a jen těžko se obejdou bez personálních oddělení a ty zase např. při výběrových řízeních, či tvorbách benefitních programů bez kvalitní psychologické analýzy. Psychologii práce bychom mohli zjednodušeně charakterizovat jako aplikovanou psychologickou disciplínu, která má své vlastní teorie a techniky a která se zabývá lidským chováním, myšlenkami a emocemi vzhledem k práci (Arnold a kol, 2007). V české literatuře se nejčastěji setkáme s definicí z publikace autorů Štikara, Rymeše, Riegela a Hoskovce (2003). Ta konstatuje, že psychologie práce se zaměřuje na praktické užití výzkumných výsledků v pracovní činnosti a vztah této činnosti k psychickým vlastnostem, stavům a procesům, které jednak umožňují činnost a na druhé straně jsou prací utvářeny a modifikovány. Pilařová ve svých základech psychologie práce a organizace pro policejní manažery připomíná, že v souvislosti se zaměřením psychologie práce na zkoumání organizačních jevů dochází ve druhé polovině 20. století ke změně názvu psychologie práce na psychologie práce a organizace (Pilařová, 2004). V další části této práce se budeme věnovat problematice stresu a životní spokojenosti manažerů. Již teď je zřejmé, že pracovní činnost je ovlivňována jedincem a naopak jedinec je ovlivňován prací a pracovním prostředím. Předmětem psychologie práce a organizace jsou tedy vztahy mezi psychikou a pracovní činností. Za teoretické jádro psychologie práce a organizace považujeme právě poznatky o psychické regulaci pracovních činností a systémové důsledky jejich mnohaúrovňové integrace. Činnost je regulována (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003): 7 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

-

Psychickými procesy (vnímání, pozornost, pamatování a myšlení)

-

Psychickými stavy a vztahy k okolí (zaměření)

-

Motivací

-

Psychickými vlastnostmi, schopnostmi a návyky (pracovitost, svědomitost)

Na závěr této podkapitoly ještě vyjmenujme osm oblastí podle Britské psychologické společnosti, ve kterých pracují psychologové práce a ogranizace(Arnold a kol, 2007): 1. Výběr a hodnocení pracovníků 2. Školení 3. Hodnocení výkonnosti a kariérový postup 4. Organizační rozvoj a změny 5. Interakce člověk-stroj 6. Poradenství a osobní rozvoj 7. Řešení prostředí a práce – zdraví a bezpečnost 8. Pracovní vztahy a motivace Je tedy zřejmé, že psychologie má své pevné místo v pracovní oblasti, kterou obohacuje a pomáhá v širokém spektru činností. V dalších podkapitolách se budeme věnovat samotnému významu práce a vztahu práce a osobnosti.

1.2. Význam práce Práce provází člověka od vzniku lidstva, pomáhala od počátku vývoje člověku přežít, uspokojovat jeho potřeby a motivaci, byla zdrojem duchovních, materiálních a společenských hodnot.

O jejím významu toho bylo napsáno mnoho, jak z hlediska

historického, tak sociologického, či psychologického. V psychologickém slovníku manželů Hartlových (2000) je práce charakterizována jako tělesná nebo duševní činnost zaměřená na výdělek, výživu a uspokojení potřeb. Práce má pro každého člověka určitý psychologický akcent, člověk v ní promítá své postoje, které se utvářejí v širokých souvislostech jeho pracovní činnosti. Prožívání práce je proces, který je determinován mnoha faktory. Jde o cíleně zaměřenou činnost,


instrumentální aktivitu, která vyžaduje energii a úsilí, uplatnění schopností, respektování určitých závazků a norem a je spojena s určitým očekáváním (Vtípil, 1998). Profesor Yalské Univerzity Victor Vroom definoval pět významů práce (Vtípil, 1998): 1. Nabízí výměnu peněz za výkon 2. Umožňuje odvod duševní a tělesné energie 3. Umožňuje příspěvek k produkci statků a služeb 4. Umožňuje sociální interakci 5. Vymezuje sociální status Význam a hodnotu práce si člověk často uvědomí, až když ji ztratí 1. Taková situace je hluboce individuální událost, která je pro většinu lidí dramatem, a to dokonce i za situace, kdy je volných míst dostatek. Emocionální zátěž zde může být extrémní, stres a šok mohou snadno vést k neobjektivnímu hodnocení světa, frustraci, iracionálnímu chováni, tělesným problémům a negativnímu sebehodnocení (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003).

1.3. Vztah práce a osobnosti Vztah osobnosti jedince k práci je pro psychologii práce a organizace velmi důležitý. Například osobnost manažera ve firmě by měla být znát na všech mezilidských vztazích, na pracovních výkonech a na úspěšnosti firmy (Mikuláštík, 2007). Osobnost je to, co nás navzájem odlišuje, lze ji definovat jako relativně stabilní a trvalé stránky jedinců. Samotný termín osobnost je tedy všezahrnující termín, týkající se chování jednotlivce a toho, jak je uspořádán a jak ladí, když vstupuje do interakce s okolím (Armstrong, 1999). Tato definice vychází z teorie rysů, která předpokládá, že lidé jednají v souladu s rysy, které manifestují. Nicméně není cílem ani v možnostech této práce podat ucelený přehled teorií osobnosti ve vztahu k práci, proto vystačíme jen s konstatováním, že osobnost je integrovaný celek 1

V současné době se v souvislosti se ztrátou zaměstnání často hovoří o změnách ve světě práce spojené se zaváděním nových technologií. Krásný příklad takové změny v malém měřítku ukazuje český film z roku 2007 oscarového režiséra Jana Svěráka „Vratné lahve“, kdy stárnoucího zaměstnance u přepážky s vratnými láhvemi nahradí automat. Nicméně současné výzkumy nových technologií v práci naznačují, že vliv nové technologie na úspěšnost organizace bývá často méně pozitivní, než se čekalo, protože technologie nevyhovuje psychologickým vlastnostem jedinců nebo vzorcům sociální interakce na pracovišti (Arnold a kol., 2007). Ostatně i ve zmiňovaném filmu vedla změna k odchodu zaměstnanců, kterým se nové pracovní pozice nelíbili a k menší oblibě u zákazníků, kteří si na lidské pracovníky zvykli.


duševních a tělesných vlastností. Díky vědomí vlastního já, je celek vnitřně organizovaný, dynamický, proměnlivý, adaptabilní a neopakovatelný. Osobnost je také otevřená vlivům působení prostředí a jiných osobností ze sociálního prostředí (Mikuláštík, 2007). Z hlediska psychologie práce a organizace je důležitá problematika adaptace na práci, tedy vyrovnávání se s ní. Pracovní adaptace je součástí celoživotního procesu vyrovnávání se člověka s podmínkami své existence. Je to sféra života jedince, která je výrazným zdrojem celkové životní spokojenosti a může vytvářet vhodné kompenzační prostředí při nezdarech v jiných sférách života. Úroveň pracovní adaptace a zvládání pracovních nástrah (např.stres) se také výrazně projevuje v sebehodnocení člověka a v jeho vztazích k druhým lidem. Adaptace na práci zahrnuje tyto kategorie (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003): -

Předpoklad člověka zvládat pracovní nároky – adaptabilitu2

-

Proces zvládání nároků pracovní činnosti - adaptování

-

Výsledný stav - adaptovanost

Dosáhnout stavu adaptovanosti není vždy snadný a rychlý proces. Důležitou roli v této otázce hraje také motivace jedince a jeho kognitivní a emoční předpoklady. Za míru úspěšné adaptovanosti pak můžeme považovat např.: pracovní spokojenost, identifikaci s prací, či s organizací, mezilidské vztahy na pracovišti a další.

2

Milan Mikuláštík ve své publikaci „Manažerská psychologie“ (Mikuláštík, 2007) upozorňuje na důležitý předpoklad člověka adaptovat se na práci a to sice na vlastní sebepoznání. Konstatuje:“ Jestliže chceme na sobě pracovat, chceme lépe využít svůj potenciál a chceme se zdokonalovat, měli bychom vždycky začínat sebepoznáním. Jedině tak můžeme najít pevný bod, od něhož se dovedeme v sobě orientovat, jedině tak jsme schopni reálně vnímat své nedostatky a rezervy a jedině tak je dovedeme objektivně zvládat.“ Ve své publikaci také cituje Imanuela Kanta, který řekl: „Sebepoznání je počátkem vší moudrosti“.


2. Management – psychologie managementu 2.1. Management Slovo management je jedním ze slov, která dnešní doba přidala do svého slovníku s nepřesným určením významu. Skoro každý den ho slyšíme ve sdělovacích prostředcích a může v nás vyvolávat spoustu konotací. Přesná definice se obtížně hledá i v odborné literatuře. Jak uvádí P.F.Drucker (1973), který je díky své šíři publikační činnosti v oblasti managementu považován za faktického zakladatele moderního managementu, je výklad pojmu management zvláště nesnadný. Především proto, že jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia. Management je funkcí, je disciplínou a návodem, který je třeba zvládnout. Manažeři potom jsou profesionálové, kteří tuto disciplínu realizují, vykonávají funkce a z nich vyplývající povinnosti. Pro lepší orientaci a pochopení šíře záběru managementu můžeme najít přehled základních

definic

managementu

rozdělených

do

oblastí,

jež

zdůrazňují

(Vodáček,Vodáčková,2006): -

Vedení lidí o Toto pojetí bylo oblíbené především v minulosti, reprezentovala ho např. Americká manažerská asociace ve 20. letech 20. století. Tvrdí, že „management“ znamená umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavama jiných.

-

Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky o Toto pojetí reprezentuje přesvědčení, že „management“ znamená zvládnutí plánovacích,

organizačních,

personálních

a

kontrolních

činností,

zaměřených na dosažení soustavy cílů organizace. -

Funkce zaměřené na účel a manažerské nástroje práce o Toto pojetí věří, že „management“ je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci (manažeři) k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), směřujících k dosažení soustavy cílů organizace. 11

Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Nejobecněji lze tedy management charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace (Veber, 2002). Zároveň je však potřeba dodat, že pod pojmem organizace zdaleka nerozumíme jen firemní prostředí. Management a zvládnutí metod úspěšného řízení je klíčem k úspěchu i např. u církevních institucí3, státních institucí, ve školství, v neziskovém sektoru atd. Je také třeba se zmínit, že k prvním praktickým aplikacím teorie managementu nedošlo v podnicích, ale v neziskových a státních institucích. První pracovní funkcí, pro niž bylo použito termínu „manažer“ v jeho současném významu, nebyla tedy funkce podniková. Byla to funkce tajemníka městské rady, s níž přišli Američané v počátečních letech minulého století. Ani první cílevědomou a systematickou aplikaci „principů řízení“ nenajdeme v podniku. Byla jí reorganizace armády Spojených států, kterou roku 1901 uskutečnil Elihu Root, tehdejší ministr války prezidenta Theodora Roosvelta. Dokonce pak první konferenci o řízení, konanou v Praze roku 1922, neorganizovala podniková sféra, ale tehdejší ministr obchodu Spojených států spolu se světoznámým historikem a zakládajícím

prezidentem

nové

Československé

republiky Tomášem Garriguem

Masarykem (Drucker,1999).

2.2. Psychologie managementu V reprezentativní publikaci „Management“ amerických univerzitních autorů Robbinse a Coultera (2004)

je management jednoduše definován jako to, co dělají

manažeři. Stejně tak můžeme dle autorů používat jak termín psychologie managementu, tak manažerská psychologie. Psychologie, jak známo, patří mezi vědy o člověku. Zabývá se psychikou a její regulační funkcí, činností a osobností člověka. Manažerská psychologie se potom zabývá osobností a činností pracovníků a manažerů v procesu řízení. Určující psychologickou součástí řízení je vedení lidí v hospodářské organizaci. Jeho obsahem je cílevědomé 3

Jedním ze současných příkladů úspěšného zvládnutí managementu oproti naopak nepochopení současného trendu může být příklad velkých a tradičních církví (kromě islámu) v porovnání s množstvím nově vznikajících a dobře prosperujících sekt a malých náboženství. Velká náboženství, jako např. křesťanství neuspokojují poptávku svých „klientů“, naproti tomu nové moderní sekty umějí velmi dobře uspokojit potřeby svých klientů a vychází jim názorově, spirituálně, časově vstříc. Stejně tak se nebojí používat v komunikaci nová média a být tak dynamičtější.


působení vedoucího na poznávání, prožívání a jednání řízené skupiny pracovníků. Vedení lidí zahrnuje všechny formy působení na člověka v průběhu práce (Bedrnová, Nový, 2007). Mezi nejzásadnější oblasti, kde se psychologie v managementu uplatňuje, patří několik oblastí, které jsou definovány těmito skutečnostmi: -

Vykonavatel řídící funkce je řídící pracovník – manažer, jednou z důležitých oblastí psychologie managementu je samotný manažer, jeho funkce, kompetence, zvládání zátěže apod.

-

Objektem řídící činnosti jsou zaměstnanci organizovaní v pracovních skupinách – zde je důležitou oblastí tvorba pracovních týmů, jejich analýza, práce s nimi, komunikace atd.

-

Při výkonu řídící funkce trvale dochází ke složité interakci manažera s jednotlivými pracovníky (informační toky), jejímž cílem je zajistit vzájemnou koordinaci a kooperaci mezi nimi. Jde tedy opět o komunikaci, volbu strategie, metodu řízení atd.

-

Významným prvkem managementu je řídící rozhodování – rozhodování je tedy možno pojmout jako samostatnou kapitolu psychologie managementu.

-

Řídící činnost je svou podstatou zaměřena na pracovníky, na organizovanou pracovní skupinu.

„Lidské zdroje jsou v hospodářské organizaci určující složkou řídící činnosti. Musí proto být hlavním předmětem zájmu řídícího pracovníka a práce s lidmi pak podstatnou součástí jeho řídící činnosti“ (Bedrnová, Nový, 2007). Tento výrok jen ilustruje, jak nesmírně důležitá je psychologie v oblasti managementu, který je tak citlivý na práci s lidmi. Za klíčové oblasti, kde se psychologie v oblasti managementu aplikuje, můžeme tedy označit (Mikuláštík, 2007): komunikaci, rozhodování, práci s lidmi,organizování a řízení, motivování, ovlivňování a jednání. Jedna z dalších podkapitol je věnována budoucnosti psychologie managementu. Aniž bychom chtěli předbíhat, použijeme jeden příklad týkající se budoucnosti managementu na ilustraci využití psychologie na tomto poli. Po mnoho let byla hlavním zdrojem tvorby bohatství lidstva manuální práce. Její poměr k práci znalostní byl přibližně 2:1. Ke konci 50. let 20. století došlo ve vyspělých zemích, pravděpodobně vlivem technického vývoje vzdělanosti obyvatelstva, ke změně a uvedený poměr se obrátil na 2:1 ve prospěch 13 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

znalostní práce a už tak zůstal. Společnosti, jejíž kvalita života i perspektiva sociálních změn a ekonomického rozvoje v rostoucí míře závisí na znalostní práci, se říká informační společnost. Žijeme tedy v informační společnosti, ve společnosti, kde, dříve populární, pyramidální byrokratické organizační struktury umožňovaly centralizovat inteligenci organizace, ale nedokázaly ji maximalizovat. Organizace se však nacházejí v prostředí, které vyžaduje maximalizaci inteligence více, než kdy jindy4. Organizace, která je chytřejší a dokáže svou chytrost využít na trhu, vyhrává. Chceme-li maximalizovat inteligenci, musíme nejenom mít chytré lidi, kteří mají znalosti, ale musíme také zajistit, aby si tyto znalosti předávali. Musíme maximalizovat vazby mezi lidmi (Mládková, 2005). Tento příklad ukazuje jednu z oblastí, kde je psychologie managementu a její znalosti klíčovým faktorem pro budoucí úspěch organizací. Psychologie zde může využívat a aplikovat své znalosti chování lidi, sociální komunikace apod.

2.3. Profilující témata v současné psychologii managementu Stejně jako je psychologie charakterizována v současné době širokým spektrem teorií a přístupů, tak i management je vysoce diverzifikovaný obor. Můžeme se však pokusit v souladu s některými publikacemi o vymezení okruhu pěti základních manažerských přístupů podle současných teorií managementu, na které je možno psychologii managementu aplikovat (Veber, 2002; Vodáček, Vodáčková, 2006).: -

Procesní přístupy o Tyto přístupy mají své myšlenkové zázemí ve „správním řízení“ Henryho Fayola, francouzského průmyslníka začátku 20. století, který první definoval 5 manažerských funkcí: plánování, organizování, nařizování, koordinování a kontrolu (Robbins, Coulter, 2008). Procesní přístupy preferují ucelené a harmonické chápání fungování zkoumané organizační jednotky, a to, jak z hlediska jednotlivých činností, tak i úrovní

4

Příkladem úspěšně se orientující firmy v informační společnosti, která velmi dobře zvládá vysokou koncentraci nadprůměrně inteligentních zaměstnanců a zároveň je umí velmi dobře přesvědčit pro společnou práci koncentrovanou na konečného uživatele je firma Google. Ke klíčovým prvkům modelu řízení firmy patří nizoučká hierarchie, hustá síť laterární komunikace, zásada, podle níž lidé přispívající mimořádně přínosnými myšlenkami dostávají nezvykle velké odměny, týmový přístup k vývoji nových produktů a firemní krédo, které každého ze zaměstnanců vyzývá, aby na první místo kladl uživatele (Breen, Hamel, 2008).


hierarchického řízení. Do popředí vystupují obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manažerských funkcí. Jde např. o procesy plánování, organizování, výběru a rozmístění spolupracovníků, jejich vedení a kontrolu. Občas bývá těmto přístupům vytýkáno, že se snaží strukturovat rozmanité manažerské poznatky do jedné platné verze a tím zbytečně přijdou o spoustu podnětů. -

Psychologicko-sociální přístupy o Tyto přístupy čerpají poznatky ze školy lidských vztahů Eltona Mayo, která významně ovlivnila teorii organizace a poukázala na vliv sociálních a sociálně-psychologických faktorů na efektivitu organizace již před druhou světovou válkou. Pozornost je zde zaměřena na soubor činností spojených s výběrem a rozmístěním spolupracovníků, a pak zejména na jejich vedení a další personální práci. Tyto přístupy se zajímají o lidské chování, motivaci, stimulaci, rozvoj iniciativy a aktivit. Psychologie zde nachází největší uplatnění.

-

Systémové přístupy o Systémové přístupy zdůrazňují nezbytnost komplexního chápání dílčích manažerských procesů a jejich koordinovaného sladění v cílové chování integrovaně fungujícího celku. Jde zde tedy především o tvorbu uceleného a strukturovaného systému, se kterým se následně pracuje.

-

Kvantitativní přístupy o Kvantitativní přístupy jsou charakteristické uplatněním matematických modelů, formalizovaných metod a více či méně algoritmizovaných postupů, především pak při řešení analytických, rozhodovacích a implementačních manažerských úloh.

-

Empirické přístupy o Empirické přístupy vycházejí z rozboru a zobecnění kladných i záporných poznatků z manažerské praxe. K řešení specifických problémů využívají i poznatky dalších přístupů. Jsou tedy jakýmsi pokusem o eklektický a integrující přístup. Výše jmenované přístupy jsou jen velmi stručným úvodem do jinak rozsáhlé oblasti

současných teorií managementu. Bohužel rozsah této práce ani její zaměření neumožňuje


se tématu více zabývat z pohledu teoretických disciplín, v další podkapitole se však zaměříme na možnou budoucnost managementu a roli psychologie v ní.

2.4. Budoucnost managementu a role psychologie v ní Považujeme za správné uzavřít krátký exkurz do světa managementu a psychologie managementu výhledem do budoucnosti. Jaké jsou nové výzvy, před kterými management stojí v 21. století a do kterých, dříve než kdy jindy, může a musí výrazně promlouvat psychologie.

O způsobech, jak tak může činit, jsme již psali v podkapitole 2.2.:

Psychologie managementu. Toto tvrzení demonstrují např. Bedrnová, Nový (2007), kteří tvrdí, že klíčové je chápání managementu jako aktivity, v rámci které nelze od sebe izolovat její „technické“ a „sociální“ aspekty. Kompletní manažer se v praxi bude muset opírat o komplexní znalosti psychologie a sociologie řízení, které si bude navíc průběžně doplňovat sociálními a manažerskými dovednostmi rozvíjenými jak ve speciálních kursech, tak ve vlastní praktické činnosti. V jedné z předchozích podkapitol jsme konstatovali, že poměr mezi manuální a znalostní prací se v průběhu 20. století obrátil na 2:1 ve prospěch znalostní práce a už tak zůstal. Vzájemný vztah „nadřízeného“ a „podřízeného“ se dnes mnohem více podobá vztahu mezi dirigentem orchestru a hráčem na určitý hudební nástroj než tradičnímu vztahu nadřízených a podřízených, jak tomu bylo dříve. V organizaci zaměstnávající pracovníky, kteří disponují znalostmi tak, že nadřízený není obvykle schopen zvládnout práci svého teoretického podřízeného o nic lépe, než je dirigent orchestru schopen hrát třeba na tubu. V souhrnu to znamená, že stále větší počet lidí zaměstnaných na plný úvazek je třeba řídit, jako by byli dobrovolníky. Jsou za svou práci samozřejmě placeni. Pracovníci disponující znalostmi však mají mnohem větší možnost mobility, než tomu bylo dříve. Mohou odejít. Jsou vlastníky svých „výrobních prostředků“, jimiž jsou jejich znalosti. Různé skupiny pracovní populace je třeba řídit různě a i jednu skupinu pracovní populace je třeba řídit různě v různou dobu. Zaměstnance je třeba řídit jako „partnery“ a sama definice partnerského vztahu nám říká, že všichni partneři jsou si v ní rovni. Ústředním problémem řízení lidí se stane produktivita pracovníka disponujícího znalostmi, stejně jako se před sto lety stala ústředním problémem řízení lidí produktivita manuálního dělníka.


Nesmíme však zapomenout, že: „ Lidé se neřídí. Úkolem je lidi vést. A cílem je produktivní využití konkrétních předností a znalostí každého jedince“ (Drucker,1999). Dalším z faktorů budoucnosti je kromě již zmíněné mobility pracovníků i jejich pracovní náplň a množství úvazků. Podle mnoha výzkumů (Robbins,Coulter,2008) již dávno neplatí, že kde pracovník zahájí svoji pracovní kariéru, tak tam ji také dokončí. Naopak je dnes již zcela běžné, že pracovníci mají několik menších úvazků v několika společnostech a z nich tvoří svůj příjem. Stávají se tedy více zodpovědní za svoji pracovní kariéru, než tomu bylo dříve, a do budoucna musíme počítat s tím, že tento faktor se bude zvětšovat. Společnosti se budou zeštíhlovat na co nejmenší, provozuschopný, stav kmenových zaměstnanců, doplňovaný podle potřeby externisty. Zásadním pojmem nového století managementu je podle amerických profesorů Breena a Hamela (2008) termín: „Inovace managementu“. Vysvětlují ho tím, že management stojí před velkou křižovatkou, kdy musí dramaticky zvýšit tempo strategické obnovy, reorganizace ve společnostech (jak velkých, tak malých), aby mohl vhodně reagovat na tempo dnešní doby. Klíč k této reorganizaci vidí právě v „inovaci“, jako kreativnímu, netradičnímu myšlení, kdy každý pracovník se snaží každodenně přinášet poznatky, jak svoji práci vylepšit, zefektivnit atd. Zároveň dodávají, že k tomu je samozřejmě potřeba vytvořit vysoce přitažlivé prostředí, které podněcuje zaměstnance k tomu, aby ze sebe vydávali to nejlepší. Ve shodě s „Inovací managementu“ bychom mohli nazvat myšlenky Petera F. Druckera (1999) jako „Implementaci managementu“. Ve svých esejích do nového tisíciletí připomíná skutečnost, že management se nerovná podnikovému managementu. Tato skutečnost je obzvlášť důležitá vzhledem k tomu, že růstovým faktorem vyspělé společnosti ve 21.století velice pravděpodobně nebude podniková sféra. Ostatně, že se nemýlil, můžeme vidět již v prvním desetiletí nového století, které bude navždy v učebnicích dějepisu spojeno se slovy „hospodářská krize“. Už ve 20.století byly růstové sektory vyspělých zemí v „nepodnikové sféře“ – ve státní správě, ve svobodných povoláních, ve zdravotnictví, ve výchově a vzdělávání. V roli zaměstnavatele a zdroje prostředků na živobytí podniková sféra upadá v těchto zemích už celých sto let. A jsme-li to schopni předpovědět, tak růstovým sektorem 21.století ve vyspělých zemích nebude „podniková

sféra“,

to

znamená organizovaná

hospodářská

činnost.

Bude

jím


pravděpodobně neziskový sociální sektor. A to je také sektor, který dnes nejvíce potřebuje schopný management, v němž může systematická a principiální manažerská činnost založená na správné teorii nejrychleji přinášet největší výsledky. Management je tedy specifickým a charakteristickým nástrojem doslova každé organizace a je důležité ho v novém století vhodně implementovat do co nejvíce organizací. Nesmíme přitom však zapomenout, že moderní instituce, ať jde o podnik, instituci státní správy, univerzitu, církev, vojenské uskupení atd., potřebují organizační strukturu, která jim bude sedět a která není jedna univerzální. Nic takového jako jediná správná organizace neexistuje. Existuje však široká škála organizačních možností pro onen sociální organismus, jímž je moderní instituce. Místo hledání jedné správné organizace se management musí naučit hledat, vyvíjet a testovat organizaci, která odpovídá svému úkolu Závěrem se ještě zmíníme o jednom faktoru ve shodě s Druckerem (1999), který bude klíčový pro management v 21. století. Je to působnost managementu ve smyslu mezinárodním. Ještě nikdy nebylo díky internetu možné podnikat tak rychle a v tolika zemích. Hranice managementu a hranice národních států se už neshodují5.

Hranice

národních států jsou důležité spíše především jako omezující faktor. Manažerskou praxi bude tedy ve stále větší míře třeba vymezovat spíše z provozního než z politického hlediska. Zároveň s tímto nepřeberným množstvím možností musíme i vycházet z předpokladu, že již nebude platit, že zákazník si vybere z naší nabídky, co mu nabídneme. Naopak v 21.století se společnosti musí přizpůsobit tomu, co považují za hodnotu zákazníci. Je tedy zřejmé, že psychologie bude hrát klíčovou roli v novém století managementu. Využity budou především poznatky z interkulturní psychologie spojené s rozšiřováním managementu za hranice jednotlivých států a poznatky z psychologie prodeje, komunikace, pracovní spokojenosti, motivace atd..

5

Příkladem úspěšné firmy v novém století může být mezinárodní společnost Education First. Tato největší síť jazykových škol na světě je společnost, která ročně přepraví množství studentů do svých jazykových škol po celém světě. Zároveň je to společnost, která je mimo hranice jednotlivých států. Vedení společnosti je ve Švédsku, obchodní oddělení ve Švýcarsku, grafické oddělení v Německu apod. Pobočky jsou potom téměř po celém světě. Firma vhodně využívá podmínek jednotlivých států a každou pobočku upravuje podle dané kultury. Na Maltě, kde autor této práce v této společnosti pracoval, je pak management organizován přesně podle štíhlého moderního modelu firmy: Nejužší vedení je zaměstnáno na stálý úvazek a velmi dobře finančně motivováno, ostatní velké množství zaměstnanců jsou externisté z celého světa.


3. Manažer 3.1. Manažer – základní charakteristika Již v předchozí kapitole jsme si uvedli zjednodušenou definici managementu amerických autorů Robbinse a Coultera (2008), že management je v podstatě to, co dělají manažeři. Stejně tak víme, že management je proces koordinace pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a efektivně. Je tedy zřejmé, že zásadním stavebním článkem managementu je právě osobnost a role manažera. Manažer je ten, kdo pracuje s lidmi a koordinuje jejich aktivity tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. Zároveň je manažer vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů). Zpravidla se na tvorbě těchto cílů i zajištění podmínek jejich plnění významně podílí. Především přitom plánuje, organizuje a kontroluje práci svých spolupracovníků (Drucker, 1973).

3.1.1. Dělení manažerů Otázka dělení manažerů a jejich klasifikace nabízí mnoho možností a není vždy jasná. Mnohdy se kompetence manažerů různě překrývají, není možné je proto jednoznačně zařadit. Nicméně dle studia literatury můžeme manažery dělit dvojím způsobem: Dělení dle organizační úrovně (Robbins, Coulter,2008): -

Manažeři první linie – nejnižší úroveň managementu, řídí práci zaměstnanců (nemanažerů), kteří vytvářejí vlastní produkci organizace. Často se jim říká mistři, ale také manažeři linek, kanceláří, nebo předáci.

-

Střední manažeři – všichni, kteří se nacházejí mezi manažery první linie a vrcholovými manažery, obvykle řídí práci manažerů první linie. Jsou označováni jako vedoucí oddělení, vedoucí projektů, manažeři závodu nebo divize.

-

Vrcholoví manažeři – odpovědni za rozhodování v rámci organizace, za formulování plánů a cílů. Obvykle se jejich funkce nazývá výkonný viceprezident, prezident, ředitel, předseda atd. 19


Dělení dle řídící činnosti (Pauknerová, 2006): -

Manažeři linioví o Mají přímou rozhodovací (přikazovací) pravomoc. Jejich liniové útvary jsou přímo zodpovědné za splnění předem vymezené soustavy cílů a úkolů, a to včetně za jimi podřízené útvary. Příklady útvarů jsou např.: obchod, ekonomika, výroba atd.

-

Manažeři štábní o Mají spíše poradní funkce k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových strukturních jednotek. Ve štábních útvarech pracují odborníci specializovaní na určitou oblast činnosti (např. právní záležitosti). Za výsledky práce liniových jednotek, které jejich znalosti využívají, zodpovědnost nenesou. Na závěr této podkapitoly je potřeba dodat, že každá organizace může mít

pochopitelně svůj vlastní systém dělení manažerů v hierarchii organizace, např. dle počtu zaměstnanců, dle seniority apod.

3.1.2. Charakteristika manažerů dle genderu Podle studie „Proměny“ realizované Sociologickým ústavem AV v České republice (in Dudová, 2007) na vzorku 5510 respondentů ve věku 25-54 let formou standardizovaných interview bylo zjištěno, že nejvíce časově náročnou práci v porovnání s jinými profesemi je považována práce vedoucích a řídících pracovníků, tedy manažerů. Podle údajů ve studii odpracují muži týdně cca. 48 hodin, zatímco ženy 44 hodin. Zároveň tato profese patří k těm, kde si pracovníci berou nejčastěji práci s sebou domů. Aniž bychom předbíhali do dalších kapitol, kde se budeme věnovat životní spokojenosti a stresu u manažerů, uveďme ještě z výsledků studie, že zároveň s těžce manuálně pracujícími muži uvádějí muži na vedoucích a řídících pozicích nejsilnější pocity vyčerpání z práce, a společně s vědeckými pracovníky pociťují manažeři největší míru pracovního stresu. Tyto vysoké časové nároky na práci manažerů společně s maskulinními charakteristikami (jako je např. agresivita, nezávislost, absence emocí, objektivita, dominance, dobrodružnost, rozhodnost, sebedůvěra, ambice atd.), které jsou stále na 20 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

pracovním trhu a především na pozicích středního a vyššího managementu vyžadovány a vysoce hodnoceny, mohou být důvodem, proč muži manažeři stále jednoznačně převažují nad ženami manažerkami. Někteří autoři tento jev označují jako kolébku globalizované hegemonické maskulinity(Connel,1987). Závěrem této podkapitoly bychom měli dodat, že i když je sféra práce sice stále převážně spojována s muži a sféra soukromí s ženami, tak 43% pracujících v dnešní době je ženského pohlaví (Dudová,2007). Navíc některé organizace

v dnešní době (i na

manažerských pozicích) doslova volají po využití tzv. ženských (tj. sociálně spojovaných se ženskostí) charakteristik důvěry, týmové práce a kooperace. Tyto vlastnosti by se měli včlenit a zapadnout do prostředí, kde jsou zároveň vyžadovány maskulinní hodnoty agresivity, soupeřivosti a individuality (Whitehead,2002).

3.2. Styly řízení Z výše uvedených definic a dělení manažerů vyplývá, že hlavní činností, kterou manažeři vykonávají, je práce s lidmi a jejich vedení – řízení6. Styl řízení je jedním z hlavních atributů práce každého manažera. Manažer se ve své práci setkává s řadou různorodých situací, které vyžadují adekvátní způsoby řešení, pokud jde o vztah vedoucího a jeho podřízených. Manažer má obecně možnost volit např. takový přístup, kdy rozhoduje zcela nezávisle na názorech svých podřízených, nebo naopak s nimi konečné rozhodnutí spoluvytváří (Veber, 2002). Uvedeme si zde dva výzkumy stylů řízení v pořadí podle doby vzniku. Tyto výzkumy jsou stále významné v současném pojetí managementu a dá se na nich dobře ilustrovat styl vědeckého uvažování o dané problematice:

6

V dnešní literatuře, ale i médiích se velmi často ve spojitosti s vedením lidí zaměňují pojmy manažer a lídr. Tyto dva pojmy se sice často ztotožňují, ale nemusí tomu být vždy. Manažeři jsou na svá místa vždy dosazeni a jejich možnosti něco ovlivňovat jsou založeny na formální autoritě a pravomoci, dané jejich pozicí. Naopak lídři mohou být také někým dosazeni, ale mohou se i neformálně vynořit v rámci určitých skupin. Lídři jsou schopni nad rámec činností daných formálními pravomocemi ovlivňovat a vést ostatní (Robbins, Coulter, 2008).


1. Výzkum provedený univerzitou v Iowě. Tento klasický výzkum, který se stal známým i široce mimo hranice managementu, či psychologie provedl Kurt Lewin (1938). Výzkum identifikoval tři typy vůdcovství: o Autoritativní styl  Manažer, který směřuje k centralizaci autority, stanoví pracovní metody. Sám rozhoduje a omezuje spoluúčast zaměstnanců o Demokratický styl  Manažer, který směřuje k tomu, aby zapojil zaměstnance do rozhodování, deleguje pravomoci, podporuje participaci a používá pro vedení zaměstnanců zpětnou vazbu. o Liberální styl  Manažer, který poskytuje skupině značnou volnost při rozhodování a provádění práce, a to jakýmkoliv způsobem, který považuje za vhodný. Další výzkumnou otázkou týmu Kurta Lewina bylo, který z těchto stylů byl nejefektivnější. Lewin zjistil, že nejvhodnější se jeví styl demokratický, který přispívá ke kvalitě a kvantitě práce. Tyto výsledky byly však pozdějšími výzkumy zpochybněny. Např. autokratický styl vedení za určitých podmínek vede k výrazně vyšší výkonnosti. Odlišných výsledků bylo také naměřeno při měření spokojenosti zaměstnanců. Nynější manažeři tedy stojí před rozhodnutím, zda by měli dosahovat větší výkonnosti, či jde spíše o spokojenost zaměstnanců. Toto uvažování stálo i za pozdějším výzkumným uvažováním o dané problematice (Robbins, Coulter,2008). 2. Výzkumy provedené Ohio State University. V rámci těchto výzkumů vědci analyzovali více než 1000 vlastností typických pro chování vedoucích pracovníků. Výsledkem byly dvě charakteristické vlastnosti, které se ukázaly jako společné pro většinu manažerů. Jedná se o (Fisher,1998).: o Iniciování struktury  Rozsah, v němž manažer definoval a strukturoval svoji roli a role členů skupiny v procesu plnění cílů. o Úcta


 Míra, nakolik navazuje manažer pracovní vztahy, které jsou typické vzájemnou důvěrou a respektem k tomu, co si členové skupiny myslí nebo cítí. Výzkumníci dospěli k názoru, že manažer, který měl vysoké skóre v obou vlastnostech (tzv. „dvojitý“ manažer), dosáhl častěji vyšší výkonnosti skupiny a vyšší spokojenosti. Samozřejmě však musíme dodat, že existuje i mnoho výjimek, kdy je efektivní jen jeden velmi specifický styl řízení v určitých situacích. Např. pro splnění náročného úkolu, pod časovým tlakem, je účinnější direktivnější styl vedení po dobu trvání onoho projektu apod7. Odborníci v této oblasti se přiklání k názoru, že nejúspěšnější jsou ti manažeři, kteří dokážou modifikovat svůj styl vedení v závislosti na různých situacích, skupinách pracovníků apod (Veber,2002). V souvislosti se styly řízení se v současné literatuře také často mluví o tzv. Pygmalion a Golem efektech (Eger,2006). Pygmalion efekt znamená, že stanovený cíl by měl být pro daný tým přiměřeně náročný tak, aby vyzýval a motivoval. Jeho dosažení pak posiluje a motivuje jednotlivce i tým. Naopak Golem efekt znamená, že cíl či úkol je pro tým nereálný a nesplnitelný. To nejen, že demotivuje, ale může způsobit i úplný rozklad a rozložit akceschopnost týmu.

3.3. Manažerské funkce a role Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer) vykonává ve své práci (Vodáček, Vodáčková,2001). Henri Fayol, průkopník teorií managementu a francouzský průmyslník na začátku 20.století řekl, že manažeři vykonávají ve své práci 5 funkcí: plánování, organizování, 7

Abychom toto tvrzeni ilustrovali, můžeme použít příklad z České republiky, který plnil mnoho měsíců přední stránky českých médií, citujme generálního ředitele společnosti Sazka. Toto prohlášení je z doby, kdy se stavěla v České republice hokejová hala pro účely pořádání MS v hokeji a skoro nikdo nevěřil, že se hokejová hala stihne postavit na čas: „Horizontální způsob řízení je výmyslem akademických poslucháren. Nejúčinnějším nástrojem řízení je diktatura, občas zjemněná metodou cukru a biče.“ (Aleš Hušák, deska v Sazka Aréně). Nutno dodat, že hokejová hala se dostavět stihla a mistrovství úspěšně proběhlo úspěšně.


nařizování, koordinování a kontrolu. Tyto funkce jsou v dnešních teoriích managementu zredukovány na 4 hlavní (Robbins, Coulter, 2008): -

Plánování – manažerská funkce, která zahrnuje proces definování cílů, formulování strategií pro dosažení daných cílů a zpracování plánů pro koordinaci a integraci jednotlivých částí.

-

Organizování – manažerská funkce, která zahrnuje stanovení úkolů, určení, kdo je bude plnit, jak budou uspořádány do skupin, kdo bude komu předávat zprávy, kde se bude rozhodovat.

-

Vedení – manažerská funkce, jejímž obsahem je motivování podřízených, ovlivňování jednotlivců nebo týmů, výběr nejvhodnějších komunikačních cest a zvládání problémů, způsobených chováním zaměstnanců.

-

Kontrola – manažerská funkce, jejímž obsahem je monitorování skutečné výkonnosti, její srovnávání se standardy, v případě potřeby i hledání nápravných opatření.

Účelem všech těchto funkcí je pak dosažení stanovených cílů organizace. Na rozdíl od předešlého dělení manažerských funkcí uvádějí Američané Harold Koontz a Heinz Weihrich (2008) ve své publikaci klasifikaci, která oproti Robbinsonovi a Coulterovi pŕidává jako hlavní funkci: „ Výběr a rozmístění spolupracovníků, resp. Personální zajištění“. Ostatní funkce jsou shodné. Uvažuje tedy o členění manažerských funkcí na: -

Plánování (planning)

-

Organizování (organizing)

-

Výběr a rozmístění spolupracovníků, resp. Personální zajištění (staffing) o Personální zajištění řídících i řízených procesů jsou velmi úzce spojovány s již zmíněnými úkoly organizování a plánování organizačních struktur. Dochází k řešení nezbytných úloh výběru, rozmísťování a přerozdělování spolupracovníků (včetně získávání nových pracovníků či využitelné substituce pracovní síly, rekvalifikace apod.)

-

Vedení lidí (leading)

-

Kontrolu (controlling)


Teorie manažerských funkcí a pokusy o tyto jednotné klasifikace získávaly již od svého vzniku řadu kritiků. Jedním z nich byl Henry Mintzberg, který vyvolal diskuzi o oprávněnosti

manažerských

funkcí

již

v sedmdesátých

letech

minulého

století

pozorováním „folklórů a faktů“ o tom, co vedoucí pracovníci vlastně dělají, tj. zda jejich klíčové

činnosti

odpovídají

manažerským

funkcím

(Mintzberg,1990).

Vycházel

z rozborových výsledků o práci vedoucích pracovníků pěti organizací střední až větší velikosti, Tvrdí, že realita činnosti vedoucích pracovníků se dá shrnout do deseti „rolí“. Role: představitele organizace, vůdce organizace, spojovacího článku, monitorujícího příjemce informací, šiřitele informací, mluvčího organizace, podnikatele, řešitele problémů, alokátora zdrojů a vyjednavače.

Navíc tyto role klasifikuje do tří skupin

(Mintzberg,1973): -

Skupiny interpersonálních rolí o Vyplývají přímo z formální pravomoci a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery.

-

Skupiny informačních rolí o Spočívají v účasti manažera v informačních procesech, tj. při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití dat.

-

Skupiny rozhodovacích rolí o Spočívají ve zhodnocování informací a znalostí, které manažer má pro tvorbu rozhodnutí. Zároveň jsou rozhodovací role nejvíce vidět navenek jako projev cílevědomé činnosti k dosažení cílů organizace. Všech deset dílčích rolí je vzájemně propojeno a navzájem se kvalitativně

podmiňují. Umění vedoucího pracovníka je pak v jejich sladěné interakci. Tato interakce zajišťuje, že jednotlivým rolím je věnována úměrná pozornost a jsou harmonizovány v jeden celek. Manželé Vodáčkovi (2006) uvádějí ve své publikaci, že ve druhé polovině 80.let minulého století řada představitelů moderního managementu provedla hluboké srovnávací rozbory

klasických

koncepcí

manažerských

funkcí

s Mintzbergovou

koncepcí

manažerských rolí. Zkoumalo se zejména, zda a do jaké míry jsou v protikladu. Většina rozborů došla ke smířlivému závěru, že koncepce manažerských rolí se dá vyložit i


tradičními manažerskými funkcemi a její použitelnost se vztahuje především na vrcholové vedoucí pracovníky.

3.4. Osobnost manažera a kritéria úspěšnosti Psychologie má ve svých dějinách, slovnících a směrech mnoho definic a teorií osobnosti. Jen např. významný psycholog Godon Allport v roce 1937 publikoval ve své knize: „Personality: A psychological interpretation“ seznam 50 rozdílných definic osobnosti. Manželé Hartlovi (2000, s. 379-380) uvádějí, že: „v čem se všichni autoři shodují, je fakt, že hlavním znakem každé osobnosti je její jedinečnost, výlučnost a odlišnost od všech jiných osobností“. Jak by tedy měla vypadat osobnost úspěšného manažera a podle čeho se dá jeho úspěšnost měřit? Mikuláštík (2007) poskytuje na základě řady vědeckých studií výčet vlastností, které jsou nezbytné pro dobrou manažerskou práci a jsou tedy i kritériem úspěchu pro dobrého manažera: -

Umět rozhodovat

-

Umět řídit

-

Mít radost z práce s lidmi, být motivován, mít o práci zájem

-

Umět komunikovat, umět naslouchat, být spíše extravertovaný

-

Být vitální

-

Být odolný vůči stresu

-

Být kreativní, mít představivost a fantazii, podporovat kreativitu

-

Být adaptabilní a flexibilní, umět se přizpůsobovat změnám

-

Pracovat na sobě, pečovat o svůj seberozvoj, mít zdravý sebeobraz a sebekontrolu

-

Morální odpovědnost

-

Atd. Je známou skutečností, kterou nám ostatně připomínají i média, že u manažerů

záleží více než u všech dalších zaměstnanců na jejich osobnostních charakteristikách. Při výběrových pozicích na manažerské pozice se dokonce očekávají a berou v úvahu takové osobnostní charakteristiky, které lze svým způsobem již označit za mimořádné. V této 26 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

souvislosti se můžeme setkat např. s pojmem „osobnostní kvalita“. Tento pojem může jednak vyjadřovat to, jak člověk v pracovním procesu svými předpoklady odpovídá požadavkům daného pracovního zařazení. Zpravidla však také vyjadřuje to, co dokáže dát navíc, čím je schopen přispět k vyšší kvalitě práce daného útvaru či organizace jako celku. Spočívá tedy jak ve schopnostech člověka, tak i v jeho motivaci a je proměnlivá v čase. Kromě výkonových charakteristik ji vždy sytí i profilující charakteristiky osobnosti. Přitom méně závisí na potenciálních dispozicích jednotlivých lidí, a více pak na jejich skutečně rozvinutých vlastnostech, které se odrážejí v jejich jednání navenek. Vystupují tu jako projevy osobní kvality (Bedrnová, Nový, 2007).

3.5. Manažerské dovednosti Zjištění sociologů o skutečné náplni práce manažerů. Podle těchto zjištění je realita manažerské práce v rozporu s představou strategického řízení podniku z patřičného nadhledu a odstupu. Bylo opakovaně zjištěno, že manažeři, včetně vrcholových, tráví většinu svého času rozhovory s lidmi, pracují dlouhé hodiny ve vyčerpávajícím tempu, jejich aktivity jsou různorodé, fragmentární a operativní a málokdy mají dostatek času na anticipaci problémů a krizí. Např. empirické výzkumy Guirdhama (1995) potvrdily, že většinu svého pracovního času tráví řídící pracovníci interakcemi a komunikací s druhými lidmi. V návaznosti na to je doporučováno, aby v přípravě manažerů byla věnována zvýšená pozornost umění organizovat si svůj čas a komunikovat a spolupracovat s lidmi (Bedrnová, Nový, 2007). Výzkum, který provedl Robert L.Katz ukázal, že manažeři potřebují tři základní dovednosti (Robbins, Coulter, 2008) : -

Technické dovednosti, které zahrnují znalosti a schopnosti v určitých specifických oblastech: inženýring, výpočetní technika, účetnictví nebo výroba. Tyto dovednosti jsou mnohem důležitější pro manažery na nižší úrovni, protože pracují s lidmi, kteří vyrábějí nebo tvoří.

-

Lidské dovednosti představují schopnost dobře spolupracovat s lidmi, ať již s jednotlivci nebo skupinami. Protože manažeři jednají přímo s lidmi, jsou tyto dovednosti klíčové! Manažeři s dobrými lidskými dovednostmi jsou schopni dostat 27


ze svých lidí to nejlepší. Vědí, jak komunikovat, motivovat, vést a probouzet nadšení a důvěru. Tyto dovednosti jsou na všech úrovních managementu stejně důležité. -

Koncepční dovednosti, což je vlastně schopnost koncepčně a komplexně myslet. Tyto dovednosti umožňují manažerům vnímat organizaci jako celek, chápat vztahy mezi jejími jednotlivými částmi a vidět, v jakém souladu je organizace s širším prostředím.

Manažerská psychologie je interdisciplinární obor. Psychologie se svým přístupem orientuje především na osobní růst manažera, na význam komunikování, motivaci, kooperaci, organizování, rozhodování. V této souvislosti je třeba uvést to, že manažer by se měl umět orientovat sám v sobě, poznat své vlastnosti, aby dovedl efektivně využívat svůj typ osobnosti, svůj styl jednání, aby se nemusel měnit v zásadních vlastnostech (Mikuláštík,2007).


4. Práce a životní spokojenost manažera 4.1. Pracovní spokojenost V první kapitole jsme mluvili o práci a jejích psychologických faktorech. Nyní se zaměříme na propojení práce a spokojenosti. Většinu svého života stráví člověk v pracovním procesu. Je tedy naprosto zřejmé, že svou náladu a pocity z ní přenáší i do svého civilního života a naopak. Ve svém životě se většinou snažíme o co největší spokojenost, která je definována jako příjemný pocit z dobrých vztahů a dobře vykonané činnosti (Hartl, Hartlová, 2000). Stejně tak se orientujeme i v pracovní sféře. Studujeme příslušné školy podle toho, co bychom chtěli v budoucnu dělat, protože předpokládáme, že budeme v práci spokojení, případně, že nám přinese jiná pozitiva. Snažíme se hledat spokojenost v práci, či díky práci. Úroveň pracovní spokojenosti výrazně determinuje obecnou kvalitu života, projevuje se ve významném vztahu k fyzickému a duševnímu zdraví jedince (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003). Pokud bychom chtěli definovat pracovní spokojenost, mohli bychom použít výrok Locka z roku 1976, který ji definoval jako „příjemný nebo pozitivní emocionální stav plynoucí z hodnocení své práce nebo pracovních zkušeností“ (Arnold a kol., 2007). Nakonečný upozorňuje dle Kollárika, že samotný pojem pracovní spokojenosti má dvojí významovou odlišnost (Nakonečný, 2005): Spokojenost v práci – zahrnuje v širším smyslu rysy osobnosti pracovníka, vztahující se k pracovním podmínkám. Jde v podstatě o charakteristiku sociálního klimatu pracoviště. Spokojenost s prací – jedná se v užším smyslu o nároky na plnění pracovních úkolů a o pracovní úkoly zvláště, ale jde také o odměnu za vykonanou práci, o její prestiž atd… Zaměstnanec, který je dlouhodobě vysoce výkonný, je tak ovlivňován několika faktory: svými schopnostmi, pracovními podmínkami a úrovní spokojenosti. Právě nespokojenost zaměstnanců je často největší překážkou jejich výkonnosti a důvodem k narůstání fluktuace, což se především týká kvalitních pracovníků. Správně cílená motivace ovlivňuje spokojenost a tím vede k vyšší efektivitě, zvyšování výkonu a přispívá k růstu 29 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

firmy. Motivovaní a spokojení zaměstnanci jsou velmi důležitým předpokladem pro růst firmy a její úspěšné působení na konkurenčním trhu (Nakonečný, 2005). Samotná pracovní činnost má také dvě stránky, které jsou vzájemně propojeny. Jedna z nich tzv. objektivní, je vyjádřena projevy pracovního chování, jako jsou výkonnost, efektivita, kvalita výsledků pracovní činnosti apod. Druhá tzv. subjektivní představuje spokojenost jako odraz práce a jejích podmínek procházející individuálním „filtrem“ norem, hodnotové orientace, aspirací a očekávání vztahujících se k vykonávané činnosti (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003).

4.1.1. Faktory pracovní spokojenosti Na naší pracovní spokojenosti se projevuje celá řada faktorů, která nás každý den v našem pracovním prostředí neustále ovlivňuje. Cílem této podkapitoly je ukázat množství těchto faktorů a demonstrovat tak, jak významným a důležitým bodem pro spokojenost zaměstnanců je právě vhodná práce s těmito faktory. Mezi nejvýznamnější z nich můžeme zařadit: adaptaci, očekávání pracovníka, hodnotový systém pracovníka, osobnost pracovníka, sociální faktory, práci a pracovní podmínky (Pilařová, 2004). Podle Michaela Armstronga má pracovní spokojenost tyto faktory (Armstrong, 1999): -

Víra, že postupy a procesy při povyšování, hodnocení práce, hodnocení pracovníků, odměňování dle výkonu a vyřizování stížností probíhají správně

-

Mzda a zaměstnanecké výhody

-

Spoluúčast na rozhodnutích, které se týkají zaměstnanců

-

Informovanost o záležitostech, významných pro zaměstnance

-

Důslednost uplatňování zásad týkajících se odměňování, stejných příležitostí atd.

-

Příležitost pro vzdělání, rozvoj

-

Stupeň uplatnění kvalifikace a schopností při práci

-

Stupeň vlastní jistoty v tom, co se od nich očekává

-

Podpora vedení


-

Pracovní prostředí z hlediska ochrany zdraví a bezpečnosti při práci a vůbec podmínky práce

-

Jiná zařízení, která mohou zaměstnanci využívat (jídelna, parkoviště atd.)

-

Klima a styl řízení organizace

Dle

výzkumu

publikovaného

v časopise

(http://modernirizeni.ihned.cz/3-16458710-shrm-600000_d-cb)

Moderní Society

for

řízení Human

Resource Management (SHRM) z roku 2005 jsou pro spokojenost zaměstnanců nejdůležitější benefity, mzda a rovnováha mezi pracovním a osobním životem8. Aby firmy mohly být úspěšné v hledání nových talentů a také si talentované zaměstnance udržely, měly by se podle SHRM zajímat o to, co zaměstnanci chtějí a co je činí spokojenými.

4.2. Životní spokojenost Mezi autory nepanuje shoda při snaze přesně definovat životní spokojenost. Například v sociologii bývá téma výzkumu životní spokojenosti považováno za jedno z nejkontroverznějších současných témat (Rapley,2003). Nejinak je tomu i v psychologii, nicméně všichni, jak psychologové, tak sociologové, se shodují v tom, že výzkum životní spokojenosti se výrazně individualizoval a orientuje se převážně na subjektivní vnímání a hodnocení vlastního života (Rapley,2003). Z českých autorů definuje životní spokojenost např. Blatný (2005), jako vědomé a globální hodnocení vlastního života jako celku. Zároveň považuje životní spokojenost za hlavní složku osobní pohody. Ve shodě se zahraniční literaturou připomíná, že životní spokojenost je jedním z klíčových pojmů v širší oblasti psychologie osobní pohody (označuje ji jako „Well-being“). Pod tento pojem se dále dle E. Dienera (Pavot, Diener, 1993) řadí vedle životní spokojenosti ještě pozitivní emoce a pocit štěstí. Musíme však dodat ve shodě s Mohaplem (1992), že v naší psychologické literatuře není doposud plné shody, jak tento anglický výraz „Well-being“ 8

Výše citovaný výzkum převzatý z internetové verze časopisu Moderní řízení zdůrazňuje roli mzdy a benefitů. Naproti tomu Věra Janásková publikovala v lednu roku 2006 ve stejném časopisu článek zaměřený na výzkum pracovní spokojenosti a doslova v něm tvrdí: „Nabídka benefitů může na první pohled působit velmi lákavě, nicméně pokud neodpovídá představám a potřebám jednotlivých zaměstnanců, není motivující.“ (Janásková, 2007). Stejně tak v české reprezentativní publikaci Psychologie ve světě práce se dočteme, že: „Vysoký plat nebo zvýšení platu nemá dlouhodobější motivační účinek. Pracovník jej rychle akceptuje jako standart náležící k dané profesi nebo funkci a do popředí vstoupí jiné faktory.“ (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003). Můžeme tedy říci, že plat je jedním z nejdůležitějších faktorů, který ovlivňuje, pokud není na adekvátní úrovni, především naší nespokojenost v práci.


překládat. Mohapl používá termín „pocit osobní pohody“, ale dodává, že ekvivalentní jsou i termíny „životní spokojenost“, či „štěstí“. Pojem „Well-being“ lze nalézt především v oblasti klinické psychologie. Figuruje např. v definici zdraví dle Světové zdravotnické organizace WHO. Zdraví je zde chápáno jako nepřítomnost nemoci, ale hlavně jako stav úplné tělesné, duševní a společenské pohody, kterou označuje tato definice právě za well-being (Kebza, Šolcová, 2005). V zahraniční literatuře jsou výzkumníci zabývající se strukturou „Well-being“ ve shodě, že tato struktura zahrnuje dva komponenty: emotivní a kognitivní. Emotivní komponenty tvoří aktuální každodenní zkušenost a jsou vyhodnocovány jako pozitivní nebo negativní (Watson,1988). Naproti tomu kognitivní komponenty tvoří vědomé hodnocení vlastního života a jsou spojeny s pojmy životní spokojenost a spokojenost v různých oblastech života (Pavot,Diener, 1993).

4.2.1. Faktory životní spokojenosti Životní spokojenost ovlivňuje spousta faktorů, některé hrají důležitou roli, jiné nemají takovou váhu na změnu celkové životní spokojenosti. V českých podmínkách se výzkumem faktorů životní spokojenosti zabývá např. Hamplová (2004), ta k významným faktorům řadí rodinu a práci. Naopak vzdělání považuje za málo významný faktor. Sumář faktorů působících na životní spokojenost pak přináší Kaspříková (2009): -

Demografické faktory o Např.: manželství, rodina, vzdělání, pohlaví, zaměstnání, příjem a věk

-

Faktory chování a projevů chování o Např.: sociální kontakt, aktivity, životní události;

-

Osobnostní faktory o Např.:

sebeúcta,

temperamentové

charakteristiky,

inteligence,

internalita, optimismus, pozitivní iluze -

Biologické faktory o Např.: zdraví a podobně.


Pokud se zaměříme na faktory pracovní spokojenosti a mimopracovní spokojenosti s ohledem na to, jak a v jaké míře přispívají k celkové životní spokojenosti, zjistíme, že mimopracovní spokojenost je dle americké výzkumné studie (Near, Smith, Rice, 1983) v ovlivňování celkové životní spokojenosti silnějším faktorem. Longitudinální studie realizovaná australskými výzkumníky (Headey, Glowacki, Holmstrom, Wearing, 1985) zjistila, že spokojenost se zdravím, manželstvím a sexem, standardem bydlení se shodně pohybuje mezi 10 a 25 procenty významnosti v ovlivnění celkové životní spokojenosti. Naproti tomu spokojenost s prací ovlivňuje celkovou životní spokojenost jen 3 procenty. Tuto studii potvrzuje i pozdější studie mezi zaměstnanci na plný úvazek, kteří částečně ve volném čase studovali. I u nich dosáhla spokojenost s prací tří procent ve významu celkové životní spokojenosti (Adams, King, King, 1996). Výzkumník Peter M. Hart z University v Melbourne provedl výzkum (1999) zaměřený na předpovídání životní spokojenosti zaměstnanců. Ve svém výzkumu realizovaném ve třech časově po sobě jdoucích vlnách na vzorku 479 policejních úředníků zkoumal, nejenom zda pracovní a mimopracovní spokojenost ovlivňují celkovou životní spokojenost, ale i zda jsou ve vztahu spolu navzájem a ovlivňují se. Z výsledků však vyplývá, že nebyl nalezen signifikantně významný vztah mezi spokojeností v práci a mimopracovní spojeností. Bylo však opět prokázáno, že obě veličiny jsou významným příspěvkem k celkové životní spokojenosti jedince. Uzavřeme tuto podkapitolu tvrzením, že i přestože se výzkumně v citované studii nepotvrdil vztah a vzájemné ovlivnění mezi pracovní a mimopracovní spokojeností, tak tuto spojitost pracovního a mimopracovního života nemůžeme pominout. Vašina (1999,str.26) konstatuje: „Životní zátěž je velmi rozmanitá a v mnoha případech obtížně uchopitelná, zatímco pracovní situace, podmínky a nároky práce, bývají přece jen přesněji definovatelné. Do určité míry může být z tohoto hlediska pozitivní i fakt, že práce, která jedince neuspokojuje nebo představuje pro něho nadměrnou zátěž, může být opuštěna a nahrazena jinou. Životní události jsou v tomto směru „osudovější“. … Dalším faktorem je obrovská provázanost pracovního a mimopracovního života. Stres vyvolaný v jedné oblasti potencuje stresory v druhé oblasti. Příznivá situace v jedné oblasti může působit projektivně v druhé oblasti.“


4.3. Životní spokojenost manažera – mýty a stereotypy „Je to muž sedící v salónku první třídy či v elegantním hotelu, oblečený do perfektně padnoucího obleku od známého návrháře, hovoří anglicky do svého mobilního telefonu, jí kontinentální kuchyni, svůj přenosný počítač má zapojený do nejbližší elektrické zásuvky zatímco sleduje v televizi CNN International“ (Kimmel, 2003, str.23). Toto je jedna z ukázek definic ideálního manažera. Citujme ještě jednu ze zahraniční literatury (Beck,Beck-Gernsheim, 1995, str.40): „Ideální manažer je ochoten pracovat bez přerušení od ukončení studia po důchod, nerušen soukromými (partnerskými a rodinnými) záležitostmi, akceptuje dlouhou pracovní dobu podmíněnou přítomností na pracovišti, je maximálně schopný časové a prostorové

flexibility a mobility podle potřeb

zaměstnavatele. Jeho profese silně prolíná jeho soukromým životem, pokud vůbec nějaký soukromý život má. Firma, kancelář či továrna stále více zasahují do našich soukromých životů“. Podle výše zmíněných definic ideálního manažera by tento člověk měl být automaticky spokojený se svým životem. Ale je tomu skutečně tak? V kapitole 3 jsme si charakterizovali osobnost manažera, kde jsme se zaměřili na životní a pracovní spokojenost. V dalších kapitolách se potom zaměříme přímo na vybraná specifika manažerské práce a jejich případný vliv podle studií na stres a životní spokojenost manažera. Nyní si zkusíme demonstrovat životní spokojenost manažera na dvou mýtech a stereotypech, které často o manažerech ve společnosti kolují. Fámy a mýty, které si mezi sebou lidé často předávají, lze definovat jako „výmysly, nepravdy či smyšlenky“, stereotypy zase jako „tradiční, ustálené a často mylné představy“ (Radimecký, 2006). Tyto výmysly, které si mezi sebou lidé s oblibou šíří, se často ani zdaleka nezakládají na pravdě. Jedním z nejčastějších mýtů, který koluje mezi lidmi, jen ten, že manažeři dostávají vysoké, neadekvátní platy, které je dělají šťastnými. Rozdělme si tuto fámu na dvě části: 1. Manažeři dostávají neadekvátně vysoké platy 2. Manažerské platy dělají manažery šťastnými


Nyní se pomocí důkazů z vědeckých studií pokusíme velmi stručně tyto mýty vyvrátit. Jak jsme již uvedli výše, sociologické šetření Proměny ukázalo, že manažerské pozice jsou podle výsledků nejvíce časově náročné v porovnání s jinými profesemi. V průměru zabírají cca. 48 hodin týdně. Podle výsledků výzkumu studie mezi manažery v České republice (Dudová, 2007) manažerské místo předpokládá, že pracovník bude na pracovišti přítomen více než osm hodin denně, v průměru 10 až 12 hodin bez nároků na zaplacení přesčasů. Pravidlem potom je dokončování práce doma, ve volném čase – o sobotách a nedělích. Stejně tak lidé na manažerských pozicích nejčastěji uvádějí silné pocity vyčerpání z práce a pociťují největší míru pracovního stresu. Stejně tak patří manažeři ke skupinám, u kterých lze pracovní život považovat za významnou příčinu partnerských a manželských rozpadů. Organizace většinou neočekávají, že jejich zaměstnanci budou mít fyzickou zodpovědnost za další osoby v jejich soukromém životě. Beck (Beck, Beck-Gernsheim, 1995) tento jev komentuje jako předpoklad organizací, že za každým zaměstnancem stojí ještě další člověk vykonávající neplacenou práci, která mu poskytuje zázemí a servis, vychovává děti a tak zajišťuje reprodukci společnosti. Na základě těchto faktů si dovolujeme tvrdit, že platy manažerů nejsou (pochopitelně až na výjimky) neadekvátní a jsou vykoupeny např. nadprůměrným pracovním nasazením a ústupky v rodinném životě manažerů. Mýtus, že velké platy dělají nejen manažery, ale obecně každého spokojeným, se dá vyvrátit poměrně jednoduše. Ačkoli lidé popírají, že „peníze kupují štěstí“, obvykle budou souhlasit, že o trochu více peněz je udělá o trochu šťastnějšími. Nicméně v průběhu poslední dekády ekonomického růstu (před dnešní ekonomickou krizí) lidé v západním světě vždy vydělali o trochu více peněz, většinou mnoha přesčasy. Průměrný Američan si například užíval dvojitého příjmu v porovnání s padesátými léty minulého století a měl o polovinu více peněz na investici do dětí. Dvojité příjmy znamenaly také dvojité nákupy, zahrnovaly dvakrát více aut na osobu, stejně jako barevných televizí, videí, mikrovlnných trub, domácích počítačů, klimatizace a více než dvojnásobnou frekvenci konzumace jídel mimo domov. Ačkoli lidé získali více z mnoha požadovaných peněz a majetku, nejsou dnes šťastnější. Již zmiňovaní Američané v posledních letech nebyli šťastnější a spokojenější se svými životy, než jak hlásili v roce 1950. V roce 1957 uvedlo 35 % samo sebe za „velmi šťastné“. V roce 1996 řeklo to samé 30%. Rychlý růst množství depresí a sebevražd mladistvých, přes moderní nadbytek byl doprovázen velkou zoufalostí. Stejný trend – zvětšování hojnosti bez zvyšování životní pohody – byl zaznamenán v dalších 35 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

zemích od Evropy po Austrálii (Myers, 1993). Proč tedy nejsme šťastnější a spokojenější, když máme více peněz? A jak se staly dřívější prvky luxusu – barevná televize, klimatizace, CD zvukový systém – prvky dnešních základních životních podmínek? Tato ztráta štěstí a spokojenosti se dá vysvětlit např. fenoménem adaptační hranice. Více spotřebitelského zboží, akademické znalosti, nebo sociální prestiž poskytuje počáteční vlnu libosti. Přesto všechnu počáteční aktivizaci však tato libost brzo ubývá. Dále pak potřebujeme jenom vyšší stupeň těchto prvků, který by nám poskytl další nárůst libosti (Brickman, Campbell 1971) A proto, stejně jako Achilles nikdy nedohoní želvu, ani my ani manažeři si nekoupíme svoje štěstí a spokojenost.

D


5. Stres a stresové zatížení manažera 5.1. Úvod do problematiky V pracovním prostředí bychom neměli zapomínat na problematiku zdraví. Nutno však dodat, že tato oblast stojí v tomto prostředí většinou na okraji zájmu. Manažeři a další výkonoví zaměstnanci stále ještě nepovažují dobrý zdravotní stav za předpoklad dlouhodobého pracovního úspěchu. Vedle manažerských dovedností a odborných schopností přitom zdravotní stav ve velké míře ovlivňuje, zda bude jedinec schopen úspěšně vykonávat svoji pracovní činnost (Lukeš, 2005). Jedním z největších zdravotních rizik v pracovní oblasti je oblast stresu. Arnold (2007, str.385) přímo konstatuje: „Se zvyšujícím se tempem života, měnící se povahou rodiny a práce je stres přímým důsledkem celé řady nemocí.“ Někteří autoři (Cooper, Quick, 1999) poté přímo ukazují, že v rozvinutém světě je stres přímým důsledkem čtyř příčin (infarktu, mrtvice, úrazů a sebevražd) a nepřímo se zapojuje do dalších tří (rakoviny, chronického onemocnění jater a onemocnění průdušek, jako je rozedma plic). Stejně tak je stres velkým rizikem z hlediska nákladů i pro zaměstnavatele. Bylo např. odhadnuto, že téměř 10% HDP Spojeného království se ztrácí každý rok kvůli stresu vytvářenému při zaměstnání, a to ve formě absence zdůvodněné nevolností, vysokou fluktuací, ztrátou hodnoty produkce, zvýšeným náborem pracovníků a výdaji za léky (Arnold, 2007). Podle amerického národního institutu pro pracovní bezpečnost a zdraví (National Institute for Occupational Safety and Health) je stres způsobený v práci častým a velmi finančně nákladným problémem dnešních pracovišť (Hayes, Weathington, 2007). Stejně tak je manažerská práce považována touto organizací jako vysoce stresově zatěžující. Aniž bychom předbíhali k podkapitole nejčastějších stresorů (tedy podnětů způsobujících stres) uvedeme, že důvodem, který nejčastěji způsobuje manažerům stres, je pracovní přetížení.


5.2. Stres – definice Téměř všichni autoři (např. Křivohlavý,2001; Arnold a kol, 2007; Mikuláštík, 2007) se shodují, že žít - znamená být neustále ve stresu. Každý stimul, který totiž na člověka působí, v něm vyvolává nějakou reakci, jež je projevem mobilizování sil a adaptace organismu. Stejně tak se shodují, že zvládání stresu je nezbytné nejen pro vyrovnaný a spokojený život, ale i pro úspěšnou kariéru. Český odborník na stres Jaro Křivohlavý (2001) definuje stres jako situaci v případě, kdy je míra intenzity stresogenní situace vyšší než schopnost či možnost daného člověka tuto situaci zvládnout. Obecněji by se dal stres definovat jako stav napětí, kterým lidský organismus reaguje na podněty (Plamínek, 2008). Pro pořádek uveďme ještě jednu rozsáhlejší definici Coopera (in Arnold a kol., 2007), která tvrdí, že stres je jakákoliv síla, která tlačí fyzikální nebo psychologické faktory mimo rozsah stability a produkuje napětí jednotlivce. Důležitým pojmem v celé problematice stresu je jeho zvládání - coping. Tento pojem vychází dle Křivohlavého (2001) z Lazarusovy teorie pojetí boje člověka se stresem. Podle této teorie existují určité pozitivní momenty, které nám mohou pomoci v boji se stresem. Jedná se především o dobrý zdravotní stav a dostatek síly, pozitivní postoj daného člověka k možnostem zvládnutí situace a v neposlední řadě je významná i sociální opora jedince. Lazarusova definice klade ve zvládání stresu důraz na čtyři skutečnosti: -

Zvládání není jednorázovou záležitostí. Je to dynamický proces

-

Zvládání není automatickou reakcí

-

Zvládání vyžaduje určitou (vědomou) snahu a námahu jednající osoby

-

Zvládání je snahou řídit dění9 Pokud mluvíme o stresu, neměli bychom zapomínat na to, že pod tímto pojmem se

může schovávat více popisů a charakteristik. Vždy je tedy potřeba brát slovo „stres“ v kontextu situace. Pod pojmem stres můžeme rozumět např.: celkovou situaci, ve které se

9

Křivohlavý (2001) připomíná, že právě odsud pochází pojem – ukočírování stresu, dnes používaný i v manažerském prostředí jako stress management.


jedinec nachází, či jen jednu okolnost, nebo nepříznivý faktor. Stejně tak můžeme pod pojmem „stres“ rozumět odpověď organismu10 na stresující činitele, či celkový vnitřní stav jedince.

5.3. Dělení stresu V dnešní odborné literatuře a výzkumech můžeme najít nepřeberné množství publikací týkajících se oblastí stresu a zátěže. Stejně tak se můžeme setkat i s mnoha termíny a děleními, které popisují stres. Jmenujme pro tuto práci např. termíny dle Mikuláštíka (2007): -

Stres situační o Jedná se o zátěž v daném okamžiku

-

Stres chronický o Opakem situačního stresu, kdy zátěž přetrvává delší dobu

-

Stres anticipační o Jedná se o obavy z budoucnosti

-

Stres reziduální o Jedná se o neschopnost vyrovnat se s minulostí

-

Stres fyzický o Jedná se o stres způsobený např. úrazem, velkou tělesnou zátěží, nemocí

-

Stres psychický o Jedná se o stres způsobený psychickými stimuly, např. pocitem zodpovědnosti, nemohoucnosti apod.

Nejčastěji se však v literatuře se používá dělení stresu na eustres a distres.

10

Jeden z prvních vědeckých pokusů, jak vysvětlit proces nemoci spojený se stresem prostřednictvím právě reakce organismu provedl ve čtyřicátých letech 20.století Hans Seleye, který popsal tři stadia, se kterými se jedinec ve stresové situaci setkává (Arnold a kol, 2007): - Alarmující reakce, počáteční fáze snížené rezistence, kdy následuje protiúder, během něhož se aktivuje obranný mechanismu jedince - Rezistence, stadium maximální možné adaptace (v úspěšném případě návrat k rovnováze) - Vyčerpání, kdy adaptivní mechanismus zkolabuje


Distres bývá chápán jako negativně prožívaný stres. Jedná se o zvláštní formu stresu, která je vždy vědomá a vede k pozorovatelným změnám. Zároveň je distres subjektivně vnímán jako neschopnost se vyrovnat s kladenými nároky a s pocitem, že člověk ztrácí nad situací i nad sebou kontrolu. Distres tedy může navozovat úzkost, depresi a beznaděj. Stejně tak může u jedince podporovat vznik fóbií tím, že se člověk už nikdy nechce dostat do situace distres způsobující (Hartl, Hartlová, 2000). Eustresem

naopak

nazýváme

stres

tam,

kde

nedochází

k negativnímu

emocionálnímu zážitku. Příkladem eustresu může být situace, kdy se snažíme zvládnout něco, co nám přináší radost, avšak vyžaduje to určitou námahu. Do skupiny situací, které vyvolávají eustres patří tedy kladné zážitky – např. svatba, narození dítěte, výhra, různé oslavy. O eustresu se dá hovořit i tam, kde se lidé z vlastní iniciativy dostávají do rizikových situací např. horolezci, adrenalinové sporty apod (Křivohlavý, 2001).

5.4. Stresory v pracovním prostředí Termínem stresor bývá podle psychologického slovníku manželů Hartlových (2000) označován činitel vnějšího prostředí, který v organismu vyvolává stav stresu nebo stresovou reakci. Nejvýznamnější podle nich je hlad, podvýživa, uvědomovaná bída, hluk, konflikty a traumatické životní události. Pokud se zaměříme přímo na stresory působící v pracovním prostředí, může nám posloužit například výčet Křivohlavého (2001): -

Přetížení množstvím práce o Situace, kdy množství práce, kterou má daný člověk vykonat, je vyšší, než je daný člověk schopný vykonat za čas, který k tomu má k dispozici.

-

Časový stres o Čas, který je k dispozici k vykonání určité práce je nedostatečný.

-

Neúměrně velká odpovědnost o Nadměrná míra odpovědnosti, kterou pracovník na sebe bere. Především se jedná o zodpovědnost za svěřené lidské životy.

-

Nevyjasnění pravomocí 40


o Pracovní úkol není jasně stanoven, nejsou přesně stanoveny limity a hranice – co má a může daný pracovník dělat. -

Vysilující snaha o kariéru o Nenaplnění očekávání pracovníků, že jejich kariéra bude postupovat v hierarchii stupňů směrem k vedoucímu postavení.

-

Kontakt s lidmi o Pro některé lidi může být stresogenní pracovat v přímém kontaktu s lidmi, pro jiné zase naopak, pracovat bez možnosti kontaktu s druhými.

-

Nezaměstnanost o Ztráta zaměstnání a nemožnost nalezení vhodného místa a zajišťování s tím spojené potřebné ekonomické základny rodiny.

-

Hluk o Nadměrné množství hluku patří k negativním faktorům nejen na pracovišti, ale v životě obecně.

-

Spánek o Nedostatek spánku vede k nadměrným pocitům únavy, těžkostem v rozhodování, úzkosti apod. Spánek může být v pracovním prostředí negativně ovlivněn i např. směnností práce, důsledkem pak mohou být poruchy cirkadiálního rytmu.

-

Vztahy mezi lidmi o Vzájemné vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti, jejich případné konflikty a antipatie jsou velmi často zdrojem distresu.

Pro pořádek, než se budeme věnovat přímo práci manažerů a jejich nejčastějším stresorům, jmenujme ještě nejčastější stresory v pracovním prostředí podle zahraničních výzkumů (Arnold a kol, 2007): Vnitřní faktory spojené se zaměstnáním, role v organizaci, osobnost a zvládání strategie, vztahy v práci, vývoj kariérního postupu, kultura a klima organizace, propojení domova a práce.


5.5. Stres management Již několikrát v této práci zmiňovaný Petr F. Drucker (1992) konstatuje, že náš stres souvisí s tím, jak efektivně zvládáme řídit sami sebe, jak se dokážeme soustředit na prioritní úkoly apod. Stres management pak bývá definován jako řízení vlastního života jedince se zahrnutím jeho mentálně hygienických aspektů. Ve zkrácené definici se dá říci, že ho lze chápat jako aktivní vyrovnání se se zvýšenou zátěží (Bedrnová, Nový, 2007). Je tedy zřejmé, že pro manažera je úspěšné řízení vlastního života a vyrovnávání se se stresovou zátěží naprosto klíčovou dovedností. V samotném procesu zvládání stresu v rámci metod stres managementu potom Bedrnová a Nový (2007) rozlišují šest kroků. Nejprve je nutné rozpoznat náročnou či problémovou situaci (1). Při tomto rozpoznání bychom měli postřehnout změny a drobné odchylky v našem chování. Stejně tak bychom měli odhalit konflikty, které nás provázejí a časový či psychický stres s tím spojený. V další fázi se poté věnujeme dohledání příčin a zdrojů zvýšené zátěže (2). Tyto zdroje dohledáváme prostřednictvím komunikace s blízkými osobami, přáteli nebo odborníky, či na základě studia odborné literatury. Častokrát se stává po dohledání těchto příčin, že ztrácíme k problému nadhled a racionální přístup se jen velmi těžko hledá. Musíme se však pokusit pomocí právě racionálního přístupu zvládnout tento náročný krok a překonat emocionální aspekty situace (3). Souběžně s překonáním emocionálních aspektů bychom měli najít přiměřenou motivaci k řešení dané stresové situace (4). Tato motivace by neměla být ani příliš nízká nebo vysoká, měla by však v dostatečné míře pomoci zvládat vnitřní a vnější překážky, které nám stojí v cestě úspěšnému řešení stresové situace. Toto úspěšné vlastní řešení zátěžové situace (5) dosáhneme aktivním jednáním nebo trpělivým odoláváním, také zvaným jako pasivní resistence.

Společně s tímto řešením a s následným posílením odolnosti vůči

zátěži, které se častokrát projevuje jako tzv. „zvýšení si laťky“, kdy si stanovujeme vyšší cíle, dochází ke konečnému zvládnutí zátěže(6). Jak potvrzuje nabídka vzdělávacích agentur i poptávka společností jsou dnes vzdělávací kurzy zaměřené na zvládání stresu (tzv. stres management) čím dál tím více populární.

V jednotlivých organizacích

je

na vedoucích pracovnících, aby

se


problematikou stres managementu více zabývali, a to v souvislosti s rozvojem pracovníků, péčí o ně (i o sebe) a při budování kultury organizace (Eger, 2006). Důležitý pro tyto kurzy je především faktor prevence. Jak potvrzuje výzkum provedený v mezi mladými zdravotními manažery v Anglii (Rodham, Bell, 2002), který se zaměřil na názory a zkušenosti těchto manažerů spojených se stresem v pracovním prostředí, tak většina z dotazovaných si nebyla vědoma možných stresorů v jejich pracovním prostředí a stejně tak měla velmi slabé znalosti z oblasti prevence stresu a zátěže. Výsledkem tohoto výzkumu je tedy konstatování, že stres management by měl být jednou ze základních oblastí zájmu pro každou organizaci. Z hlediska prevence je tedy důležitou součástí stres managementu nalezení vhodných efektivních relaxačních a profylaktických postupů, které přispívají k vyrovnání se se zátěží. Mohou to být např. různé sportovní aktivity, či specifické relaxační techniky (Bedrnová, Nový, 2007). Tyto techniky a aktivity jsou samozřejmě vysoce individuální, a co vyhovuje jednomu člověku, nemusí vyhovovat druhému.

5.6. Stres v oblasti managementu V následující podkapitole se zaměříme na vybrané faktory, které považujeme za zásadní jako potenciální stresory v práci manažerů. Stejně tak tyto faktory navazují na předchozí kapitolu o životní spokojenosti, neboť zcela určitě jsou důležité i pro spokojenost manažerů

5.6.1. Rivalita Britští sociologové Collinson a Hearn (1995) uvádějí, že muži mnohem více než ženy usilují o kariérní postup, jelikož ten odpovídá rozšířenému pojetí muže-živitele. Většinu mužů toto usilování vede k silnému antagonismu ve vztahu se spolupracovníky, soupeření a podezřívání ostatních. Tato soupeřivost je podle zmiňovaných autorů jen zvyšována nadměrnou kontrolou ze strany vedení a naopak nejistými pracovními smlouvami. 43 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Podporu tomuto soupeřivému pojetí dodává v současné době i hospodářská krize, která tlačí podniky a organizace k co největšímu snižování nákladů, včetně personálních. Nikdo si tedy nemůže být jist svým místem, což samozřejmě vede k větší nedůvěřivosti a rivalitě. Dalším faktorem na podporu rivality ve strachu o pracovní pozici u manažerů jsou paradoxně jejich vysoké příjmy. Díky těmto vysokým příjmům si mohou dovolit dražší bydlení, vybavení atd. Ale mnozí z nich tak, jak je v dnešní době populární – na leasing, v případě bydlení si berou hypotéku. Čili v souboji o pracovní místo pak nejde jen o místo samotné, ale i věci s tím spojené a věci, které na zisku z pracovní pozice závisí. Dudová (2007) konstatuje, že tento vývoj podněcující rivalitu na pracovním trhu má zásadní dopady i na domácí sféru. Stále silnější tlaky na výkonnost a prodlužování pracovní doby vedou k tomu, že pracovní nasazení muže vylučuje např. z plnění domácích odpovědností. To se týká zejména mužů na středních a vyšších manažerských pozicích. Veškerá péče o rodinu pak zůstává na manželce, a to vede k obrovskému stresu obou partnerů. Jedním z řešení této situace by mohly být výsledky výzkumu realizovaného na univerzitě v Queenslandu v Austrálii (Terry, Jimmieson, 2003). Vědci z této univerzity zkoumali strategie zvládání stresu spojeného se změnou (restrukturalizací) organizace, spojenou s propouštěním zaměstnanců. Výzkum byl proveden na vzorků zaměstnanců letecké společnosti (piloti, letečtí inženýři). Ti byli rozděleni do tří skupin, podle toho, jaké informace o přeměně společnosti měli. Ukázalo se, že nejvyšší míru přizpůsobení se změně a zároveň největší pracovní spokojenost, měli ti, kteří se mohli přímo podílet na plánování restrukturalizace a měli nejvíce informací. Řešením, které by tedy částečně mohlo snižovat rivalitu na pracovišti, by mohl být co největší (stejný pro všechny, alespoň stejný pro všechny na stejných pozicích) přístup k informacím. Jedině tak nemůže docházet ke spekulacím a nárůstu stresu.


5.6.2. Optimismus Způsob, jak jsou životní události jedincem posuzovány, se mění člověk od člověka. Scheier a Carver (1985) rozdělili lidi na jedince, kteří jsou přirozeně optimističtí a přirozeně pesimističtí. Definovali také tzv. dispoziční optimismus, jako osobnostní charakteristiku, která charakterizuje lidi, kteří obecně očekávají, že výsledek dění, jehož se účastní, bude dobrý. Stejně tak očekávají, že špatných věcí, které je čekají, je minimum. Je výzkumně dokázáno a ověřeno, že optimismus patří do skupiny nadějných osobnostních zdrojů. Tyto zdroje jsou osobnostními charakteristikami, které odlišují lidi relativně dobře a špatně zvládající těžkosti (Křivohlavý, 2001). Můžeme tedy předpokládat, že manažeři, kteří ke svým cílům přistupují s optimistickým přístupem a očekávají, že úkoly úspěšně zvládnou, budou vykazovat nižší hladinu stresu. Např. výzkum amerických výzkumníků (Chang, Rand, Strunk, 2000) dokázal, že individuální míra optimismu je signifikantním prediktorem, zdali jedince čeká v práci syndrom vyhoření, frustrace, pracovní nechuť nebo nikoliv. Stejně tak např. výzkum v prostředí obchodníků (Schulman, 1999) dokázal, že obchodníci, kteří vykazují vyšší míru dispozičního optimismu, prodají více produktů, než ti s nižší mírou dispozičního optimismu. Ve spojitosti se stresem bychom mohli jmenovat výzkum Scheira a Carvera (1992) ve kterém zkoumali pomocí osobnostních dotazníků na vzorku univerzitních studentů propojení mezi optimismem jako ochranným nárazníkem před stresem. Výsledek výzkumu jejich očekávání potvrdil. Vysokoškolští studenti, kteří skórovali výše ve škále optimismu, vykazovali menší výsledky ve škále deprese, samoty a stresu. Naopak studenti, kteří skórovali vysoko na škále pesimismu, vykázali větší předpoklady pro depresi, osamělost a stres. Stejné výsledky potvrdil výzkum univerzity v Tennessee (Hayes, Weathington, 2007), který pomocí korelací zkoumal vzájemný vztah mezi optimismem, stresem, syndromem vyhoření a životní spokojeností u manažerů restauračních zařízení. Celkový


vzorek zkoumaných manažerů byl 120 a na každý aspekt byl použit samostatný dotazník11. Z výsledků vyplynula signifikantní korelace (p < .01) mezi všemi jevy. Optimismus byl v záporné korelaci spojen se stresem (r=-.488) a syndromem vyhoření (r=-.299), naopak kladně byl spojen se životní spokojeností (r=.390). Stres pak byl positivně spojen se syndromem vyhoření (r=.510). Je tedy zřejmé, že optimismus, jako osobnostní charakteristika manažerů, je výrazným preventivním předpokladem před vznikem stresu a napomáhá k lepší životní spokojenosti jedince.

5.6.3. Rodinný stav Celosvětově řada výzkumů z oblasti psychologie, sociologie i medicíny potvrzuje, že významným faktorem, který ovlivňuje jak fyzické a psychické zdraví člověka, tak jeho celkovou životní pohodu, spokojenost a kvalitu života, je rodinný stav (Hamplová, 2006). Arnold (2007) pak označuje problémy propojení domova a práce jako „konfliktní“. Konflikt pak může být buď v jednom, nebo obou směrech: práce zasahuje do rodiny (kde požadavky v práci vytváří problémy v domácím životě) a rodina zasahuje do práce (kde požadavky na život doma zasahují do práce). Toto zasahování nebo konflikt se může projevovat mnoha způsoby. Většinou vynaložené množství času, který vyžaduje role v jedné oblasti, může zamezit tomu, aby se stejnému, nebo potřebnému, času dostalo rolím v druhé oblasti. Mezi

nejčastější

problémy způsobené

prací

vzhledem

k rodinné

situaci

zaměstnanců patří: časové zatížení partnerů, nedostatek času na děti, partnera a z toho vznikající konflikty. Přestože některé firmy už se o zlepšení podmínek pro zaměstnavatele s rodinou snaží, stále není situace ideální. Především manažeři v personálních odděleních se snaží navrhovat opatření na snížení stresu způsobeného propojením práce a domova.

11

Na měření optimismu byl použit test životní orientace – Life Orientation Test (LOT-R, Schreier, Carver, Bridges, 1994), na měření stresu byla použita škála vnímaného stresu – Perceived Stress Scale (PSS, Cohen, Kamarck, Memelstein, 1983), na měření syndromu vyhoření byl použit inventář vyhoření – Maslach Burnout Inventory - General Survey (MBI-GS, Maslach, Jackson, Leiter, 1996), na měření životní spokojenosti byla použita škála životní spokojenosti – Satisfaction with Life Scale (SWLS, Diener, Emmons, Larsen, Griffin, 1985).


Mezi tato opatření patří např.: pracovní jesle, rodinná dovolená, flexibilní pracovní doba apod. (Cooper, Lewis, 1995). Podle výzkumu realizovaného mezi top manažery pomocí kvalitativních rozhovorů v České republice (Dudová, 2007) vyplývá, že ačkoliv je soukromý život pro manažery (čas věnovaný rodině, dětem či partnerce) odsouván na okraj a čas, který mu může být věnován, je podle dotázaných mužů minimální, představuje paradoxně základní motivaci a zdroje síly a podpory pro další práci. Na jedné straně se u manažerů jedná o pocit zodpovědnosti živitele rodiny, na druhé o životní vyrovnanost a spokojenost, kterou rodina poskytuje, a v neposlední řadě také o zázemí, oproštění od soukromých povinností. Společně s tím, jakou časovou náročnost práce manažera vyžaduje, je pro manažery domácí sféra pevně provázána se sférou pracovní, neexistují pevně vymezené hranice mezi oběma oblastmi.

5.6.4. Čas Jak jsme již uváděli v předchozích kapitolách, většina organizací vyžaduje manažera na více než na plný úvazek, pracujícího pravidelně přesčas, bez přerušení kariéry (Beck, Beck-Gernshaim, 1995). Předpokládá se, že manažer bude na pracovišti přítomen a trávit tam intenzivně více než osm hodin denně, v průměru přitom 10 až 12 bez nároku na zaplacení přesčasů. Večer se tedy manažeři vracejí domů relativně pozdě, což znamená, že jim zbývá jen několik málo hodin volného času, který většinou zaberou nutné činnosti, jako je jídlo a další činnosti. Většina manažerů ve výzkumu Dudové (2007) si nedovede představit, že by práci věnovali ještě více času – již teď jí věnují podle svých slov maximum a více času nemají k dispozici. Existují však i období, kdy je potřeba v práci trávit ještě více času – období restrukturalizace, krize, zavedení nových produktů, dokončování zakázky apod. V těchto obdobích musejí pracovníci nárazově obětovat skoro všechen svůj volný čas a pracovat v průměru 15 hodin denně. Vedení firmy to od svých manažerů očekává a i oni to pokládají za přirozené. Problémem, který však manažery při jejich práci pronásleduje je neustálé vyrušování během pracovní doby. Podle zjištění zahraničního výzkumu (Cartwright, Cooper, 1997) vydá jedna hodina nerušené plně koncentrované práce za čtyři hodiny práce, 47 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

když jsou manažeři vyrušováni. Každé přerušení totiž vyžaduje rozdílný čas, než se manažer může opět zkoncentrovat na práci. Za nejčastější zdroje vyrušení považujeme mobilní telefon a nečekané příchozí do kanceláře. Je však zřejmé, že s tímto problémem manažeři, kteří jsou v práci od toho, aby řešili nečekané situace a problémy, těžko něco udělají. Měli by se proto snažit co nejvíce zvládat tyto nečekané situace a být na ně připraveni, aby jim časový tlak nepůsobil neúměrné stresové zatížení. Měli bychom se zmínit zmínit o tom, že podle amerického národního institutu pro pracovní bezpečnost a zdraví (National Institute for Occupational Safety and Health) byl nejdramatičtější změnou zpozorovanou tímto institutem na pracovním trhu v průběhu devadesátých let, rapidní a enormní nárůst v relativně krátkém čase, kdy se zvětšila délka doby pracovníků, kterou stráví v práci (Bonebright, Clay, Ankenmann,2000). Především manažeři by tedy problematice času stráveného v práci a prací měli věnovat zvýšenou pozornost. Jak upozorňují Bedrnová a Nový (2007, str.296): „Jedním z velmi důležitých opatření vedoucích k optimalizaci životního a pracovního režimu manažera může být zvládnutí time managementu, tj. efektivního hospodaření s časem. Time management obecně lidem pomáhá při dosahování jejich životních a profesních cílů.“ Dále pak rozdělují proces time managementu do šesti kroků: 1. Stanovení cílů a. Spojeno s určitým ukotvováním vlastního života. Může jít o cíle celoživotní, střednědobé i krátkodobé. Významnou součástí naplňování cílů je především určení priorit. Nejde přitom jen o jednorázový akt, ale spíše o postupné přehodnocování a dočasné přesouvání některých cílů či s nimi spojených aktivit v závislosti na objektivních změnách v konkrétních podmínkách práce a života. 2. Plánování času a. Mělo by vycházet z analýzy aktivit uskutečňovaných v určitém, např. čtrnáctidenním období, zasazených do daného časového rámce. 3. Kritéria důležitosti a naléhavosti a. Důležitost a naléhavost úkolů představují určitá kritéria posuzování úkolů současně z hlediska významových a časových dimenzí. Řešené úkoly se


dají rozdělit na úkoly: důležité a současně naléhavé; důležité, ale nenaléhavé; naléhavé, ale nedůležité; nedůležité a současně nenaléhavé. 4. Vyvarování se časové tísni a. Toho dosáhneme postupným a průběžným řešením jednotlivých úkolů. Důležité je zde nespoléhat na poslední chvíli a vyhnout se tak nashromáždění úkolů. Pro většinu lidí však bývá typické právě spoléhání na poslední chvíli. Obvykle dávají najevo, že se jim lépe pracuje pod tlakem. Problémem však je, že nedokážou vždy odhadnout, kdy již nebudou schopni se s problémy vyrovnat včas a úkoly včas vyřešit. 5. Rozdělení práce na etapy a. Rozdělení řešení úkolů a práce do relativně samostatných etap umožňuje lidem neřešit celou obrovskou porci úkolů naráz, ale účinně si je v čase uspořádat. 6. Delegování a. Delegovat vyjadřuje možnost přesunout některé záležitosti na jiné osoby, pracovníky. Jedná se o velmi účinný manažerský postup. Pokud se bavíme o čase a pracovní době neměli bychom zapomenout ani na zdravotní rizika. Již dřívější studie zkoumající dělníky v lehkém průmyslu ve Spojených státech potvrdila, že u jedinců mladších 45 let, kteří pracují více než 48 hodin týdně, se vyskytuje dvakrát větší riziko úmrtí z důvodu koronárního onemocnění srdce než u podobných jednotlivců, kteří pracují maximálně 40 hodin týdně (Breslow, Buell, 1960). Podobná dřívější studie pak odhalila u stovky mladých pacientů s koronární chorobou srdce, že 25 procent z nich mělo dvě zaměstnání a dalších 40 procent pracovalo více než 60 hodin týdně (Russek,Zohman,1958).

5.6.5. Workoholismus Workoholismus je popisovaný jako závislost na práci, která se postupně stává neodbouratelnou. Mívá většinou nenápadné začátky, spočívající v reálné nebo subjektivně prožívané nepostradatelnosti, zároveň většinou postihuje muže, osoby se středním a vyšším vzděláním, podnikatele a

manažery (Bedrnová,

Nový,

2007).

Tímto pocitem

nepostradatelnosti jsou ohroženi především manažeři, jakožto řídící pracovníci, kteří 49 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

přijímají rozhodnutí a ovlivňují osud organizace. Mikuláštík (2007) tvrdí, že workholikem se manažer stává následkem stresu z práce. Workoholik je posedlý svou prací, je závislý na adrenalinu, chová se energicky až agitovaně. Prioritou je pro něj vždy práce a je schopen stále na ni myslet, ba dokonce na ni myslet musí, neboť pociťuje nutkání – bažení12. Potenciálního workoholika zpočátku jeho práce baví a nedělá mu problémy v práci trávit co nejvíce času. Postupně však manažer, který se takto zaměřil, práci zcela propadne – nezná nic jiného a jakékoliv vytržení z práce ho rozčiluje. Workoholik však začíná být také postupně stále unavenější a podrážděnější. Ztrácí také chuť k životu, k jídlu, lásce, erotice, sexu a také chuť se jakkoliv angažovat v rodinném životě. Ke znovuobjevení i jiných rozměrů života ho pak většinou přivádějí až vážné zdravotní problémy, které si přivodil, jako např.: infarkty, vředová onemocnění apod. (Bedrnová,Nový,2007). Důležitým faktorem je samozřejmě i vztah mezi workoholikem a jeho zaměstnavatelem, protože postupně se workoholik stává pro svého zaměstnavatele přítěží (Mikuláštík, 2007). Jeho styl práce vede dost často k chybám, někdy i proto, že dělá práci navíc, pro kterou nemá kompetenci. Dělá však práci navíc i pro spolupracovníky, nebo proto, že vytváří atmosféru napětí. Pracuje raději sám, těžko snáší spolupráci s někým, kdo nemá takové hektické nasazení jako on sám. Pokud se podíváme na zahraniční výzkumy, je zřejmé, že negativní aspekty workoholismu jsou výzkumně dokázány. Workoholici vykazují vyšší míru perfekcionismu, zdravotních problémů a jsou méně ochotni delegovat práci než ostatní pracovníci (Kanai, Wakabayashi, Fling, 1996). Stejně tak byl prokázán vztah mezi workoholismem a mírou úzkosti, stresu a fyzickými i psychickými problémy (Scott, Moore, Miceli, 1997).

12

Stále není ujasněno, zda workoholismus patří mezi klasické závislosti, tak jako například závislost na alkoholu nebo jiných psychoaktivních látkách. Někteří autoři se kloní k tomu, že ano, někteří, že mezi tyto látky závislost na práci nepatří. Jisté však je, že pocit bažení, tedy společný rys závislostí, se u workoholismu vyskytuje. Mezi subjektivní projevy bažení patří (Nešpor, 1999): - Vzpomínky na příjemné pocity pod vlivem návykové látky (např. uvolnění) nebo na pocity při hazardní hře nebo fantazie na toto téma často nutkavého charakteru. - Nepříjemné tělesné pocity: Svírání na hrudi, bušení srdce, svírání žaludku, sucho v ústech, třesy, bolesti hlavy a v různých částech těla, pocení. - Nepříjemné duševní pocity: Silná touha po návykové látce nebo hazardní hře, úzkosti, stísněnost, únava, slabost, zhoršené vnímání okolí, neklid, vzrušení, podrážděnost.


6. Metodologický rámec práce 6.1. Přehled hlavních teoretických a praktických problémů práce V předcházejících kapitolách jsme podali přehled vybraných poznatků z oblasti práce, managementu, manažera, životní spokojenosti a stresu. Je naprosto zřejmé, že manažerská práce klade na člověka abnormální nároky. Manažer by měl mít určité znalosti v otázkách právních, v psychologii, sociologii, pedagogice, ekonomii, marketingu, technologii, logice, statistice a měl by mít všeobecný přehled. Měl by současně zvládat celou řadu dovedností, umění komunikovat, umění rozhodovat, motivovat, přesvědčovat, integrovat, kooperovat, řídit, rozhodovat, pracovat pod tlakem atd. (Mikuláštík, 2007). Pokud zvážíme tyto nároky na manažerskou práci, docházíme k tomu, že práce manažera je enormně komplikovaná a náročná. Manažeři jsou např. zahlceni úkoly a záležitostmi, které často nemohou delegovat (Mintzberg, 1990). Ve Spojeném království byl proveden lékařský výzkum (Pincherle, 1972), kde bylo zkoumáno 1200 manažerů, které jejich firmy poslaly na roční lékařskou prohlídku, která spojovala fyzický stres s věkem a úrovní odpovědnosti. Čím byl vedoucí pracovník starší a čím vetší byla i jeho odpovědnost, tím větší byla pravděpodobnost koronárního onemocnění z rizikových faktorů. Odpovědnost však samozřejmé není jediným faktorem u manažerů, který působí jako stresor a může způsobovat onemocnění. Arnold (2007,str. 395) konstatuje, že: „Stres na pracovišti je dnes způsoben přetížením, nejistotou v práci, přemírou informací a stylem řízení, které spíš trestá, než odměňuje“. Mezi zjištění odlišující zvládání stresu a zátěže u manažerů od běžné populace patří výzkum Selmera (2001), který uvádí, že u manažerů se více vyskytují strategie zvládání stresu zaměřené na problém, oproti strategiím zaměřeným na symptom, které jsou obvyklé pro běžnou populaci. Stejně tak na základě výzkumu provedeného Selmerem dříve (1999) můžeme konstatovat u manažerů zaměřených na problém schopnost lepšího přizpůsobení novému prostředí, než je tomu u manažerů se strategiemi zaměřenými na symptom. Organizace, pro které manažeři pracují, kladou na své zaměstnance obrovské nároky z hlediska intenzity práce, časové flexibility a mobility. Výzkum provedený mezi 51 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

českými muži, manažery (Dudová, 2007) přinesl zajímavé zjištění, že manažeři jsou přesvědčeni, že by nemohli podávat stejný výkon bez podpory svých rodin, partnerek, případně rodičů. Svým rodinám pak na oplátku přinášejí v první řadě finanční zdroje, jejichž objem nahrazuje absenci přímé péče a přítomnosti. Tato spojitost jen potvrzuje obrovskou provázanost pracovního a mimopracovního života. Stres vyvolaný v jedné oblasti potencuje stresory v druhé oblasti. Příznivá situace v jedné oblasti může působit projektivně v druhé oblasti (Vašina, 1999). Stejně jako jsou provázány stresory v jednotlivých oblastech, jsou provázány i příjemné pocity z dobrých vztahů a dobře vykonané činnosti, tedy spokojenost (Hartl, Hartlová, 2000). Psychologové zabývající se kvalitou života a životní spokojeností usilují o zajištění toho, aby bylo uspokojení z práce běžnou součástí života. Neboť uspokojení z práce je jedním z hlavních indikátorů psychologické pohody jednotlivce, jeho duševního zdraví a životní spokojenosti (Arnold a kol, 2007). V této souvislosti však vnímáme ve shodě s tvrzením Rodného a Rodné (2001), že koncept životní spokojenosti není dostatečně definován. Přesto však panuje shoda v názoru, že kognitivní a afektivní komponenty všech oblastí života (např. zdraví, psychická stabilita, sociální vztahy atd.) mohou přispívat k životní spokojenosti, která je pro zdraví života každého jedince klíčová Na základě prostudované literatury a výše uvedených poznatků jsme se začali o problematiku více zajímat. Vzhledem k praktickým poznatkům z práce a kontaktu s manažery, na různých pozicích a v různých společnostech, nás zajímalo, jak oni sami vnímají stres v pracovním prostředí, co považují za největší stresory, zda považují stres za vážné ohrožení jejich práce a jaké volí strategie k jeho zvládání. Dále nás zajímalo propojení strategií zvládání stresu a vnímané životní spokojenosti u manažerů. Ve svém výzkumu jsme se tedy rozhodli orientovat na výzkum strategií zvládání stresu, životní spokojenosti a postojů manažerů k otázkám stresu a jeho nebezpečí.


6.2. Cíle výzkumu, výzkumné otázky a hypotézy Cílem našeho výzkumu bylo zjistit pomocí vlastního dotazníku, u námi testovaného vzorku manažerů, jak oni sami vnímají stres v pracovním prostředí, co považují za největší stresory a zda považují stres za vážné ohrožení jejich práce. Stanovit profil souboru z hlediska strategií zvládání stresu pomocí dotazníku Strategie zvládání stresu (SVF 78). Stejně tak pomocí dotazníku životní spokojenost (DŽS) stanovit profil souboru z hlediska dimenzí životní spokojenosti a oba tyto profily srovnat s běžnou populací, za kterou považuje standardizační údaje uvedení v manuálech SVF 78 (Janke, Erdmanová, 2003) a DŽS (Fahrenberg a kol., 2001). Dále nás zajímaly koreláty sociodemografických proměnných a vybraných proměnných životní spokojenosti, resp. strategií zvládání stresu a koreláty dimenzí životní spokojenosti a strategií zvládání stresu.

6.2.1. Výzkumné otázky -

Které faktory považují manažeři za největší stresory v jejich prostředí?

-

Považují manažeři svoji práci za stres způsobující?

-

Znají manažeři pojem stress management?

6.2.2. Hypotézy V souladu s teoretickými předpoklady uvedenými v první části práce a stanovenými cíli jsme se rozhodli formulovat následující hypotézy: H1: Průměrné hodnoty námi testovaného vzorku manažerů se budou statisticky významně lišit od běžné populace v jednotlivých subtestech dotazníku SVF 78. H2: Pozitivní strategie zvládání stresu v dotazníku SVF 78 budou statisticky významně pozitivně souviset s celkovou životní spokojeností dotazníku DŽS. H3: Nejčastější aktivity manažerů během pracovního dne se budou mezi sebou statisticky významně lišit. 53 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

6.3. Užité výzkumné metody K zjištění výše uvedených cílů byla zvolena metoda dotazníku vlastní konstrukce (viz. příloha č. 1) ke zjištění základních statusových a demografických dat. Dále na zjištění strategií zvládání stresu byl použit standardizovaný dotazník Strategie zvládání stresu – SVF 78. Na zjištění životní spokojenosti byl použit standardizovaný Dotazník životní spokojenosti - DŽS.

6.3.1. Vlastní dotazník První část dotazníku je určena k zjištění základních informací o zkoumaném vzorku (pohlaví, věk, nejvyšší dosažené vzdělání, pracovní pozice, kolik pracovníků má útvar, který řídí). Výsledky jsou zpracovány do tabulek, kde lze všechny zjištěné údaje vyhledat. V druhé části se dotazujeme na informace, zda si respondenti myslí, že jejich práce způsobuje stres a je zatěžující, zda si myslí, že stres je civilizační nemocí naší doby, zda není téma stresu zveličováno a dále pak, jaké jsou podle nich hlavní stresory, se kterými se v práci setkávají. Na závět jsme zařadili otázku, zda respondenti znají pojem stresmanagement.

6.3.2. SVF 78 Dotazníky SVF (Stressverarbeitungsfragebogen) zachycují postupy (způsoby), kterých se užívá při zpracování stresu. Pod pojmem způsoby zvládání stresu se rozumí takové psychické pochody, které nastupují plánovitě a/nebo neplánovitě, vědomě a/nebo nevědomě při vzniku stresu, tak aby se dosáhlo jeho zmírnění nebo ukončení (Švancara, 2003). Dotazník SVF 78 autorů Janke a Erdmanna z roku 2002 je vícedimenzionální sebepozorovací inventář zachycující individuální tendence pro nasazení různých způsobů 54 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

reagovaní na stres v zátěžových situacích. Do české podoby dotazník přeložil Švancara (2003). Dotazník obsahuje 13 škál: Podhodnocení, Odmítání viny, Odklon, Náhradní uspokojení, Kontrola situace, Kontrola reakcí, Pozitivní sebeinstrukce, Potřeba sociální opory, Vyhýbání se, Úniková tendence, Perseverace, Rezignace a Sebeobviňování (viz. tabulka 1). Podívejme se nyní na tabulku 1, v níž vidíme rozdělení jednotlivých 13 subtestů strategií zvládání stresu dle Janke a Erdmann (2002). Tab.1: Strategie zvládání stresu dle SVF 78 Název subtestu

Charakteristika

1. Podhodnocení

Ve srovnání s ostatními si přisuzovat menší míru stresu.

2. Odmítání viny

Zdůraznit, že nejde o vlastní odpovědnost.

3. Odklon

Odklon od zátěžových aktivit, situací, případně příklon k situacím inkompatibilním se stresem.

4. Náhradní uspokojení

Obrátit se k pozitivním aktivitám/situacím.

5. Kontrola situace

Analyzovat situaci, plánovat a uskutečnit jednání za účelem kontroly a řešení problému.

6. Kontrola reakcí

Zajistit nebo udržet kontrolu vlastních reakcí.

7. Pozitivní sebeinstrukce Přisuzovat sobě kompetenci a schopnost kontroly. 8. Potřeba sociální opory Přání zajistit si pohovor, sociální oporu a pomoc. 9. Vyhýbání se

Předsevzetí zamezit zátěžím nebo se jim vyhnout.

10. Úniková tendence

Tendence (rezignační) vyváznout ze zátěžové situace.

11. Perseverace

Nedokázat se myšlenkově odpoutat, dlouho přemítat.

12. Rezignace

Vzdávat se s pocitem bezmocnosti, beznaděje.

13. Sebeobviňování

Připisovat zátěže vlastnímu chybnému jednání.

Administrace -

Dotazník je určen pro vyšetření dospělých a obsahuje 78 položek – výroků – jak může člověk reagovat v situacích, kdy je něčím nebo někým poškozen, vnitřně rozrušen, nebo vyveden z míry (např.: …zajdu navštívit dobré přátele). Respondenti potom pro každou položku vyberou, jak odpovídá jejich způsobu 55


reagování a to sice tak, že zakroužkují svůj způsob na škále od 0 (vůbec ne) do 4 (velmi pravděpodobně). -

Pro zpracování dotazníku potřebují probandi obvykle 10-15 minut. Dotazník se dá zadávat i skupinově.

Zpracování výsledků SVF 78 umožňuje analýzu strategií směřujících k redukci stresu (pozitivní strategie) nebo vedoucích k zesílení stresu (negativní strategie). Vyhodnocení SVF 78 probíhá jak na úrovni jednotlivých třinácti subtestů, tak i na úrovni sekundárních hodnot (pozitivní a negativní strategie).

6.3.3. DŽS Dotazník životní spokojenosti (DŽS) vznikl v Německu a jeho autory jsou Fahrenberg, Myrtek, Schumacher a Brahler. V Německu byl také standardizován, a to na vzorku 2870 osob. V současné době je tento dotazník k dispozici v českém vydání v překladu K. Rodné a T. Rodného (2001). DŽS je určen k objektivnímu posuzování celkové životní spokojenosti člověka a životní spokojenosti v deseti významných oblastech, utvářejících tuto spokojenost. Tyto oblasti – jednotlivé škály dotazníku – jsou: Zdraví, Práce a zaměstnání, Finanční situace, Volný čas, Manželství a partnerství, Vztah k vlastním dětem, Vlastní osoba, Sexualita, Přátelé, známí, příbuzní a Bydlení. Přičemž každá ze škál je sycena 7 položkami. Do výpočtu Celkové životní spokojenosti se započítávají pouze: Zdraví, Finanční situace, Volný čas, Vlastní osoba, Sexualita, Přátelé, známí, příbuzní a Bydlení. Podívejme se nyní na tabulku 2, v níž vidíme rozdělení jednotlivých 10 škál Dotazníku životní spokojenosti dle Fahrenberg et al. (2001). Tab. 2: Škály dotazníku DŽS Název škály

Charakteristika

1. Zdraví

Osoby s vysokou hodnotou v této škále jsou spokojeny se svým celkovým zdravotním stavem, se svou duševní i tělesnou kondicí, se svou fyzickou výkonností a odolností proti nemocem.


2. Práce a zaměstnání

3. Finanční situace

4. Volný čas

Osoby s vysokou hodnotou v oblasti práce a zaměstnání jsou se svou pozicí v zaměstnání, se svými úspěchy a s možnostmi vzestupu spokojeni. Kladně hodnotí jistotu své profesní budoucnosti a jsou spokojeny s mírou požadavků a zátěže v zaměstnání Osoby s vysokou škálovou hodnotou považují svůj příjem, výši svého majetku a svůj životní standard za uspokojující. To platí také pro zajištění existence, možnost výdělku v budoucnosti a zajištění ve stáří. Tomu odpovídá spokojenost s finančním zajištěním rodiny. Osoby s vysokou škálovou hodnotou jsou spokojeny jak s délkou, tak s kvalitou svého volného času a své dovolené. Dobu, kterou mají k dispozici pro koníčky a pro blízké osoby, hodnotí pozitivně, stejně jako celkovou pestrost ve volném čase

5. Manželství a partnerství

Osoby s vysokou škálovou hodnotou jsou v podstatných aspektech svého manželství, resp. svého partnerského života spokojeny s požadavky, se společnými aktivitami, s partnerovou otevřeností, pochopením a ochotou pomáhat, s něžností a bezpečím.

6. Vztah k vlastním dětem

Osoby s vysokou škálovou hodnotou hodnotí vztahy k vlastním dětem celkově pozitivně. Jsou spokojeny se svým vlivem na děti, se společnými aktivitami a s tím, jak si jich děti cení.

7. Vlastní osoba

Osoby s vysokou škálovou hodnotou jsou spokojeny s mnoha aspekty své osoby: se svým vzhledem, svými schopnostmi, charakterem, svou vitalitou a sebevědomím. K tomu patří také hodnocení způsobu života, který až doposud vedly, a vycházení s ostatními lidmi.

8. Sexualita

Osoby s vysokou škálovou hodnotou pozitivně hodnotí svou fyzickou atraktivitu a jsou spokojeny se svou sexuální výkonností, svými sexuálními kontakty a sexuálními reakcemi. To zahrnuje možnost otevřeně hovořit o oblasti sexuality a obecně sexuální harmonii s partnerem.

9. Přátelé, známí, příbuzní

Osoby s vysokou škálovou hodnotou jsou spokojeny se svými sociálními vztahy, tzn. s kruhem svých přátel a známých, se svými příbuznými a se svými kontakty se sousedy. Pozitivně hodnoceny jsou sociální aktivity a společenská angažovanost a obecně četnost styků s ostatními.

10. Bydlení

Osoby s vysokou hodnotou jsou spokojeny se svými bytovými podmínkami, tzn. s velikostí, stavem a polohou bytu, s dostupností dopravních prostředků, s náklady, stejně jako obecně se standardem bydlení.


Administrace -

Dotazník se používá pro individuální diagnostiku dospělých a dětí od 14 let i pro posuzování kvality života u vybraných skupin populace.

Dotazník může být

zadáván individuálně i skupinově. Testová instrukce pro vyplnění dotazníku zní: „Zaškrtněte prosím u každého tvrzení na následujících stranách vždy to číslo, které nejvíc odpovídá vaší spokojenosti ve vztahu k danému tvrzení.“ V samotném dotazníku poté následuje deset bloků vždy o sedmi položkách, kde probandi zaškrtnou, jak jsou s danou položkou spokojeni. Dotazník se vyhodnocuje součtem odpovědí jednotlivých škál, kdy vyšší hodnoty znamenají větší spokojenost. Výsledky DŽS postihují individuální obraz celkové životní spokojenosti a diferencují přitom do deseti oblastí. Výsledky se dají porovnávat jak s normami, tak s jinými skupinami probandů, ukazují přitom především aktuální stav probanda, ale některé položky mají i retrospektivní a prospektivní řazení, a charakterizují tak relativně trvalé sebeposouzení.

6.4. Statistické metody analýzy dat Ve výzkumu nás zajímaly koreláty sociodemografických proměnných a vybraných proměnných životní spokojenosti, resp. strategií zvládání stresu a koreláty dimenzí životní spokojenosti a strategií zvládání stresu. Ty byly porovnány pomocí korelace. V případě našich měření jsou všechny proměnné metrické, proto jsme zvolili pro určení korelace Pearsonův korelační koeficient. Ten se označuje r a nabývá hodnot v intervalu (-1, +1). Je-li r = -1, pak mezi oběma proměnnými je výrazně protikladný vztah – negativní korelace. Je-li r = +1, pak mezi proměnnými existuje pozitivní lineární souvislost. Pokud obě proměnné nejsou v žádné souvislosti a jsou rozptýlené nezávisle na sobě, pak korelační koeficient r=0, Z velikosti se r se dá zjistit těsnost zkoumaného vztahu (Reiterová, 2003). V hypotéze H1 sledujeme rozdíl mezi námi testovanou skupinou a běžnou populací dle daných dotazníkových norem pro tento účel byl vybrán t-test, který měří, zda existuje 58 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

signifikantní rozdíl mezi dvěma výběry. Při provádění t-testu záleží na tom, zda se rozptyly výběrů statisticky liší nebo nikoliv, proto je potřeba před provedením t-testů provést dvouvýběrový F-test ke zjištění rozdílu mezi rozptyly sledovaných výběrů (Reiterová, 2003). Pro testování v rámci hypotézy H3 jsme použili test shody 2. Tento test řeší otázku shody rozdělení. Tímto testováním se ověřuje nulová hypotéza o tom, že empirická pozorování jsou v souladu s předpoklady o pravděpodobnostním rozdělením určitého znaku. Oprávněnost hypotézy se ověřuje testovým kritériem, které zavedl Pearson a které měří „vzdálenost“ mezi empiricky pozorovaným rozdělením četností a teoretickým rozdělením pravděpodobností (Reiterová, 2003). Statistické výpočty jsme prováděli pomocí výpočetní techniky v programu Microsoft Excel 2007.

6.5. Zkoumaný soubor

Výzkumný vzorek čítá 40 respondentů, kteří pocházejí z různých míst České republiky. Výzkum byl proveden na českých manažerech působících na pozici nižšího, středního a vrcholového managementu. Manažerem byl v našem pojetí jedinec, který vede pracovní tým čítající alespoň 3 pracovníky a více. Ve zkoumaném vzorku bylo 21 mužů a 19 žen. Věkové rozmezí souboru je od 27 do 53 let. Přičemž průměrná hodnota věku souboru je 37,8 let. Z celkového

počtu

respondentů

uvedlo

18

středoškolské

vzdělání,

16

vysokoškolské vzdělání, 2 střední pedagogické, 2 střední odborné učiliště a 2 střední odborné vzdělání. Rozdělení dle procent můžeme vidět na grafu:


Graf 1: Rozdělení souboru dle vzdělání

Pokud charakterizujeme zkoumaný soubor podle pozic v managementu, tak 21 respondentů působí na pozici nižšího managementu, 16 na pozici středního managementu a 3 na pozici vrcholového managementu. Z hlediska pracovních oblastí respondentů pracuje 21 z nich v oblasti bankovnictví, 12 v oblasti výroby a obchodu, 5 v oblasti stravování, 1 v oblasti Státní správy a samosprávy a 1 v oblasti prodeje jazykových pobytů v zahraničí. Rozdělení dle procent můžete vidět na grafu: Graf 2: Rozdělení souboru dle pracovní oblastí


Mezi nejčastější náplň pracovního dne manažerů patří dle 23 respondentů vedení lidí a kolektivu. 12 respondentů uvedlo, že mezi jejich nejčastější náplň pracovního dne patří administrativa, 11 respondentů uvedlo organizaci a kontrolu, 7 respondentů uvedlo komunikaci se zákazníkem, 6 respondentů uvedlo obecně obchodní jednání, 4 respondenti uvedli shodně se stejným počtem plnění obchodního plánu, delegování úkolů a kontrolu, 3 respondenti uvedli kontakt s obchodními partnery, 2 respondenti poté shodně uvedli rozhodování, dispečink, jednání s dodavateli, řešení problémů a mzdovou oblast. Rozdělení dle procent můžete vidět na grafu: Graf 3: Rozdělení souboru dle náplně pracovního dne

V průměru zastávají respondenti z výběrového souboru svoji pozici 3,5 let a mají na starosti pracovní tým o velikosti 19,4 zaměstnanců.

K


6.6. Organizace a průběh šetření Způsob výběru ogranizací zařazených do výzkumu lze považovat za selektivní. Osloveno bylo celkem 16 organizací, pro spolupráci s námi se nakonec rozhodlo 5 z nich. V rámci každé organizace potom proběhl výběr respondentů – manažerů náhodně. Nejvíce zastoupenou organizací ve výzkumu je Česká spořitelna, a.s. z oblasti bankovnictví. -

Charakteristika: o Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování služeb v oblasti finančních trhů. Finanční skupina České spořitelny je počtem 5,3 milionu klientů největší bankou na trhu. Česká spořitelna již vydala více než 3 mil. platebních karet, disponuje sítí 655 poboček a provozuje více než 1190 bankomatů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká spořitelna mezi významné obchodníky s cennými papíry

-

Průběh spolupráce: o Spolupráce probíhala prostřednictvím HR specialisty dané firmy, se kterým jsme se sešli před výzkumem a po výzkumu. HR specialistovi byl vysvětlen princip výzkumu a metodika zadávání dotazníků. Bohužel jsme nebyli připuštěni k samotnému zadávání pracovníkům, které se uskutečnilo na výjezdní poradě vedení společnosti v lednu 2010a které provedl daný HR specialista. Testovaný vzorek se skládá především z vedoucích poboček banky a dalších manažerů.

Dále jsou ve výzkumu zastoupeny společnosti: EUREST spol. s.r.o. -

Charakteristika: o Na českém trhu působí od roku 1991. V současné době je největší cateringovou společností v ČR. Zároveň Eurest patří k nejlepším společnostem v České republice v hodnocení Českých 100 nejlepších firem. 62


Za rok 2008 se umístil na 8. místě. V našich téměř 350 restauracích obsloužíme přes 250 000 hostů denně. -

Průběh spolupráce: o Spolupráce probíhala prostřednictvím personalistky této společnosti, která má na starosti úsek Moravy. S touto pracovnicí jsme se sešli před výzkumem a po výzkumu. Personalistce byl vysvětlen princip výzkumu a metodika zadávání dotazníků. Bohužel jsme nebyli připuštěni k samotnému zadávání pracovníkům, které se uskutečnilo v průběhu prosince a ledna 2010. Testovaný vzorek se skládá především z vedoucích restauračních zařízení.

EF Education First s.r.o. -

Charakteristika: o EF Education First je největší soukromou společností na světě zabývající se vzděláváním se skupinou patnácti dceřinných společností a neziskových organizací soustředěných kolem výuky jazyka, cestování za vzděláním, kulturních výměnných a akademických programů. EF má více než 29 000 zaměstnanců, učitelů a dobrovolníků s kancelářemi a školami ve více než 50 zemích.

-

Průběh spolupráce: o Spolupráce probíhala prostřednictvím country managera společnosti pro Českou republiky, který byl námi osloven a v lednu 2010 námi otestován.

BENEKOV Term s.r.o. -

Charakteristika: o V současnosti patří BENEKOV mezi významné evropské firmy zabývající se problematikou spalování uhlí a biomasy. České kotle firmy BENEKOV jsou exportovány do 23 evropských zemí, vývozní teritoria sahají od Velké Británie až do Ruska. Kotle jsou využívány pro vytápění rodinných domů, škol, firem a jiných podobných objektů. Velkou část našich investic tvoří vývoj. Již od roku 1998 spolupracujeme s významnými výzkumnými centry a univerzitami v celé Evropě. Největší důraz klade firma na flexibilitu a přizpůsobování produktů zákazníkům, vývoj nových technologií a špičkový servis jak pro distributory, tak pro konečné zákazníky 63


-

Průběh spolupráce: o Spolupráce proběhla prostřednictvím personalistky dané firmy, která náš požadavek na výzkum tlumočila vedení firmy, které se vyslovilo pozitivně k provedení výzkumu v jejich organizaci. Na testování vyčlenila vhodné místo a čas, kdy bylo testování v průběhu ledna 2010 provedeno.

Kanu systém s.r.o. -

Charakteristika: o Firma se zaměřuje na tréninky zaměstnanců a školení v mnoha oblastech, jako je např. psychologie prodeje, obchodní dovednosti, komunikace atd.

-

Průběh spolupráce: o Spolupráce s touto firmou probíhala od srpna 2009. Tato firma se zaměřuje na školení zaměstnanců a mezi jejich časté klienty patří i manažeři. Bylo s firmou domluveno, že nám vždy vytipuje vhodné kurzy s rozličnými skupinami manažerů, kam můžeme přijet a provést šetření, samozřejmě i po získání souhlasu cílové skupiny respondentů. Všichni respondenti byli na úvod informováni o tom, že dotazníky jsou anonymní a

že výsledky budou použity pouze pro účely diplomové práce na Katedře psychologie v Olomouci. Respondenti byli také informováni o tom, jak je dotazník složen a poučeni, jak ho mají vyplňovat. Byli také poučeni, že neexistuje správná nebo špatná odpověď, ale že odpovědi záleží na jejich prožívání a momentální situaci. Časový limit na jeho vyplnění nebyl stanoven. Vlastní vyplnění dotazníku trvalo cca 30 - 40 minut. Samotná práce respondentů byla bezproblémová. Do statistického testování nakonec bylo zahrnuto 40 z celkového počtu 46 navrácených dotazníků. Tři dotazníky byly vyřazeny z důvodů nevyplnění všech údajů a 3 dotazníky byly vyřazeny, protože daní respondenti nesplňovali kritéria, která jsme si definovali pro manažery, tedy vést útvar s alespoň třemi zaměstnanci. Sběr dat proběhl od 17. 8. 2009 do 1. 3. 2010.


6.7. Symbolika výsledkové části Pro lepší orientaci čtenářů a množství použitých zkratek ve výsledkové části jsme se rozhodli zařadit podkapitolu, kde tyto souhrnně tyto zkratky popíšeme. -

DŽS – Dotazník životní spokojenosti

-

Zdrav. – škála DŽS Zdraví

-

Prac. – škála DŽS Práce a zaměstnání

-

Fin. – škála DŽS Finanční situace

-

Volčas. – škála DŽS Volný čas

-

Man. – škála DŽS Manželství a partnerství

-

Děti – škála DŽS Vztah k vlastním dětem

-

vlosob. – škála DŽS Vlastní osoba

-

Sex – škála DŽS Sexualita

-

Přát. – škála DŽS Přátelé, známí, příbuzní

-

Bydlení – škála DŽS Bydlení

-

SUMA ŽS – celková životní spokojenost respondenta dle DŽS

-

SVF 78 – Strategie zvládání stresu

-

Podhodnocení – 1. subtest dle SVF 78

-

Odmítání viny – 2. subtest dle SVF 78

-

Odklon – 3. subtest dle SVF 78

-

Náhradní uspokojení – 4. subtest dle SVF 78

-

Kontrola situace – 5. subtest dle SVF 78

-

Kontrola reakcí – 6. subtest dle SVF 78

-

Pozitivní sebeinstrukce – 7. subtest dle SVF 78

-

Potřeba sociální opory – 8. subtest dle SVF 78

-

Vyhýbání se – 9. subtest dle SVF 78

-

Únikové tendence – 10. subtest dle SVF 78

-

Perseverace – 11. subtest dle SVF 78

-

Rezignace – 12. subtest dle SVF 78

-

Sebeobviňování – 13. subtest dle SVF 78

-

POZ – Celkové pozitivní strategie dle SVF 78

-

POZ1 – Strategie přehodnocení a strategie devalvace dle SVF 78 (určuje se ze subtestů Podhodnocení a Odmítání viny) 65


-

POZ2 – Strategie odklonu dle SVF 78 (určuje se ze subtestů Odklon a Náhradní uspokojení)

-

POZ3 – Strategie kontroly dle SVF 78 (určuje se ze subtestů Kontrola situace, Kontrola reakce a Pozitivní sebeinstrukce)

-

NEG – Negativní strategie dle SVF 78 (určuje se ze subtestů Úniková tendence, Perseverace, Rezignace a Sebeobviňování)

-

Věk – Věk daného respondenta

-

PoPr – Počet pracovníků, které vede daný respondent

-

Pozice – Počet pozic, kterými prošel respondent, včetně současné

-

s – Směrodatná odchylka

-

t – Hodnota testovacího kritéria

-

Průměr VS – Průměr výběrového souboru

-

Průměr ZS – Průměr základního souboru

-

r – Pearsonův korelační koeficient

-

- Suma – Součet všech hodnot

-

Rozdíl – Počet stupňů volnosti v tabulkách F a t testu

-

F – Fischerovo F

-

P(F<=f) (1) – Pravděpodobnost, která se srovnává s hladinou významnosti α

-

F krit (1) – tabulková kritická hodnota Fischerova F

-

t stat – Studentovo t

-

P(T<=t) (1) - Pravděpodobnost, která se srovnává s hladinou významnosti α

-

T krit (1) – Tabulková kritická hodnota t

Jednotlivé ukázky dotazníků i zpracovaných výsledků v tabulkách můžete nalézt mezi přílohami této práce.


7. Výsledky práce 7.1. Profil souboru z hlediska SVF 78 V této výsledkové části se podíváme na výsledný profil souboru dle dotazníku SVF 78. U každého subtestu a následně u celkových výsledků, si uvedeme průměrnou hodnotu výběrového souboru, průměrnou hodnotu dle norem, modus, medián a směrodatnou odchylku výběrového souboru. Všechny hodnoty udáváme dle hrubých skórů. Tab. 3: Profil souboru z hlediska SVF 78

Subtesty SVF78

Průměrná směrodatná Průměrná modus medián hodnota odchylka hodnota výběrového výběrového výběrového výběrového dle norem souboru souboru souboru souboru

Podhodnocení

12,325

9,48

12

12

4,34

Odmítání vinny

11,525

10,71

13

11,5

3,52

13,5

11,83

12

14

3,43

13,125

8,91

13

13,5

4,97

Kontrola situace

18,65

16,78

17

19

3,26

Kontrola reakcí Pozitivní sebeinstrukce Potřeba sociální opory

17,125

15,41

19

17

3,12

17,7

16,37

15

17

3,34

15,65

12,89

18

16

4,27

Vyhýbání se

15,025

11,97

15

15

4,64

Únikové tendence

8,975

8,24

6

8,5

3,81

Perseverace

12,05

15,13

10

11

5,1

Rezignace

8,025

8,04

4

8,5

4,89

10

10,64

9

9

5,17

14,85

10,09

15,6

14,8

2,07

POZ 1

12,2

10,37

14

12,5

3,35

POZ 2

13,575

16,19

13

13,5

3,73

POZ 3

17,775

12,22

21

17,5

2,82

9,894

10,52

12

10,125

4,12

Odklon Náhradní uspokojení

Sebeobviňování Pozitivní strategie

Negativní strategie


Nyní se podíváme na grafické znázornění výsledkových průměrů jednotlivých subtestů a celkových výsledků ve srovnání s normovacím výběrem a jeho středními hodnotami ze SVF78 (Janke, Erdmanová, 2003):

Graf 4: Porovnání hodnot výběrového souboru a norem u dotazníku SVF 78

Z výsledku vyplývá, že výběrový soubor manažerů se liší od norem dotazníku SVF 78 – více se tomuto tématu budeme věnovat v rámci testování hypotézy H1.

7.2. Profil souboru z hlediska DŽS V této výsledkové části se podíváme na výsledný profil souboru dle dotazníku DŽS. U každé škály a následně u celkových výsledků, si uvedeme průměrnou hodnotu výběrového souboru, průměrnou hodnotu dle norem (vypočítanou průměrem z hodnoty pro muže a ženy), modus, medián a směrodatnou odchylku výběrového souboru. Všechny hodnoty udáváme dle hrubých skórů.


Tab. 4: Profil souboru z hlediska DŽS

Škály DŽS Zdraví Práce a zaměstnání Finanční situace Volný čas Manželství a partnerství Děti Vlastní osoba Sexualita Přátelé, známí a příbuzní Bydlení Celková živ. spokojenost

Průměrná směrodatná Průměrná modus medián hodnota odchylka hodnota výběrového výběrového výběrového výběrového dle norem souboru souboru souboru souboru 34,25 40,35 34,1 32,05

38,175 35,125 33,995 36,085

37 44 37 24

34 41 34 31,5

6,34 5,81 6,04 7,71

35,4 24,1 36,175 36,2

39,47 39,025 38,615 34,855

42 42 39 37

42 41 37 37

7,42 8,05 6,06 6,38

36,925 37,6

37,115 37,84

39 42

37 38

5,16 5,14

247,3

256,68

221

244,5

30,46

Nyní se podíváme na grafické znázornění výsledkových průměrů jednotlivých dimenzí ve srovnání s normovacím výběrem a jeho středními hodnotami z DŽS (Fahrenberg et al.,2001): Graf 5: Porovnání hodnot výběrového souboru a norem u dotazníku DŽS


Z výsledku vyplývá, že výběrový soubor manažerů se výrazně neliší od norem dotazníku DŽS. Více se budeme věnovat jednotlivým korelátům dotazníku DŽS v následujících podkapitolách.

7.3. Vybrané koreláty 7.3.1. Koreláty sociodemografických proměnných V této části jsme zkoumali vztah mezi vybranými sociodemografickými proměnnými a vybranými charakteristikami z dotazníků DŽS a SVF 78. Konkrétně jsme se zajímali ze sociodemografických proměnných o: VĚK, PoPr, Pozice. Z DŽS nás zajímaly výsledky jednotlivých škál a celkové životní spokojenosti. Ze SVF 78 nás potom zajímala: POZ, POZ1, POZ2,POZ3 a NEG. Výsledky korelace jednotlivých sociodemografických proměnných vzhledem ke škálám DŽS a SVF 78 lze nalézt v tabulce výsledků výpočtu korelačních koeficientů: Tab. 5: Výsledky korelace sociodemografických proměnných ke škálám DŽS – 1.část Vybrané koreláty sociodemografických Prac. Fin. Volčas. Man. Děti proměnných s DŽS Zdrav. VĚK -0,064 -0,086 0,050 -0,107 0,159 0,490 PoPr 0,186 -0,042 0,190 -0,158 0,136 -0,164 Pozice -0,009 -0,008 -0,079 -0,132 0,024 0,197 Tab. 6: Výsledky korelace sociodemografických proměnných ke škálám DŽS – 2.část Vybrané koreláty sociodemografických proměnných s DŽS Vlosob. Sex VĚK -0,239 -0,180 PoPr -0,020 0,181 Pozice -0,098 0,096

Přát Bydlení Celková ŽS -0,104 -0,055 -0,236 -0,089 -0,009 0,057 -0,026 -0,133 -0,077


Tab. 7: Výsledky korelace sociodemografických proměnných ke škálám SVF 78 Vybrané koreláty sociodemografických proměnných se SVF 78 VĚK PoPr Pozice

POZ POZ1 0,094309 -0,08382 0,031119 -0,05315 0,168224 -0,0171

POZ2 0,183161 0,012689 0,260955

POZ3 NEG 0,090141 0,071761 0,101306

0,030211 -0,17222 0,064891

Legenda: 0
slabá závislost

rxy = 0 závislost není

0,3≤rxy<0,5

střední závislost

rxy = 1 pevná závislost

0,5≤rxy<0,7

vysoká závislost

0,7≤rxy<1,0

velmi vysoká závislost

Signifikantnost korelace: Pro výzkumný vzorek 40 osob je korelace signifikantní na hladině významnosti α=0,05 pokud korelační koeficient r> 0,304 (Reiterová, 2003). Na základě takto stanoveného koeficientu signifikantnosti korelace můžeme říci, že mezi sociodemografickými proměnnými a jednotlivými vybranými škálami DŽS a SVF 78 existuje signifikantní závislost na hladině významnosti α=0,05 pouze mezi věkem jedinců z výběrového souboru a škálou 6 z DŽS (tučně označena v tabulce číslo 5), tedy škálou: „Vztah k vlastním dětem“ a to střední pozitivní závislost r=0,49. Existuje tedy pozitivní závislost mezi věkem jedinců z výběrového souboru a vztahem k vlastním dětem, jinými slovy můžeme říci, že čím jsou manažeři starší, tím mají lepší vztah k vlastním dětem, lépe ho hodnotí a více se mu věnují.

7.3.2. Koreláty SVF 78 a DŽS V této části jsme zkoumali vztah mezi vybranými škálami z dotazníků SVF 78 a DŽS. Konkrétně nás zajímaly v případě DŽS všechny škály a celková ŽS, v případě SVF 78 nás pak zajímaly POZ, POZ1, POZ2, POZ3 a NEG.


Výsledky korelace jednotlivých škál DŽS vzhledem k vybraným škálám SVF 78 lze nalézt v tabulce výsledků výpočtu korelačních koeficientů:

Tab. 8: Výsledky korelace vybraných škál SVF 78 a DŽS Vybrané koreláty SVF 78 a DŽS Zdrav. Prac. Fin. Volčas. Man. Děti Vlosob. Sex Přát. Bydlení Celková ŽS

POZ 0,417 0,23 -0,08 0,166 0,109 0,188 0,368 0,183 0,002 -0,18 0,195

POZ1 POZ2 POZ3 NEG 0,013 0,508 0,326 -0,34 0,016 0,266 0,147 -0,133 -0,204 0,058 -0,026 -0,029 0,014 0,101 0,178 -0,084 0,039 0,032 0,144 -0,293 0,095 0,058 0,215 0,165 0,053 -0,44 0,318 0,337 0,133 0,204 0,007 -0,216 -0,078 0,034 0,013 -0,085 -0,266 -0,073 -0,056 0,019 0,095 0,208 0,048 -0,242

0
slabá závislost

rxy = 0 závislost není

0,3≤rxy<0,5

střední závislost

rxy = 1 pevná závislost

0,5≤rxy<0,7

vysoká závislost

0,7≤rxy<1,0

velmi vysoká závislost

Legenda:

Signifikantnost korelace: Pro výzkumný vzorek 40 osob je korelace signifikantní na hladině významnosti α=0,05 pokud korelační koeficient r> 0,304 (Reiterová, 2003). Na základě takto stanoveného koeficientu signifikantnosti korelace můžeme říci, že mezi škálami DŽS vybranými škálami SVF 78 existuje signifikantní závislost na hladině významnosti α=0,05 mezi: -

Škálou 1 DŽS (Zdraví) a POZ, POZ1, POZ 2 a NEG ze SVF 78 (tučně označeno v tabulce číslo 8) a to střední závislosti, r=0,417, r=0,508 a r=0,326.


-

Škálou 7 DŽS (Vlastní osoba) a POZ, POZ1 a POZ2 ze SVF 78 (tučně označeno v tabulce číslo 8) a to střední závislosti r=0,368, r=0,318 a r=0,337.

Existuje tedy pozitivní závislost mezi zdravím manažerů pozitivními strategiemi zvládání stresu. Jinými slovy, čím jedinec hodnotí své zdraví lépe, tím má také lepší (zdravější) strategie zvládání stresu a naopak. Existuje také negativní závislost mezi zdravím a negativními strategiemi zvládání stresu. Tedy čím větší jsou negativní strategie stresu, tím horší je zdraví u daného jedince. Existuje také pozitivní závislost mezi vlastní osobou a pozitivními strategiemi zvládání stresu. Jinými slovy, čím se jedinec hodnotí pozitivněji, tím má také lepší (zdravější) strategie zvládání stresu a naopak.

7.4. Intersexuální rozdíly Při provádění výzkumné části této práci si jsme vědomi, že přestože považujeme výběrovou skupinu za jednotnou, kde pojícím a nejdůležitějším hlediskem je manažerská činnost, tak samozřejmě mezi jedinci mohou být rozdíly pramenící z odlišného pohlaví. Ostatně této problematice jsme se věnovali i v podkapitole 3.1.2 – Charakteristika manažerů dle genderu. Stejně tak zde reflektujeme tuto problematiku pomocí hledání rozdílů mezi výběrovým souborem z hlediska žen a mužů v jednotlivých vybraných škálách SVF78 a DŽS. Konkrétně se zaměříme na POZ, POZ1, POZ2, POZ3 a NEG u SVF 78 a SUMA ŽS u DŽS. U těchto vybraných škál jsme provedli dvouvýběrový t-test, který zjišťuje, zda existuje signifikantní rozdíl mezi dvěma výběry v aritmetických průměrech.

7.4.1. Intersexuální rozdíly mezi vybranými škálami SVF 78 Nejprve jsme provedli F-test ke stanovení druhu následně použitého Studentova t-testu. F-test zpracovává rozptyly, zjišťuje, zda je signifikantní rozdíl mezi rozdíly jednotlivých rozptylů. V následné tabulce uvidíte výsledky F-testu pro výběrový soubor mužů a žen.


1. Výsledky pro POZ o kde Soubor 1 jsou ženy, Soubor 2 jsou muži Tab. 9: Dvouvýběrový F-test pro rozptyl

Stř. hodnota Rozptyl Pozorování Rozdíl F P(F<=f) (1) F krit (1)

Soubor 1 15,02631579 4,402046784 19 18 1,016527188 0,482717356 2,151124427

Soubor 2 14,6952381 4,33047619 21 20

Jelikož porovnáním F a F krit (1) shledáme, že F < F krit (1) a tedy není signifikantní rozdíl mezi rozptyly sledovaných výběrů, tak na základě zjištěného z F-testu jsme zvolili Studentův t-test s rovností rozptylů. Výsledky t-testu pro výběrový soubor mužů a žen uvidíte v následující tabulce: Tab. 10: Dvouvýběrový t-test s rovností rozptylů

Stř. hodnota Rozptyl Pozorování Společný rozptyl Hyp. rozdíl stř. hodnot Rozdíl t Stat P(T<=t) (1) t krit (1) P(T<=t) (2) t krit (2)

Soubor 1 15,02631579 4,402046784 19 11,18543068 0 38 2,633038569 0,00608434 1,685954461 0,012168681 2,024394147

Soubor 2 12,23809524 17,29047619 21

Jelikož hodnota Studentova t (t stat) je větší než hodnota t krit (2), která představuje tabulkovou kritickou hodnotu, tak můžeme zkonstatovat, že mezi sledovanými výběry je signifikantní rozdíl v průměrech na škále POZ v dotazníku SVF 78.


2. Výsledky pro POZ1 o

kde Soubor 1 jsou muži, soubor 2 ženy

Tab. 11: Dvouvýběrový F-test pro rozptyl


Soubor 1 12,23809524 17,29047619 21 20 3,437990033 0,005502179 2,190647926

Soubor 2 12,15789474 5,029239766 19 18

Jelikož porovnáním F a F krit (1) shledáme, že F > F krit (1) a tedy je signifikantní rozdíl mezi rozptyly sledovaných výběrů, tak na základě zjištěného z F-testu jsme zvolili Studentův t-test s nerovností rozptylů. Výsledky t-testu pro výběrový soubor mužů a žen uvidíte v následující tabulce: Tab. 12: Dvouvýběrový t-test s nerovností rozptylů

Stř. hodnota Rozptyl Pozorování Hyp. rozdíl stř. hodnot Rozdíl t Stat P(T<=t) (1) t krit (1) P(T<=t) (2) t krit (2)

Soubor 1 12,23809524 17,29047619 21 0 31 0,076886854 0,469603828 1,695518742 0,939207656 2,039513438

Soubor 2 12,15789474 5,029239766 19

Jelikož hodnota Studentova t (t stat) není větší než hodnota t krit (2), která představuje tabulkovou kritickou hodnotu, tak můžeme zkonstatovat, že mezi sledovanými výběry není signifikantní rozdíl v průměrech na škále POZ1 v dotazníku SVF 78. 3. Výsledky pro POZ2 o kde Soubor 1 jsou ženy, Soubor 2 jsou muži




Soubor 1 14,52631579 14,04093567 19 18 1,095725192 0,418941563 2,151124427

Soubor 2 12,71428571 12,81428571 21 20

Jelikož porovnáním F a F krit (1) shledáme, že F < F krit (1) a tedy není signifikantní rozdíl mezi rozptyly sledovaných výběrů, tak na základě zjištěného z F-testu jsme zvolili Studentův t-test s rovností rozptylů. Výsledky t-testu pro výběrový soubor mužů a žen uvidíte v následující tabulce:

Tab. 14: Dvouvýběrový t-test s rovností rozptylů


Soubor 1 14,52631579 14,04093567 19 13,39533043 0 38 1,563670123 0,063092885 1,685954461 0,12618577 2,024394147

Soubor 2 12,71428571 12,81428571 21

Jelikož hodnota Studentova t (t stat) není větší než hodnota t krit (2), která představuje tabulkovou kritickou hodnotu, tak můžeme zkonstatovat, že mezi sledovanými výběry není signifikantní rozdíl v průměrech na škále POZ2 v dotazníku SVF 78. Stejně tak ale při bližším pohledu na výsledky můžeme konstatovat, že hodnota t (t stat) se blíží 5% hladině významnosti. 4. Výsledky pro POZ3 o kde Soubor 1 jsou ženy, Soubor 2 jsou muži 76 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/



Soubor 1 17,68421053 9,005847953 19 18 1,212325686 0,33648714 2,151124427

Soubor 2 17,85714286 7,428571429 21 20




Soubor 1 17,68421053 9,005847953 19 8,175702414 0 38 -0,19101616 0,424764934 1,685954461 0,849529868 2,024394147

Soubor 2 17,85714286 7,428571429 21

Jelikož hodnota Studentova t (t stat) není větší než hodnota t krit (2), která představuje tabulkovou kritickou hodnotu, tak můžeme zkonstatovat, že mezi sledovanými výběry není signifikantní rozdíl v průměrech na škále POZ3 v dotazníku SVF 78. 5. Výsledky pro NEG o kde Soubor 1 jsou ženy, Soubor 2 jsou muži




Soubor 1 10,94736842 16,8998538 19 18 1,070074602 0,438934842 2,151124427

Soubor 2 8,94047619 15,79315476 21 20


Tab. 18: Dvouvýběrový t-test s rovností rozptylů Stř. hodnota Rozptyl Pozorování Společný rozptyl Hyp. rozdíl stř. hodnot Rozdíl t Stat P(T<=t) (1) t krit (1) P(T<=t) (2) t krit (2)

Soubor 1 10,94736842 16,8998538 19 16,31738062 0 38 1,569116834 0,062455641 1,685954461 0,124911282 2,024394147

Soubor 2 8,94047619 15,79315476 21

Jelikož hodnota Studentova t (t stat) není větší než hodnota t krit (2), která představuje tabulkovou kritickou hodnotu, tak můžeme zkonstatovat, že mezi sledovanými výběry není signifikantní rozdíl v průměrech na škále NEG v dotazníku SVF 78. Stejně tak ale při bližším pohledu na výsledky můžeme konstatovat, že hodnota t (t stat) se blíží 5% hladině významnosti.


7.4.2. Intersexuální rozdíly mezi celkovou spokojeností v rámci dotazníku DŽS Nejprve jsme provedli F-test ke stanovení druhu následně použitého Studentova ttestu. F-test zpracovává rozptyly, zjišťuje, zda je signifikantní rozdíl mezi rozdíly jednotlivých rozptylů. V následné tabulce uvidíte výsledky F-testu pro výběrový soubor mužů a žen. Soubor 1 jsou ženy, Soubor 2 muži. Tab. 19: Dvouvýběrový F-test pro rozptyl


Soubor 1 252,9473684 957,3859649 19 18 1,075760614 0,43444675 2,151124427

Soubor 2 242,1904762 889,9619048 21 20




Soubor 1 252,9473684 957,3859649 19 921,8996175 0 38 1,118926224 0,135097496 1,685954461 0,270194991 2,024394147

Soubor 2 242,1904762 889,9619048 21


Jelikož hodnota Studentova t (t stat) není větší než hodnota t krit (2), která představuje tabulkovou kritickou hodnotu, tak můžeme zkonstatovat, že mezi sledovanými výběry není signifikantní rozdíl v celkové životní spokojenosti v dotazníku DŽS.

7.5. K platnosti výzkumných otázek V rámci cílů výzkumu jsme si položili tři výzkumné otázky. Nyní na všechny postupně dle odpovědí jedinců ve výběrovém souboru odpovíme. Výzkumná otázka 1 Výzkumná otázka 1 zněla: „Které faktory považují manažeři za největší stresory v jejich prostředí?“. V rámci námi vytvořeného dotazníku odpovídali probandi na otázku: „Co považujete za největší zdroj stresu na Vaší práci?“. Pro tuto odpověď byl nechán prostor, tak aby každý mohl napsat svůj vlastní názor. Výsledné odpovědi jsme následně seřadili do tabulky společně s počtem probandů, kteří tuto odpověď uvedli. Tab. 21: Největší stresory v pracovním prostředí manažerů: Plnění plánů a cílů Konfliktní, nepříjemní klienti Nedostatek času Mezilidské vztahy Jednání s nadřízeným Situace na trhu Atmosféra ve firmě Nepříjemná jednání Práce jako celek Tlak na výkon Dodržování zákonů Velké množství administrativy Kontakt s úřady Stížnosti zaměstnanců Nedůvěra Práce více lidí pro jednoho Zodpovědnost

7 6 5 5 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 80


Ze největší stresory v práci manažerů z výběrového souboru tedy považujeme plnění daných plánů a cílů, jednání s konfliktními a nepříjemnými klienty, nedostatek času a obecně mezilidské vztahy.

Výzkumná otázka 2 Výzkumná otázka 2 zněla: „Považují manažeři svoji práci za stres způsobující?. V rámci námi vytvořeného dotazníku odpovídali probandi na otázku: „Myslím si, že moje práce způsobuje stres a je zatěžující“. K této větě měli zaškrtnout, zda ano – myslím si, že …, nebo zda ne – nemyslím si, že … Celkem 33 probandů, tedy 82,5% odpovědělo „ano“, že jejich práce způsobuje stres a je zatěžující. Můžeme tedy říci, že více než 3/4 manažerů z výběrového souboru považuje svoji práci za zatěžující a stres způsobující. Výzkumná otázka 3 Výzkumná otázka 3 zněla: „Znají manažeři pojem stress management?“. V rámci námi vytvořeného dotazníku odpovídali probandi na otázku: „Pod pojmem „Stressmanagement“ si představím?“. Pro tuto odpověď byl nechán prostor, tak aby každý mohl napsat svůj vlastní názor. Výsledné odpovědi jsme následně seřadili do tabulky společně s počtem probandů, kteří tuto odpověď uvedli. Tab. 22: Definice stres managementu dle výběrového souboru Nevím Zvládání stresu Stres v práci a jak mu čelit zvládání úkolů pod tlakem tahání peněz z lidí někdo, kdo učí zvládání stresu řízení stresu

16 7 3 3 2 2 2 81


techniky, jak předcházet stresu moje práce časový stres návod, pomoc, relaxace kurz, jak zvládat stres

1 1 1 1 1

Vycházíme-li z poznatků, které jsme si uvedli v podkapitole ___ - Stres management, tak stres management bývá definován jako řízení vlastního života jedince se zahrnutím jeho mentálně hygienických aspektů. Ve zkrácené definici se dá říci, že ho lze chápat jako aktivní vyrovnání se se zvýšenou zátěží (Bedrnová, Nový, 2007). Správné odpovědi, jsme v tabulce označili modře. Z výsledků výběrového souboru vyplývá, že polovina, tedy 50% manažerů, zná pojem stres management.

7.6. K platnosti hypotéz V rámci cílů výzkumu jsme si stanovili tři hypotézy. Nyní se postupně budeme stanoveným hypotézám, dle odpovědí jedinců ve výběrovém souboru, věnovat. Výsledky hypotézy H1 K ověření platnosti hypotézy H1: „Průměrné hodnoty námi testovaného vzorku manažerů se budou významně lišit od běžné populace v jednotlivých subtestech dotazníku SVF 78.“ jsme si k hypotéze H1 (H1 : μ ≠ μ0) stanovili nulovou hypotézu H0 (H1 : μ = μ0), která nám tvrdí, že průměry výběrového souboru a základního souboru v jednotlivých subtestech dotazníku SVF 78 se shodují. Za základní soubor a tedy běžnou populaci byly považovány hodnoty normovacího výběru uvedené v manuálu dotazníku SVF 78. Na ověření byl použit jednovýběrový t-test rozdílu průměru a známého průměru základního souboru. Nejprve jsme si stanovili hladinu významnosti α=0,05. Následně jsme pomocí programu Microsoft Excel vypočítali hodnoty výběrových charakteristik: průměr a směrodatná odchylka. Dále jsme vypočítali hodnotu testového kritéria t pro každou ze strategií zvládání stresu a stanovili jsme počet stupňů volnosti. Stejně tak jsme vypočítali pomocí programu Microsoft Excel kritickou hodnotu tα (tα=2,0227) pro dané α a počet stupňů volnosti. Testovací kritérium jsme následně porovnávali s hodnotou tα, v našem 82 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

případě se jednalo o oboustrannou alternativu kritických hodnot, kde pokud t> tα, tak zamítáme nulovou hypotézu a můžeme konstatovat, že mezi výběry existuje signifikantní rozdíl na hladině významnosti α=0,05. Na základě výše uvedeného jsme jednotlivé hodnoty pro každou škálu seřadili do tabulky (tabulka č.23). Skóry, u nichž byl mezi manažery a běžnou populací zaznamenán signifikantní rozdíl jsou zvýrazněny barevně. Tab. 23: Srovnání průměrných hodnot v dotazníku SVF 78 mezi výběrovým a základním souborem Subtesty SVF78 Podhodnocení Odmítání vinny Odklon Náhradní uspokojení Kontrola situace Kontrola reakcí Pozitivní sebeinstrukce Potřeba sociální opory Vyhýbání se Únikové tendence Perseverace Rezignace Sebeobviňování Pozitivní strategie POZ 1 POZ 2 POZ 3 Negativní strategie

Průměr VS

s

12,325 11,525 13,5 13,125 18,65 17,125 17,7 15,65 15,025 8,975 12,05 8,025 10 14,8525 12,2 13,575 17,775 9,894

Průměr ZS 4,335 3,523 3,427 4,968 3,262 3,123 3,337 4,27 4,644 3,813 5,109 4,891 5,174 2,069 3,345 3,727 2,824 4,115

9,48 10,71 11,83 8,91 16,78 15,41 16,37 12,89 11,97 8,24 15,13 8,04 10,64 10,09 10,37 16,19 12,22 10,52

t 4,1511 1,1891 2,4367 6,15 2,7285 2,5023 1,9406 4,027 4,4575 1,0724 -4,494 -0,022 -0,934 6,9488 2,6701 -3,815 8,1051 -0,913

Výsledky t-testů pro jednotlivé subtesty dotazníku SVF 78 ukazují, že nulovou hypotézu H0 zamítáme v případě subtestů: Podhodnocení, Odklon, Náhradní uspokojení, Kontrola situace, Kontrola reakcí, Potřeba sociální opory, Vyhýbání se, Perseverace, Pozitivní strategie, POZ1, POZ2, POZ3. V těchto subtestech existuje statisticky významný rozdíl mezi výběrovým a základním souborem. V případě subtestů: Odmítání vinny, Pozitivní sebeinstrukce, Únikové tendence, rezignace, Sebeobviňování a Negativní strategie naopak nulovou hypotézu H0 přijímáme a


konstatujeme, že v daných subtestech není statisticky významný rozdíl mezi výběrovým a základním souborem. Signifikantní rozdíl na hladině významnosti α=0,05 byl naměřen u 12 subtestů z celkových 19 v dotazníku SVF 78 a proto hypotézu H1 zamítáme.

Výsledky hypotézy H2 K ověření platnosti hypotézy H2: „Pozitivní strategie zvládání stresu v dotazníku SVF 78 budou statisticky významně pozitivně souviset s celkovou životní spokojeností dotazníku DŽS“ jsme si použili Pearsonův korelační koeficient pro metrická data, který značíme r a který nabývá hodnot <-1,+1> . Je-li r=-1, pak mezi proměnnými existuje výrazně protikladný vztah – negativní korelace, naopak je-li r=1, pak mezi proměnnými existuje pozitivní lineární souvislost. Čím více se r blíží nule, tím menší je vzájemná závislost. Pro výzkumný vzorek 40 osob je korelace signifikantní na hladině významnosti α=0,05 pokud korelační koeficient r> 0,304 (Reiterová, 2003). Korelační hodnoty pro pozitivní strategie zvládání stresu a celkovou životní spokojenost jsme dali do tabulky 24. Tab. 24: Vzájemná korelace mezi pozitivními strategiemi zvládání stresu a celkovou životní spokojeností Vzájemná korelace r Celková ŽS

POZ POZ1 POZ2 POZ3 NEG 0,195 0,095 0,208 0,048 -0,242

Legenda: 0
slabá závislost střední závislost vysoká závislost velmi vysoká závislost

rxy = 0 závislost není rxy = 1 pevná závislost

Výsledky vzájemné korelace mezi strategiemi zvládání stresu a celkovou životní spokojeností ukazují na slabou pozitivní závislost mezi POZ, POZ1, POZ2, POZ3 a celkovou životní spokojeností. Dále pak ukazují na slabou negativní závislost mezi NEG a celkovou životní spokojeností. 84 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Jelikož ani jeden korelační koeficient r na hladině významnosti α=0,05 není signifikantní, tak hypotézu H2 zamítáme. Výsledky hypotézy H3 K ověření platnosti hypotézy H3: „Nejčastější aktivity manažerů během pracovního dne se budou mezi sebou statisticky významně lišit“ jsme se rozhodli požít test shody 2. K hypotéze H3 jsme si stanovili hypotézu H0, která tvrdí, že nejčastější aktivity manažerů během pracovního dne jsou v souladu s předpoklady o pravděpodobnostním rozdělení. Tuto nulovou hypotézu jsme dále ověřovali. Jednotlivé aktivity manažerů, dle odpovědí členů výběrového souboru v dotazníku (viz. Graf č.3: Rozdělení souboru dle náplně pracovního dne, str. ___) jsme se seřadili do tabulky. Zvolili jsme si hladinu významnosti α=0,01. Stanovili jsme si hodnoty očekávaných četností v jednotlivých skupinách (dle průměru experimentálních četností) a následně jsme pomocí programu Microsoft Excel spočítali hodnoty 2 pro každou činnost, tyto hodnoty jsme sečetli a výsledek porovnali s kritickou hodnotou 2 α (2 α = 27,7) pro počet stupňů volnosti v = 13 dle tabulek (Reiterová, 2003). Tab. 25: Test shody 2 pro běžnou náplň manažerů během pracovního dne Nejčastější aktivity Řízení kolektivu Rozhodování Dispěčink Jednání s dodavateli Organizace, koordinace Kontrola Obchodní jednání Kontakty s obchodními partnery Delegování úkolů Řešení problémů Administrativa Mzdová oblast Komunikace se zákazníkem Plnění obchodního plánu 

Oi

Ei 23 2 2 2 11 4 6 3 4 2 12 2 7 4 84

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 84

 48,17 2,67 2,67 2,67 4,17 0,67 0 1,5 0,67 2,67 6 2,67 0,17 0,67 75,33


Výslednou hodnotu 2 jsme porovnali s testovacím kritériem 2 α a zjistili jsme, že na 1 procentní hladině významnosti 2 >2 α a tedy zamítáme nulovou hypotézu H0 a můžeme říci, že mezi nejčastějšími aktivitami manažerů během pracovního dne je signifikantní rozdíl. Jelikož mezi nejčastějšími aktivitami manažerů byl zjištěn signifikantní rozdíl na hladině významnosti α=0,01 hypotézu H3 přijímáme.

D


8. Diskuze Žijeme v akcelerovaném světě 21. století, které na člověka klade v pracovním prostředí nemalé nároky. Manažer je člověk zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek. Často je jeho poslání vést a usměrňovat skupinu lidí směrem, který bude tím nejlepším, nejefektivnějším či nejpřínosnějším pro všechny zúčastněné. Tato profese vyžaduje od jedince mimo jiné schopnosti dobrou pracovní organizaci, delegování, snášení práce pod tlakem a vysokou zodpovědnost. Zvládání stresu je nezbytné nejen pro vyrovnaný a spokojený život, ale také pro úspěšnou pracovní kariéru. Více než 70 % absencí v práci z důvodů pracovní neschopnosti je zaviněno nemocemi, které mají souvislost se stresem. Mnozí autoři (Arnold a kol, 2007; Křivohlavý, 2001) dnes tvrdí, že stres je již charakteristickým rysem života organizace a souvisí s vykonáváním práce, se vztahy s jinými lidmi, s tím, že se člověk musí podrobovat změnám, řízení a je konfrontován s mocí. Považujeme tedy téma zvolené za předmět této práce za vysoce aktuální. Prvním problémem, se kterým jsme se museli při výzkumné části zabývat, byl problém získání dostatečného počtu dotazníků od manažerů - tedy cílové skupiny. Ukázalo se jako vysoce problematické proniknout k cílové skupině managementu z důvodů časové zaneprázdněnosti, nedostatečné motivaci pro výzkum a také tématu výzkumu. Otázky zaměřené na zvládání a prožívání stresu a osobní otázky týkající se životní spokojenosti byly v několika případech důvodem odřeknutí účasti manažera na výzkumu. Jsme si tedy vědomi, že při velikosti naší výběrové skupiny (n=40) nemůžeme naše závěry nijak zobecňovat, doufáme však, že mohou sloužit jako vodítko, či východisko pro další zkoumání v dané oblasti. Vhodným nástrojem, který by téma stresu a životní spokojenosti u manažerů mohl obohatit je kvalitativní interview, kde by výzkumník mohl podrobně přezkoumat dané strategie zvládání stresu, stresory a také souvislosti s životní spokojeností. Z výzkumných otázek vyplývá, že manažeři považují stres za ohrožení jejich profese a mají o jeho nebezpečí obecné povědomí. V konkrétních stresorech si však již jistí nejsou a jak se také ukázalo z výzkumu, např. o termínu stres management, má ponětí, jen každý druhý manažer. Tato zjištění jsou ve shodě s výzkumem Rodhaman a Bella (2002), 87 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

kteří konstatovali, že manažeři si nejsou vědomi konkrétních možných stresorů v jejich prostředí a mají velmi slabé znalosti z oblasti prevence stresu a zátěže. Výsledkem tohoto, ale i našeho výzkumu je konstatování, že stres management by měl být jednou ze základních oblastí zájmu pro každou organizaci. Ve výsledcích výzkumu jsme se věnovali vybraným korelátům, signifikantní pozitivní korelace (r=0,49) vyšla mezi sociodemografickou proměnnou věk a škálou 6 dotazníku DŽS - Vztah k vlastním dětem. Můžeme tedy říci, že čím jsou manažeři starší, tím jsou spokojenější se vztahem ke svým dětem a tím je pro ně vztah k dětem důležitější. Toto zjištění můžeme dát do souvislosti s výzkumem Dudové (2007) mezi českými muži, manažery, který přinesl zajímavé zjištění, že manažeři jsou přesvědčeni, že by nemohli podávat stejný výkon bez podpory svých rodin. Ve vybraných korelačních koeficientech mezi dotazníky SVF 78 a DŽS nám vyšla pozitivní korelace mezi škálami DŽS - zdraví (r=0,417, r=0,508, r=326) a vlastní osoba (r=0,368, r=0,318, r=0,337) v závislosti se strategiemi POZ, POZ1 a POZ2 v dotazníku SVF 78. Považujme i v souvislosti s těmito výsledky osvojení pozitivních strategií zvládání stresu za klíčové pro spokojenost s vlastním zdravotním stavem a vlastní osobou. Důležitá se jeví především souvislost mezi strategiemi zvládání stresu a vlastním zdravím. Této problematice jsme se věnovali v kapitolách zaměřených na stres, připomeňme např. studii Pincherleho (1972), který spojoval stres v zaměstnání se vznikem koronárních onemocnění. Pokud jsme výběrový soubor rozdělili dle genderu a porovnávali vybrané hodnoty z dotazníků SVF 78 a DŽS, tak jsme shledali statisticky významnou odlišnost mezi soubory ve škále POZ dotazníku SVF 78. V ostatních škálách jsme neshledali žádnou statisticky významnou odlišnost mezi soubory. Toto zjištění může naznačovat, že muži a ženy na manažerských pozicích si musí osvojit specifické dovednosti zvládání stresu a zátěže, které tolik nezáleží na pohlaví. Stejně tak, ale toto zjištění může naznačovat, že pouze nemáme na porovnání intersexuálních rozdílů dostatečný vzorek či metodiku. Při bližším pohledu na výsledky totiž zjistíme, že např. ve škálách POZ2 a NEG se výsledky velmi blížily statisticky významné odlišnosti. Z toho můžeme usuzovat, že mezi soubory mužů manažerů a žen manažerek jsou určité rozdíly ve způsobu, jak reagují na stres a zátěž, které jejich náročná práce přináší.

Při interpretování těchto výsledků musíme být 88


tudíž opatrní, zároveň se vzájemné porovnání manažerů, jejich strategií zvládání stresu a životní spokojenosti, dle tenderu jeví jako zajímavá výzkumná oblast pro další bádání. Zajímavé výsledky v souladu např. se studií Selmera (2001) jsme získali při porovnávání výsledků subtestů SVF 78 výběrové skupiny manažerů s běžnou populací. Obecně se dá říci, že manažeři dosahují vyšších hodnot v pozitivních strategiích než běžná populace. Toto zjištění však vzhledem k nárokům manažerské práce není překvapivé. Dá se předpokládat, že manažer s negativními strategiemi zvládání stresu by na svém místě dlouho nevydržel. Pokud se podíváme konkrétně na výsledky jednotlivých subtestů, tak statisticky nejvýznamnější rozdíly jsou např. u strategie – Podhodnocení. Tato strategie nám vyjadřuje schopnost hodnotit své reakce pozitivněji oproti reakcím druhých a zároveň je tato strategie považována za antagonistu strategií negativních. Výrazně vyšších hodnot dosáhli manažeři v našem výzkumu také ve strategii Náhradní uspokojení. Tato strategie zahrnuje tendenci k jednání zaměřeném na kladné city, které nejsou kompatibilní se stresem a vztahují se k sebeposílení vnějšími odměnami. Z této tendence bychom mohli vyvozovat např. důvod, proč si manažeři často potrpí na drahé věci, drahé oblečení, dovolené atd. Současně však nesmíme vyloučit, že mnohé z toho je dáno i přijetím manažerské role a statusu. Každopádně se jedná o téma, které by bylo vhodné pro další výzkumné mapování. Velmi důležitými, takřka klíčovými, jsou u manažerů i vyšší hodnoty užívání strategií Kontroly situace a Kontroly reakcí. Tyto výsledky opět korespondují s pojetím manažerské funkce, kdy manažer je odpovědný za řízení běhu určité skupiny zaměstnanců, její kontroly a zároveň nedovoluje, aby se u něj ve velké míře projevovaly emoční reakce neadekvátní situaci. Naopak, manažeři používají méně než je tomu u běžné populace negativních strategii Perseverace. Můžeme z toho vyvodit, že manažer si nemůže dovolit ulpívat na problémech, ale musí vždy vidět problémy v kontextu dalších souvislostí a organizačního běhu. V rámci našeho výzkumu jsme také zjistili, že nejčastější aktivity manažerů během jejich pracovního dne se mezi jednotlivými manažery významně liší. Toto zjištění je ve shodě s pracemi Mintzberga (např. 1990), který uvádí, že práce manažera je enormně komplikovaná a náročná. Manažeři jsou podle něj zahlceni rozličnými úkoly a záležitostmi, které často nemohou delegovat a které se od sebe velmi liší. Častokrát také 89 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

tyto úkoly vykonávají manažeři zbytečně. Domníváme se proto na základě teoretických poznatků a poznatků z našeho výzkumu, že pro manažery je důležitější rozvíjet manažerské dovednosti jako je delegování, práce s časem apod., než se dopodrobna učit jednotlivé konkrétní pracovní činnosti, které se mnohdy dají delegovat a jen supervidovat z pozice manažera. Jinými slovy přikláníme se k Mintzbergovým teoriím o univerzálnosti manažerů, kteří by měli být schopni pracovat v různých organizacích s rozličným zaměřením. Pokud se zaměříme na limity této práce a možnosti, které by se daly využít pro další rozpracování, pak určitě svoji kapitolu a další zkoumání v rámci stresorů by si i na základě výsledku výzkumu zasloužila oblast mezilidských vztahů, komunikace manažera směrem k zaměstnancům a klientům, otázka mezilidských vztahů a delegování. Právě mezilidské vztahy byly označeny za jeden z nejčastějších zdrojů stresu manažerů v našem výzkumu. Jak připomíná např. Křivohlavý (2001) stres velmi často předchází syndromu vyhoření. Za jeden z nejpodstatnějších iniciujících faktorů vyhaslosti je pak považováno působení chronického stresu. Vyhoření je pak definováno jako celkové, především psychické vyčerpání, ovlivňuje však podstatně i kvalitu života osob, u nichž se vyskytuje, a vykazuje některé podobné či téměř shodné charakteristiky s příznaky i důsledky některých duševních onemocnění a poruch (Kebza, Šolcová, 1998). Domníváme se tedy, že propojení stresu a syndromu vyhoření u manažerů, kteří jsou označeni jako riziková skupina vzhledem k syndromu vyhoření, by bylo také vhodným výzkumným námětem budoucích prací. Stejně jako propojení tématu stresu a tématu pracovního výkonu, kdy bychom zkoumali, do jaké míry ovlivňuje prožívaný stres kvalitu odváděného pracovního výkonu. V neposlední řadě bychom neměli zapomenout na prevenci a vzdělávání. Jak prokazují výzkumy ze zahraničí (např. Cartwright, Cooper, 1997) programová vzdělávací intervence na pracovišti, obvykle na úrovni jednotlivého zaměstnance, za použití vědeckých znalostí a metod pro řízení určité práce spojené s problémy, pomáhají k dosažení plné funkce nejenom na pracovišti, ale i v osobním životě. Tyto programy mohou mít různou podobu, nejčastěji se však jedná o výuku o zdraví a stresu a psychologické poradenství. Jak připomínají např. Donelly, Gibson, Ivancevich (2005) aby byl proces vzdělávání v pracovním prostředí efektivní, musí program vycházet jak 90 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

z podnikových potřeb, tak z potřeb jednotlivých zaměstnanců. Stejně tak musí být použity vhodné prostředky a po provedení vzdělávacího programu proběhnout evaluace ke zjištění efektivity vzdělávání a vynaložených nákladů. Vzdělávací kurzy zaměřené na zvládání stresu (tzv. stres management) jsou v dnešní době čím dál tím více populární. V jednotlivých organizacích je na vedoucích pracovnících, aby se problematikou stres managementu více zabývali, a to v souvislosti s rozvojem pracovníků, péčí o ně (i o sebe) a při budování kultury organizace (Eger,2006). Je však naprosto klíčové, aby tyto kurzy vycházely ze skutečných potřeb zaměstnanců, znaly prostředí, ve kterém se zaměstnanci pohybují a dovedly efektivně informovat a poradit. Domníváme se tedy, že oblast vzdělávacích kurzů pro management, které budou vycházet ze znalosti prostředí a podmínek práce manažerů, je také potenciálním tématem pro další výzkum a zkoumání.


9. Závěr Cílem naší práce bylo zjistit, u námi testovaného vzorku manažerů, jak oni sami vnímají stres v pracovním prostředí, co považují za největší stresory a zda považují stres za vážné ohrožení své práce. Stanovit profil souboru z hlediska strategií zvládání stresu a z hlediska dimenzí životní spokojenosti, oba tyto profily pak srovnat s běžnou populací. Dále nás zajímaly koreláty sociodemografických proměnných a vybraných proměnných životní spokojenosti, resp. strategií zvládání stresu a koreláty dimenzí životní spokojenosti a strategií zvládání stresu. Na základě námi zjištěného lze pro zkoumaný soubor konstatovat: -

Existuje pozitivní závislost mezi věkem manažerů ze zkoumaného souboru a vztahem k vlastním dětem, jinými slovy můžeme říci, že čím jsou manažeři starší, tím jsou spokojenější se vztahem ke svým dětem a tím je pro ně vztah k dětem důležitější

-

Existuje pozitivní závislost mezi tím, jak manažeři hodnotí své zdraví a pozitivními strategiemi zvládání stresu. Jinými slovy, čím jedinec hodnotí své zdraví lépe, tím má také lepší (zdravější) strategie zvládání stresu a naopak.

-

Existuje negativní závislost mezi tím, jak manažeři hodnotí své zdraví a negativními strategiemi zvládání stresu. Tedy čím větší jsou negativní strategie stresu, tím horší je zdraví u daného jedince.

-

Existuje pozitivní závislost mezi tím, jak manažeři hodnotí vlastní osobu a pozitivními strategiemi zvládání stresu. Jinými slovy, čím se jedinec hodnotí pozitivněji, tím má také lepší (zdravější) strategie zvládání stresu a naopak.

-

Shledali jsme statisticky významnou odlišnost mezi soubory manažerů mužů a žen ve škále POZ dotazníku SVF 78. V ostatních škálách POZ1, POZ2, POZ3 a NEG jsme neshledali žádnou statisticky významnou odlišnost mezi soubory. 92


-

Za největší stresory v práci manažerů ze zkoumaného souboru považujeme plnění daných plánů a cílů, jednání s konfliktními a nepříjemnými klienty, nedostatek času a obecně mezilidské vztahy

-

Více než 3/4 manažerů ze zkoumaného souboru považuje svoji práci za zatěžující a stres způsobující.

-

Polovina, tedy 50% manažerů ze zkoumaného souboru, zná pojem stres management

-

Manažeři dosahují vyšších hodnot v pozitivních strategiích zvládání stresu než běžná populace.

-

Manažeři dosáhli statisticky významných rozdílů v průměrných skórech v těchto škálách dotazníku SVF 78 oproti běžné populaci: Podhodnocení, Odklon, Náhradní uspokojení, Kontrola situace, Kontrola reakcí, Potřeba sociální opory, Vyhýbání se, Perseverace, Pozitivní strategie, POZ1, POZ2, POZ3.

-

Manažeři nedosáhli statisticky významných rozdílů v průměrných skórech v těchto škálách dotazníku SVF 78 oproti běžné populaci: Odmítání vinny, Pozitivní sebeinstrukce, Únikové tendence, Rezignace, Sebeobviňování a Negativní strategie.

-

V dotazníku DŽS se výsledné skóry manažerů výrazně neliší od běžné populace

-

Nejčastější aktivity manažerů během jejich pracovního dne se mezi jednotlivými manažery statisticky významně liší.

-

Neshledali jsme u manažerů statisticky významnou závislost mezi strategiemi zvládání stresu POZ, POZ1, POZ2, POZ3, NEG a celkovou životní spokojeností.

Veškeré tyto výsledky svědčí o významu problematiky stresu a spokojenosti pro cílovou skupinu manažerů. Můžeme konstatovat, že manažeři vnímají stres jako ohrožení své práce a oproti normální populaci mají lépe vyvinuty pozitivní strategie zvládání stresu. 93 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Zároveň se potvrdila závislost mezi zvládáním stresu a otázkami životní spokojenosti, konkrétně mezi tím, jak vnímají vlastní osobu a své zdraví. Považujeme toto téma za oblast, která by si zasloužila další výzkumné bádání, navržení efektivní metodiky zvládání stresu a zátěže, založené na potřebách a poznatcích manažerů, a její popularizaci mezi manažery, kteří mají např. o stres managementu, jakožto metodě snižující stres, znalost jen u poloviny členů cílové skupiny.


10. Souhrn Stres bývá popisován jako reakce organizmu na zátěž. Skupinou, která je často vystavena abnormální zátěži, jsou manažeři. Manažer je člověkem zodpovědným za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek. Často je jeho poslání: vést a usměrňovat skupinu lidí směrem, který bude tím nejlepším, nejefektivnějším či nejpřínosnějším pro všechny zúčastněné. Tato profese vyžaduje od jedince, mimo jiné schopnosti také schopnost dobré organizace práce, delegování, snášení práce pod tlakem a vysokou zodpovědnost. Mnozí autoři (Arnold a kol, 2007; Křivohlavý, 2001) dnes tvrdí, že stres je již charakteristickým rysem života organizace a souvisí s vykonáváním práce, se vztahy s jinými lidmi, s tím, že se člověk musí podrobovat změnám, řízení a je konfrontován s mocí. Naše práce se věnovala právě problematice stresu v managementu a zároveň jeho vztahu k životní spokojenosti jednotlivých manažerů. Práce samotná má pro každého jedince určitý psychologický akcent, člověk v ní promítá své postoje, které se utvářejí v širokých souvislostech jeho pracovní činnosti (Vtípil, 1998). Důležitým tématem vzhledem ke zvládání stresu a životní spokojenosti jedince v pracovním procesu je problematika adaptace na práci, tedy vyrovnávání se s ní. Pracovní adaptace je výrazným zdrojem celkové životní spokojenosti a může vytvářet vhodné kompenzační prostředí při nezdarech v jiných sférách života. Úroveň pracovní adaptace a zvládání pracovních nástrah (např.stres) se také výrazně projevuje v sebehodnocení člověka a v jeho vztazích k druhým lidem (Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec, 2003). Management lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace (Veber, 2002). Manažerská psychologie se potom zabývá osobností a činností pracovníků a manažerů v procesu řízení. Klíčové je přitom chápání managementu jako aktivity, v rámci které nelze od sebe izolovat její „technické“ a „sociální“ aspekty. (Bedrnová, Nový, 2007).

Za klíčové oblasti, kde se psychologie

v oblasti managementu aplikuje, můžeme označit (Mikuláštík, 2007): komunikaci, rozhodování, práci s lidmi, organizování a řízení, motivování, ovlivňování a jednání. V rámci další spolupráce psychologie a managementu budou především využity poznatky z interkulturní psychologie spojené s rozšiřováním managementu za hranice jednotlivých států (Drucker, 1999), mobilitou zaměstnanců (Robbins, Coulter, 2008) a poznatky 95 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

z psychologie prodeje (Breen, Hamel, 2008), komunikace, vedení, pracovní spokojenosti, motivace atd.. Cílovou skupinou naší práce byli manažeři. Manažer je ten, kdo pracuje s lidmi a koordinuje jejich aktivity tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. Zároveň je manažer vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů). Především přitom plánuje, organizuje a kontroluje práci svých spolupracovníků, které řídí (Drucker, 1973). Podle úrovně řízení můžeme rozdělit manažery na: a)Top management, b) Střední management, c) Nejnižší management. Manažeři, včetně vrcholových, tráví většinu svého času rozhovory s lidmi, pracují dlouhé hodiny ve vyčerpávajícím tempu, jejich aktivity jsou různorodé, fragmentární a operativní a málokdy mají dostatek času na anticipaci problémů a krizí (Mintzberg, 1990). Manažer musí umět organizovat si svůj čas a komunikovat, spolupracovat s lidmi a mít výrazné výkonové a profilové osobní charakteristiky (Bedrnová, Nový, 2007). Tématem, kterému jsme se v práci věnovali, byla životní spokojenost u manažerů. Blatný (2005) ji definuje, jako vědomé a globální hodnocení vlastního života jako celku. Zároveň považuje životní spokojenost za hlavní složku osobní pohody. Ve shodě se zahraniční literaturou připomíná, že životní spokojenost je jedním z klíčových pojmů v širší oblasti psychologie osobní pohody (tzv. „Well-being“). Pod tento pojem se dále dle E. Dienera (Pavot, Diener, 1993) řadí vedle životní spokojenosti ještě pozitivní emoce a pocit štěstí. Mezi základní faktory životní spokojenosti patří (Kaspříková, 2009) demografické faktory (např.: manželství, rodina, vzdělání atd.), faktory chování a projevů chování (např.: sociální kontakt, aktivity, životní události atd.) a osobní faktory (např.: sebeúcta, inteligence, optimismus atd.). Silnějším faktorem ovlivňujícím celkovou životní spokojenost dle výzkumů (Near,1983; Headey,1985) je mimopracovní spokojenost. Mimopracovní spokojenost ovlivňuje celkovou životní spokojenost z cca. 10-25%, oproti tomu pracovní spokojenost ovlivňuje celkovou životní spokojenost jen cca. 3%.

Přesto

však mnoho odborníků (např. Vašina, 1999) upozorňuje na obrovskou provázanost pracovního a mimopracovního života. Výzkumná studie životní spokojenosti mezi manažery v České republice (Dudová, 2007) zjistila např., že manažerské místo předpokládá, že pracovník bude na pracovišti přítomen více než 8 hodin denně, v průměru 10 až 12 hodin bez nároků na zaplacení přesčasů. Pravidlem je dokončování práce doma, ve volném čase. Manažeři také patří ke skupinám, u kterých lze pracovní život považovat 96 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

za významnou příčinu partnerských a manželských rozpadů. Lidé na manažerských pozicích nejčastěji uvádějí silné pocity vyčerpání z práce a pociťují největší míru pracovního stresu. Stres je přitom jedním z největších zdravotních rizik v pracovní oblasti. Arnold (2007) připomíná, že se zvyšujícím se tempem života, měnící se povahou rodiny a práce je stres přímým důsledkem celé řady nemocí. Stejně tak poukazuje na to, že odhadem téměř 10% HDP Spojeného království se ztrácí každý rok kvůli stresu vytvářenému při zaměstnání, a to ve formě absence zdůvodněné nevolností, vysokou fluktuací, ztrátou hodnoty produkce, zvýšeným náborem pracovníků a výdaji za léky. Stres samotný je definován jako stav napětí, kterým lidský organismus reaguje na podněty (Plamínek, 2008). V problematice stresu je důležité jeho zvládání - coping. Existují určité pozitivní momenty, které nám mohou pomoci v boji se stresem. Jedná se především o dobrý zdravotní stav a dostatek síly, pozitivní postoj daného člověka k možnostem zvládnutí situace a v neposlední řadě je významná i sociální opora jedince. Rozlišujeme tzv. eustres, situaci, která nás zatěžuje, ale nejde o negativní emocionální zážitek a tzv. distres, který označuje situace subjektivně prožívaného ohrožení dané osoby s jeho průvodními, často výrazně negativními emocionálními příznaky (Křivohlavý, 2001). Za nejčastější zdroje stresu v pracovním prostředí patří (Arnold a kol, 2007): Vnitřní faktory spojené se zaměstnáním, role v organizaci, osobnost a zvládání strategie, vztahy v práci, vývoj kariérního postupu, kultura a klima organizace, propojení domova a práce. V rámci teoretické části této práce jsme se více věnovali vybraným faktorům ovlivňujícím stres u manažerů: rivalita, optimismus, rodinný stav, čas a workoholismus. Stejně tak jsme zmínili možnosti metod stres managementu, jakožto technik vedoucích k aktivnímu se vyrovnání se zvýšenou zátěží (Bedrnová, Nový, 2007). V rámci výzkumné části naší práce bylo cílem našeho výzkumu zjistit, jak manažeři vnímají stres v pracovním prostředí, co považují za největší stresory a zda považují stres za vážné ohrožení své práce? Stanovit profil souboru z hlediska strategií zvládání stresu a z hlediska dimenzí životní spokojenosti, zároveň oba tyto profily srovnat s běžnou populací. Dále nás zajímaly koreláty sociodemografických proměnných a vybraných škál životní spokojenosti a strategií zvládání stresu. Výzkum byl proveden na vzorku 40 manažerů (21 mužů, 19 žen) na pozici nižšího, středního a vrcholového managementu z různých míst České republiky. Manažerem byl v našem pojetí jedinec, který vede 97 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

pracovní tým čítající alespoň 3 pracovníky a více. K ověření hypotéz a výzkumných otázek byla zvolena metoda dotazníku vlastní konstrukce ke zjištění základních statusových a demografických dat. Na zjištění strategií zvládání stresu byl použit standardizovaný dotazník Strategie zvládání stresu – SVF 78 (Janke, Erdmanová, 2003). Na zjištění životní spokojenosti byl použit standardizovaný Dotazník životní spokojenosti – DŽS (Fahrenberg et al., 2001). Z výzkumných otázek vyplývá, že manažeři považují stres za ohrožení své profese a mají o jeho nebezpečí obecné povědomí. Stejně tak jsme zjistili, že více než 3/4 manažerů ze zkoumaného souboru považuje svoji práci za zatěžující a stres způsobující. Polovina zkoumaného vzorku, tedy 50% manažerů, pak zná pojem stres management. Hypotéza H1 se na hladině významnosti α=0,05 nepotvrdila, nemůžeme tedy konstatovat, že průměrné hodnoty námi testovaného vzorku manažerů se významně liší od běžné populace v jednotlivých subtestech dotazníku SVF 78. Manažeři však dosáhli oproti běžné populaci statisticky významných rozdílů v průměrných skórech v těchto škálách dotazníku SVF 78: Podhodnocení, Odklon, Náhradní uspokojení, Kontrola situace, Kontrola reakcí, Potřeba sociální opory, Vyhýbání se, Perseverace, Pozitivní strategie, POZ1, POZ2, POZ3. Můžeme tedy konstatovat, že manažeři dosahují vyšších hodnot v pozitivních strategiích zvládání stresu než běžná populace. Hypotéza H2 se na hladině významnosti α=0,05 nepotvrdila, nemůžeme tedy konstatovat, že pozitivní strategie zvládání stresu v dotazníku SVF 78 statisticky významně pozitivně souvisí s celkovou životní spokojeností dotazníku DŽS. Přesto však existuje pozitivní závislost mezi některými škálami dotazníků SVF 78 a DŽS. Existuje mezi tím, jak manažeři hodnotí své zdraví a pozitivními strategiemi zvládání stresu. Stejně tak naopak existuje negativní závislost mezi tím, jak manažeři hodnotí své zdraví a negativními strategiemi zvládání stresu. Dále existuje pozitivní závislost mezi tím, jak manažeři hodnotí vlastní osobu a pozitivními strategiemi zvládání stresu. Můžeme tedy konstatovat, že pozitivní strategie zvládání stresu u manažerů souvisí s vnímáním vlastní osoby a vlastního zdraví. Na základě potvrzení hypotézy H3 lze konstatovat, že nejčastější aktivity manažerů ze zkoumaného souboru během pracovního dne se mezi sebou statisticky významně liší. 98 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Toto zjištění je ve shodě s tvrzeními o práci manažerů výše uvedenými a lze z něho vyvozovat, že aktivity manažerů jsou velmi různorodé a neexistuje jejich jednotná podoba. Výsledky naší práce mohou být nápomocny organizacím řízeným managementem, personálním a HR oddělením těchto organizací, které mají na starosti prevenci stresu a oblast pracovní spokojenosti v dané organizaci, pracovním psychologům a dalším zájemcům o oblast managementu, stresu a životní spokojenosti. Poznatky v této práci mohou také sloužit jako podklad pro metodiku prevence stresu a zátěže. V průběhu psaní diplomové práce jsme narazili na oblasti, které mohou sloužit jako témata k dalším výzkumům (specifika stresových strategií u manažerů z hlediska genderu, propojení témat stresu a syndromu vyhoření u managementu, propojení témat stresu a pracovního výkonu u manažerů, mezilidské vztahy na pracovišti jako největší zdroj stresu u manažerů, preventivní a vzdělávací kurzy zaměřené na problematiku stresu na pracovišti).


Literatura : 1. Adams, G. A., King, L. A., & King, D. W. (1996). Relationships of job and family involvement, family social support, and work-family conflict with job and life satisfaction. Journal of Applied Psychology, 81, 411-420. 2. Armstrong,M. (1999). Personální management. Praha: Grada Publishing. 3. Arnold,J.,Silvester,J.,Patterson,F.,Robertson,I.,Cooper,C.,Burnes,B. (2007). Psychologie práce. Brno: Computer Press. 4. Beck, U., Beck-Gernsheim, E. (1995). The Normal Chaos of Love. Cambridge: Polity Press. 5. Bedrnová, E.,Nový,I. (2007). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. 6. Blatný, M. (2005). Osobnostní předpoklady sebehodnocení a životní spokojenosti: shody a rozdíly. In M.Blatný, J.Dosedlová, V.Kebza, I.Šolcová (Eds.). Psychosociální souvislosti osobní pohody (s. 83-107). Brno: Masarykova Univerzita a Nakladatelství MSD. 7. Bonebright, C. A., Clay, D. L., Ankenmann, R. D. (2000). The Relationship of Workaholism With Work-life Conflict, Life Satisfaction, and Purpose in Life. Journal od Counseling Psychology, 47, 469-477. 8. Breslow, L., Buell, P. 1960. Mortality from coronary heart disease and physical activity of work in California.. Journal of Chronic Diseases, 11, 421-424. 9. Brickman, P., Campbell, D. T. (1971). Hedonic relativism and planning the good society. In M. H. Appley (Ed.), Adaptation–level theory: A symposium. New York: Academic Press. 10. Cartwright, S., Cooper, L. C. (1997). Managing Workplace Stress. Thousand Oaks: Sage Publishing. 11. Collinson, D. L., Hearn, J. (1995). Men Managing Leadership? Men and Women of the Corporation Revisited. International Review of Women and Leadership, 1/2, 123. 12. Connel, R. W. (1987). Gender and Power. Stanford: University Press. 13. Cooper, C.L., Quick, J. (1999). Stress and Strain. Oxford: Health Press. 14. Diener, E. & Pavot, W. (1993). Review of the Satisfaction With Life Scale. Psychological Assessment, 5, 164-172. Zdroj: http://www.ksbe.edu/spi/surveytoolkit/pdf/other_samples/pavot_diener.pdf (18.3.2010, 11:40) 100 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

15. Donnelly, J., Gibson, L. J., Ivancevich, M. J. (2005). Management. Praha: Grada Publishing. 16. Drucker P. (1992). Management - budoucnost začíná dnes. Praha: Management Press. 17. Drucker, P.F. (1973). Management. Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper and Row. 18. Drucker, P.F. (1999). Management Challenges for the 21st Century. Oxford: Butterworth-Heinmann. 19. Dudová, R. (2007). Manažeři – vlajkonoši individualizace? Zpráva z výzkumu pro projekt „Souvislosti proměn pracovního trhu a forem soukromého rodinného a partnerského života v České republice. Zdroj: http://www.soc.cas.cz/promeny/download/582/Manažeři.pdf (18.3.2010, 10:47) 20. Eger, L. (2006). Prevence proti stresu se osvědčuje. In HRM [online]. Praha : Economia, Zdroj: http://kariera.ihned.cz/c4-10023710-18965300-q00000_detailprevence-vuci-stresu-se-osvedcuje (18.3.2010, 11:00) 21. Fahrenberg, J., Myrtek, M., Schumacher, J., Brähler, E. (2001). Dotazník životní spokojenosti. Přeložili a upravili: Rodný, T., Rodná, K. Praha: Testcentrum. 22. Fisher, B.M. (1998). Consideration and Initiating Structure and Their Relationship with Leader Effectiveness: A Meta-Analysis, Academy of Management Journal, 8, 201-225 23. Guirdham, M. (1995). Interpersonal Skills at Work. Hemel Hempstead: Prentice Hall. 24. Hamel, G., Breen, B. (2008). Budoucnost managementu. Praha: Management Press. 25. Hamplová, D. (2004). Životní spokojenost: rodina, práce a další faktory. Zdroj: http://studie.soc.cas.cz/upl/texty/files/209_1hampl30%20pro%20tisk.pdf (22.2.2010, 16:10) 26. Hart, M. P. (1999). Predicting Employee Life Satisfaction: A Coherent Model of Personality, Work and Nonwork Experiences, and Domain Satisfactions. Journal of Applied Psychology, 84, 564-584. 27. Hartl,P.,Hartlová,H. (2000). Psychologický slovník. Praha: Portál. 28. Hayes, T. C., Weathington, L. B. (2007). Optimism, Stress, Life Satisfaction, and Job Burnout in Restaurant Managers. The Journal of Psychology, 141(6), 565-579. 29. Headey, B., Glowacki, T., Holmstrom, E., & Wearing, A. J. (1985). Modeling change in perceived quality of life. Social Indicators Research, 17, 267-298. 101 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

30. Chang, E. C., Rand, K. L., Strunk, D. R. (2000). Optimism and risk for job burnout among working college students: Stress as a mediator. Personality and Individual Differences, 29, 255–263. 31. Janásková,V.(2006). Znovu na téma průzkum spokojenosti zaměstnanců. Může spokojenost zaměstnanců podpořit růst firmy? Zdroj: http://modernirizeni.ihned.cz/3-20135010znovu+na+t%E9ma+pr%F9zkum+spokojenosti+zam%ECstnanc%F9-600000_d-ae (19.1.2010, 18:20) 32. Janke, W., Erdmannová, G. (2003). Strategie zvládání stresu. Přeložil a upravil Švancara, J. Praha: Testcentrum. 33. Kanai, A., Wakabayashi, M, Fling, S. (1996). Workaholism among employees in Japanese corporations: An examination based on the Japanese version of the workaholism scales. Japanese Psychological Research, 38, 192-203. 34. Kaspříková, K. (2009). Životní spokojenost žen na mateřské a rodičovské dovolené. Nepublikovaná diplomová práce. Masarykova Univerzita, Brno, Česká republika. 35. Kebza, V., Šolcová, I. (2005). Koncept osobní pohody (well-being) a jeho psychologické a interdisciplinární souvislosti. In M.Blatný, J.Dosedlová, V.Kebza, I.Šolcová (Eds.). Psychosociální souvislosti osobní pohody (s. 11 - 35). Brno: Masarykova Univerzita a Nakladatelství MSD. 36. Kimmel, M. (2003). Global Masculinities: Restoration and Resistances. In: Novikova, I., Kamburov, D. Men in the Global World: Integrating Postsocialist Perspectives. Saarijarvi: Kikimora Publications. 37. Koontz, H., Weihrich, H. (2008). Essentials of Management. An International Perspective. New Delhi: Mc-Graw-Hill Publishing 38. Křivohlavý, J. (2001). Psychologie zdraví. Praha: Portál. 39. Lewin, K.,Lippitt, R. (1938). An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note. Sociometry, 1, 292-300 40. Lewis, S., Cooper, C. L. (1995). Balancing the work/home interface: A European perspective. Human Resource Management Review, 5, 289-305. 41. Lukeš,M.,Nový,I.: Psychologie podnikání. Praha, 2005, Management Press. 42. Mikuláštík, M.(2007). Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing. 43. Mintberg, H. (1990). The Manager`s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, March-April, 163-176 102 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

44. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. 45. Mládková, L. (2005). Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalost a jak ji řídit. Praha: C.H.Beck. 46. Mohapl, P. (1992). Úvod do psychologie nemoci a zdraví. Olomouc: Vydavatelství UP. 47. Myers, D. G. (1999). Social Psychology. Boston: McGraw-Hill. 48. Nakonečný, M (2005). Sociální psychologie organizace. Praha: Grada Publishing. 49. Near, J. P., Smith, C. A., Rice, R. W., & Hunt, R. G. (1983). Job satisfaction and nonwork satisfaction as components of life satisfaction. Journal of Applied Social Psychology, 13, 126-144. 50. Nešpor, K. (1999). Bažení (craving) - Společný rys mnoha závislostí a způsoby zvládání. Praha: Sportpropag. 51. Pauknerová, D. (2006). Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing. 52. Pilařová, I.(2004). Základy psychologie práce a organizace pro policejní manažery. Praha: Management Press. 53. Pincherle, G. (1972). Assessment of the relationship between stress and work performance. Proceedings of the Royal Society of Medicine 65, 321-324. 54. Plamínek, J. (2008). Sebepoznání, sebeřízení a stres – Praktický atlas sebezvládání. Praha: Grada Publishing. 55. Radimecký, J. (2006). Mýty a stereotypy o drogách a jejích uživatelích. Zdroj: http://www.adiktologie.cz/articles/cz/69/33/Myty-a-stereotypy-o-drogach-a-jejichuzivatelich.html (2.3.2010, 10:00). 56. Rapley, M. (2003). Quality of Life Research. A Critical Introduction. London: Sage. 57. Reiterová, E. (2003). Základy statistiky pro studenty psychologie. Olomouc: Vydavatelství UP. 58. Robbins, S. P., Coulter, M. (2008). Management. Praha: Grada. 59. Rodham, K., Bell, J. (2002). Work stress: an exploratory study of the practices and perceptions of female junior healthcare managers. Journal of Nursing Management, 10, 5-11. 60. Russek H. I, Zohman B. L. (1958). Relative significance of heredity, diet and occupational stress in coronary heart disease of young adults. The American journal of the medical sciences, 235, 266-275. 103 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

61. Scott, K. S., Moore, K. S., Miceli, M. P. (1997). An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human Relations, 50, 287-314 62. Selmer, J. (1999). Effects of coping strategies on sociocultural and psychological adjustment of western expatriate managers in the PRC. Journal of World Business, 34, 41-51. 63. Selmer, J. (2001). Coping and adjustment of Western expatriate managers in Hong Kong. Scandinavian Journal of Management, 17, 167-185. 64. Scheier, M. F., Carver, C. S. (1985). Optimism, coping, and health: Assessment and implications of generalized outcome expectancies. Health Psychology, 4, 219–247. 65. Scheier, M. F., Carver, C. S. (1992). Effects of optimism on psychological and physical well-being: Theoretical overview and empirical update. Cognitive Therapy and Research, 16, 201–228 66. Schulman, P. (1999). Applying learned optimism to increase sales productivity. Journal of Selling & Sales Management, 19, 31–37. 67. Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J. (2003). Psychologie ve světě práce. Praha: Karolinum. 68. Terry, J. D., Jimmieson, L. N. (2003). A Stress and Coping Approach to Organisational Change: Evidence from Three Field Studies. Australian Psychologist, 38, 92-101. 69. Vašina,B.: Psychologie zdraví. Ostrava,1999, REPRONIS Ostrava 70. Veber, J. (2002). Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press. 71. Vodáček, L., Vodáčková, O. (2001). Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management press. 72. Vodáček, L., Vodáčková, O. (2006). Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press. 73. Vtípil, Z. (1998). Sociální psychologie práce. Olomouc: Vydavatelství UP. 74. Výzkum ukázal, co dělat pro spokojenost zaměstnanců. (Neznámý autor) Zdroj: http://modernirizeni.ihned.cz/3-16458710-shrm-600000_d-cb (17.3.2010, 16:10) 75. Watson, D. (1988). Intraindividual and interindividual analyses of positive and negative affect: Their relation to health complaints, perceived stress, and daily activities. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 1020-1030. 76. Whitehead, S. M. (2002). Men and Masculinities. Cambridge: Polity.


Přílohy Seznam příloh: 1. Dotazník pro zkoumaný soubor 2. Základní statusová a demografická data z dotazníku 3. Hrubé skóry SVF 78 zkoumaného souboru 4. Hrubé skóry DŽS zkoumaného souboru 5. Zadání DP 6. Abstrakt DP v českém jazyce 7. Abstrakt DP v anglickém jazyce


Příloha č. 1 – Dotazník pro zkoumaný soubor

DOTAZNÍK -

Dotazník je anonymní, skládá se ze tří částí a slouží pouze k výzkumným účelům diplomové práce na Katedře psychologie Univerzity Palackého v Olomouci. Cílem dotazníku není nikoho hodnotit, pouze získat základní, validní informace a Vaše názory Po zpracování studie budou dotazníky skartovány Vyplňování není nijak časově omezeno, využijte prosím tolik času, kolik potřebujete Žádáme Vás proto o co nejpravdivější vyplnění dotazníku Pro případné dotazy se obracejte na e-mail : [email protected]

1. část Základní údaje – správnou odpověď doplňte do prázdného místa 1. Pohlaví:__________Věk: ____ Nejvyšší dosažené vzdělání: __________________ 3. Pracovní pozice (přesný název): _______________________________________ 4. Svoji pracovní pozici zastávám (jak dlouho): ________________ 5. Kolik pracovníků má útvar, který řídíte:_____________________ 6. Kolika pracovními pozicemi jste prošel(a) od prvního vstupu do zaměstnání: _______ 7. Kolika pracovními pozicemi jste prošel(a) u současného zaměstnavatele:__________ 8. Jak dlouho pracujete u svého současného zaměstnavatele: ______________________ 9. Kolikrát jste měnil(a) zaměstnavatele:___________________ 10. V jaké oblasti působí organizace, ve které jste zaměstnán(a) (stručně): _____________________________________________________________________________ 11. Běžnou náplň Vašeho pracovního dne tvoří především: ______________________________________________________________________________ 12. Myslím si, že mezi nejvíce stresující faktory v mé práci patří: ______________________________________________________________________________ 12. Myslím si, že moje práce způsobuje stres a je zatěžující:

ano

ne

13. Myslím si, že školení ve zvládání stresu jsou užitečná:

ano

ne

14. Myslím si, že na trhu je dostatečná nabídka takovýchto školení:

ano

ne

15. Myslím si, že tato školení jsou dobře připravena:

ano

ne


16. Podle mě by optimální školení ve zvládání stresu mělo obsahovat: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 17. Podle mě by optimální školení ve zvládání stresu nemělo obsahovat: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 18. Byl bych ochoten na takové školení obětovat svůj čas: ano ne 19. Pod pojmem „Stressmanagement“ si představím: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 20. Myslím si, že stres je civilizační nemocí naší doby:

ano

ne

21. Myslím si, že téma stresu a jeho škodlivosti je zveličováno:

ano

ne

2. část – zde naleznete řadu výroků - způsobů, jak člověk může reagovat v situacích, kdy je něčím nebo někým poškozen, vnitřně rozrušen, nebo vyveden z míry13.

Přečtěte si, prosím, každý výrok a uveďte, nakolik odpovídá Vašemu způsobu reagování. Svou odpověď označte zakroužkováním zvoleného čísla na škále od 0 (vůbec ne), po 4 (velmi pravděpodobně): vůbec ne 0

spíše ne 1

možná 2

pravděpodobně 3

velmi pravděpodobně 4

Příklad: Když jsem něčím nebo někým poškozen(a), vnitřně rozrušen(a), nebo vyveden(a) z míry .... vůbec ne spíše ne možná pravděpodobně velmi pravděpodobně 0 1 2 3 4 … zajdu navštívit dobré přátele nebo známé V tomto případě je označeno číslo 3 (pravděpodobně). To znamená, že „navštívit dobré přátele nebo známé" pravděpodobně odpovídá Vašemu způsobu reagování v této situaci.

Nevynechejte, prosím, žádný z uvedených výroků a při váhání se přikloňte vždy k vyjádření, které Vás nejlépe vystihuje.

Pokud omylem označíte jinou odpověď a chcete se opravit, označte kolečkem správnou odpověď a navíc ji i výrazně podtrhněte.Pracujte plynule, ale pečlivě; nezdržujte se příliš u jednotlivých výroků. 13

V této části se jedná o dotazník SVF 78 – Strategie zvládání stresu. Janke, W., Erdmannová, G. (2003). Strategie zvládání stresu. Přeložil a upravil Švancara, J. Praha: Testcentrum.


Když jsem něčím nebo někým poškozen(a), vnitřně rozrušen(a), nebo vyveden(a) z míry .. 0= Vůbec ne 4=Velmi pravděpodobně

1) ... snažím se soustředit své myšlenky na něco jiného

0

1

2

3

4

2) ... řeknu si, že se nedám vyvést z míry

0

1

2

3

4

3) ... snažím se, aby mě někdo jiný při řešení podpořil

0

1

2

3

4

4) ... cítím se nějak bezmocný(-á)

0

1

2

3

4

5) ... řeknu si, že si nemám co vyčítat

0

1

2

3

4

6) ... nemohu dlouhou dobu myslet na nic jiného

0

1

2

3

4

7) ... ptám se, co jsem už zase udělal(a) špatně

0

1

2

3

4

8) ... promýšlím přesně své další jednání

0

1

2

3

4

9) ... mám tendenci od toho utéct

0

1

2

3

4

10) ... řeknu si, že to vydržím

0

1

2

3

4

11) ... vyhnu se napříště takovým situacím

0

1

2

3

4

12) ... vyrovnám se s tím rychleji než ostatní

0

1

2

3

4

13) ... snažím se ujasnit si všechny detaily situace

0

1

2

3

4

14) ... přejdu k nějaké jiné činnosti

0

1

2

3

4

15) ... požádám někoho o radu, jak bych měl(a) postupovat

0

1

2

3

4

16) ... sním něco dobrého

0

1

2

3

4

17) ... pak o tom přemýšlím znovu a znovu

0

1

2

3

4

18) ... řeknu si: „co možná pryč od toho"

0

1

2

3

4

19) ... mám špatné svědomí

0

1

2

3

4

20) ... řeknu si: „musíš se sebrat"

0

1

2

3

4

21) :.. řeknu si, že si přece nemusím dělat výčitky svědomí

0

1

2

3

4

22) ... příště se hned při 1.náznacích vyhnu takovým situacím

0

1

2

3

4

23) ... mám tendenci hned ustoupit

0

1

2

3

4

24) ... jsem sám (sama) se sebou nespokojen(a)

0

1

2

3

4

25);.. podívám se na něco pěkného v televizi

0

1

2

3

4

26) ... myslím si: „jen se nedat odradit"

0

1

2

3

4

27) ... prostě musím s někým o tom hovořit

0

1

2

3

4



28) ... přepadají mne myšlenky na útěk

0

1

2

3

4

29) ... udělám vše, abych odstranil(a) příčinu

0

1

2

3

4

30) ... jsem rád(a), že nejsem tak přecitlivělýma) jako druzí

0

1

2

3

4

31) ... zabývám se pak ještě dlouho touto situací

0

1

2

3

4

32) ... dělám něco, co mě od toho odvádí

0

1

2

3

4

33) ... umiňuji si, že se příště takovým situacím vyhnu

0

1

2

3

4

34) ... snažím se potlačit své vzrušení

0

1

2

3

4

35) ... řeknu si, že za to nemohu

0

1

2

3

4

36) ... řeknu si, že druzí by to tak snadno nestrávili

0

1

2

3

4

37) ... dělám si výčitky

0

1

2

3

4

38) ... řeknu si: „nesmíš to v žádném případě vzdát"

0

1

2

3

4

39) ... nevím, jak bych mohl(a) takové situaci čelit

0

1

2

3

4

40) ... udělám něco dobrého pro sebe

0

1

2

3

4

41) ... jen si přeji, abych z této situace co nejrychleji vyvázl(a) 0

1

2

3

4

42) ... požádám někoho o pomoc

0

1

2

3

4

43) ... vytvořím si plán, jak mohu tyto nesnáze odstranit

0

1

2

3

4

44) ... myslím si, že já za tu situaci nezodpovídám

0

1

2

3

4

45) ... říkám si: „jen se nedat zbavit odvahy"

0

1

2

3

4

46) ... myslím si, že se nechci v budoucnu dostat do takové situace

0

1

2

3

4

47) ... nejde mně ta situace dlouho z hlavy

0

1

2

3

4

48) ... snažím se, abych si zachoval(a) pevný postoj

0

1

2

3

4

49) ... všechno se mně zdá tak beznadějné

0

1

2

3

4

50) ... vrhnu se do práce

0

1

2

3

4

51) ... řeknu si, že to nakonec byla moje chyba

0

1

2

3

4

52) ... lépe se kontroluji než druzí v téže situaci

0

1

2

3

4

53) ... koupím si něco, co už jsem dlouho chtěl(a) mít

0

1

2

3

4



54) ... obvykle se mně všechno zdá nesmyslné

0

1

2

3

4

55) ... ujasním si, že mám možnosti situaci zvládnout

0

1

2

3

4

56) ... myslím si, že na tom nemám vinu

0

1

2

3

4

57) ... potřebuji k tomu slyšet mínění někoho jiného

0

1

2

3

4

58) ... snažím se o kontrolu svého chování

0

1

2

3

4

59) ... pokouším se vymanit se ze vzniklé situace

0

1

2

3

4

60) ... v myšlenkách si pak situaci znovu a znovu přehrávám

0

1

2

3

4

61) ... aktivně se snažím situaci změnit

0

1

2

3

4

62) ... řeknu si: „dokážeš se s tím vypořádat"

0

1

2

3

4

63) ... přece se zase uklidním rychleji než ostatní

0

1

2

3

4

64) ... dbám na to, aby příště k takovým sit. vůbec nedocházelo 0

1

2

3

4

65) ... hledám něco, co by mě mohlo potěšit

0

1

2

3

4

66) ... snažím se od toho odpoutat pozornost

0

1

2

3

4

67) ... hledám vinu sám (sama) u sebe

0

1

2

3

4

68) ... snažím se s někým o problému hovořit

0

1

2

3

4

69) ... prostě se pak nemohu zbavit myšlenek na tuto situaci

0

1

2

3

4

70) ... myslím si, že k tomu nedošlo mou vinou

0

1

2

3

4

71) ... řeknu si, že se nesmím dát vyvést z klidu

0

1

2

3

4

72) ... splním si nějaké dlouho vytoužené přání

0

1

2

3

4

73) ... beru to lehčeji než jiní ve stejné situaci

0

1

2

3

4

74) ... nějak se od toho odpoutám

0

1

2

3

4

75) ... mám sklon rezignovat

0

1

2

3

4

76) ... snažím se přesně si ujasnit důvody, které k situaci vedly 0

1

2

3

4

77) ... uvažuji, jak se mohu příště vyhnout takovým situacím

0

1

2

3

4

78) ... nejraději bych od toho jednoduše utekl(a)

0

1

2

3

4


3. část – Zaškrtněte prosím u každého tvrzení na následujících stranách vždy to číslo, které nejvíce odpovídá Vaší spokojenosti ve vztahu k danému tvrzení14 Příklad

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)

spíše nespokojen(a)

ani spokojen(a) ani nespokojen(a)

spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

S počasím jsem…

X

Pokud tedy – jako v tomto případě – nejste s počasím ani spokojen(a), ani nespokojen(a), zaškrtněte prosím číslo 4. U každého tvrzení zaškrtávejte prosím pouze jedno políčko. Zdraví

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

Se svým tělesným stavem jsem… Se svou duševní kondicí jsem… Se svou tělesnou kondicí jsem… Se svou duševní výkonností jsem… Se svou obranyschopností proti nemoci jsem… Když myslím na to, jak často mám bolesti, jsem… Když myslím na to, jak často jsem až dosud byl(a) nemocný(á), jsem…

Práce a zaměstnání

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

Se svým postavením na pracovišti jsem… Když myslím na to, jak jistá je moje budoucnost v zaměstnání, jsem… S úspěchy, které mám v zaměstnání, jsem… S možnostmi postupu, které mám na svém pracovišti jsem… S atmosférou na pracovišti jsem… Co se týká mých pracovních povinností a zátěže, jsem… S pestrostí, kterou mi nabízí mé zaměstnání, jsem… 14

V této části se jedná o dotazník životní spokojenosti DŽS. Fahrenberg, J., Myrtek, M., Schumacher, J., Brähler, E. (2001). Dotazník životní spokojenosti. Přeložili a upravili: Rodný, T., Rodná, K. Praha: Testcentrum.


Finanční situace

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

Se svým příjmem / platem jsem… S tím, co vlastním, jsem… Se svým životním standartem jsem… S hmotným zajištěním své existence jsem… Se svými budoucími možnostmi výdělku jsem… S možnostmi, které mohu vzhledem ke své finanční situaci nabídnout své rodině, jsem… Se svým očekávaným (finančním) zajištěním ve stáří jsem…

Volný čas

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

S délkou své každoroční dovolené jsem… S množstvím svého volného času po práci a o víkendech jsem… S kvalitou odpočinku, který mi přináší dovolená, jsem… S kvalitou odpočinku, který mi přináší volný čas po práci a víkendy, jsem… S množstvím času, který mám k dispozici pro své koníčky, jsem… S časem, který mohu věnovat blízkým osobám, jsem… S pestrostí svého volného času jsem…

Manželství a partnerství Vyplňte pokud máte partnera(ku)

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

S požadavky, které na mne klade mé manželství/partnerství, jsem… S našimi společnými aktivitami jsem… S upřímností a otevřeností svého partnera/partnerky jsem… S pochopením, které má pro mne můj partner/partnerka, jsem… S něžností a náklonností, kterou mi můj partner/partnerka projevuje jsem… S bezpečím, které mi poskytuje můj partner/partnerka, jsem… S ochotou pomoci, kterou mi projevuje můj partner(ka), jsem…


Vztah k vlastním dětem Vyplňte pokud máte vlastní děti

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

Když myslím na to, jak s dětmi vzájemně vycházíme, jsem… Když myslím na úspěchy svých dětí ve škole a zaměstnání, jsem… Když myslím na to, kolik radosti mám ze svých dětí, jsem… Když myslím na námahu a výdaje, které mě mé děti stály, jsem… S vlivem, který mám na své děti, jsem… S uznáním, kterého se mi od mých dětí dostává, jsem… S našimi společnými aktivitami jsem…

Vlastní osoba

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

Se svými schopnostmi a dovednostmi jsem… Se způsobem, jak jsem až doposud žil, jsem… Se svým vnějším vzhledem jsem… Se svými sebevědomím a sebejistotou jsem… Se svým charakterem (povahou) jsem… Se svou vitalitou (tzn. S radostí ze života a životní energií) jsem… Když myslím na to, jak vycházím s ostatními lidmi, jsem…

Sexualita

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

Se svou tělesnou přitažlivostí jsem… Se svou sexuální výkonností jsem… S častostí svých sexuálních kontaktů jsem… S tím, jak často se mi můj partner / má partnerka tělesně věnuje (dotýká se mne, hladí mne), jsem… Se svými sexuálními reakcemi jsem… Když myslím na to, jak otevřeně mohu mluvit o sexuální oblasti, jsem… Když myslím na to, jak se k sobě s partnerem v sexualitě hodíme, jsem…


Přátelé, známí a příbuzní

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

Když myslím na okruh svých přátel a známých jsem… S kontaktem se svými příbuznými jsem… S kontaktem se svými sousedy jsem… S pomocí a podporou, kterou mi poskytují přátelé a známí, jsem… Se svými veřejnými s spolkovými aktivitami jsem… Se svou společenskou angažovaností jsem… Když myslím na to, jak často se dostanu mezi lidi, jsem…

Bydlení

1

2

3

4

5

6

7

velmi nespokojen(a)

nespokojen(a)



spíše spokojen(a)

spokojen(a)

velmi spokojen(a)

S velikostí svého bytu jsem… Se stavem svého bytu jsem… S výdaji za svůj byt (nájem, příp. splátky) jsem… S polohou svého bytu jsem… S dosažitelností dopravních prostředků jsem… Když myslím na míru zátěže hlukem, jsem ve svém bytě… Se standartem svého bytu jsem…

DĚKUJEME ZA VYPLNĚNÍ !!!


Příloha č. 2 - Základní statusová a demografická data z dotazníku Proband pohlaví věk Vzdělání 1 1 53 VŠ 2 1 48 VŠ 3 1 36 VŠ 4 1 44 VŠ 5 1 43 VŠ 6 1 30 SŠ 7 1 38 VŠ 8 1 28 VŠ 9 1 34 SPŠ 10 1 29 SŠ 11 2 55 SŠ 12 1 37 VŠ 13 1 52 SOU 14 2 46 SŠ 15 2 49 SŠ 16 2 37 SŠ 17 2 37 SOU 18 1 49 VŠ 19 2 41 SOŠ 20 2 32 SŠ 21 2 37 SŠ 22 1 28 SŠ 23 1 29 SŠ 24 2 49 SPŠ 25 2 46 SŠ 26 1 30 SŠ 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1

27 35 48 33 41 30 30 38 31 37 28 35 28 33

VŠ VŠ SŠ VŠ VŠ SŠ SŠ SOŠ VŠ SŠ SŠ SŠ VŠ VŠ

pozice Otáz.4 Otáz.5 Otáz.6 obchodní ředitel 12 23 15 vedoucí střediska 5 20 8 service leader 5 8 4 service leader 2 12 5 výrobní manažer 9 12 6 manager ochodní skupiny 2 7 9 obchodní ředitel 3 8 3 vedoucí nákupu 3 3 3 montážní mistr modernizací 2 13 3 oblastní vedoucí servisu 2 12 1 vedoucí účetního oddělení 5 18 10 Country manager 3,5 3 6 vedoucí restaurace 6 10 3 vedoucí mzdové účtárny 2 3 6 regionální ředitelka provozu 6 12 7 vedoucí restaurace 4 13 2 vedoucí restaurace 2 20 5 manažer 7 350 6 zástupce manažera 3 3 5 Team Leader 1 6 4 Team Leader 1,5 9 7 manažer pobočky 1 8 3 manažer pobočky 1,2 5 3 zástupce manažera 14 7 5 zástupce manažera 1 12 4 vedoucí 2 5 3 vedoucí personálního oddělení 1 2 4 zástupce manažera 0,3 5 8 manažer mikrooblasti 15 24 4 zástupce manažera 2 10 2 manažer mikrooblasti 1 35 9 zástupce manažera 1,4 8 3 zástupce manažera 5 6 3 manažer 0,5 5 6 manažer mikrooblasti 4 28 5 zástupce manažera 1,5 6 6 manažer mikrooblasti 1 17 4 zástupce manažera 1 9 1 manažer 3 9 4 Team Leader 0,6 10 5


Proband 1

Otáz.7 Otáz.8 Otáz.9 Otáz.10 6

17

Otáz.11

8 Strojírenská výroba

Řízení kolektivu, rozhodování

4 výroba, obchod

Organizace práce střediska, řešení reklamací, jednání s dodavateli, personální oblast

2

3

12

3

2

7

3 Výroba, servis

Dispečink, jednání s dodavateli

4

3

0

4 Výroba, servis

organizace,kontrola

5

3

12

4 kovovýroba

kontrola technologických postupů, rozdělování úkolů

6

3

3

7

2

5

10 finance

Otáz.12

obchodní schůzky

3 obchodně výrobní sféra

kontakty s obch. Partnery, hledání nových odbitišť, delegování úkolů spolupracovníkům

8

0

3

2 výrobní závod

komunikace s dodavateli, tvorba, kontrola vydaných objednávek, zabezpečování materiálu a služeb, řešení problémů

9

2

9

6 Výtahy a eskalátory

koordinace související s realizací modernizace výtahů

10

2

2

4 Výtahy a eskalátory

11

1

5

samospráva a veřejná 3 správa

12

1

3,5

13

2

9

2 stravování

14

6

17

2 stravování

15

2

10

situace na trhu přímo ovlivňující moji práci, situace ve firmě přímo ovlivňující moji práci

řízení lidí a administrativa

požadavky některých občanů, dodržování zákonů

Zajištění a kontrola chodu kanceláře Odborné vedení týmu a administrativa

mezilidské vztahy Velké množství administrativní práce

1 stravování

mzdová oblast Organizace práce, řízení, jednání s klienty, porady, korespondence, agenda

práce s lidmi a úřady Jednání s klienty o cenách, řešení stížností zákazníků a zaměstnanců

Jednání s nadřízeným

3 Prodej pobytů v zahraničí

16

2

13

2 stravování

komunikace s podřízenými, rozdělování práce, komunikace se zákazníkem, vyřizování reklamací

17

2

2

5 stravování

vedení provozu

18

2

8

3 bankovnictví

strategie plnění obchodního plánu, služby klientům, personální práce

19

2

17

3 bankovnictví

obchodní pozice

20

2

1

2 bankovnictví

vedení týmu, péče o klientelu

málo času

21

3

3,5

9 bankovnictví

nepříjemná jednání

22

3

3

2 bankovnictví

práce s lidmi, administrativa plánování porad, řízení kolektivu, chod pobočky, schůzky s klienty (prodejní)

23

3

9

0 bankovnictví

řízení, administrativa

práce konfliktní klienti

Jednání s nadřízeným práce se zaměstnanci, zajišťování plnění obchodního plánu

plnění finančního plánu, nepříjemní klienti

24

3

19

2 bankovnictví

řízení a koordinování zaměstnanců a obchodní jednání s klienty

25

4

17,5

1 bankovnictví

administrativa, komunikace s lidmi

plnění plánu

26

2

4

3 výrobní závod

práce s lidmi

práce s lidmi

27

2

2

2 výrobní závod

komunikace se zaměstnanci, administrativa

28

8

16

2 bankovnictví

koncepční práce

nedůvěra, nepřímé jednání

29

2

21

2 bankovnictví

vše

30

4

10

1 bankovnictví

řízení lidí

vše čas, plnění obchodního plánu


31

4

9,5

4 bankovnictví

řízení týmu, odpovědnost za obchodní výsledky, motivace týmu

obchodní plán a tlak na výkon, nedostatek času

32

3

4

5 bankovnictví

řízení pobočky

plnění obchodního plánu

33

3

10

0 bankovnictví

uzavírání obchodu, řízení lidí, administrativa

plán, čas

34

4

13

4 bankovnictví

prodej, řízení lidí, papírování

práce více lidí pro jednoho

35

5

13

0 bankovnictví

práce s lidmi

zazvoní služební telefon, čas

36

1

3

5 bankovnictví

koučování

plnění

37

4

10

0 bankovnictví

38

2

14

1 bankovnictví

39

1

3

3 bankovnictví

vedení lidí, plánování, organizace, delegování, strategie, provoz

40

1

0,6

5 bankovnictví

jednání s klienty, rozvoj pracovníků, administrativa

Proband Ot.12 Ot.13

1

1

1

Ot.14 Ot.15 Otáz.16

Otáz.17

2

1

2

stres a práci a jak 1 mu čelit

1

2

1

1

1

1 stres v práci

1

2

1

1

2

3

1

1

1

1 praktický nácvik relaxace

4

1

1

2

0 více relaxačních cvičení

1

více nácviků různých 2 situací

6

7 8

2

1 1

2 2

1 2

Ot.20 Ot.21

Stresový management-zvládá 1 stres v podniku

2

1

Otáz.19

praktická případová studie, nácvik odbourávání 2 stresu příliš mnoho teorie praktický nácvik relaxačních technik, návody, jak se vyhnout 0 stresu

5

Ot.18

stanovené cíle, široké spektrum zodpovědností, nadřízení nespokojenost se současným stavem věcí, lidská hloupost a zatvrzelost

moc teorie

teorii

2 nevím

1

2

nevím - stresový 2 manager?

1

1

1

2 nevím, nepotřebuji školení

nevím,nechodím tam

2

více modelových situací, nácvik různých relaxačních 2 technik

příliš mnoho teorie

zvládání úkolů pod 1 tlakem

1

2

1

1 nejsem si vědom, asi relax

stresující prvky z pracovního prostředí

1 tahání peněz z lidí

1

2

nudné a dlouhé poučkové fráze a pasivní sezení za stolem

člověka pomáhajícího lidem pŕi nadměrné zátéži 1 na psychiku

1

2

teorie

1 ?

1

2

9

1

1

2

způsoby relaxací, způsoby odbourávání stresu a přesné určení a definice 1 stresorů

10

1

1

2

1 ?

11

1

1

1

1 příklady z praxe

1 zvládání stresu

1

1


1

2


1

2

1

2

2

1 řízení stresu

1

1

12

1

1

1

definice stresu, jak zvládat 0 stres

13

1

1

2

0

14

15

1

1

1

1

2

1 názorné příklady

2

simulace situací, které vytváří stres, odstraňování bariér člověka, který je vystaven stresu, udržení odstupu od situace, 1 posílení sebevědomí

zbytečně dlouhá teorie zastrašování, zveličování problémů a důležitosti - důležité je bavit se o stresu přiměřeném, který nás v různých situacích provází


16

17

1

1

2

1

1

praktické ukázky formou 1 hry

mnoho mluvení

2 kurz jak zvládat stres

1

2

2

řešení konkrétního příliš negativních příkladu, určité situace, jak příkladů, negativní 1 v pravou chvíli reagovat podněty

manažera, který učí 1 zvládání stresu

1

2

metody a způsoby 1 eliminace stresu

1

2

18

1

1

2

time management,otázka priorit,efektivní relaxace, 2 praktický nácvik

19

1

2

1

1 jak vyzrát nad stres

2

1

2

zvládání úkolů bez 1 stresu

obsáhlou teorii

20

2

1

1

trénink zvládání 1 stresových situací

1

2

21

2

1

1

1 jak zvládat stres a situace

negativní informace

1

1

2

22

1

1

1

1 nevím

nevím

1 řízení stresu

1

2

23

1

1

1

1 stresové situace

celkově dlouhé školení

1 moji práci

1

1

suchá teorie

2 časový přes

1

2

24

2

1

1

efektivní naplánování času, stanovení priorit, 1 sebepoznání

25

1

1

0

0

1

1

2

2

praktické zvládání stresových situací, součástí 2 i time management přemíra teorie

zvládání stresu v práci i běžném 1 životě

1

1

2

2

26

1

1

27

1

1

1

1 nácvik

pouze teorii

techniky jak 1 předcházet stresu

28

1

1

1

1 teorii, trénink

nevím

1

0

0

29

1

2

1

1

1

1

2

30

1

1

1

1

1

1

1

1 jak řídit pod tlakem

1

2

31

1

1

1

jednoduchý návod, konkrétní příklady z praxe 1 a jejich řešení

32

1

1

1

1

1

2

2

1

2

sáhodlouhé prezentace o ničem

33

2

1

1

1

pouze teorii

zvládání stresových 1 situací

34

1

1

1

1 zkušenosti, praktično

nevím

1 nevím

1

2

1

2

35

1

1

2

2 jak relaxovat, cesty

nevím

návod, pomoc, 1 relaxace

36

1

1

2

1 vše potřebné

hlouposti

2

1

2

37

1

1

1

1

2

1

2

38

1

1

1

1

1

1

2

1

taktiky jak na stres, zaměření na individuální 2 potřeby

obecné info o tom, co je to stres atd, moc teorie

1 práce se stresem

1

2

1

výraznou a vyrovnanou osobnost trenéra, individuální přístup, praktické techniky, trochu 2 teorie

plácání nesmyslů, obecné informace

možná něco už řečeného, možnost vydělat peníze na obecných 1 informacích

2

2

39

40

1

2

2

1


Příloha č. 3 - Hrubé skóry SVF 78 zkoumaného souboru Strategie/Hrubé skóry

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Podhodnocení

3

Odmítání vinny

4

14

8

12

21

22

15

14

6

12

13

10

8

16

20

13

8

5

13

Odklon

8

19

14

13

10

18

12

16

8

10

Náhradní uspokojení

9

16

11

12

11

22

13

16

14

0

Kontrola situace

23

21

17

19

18

13

17

24

19

21

Kontrola reakcí

19

19

17

13

17

20

13

16

19

22

pozitivní sebeinstrukce

21

18

15

19

17

20

16

17

14

22

potřeba sociální opory

23

17

17

18

10

6

13

17

12

24

vyhýbání se

13

12

14

11

15

24

11

9

9

22

6

4

13

2

9

17

7

6

5

11

perseverace

24

6

17

8

3

4

10

10

17

10

Rezignace

18

3

13

1

2

5

9

5

7

10

Sebeobviňování

20

4

15

9

2

4

15

6

19

12

12,4

17,1

13,1

13,7

15,7

19,3

14,1

15,9

12,1

14,3

POZ 1

4

14

9

10

19

21

14

11

6

13

POZ 2

9

18

13

13

11

20

13

16

11

5

POZ 3

21

19

16

17

17

18

15

19

17

22

NEGATIVNÍ S.

17

4,25

14,5

5

4,25

7,5

10,25

6,75

12

10,75

Strategie/Hrubé skóry

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Podhodnocení

12

19

15

5

11

12

9

10

10

12

Odmítání vinny

9

14

16

11

6

11

17

11

10

15

Odklon

14

17

16

12

16

12

16

12

12

14


18

9

17

6

20

6

13

16

6

15

Kontrola situace

14

23

20

22

23

19

23

20

17

17

Kontrola reakcí

16

21

19

18

14

16

24

18

18

16


17

20

15

22

15

16

24

20

13

16


12

15

18

12

18

17

22

14

22

16

vyhýbání se

8

14

16

15

15

21

24

19

22

15

únikové tendence

8

12

11

5

8

7

14

9

19

10

perseverace

9

15

16

14

10

18

23

11

19

15

10

8

11

4

4

11

4

1

22

13

únikové tendence

Pozitivní strategie

Rezignace Sebeobviňování

7

11

15

5

12

11

7

3

20

9

14,3

17,6

16,9

13,7

15

13,1

18

15,3

12,3

15

POZ 1

11

17

16

8

9

12

13

11

10

14

POZ 2

16

13

17

9

18

9

15

14

9

15

POZ 3

16

21

18

21

17

17

24

19

16

16

NEGATIVNÍ S.

8,5

11,5

13,25

7

8,5

11,75

12

6

20

11,75


21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Podhodnocení

15

8

15

15

10

3

9

15

12

16

Odmítání vinny

13

14

13

11

15

10

8

15

11

12



Odklon

20

12

14

16

17

11

10

13

16

15


24

9

14

13

18

15

17

14

14

15

Kontrola situace

21

22

17

22

17

16

19

13

14

14

Kontrola reakcí

21

18

14

22

19

13

17

13

12

15


23

23

15

20

15

20

18

12

12

14


19

13

15

15

16

19

14

16

15

16

vyhýbání se

16

8

12

22

18

14

11

15

15

15

únikové tendence

13

4

10

12

13

6

6

12

10

15

perseverace

18

7

11

7

12

16

16

12

14

13

Rezignace

11

2

9

5

10

13

10

14

13

14

Sebeobviňování

18

9

10

7

9

11

16

16

13

13

19,6

15,1

14,6

17

15,9

12,6

14

13,6

13

14,4

POZ 1

14

11

14

13

13

7

9

15

12

14

POZ 2

22

11

14

15

18

13

14

14

15

15

POZ 3

22

21

15

21

17

16

18

13

13

14

NEGATIVNÍ S.

20

5,5

10

7,75

11

11,5

12

13,5

12,5

13,75


31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

Podhodnocení

19

11

13

12

8

12

13

19

13

13

Odmítání vinny

14

7

10

13

13

8

14

6

9

15

Odklon

12

6

14

20

8

12

16

8

17

14


13

7

14

23

14

13

13

7

7

11

Kontrola situace

20

15

19

20

19

16

18

23

11

20

Kontrola reakcí

19

13

18

19

11

13

17

22

17

17


16

15

18

23

17

14

18

24

15

19


21

10

18

18

16

14

15

2

18

13

vyhýbání se

17

14

18

16

11

12

15

23

16

4

únikové tendence

5

5

12

8

4

10

9

8

8

6

perseverace

9

2

16

10

11

11

16

5

6

11

Rezignace

4

2

11

7

5

9

11

2

4

4

Sebeobviňování

3

0

14

9

3

9

13

8

9

4

16,1

10,6

15,1

18,6

12,9

12,6

15,6

15,6

12,7

15,6

POZ 1

17

9

12

13

11

10

14

13

11

14

POZ 2

13

7

14

22

11

13

15

8

12

13

POZ 3

18

14

18

21

16

14

18

23

14

19

5,25

2,25

13,25

8,5

5,75

9,75

12,25

5,75

6,75

6,25



NEGATIVNÍ S.


Příloha č. 4 - Hrubé skóry DŽS zkoumaného souboru Strategie/Hrubé skóry

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Zdraví

15

34

27

36

43

47

37

43

28

38


35

46

31

39

36

30

37

48

39

37

Finanční situace

26

37

32

30

29

12

28

33

34

33

Volný čas

20

32

24

24

30

17

27

40

24

28

Manželství a partnerství

34

46

0

43

0

23

37

42

39

42

Děti

30

42

0

41

25

0

33

0

39

46

Vlastní osoba

19

42

29

39

32

47

41

42

33

39

Sexualita

25

34

30

37

24

45

39

41

33

40


31

34

28

32

32

28

36

43

35

39

Bydlení

30

33

36

32

31

25

37

38

36

34

166

246

206

230

221

221

245

280

223

251


11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Zdraví

42

32

32

30

34

28

24

43

31

33


48

41

41

30

40

29

44

39

34

47

Finanční situace

42

34

32

29

47

28

30

41

32

37

Volný čas

33

28

24

26

49

30

43

25

36

25


42

45

37

46

49

32

29

46

20

42

Děti

42

40

10

42

45

35

38

0

41

0

Vlastní osoba

40

32

31

33

47

29

31

36

28

37

Sexualita

40

40

27

39

44

28

29

44

32

39


42

35

31

39

47

31

38

34

39

37

Bydlení

42

38

35

43

49

33

30

39

46

33

281

239

212

239

317

207

225

262

244

241


21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Zdraví

39

37

36

41

37

38

37

42

28

27


49

50

34

45

47

43

48

44

32

42

Finanční situace

38

40

29

35

38

36

41

40

29

35

Volný čas

44

46

29

44

34

36

26

34

21

37


29

44

40

48

41

0

42

48

43

49

Děti

42

0

32

41

40

0

0

43

39

42

Vlastní osoba

39

42

37

39

35

40

39

34

23

44

Sexualita

42

45

28

38

37

37

42

46

28

42


36

44

40

39

39

43

41

41

31

44

Bydlení

43

45

38

39

41

36

39

42

30

37

281

299

237

275

261

266

265

279

190

266


31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

Zdraví

41

29

37

34

28

33

29

34

29

37


42

38

37

36

41

44

36

44

45

46

Finanční situace

39

31

34

28

32

37

42

38

37

39

Celková životní spokojenost




Volný čas

38

33

33

28

26

40

31

39

39

39


47

40

0

42

43

0

28

49

48

41

Děti

49

0

0

48

0

0

0

39

0

0

Vlastní osoba

45

31

35

36

37

36

30

39

37

42

Sexualita

47

36

35

34

39

28

27

30

40

37


48

28

35

34

39

37

30

36

39

42

Bydlení

34

38

35

34

42

41

42

42

42

44

292

226

244

228

243

252

231

258

263

280



Příloha č. 5 – Zadání DP


Příloha č. 6 – Abstrakt DP v českém jazyce Vysoká škola: Univerzita Palackého v Olomouci Fakulta: Filozofická Katedra: Psychologie

Školní rok: 2009/2010

ABSTRAKT DIPLOMOVÉ PRÁCE Jméno: Ivo Hrdina Obor: Psychologie - jednooborová Vedoucí práce: Doc. PhDr. Zdeněk Vtípil, CSc. Rok imatrikulace: 2005 Počet stran: 125

Název diplomové práce: Stres a životní spokojenost manažerů

Abstrakt diplomové práce:

Diplomová práce se zabývá osobností manažera a jeho vztahu ke stresu a životní spokojenosti. V teoretické části práce se zaměřujeme na profilující témata současné psychologie managementu. Zabýváme se osobností manažera, kritérii úspěšnosti, požadavky na práci manažera, vztahy manažera ke stresu a k životní spokojenosti, ale také např. tématu genderu v manažerské práci. Důraz je kladen na témata rivality mezi manažery, práci s časem (time management), optimismus, rodinný stav a workoholismus. V praktické části zjišťujeme vztah mezi statusovými a demografickými daty manažerů, strategiemi zvládání stresu u manažerů a jejich životní spokojeností i v souvislosti s normální populací. V rámci výzkumu byly použity dotazníky Strategie zvládání stresu (SVF 78) a Životní spokojenosti (DŽS).

Klíčová slova: Psychologie managementu, manažer, stres, stres management, životní spokojenost 124 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Příloha č. 7 – Abstrakt DP v anglickém jazyce University: Palacký University in Olomouc

Faculty: Philosophical

Department: Psychology

Academic Year: 2009/2010

THESIS SUMMARY Name: Ivo Hrdina Field of study: Psychology – single subject Supervizor: Doc. PhDr. Zdeněk Vtípil, CSc. Imatriculation Year: 2005 No. Of pages: 125

Title of master theses: Stress and life satisfaction of managers

Summary of the thesis:

The thesis concentrates on the personality of a manager and his/her relation to stress and life satisfaction. The theoretical part of the thesis focuses on profiling topics in contemporary psychology of management. The personality of a manager, success criteria, manager’s job requirements, relations of the manager to stress and life satisfaction, and also gender topic are treated in the thesis. Topics as rivalry among managers, time management, optimism, marital and family status and workaholism are emphasized. In practical part, we investigate the relation between basic demographic data and stress management strategies in managers and their life satisfaction, compared to other population groups. Stress management strategies (SVF 78) and Life satisfaction (DŽS) questionnaires were used for the research.

Key words: Psychology of management, manager, stress, stress management, life satisfaction 125 Vytvořeno pomocí Software602 Print2PDF 8. Tuto řádku odstraníte zakoupením licence a aktivací na http://www.software602.cz/

Magisterská diplomová práce

Recommend Documents