Magazine PEOPLE & PERFORMANCE. Nummer 1, november Generatie netwerk geeft je vleugels Ik ben lui, verwend en zorg voor onrust op de werkvloer

Orange Juice Magazine Nummer 1, november 2015

PEOPLE & PERFORMANCE

Generatie netwerk geeft je vleugels ‘Ik ben lui, verwend en zorg voor onrust op de werkvloer’

Loyalis Over reorganiseren, structureren en motiveren

HR-analytics ‘De wereld van Human Resources is totaal veranderd’

HRM digitaliseert Zo pakte Pensioenfonds Horeca & Catering het aan

Inhoud

4

We hebben passie voor ons vak en delen dat graag met zoveel mogelijk mensen. Daarom deze eerste editie van Orange Juice!

8

14

16

22

4 � LOYALIS HR in roerige tijden

6 � STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Geen kwestie van aantallen, maar van motivatie, waarde en identiteit

8 � PORTRETTEN Vier generaties over passie in hun werk

13 � DE VOORDELEN VAN e-HRM Hoop in bange dagen

14 � KLANTCASE

Lijkt het je niet fantastisch als mensen kunnen doen waar ze goed in zijn? En als daarmee het allerbeste uit ze wordt gehaald? Dat lijkt ons ook...

Dit pensioenfonds doet al haar HR-zaken digitaal

16 � HR-ANALYTICS

Orange Juice is een magazine voor en door mensen met een mening over HRM. We belichten zaken die spelen in onze branche: is strategische personeelsplanning alleen een kwestie van aantallen? Wat zijn de voordelen van e-HRM? Wat kun je met HRanalytics? En alles over de nieuwe ‘netwerkgeneratie’. Naast dat we ingaan op deze ontwikkelingen, geven we je ook een kijkje in de HRM-keuken bij Loyalis en Pensioenfonds Horeca & Catering. Op de vraag: ‘Wat vinden jullie belangrijk in jullie werk?’, is ons antwoord: ‘doen waar we goed in zijn’. We hebben deze vraag gesteld aan mensen uit vier verschillende generaties. Zij vertellen afzonderlijk over hun passie en drijfveren. HRM gaat een spannende tijd tegemoet. Een tijd met grote veranderingen, interessante kansen en mooie uitdagingen. Wij zien het als een positieve ontwikkeling! Veel leesplezier!

Wat en hoe

20 � ONZE NIEUWE WERKELIJKHEID HR toen en nu

22 � GENERATIE NETWERK

Plain Orange B.V. [email protected]

Over job-hoppen en ambassadeurschap

Plain Orange is de organisatie-ontwikkelaar van nu. • • • •

Strategische Personeelsplanning HR- analytics Informatie Management e-HRM

Colofon www.plainorange.nl [email protected]

Aan dit magazine werkten mee: Aleid Haenen, Monique A. ten Hagen, Marco Lassche, Marco Naarden, Müslüm Polat, Mieke van Poll, Nicole Schrijvers van Zenden, Marjo Venhoeven. Beeld: Monique A. ten Hagen, iStockphoto en Shutterstock. Vormgeving: It’s Jaxx, Jacqueline Konermann. Lithografie: Grafimedia Amsterdam. Druk: Deltabach

3

De HR-afdeling van

sr. HR-adviseur Guido de Swart

LOYALIS: Verandering verzekerd Nooit is een HR-afdeling belangrijker dan in roerige tijden. En roerige tijden zijn het bij Loyalis. Kortweg omdat Loyalis een verzekeraar is die ook sterk afhankelijk is van de regelingen bij de overheid. Aan de HR-afdeling de taak om te reorganiseren, herstructureren en te motiveren. De loep op verzekeraars lijkt scherper dan ooit. Om vele redenen. Woekerpolissen, de financiële crises, de labiele koersen. Deze ontwikkelingen hebben gezorgd voor een omslag in het DNA van onder andere Loyalis. Voor de dochter van pensioenuitvoerder APG, voortgekomen uit de verzekeringstak van ABP, betekende dit een verandering van de cultuur. HR-manager Annick Ploumen: ‘Loyalis was een werkgever voor het leven. Die plotselinge omslag naar constante onzekerheid was op z’n zachtst gezegd een cultuurshock’

4

Vertrouwen terugwinnen De verandering in de verzekeringsmarkt had dus een enorme impact op Loyalis en zijn medewerkers. Doordat de provisie op de producten verdween en doordat nieuwe wetgeving belangrijke verzekeringsproducten uitsloot, kwam de omzet onder druk te staan waardoor Loyalis moest gaan reorganiseren. Iets wat nog nooit gebeurd was. ‘Bij de start van de eerste reorganisatie hebben we impopulaire maatregelen moeten treffen.’ Maar het verdwijnen van de provisie en producten, gecombineerd met de loep op

de branche, was niet de enige verandering. Loyalis en andere verzekeraars konden door de crisis niet langer bouwen op de beleggingen als voorheen. Een ander verdienmodel was dus nodig. En dat verdienmodel vroeg om een schaalbaar personeelbestand met een flexibele schil en snelle en flexibele houding. Meer externe inhuur, een breder takenpakket. In een korte periode gingen de medewerkers door een hoop veranderingen. Hoe heeft Annick en haar team dat aangepakt? ‘In het begin was het een kwestie van noodzaak. We

HR-manager Annick Ploumen

moesten veranderen om mee te gaan met de ontwikkelingen op de markt. Later hebben we vooral ingezet op ontwikkeling én het terugwinnen van het vertrouwen.’ Dwarsdenker Dergelijke veranderingen doorvoeren vraagt om dwarsdenkers. Een van die dwarsdenkers is Guido de Swart, sr. HR-adviseur. Daar is hij ook voor aangenomen. Met een ruime ervaring bij andere grote bedrijven kan hij goed bepalen welke koers HR op zou moeten om deze grote veranderingen in goede banen te leiden. Wat hem het meeste opviel? Dat medewerkers te vaak pas achteraf meegenomen werden in beslissingen. ‘Het eerste wat je leert op ‘de HR school’ is dat hoe meer bewegingsvrijheid en beslissingsbevoegdheid een medewerker ervaart, hoe meer betrokken en tevredener hij is. Logisch eigenlijk. Maar hier moeten wij daar nog stappen in maken , mensen

“Ik ben een groot gelover in het zo vroeg mogelijk meenemen van je personeel zodat ze nog invloed kunnen hebben op beslissingen” worden soms nog te laat bij zaken betrokken. Ik ben een groot gelover in het zo vroeg mogelijk meenemen van je personeel zodat ze nog invloed kunnen hebben op beslissingen. Daar zit de kennis. En daarbij, als je een medewerker meeneemt in een beslissingstraject dan zal een besluit uiteindelijk, hoe rigoureus ook, minder stof doen opwaaien.’ Toekomst Nu de grootste veranderingen zijn doorgezet is het zaak om een stevige vertrouwensbasis te creëren. En dat vergt meer betrokkenheid

van zowel HR als de medewerkers. Annick: ‘Je kijkt altijd als je een verandering wilt doorvoeren naar het soort bedrijf. Loyalis is geen bedrijf waar je voor de troepen gaat staan en zegt: zo en zo gaan we het doen. We proberen juist door middel van gesprekken en het bepalen van profielen een plan per medewerker uit te stippelen. Waar wil de medewerker naartoe en hoe past dat in het plan van Loyalis? Dit doen we door teamsessies te organiseren, door samen te kijken naar de verbeterpunten in de organisatie en door te kijken hoe je als individu en als team daaraan kunt bijdragen.’ De eerste resultaten worden zichtbaar, de tevredenheid stijgt bijvoorbeeld licht. Maar tevreden zijn ze bij HR nog lang niet. ‘We hebben nog een weg te gaan’, verzekert Annick ‘maar dat mensen beseffen dat de verandering niet langer tijdelijk is, dat is een belangrijke stap in de juiste richting.’

5

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning: Een kwestie van motivatie, waarde en identiteit Strategische personeelsplanning (SPP) is ‘in’. Bij de meeste HRM’ers gaat er dus wel een lampje branden als die term weer eens valt.

Voor de zekerheid een korte uitleg: bij strategische personeelsplanning gaat het om het streven naar ‘de juiste mens, op de juiste plaats, op het juiste moment.’ Lekker duidelijk, toch? Maar dan de praktijk. Die lijkt toch nog steeds gericht op aantallen en op de kennis en vaardigheden die horen bij de plek van de medewerker in de organisatie (de boekhouder is goed in boekhouden). En dit terwijl strategische personeelsplanning zoveel meer inhoudt en zoveel meer kansen biedt. Mensen tellen Het tellen van mensen kan makkelijk doorbroken worden door ze niet langer als human resources (menselijke bronnen) te zien, maar als kapitaal, menselijk kapitaal. Voornamelijk omdat kapitaal een bezit is en het zit in onze aard om onze bezittingen te koesteren, te behouden en zelfs te vergroten. Vertaald naar menselijk kapitaal zou dat betekenen dat je een kostbaar bezit ziet, waarin je wilt investeren zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Knappe koppen Dat is dan ook de basis voor echte strategische personeelsplanning. Het gaat namelijk niet om ‘koppen tellen’ alleen, maar om mensen met het juiste talent en de juiste motivatie aan de organisatie te verbinden. Mensen met een toekomstgerichte ontwikkelcapaciteit en betrokkenheid die ook naar buiten toe een positieve uitstraling heeft. Maar hoe dan? Waar doet het pijn? Het tijdig definiëren van de juiste profielen en

deze vervolgens aan de organisatie binden, is een belangrijk onderdeel van strategische personeelsplanning. Op tijd hiermee beginnen, voorkomt symptoombestrijding en het ‘snel iemand aannemen, want er is nu iemand nodig’. Het biedt ruimte om tijdig het juiste talent te vinden. Maar vergeet niet eerst te kijken wat al in de organisatie aanwezig is. Vragen als wie werken er bij ons, waar zijn of worden ze goed in en vooral waarom werken deze mensen bij ons, kunnen zeer verhelderend zijn en helpen bij de invulling van strategische personeelsplanning. Leg bij strategische personeelsplanning de nadruk op het ‘waarom’ en zoek naar de

• Inventariseer de drijfveren van de mensen die al bij je werken. Praat met ze en luister naar ze. • Kijk bij elke kwantitatieve uitkomst of deze kwalitatief onderbouwd kan worden en andersom • Maak strategische personeelsplanning een continu proces dat onderdeel uitmaakt van de strategische activiteiten van de organisatie Waar wacht je op? Een start maken met strategische personeelsplanning kan op elk moment. Begin met te kijken naar welke informatie al voorhanden is. Dit is vaak meer dan

“Vergeet niet eerst te kijken wat al in de organisatie aanwezig is” relatie tussen de motivatie van mensen en de identiteit en kernwaarden van de organisatie. De uitkomst hiervan is de basis voor het menselijk kapitaal en de basis voor het succes van elke organisatie. Belangrijke drijfveren Cultuur en leiderschap zijn de randvoorwaarden om het succes blijvend te houden. Belangrijke drijfveren van mensen zijn nog altijd: een bijdrage leveren, ertoe doen, eigen verantwoordelijkheid en delen van kennis. Deze factoren zullen dus bij de uitvoering van strategische personeelsplanning extra aandacht moeten krijgen. Maar goed, hoe het niet moet weten we nu wel. Hoe kan het dan wel? • Strategische personeelsplanning moet direct aansluiten op de strategie, cultuur en structuur van de organisatie

je in eerste instantie denkt. Informatie als personeelsinformatie, welke opleidingsmogelijkheden er zijn en de personeelskosten. Maar ook gegevens over in-, door- en uitstroom zijn van wezenlijk belang om een eerste stap op het gebied van strategische personeelsplanning te doen. Met gezond verstand kijken naar de informatie die er al is en op basis daarvan ‘inschatten’ wat er nodig is in de toekomst, is niet alleen zinvol maar geeft ook direct resultaat. In het boek Human Capital Roadmap (ten Hagen, 2015) staat uitgebreid beschreven welke stappen nodig zijn voor een goede strategische personeelsplanning.

Auteur: Monique A. ten Hagen (Plain Orange)

Monique A. ten Hagen

6

7

4

generaties over passie in hun werk

Mijn drijfveren

“Goed onderbouwde

kritiek zorgt voor een beter eindresultaat”

Mieke van Poll (29) Strategisch communicatiespecialist ZZP Pensioen Wat vind je belangrijk in je werk? Het allerbelangrijkste vind ik dat ik energie van mijn werk krijg. Die energie krijg ik vooral van uitgedaagd worden, veel kunnen leren en natuurlijk ook fijne collega’s. Vrijheid komt op een tweede plaats. Ik werk nu zes jaar en heb al veel stappen kunnen maken, stappen die ik van tevoren niet had kunnen bedenken. Ik ben dan wel erg doelbewust maar sta

8

ook open voor nieuwe dingen. Dat maakt dat ik niet weet waar ik over 10 jaar sta in mijn werk. Wat ik wel denk te weten is dat ik nooit uitgeleerd zal zijn. Ook niet aan het einde van mijn loopbaan. Hoe werk je het liefst samen? Ik werk het liefste samen met verschillende type mensen. Dat geeft vaak een bijzonder dynamiek waarin iedereen het beste uit zich kan halen. Ik werk vaak heel zelfstandig maar werk graag samen als het gaat om het creëren van ideeën. Ik haal inspiratie uit hoe andere mensen

denken. De uitvoering doe ik dan het liefste alleen. Waar krijg je energie van? Gepassioneerde en kritische mensen. Ik schrik niet terug van collega’s die kanttekeningen plaatsen bij mijn werk of het werk van anderen. Goed onderbouwde kritiek zorgt voor een beter eindresultaat. Maar kritiek geven om het kritiek geven, geeft natuurlijk een averechts effect; het moet niet doorslaan.

9

Mijn drijfveren

“Ik maak problemen

bespreekbaar en sta achter de gezamenlijke beslissing van het team”

“De onvoorspelbare

werkzaamheden maken het extra leuk” Marco Lassche (37) Treasurer Wat vind je belangrijk in je werk? Letterlijk betekent een treasurer schatbewaarder. In die hoedanigheid ben ik dagelijks bezig met het inschatten en beheersen van allerlei financiële risico’s voor het bedrijf. Het beheersen van het hele pallet aan risico’s betekent veel communicatie binnen het bedrijf maar ook daar buiten. Je voelt je echt als een spin in een web. Je moet de verantwoordelijkheid van de functie leuk vinden en samen met de leidinggevenden binnen de organistie snel beslissingen kunnen nemen als de situatie daarom vraagt. Als je als treasurer

10

Müslüm Polat (49) een verkeerde risico-inschatting maakt, kan het veel geld kosten, maar dat is uiteindelijk inherent aan het vak. Hoe werk je het liefst samen? Ik ben iemand die het belangrijk vind om in harmonie samen te werken. Je mag elkaar best de waarheid vertellen als er iets fout gaat. Meest belangrijke is dat je van elkaars fouten leert en niet blijft hangen in verwijten. Uiteindelijk moet je allemaal hetzelfde doel hebben en dat is een succes maken van het bedrijf waar je werkt. Iedereen moet daar zijn steentje aan bijdragen. Ik ben dan ook meer van het type dat vindt dat je van een fout leert, dan dat je het moet bestraffen.

Waar krijg je energie van? Ik vind het erg leuk om treasurer te zijn binnen een relatief klein bedrijf (ongeveer 75 personen) dat wereldwijd opereert. Je komt daardoor met veel aspecten in aanraking en je weet dat geen enkele dag hetzelfde is. De dagelijkse werkzaamheden vormen 30%-40%, maar de overige onvoorspelbare werkzaamheden maken het extra leuk. Wat als een trader plotseling zonder geld zit in Afrika, omdat zijn credit card geblokkeerd is. Goede dienstverlening aan je stakeholders en uitdagingen tot een goed einde brengen, dat geeft me veel energie.

Maatschappelijk Werker Wat vind je belangrijk in je werk? Mensen helpen die huiselijk geweld meemaken of mee hebben gemaakt. En dan de balans zoeken tussen zakelijkheid en een warm hart toedragen. Afstandelijke betrokkenheid is belangrijk voor mijn werk, want verhalen van cliënten zijn vaak hartverscheurend. Een doorbraak forceren van de cirkel van huiselijk geweld vind ik het allerbelangrijkste van mijn werk. Hierdoor komt verandering in het hele systeem. Je hoort dan niet het eenzijdige verhaal van de cliënt. Door beide partners te spreken zie ik een bredere dynamiek in een gezin. Hierdoor kan ik

structurele oplossingen aanbieden. Als je mensen confronteert met hun gedrag, dan zie je veranderingen optreden. Mensen komen in beweging en doen iets wat ze voorheen niet durfden. Ik vind het belangrijk dat huiselijk geweld stopt door mijn adviezen en begeleiding. En natuurlijk aandacht schenken aan kinderen die getuige zijn (geweest) van huiselijk geweld.

oplossingen zijn niet eenvoudig. Ik werk goed samen met zowel mijn eigen collega’s als met andere professionele hulpverleners, zoals jeugdzorg, reclassering, politie, huisartsen, advocaten en scholen. Ik geef positieve feedback en sta zelf ook open voor positieve feedback en kritiek. Ik maak problemen bespreekbaar met het team en de teammanager en sta achter de gezamenlijke beslissing van het team.

Hoe werk je het liefst samen? Ik werk graag samen, autonoom, flexibel en zelforganiserend. Ik werk samen met instanties en hulpverleners in de sociaal maatschappelijke sector aan een gezamenlijk doel. De problematiek rondom huiselijk geweld is namelijk complex en de

Waar krijg je energie van? Van perspectief bieden aan mensen die in de knel komen te zitten vanwege huiselijk geweld. Maar ook van mensen op weg helpen die een nieuwe toekomst met hun kinderen willen opbouwen in een veilige omgeving zonder huiselijk geweld.

11

Mijn drijfveren

e-HRM

DE VOORDELEN VAN e-HRM e-HRM , de hoop in bange dagen van de HRM’er. Te overdreven? Wellicht. Maar bedenk wel dat je met het digitaliseren van je werk heel veel kunt bereiken. Minder papierwerk, kortere doorlooptijden van HR-processen en toename van toegevoegde waarde van HR-medewerkers. Als kers op de taart nog het volgende: door e-HRM wordt personeelsinformatie toegankelijk en bruikbaar. En dat alles lekker snel waardoor jij als HRM’er simpelweg meer tijd en ruimte krijgt om je met strategische vraagstukken bezig te houden.

Wat levert e-HRM op? Buiten bovenstaande lofzang kunnen we nog wel even doorgaan over de voordelen. Dus doen we dat ook. Kostenreductie Door centrale registratie, het consistent vastleggen van gegevens, verlopen processen efficiënter en effectiever. Operationele HR-taken, zoals verlofaanvragen, declaraties en beoordelingen worden straks meer in de lijn belegd. Een e-HRM-systeem faciliteert hierin. Daarbij: door minder handmatige overdracht en de inrichting van workflowmanagement worden fouten nagenoeg voorkomen. Een e-HRM-systeem kan online gebruikt worden en is daardoor op elk moment en vanaf elke plaats benaderbaar. Dit sluit aan bij het nieuwe (samen)werken.

“Een vonk van inspiratie

kan alle bandleden beter laten spelen” Marco Naarden (60) Teamleider zorglijn agressie en vermogen Wat vind je belangrijk in je werk Dat mijn team en ik aan de ene kant inventief en innovatief blijven werken, maar dat we ook beseffen dat het speelveld kleiner is geworden. Dat er niet geklaagd wordt over wat allemaal minder is geworden, of ten negatieve is veranderd ten opzichte van vroeger, maar dat je nieuwe mogelijkheden blijft verkennen. Ik wil als senior daarin het voorbeeld zijn. Ik vind het belangrijk om niet te veel terug te kijken maar vooruit. Juist in de laatste fase van mijn werkzame leven.

12

Hoe werk je het liefst samen Ik ben oorspronkelijk begonnen als muzikant en muziekdocent. Daar heb ik eigenlijk nog steeds enorm veel plezier van. Maak een goed arrangement, laat de drummer drummen, de gitarist gitaar spelen en laat iedere muzikant zijn eigen ideeën vanuit zijn expertise geven om het totaal zo goed mogelijk te laten klinken. Een vonk van inspiratie kan alle bandleden beter laten spelen. Dit kan je eigenlijk naar zoveel werksituaties vertalen. Ik ben nu teamleider van een groep hoogopgeleide professionals in de psychiatrie en ja, ik schrijf soms de arrangementen en speel nog steeds graag een partijtje mee, maar kan enorm geïnspireerd raken

door de ideeën van mijn teamgenoten (bandleden). Waar krijg je energie van Klinkt misschien gek na mijn betoog over samenwerken, maar ik krijg echt energie in het werk als ik mezelf overbodig heb gemaakt. Dat ik heb overgebracht waar ik wil dat we met z’n allen heen moeten. En dat deze richting dusdanig in de teams geïntegreerd is, dat ze zelf doorgaan op een manier waarbij ik gerust kan toekijken. Of juist de andere kant kan opkijken. En ach: het hoort ook wel een beetje bij de leeftijd toch?

Zelfregie Zowel managers als medewerkers worden door middel van employee self service en management self service gefaciliteerd om meer hun eigen verantwoordelijkheid te nemen (zelfregie). Dit sluit aan bij de huidige trend om operationele HR-processen “in de lijn” te beleggen. Door medewerkers en management meer direct te betrekken bij de dagelijkse HR-processen en eigenaar te maken van hun eigen gegevens, vindt er vervolgens reductie plaats van de administratieve belasting van de afdeling HRM. Kwaliteit Digitale toetsing en controle kan met meer gemak plaatsvinden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de controle van rechtmatigheid van verlofdagen. Met een druk op de knop wordt getoond hoeveel verlofdagen (wettelijk en bovenwettelijk) er aan het einde van het jaar nog staan op zowel medewerkers- als op organisatieniveau. e-HRM

biedt dus een consistente bron van gegevens. De kwaliteitscontrole bij de invoer zorgt voor betrouwbare informatie. Inzicht in ken- en stuurgetallen en personeelsplanning Managers kunnen sneller en betere stuurinformatie genereren en daardoor proactief handelen. Het e-HRM-systeem leent zich er voor om deze informatie realtime inzichtelijk en toonbaar te maken. Met behulp van rapportages en dashboards kan nu tijdig worden ingespeeld op veranderingen. De HR-metrics die het e-HRM-systeem produceert biedt perfecte ondersteuning bij de jaarplannen en de meerjarenstrategie. Verhogen medewerkertevredenheid e-HRM zorgt uiteindelijk voor een betere dienstverlening voor managers en medewerkers. Ze beschikken over hun eigen gegevens (zoals bijvoorbeeld digitale loonstroken, verlof, verzuim, declaraties en loopbaanontwikkeling). Ze voelen zich meer betrokken, meer eigentijds en meer in control over hun eigen situatie. Dit heeft een positieve invloed op medewerkerstevredenheid. Veranderende rol van HRM Met een e-HRM-systeem wordt de tijd die nodig is voor een HRadviseur om administratieve handelingen te verrichten aanzienlijk minder. De HR-adviseur kan zich nu focussen op zaken die horen bij de rol van adviseur, namelijk adviseren en dan het liefst nog proactief. De werkzaamheden worden meer tactisch en strategisch van aard, wat ook beter past bij het niveau waarop een HR-adviseur wordt ingeschaald. Dit sluit aan bij de huidige ontwikkelingen in de markt, namelijk HR-professionals die meer tijd spenderen aan activiteiten die bijdragen aan strategische organisatiedoelen.

13

Klantcase

HRM Pensioenfonds Horeca & Catering ALLES DIGITAAL ‘Alle belangrijke HR-zaken 24/7 voor iedereen online beschikbaar, zonder dat de HR-afdeling daar aan te pas komt’. Dat is waar Pensioenfonds Horeca & Catering naar op zoek was. Nicole Schrijvers van Zenden, beleidsadviseur HRM bij dit pensioenfonds, vertelt over haar ervaringen. ‘Onze klanten bedienen wij vooral via interactieve internetportalen. Hierdoor hebben werkgevers en deelnemers in de horeca en catering realtime inzicht in hun eigen gegevens. Door daarnaast snel en proactief te antwoorden op hun vragen, proberen wij een optimale dienstverlening te bieden’. e -HRM Digitalisering is wat ons betreft een belangrijk thema dat leeft binnen organisaties. En daarmee ook binnen ons HRM-team. Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers ‘dezelfde’ digitale dienstverlening ervaren die wij onze klanten bieden. Reden om enige tijd geleden op zoek te gaan naar een softwarepakket dat mogelijkheden biedt op het terrein van e-HRM. Het HR-toekomstbeeld van Pensioenfonds Horeca & Catering: • Medewerkers en managers zijn via een portal steeds meer betrokken in de HRMprocessen (24/7 en zelf doen)

• Handmatige werkzaamheden zijn geautomatiseerd (sneller en minder foutgevoelig) • Output (brieven, overeenkomsten e.d.) komen digitaal tot stand en worden rechtstreeks doorgeleverd naar het digitale personeelsdossier (paperless en tijdbesparend) LESSONS LEARNED Benoem vooraf de kosten en baten ‘Vraag jezelf af wat de aanschaf van een e-HRM pakket je gaat opleveren. Onze ervaring is dat er door digitalisering ruimte ontstaat om andere HRM-activiteiten op te pakken. Verder kun je denken aan grotere betrouwbaarheid van gegevens en rapportages, alles in één bron en een betere toegankelijkheid voor je interne klanten.’ Vorm een goed toekomstbeeld ‘Een belangrijke tip als je een softwarepakket en leverancier selecteert. Het helpt als je de wensen en eisen duidelijk formuleert. Wat zijn noodzakelijke functionaliteiten? Wat is niceto-have? Probeer out-of-the box te denken (onder het mom van alles is mogelijk) en kijk toekomstgericht. Neem een kijkje in de keuken bij andere organisaties en luister naar hun ervaringen. Wat eerst nice-to-have is, kan in een later stadium noodzakelijk(er) worden. Hoe meer mogelijkheden van het systeem je gaat inzetten, hoe meer klantvragen er komen.’ Check ook de technische (on) mogelijkheden ‘Benoem duidelijk vooraf de criteria die bepalend zijn voor je pakketkeuze. Benader

meerdere aanbieders en kijk kritisch naar eventuele technische belemmeringen. Wil je ‘in the cloud’? Of moet het softwarepakket op eigen servers draaien? Dat kan bepalend zijn voor eventuele technische belemmeringen. Verder is het goed een inschatting te maken hoe de ondersteuning en support vanuit je ICT-afdeling is geregeld (is er voldoende kennis, kunde en tijd voor beheer van de applicatie beschikbaar). En waar kun je beter gebruik maken van de expertise van de leverancier.’ Betrek een grote kring van belanghebbenden ‘Om e-HRM succesvol te implementeren, helpt het om diverse collega’s te betrekken bij het project. Denk daarbij aan alle disciplines van HRM (adviseurs, salaris- en personeelsadministratie) maar ook ICT en leidinggevenden. Wij lieten leidinggevenden deelnemen aan het testtraject. Ook hielden we evaluaties achteraf. Gebruikers geven op die manier waardevolle input en suggesties met het oog op doorontwikkeling en optimalisatie.’ Kies voor een projectmatige aanpak ‘Dit betekent niet dat er een volledige projectorganisatie moet worden opgetuigd. Maar benoem duidelijke doelen, mijlpalen en maak een realistische planning. In ons geval fungeert één van de HRM-adviseurs als projectleider. En is er een projectteam bestaande uit HRM, functioneel beheer en procesbeheer. Ieder met een duidelijke rol. Voordat een workflow wordt ingericht, brengen we zowel de ist- als soll-situatie in beeld. Vanuit de lean-gedachte: waar

“Dankzij e-HRM kunnen we ons focussen op ontwikkeling van individu, team en organisatie” kun je verspillingen elimineren? We werken dit zo volledig mogelijk uit in een procesbeschrijving, die dient als leidraad bij het inrichten van de workflow. Hierdoor lukt het ons goed om de mijlpalen binnen de planning te halen.’ ZIJN WIJ TEVREDEN? ‘Veel functionaliteiten zijn ingericht. Alle personeelsdossiers zijn gedigitaliseerd. Medewerkers kunnen zelf hun gegevens wijzigen en hun dossier inzien. Ook kunnen zij via de portal declaraties indienen en aanvragen doen, zoals verlof, studie, een token.’ ‘Daarnaast zijn de belangrijkste administratieve HRM-processen door een workflow ondervangen. Via sociale cockpits hebben leidinggevenden actueel inzicht in de verzuimcijfers en bezetting van hun teams. Onze grootste trots dit jaar is het digitaal ondersteunen van de beoordelingscyclus.’ ‘Tevreden dus, al zien we tegelijk mogelijkheden om nog verder te optimaliseren. E-HRM maakt het ons mogelijk focus te leggen op andere aspecten van het HRM-vak. Volledige aandacht voor ontwikkeling van individu, team en organisatie.’

Nicole Schrijvers van Zenden 14

15

Meten is weten

HR-ANALYTICS Wat en Hoe

De waarde van HR-analytics zit in het vermogen om te analyseren en te interpreteren en de toepassing daarvan voor de organisatie De afgelopen jaren zijn steeds meer bedrijfsonderdelen ‘data driven’ geworden. Beslissingen worden niet meer alleen genomen op basis van onderbuikgevoel, maar met behulp van objectieve data. Bij marketing, finance en operations zijn data-analyses vandaag de dag de gewoonste zaak van de wereld. Hoe zit dat met HR? HR is één van de laatste afdelingen waarin objectieve data zijn intrede aan het doen is. En dan nog steeds voorzichtig en met enige scepsis. Dat is ook wel weer logisch. HR is een vakgebied gericht op mensen. En laten we eerlijk zijn: de gemiddelde HR-professional is niet in dit vak gegaan omdat hij of zij zo gek was op getallen. Ontdekkingstocht De wereld van Human Resources is totaal veranderd. Van HR-professionals worden andere competenties verlangd dan voorheen. Met de komst van geïntegreerde HRinformatiesystemen (HRIS) is steeds meer informatie over medewerkers beschikbaar gekomen. Waar vroeger informatie een weergave was van de ‘dingen die gebeurd waren’, is diezelfde informatie nu realtime beschikbaar. Het biedt mogelijkheden voor het ontdekken van patronen en trends. Dit vormt weer de basis voor voorspellingen over wat er gaat gebeuren. Objectieve handvaten Wanneer een organisatie gebruik gaat maken van data-analyse, neemt de kwaliteit en waarde van beslissingen toe. Het biedt het management objectieve handvaten voor

16

het bepalen van de richting en de strategie. De beste beslissingen zijn gebaseerd op een combinatie van objectieve data en de menselijke interpretatie ervan. Dit alles is dus belangrijk voor HR. Als HR van strategische waarde wil zijn en blijven, dan zal het deze ontwikkelingen moeten omarmen. Kennis van de business en het vermogen om te analyseren zijn de competenties die hiervoor nodig zijn. Dit betekent dat aan het HR-team van de toekomst analisten moeten worden toegevoegd.

Wat

De evolutie van HR-data HR is een vakgebied dat tot nu toe voornamelijk werkte op basis van subjectieve waarnemingen. Er werd meer waarde gehecht aan de beoordeling van personen dan aan de informatie die uit de data naar boven kwam. Natuurlijk is het niet verkeerd om te luisteren naar de mening van anderen. Het is echter nog krachtiger wanneer deze mening wordt onderbouwd door objectieve data.

Verhoogde druk Door de jaren heen is de druk op HR om meer analytisch te kijken en strategischer te worden, toegenomen. Als resultaat daarvan zijn ook de HR-informatiesystemen (HRIS) beter en uitgebreider geworden. Een basis HRIS biedt al een dashboard met in één oogopslag de ken- en stuurgetallen (aantallen, verloop, verzuim, etc.) die nodig zijn om een eerste indruk te krijgen van de personele stand van zaken. Als we kijken naar de evolutie van HR-data, zien we dat de toepassing ervan diverse stadia doorloopt. Elk volgende fase levert weer meer waarde op voor de organisatie. De vier evolutieniveaus zijn: 1. Operationele rapportage 2. Dashboards met ken- en stuurgetallen 3. Strategische analyses 4. Voorspellende analyses Onderbuikgevoel Nog voor deze evolutionaire fasen werden bij HR besluiten voornamelijk genomen op basis van meningen, beoordelingen of onderbuikgevoel. In ieder geval waren besluiten vaak subjectief van aard. Een voordeel was dat dit bij de concurrentie net

zo ging. Wat dat betreft was er dus niet zo heel veel aan de hand. Tegenwoordig vormt subjectieve besluitvorming een risico op verkeerde beslissingen. En aangezien de kans bestaat dat de concurrentie wel bezig is met data-analyse, is het een risico dat vermeden kan worden. In de evolutie van HR-data wordt subjectieve besluitvorming niet meer genoemd omdat de meeste organisaties minimaal op het eerste niveau opereren. Vrijwel elke organisatie heeft inmiddels operationele rapportages. Operationele rapportage Operationele rapportages zijn veelal rapportages die bestaan uit data en informatie over wat er is gebeurd. Het is een terugblik. Ondanks dat het basisrapportages zijn, is het voor de meeste organisaties nog best een uitdaging om hun data zodanig georganiseerd en op orde te hebben dat operationele rapportages kwalitatief goed zijn. Wat gepresenteerd wordt, moet namelijk ‘waar’ zijn.

Dashboards met ken- en stuurgetallen In deze evolutionaire fase is de technologie ver genoeg om realtime gegevens beschikbaar te hebben. De dashboards in deze fase geven antwoord op de vraag: wat gebeurt er vandaag? Maar wat zijn ken- en stuurgetallen? Ken- en stuurgetallen zijn een verzameling getallen die over een periode gemeten worden en daarmee een beeld geven van hoe het in en met de organisatie gaat. De getallen hebben betrekking op resultaten die voor de organisatie belangrijk zijn. Voor HR zijn bijvoorbeeld in-, door- en uitstroom, verzuim, salaris, kosten en opleiding, populaire onderwerpen die gevolgd en gemeten worden. Nog interessanter is tegenwoordig de relatie tussen deze getallen en de financiële resultaten en algehele resultaten van de organisatie. Dit is het moment dat het belangrijk wordt en zelfs onmisbaar is om kennis te delen met specialisten uit andere bedrijfsonderdelen.

Focus Maar hoe selecteer je de juiste ken- en stuurgetallen voor de organisatie? Je kunt immers niet alles meten. Zorg er in ieder geval voor dat de getallen die je kiest, slaan op de belangrijkste doelen of uitdagingen. Dit betekent dat de getallen die je kiest en de metingen die je doet niet per definitie dezelfde zijn als die van andere vergelijkbare bedrijven. Elk bedrijf is anders, heeft eigen doelen en eigen uitdagingen. Focus je dus op een aantal metingen met hoge prioriteit. Een overdosis aan ken- en stuurgetallen werkt verwarrend en leidt zeker niet tot overzicht en inzicht. Strategische analyses We spreken van strategische analyses wanneer er gebruik wordt gemaakt van statistiek. Op dit niveau wordt ook gekeken naar causale verbanden (oorzaak en gevolg). Er zijn statistische technieken beschikbaar om deze relaties te bevestigen of te ontkrachten en om de bepalen hoe sterk de oorzaakgevolgrelatie is. Is er een relatie tussen

17

Meten is weten

“De waarde van de analyse zit niet in de getallen, maar in de boodschap erachter” in termen die de organisatie begrijpt. De communicatie er omheen moet concreet en duidelijk zijn, los van welke fase van HRanalytics dan ook.

Hoe

Hoe pak je het aan? De gedachte om HR-data te moeten analyseren, spreekt de meeste HRprofessionals niet aan. Stoeien met data en goochelen met getallen is niet iets waar je direct aan denkt als je spreekt over het HRMvakgebied.

betrokkenheid en prestatie? Zorgt een hogere medewerkerstevredenheid voor betere verkoopresultaten? Dit soort verbanden kunnen worden onderzocht met strategische analyses.

op vragen als ‘wat gebeurt er en waar gebeurt het?’. Hierdoor kan met behulp van voorspellende analyses antwoord worden gegeven op de vraag ‘wanneer en waar gaat het opnieuw gebeuren en in welke omvang?’.

Dit is de fase waarin de activiteiten van HR gerelateerd worden aan de bedrijfsresultaten. HR-data wordt gekoppeld aan financiële en operationele informatie.

In het HR-werkveld kunnen voorspellende analyses gebruikt worden voor vragen zoals: • Wie gaat waarschijnlijk de organisatie verlaten? • Welke profielen vormen een extra risico voor uitstroom? • Hoe ontwikkelt zich betrokkenheid en tevredenheid en bij welke groep?

Voorspellende analyses Door het gebruik van geavanceerde (statistische) tools is het mogelijk een beeld van de toekomst te krijgen. De vraag waar antwoord op wordt gezocht is: ‘wat gaat er morgen gebeuren?’ Dit is gebaseerd op patronen en trends uit het verleden in combinatie met modellen die een doorkijk geven in de toekomst. Hiervoor zijn technieken zoals data mining populair. Data mining zoekt naar patronen in gegevensverzamelingen en geeft antwoord

18

Glazen bol Tegenwoordig is er voor HR veel meer mogelijk met voorspellende analyses. Interessant is bijvoorbeeld om te kunnen bepalen welke HR-programma’s de beoogde resultaten opleveren, of het nuttig is om ze voort te zetten, of dat ze juist niet voor herhaling vatbaar zijn.

En nog belangrijker, we kunnen statistisch verbanden leggen tussen HR-activiteiten en de rest van de organisatie. Dit niveau brengt het doen van analyses een stap verder. Toekomstige voorspellingen worden niet meer alleen gebaseerd op trends uit het verleden. Door tijdens het analyseren ook de externe omgeving mee te nemen, kunnen meerdere toekomstscenario’s worden voorspeld. Een goed voorbeeld hiervan is strategische personeelsplanning, waarbij de strategie en doelen van de organisatie en de scenario’s die daarbij horen bepalend zijn voor de samenstelling van het medewerkersbestand. Nu we weten welke niveaus van het gebruik van HR-data er zijn, is het belangrijk om te melden dat het uiteindelijk gaat om welke vraag wordt beantwoord en welk probleem wordt opgelost. Belangrijk is dat de uitkomsten van analyses vertaald worden

Hoe begin je dan toch met HR-analytics? Een aanpak hiervoor bestaat uit de volgende stappen: 1. Bepaal de vragen die je wilt beantwoorden 2. Controleer de data 3. Voer de analyse uit en interpreteer de uitkomsten 4. Communiceer de resultaten Bepaal de vragen die je wilt beantwoorden Probeer niet op elke vraag een antwoord te vinden. Een eenvoudige probleemstelling zorgt ervoor dat de focus gericht blijft op de doelen die van waarde zijn. De vraag moet duidelijk en herkenbaar zijn. Een complexe en onduidelijke probleemstelling vergroot de kans op afdwalen van wat belangrijk is. Richt je op de hoofdzaken en laat de bijzaken voor wat ze zijn. Voorbeelden van concrete vraagstellingen zijn: • Zorgt een hoge medewerkerstevredenheid voor meer omzet?

• Heeft de salestraining invloed gehad op de verkoopresultaten? • Maakt de invoering van het nieuwe werken de organisatie aantrekkelijker voor talent? Controleer de data Er moet iets gebeurd zijn waardoor de behoefte aan een analyse ontstond. Bijvoorbeeld een daling van de omzet of een toename van verloop van medewerkers. Zoek uit wat dat was en verzeker dat de informatie erachter juist en actueel is. Deze check wordt zelden gedaan. Echter zonder de achterliggende data te controleren weet je nooit of de uitkomsten juist zijn en of de conclusies goed zijn. Gegevens die gebruikt worden voor analyses moeten altijd betrouwbaar, correct en actueel zijn. De uitspraak ‘garbage in, garbage out’ bestaat niet voor niets. De beste manier om een indruk te krijgen van de kwaliteit van de gegevens is een grafische analyse. Een grafische analyse is niet meer dan hoog-over de gegevens presenteren in een aantal grafieken. Wanneer er dan onverwachte of vreemde dingen zichtbaar zijn, kan onderzocht worden of de onderliggende data wel goed is. Als blijkt dat de data toch goed is, geven zulke globale analyses al een beeld van wat er uit verdere analyses gaat komen. Voer de analyse uit en interpreteer de uitkomsten De waarde van de analyse zit niet in de getallen, maar in de boodschap erachter. De analyse, de uitkomsten en de interpretatie ervan is alleen van waarde voor de organisatie als het toepasbaar is. Er moet iets mee gedaan kunnen worden. Aan de conclusies

moeten acties kunnen worden gekoppeld die bijdragen aan het behalen van doelen en die passen bij de strategie. Uit de analyse moet ook naar voren komen wat de oorzaak is van de resultaten. Het moet antwoord geven op het waarom. Dit is geen solo-activiteit. Om achter de oorzaak te komen moet samengewerkt worden met mensen uit de andere organisatie-onderdelen. Zij hebben meestal de inhoudelijke kennis om te helpen bij de interpretatie van de uitkomsten. Communiceer de resultaten De laatste stap is het bedenken hoe de boodschap het beste gebracht kan worden. Op basis daarvan kunnen dan acties worden benoemd om met de resultaten ook daadwerkelijk iets te gaan doen. Uiteindelijk moet HR-analytics een vast onderdeel worden van het proces, waarbij ook de resultaten uit de acties weer geanalyseerd worden. Vertel de interpretatie van de analyseuitkomsten zo duidelijk en concreet mogelijk. Breng het in een vorm die begrijpelijk is voor de stakeholders. De presentatie van de resultaten moet minimaal vertellen wat de analyse betekent, wat de uitkomsten zijn en welke conclusies kunnen worden getrokken. Het succes van de analyse is voor een groot deel afhankelijk van hoe in deze laatste stap de boodschap gebracht wordt.

Auteur: Monique A. ten Hagen (Plain Orange) [email protected]

19

Column

Onze nieuwe werkelijkheid Transitie van HR met eigentijdse slagkracht én daadkracht ligt voor het oprapen!

HRM’ers! Stop met eindeloos discussiëren over de veranderende rol van HR en ga over tot actie. Richt je op kansen en de prachtige uitdagingen die er nu liggen én die zeker nog gaan komen. Om van toegevoegde waarde te zijn is het is van essentieel belang dat we ons snel flexibeler, eigentijdser en innovatiever gaan organiseren. We moeten net als andere afdelingen al tijden doen, van die ‘zijlijn’ afkomen, verantwoordelijkheid nemen én performen binnen onze organisaties. Dit betekent denken en handelen vanuit kansen en deze nieuwe rol oppakken in het belang van de organisatie en de mensen die er werken. Helaas blijkt dit in de praktijk makkelijker gezegd dan gedaan. Eigenlijk toch wel bijzonder. We lezen en horen elke dag weer opnieuw dat de wereld om ons heen steeds sneller verandert. Het lijkt me logisch dat we daar als HR in mee moeten gaan. Verspil geen moeite Demografische ontwikkelingen voorspellen we al sinds jaar en dag. We zien dagelijks hoe technologie innoveert in een rap tempo. Organisaties veranderen en daarmee ook het werk. De manier waarop tegenwoordig het werk is georganiseerd en wordt uitgevoerd, is totaal anders dan in het begin van deze eeuw. En het lijkt erop dat HR zich dit nu pas realiseert en zich dan ook nu pas gaat buigen over de “de veranderende rol binnen HR”.

20

Verspilde moeite immers: we zijn eigenlijk al te laat. We moeten ons versneld richten op wat dit betekent voor organisaties en met name voor de mensen in deze organisatie. Door vanuit HR nu goed doordacht te gaan

“Het vroegere ‘you’re up or you’re out’ is niet meer” acteren, creëren we nieuwe en andere toegevoegde waarde. Geen eyeopener toch, mag ik hopen?! De praktijk vraagt hier namelijk al een tijdje om. De tijd van gouden horloges zijn voorbij De rol van HR moet snel en adequaat meebewegen met de nieuwe werkelijkheid en zal zich op natuurlijke wijze gaan verbreden. Generatie Y meldt zich reeds aan en kenmerkt zich door hele andere behoeften. Deze generatie gaat niet meer voor de baan van 9 tot 5 en het gouden horloge bij het 25-jarige dienstverband. Een baan moet op het juiste moment passen bij de ontwikkeling en ambities van de persoon en de persoon moet weer passen bij de cultuur en ambities van de organisatie. Wederzijdse toegevoegde waarde staat centraal en last but not least: het moet passen in hun sociale leven.

Verruim de horizon Ruimte in de breedste zin van het woord is met name voor deze generatie dan ook van essentieel belang. Ruimte om te werken, ruimte om meerdere banen of opdrachtgevers naast elkaar te hebben, regelruimte om je vak uit te oefenen en je werk te doen en ruimte en mogelijkheden om zich te ontwikkelen. Dit vraagt een volstrekt andere benadering als het gaat om het creëren van de gewenste arbeidsomstandigheden en het aantrekken van talent. Diagonaal Het klassieke functiehuis met bijbehorende beloningsstructuur is hiervan een mooi voorbeeld. Het werk wordt georganiseerd op basis van de functie die iemand heeft. Op het juiste moment doen waar je goed in bent, is nu het mantra. Het traditionele functiehuis verdwijnt geleidelijk meer naar de achtergrond. Mensen werken in rollen en één persoon kan meerdere rollen vervullen. De uitdaging in je werk wordt niet meer gekenmerkt door lineair, conform verwachtingen, een trede hoger in de hiërarchie belanden. Het vroegere ‘you’re up or you’re out’ is niet meer. Gelukkig maar. Het gaat nu eindelijk echt om de bijdrage die iemand levert. Dit kan zowel verticaal, horizontaal als diagonaal. Kies maar een richting. Onze nieuwe werkelijkheid Flexibilisering arbeidsmarkt, goed werkgeverschap, diversiteit aan generaties en behoeften, big data, robotisering, HR

intelligence, zomaar een greep uit de ontwikkelingen die nu spelen. Ze zijn onze nieuwe werkelijkheid. Het is onze taak om dit te koppelen aan de strategie en doelstellingen van de organisatie. We zullen onze subjectieve opvattingen moeten gaan integreren met de objectieve informatie die beschikbaar is. Geef medewerkers ruimte en eigen verantwoordelijkheid. Laat ze samenwerken in een open cultuur met een eigentijdse vorm van leiderschap. HR kan hier een doorslaggevende rol in spelen. Basisgedachte Als we dit alles zo opsommen, lijkt het alsof niets meer hetzelfde blijft. Toch valt dat wel mee. De basis van HR blijft de ontwikkeling en het welzijn van mensen met hun waarden en gedrag. Dit vormt nu, maar ook in de toekomst de cultuur van de organisatie. En in de cultuur zit de identiteit die het succes van een bedrijf bepaalt. De cultuur bepaalt of je als organisatie mee kunt met de veranderingen, of je de juiste talenten aantrekt en wat je sterke eigenschappen zijn. Het komt goed Kortom: prachtige kansen voor HR! Blijf denken vanuit mogelijkheden, breng zaken terug naar de essentie, intervenieer met focus en in samenhang en doe dit alles vanuit de identiteit van de organisatie. Zo creëer je nieuwe toegevoegde waarde! Dan komt het met de rol van HR wel goed.

Auteur: Marjo Venhoeven (Plain Orange)

21

Mijn generatie

Generatie netwerk GEEFT JE VLEUGELS Ik ben lui, verwend door mijn ouders, ik zorg voor onrust op de werkvloer en in plaats van dat ik contact maak met mensen in het dagelijks leven, voel ik mij verbonden met de virtuele wereld. Met andere woorden: ik ben geboren in 1990 en ik behoor tot Generatie Y.

“De confrontatie met succes van een ander leidt tot onrust en zelfs ontevredenheid in de huidige situatie” Aleid Haenen

22

Als ik de blogs en artikelen mag geloven ben ik niet echt leuk gezelschap en al helemaal geen fijne werknemer. Ondanks dat deze kritische waardeoordelen een natuurlijke tegenreactie bij mij oproepen, weet ik dat mijn generatie (inclusief ikzelf) vraagt om deze stempel. Wat is de reden dat mijn generatie zo’n negatieve naam heeft opgebouwd? Hoe moeten organisaties zich opstellen om te profiteren van de jonge talenten?

toegelaten. En vraag je je af hoe het mogelijk is dat je buurjongen, die vroeger moeite had met de Havo, nu 300 man aanstuurt. Ons sociale netwerk confronteert ons onophoudelijk met de geweldige carrière van onze leeftijdgenoten. En elke keer als wij geconfronteerd worden met de carrière van een leeftijdgenoot, dan is het onvermijdelijk dat wij onszelf vergelijken. Onderzoek uit de vorige eeuw toonde dit al aan: sociale vergelijking zit in de aard van de mens.

Constant in verbinding Om ons heen ontstaat een, voor ons vanzelfsprekende, wereld van technologie waarin grenzen vervagen en onze mogelijkheden eindeloos zijn. Door de online netwerken staan wij constant in verbinding met iedereen ter wereld. De Hongaarse schrijver Frigyes Karinthy beweerde in 1929 al dat iedereen ter wereld via ‘five handshakes’ bereikt kan worden. Vandaag de dag durf ik te stellen dat ons netwerk in de afgelopen 85 jaar dermate gegroeid is dat ‘five handshakes’ een veel te voorzichtige voorspelling is.

Job-hop De confrontatie met succes van een ander leidt tot onrust en zelfs ontevredenheid in de huidige situatie. Het resultaat is jobhop gedrag. Dit is één van de oorzaken dat Generatie Y slechts 28 maanden in één organisatie blijft werken; na 1 jaar alweer open staat voor headhunters en voordat ze 38 zijn, ze gemiddeld 10 tot 14 banen achter de rug hebben.

De netwerkgeneratie De meest toepasbare naam voor mijn generatie is dan ook de ‘netwerkgeneratie’. Het is de groei van dit netwerk dat onze mogelijkheden eindeloos maakt. Behalve dat de mogelijkheden daadwerkelijk gegroeid zijn, waren ze nooit eerder zo waarneembaar als vandaag. Dag-in-dag-uit lezen we op LinkedIn, Facebook en Twitter voor wat voor mooi traineeship je oud-klasgenoot is

De netwerkorganisatie De vraag rijst: ‘Hoe kunnen organisaties jobhop gedrag van mijn generatie tegengaan?’ Wij, Generatie Y, zullen door ons groeiende netwerk in toenemende mate geconfronteerd blijven worden met de banen van onze leeftijdsgenoten. Ik denk dan ook dat de vraag niet juist is geformuleerd. Job-hop gedrag is niet te stoppen. De juiste vraag is: Hoe kunnen organisaties, omgaan met ons job-hop gedrag?

Uitweg Het sociale netwerk brengt aan de ene kant sociale vergelijking teweeg, maar is gelijktijdig ook de uitweg voor de ontevredenheid die hieruit voortkomt. Wij zoeken mogelijkheden om vrij te zijn en willen ons niet langer binden aan één organisatie. Wij willen proeven van verschillende organisaties. Door ons sterke en waardevolle netwerk zijn onze mogelijkheden eindeloos en kunnen we zonder problemen ‘hoppen’. Organisaties die volgens de oude principes ons proberen te ‘binden, boeien en vasthouden’ zullen ons op de lange termijn zien vertrekken. Vinden, volgen, verbinden Ik adviseer jullie hetzelfde te doen als wij. Organisaties moeten volgens mij bouwen aan een waardevol en duurzaam netwerk. ‘Vinden, volgen en verbinden’ zijn de drie toverwoorden. Het resultaat is meer dan alleen een netwerk. Het resultaat is een netwerk van ambassadeurs. Ambassadeurs die enthousiast vertellen (online en offline, passief en actief) over jouw organisatie. Voor elke ambassadeur die je als organisatie laat gaan, krijg je een talent terug. Sterker nog, met elke ambassadeur die je loslaat kan je in (minder dan) five handshakes de wereld veroveren! Auteur: Aleid Haenen (YourConnector) YourConnector is een exclusieve netwerkorganisatie voor academische toptalenten met als missie ‘professionals verbinden aan innovatieve, groeiende en ondernemende bedrijven’.

23

Altijd op zoek naar die ene medewerker met talent? Je zoekt medewerkers die het verschil maken. Mensen met kennis, kunde, passie en motivatie, die passen bij jouw organisatie en jouw wensen. Plain Blue helpt je bij het vinden van de juiste mensen. www.plainblue.nl