Mag ik hier nog even op terugkomen?

Deel 2 Mondelinge communicatie

Mag ik hier nog even op terugkomen? Handleiding voor vergaderen en voorzitten Charlotte Wurfbain*

Afdelingsoverleg, MT-overleg, commercieel overleg, projectvergadering, OR-vergadering … Wie vergadert er eigenlijk niet in Nederland? Zelden echter spreken mensen enthousiast over vergaderingen. Ze duren te lang, zijn langdradig of leveren te weinig concrete resultaten op. In het slechtste geval ontstaat zelfs onderlinge ergernis met alle gevolgen van dien. Oorzaken zijn: de vergaderdeelnemers hebben zich slecht voorbereid of ze beschikken niet over de kennis of vaardigheden om een bespreking vlot te laten verlopen. Ook komt het vaak voor dat de vergadering slecht geleid wordt en dat de discussies daardoor te lang uitlopen.

* Charlotte Wurfbain is zelfstandig communicatietrainer en tekstschrijver. Daarnaast is zij eindredacteur van het overheidstijdschrift Publiek Management.

Heel wat kostbare werktijd besteden we aan vergaderen. Heeft u wel eens berekend hoeveel een vergadering u ongeveer kost? Neem een vergadering waarbij zes personen twee uur lang vergaderen. Met een gemiddeld bruto-uurloon van honderd gulden komt dat neer op 1200 gulden. De zogenaamde vergaderklok berekent dit ter plekke. De aanwezigen voeren hun uurtarief en vergadertijd in, daarnaast worden de overheadkosten meegenomen. Drie tegen een dat uw collega’s zich nog eens achter de oren krabben voordat ze het woord nemen. Gezien het kostenplaatje en de schaarse werktijd van uw medewerkers is het wellicht zinvol om eens na te gaan hoe u efficiënter en effectiever kunt vergaderen. In dit artikel leest u allereerst hoe u een vergadering goed voorbereidt. Daarvoor is het belangrijk de verschillende vergaderdoelen en opbouw van een vergadering te onderscheiden. Daarnaast leest u hoe u door een goede agenda vergadertijd kunt besparen. Het tweede gedeelte vertelt welke rollen en taken een voorzitter heeft, en hoe u het beste met verschillende vergadertypen kunt omgaan. Valkuilen en praktische tips om deze te vermijden ronden dit artikel af.

Dossier 10, december 2001

17

Handleiding voor vergaderen

De organisatie: een vergadering voorbereiden Door een goede voorbereiding kunt u veel meer uit uw vergadering halen. Natuurlijk moet iedereen op tijd over een agenda en eventuele stukken beschikken. Wanneer uw medewerkers zich inhoudelijk hebben voorbereid, kan de bespreking meer diepgang krijgen. Dat leidt tot betere resultaten (afspraken, besluiten, acties). Nog een pluspunt: wanneer de organisatie goed verloopt, vergaderen uw medewerkers ook met meer plezier.

18

Management & Communicatie

Doelgericht vergaderen Een vergadering kan verschillende doelen hebben. Zo is een werkoverleg of afdelingsoverleg hoofdzakelijk bedoeld om elkaar op de hoogte te houden en werkafspraken te maken. In een MT-vergadering worden veel besluiten genomen, terwijl in een projectvergadering eerder voortgang en controle van acties op de agenda staan. Vaak vergeten we waarom we nu eigenlijk een overleg voeren, en dus ook wat we hiermee willen bereiken. Daarom is het zinvol om eens te kijken naar mogelijke vergaderdoelen. Vaak kunnen we het doel zelfs per agendapunt vaststellen. De meeste vergadertheorieën noemen drie mogelijke doelen: informeren, besluiten en controleren. Graag willen wij dat specificeren met: brainstormen, elkaar informeren, problemen bespreken en oplossen, een advies uitbrengen, besluiten nemen of de voortgang van acties controleren.

Vergaderen of mailen? Bij een complex automatiseringsproject bij een groot verzekeringsconcern werd veel en lang vergaderd. Toen er werd geopperd om eens te bestuderen wat in de vele deelvergaderingen eigenlijk besproken werd, klonk er hard gelach. Het lijkt wellicht absurd: vergaderen over vergaderen. Maar toch is het nuttig om af te toe eens stil te staan bij de vraag of een vergadering in de ouderwetse vorm nog wel zinvol is. Door de techniek zijn er ook nieuwe mogelijkheden om informatie uit te wisselen of te overleggen. U kunt bepaalde informatie wellicht op intranet plaatsen of via e-mail uitwisselen. Daarnaast bestaan tegenwoordig elektronische vergadersystemen naast de al oudere vormen zoals telefoon- en videoconferenties.

De agenda Een agenda is een eerste vereiste om efficiënt te kunnen vergaderen. Want alleen met een complete agenda kunnen de voorzitter en de anderen zich goed voorbereiden. Meestal zult u vaste rubrieken van terugkerende onderwerpen hanteren. Die houvast is prettig, maar bekijk de volgende vergadering of elk agendapunt echt noodzakelijk is. Een agenda bestaat formeel uit de volgende onderdelen: 1. Opening 2. Notulen vorige vergadering 3. Ingekomen en uitgaande stukken 4. Mededelingen 5. Rondvraag 6. Sluiting Dossier 10, december 2001

19


De naam van de agendapunten is veelal wel bekend, maar niet wat er precies in welk punt aan de orde komt. Juist wanneer de vergaderaars voldoende inzicht hebben in het doel van elk punt en de invulling, valt er veel tijdwinst te behalen. Deze ‘agendabewaking’ is een taak van iedereen, vooral van de voorzitter. Vandaar dat we de invulling van elk agendapunt hieronder toelichten. ● In de opening biedt de voorzitter doorgaans de gelegenheid de agenda aan te

●

●

●

●

●

●

20

passen. Risico is echter dat er punten bijkomen, waardoor de agenda overvol raakt. Bovendien is alleen de inbrenger van een nieuw punt op de discussie hierover voorbereid, waardoor een ‘oneerlijke’ situatie kan ontstaan. Bij “notulen vorige vergadering” kunnen de vergaderaars opmerkingen maken over de formuleringen van het verslag of inhoudelijk opmerkingen maken en vragen stellen. Interessant zijn dan vragen over het nakomen van afspraken, uitvoeren van acties of andere ontwikkelingen die zich sinds de vorige vergadering hebben voorgedaan. Om tijd te sparen kunt u er ook voor kiezen om hier alleen de actielijst van de vorige vergadering te bespreken. Wanneer u nooit te maken heeft met stukken die in de groep besproken hoeven te worden, kunt u punt 3 “ingekomen en uitgaande stukken” uiteraard van de agenda halen. Bij de mededelingen hebben achtereenvolgens de voorzitter en de deelnemers de gelegenheid mededelingen te doen. Het gaat hierbij om zaken die wel belangrijk zijn voor de groep, maar die geen bespreking of besluit vragen. Om dit efficiënter te laten verlopen kan de voorzitter de mededelingen van de anderen schriftelijk ontvangen. Wel moet hij ze dan voorlezen tijdens de vergadering. De aanwezigen kunnen slechts kort reageren op de mededelingen. Wil iemand er langer over discussiëren, dan kan dat alleen als het de volgende vergadering als agendapunt wordt opgenomen. De wisselende, ofwel inhoudelijke agendapunten plaatst u tussen punt vier en vijf. Dit zijn de agendapunten die specifiek voor uw situatie van toepassing zijn. Vaak gaat het om discussieonderwerpen of onderwerpen waar een besluit over genomen moet worden. Deze inhoudelijke agendapunten kennen een vaste opbouw; zie hiervoor Vergaderprocedures. De rondvraag is alleen bestemd om korte, praktische vragen te stellen aan de voorzitter of de andere aanwezigen. Bijvoorbeeld over het nakomen van afspraken of verzoeken om iets als agendapunt op te nemen. Aangezien de rondvraag geen geschikt moment is om besluiten te nemen, kunt u discussies hier beter vermijden. Tijdens de sluiting kan de volgende vergadering worden vastgesteld. Efficiënter is het natuurlijk als u een vergaderschema opstelt voor een langere periode.


Vergaderprocedures De agenda bepaalt de volgorde van de bespreking van de onderwerpen. Daarnaast kent ook een inhoudelijk agendapunt – waarbij discussie mogelijk is – een min of meer vaste opbouw. Achtereenvolgens komen aan de orde: 1. informatie of inleiding; 2. discussie; 3. besluit. Belangrijk is, deze drie fasen goed te scheiden. In de eerste fase wordt duidelijk gemaakt wat de feiten en uitgangspunten zijn, zodat daarover geen onenigheid kan ontstaan. In de tweede fase kan iedereen zijn mening geven, aangevuld met argumenten voor of tegen. In de derde fase mondt de discussie uit in een beslissing, desnoods met behulp van een stemming. De voorzitter geeft een inleiding op het agendapunt. Vaak wordt dit te summier gedaan: “Ik wil het nu graag hebben over het ziekteverzuim. Wie heeft hier iets over te zeggen?” Sturender is in dit geval: “Volgende punt is het ziekteverzuim. Dit ligt afgelopen half jaar 10% hoger dan vorig jaar. Het MT streeft ernaar dit verzuim terug te brengen naar het normale niveau. Graag hoor ik van jullie wat de mogelijke redenen van het hoge verzuim zijn. Daarna wil ik een rondje maken om jullie suggesties te horen hoe we dit cijfer omlaag kunnen krijgen. Dan kan ik die mogelijke oorzaken en suggesties aan het MT voorleggen.”


21


Een belangrijke taak van de voorzitter is dat de discussie de structuur volgt die was afgesproken in de inleiding. Dus bijvoorbeeld niet al doorgaan naar mogelijke oplossingen, terwijl nog niet iedereen het probleem helder in beeld heeft. De voorzitter stelt vervolgens voor een besluit te nemen. Ook vraagt hij of iedereen zich hierin kan vinden.

Praktische tips om vergadertijd te besparen: ● Zorg voor een rustige vergaderruimte. Weg van de werkplek, zonder mobiele

telefoons. ● Kies een geschikt tijdstip, mede afhankelijk van het doel van de vergadering. ● Houd rekening met het bioritme. Vaak hebben mensen een dieptepunt in hun

● ● ● ●

con-centratie na de lunch. Terwijl de meesten ’s morgens of rond drie uur ’s middags op hun best zijn. Maak een complete agenda. Noteer eventueel doelen en een tijdsplanning per agendapunt. Zet een flip-over of bord neer. De voorzitter of deelnemers kunnen zo eventueel iets uitleggen of puntsgewijs noteren. Maak een vergaderschema voor een langere periode. Zorg voor pennen, papier en kopieën van het vorige verslag.

Vergadervaardigheden Vergaderen is een complexe bezigheid waarin een beroep gedaan wordt op de communicatieve vaardigheiden van alle aanwezigen. Alle deelnemers moeten actief luisteren en duidelijk spreken. In een verwarrend verhaal moet u de kern kunnen oppikken. Vergaderaars horen elkaar te laten uitspreken. Daarentegen moet de voorzitter juist adequaat interrumperen wanneer iemand afdwaalt of te lang van stof is. Sommige mensen ervaren een vergadering als spreken in het openbaar. De voorzitter kan hen helpen om deze drempel te nemen door ze af en toe het woord te geven. Het is een kunst om je eigen verhaal duidelijk uiteen te zetten. In een vergadersituatie een mening uiten stelt zwaardere eisen dan zo maar een ballonnetje oplaten. De stelling moet goed onderbouwd zijn en feiten en meningen moeten gescheiden zijn. Naast argumenteren, komt het ook aan op overtuigingskracht. Handicap is dat niet alle vergaderaars op even goede voet met elkaar staan. Daarom speelt diplomatie tijdens vergaderingen een grote rol.

22


De voorzitter: meerdere rollen Hoewel u misschien werkt met een roulerende voorzitter en notulist, is het absoluut aan te raden om vaste voorzitter te kiezen. Voorzitten is niet hetzelfde als vergaderen. U kunt alleen een goede voorzitter zijn als u weet wat het voorzitterschap inhoudt en als u beschikt over de vereiste communicatieve vaardigheden. Wat zijn nu precies de taken van een voorzitter? Dat een voorzitter de vergadering moeten leiden is bekend. Maar dat hij of zij nog veel meer taken heeft, weten zelfs niet alle ervaren voorzitters. Hieronder vindt u alle taken van een voorzitter gegroepeerd per rol. 1 De voorbereider De voorzitter moet de vergadering praktisch en inhoudelijk voorbereiden: – de agenda opstellen; – de discussie inhoudelijk voorbereiden. Doorgaans stelt de voorzitter de agenda op nadat de andere deelnemers zijn geraadpleegd. Het is ook gebruikelijk dat een notulist dit doet op basis van het lijstje agendapunten van de voorzitter. Het opstellen van de agenda kan ook een taak zijn van de secretaris. Ter voorbereiding kan de voorzitter zich de volgende vragen stellen: – Beschikken we over voldoende informatie (om bijvoorbeeld een advies uit te brengen)? – Welke aspecten zijn aan elk agendapunt verbonden? – Welke reacties zijn mogelijk? – Welke vragen moet ik stellen? En in welke volgorde? – Wat zijn mogelijke knelpunten in de vergadering? – Waar kunnen conflicten ontstaan? En hoe anticipeer ik daarop? 2 De scheidsrechter De voorzitter stelt zich als scheidsrechter neutraal op en zorgt dat iedereen zich aan de ‘vergaderregels’ houdt. De voorzitter zelf kan dus ook géén besluiten nemen; wel kan hij voorstellen doen. De voorzitter heeft in deze rol de volgende taken: – vergadering openen en sluiten; – tijdsplanning maken en bewaken; – de structuur van de discussie bepalen; – orde bewaren; – procedures bewaken; – het gesprek gaande houden. Dossier 10, december 2001

23


De voorzitter bepaalt het ‘ritme’ van de vergadering. De scheidsrechter zorgt ervoor dat het tempo niet te hoog of te laag ligt. Bij een (verhitte) discussie controleert hij of iedereen het nog kan volgen, en of iedereen aan het woord komt. De voorzitter moet daarom de deelnemers afkappen als ze afdwalen of te veel uitweiden. Technieken om het tempo omlaag te halen zijn bijvoorbeeld samenvattingen geven of anderen daartoe verzoeken. Het tempo kan verhoogd worden door uitweidingen tactisch af te kappen en verzoeken om to the point te komen. Valt het gesprek stil, dan kunt u open vragen stellen, een samenvatting of voorbeelden geven. 3 De diplomaat – een open en plezierig klimaat scheppen; – ‘onderhandelen’ bij een conflict tijdens de vergadering. Een constructief gesprek is alleen mogelijk wanneer alle deelnemers zich op hun gemak voelen. Daarom moet de ‘diplomaat’ ervoor zorgen dat open communicatie mogelijk is. Veel voorzitters onderschatten dit belang onder het mom van “iedereen moet zelf zijn of haar zegje maar doen” of “laat ze het zelf maar uitvechten”. Het is lastig om de vaak subtiele signalen op te vangen wanneer iemand ergens negatief tegenover staat. Maar het is wel noodzakelijk omdat onderhuidse negativiteit zich later in de vergadering of op het werk kan wreken. Tijdens de vergadering kan een negatieveling anderen ‘aansteken’ of juist ergeren. 4 – – – – –

De verhelderaar elk agendapunt inleiden; standpunten en conflicten verhelderen; doorvragen naar iemands bedoeling; hoofdzaken samenvatten; conclusies trekken.

Een verhelderende voorzitter kan zorgen voor de ‘finishing touch’ van elke vergadering. Als een voorzitter bovenstaande vaardigheden goed beheerst, kan het overleg goed uit de verf komen. U kunt verhelderen door samenvattingen te geven van discussies en hoofdzaken. Ook tussentijdse samenvattingen – tijdens een discussie – voorkomen onnodig afdwalen. Wanneer iets niet duidelijk verwoord is, kunt u het beste net zo lang doorvragen tot alle relevante informatie expliciet is. Druk baasje Zoals u ziet moet de voorzitter op veel dingen tegelijk letten en actief optreden. Het is dan ook niet mogelijk om inhoudelijk aan de vergadering deel te nemen. Een voorzitter kan zich dus niet mengen in een discussie! En ook alleen zo kan hij zijn neutraliteit in de vergadering waarborgen.

24


Valkuilen ✖ Volle agenda. Tip: stel prioriteiten (moet dit nu, door deze mensen besproken worden?) en kijk of een ander medium passender is. ✖ De voorzitter betrekt de overigen te veel in praktisch zaken, bijvoorbeeld het bepalen van pauzes of wat wel of niet genotuleerd moet worden. Tip: neem het heft in eigen handen: “ik stel voor dat we nu 5 minuten pauzeren” in plaats van “vinden jullie het goed als we …?” ✖ Te lang doorvergaderen zonder pauze. Risico is dat deelnemers niet alert meer zijn en geen adequate bijdragen meer leveren. Tip: vuistregel is na één uur vergaderen, vijf tot tien minuten pauze. ✖ De vergadering wordt in de rondvraag of bij ‘‘wat verder ter tafel komt’’ nog eens dunnetjes overgedaan. Tip: rondvraag beperken tot (gerichte) vragen om informatie; w.v.t.t.k. afschaffen. ✖ De voorzitter spreekt extra veel omdat het gesprek stroef verloopt. Niet doen, want de deelnemers worden dan (nog ) passiever. Wel doen: open vragen stellen (allereerst aan een ‘prater’), vragen om verduidelijking, kort samenvatten en voorbeelden geven.


25


Vergadertypes De Holland Consulting Group heeft een typologie opgesteld van mensen met wie het lastig vergaderen is. Enerzijds nuttig voor de betrokkenen om te weten hoe ze overkomen, anderzijds nuttig voor de voorzitter om te weten hoe hij het beste met hen om kan gaan. Een korte beschrijving van de vijf herkenbare vergadertypes met een advies. De zwijger zegt vrijwel nooit iets. Is altijd stil en afwachtend. Doet niet echt mee aan de discussie en heeft geen inhoudelijke inbreng. Eigenlijk weet u nooit wat betrokkene denkt. Advies: Probeer de zwijger in de discussie te betrekken en vraag naar zijn of haar mening. Laat merken dat u zijn of haar mening belangrijk acht voor een goede discussie en besluitvorming. Geef zeker de eerste keren echt ruimte om een mening te ventileren. De negatieve heeft voor elke oplossing wel een nieuw probleem. De woorden “ja, maar” liggen in de mond bestorven. Door zulk gedrag wordt de sfeer er niet beter op en anderen haken vaak af. Nooit wordt de positieve kant gezien. Wel altijd maar weer veel “beren op de weg”. Advies: Probeer te achterhalen waarom de betreffende persoon zo negatief reageert. Geef vooral uw eigen reactie op het negatieve gedrag. Vraag uitdrukkelijk aan betrokkene om voortaan met oplossingen te komen indien hij of zij het er niet mee eens is. Zeg ook dat een positieve uitstraling het overleg en de sfeer ten goede komen. Vergeet niet een compliment te maken indien u na verloop van tijd ontdekt dat betrokkene zijn leven aan het beteren is. De veelprater heeft altijd het hoogste woord. Er is geen doorkomen aan. Vrijwel de hele vergadering blijft hij betrokken praten en alle aandacht en tijd gaat op aan de verhalen van de veelprater. Het geven van een goede samenvatting is door de enorme woordenstroom vrijwel onmogelijk. Advies: Laat weten dat anderen zo geen kans hebben om hun mening te geven en dat het doodvermoeiend is om altijd die verhalen te moeten aanhoren. Afhaken van anderen is vaak het gevolg. Vraag om korte en bondige reacties omdat anders de essentie van het verhaal niet meer duidelijk is. Spreek af dat u voortaan als de veelprater weer in de fout gaat zult onderbreken om een samenvatting te geven zodat iedereen het kan blijven volgen. De betweter weet het dus altijd weer beter. Heeft altijd al alles meegemaakt en weet ook hoe besluiten uitwerken. Gaat in tegen elk constructief voorstel en heeft altijd weer het laatste woord. Opmerkingen als “dat wordt zo niets, dat moet je zo doen” of “mijn ervaring is heel anders “ of “als jullie het zo doen haak ik af” zijn kenmerkend. Advies: Geef aan dat een andere mening ook heel goed kan zijn en dat het altijd de

26


moeite waard is om iets constructief te proberen. Laat ook weten dat het getoonde gedraag niet effectief is en dat zo creativiteit wordt ondermijnd. Ook zullen meer en meer deelnemers aan de vergadering zich na verloop van tijd gaan storen aan zulk gedrag en geen behoefte meer hebben aan samenwerking met betrokkene. De lastpost gaat maar door met zeuren en weet van geen ophouden. Heeft altijd nog een laatste vraag die vaak blokkerend werkt. Legt ‘tijdbommetjes’ onder elk voorstel, zaait onrust en is niet uit op een constructieve sfeer. Wil alles tot in detail weten en zoekt altijd naar achterliggende oorzaken of redenen vanuit een negatieve instelling. Advies: Laat weten dat een kritische houding echt op prijs wordt gesteld maar wel vanuit een positieve basishouding en een oplossingsgerichte instelling. Goed doorvragen is uitstekend maar moet niet tot kunst worden verheven. En vertel ook dat hij op den duur de reactie oproept dat mensen hem links laten liggen en niet meer serieus nemen. En ook niet meer ingaan op allerlei gezeur maar voortdurend zullen confronteren met de vraag: “wat ga je hier aan doen?” Daardoor wordt de lastpost niet meer serieus genomen en dat wil toch niemand.

Notuleerservice Wanneer er geen geschikte notulist voor uw vergadering is, kunt u deze taken ook uitbesteden aan een externe notuleerservice. Dit zijn professionele notulisten die vanuit een soort uitzendbureau notuleren bij diverse opdrachtgevers.


27


Meer informatie Boeken Schermer, K. en Wijn, M., Vergaderen en onderhandelen, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten, 1999. Kuipers-Bos A., Vergaderen en effectief communiceren, Samsom, Alphen a/d Rijn, 1999. Bollerman, T., Vergaderen moet, maar met mate en goed: van directieberaad tot werkoverleg, Coutinho, Bussum, 1994. Holland Business Publications, Werkoverleg en vergadertechniek (te bestellen via hun website: www.hcg.net). Piët, S., Overleg, vergaderen en onderhandelen, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1990. Websites ● www.vergaderwijzer.nl is de website van vergaderkundig bureau Van Vree, waar u onder andere meer kunt lezen over de vergaderklok. ● Elektronisch vergadersysteem: www.eim.nl. ● De website van Holland Business Publications, met onder andere typologie van mensen in een vergadering is www.hcg.net. ● Notuleerservice: www.topsupport.nl. ● http://content.monsterboard.nl/actueel/vergaderen/cultuur is een themapagina over vergaderen (gepubliceerd in november 2001), met informatie moderne vormen van vergaderen (via telefoon, video, e-mail, intranet, stemcomputer). ● www.volkskrant.nl had in mei 2001 een dossier gewijd aan vergaderen, met ervaringen en tips. Opleidingen vergaderen Veel opleidingsinstituten bieden een training “Vergaderen” aan. Een gespecialiseerd bureau is Vergaderkundig Bureau Van Vree. Telefooon: (020) 412 04 77 en per e-mail: [email protected].

28


Mag ik hier nog even op terugkomen?

Recommend Documents