Maatschappelijk verslag 2011 Duurzaam verbonden

KPN

Maatschappelijk verslag 2011 – Duurzaam verbonden

KPN, in Nederland toonaangevend in ICT-diensten, biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. In de zakelijke markt verzorgt KPN een breed spectrum van ICT-producten en -diensten, waarmee het in Nederland marktleider is. En dankzij de succesvolle challenger-strategie en het meermerkenbeleid is ons marktaandeel in de Duitse en Belgische mobiele markt de afgelopen jaren gestaag gegroeid. KPN heeft de ambitie de beste dienstverlener te zijn. Met onze producten en diensten, die eenvoudig zijn in gebruik, helpen we klanten om hun persoonlijke en zakelijke doelen en wensen te realiseren. Al meer dan 125 jaar verbinden wij mensen met elkaar. Onze technologie en onze diensten stellen mensen in staat om belangrijke momenten in hun leven met anderen te delen. Daar ligt onze kracht. INHOUD Introductie Voorwoord

 

. Veiligheid en privacy . Compliance en integriteit



. Het Nieuwe Leven en Werken bij KPN





. Maatschappelijke betrokkenheid in Duitsland en België



. Sponsoring



. Uitdagingen en dilemma’s  Jaaroverzicht 

 

Wie we zijn en wat we doen



Strategie  – 





Onze rol in de samenleving



. Onze visie: ICT is onmisbaar voor een welvarende en duurzame samenleving  . Verankering van maatschappelijk beleid in de organisatie



. In gesprek met onze stakeholders



. Onze infrastructuur





. Onze visie: betere dienstverlening is van cruciaal belang voor KPN

. Uitdagingen en dilemma’s 



. Onze visie: ICT is onmisbaar voor een energiezuinige toekomst 

. Verbeterinitiatieven



. Oplossingen voor klanten 





Kerncijfers

Kwaliteit van dienstverlening

. Onze kernwaarden: persoonlijk, eenvoud en vertrouwen



. Overige maatschappelijke initiatieven 

Onze mensen en leveranciers



. Transparantie en samenwerking



. Onze mensen



. Onze leveranciers



. Uitdagingen en dilemma’s 



Het Nieuwe Leven en Werken

. Onze visie: besparen van geld, tijd en energie in één concept



. Uitdagingen en dilemma’s 

. Uitdagingen en dilemma’s 



Mensen in verbinding





Reikwijdte



. Onze visie: onze kracht is mensen verbinden





Onafhankelijk assurance rapport







. KPN Mooiste Contact Fonds





Leeswijzer Dit maatschappelijk verslag beschrijft KPN’s rol in de samenleving en doet verslag van onze inspanningen, prestaties en uitdagingen. De eerste twee hoofdstukken behandelen de interactie tussen de ICT-sector en de samenleving. Het schetst de maatschappelijke relevantie van de sector in het algemeen en KPN in het bijzonder. U leest hoe KPN op grond van zijn strategische heroriëntatie tot een vernieuwde focus in zijn maatschappelijk beleid is gekomen. Op de nieuw benoemde thema’s als de kwaliteit van onze infrastructuur, gezondsheidszorg en privacy en veiligheid wordt in hoofdstuk  onze benadering weergegeven. Dan komt onze belangrijkste stakeholder aan bod: de klant. De aansluitende hoofdstukken geven voor onze tot dusver gehanteerde MVO-thema’s de doelen, inspanningen en resultaten weer. Afsluitend belichten we de stakeholders die onze dienstverlening mogelijk maken: onze mensen en onze leveranciers.

KPN | Maatschappelijk verslag 



. Zuinig met energie bij KPN 

. Oplossingen voor klanten  . Gezondheidszorg van de toekomst

Zuinig met energie

1 Introductie

WE HELPEN ONZE KLANTEN OM HUN PERSOONLIJKE EN ZAKELIJKE DOELEN TE REALISEREN


2

Voorwoord Introductie

OM HET VERSCHIL TE MAKEN VOOR ONZE KLANTEN EN DE MAATSCHAPPIJ, MOETEN WE VOORTDUREND VERBETEREN; VANDAAG BETER ZIJN DAN GISTEREN, EN MORGEN NOG BETER DAN VANDAAG Eelco Blok, Voorzitter Raad van Bestuur en CEO

In meerdere opzichten was 2011 een turbulent en inspirerend jaar. We presenteerden onze strategie voor 2011-2015, waarin onze ambitie om de beste dienstverlener in Nederland te worden centraal staat. Daarnaast hebben we in Duitsland en België onze succesvolle challenger-strategie voortgezet. Dankzij onze kwalitatief hoogwaardige netwerken kunnen en willen we voor onze klanten en de maatschappij nog waardevoller zijn. Het vertrek van Ad Scheepbouwer in april betekende het begin van mijn periode als CEO. Bij zijn afscheid keken we terug op tien indrukwekkende jaren waarin KPN uitgroeide tot een van de best presterende telecombedrijven in Europa. Ik ben er trots op dat ik aan het roer van KPN mag staan. Nog meer dan voorheen willen we ons profileren als een echte dienstverlener die klanten op de eerste plaats zet en tegelijkertijd een van de best presterende telecombedrijven blijft. Teamwerk levert daaraan een ongelooflijk belangrijke bijdrage, want ik ben ervan overtuigd dat de KPN-medewerkers met elkaar het succes bepalen. KPN is een gezond bedrijf met verreikende klantgerichte en maatschappelijke ambities.


Voor KPN Groep stond het eerste deel van  voor een belangrijk deel in het teken van de voorbereidingen op de strategie - die we in mei presenteerden. In de maanden daaraan vooraf spraken we uitvoerig met klanten, medewerkers, aandeelhouders en analisten. Deze gesprekken leverden ons waardevolle en verfrissende inzichten op, belichtten ons bedrijf vanuit andere invalshoeken en bevestigden ons beeld dat een nieuwe koers een absolute noodzaak is om ook de komende jaren succesvol te zijn. De strategie - kenmerkt zich door evolutionaire verandering, waarbij we de sterke punten van ons bedrijf behouden. Met de nieuwe richting die we zijn ingeslagen, zijn we in staat te reageren op marktontwikkelingen en de wensen van onze klanten. Bovendien gaan we onze maatschappelijke positie nog verder versterken. Als onderdeel van onze ambitie om

3

Voorwoord Introductie

de beste dienstverlener van Nederland te worden en ook in het buitenland een belangrijke challenger te blijven, hebben we onze investeringsprogramma’s uitgebreid. We richten ons hierbij op een substantiële verbetering van kwaliteit, service en technologie in Nederland. De kwakkelende economie had zijn weerslag op onze sector. In de zakelijke markt werden ICT-investeringen door bedrijven uitgesteld of verlaagd. In de consumentenmarkt stonden onze marktaandelen en opbrengsten onder druk. We zagen een verdere toename in het gebruik van mobiele apps, waardoor consumenten aanzienlijk minder sms’jes verstuurden en minder vaak belden. Met nieuwe tarieven voor mobiele telefonie speelden we als eerste Nederlandse provider in op die trend. De eerste resultaten zijn positief, maar er is meer tijd nodig om de invloed van de nieuwe proposities op hun juiste waarde te schatten. Positief was de sterke groei van het aantal Interactieve TVen glasvezelklanten, mede dankzij enkele producten dienstinnovaties. De explosieve groei van het dataverkeer biedt ons aan de ene kant commerciële mogelijkheden, maar maakt onze doelstelling om in  klimaatneutraal te zijn tot een grote uitdaging en absoluut noodzakelijk. Compliance was in  een belangrijk thema, zowel binnen als buiten KPN, mede gezien een onderzoek door de NMa en het verscherpte toezicht door de OPTA. We hebben dan ook besloten onze compliance-programma’s voor  te intensiveren.

Wederom waren de groeicijfers voor onze mobiele activiteiten in Duitsland en België uitstekend: meer klanten, hogere opbrengsten uit onze dienstverlening en grotere marktaandelen. Deze successen zijn het resultaat van onze challenger-strategie die we vijf jaar geleden introduceerden. Zo genereerden beide landen in  al  procent van de totale omzet van KPN Groep. De komende jaren zetten we onze challenger-strategie voort om onze positie verder te versterken. Ook zien we mogelijkheden om delen van de challengerformule in Nederland toe te passen, wat we in november bevestigden met de benoeming van Thorsten Dirks als lid van de Raad van Bestuur. Hij leverde in Duitsland een belangrijke bijdrage aan de challenger-formule. Onze netwerken behoren tot de beste in de sector. We willen de kwaliteit van deze netwerken gebruiken om onze klanten te ondersteunen. Gegarandeerde veiligheid van ICT-faciliteiten wordt steeds crucialer. We helpen bedrijven en organisaties om hun medewerkers plaatsen tijdonafhankelijk te laten werken, wat bij KPN al de standaard is. Ondanks de economische tegenwind bleef de belangstelling van bedrijven voor groene ICT en energiebesparende ICT-toepassingen groot. In Nederland en België nemen we nu alleen nog groene stroom af. En dankzij de vele vrijwillige KPN-medewerkers brachten we via het KPN Mooiste Contact Fonds duizenden mensen met elkaar in verbinding.

KPN heeft zich aangesloten bij het Duurzaamheidsplatform van de Verenigde Naties, Global Compact. Met dat besluit verplichten we ons een bijdrage te leveren aan het realiseren van de Millennium Ontwikkelingsdoelen voor , zoals die door de Verenigde Naties zijn geformuleerd. Met de prestaties en onze herijkte maatschappelijke ambities, die we nog dichter willen laten aansluiten op onze dagelijkse activiteiten, bevestigen we onze rol in de samenleving en de bijdrage die we willen leveren. Financiële resultaten en onze maatschappelijke verantwoordelijkheid gaan daarbij hand in hand. Dankzij ons brede assortiment aan producten en diensten leveren we een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie; daar zijn we trots op. Door de unieke combinatie van onze medewerkers, kennis en middelen zijn we in staat om het verschil te maken voor onze klanten en de maatschappij: we moeten het vandaag beter doen dan gisteren, en morgen nog beter dan vandaag.

Eelco Blok Voorzitter Raad van Bestuur en CEO

KPN’s strategie – richt zich op drie principes:

1

2

3

VERSTERKEN

VEREENVOUDIGEN

GROEIEN

We versterken onze marktposities in Nederland door meer focus op de kwaliteit van producten en diensten, een efficiëntere organisatie, en een verscherpt kostenbeleid.

We creëren een slagvaardige organisatie door vereenvoudiging van de organisatiestructuur, en een overzichtelijker producten dienstenaanbod in de zakelijke markt en consumentenmarkt in Nederland.

We willen ons klantenbestand voor vast en mobiel vergroten en zien met name voor het glasnetwerk grote mogelijkheden. Onze challenger-strategie van Mobile International zetten we de komende jaren voort.


4

Jaaroverzicht  Introductie Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders wordt Eelco Blok benoemd tot nieuwe CEO. Hij volgt Ad Scheepbouwer op die het bedrijf tien jaar heeft geleid. Eelco Blok kondigt aan dat verbetering van de dienstverlening aan klanten één van zijn speerpunten zal zijn.

KPN behaalt de eerste positie in de Transparantiebenchmark  van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw & Innovatie, en wint daarmee De Kristal voor het meest transparante maatschappelijk verslag van Nederland.

Gebaseerd op de principes versterken, vereenvoudigen en groeien maakt Eelco Blok de strategie – bekend. Een grotere klanttevredenheid en een leidende rol in de sterk veranderende ICT-markt hebben topprioriteit.

Als eerste telecombedrijf ter wereld neemt KPN deel in het internationale Climate Savers Programma van het Wereld Natuur Fonds. In het programma stellen bedrijven ambitieuze doelen voor energiebesparing en het gebruik van groene stroom. In  gebruikt KPN in Nederland en België % groene stroom.

Een veranderend klantgedrag in de mobiele markt, toenemende prijsdruk en rationalisatie in de zakelijke markt en onvoldoende kostenbesparingen zorgen voor teruglopende inkomsten. KPN ziet zich mede hierdoor gedwongen een verlaagde EBITDA outlook voor het lopende boekjaar af te geven.

KPN versnelt de uitrol van mobiel breedband netwerk om het groeiende gebruik van klanten te ondersteunen in België en Duitsland.

JANUARI

FEBRUARI

MAART

APRIL

MEI

JUNI

2011 was een veelbewogen jaar voor KPN, waarin ‘groot’ en ‘klein’ nieuws elkaar afwisselden. We maakten onze strategie voor de komende jaren bekend, we kondigden een gewijzigde winstverwachting aan en regelmatig was KPN onderwerp van maatschappelijke discussies. Op deze pagina’s een greep uit het KPN-nieuws.


5

Jaaroverzicht  Introductie KPN verwelkomt de .ste klant voor Interactieve TV. Begin  bedroeg het aantal klanten nog .. Inclusief Digitenne heeft KPN in Nederland eind  een TV-marktaandeel van  procent.

KPN introduceert nieuwe mobiele abonnementen voor consumenten. Daarmee speelt KPN in op het sterk groeiende gebruik van mobiel internet. Later in het jaar komt KPN ook met nieuwe abonnementen voor de zakelijke markt.

Voor de Belgische markt verwerft KPN de licentie voor hoge frequenties waarmee de uitrol van snelle datadiensten voor klanten en partners kan worden voortgezet. De licentie geldt voor  jaar en gaat in op  juli .

De NMa start een onderzoek wegens mogelijke kartelvorming van mobiele netwerkbeheerders betreffende mobiele proposities.

Getronics verdwijnt als naam uit het Nederlandse straatbeeld. De Getronics-activiteiten gaan over in KPN Corporate Market.

Toezichthouder OPTA kondigt aan KPN onder verscherpt toezicht te stellen wegens vermeende overtreding van de Telecommunicatiewet.

In het derde kwartaal van  verwelkomt E-Plus zijn  miljoenste klant. Daarmee zet onze Duitse dochter de snel stijgende lijn van de afgelopen jaren voort.

KPN wint de vakprijs Sponsor van het Jaar en bewijst daarmee dat verschillende vormen van sponsoring in uiteenlopende categorieën elkaar goed kunnen versterken. In de categorie ‘maatschappij’ sleept het KPN Mooiste Contact Fonds de eerste prijs in de wacht.

Met de notering in de Dow Jones Sustainability Europe Index schaart KPN zich voor het tweede jaar op rij bij de duurzaamste Europese telecombedrijven.

JULI

AUGUSTUS

In november kondigt KPN aan vier glasvezeldienstverleners over te willen nemen. Ook meldt KPN dat er nieuwe afspraken zijn gemaakt om de komende jaren het belang in Reggefiber te vergroten. Het aantal huishoudens dat KPN kan voorzien van glasvezel is fors toegenomen. In december sluit KPN de .ste glasvezelklant aan.

SEPTEMBER

OKTOBER

NOVEMBER

DECEMBER


6

Wie we zijn en wat we doen Introductie

In een wereld waarin communicatie steeds geavanceerder, toegankelijker en sneller wordt, willen we blijven doen waar we al ruim 125 jaar goed in zijn: contact mogelijk maken, mensen met elkaar verbinden.

Het is onze missie om onze miljoenen consumenten en zakelijke klanten passende communicatiediensten te leveren, waarbij een goede kwaliteit van producten en diensten de basis vormt. Om in de verschillende behoeftes van klantgroepen te voorzien, voeren we een meermerkenbeleid. Daarmee differentiëren we in prijs, product en dienst, zodat de klant het merk kan kiezen dat het beste bij hem past. Daarnaast bieden we onze zakelijke klanten een breed spectrum aan ICT-diensten. Of het nu voor een lokale eenmanszaak is of voor een wereldwijd actieve multinational. Tevreden klanten vormen de basis voor winstgevende groei, waarmee we waarde voor onze aandeelhouders creëren. We geloven dat we met trotse en gemotiveerde medewerkers kwaliteit en klanttevredenheid kunnen realiseren. Alleen dan kunnen we onze klanten de beste producten en diensten aanbieden. Bij alle diensten die we leveren, zijn we ons bewust van de verantwoordelijkheid naar de maatschappij. Want een optimaal functionerende en betrouwbare ICTinfrastructuur is cruciaal voor het functioneren van onze samenleving. Zonder internet staat alles stil. Dat brengt voor KPN een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid met zich mee. Veiligheid en privacy staan daarbij voorop. Daarnaast realiseren we ons dat we met onze technologie in staat zijn om contact mogelijk te maken voor wie dat niet (meer) vanzelfsprekend is.


Ook bevorderen we Het Nieuwe Werken, ofwel plaatsen tijdonafhankelijk werken, om onze klanten zo tijd, energie en kosten te besparen. Het spreekt voor zich dat we Het Nieuwe Werken in eigen huis waar mogelijk tot de standaardmanier van werken hebben gemaakt, zoals we ons ook voor energiebesparing en -vergroening blijven inspannen.

Organisatiestructuur De organisatiestructuur van KPN, die tot en met eind  van toepassing was, is hiernaast weergegeven. In de zomer van  startten we met de uitwerking van de plannen voor een nieuwe divisiestructuur, die we begin  hebben ingevoerd. Deze nieuwe structuur wordt aangestuurd vanuit de Executive Committee, waarin alle Nederlandse en buitenlandse activiteiten zijn vertegenwoordigd. De structuur kenmerkt zich door een directere en efficiëntere aansturing en is in lijn met de strategische plannen voor een eenvoudigere organisatie. Die stelt ons in staat om beter in te spelen op de veranderingen in de ICT-wereld. Een belangrijke wijziging is de splitsing van het segment Consumentenmarkt in de segmenten Consumenten Thuis (internet, televisie en vaste telefonie) en Consumenten Mobiel (mobiel bellen en mobiel internet). ITNL en Wholesale en Operations worden samengevoegd in de divisie NetCo.

KPN GROEP IN 2011 Nederland Consumentenmarkt: met vaste en mobiele telefonie, internet en televisie biedt KPN consumenten een breed pakket aan diensten op het gebied van communicatie, informatie, amusement en commerciële service.

Mobile International Duitsland: E-Plus is de succesvolle challengernetwerkbeheerder met eigen merken (zoals E-Plus en BASE) en partners in Duitsland.

7


Zakelijke Markt:

Wholesale & Operations:

KPN biedt zijn zakelijke klanten (klein en middelgroot) een compleet assortiment aan diensten, van vaste en mobiele telefonie en internet tot diverse diensten op het gebied van datanetwerk, werkplekbeheer en datacentra.

verantwoordelijk voor de operationele activiteiten van KPN, voor de Nederlandse netwerken (zowel vast als mobiel) en voor KPN’s wholesaleklanten en -portfolio in Nederland.

België:

Rest van de wereld:

KPN Group Belgium is de succesvolle challengernetwerkbeheerder met eigen merken (zoals BASE) en partners in België.

KPN Spanje, KPN Frankrijk (tot eind ) en Ortel Mobile zijn beheerders van virtuele netwerken die mobiele diensten aanbieden via hun eigen merken en partners. Ortel Mobile richt zich voornamelijk op de multiculturele segmenten in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Spanje, en breidde recent uit naar Zwitserland.

KPN Corporate Market (voorheen Getronics): biedt aan KPN’s grootste zakelijke klanten ICT-diensten aan en is marktleider in Nederland op het gebied van end-to-end infrastructuur en netwerkgerelateerde ICT-oplossingen.

Omzet

iBasis: dankzij iBasis is KPN een topspeler in de internationale wholesalemarkt voor telefoniediensten. Wereldwijd verzorgt iBasis internationale telefoongesprekken.

€.m (: €.m)

Consumentenmarkt Zakelijke Markt Wholesale & Operations KPN Corporate Market (voorheen Getronics) iBasis Duitsland België Rest van de wereld

EBITDA

% % % % % % % %

€.m (: €.m)

Consumentenmarkt Zakelijke Markt Wholesale & Operations KPN Corporate Market (Voorheen Getronics) iBasis Duitsland België Rest van de wereld

% % % % % % % %


8


WE ZIJN TROTS OP ONS NETWERK DAT BEKENDSTAAT ALS HET STABIELSTE VAN NEDERLAND

De KPN-organisatie KPN is een naamloze vennootschap die strategisch, organisatorisch en financieel wordt aangestuurd door de Raad van Bestuur (RvB). De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het beleid van de RvB. De samenstelling van de RvB kende in  een aantal wijzigingen: Eelco Blok nam in a pril het bestuursvoorzitterschap over van Ad Scheepbouwer. In november trad Thorsten Dirks toe tot de RvB, en na vijf RvB-jaren maakte Baptiest Coopmans in het najaar bekend dat hij KPN op  april  zal verlaten. CFO Carla Smits-Nusteling liet begin januari  weten dat zij op  april  haar carrière buiten KPN zal voortzetten. Op  december  bestond de RvB uit Eelco Blok (CEO), Carla Smits-Nusteling (CFO), Thorsten Dirks en Baptiest Coopmans.

Alles draait om de klant In de strategie – is dienstverlening de spil waar alles om draait. We willen onze service verder verbeteren, wachttijden verkorten en problemen in één keer oplossen. Kortom: we willen klanten laten zien dat ze welkom zijn bij KPN. Daarom zullen onze medewerkers met het directe klantcontact meer dan ooit bepalend zijn voor het succes


van KPN. De . winkelmedewerkers, . contactcenter-agents en  monteurs zijn het gezicht van KPN in Nederland. En ook via onze website en social media benaderen we onze klanten op een persoonlijke manier. De Netto Promotor Score (NPS), waarmee we de klantloyaliteit meten, helpt ons om onze dienstverlening continu te verbeteren. De NPS laat zien in hoeverre klanten KPN zouden aanbevelen. De groeiende populariteit van de social media-platforms en vergelijkingswebsites versterken dit. We vinden onze klantloyaliteit zo belangrijk dat de salarisbonussen van medewerkers deels door de NPS worden bepaald.

en Zwitserland. Ook voor de zakelijke markt hebben we een aantal sterke merktroeven in handen, zoals XSALL, Atlantic Telecom, Yes telecom, Gemnet, en Talk&Vision. Wereldwijd zijn we met het merk iBasis één van de grootste aanbieders van telefoniediensten aan andere bedrijven.

Onze producten en diensten Voor consumenten thuis vormt de telefoonaansluiting de basis voor onze vaste diensten: internet, interactieve televisie en vaste telefonie. Daarnaast biedt KPN televisie via de ether met Digitenne. Met de komst van de glasvezel die in Nederland wordt uitgerold, profiteren steeds meer huishoudens van de voordelen van deze geavanceerde technologie.

Sterke merken We hebben een divers klantenbestand. Dat vraagt om een op maat verzorgd productenen dienstenaanbod. Daarom kent KPN in Nederland naast het KPN-merk nog een aantal andere consumentenmerken: Hi, Telfort, XSALL en Simyo. In Duitsland kunnen klanten kiezen uit onder andere BASE, E-Plus, Simyo en Ay Yildiz. Belgische klanten hebben de keuze tussen bijvoorbeeld BASE en Simyo. Met Ortel Mobile bedienen we onze mobiele klanten in Nederland, Duitsland, België, Spanje, Frankrijk

KPN telt  miljoen mobiele Europese klanten die kunnen kiezen uit verschillende soorten mobiele abonnementen. Dankzij de onstuimige groei van de smartphone-markt en de gebruiksmogelijkheden ervan is mobiel internet gemeengoed geworden, waardoor het dataverbruik explosief is gestegen. We spelen hierop in met de nieuwe mobiele abonnementen die we dit jaar voor de consumenten- en zakelijke markt introduceerden.

9


In de zakelijke markt helpen we kleine en grote bedrijven met totaaloplossingen in ICT. Daarbij zorgen we voor een volledige integratie van spraak, data, vast en mobiel. Ook biedt KPN een reeks van ICT-toepassingen voor de zorgsector, het onderwijs en de overheid. KPN Corporate Market (voorheen Getronics in Nederland) helpt grote bedrijven en overheden met onder meer werkplekdienstverlening, netwerkoplossingen en datacenterdiensten. We werken via het Global Service Delivery Model, dat gericht is op het wereldwijd verlenen van een goede dienstverlening van een hoge kwaliteit.

Alles valt of staat met ons netwerk We zijn trots op ons netwerk, dat bekendstaat als het stabielste van Nederland. Het vormt de ruggengraat voor alle mobiele en vaste diensten van KPN. Daarom investeerden we in  , miljard euro, van de in totaal  miljard euro, aan kapitaalinvesteringen, in onze Nederlandse, Duitse en Belgische infrastructuur, onder meer om te anticiperen op de sterke groei van het (mobiele) dataverkeer. Met de uitrol van het glasvezelnetwerk, in samenwerking met onze partner Reggefiber, zal de infrastructuur in Nederland de komende jaren veranderen in een hybride infrastructuur. Met glasvezel als datageleider kan KPN meer bandbreedte en zeer hoge datasnelheden

bieden. Op enkele locaties in Nederland kunnen we inmiddels  Mb per seconde realiseren; veel hoger dan de kabel ooit kan bieden. We geloven in glasvezel als het netwerk van de toekomst. Vandaar dat we eind  aankondigden vier glasvezeldienstverleners te willen overnemen en afspraken maakten om op termijn ons belang in glaspartner Reggefiber te kunnen vergroten. Omdat een groot deel van Nederland nog niet is ‘verglaasd’, blijft het bestaande kopernetwerk vooralsnog onmisbaar om vaste diensten te leveren. We hebben daarom het kopernetwerk de afgelopen jaren verbeterd en dat blijven we doen, zodat ook daarmee hoge datasnelheden kunnen worden bereikt.

Team KPN We zijn ervan overtuigd dat de synergie van alle individuele medewerkers het succes bepalen: teamgevoel, teamspirit en teamwork zijn de sleutelwoorden. Als werkgever vraagt KPN betrokkenheid en vakmanschap van zijn medewerkers. We bieden medewerkers een modern arbeidsvoorwaardenpakket, waarin Het Nieuwe Werken centraal staat: als de functie het toelaat plaatsen tijdonafhankelijk werken met meer vrijheid en persoonlijke verantwoordelijkheid.

Vakbekwaam, vitaal en talentvol We vinden het belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen en hun kennis en vaardigheden op peil houden. Daarom bieden we hen de mogelijkheid zich binnen een bepaald vakmanschap (verder) te bekwamen. Bovendien ontvangen alle medewerkers die onder de cao van KPN in Nederland vallen jaarlijks een eigen inzetbaarheidsbudget waarmee ze zich kunnen blijven ontwikkelen. We investeren in de vitaliteit van alle medewerkers. Via een test kan iedere KPN’er zijn lichamelijke en geestelijke vitaliteit laten bepalen en – afhankelijk van de uitslag – zijn gezondheid verbeteren. Met een talentenprogramma willen we getalenteerde hbo’ers en academici aan ons binden. Daarnaast hebben we een programma om de balans tussen het aantal mannen en vrouwen te verbeteren.

ONZE KERNWAARDEN Persoonlijk, Eenvoud, Vertrouwen Bij onze ambitie de beste dienstverlener te zijn, lopen drie kernwaarden als een rode draad door het bedrijf: persoonlijk, eenvoud en vertrouwen. We streven naar een simpele organisatie, die bijdraagt aan een eenvoudig en overzichtelijk producten dienstenaanbod en een optimale service. Daarbij is iedere medewerker met direct klantencontact bereikbaar, toegankelijk en duidelijk. Op een persoonlijke en toegewijde manier helpen we onze klanten en dat wekt vertrouwen. We doen wat we onze klanten beloven. Met onze maatschappelijke activiteiten tonen we onze betrokkenheid bij de samenleving.


10

Kerncijfers Introductie

Onze belangrijkste prestaties

Klanttevredenheid (NPS)  N/A

 N/A







–

–

–

Reputatie (RepTrak positie in Nederland)  e  e 

 e 

 e 

 e 



Energieverbruik (in petajoule) , 

Prestatie-indicatoren Jaarlijks stelt KPN een aantal specifieke doelen vast: financiële en niet-financiële KPI’s (key performance indicators). De prestatieindicatoren zijn bepalend voor de aansturing van de organisatie. Bovendien vormen ze de basis voor de variabele beloning van de Raad van Bestuur en het topmanagement. In  introduceerden we reputatie, klanttevredenheid en energieverbruik als nieuwe, niet-financiële KPI’s, die ons een beeld geven of we op schema liggen om in  de beste dienstverlener in Nederland te worden. Onderdeel van deze ambitie is het verhogen van onze First Time Right score. Op dit moment ontwikkelen we een meetmethode om de First Time Right score in onze dienstverlening te monitoren.

Klanttevredenheid In  introduceerden we de Netto Promotor Score (NPS) als instrument om de klanttevredenheid te meten. Voor de


berekening van deze score bevragen we regelmatig een representatieve KPN-brede klantengroep in Nederland. De meest essentiële vraag is daarbij of klanten KPN aan vrienden of familie zouden aanbevelen.

Reputatie Een uitstekende reputatie is een vereiste om in Nederland de beste dienstverlener te worden. Om die ambitie te meten hanteert KPN de RepTrak als graadmeter: een lijst van Nederlandse bedrijven met hun reputatiescores.

Energieverbruik Als grootverbruiker van energie is KPN er alles aan gelegen om zo zuinig en efficiënt mogelijk met brandstoffen om te gaan, en dus is energieverbruik een even logische als noodzakelijke KPI. Juist nu het dataverbruik sterk toeneemt is een efficiënt energieverbruik een vereiste. Ook zien we het als onze

,

,

,

,









verantwoordelijkheid om klanten te informeren over het verminderen van het energieverbruik veroorzaakt door onze ICT-apparatuur.

Financiële KPI’s Een gezonde financiële bedrijfsvoering bepaalt het succes van KPN. Omzet en overige inkomsten, EBITDA, vrije kasstroom en aantal FTE’s geven een beeld van de omvang van de activiteiten én onze financiële performance. Marktaandelen

Breedband Nederland TV Nederland Mobiel Nederland Mobiel Duitsland Mobiel België





% % % ,% >%

% % % ,% >%

) Op basis van aantal klanten per eindejaar ) Op basis van dienstenomzet, inschatting management

11

Kerncijfers Introductie

Omzet en overige opbrengsten (in miljarden euro’s) ,

,

,

,

,

EBITDA (in miljarden euro’s) EBITDA marge , ,%













, ,% 

, ,% 

, ,% 

Winst per aandeel

Kapitaalinvesteringen

(in euro’s)

(in miljarden euro’s)

,

,

,

,





,

,

,

,







Vrije kasstroom (in miljarden euro’s) ,

,

,

,

,

,









,% 



Netto schuld/EBITDA ,

,

,

,

,

,













, 





Aantal FTE’s per  december  .



. .

. .









) Geen gegevens beschikbaar van jaren voor . ) Winst per aandeel in  en  is inclusief een winst van respectievelijk EUR , miljard en EUR , miljard uit hoofde van activering van latente belastingvorderingen van E-Plus.



Vooruitblik  Om onze activiteiten te versterken, zullen we onze initiatieven en investeringen, die we in mei  aankondigden, in  uitbreiden en versnellen. Daarmee spelen we in op de veranderende marktomstandigheden. Voor onze Nederlandse activiteiten wordt  daarom een overgangsjaar. Aan het eind van  willen we onze marktaandelen in de Nederlandse mobiele consumentenmarkt en in de breedbandmarkt stabiliseren. De investeringen moeten leiden tot een toekomstig, duurzaam winstniveau voor onze Nederlandse activiteiten. Daarnaast blijven we ons richten op verdere kwaliteitsverbetering en vereenvoudiging. Zo willen we de klanttevredenheid en onze reputatie naar een hoger niveau tillen. Vanwege de trends in de markt, die ons verdienmodel onder druk zetten, en ons besluit om investeringen te versnellen, zullen winst en kasstroom in het overgangsjaar  lager uitkomen dan

in . Tegelijkertijd is het algemene macro-economische beeld nu zeer onrustig en onzeker. Dat vergroot de noodzaak om een goede balans te houden tussen strategische investeringen, uitkeringen aan aandeelhouders en een gezonde financiële positie.


12

Strategie – Introductie

Een maand na zijn aantreden als CEO presenteerde Eelco Blok in mei 2011 de KPNstrategie 2011–2015, gebaseerd op drie principes: versterken, vereenvoudigen en groeien.

Nieuwe kansen, nieuwe ambities, grote uitdagingen Met de corporate strategie spelen we in op de snelle ontwikkelingen in de ICT, waar trends en nieuwe technieken elkaar in rap tempo opvolgen. Klanten communiceren steeds meer via sociale media en geavanceerder apps. Mobiel internet en daarmee het dataverbruik groeien explosief en veranderen het telecomen ICT-landschap continu. Parallel hieraan zien we dat zich ook in de samenleving belangrijke trends ontwikkelen die grote betekenis hebben voor onze sector. ICT is de levensader voor onze economie; steeds meer wordt (vertrouwelijke) informatie via het internet verwerkt, wat nog hogere eisen stelt aan de continuïteit, veiligheidswaarborgen, de netwerkprivacy en het (mobiele) internet. De samenleving vergrijst, waardoor de druk op de zorgsector toeneemt. ICT kan een rol spelen bij het creëren van meer efficiency in deze sector. Daarnaast willen mensen plaatsen tijdsonafhankelijk, efficiënt werken en privé- en werktaken combineren. Ook hier speelt ICT een belangrijke rol. Met deze ontwikkelingen in het achterhoofd is de strategie – gericht op de verbetering van onze kwaliteit, service en techniek. Op die manier willen we in Nederland de beste dienstverlener worden en onze marktpositie versterken. Bij Mobile International richt de focus zich op een evenwichtige groei in omzet en winstgevendheid en blijven we investeren in het mobiele breedbandnetwerk. Om onze ambities waar te maken, denken en handelen we vanuit de behoeftes van de klant: we willen een uitstekende service bieden en producten en diensten van hoogwaardige kwaliteit leveren. Het KPN-netwerk, de ruggengraat van het bedrijf, vormt hiervoor de basis. Daarom zullen we blijven investeren in breedband, koper, glas en mobiel.


Om alle plannen te realiseren zal KPN de organisatiestructuur aanpassen, zodat we meer daadkracht en efficiëntie realiseren. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid en meer mandaat om onze klanten nog beter van dienst te zijn. Een scherp en verantwoord kostenbeleid is ook een belangrijk onderdeel van de nieuwe strategie: investeren waar het moet, besparen waar het kan. Bij onze ambitie de beste dienstverlener te worden, spelen onze medewerkers een cruciale rol. Zij geven invulling aan de drie kernwaarden waarmee we ons als dienstverlener willen onderscheiden: persoonlijk, eenvoud en vertrouwen. Daarbij zijn we ervan overtuigd dat teamwerk de basis voor de successen vormt. We richten ons op onze eigen kernkwaliteiten en besteden daarnaast activiteiten uit aan gespecialiseerde (buitenlandse) bedrijven. Hierdoor verdwijnen tot  vier- à vijfduizend arbeidsplaatsen bij KPN. Een deel daarvan wordt door onze partners opnieuw gecreëerd. Medewerkers van wie de werkzaamheden naar het buitenland – bijvoorbeeld India – worden verplaatst, helpen en begeleiden we bij het zoeken naar ander werk. Onze rol in de samenleving is belangrijk bij het realiseren van onze doelen. In lijn met de nieuwe strategie besloten we in  onze maatschappelijke focus te verbreden. Onze maatschappelijke bijdrage komt voort uit ons netwerk. Daarmee laten we zien wat we voor de samenleving kunnen betekenen. Met de kwaliteit van ons netwerk en met een focus op een optimale veiligheid en privacy, willen we innovatie en efficiency in de zorgsector bevorderen.

KPN voert tempo invoering strategische plannen op Bij de publicatie van de jaarcijfers van KPN op  januari  stond CEO Eelco Blok stil bij de snel veranderende marktomstandigheden. Tegenover de successen van Interactieve TV en glasvezeldiensten en de sterke groei in de Duitse en Belgische markt, zagen we prestaties in Nederland die niet aan onze verwachtingen voldeden. Slinkende marktaandelen in de mobiele telefonieen de breedbandmarkt in Nederland, en moeilijke omstandigheden in de zakelijke markt hebben onze financiële resultaten beïnvloed. Die ontwikkelingen vragen om een versnelde invoering van de strategieplannen in  om zo de marktpositie in Nederland te versterken. Extra investeringen zullen worden gedaan in de mobiele en vaste netwerken (koper en glas). Die keuze komt niet alleen de dienstverlening aan de klant ten goede, maar stelt ons bovendien in staat om de concurrentie met de kabelmaatschappijen en de mobiele providers aan te gaan. Ook aanzienlijke kostenbesparingen zijn een absolute noodzaak om de organisatie efficiënter te maken. Dat betekent nog steeds dat het aantal arbeidsplaatsen in  met vierà vijfduizend moet zijn afgenomen. Echter, ook dit traject zal KPN versneld doorvoeren. Bovendien hebben we het aandeleninkoopprogramma voor  stopgezet. Met deze maatregelen geven we invulling aan onze strategische plannen, om KPN sterker uit het overgangsjaar  te laten komen.

13


MET ONZE STRATEGIE SPELEN WE IN OP NIEUWE TRENDS EN TECHNIEKEN


14


Op 10 mei presenteerden we onze strategie 2011-2015, gericht op versterken, vereenvoudigen en groeien, en de bijbehorende doelen voor 2015. Met onze strategische initiatieven hebben we in 2011 de eerste stappen gezet in het realiseren van deze doelen.

STRATEGIE 2011–2015 IN ÉÉN OOGOPSLAG Strategische initiatieven Consumenten Thuis • Verbeteren, innoveren en spreiden proposities TV en breedband (vaste aansluiting) • Verbeteren van klantenservice en leveringsprocessen • Uitbreiden van bereikbare markt met VSDL-updates en FttH-uitrol in kansrijke gebieden • Gerichte commerciële investeringen op basis van een regionale aanpak

Consumenten Mobiel

• • • •

Zakelijke Markt

• • • •

Duitsland

• Uitbreiden challenger-model door data-producten met een goede prijs/kwaliteitverhouding en smartphones onder eigen merk • Uitrollen mobiele breedbandnetwerk (HSPA+) en starten LTE-pilots • Voortzetten van meer-merkenstrategie via eigen merken en partnermerken • Verder benutten van regionale commerciële aanpak

België, Rest van de wereld, iBasis

• Uitbreiden challenger-model door data-producten met een goede prijs/kwaliteitverhouding in België • Versnelde groei van Ortel Mobile en evalueren van opties KPN Spanje • Focus op schaalgrootte van iBasis op de grootzakelijke markt voor telefonie en opbouwen van VAS-capaciteiten; waardecreatie voor de lange termijn

Verdere ontwikkeling proposities dataverkeer Convergentie van vast en mobiel productaanbod Uitbreiden van distributie Uitbreiding van diensten met een toegevoegde waarde (bijv. apps)

Focus op marktaandeel in Nederland Ontwikkeling van challenger-merk voor MKB en verbeteren distributie via Business Centers Aanhoudende investeringen in infrastructuur voor vast, mobiel en datacenters Investeren in groeigebieden (unified communications, secure managed devices, private cloud and service aggregation) • Focus op verticals zoals gezondheidszorg en financiële dienstverlening

Kostenbesparingen • Starten initiatieven op het gebied van offshoring en outsourcing (backoffice, netwerk en IT) • Versneld invoeren van efficiencyprogramma’s om aantal FTE’s te verminderen

Vereenvoudiging, kwaliteit en reputatie

• • • •

Financieel raamwerk

• Commitment aan minimum kredietwaardigheidsbeoordeling van Baa en BBB • Netto schuld / EBITDA verhouding tussen ,x en ,x


Vereenvoudigen van facturen en correspondentie naar klanten Levertijden breedband en TV verminderen Callcenter-ervaringen verbeteren en Online SelfCare-omgeving creëren op www.kpn.com Introduceren van XL-winkels als lokale servicepunten en serviceformules gericht op in-home integratie

15


Doelstellingen en ambities 

Status 

• Terugwinnen van marktaandeel voor breedband tot >% • Vergroten van TV marktaandeel • Vergroten van het aantal opbrengsten-genererende eenheden per aansluiting van , tot ~, • Verbeteren kwaliteit

• Marktaandeel voor breedband bleef onder druk staan • Verbeterde proposities en aanhoudende groei marktaandeel voor TV • Kopernetwerk voorbereid op ‘pair bonding’, commerciële introductie in e kwartaal ; • Glasvezel-uitrol op schema

• Succesvolle migratie van proposities van telefoonverkeer naar dataverkeer • Handhaving mobiel marktaandeel in Nederland op >%

• Marktaandeel bleef onder druk staan • Nieuwe datagerichte proposities gestart in september met goede eerste resultaten • Uitbreiding van eigen distributie,  nieuwe winkels

• Geleidelijke integratie van Zakelijke Markt en KPN Corporate Market • Toonaangevende speler blijven op de zakelijke markt en ICT in Nederland

• • • •

• Vergroten van marktaandeel voor mobiel naar >% • EBITDA-marge tussen % en %

• Uitrol mobiel breedbandnetwerk voor op schema • Focus op versterken backhaul-diensten, met regionale samenwerking • Succesvolle uitbreiding van de bereikbare markt door ontwikkeling van nieuwe regio’s met extra winkels

• • • •

In Nederland naam Getronics gewijzigd in KPN Corporate Market Verkoop Getronics International vanwege focus op kernactiviteiten Aanhoudende invloed van migratie van legacy- naar IP-diensten Omvang zakelijke markt afgenomen door prijsdruk, aanhoudende rationalisatie en macro-economische invloeden • Belangrijke stappen in outsourcen en offshoring bij KPN Corporate Market

Vergroten van marktaandeel voor mobiel in België tussen % en % • Versnelde uitrol mobiel breedbandnetwerk in België EBITDA-marge tussen % en % in België • Datagroei in België via eigen merken en partnermerken Versnelde groei van Ortel Mobile • KPN Frankrijk verkocht Handhaven Top positie iBasis

• Terugbrengen aantal FTE’s met – door outsourcing en offshoring • Efficiëntere kapitaalinvesteringen en inkoopbesparingen met jaarlijkse besparing van ~EUR  mln vanaf  • Verbeteren kostenflexibiliteit in Nederland

• Versnelde reorganisatie bij KPN Corporate Market, waardoor aantal FTE’s vermindert met 

• • • •

• Initiële vooruitgang in : verbetering leveringsproces IPTV, minder telefoontjes naar callcenters en vereenvoudigde correspondentie met klanten

Verhogen van First Time Right score in de dienstverlening tot -% Aanzienlijk vergroten van klanttevredenheid Terugbrengen aantal klachten van klanten Top -positie in Nederland wat betreft reputatie

• Commitment aan aantrekkelijk dividendbeleid • Terugbetalen overtollige liquide middelen aan aandeelhouders • Duurzaam financieel raamwerk

• EUR , dividend voorgesteld voor  • Aandeleninkoopprogramma van EUR  miljard afgerond in september • Netto schuld / EBITDA verhouding op ,x eind 


16

ONZE ROL IN DE SAMENLEVING ICT IS ONMISBAAR VOOR EEN WELVARENDE EN DUURZAME SAMENLEVING

17

18


1. ONZE ROL IN DE SAMENLEVING BELANGRIJKSTE MAATSCHAPPELIJKE DOELEN EN RESULTATEN Thema

KPI

Resultaat 

Doel 

Doel  en verder

Transparante, betrouwbare dienstverlener in Nederland

Netto Promotor Score (NPS)

−

−

+ in 

Reputatie op basis van positie in de RepTrak

Plaats 

–

Plaats  in 


Percentage groei in Nederland van gebruik van diensten die Het Nieuwe Leven en Werken mogelijk maken

% t.o.v. 

% t.o.v. 

–

Zuinig met energie

Eigen energieverbruik KPN Groep (o.b.v. petajoule)

−% groei t.o.v. 

Max. % groei t.o.v. 

Max. % groei t.o.v.  in 

Energieverbruik in de keten

KPN Bespaarmeter ontwikkeld

Klanten: toepassen en meten effect van KPN Bespaarmeter

In  evenveel energie besparen in de keten als KPN jaarlijks zelf gebruikt

–

Leveranciers: ontwikkeling van een CO-meetmethode

Nieuwe thema's in 

Nieuwe thema's voor  bepaald

Doelen voor  en verder stellen in overleg met onze stakeholders

–

Percentage vrouwen in het topmanagement van KPN Nederland

%

%

–

Percentage vrouwen in het middenkader van KPN Nederland

%

%

–

Nieuwe thema's: • Beste ICTinfrastructuur • Zorg van de toekomst • Veiligheid en privacy

Onze mensen


19


1.1 ONZE VISIE: ICT IS ONMISBAAR VOOR EEN WELVARENDE EN DUURZAME SAMENLEVING KPN heeft de ambitie de beste dienstverlener te zijn. Wij bieden producten en diensten aan die eenvoudig zijn in gebruik en klanten helpen om hun persoonlijke of zakelijke doelen en wensen te realiseren. Al meer dan  jaar verbinden wij mensen met elkaar. Onze technologie en onze diensten stellen mensen in staat om belangrijke momenten in hun leven te delen. Daar ligt onze kracht. KPN wil als beste dienstverlener actief verbonden zijn met de samenleving. Dat is de kern van onze nieuwe strategie. Onze maatschappelijke thema’s, waarmee we met onze schaalgrootte en ons ICT-portfolio het verschil kunnen maken, dragen daaraan bij. Afgelopen jaren hebben we met drie MVO-thema’s hard gewerkt om dit vorm te geven: Het Nieuwe Werken, Energie verantwoord en Mensen in verbinding. Het Nieuwe Werken hebben we binnen KPN Nederland tot de standaard manier van werken gemaakt en tegelijkertijd in de samenleving bevorderd. Met ons tweede thema, Energie verantwoord, bereikten we dit jaar  procent groene stroominkoop in Nederland en België en maakten we onze klanten met de KPN Bespaarmeter in één oogopslag duidelijk dat Het Nieuwe Werken tijd, energie en geld bespaart. Het derde thema, Mensen in verbinding, maakten we zichtbaar met het KPN Mooiste Contact Fonds. Ook in  hielpen KPN-vrijwilligers duizenden keren de doelgroepen van het KPN Mooiste Contact Fonds, die zo ondervonden hoe ICT bijdraagt aan het stimuleren van contacten. Onze notering in de Dow Jones Sustainability Europe Index en de Transparantiebenchmark (eerste positie in , vierde in ) bewijzen dat we op duurzaamheidsgebied de goede stappen zetten. De MVO-thema’s die we in  kozen, richtten zich vooral op onze eigen bedrijfsvoering. Terwijl we deze trajecten doorzetten, biedt de volwassenheid van deze thema’s ons tegelijkertijd ruimte onze MVO-thema’s te verbinden met onze corporate strategie. In de strategieontwikkeling was maatschappelijke positionering van KPN dit jaar een belangrijk onderdeel. Vragen die wij onszelf stelden waren: welke nieuwe maatschappelijke verwachtingen

en mogelijkheden biedt de huidige samenleving KPN? Voor welke maatschappelijke problemen zou KPN het verschil kunnen maken? Hoe kan een vernieuwd maatschappelijk beleid een bijdrage leveren aan de corporate strategie? Vanuit onze strategische heroriëntatie hebben we onze drie oorspronkelijke MVO-thema’s naar de volgende maatschappelijke thema’s herijkt: • Beste ICT-infrastructuur • Gezondheidszorg van de toekomst • Het Nieuwe Leven en Werken • Zuinig met energie • Veiligheid en privacy Deze maatschappelijke thema’s zijn belangrijk voor de samenleving én het zakelijk succes van KPN. Dit nieuwe maatschappelijke beleid brengt ons in een fase waarin we meer dan voorheen dilemma’s zullen tegenkomen die horen bij een organisatie die van een technisch netwerkbedrijf verandert in een transparante dienstverlener.

Transparante, betrouwbare dienstverlening met de beste ICT-infrastructuur Kern van de nieuwe strategie is onze ambitie om de beste dienstverlener te worden: door het beste netwerk en de beste service. Zo willen we ook in de samenleving staan: als een transparante en betrouwbare dienstverlener die nauw verbonden is met de samenleving en zijn klantbeloftes waarmaakt. Onze klantbeloftes hebben betrekking op de kwaliteit van onze dienstverlening. Helderheid, eerlijkheid en betrouwbaarheid zijn daarbij onze uitgangspunten. We willen onze klanten en andere stakeholders transparantie bieden. Een belangrijke karakteristiek van ons bedrijf, het grootste netwerk van Nederland, brengt een extra verantwoordelijkheid met zich mee. ICT speelt een steeds grotere rol in de samenleving. Voor burgers, overheden, consumenten en bedrijven worden voorzieningen via internet steeds crucialer in de maatschappij. Als grootste dienstverlener in Nederland ligt die verantwoordelijkheid voor een aanzienlijk deel bij ons.

Figuur : Maatschappelijke thema’s

2008–2011

2012 EN VERDER

AMBITIE

Van  thema’s, onder leiding van de MVOstuurgroep, voorgezeten door RvB-lid

Naar  maatschappelijke thema’s, ieder onder leiding van een ExCo-lid, onder toezicht van de RvB

Transparante, betrouwbare dienstverlener in Nederland en challenger in Duitsland en België

. Beste ICT-infrastructuur . Het Nieuwe Werken . Gezondheidszorg van de toekomst . Energie verantwoord . Het Nieuwe Leven en Werken . Mensen in verbinding . Zuinig met energie . Veiligheid en privacy


20


Een goede ICT-infrastructuur stimuleert de economie. Verschillende recente studies laten zien dat toegankelijk internet en mobiele telecomdiensten bijdragen aan economische ontwikkeling. Extra breedbandaansluitingen leiden tot meer werkgelegenheid en een innovatievere economie. KPN wil hieraan bijdragen door het beste netwerk van Nederland te bieden. Daarom investeren we jaarlijks ongeveer een miljard euro in de ICTinfrastructuur van Nederland. Ter vergelijking: jaarlijks besteedt de Nederlandse overheid , miljard euro aan onderhoud en nieuwbouw van wegen. Voor organisaties en sectoren waar betrouwbaarheid, veiligheid en privacy van het allerhoogste belang zijn, willen we ons met de kwaliteit van ons netwerk als partner kwalificeren. Denk aan financiële instellingen, de zorgsector, politie en de overheid. Zo gebruikt meer dan  procent van de bedrijven internet om bijvoorbeeld online te bankieren. Met veilige en betrouwbare ICTdiensten willen wij zorgen dat deze organisaties en sectoren hun belangrijke maatschappelijke rol kunnen vervullen.

Gezondheidszorg van de toekomst We zien in de zorgsector grote mogelijkheden om de innovatie te bevorderen en gezondheidszorg toegankelijk en betaalbaar te houden. Zowel in de huiselijke omgeving van de zorgafnemer als in de professionele werkomgeving van de zorgverlener kan ICT bij deze noodzakelijke innovaties een cruciale rol spelen. Want met de toenemende vergrijzing en de daaraan gekoppelde zorgvraagtoename staat de sector voor een enorme uitdaging om het voorspelde arbeidstekort het hoofd te bieden. Ondanks alle mogelijkheden van ICT vinden we dat de veranderingen te langzaam gaan. Dat ligt bijvoorbeeld aan het grote aantal partijen dat nodig is om tot optimale zorginrichting te komen. Zorginstellingen, zorgprofessionals, verzekeringsmaatschappijen, technologieaanbieders en cliënten moeten in samenwerking innoveren om veranderingen voor de hele zorgsector te realiseren. Gebrek aan regie belemmert een snelle doorvoering van technologische innovaties. Gelet op de maatschappelijke urgentie kan de samenleving zich niet veel vertraging veroorloven. KPN wil zich inzetten om

Figuur : Denkwijze bij onze maatschappelijke thema’s

1. Wat is het maatschappelijke thema?

5. Wat kunnen we zelf doen?

2. Waarom is er een rol voor KPN? EEN KLANTGERICHTE DIENSTVERLENER

4. Wat zijn de producten en diensten voor onze klanten?


3. Wat betekent dit voor onze stakeholders?

de gewenste versnelling te realiseren. Met ons netwerk, technologische kennis en relaties met vrijwel alle zorgpartijen hebben wij de verantwoordelijkheid om de ICT-belofte in praktijk te brengen. Daarom richten we ons nadrukkelijk op het vergroten van de zelfredzaamheid van cliënten. Tegelijkertijd moeten goede zorgprofessionals voor hen beschikbaar zijn.

Het Nieuwe Leven en Werken Daarnaast hebben we een belangrijke maatschappelijke rol voor onze klanten in hun werkomgeving; we willen hen in staat stellen om op de door hen gewenste plaats en tijd te werken. Zo komen ze tot een werk/privé-balans die past bij de moderne samenleving: Het Nieuwe Werken. Maar het is ook een nieuwe manier van leven in relatie tot werken. Daarom spreken we steeds vaker over Het Nieuwe Leven én Werken. Het levert individuen en de samenleving duidelijke voordelen op. Onderzoek van accountantskantoor PwC in  toonde aan dat het jaarlijks twee miljard euro oplevert als  procent van de Nederlandse beroepsbevolking in  een dag per week zou thuiswerken. Als  procent twee dagen per week thuis werkt, bedraagt het voordeel drie miljard euro. Het aantal auto’s op de weg daalt dan met . per werkdag: minder files, minder luchtverontreiniging en minder verkeersslachtoffers. We hoeven minder te investeren in wegen en kantoren. Ook voor bedrijven is Het Nieuwe Leven en Werken voordelig. De productiviteit en de efficiency stijgen, terwijl de kosten voor kantoorruimte teruglopen. Door Het Nieuwe Leven en Werken ontstaan nieuwe kantoor- en werkconcepten. Kantoren veranderen in ontmoetingsplekken en tijdelijke werkplekken. Zo wordt de totale kantoorcapaciteit beter verdeeld over alle kenniswerkers, ongeacht voor welke organisatie zij werken. Door Het Nieuwe Werken neemt de gemiddelde vereiste kantooroppervlakte per werknemer af. Zo’n ontwikkeling vermindert de vraag naar de totale kantoorcapaciteit. Dit kan de nieuwbouw van kantoren afremmen, waardoor minder landschap hoeft te worden opgeofferd. Tegelijkertijd blijkt Het Nieuwe Werken makkelijker toepasbaar in nieuwbouw, wat weer een bevorderend effect op nieuwbouw zou kunnen hebben. Het Nieuwe Leven en Werken blijft daarom de komende jaren één van onze maatschappelijke thema’s. Waar we afgelopen jaren met name ons portfolio ontwikkelden en het in onze eigen organisatie toepasten, zetten we ons de komende jaren sterker in op de bevordering van Het Nieuwe Leven en Werken bij onze klanten. Het spreekt voor zich dat we ook in onze eigen bedrijfsvoering een voorbeeld willen zijn voor het Nieuwe Leven en Werken. Daarbij ligt het accent de komende jaren vooral op de gedragsmatige en culturele kant, en minder op de ICT. We willen managers trainen in een positieve houding ten opzichte van Het Nieuwe Leven en Werken en hen aanmoedigen gerichter op resultaten te sturen en minder op aanwezigheid van medewerkers.

Zuinig met energie Het energie- en klimaatveranderingsvraagstuk staat nog altijd op de maatschappelijke agenda. Energietekort, energieleveringszekerheid en klimaatverandering zijn onderwerpen die ons, onze klanten en de samenleving raken. We houden vast aan ons doel uit  om in  klimaatneutraal te zijn. Met de forse groei van het dataverkeer is dit een pittige opgave.

21


Nog belangrijker vinden we onze bijdrage aan de energiebesparing die klanten kunnen realiseren. Dat doen we bijvoorbeeld met zuinige datacenters, de toepassing van teleconferencing (minder automobiliteit) of thuiswerken stimuleren (minder kantoorruimte). Ook in dit domein verschuift de aandacht de komende jaren van onze eigen bedrijfsvoering naar die van onze klanten.

categorie zijn maatschappelijke onderwerpen waaraan we weinig kunnen bijdragen. We volgen ze goed, maar we zien voor onszelf geen actieve, oplossende rol. Figuur  geeft dit visueel weer. In dit verslag rapporteren we in hoofdstuk ,  en  over de voortgang van onze doelstellingen van de drie MVO-thema’s die we in het Duurzaamheidsverslag  stelden. Daarnaast presenteren we in dit hoofdstuk de initiatieven en doelen voor de nieuw benoemde maatschappelijke thema’s. Volgend jaar zullen we langs deze nieuwe thema’s rapporteren.

Veiligheid en privacy In de heroriëntatie op de maatschappelijke thema’s hebben we in  veiligheid en privacy als nieuw maatschappelijk thema benoemd, omdat hieraan steeds hogere eisen worden gesteld. Steeds meer data, waaronder veel persoonlijke gegevens, worden via internet verstuurd. De samenleving vertrouwt het zorgvuldig en veilig verwerken van deze data aan ICT-dienstverleners toe. Dit vertrouwen willen we onze klanten altijd bieden.

1.2 VERANKERING VAN MAATSCHAPPELIJK BELEID IN DE ORGANISATIE In  werkten we aan verdere verankering van MVO in KPN Groep. De Raad van Bestuur, de Executive Committee en de werkgroep KPN in de samenleving (voorheen: MVO-stuurgroep) stellen gezamenlijk het MVO-beleid en de MVO-doelstellingen vast. De werkgroep KPN in de samenleving, onder voorzitterschap van een RvB-lid, heeft hierbij een coördinerende rol en komt elke zes weken bijeen.

Tot onze spijt bleek dat in januari  een digitale inbraak is ontdekt waarbij een hacker (of hackers) zichzelf toegang heeft verschaft tot één serverdomein binnen het KPN IT-netwerk in Nederland. KPN betreurt deze situatie vanzelfsprekend ten zeerste. Wij hebben onmiddelijk maatregelen getroffen om maximaal de gegevens van onze klanten te beschermen en om onze dienstverlening ongestoord en veilig te kunnen blijven verzorgen. KPN werkt volledig mee met de autoriteiten aan het opsporen van de inbreker(s). Ook zijn extra maatregelen genomen om systemen en gegevens nog beter te beschermen. KPN heeft zijn handelen steeds met overheid en relevante partijen gedeeld, zoals het Nationaal Cyber Security Centrum, toezichthouder OPTA, het College Bescherming Persoonsgegevens, het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw & Innovatie, het Ministerie van Veiligheid & Justitie en het Openbaar Ministerie. KPN zal op basis van een diepgaande analyse van de digitale inbraak, vaststellen hoe onze klanten en onze servers nog beter tegen toekomstige aanvallen kunnen worden beschermd.

Onder deze werkgroep functioneren vijf projectteams, één per maatschappelijk thema. Zij ontwikkelen plannen en zien toe op de uitvoering van lopende activiteiten. E-Plus heeft een eigen MVO-stuurgroep die het MVObeleid van KPN toesnijdt op de Duitse markt en doelgroepen. E-Plus en KPN Group Belgium hebben een eigen MVO-manager die de projectteams in Duitsland respectievelijk België faciliteert. Ieder kwartaal wordt de voortgang op de doelen uit het maatschappelijk verslag in de Raad van Bestuur besproken. Ook in  sprak de Raad van Commissarissen regelmatig over MVO. In Duitsland kreeg de organisatie van MVO in  meer vorm. Dat resulteerde in de publicatie van het eerste maatschappelijk verslag van E-Plus, specifiek gericht op de Duitse markt en samenleving. Volgend jaar stelt E-Plus dit verslag op volgens de richtlijnen van het Global Reporting Initiative en wordt een externe audit uitgevoerd. Aan het hoofd van het MVO-programma staat een lid van de Raad van Bestuur van E-Plus.

In deze vijf maatschappelijke thema’s willen we leidend zijn. Daarnaast zien we een tweede categorie maatschappelijke onderwerpen waarin we aantoonbaar maatschappelijk verantwoord handelen, maar niet per definitie een leidende rol willen nemen. De derde

Figuur : Relevantiebeoordeling van maatschappelijke thema’s voor de telecomsector

Hoog invloed van KPN op thema Verwachtingen van stakeholders ten aanzien van KPN

Laag

Hoog Mogelijkheden van KPN

Monitoren – Biodiversiteit – Honger – Schoon zoetwatertekort

Aantoonbaar verantwoord ondernemen – Bedrijfsafval en afval van klanten – Betrouwbare facturen – Concurrentie – Corruptie – Diversiteit medewerkers – Elektromagnetische velden – Jongerenschulden – Ketenmanagement en duurzaam inkopen – Prijsbeleid – Salaris Raad van Bestuur – Social media en sociale participatie – Werknemersrechten

Leidend – Beste ICT-infrastructuur – Gezondheidszorg van de toekomst – Het Nieuwe Leven en Werken – Transparante, betrouwbare challenger in Duitsland en België – Transparante, betrouwbare diensverlener in Nederland – Veiligheid & Privacy – Zuinig met energie


22


Ook organisatorisch verankerden we MVO beter in de lijn van ons bedrijf. Elk lid van de Executive Committee (ExCo) is verantwoordelijk gemaakt voor een maatschappelijk thema, dat binnen en buiten KPN zichtbaar moet worden gemaakt.

over  nog geen volledig geïntegreerd verslag uit te brengen gelet op de verschillende lezersgroepen. We denken wel dat we efficiëntievoordelen kunnen behalen door rapportages verder te integreren, wat we in  zullen overwegen.

In lijn hiermee hebben we in  een betere verbinding aangebracht tussen de besturing van ons MVO-beleid en ons reputatiemanagement. Voor het laatste werd de werkgroep Reputatie opgericht. Om de verbinding tussen MVO en reputatie ook organisatorisch beter vorm te geven, is een lid van de Raad van Bestuur voorzitter van deze stuurgroep. De directeur Corporate Communicatie is secretaris van beide stuurgroepen. Ook senior managers van Human Resources, Marketing, Klantenservice en Public Affairs nemen deel.

We hebben al delen van de datastroom die nodig zijn voor het maatschappelijk verslag in ons financiële rapportagesysteem geïntegreerd. Dit jaar hebben we een deel van de data in dit verslag onder het assurance regime van reasonable assurance gebracht. In ons financiële verslag over  worden op verschillende plekken duurzaamheidsprestaties en -initiatieven beschreven.

In de langetermijnbonus zijn sinds  januari  niet-financiële doelen voor het topmanagement opgenomen. Zo levert het bereiken van energiebesparingsdoelen , procent van de bonus op, en kan , procent worden verdiend met het verbeteren van KPN’s reputatie. Hiermee willen we benadrukken dat we goede financiële resultaten willen behalen én een langetermijnrelatie met de samenleving willen ontwikkelen. In het hoofdstuk Remuneratie van ons financiële jaarverslag gaan we hier uitgebreider op in. Het financiële jaarverslag beschrijft ook het risicomanagement van KPN, inclusief de belangrijkste risico’s voor het behalen van de doelen. MVO-risico’s worden meegewogen en beoordeeld op hun belang ten opzichte van andere bedrijfsrisico’s.

De vernieuwing van onze maatschappelijke kernthema’s deden we niet alleen. In dialoog met de samenleving stelden we de prioriteiten.

Dow Jones Sustainability Index We vinden onze notering en puntenscore in de Dow Jones Sustainability Index (DJSI) een belangrijke graadmeter voor de verankering van duurzaamheid. In  stonden we zowel in de DJSI Europe als de DJSI World genoteerd. Onze doelstelling voor  was om ons hierin te handhaven. Dat lukte voor de DJSI Europe, maar we verloren onze notering in de DJSI World. Weliswaar scoorden we meer punten dan vorig jaar, maar doordat andere telecombedrijven zich nog sterker hebben verbeterd, konden we onze positie niet vasthouden. Natuurlijk is de puntenstijging wel het bewijs dat we ons op duurzaamheidsgebied verder hebben verbeterd. In  willen we opnieuw genoteerd staan in de DJSI Europe. In de DJSI verbeterden we ons op milieugebied (klimaatbeleid, milieu/energiemanagement), sociaal gebied (maatschappelijke verantwoordelijkheid en ontwikkeling van medewerkers), stakeholderbeleid en leveranciersmanagement. Doordat we onze doelen voor de kwaliteit van dienstverlening in  niet haalden, lieten we punten liggen op dit zwaar meewegende onderwerp in de index. Verhoging van de kwaliteit van dienstverlening is onderdeel van de corporate strategie –.

Integrale rapportage De verdere verankering van MVO in onze organisatie blijkt ook uit het naar elkaar toegroeien van het financiële jaarverslag en dit maatschappelijk verslag. Nu al is sprake van één voorwoord, één hoofdstuk over de strategie en een geïntegreerde communicatie, zoals één internetversie van beide verslagen, maar we hebben ervoor gekozen


1.3 IN GESPREK MET ONZE STAKEHOLDERS

Raad van Advies voor maatschappelijk verantwoord ondernemen Een belangrijk initiatief in  was de instelling van de Raad van Advies voor maatschappelijk verantwoord ondernemen bij KPN. Deze bestaat uit vier vertegenwoordigers van wetenschap, beleggers en duurzaamheidsexperts. Tweemaal kwam de Raad bijeen om met de MVO-Stuurgroep te spreken over het maatschappelijk beleid van KPN. De Raad herkende zich in de uitkomst van onze strategische oriëntatie en gaf KPN vier boodschappen mee: • Betrek de maatschappelijke bijdrage van de dienstverlening nadrukkelijker in het beleid en leg beter de verbinding met de commerciële en zakelijke toegevoegde waarde voor KPN. • Garandeer managementaandacht voor veiligheid en privacy, omdat die steeds belangrijker worden. • Zorg voor aantoonbaar duurzaam inkopen, maatschappelijk verantwoord ketenbeheer en aandacht van leveranciers voor mensenrechten. Dit wordt belangrijker omdat KPN meer diensten gaat outsourcen. • Communiceer nadrukkelijker met klanten over duurzaamheid en de duurzaamheidsprestaties van KPN, zodat klanten de onderneming ook op dit punt kunnen beoordelen en waarderen.

Klanten Onder  consumenten, klanten en niet-klanten, onderzochten we welke maatschappelijke thema’s consumenten belangrijk vinden en welk belang zij hechten aan een bijdrage van KPN op dat thema. Daaruit kwam naar voren dat de onderwerpen transparante en betrouwbare dienstverlener, veiligheid en privacy, klantgerichtheid en energiebesparing belangrijk vinden. Tweederde van de onderzoeksgroep gaf aan het (zeer) belangrijk te vinden dat KPN actief vormgeeft aan MVO. Tegelijkertijd kon maar % een KPN voorbeeld noemen. Voor ons een bevestiging dat we de komende jaren veel meer naar onze klanten over onze maatschappelijke inspanningen moeten gaan communiceren. Met de vernieuwing van ons maatschappelijk beleid geven we daar al een eerste invulling aan. BASE, ons Duitse en Belgische merk, voert regelmatig discussie in klantenpanels over onderwerpen als tarifering en jongerenaangelegenheden.

23


Figuur : Sentiment en Buzzvolume in social media van KPN in Nederland %

%

%

%

% %

% %

.

%

%

%

%

%

%

%

. .

%

Februari

Maart

Positief

Neutraal

April Negatief

%

%

%

%

% %

.

. .

%

% %

.

.

) ) ) )

%

%

.

.

%

%

Mei

Juni

Juli

Augustus

%

September

%

Oktober

.

%

November

%

December

Volume

Meting gestart in februari Winstwaarschuwing en nieuwe strategie Discussies rondom DeepPacketInspection (DPI) Bekendmaking van nieuwe abonnementsvormen

Aandeelhouders Daarnaast voerden we tijdens onze Algemene Vergadering van Aandeelhouders een dialoog over MVO. De Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) verzocht ons explicieter te rapporteren over onze buitenlandse vestigingen. In dit jaarverslag komen deze vestigingen meer aan de orde dan voorgaande jaren. Ook kregen we het verzoek meer mobiele telefoons en smartphones in te zamelen dan de nu als doelstelling genoemde vijftigduizend. Onze prioriteit en maatschappelijke invloed liggen echter bij het uitvoeren van andere MVO-thema’s. Daarom blijft de geformuleerde doelstelling ongewijzigd. Tenslotte riep de VBDO op om het leveranciersbeleid op het gebied van duurzaamheid verder aan te scherpen. U leest meer hierover in het hoofdstuk Onze mensen en leveranciers. Bij een aantal aandeelhouders hebben we getoetst of zij het vernieuwde maatschappelijke beleid logisch vinden en KPN ten goede komt. Dat bleek het geval.

Leveranciersdialoog We organiseerden dit jaar een dialoog met enkele leveranciers, grootzakelijke klanten en maatschappelijke organisaties. Het verslag kunt u vinden op www.kpn.com/ mvo. In de dialoog stond de stelling ‘duurzaam verkopen is duurzaam inkopen’ centraal. Eén van de conclusies was dat duurzaamheid voor KPN een belangrijkere rol moet spelen in de verkoopkanalen en marketingcommunicatie. Daarmee zou KPN klanten in staat stellen om duurzaamheid te betrekken bij hun keuze voor een ICT-dienstverlener. We beraden ons nu hoe we dit advies het beste kunnen opvolgen, want in marketing- en communicatie-uitingen concurreert duurzaamheid met andere relevante onderwerpen, zoals prijs, type abonnement en aanbiedingen. Maar omdat het belang van duurzaamheid voor zowel KPN als klanten toeneemt, willen we in  zichtbaar meer maatschappelijke thema’s in ons marketingbeleid opnemen.

Stakeholderdialoog privacy en netneutraliteit Een vijfde maatschappelijke dialoog voerden we over ons privacybeleid. In april ontstond commotie in de media over de toepassing van Deep Packet Inspection (DPI), een techniek om dataverkeer te analyseren, die in de ICT-sector algemeen wordt toegepast. In het verlengde daarvan ontstond binnen de sector de discussie over

internetneutraliteit. Het gebruik van DPI legde ook het dilemma bloot van vrij toegankelijk internet versus betalen voor bepaalde diensten, zodat een provider kan blijven investeren in goede ICT-infrastructuur. Hierover ontvingen we veel mediavragen en ook de maatschappelijke organisatie Bits for Freedom mengde zich in dit debat. Met stakeholders en externe specialisten gingen we in dialoog over de kern van dit dilemma: de snelle toename van het mobiele dataverkeer en gratis sms-vervangende applicaties (WhatsApp, pingen) stelden ons voor de vraag hoe we onze netwerkinvesteringen kunnen financieren. We brachten publiekelijk ter sprake of we abonnementen moesten aanbieden die bepaalde gratis diensten zouden blokkeren. Met duurdere abonnementen zouden we deze diensten wel aanbieden. Dit staat echter op gespannen voet met netneutraliteit, het principe dat een provider geen beperkingen mag aanbrengen in het internetaanbod. Stakeholders gaven aan dat zij netneutraliteit zeer belangrijk vinden. Als alternatieve oplossing voor de financiering van investeringen van het fors stijgende (mobiele) dataverkeer introduceerde KPN abonnementen die in tarieven variëren in hoeveelheid en snelheid van datagebruik. Op de stakeholderdialoog van  juni werd ons geadviseerd deze nieuwe abonnementsvorm actief naar de pers en onze klanten te communiceren. Netneutraliteit blijft het leidende principe. Dit is inmiddels ook in de Nederlandse Telecomwet vastgelegd.

Sociale media Een stakeholderdialoog betekent voor ons vooral goed luisteren. Dat geldt bij uitstek voor onze sector die zich qua mogelijkheden en verwachtingen zo snel ontwikkelt. Privacy, netneutraliteit en verdienmodellen worden terecht breed bediscussieerd. Soms vinden we het lastig aan alle verwachtingen tegemoet te komen, bijvoorbeeld als ze zijn gebaseerd op omstandigheden in het verleden die inmiddels drastisch zijn veranderd. Dat merken we ook door het analyseren van sociale media, zoals Facebook, Hyves en Twitter. Via deze laagdrempelige communicatievormen kunnen mensen op allerlei manieren hun mening geven. Begin  startten we met het gestructureerd volgen van de berichtgeving over KPN in sociale media. Zo sporen we klachten en opmerkingen van


24


klanten op en kunnen we snel actie ondernemen. In het hoofdstuk Kwaliteit van dienstverlening leest u hier meer over. Ook krijgen we via sociale media in beeld hoe KPN inhoudelijk en emotioneel ‘leeft’ in de samenleving. Wekelijks analyseren we wat gebruikers van sociale media over ons zeggen en of de strekking positief, neutraal of negatief is. In  analyseerden we op deze manier . postings over KPN.  procent van de berichtgeving was positief over KPN en  procent negatief. De overige  procent van de berichtgeving was neutraal van aard. Ten opzichte van onze concurrenten scoort KPN gemiddeld. Gedurende het jaar zijn er verschillende verschuivingen waar te nemen in het berichtgevingsentiment. De winstwaarschuwing, de discussie rondom Deep Packet Inspection en de nieuwe abonnementsvormen zorgden online voor negativiteit. Ook na de bedrijfsbezoeken van de NMa werd KPN negatief besproken. De introductie van Interactieve TV online, gratis Spotify en de “Playlist van je leven” actie zorgde voor positiviteit in sociale media. Overigens realiseren we ons dat de deelnemers op sociale media en discussiefora niet per definitie een representatief beeld geven over de manier waarop de hele samenleving naar ons kijkt. Figuur : Sentimentverdeling KPN en zijn sector (consumentenmarkt) in Nederland in sociale media % %

% %

%

%

KPN Positief

Totale consumentenmarkt Neutraal

Negatief

Sociale media lenen zich heel goed om met specifieke doelgroepen te communiceren. Zo heeft ons jongerenmerk Hi een drukbezochte pagina op Facebook en lanceerden we in het vierde kwartaal van  een Facebook-pagina voor het merk KPN. Ook Telfort is actief op dit sociale medium en binnen E-Plus werd in  de stakeholderdialoog via social media voortgezet.

ervoor dat mensen elkaar makkelijker vinden, en dat daardoor problemen sneller kunnen worden opgelost. Bij de formulering van de nieuwe strategie – speelde TEAMKPN Online ook een rol. De Raad van Bestuur leerde in een strategische online dialoog wat medewerkers belangrijk vonden in een nieuwe corporate strategie.

1.4 ONZE INFRASTRUCTUUR We willen dat de samenleving en onze klanten erop kunnen vertrouwen dat KPN, naast het beste netwerk, ook een uitstekende service biedt. Daarmee positioneren we ons als de logische partner voor sectoren die aan betrouwbaarheid, kwaliteit en veiligheid van ICTnetwerken de hoogste eisen stellen. Denk hierbij aan de overheid, politie, de zorgsector en financiële instellingen. Deze sectoren, waarin veel vertrouwelijke informatie wordt verwerkt, zijn essentieel om de samenleving goed te laten functioneren. Jaarlijks investeren we ongeveer een miljard euro in het onderhoud en de verbetering van onze Nederlandse ICT-infrastructuur. We investeerden fors in de uitbreiding van de capaciteit van het netwerk om zo de explosieve groei van het dataverkeer op te vangen. Daartoe breidden we onder meer het aantal mobiele zendmasten uit van  naar . Bijna  procent van het Nederlandse oppervlakte heeft nu UMTS-dekking van KPN, de hoogste van alle telecomoperators. Ook zorgden we ervoor dat alle frequenties van KPN op alle masten werden geactiveerd. Daarmee verhoogden we het aantal ‘rijstroken’ voor het dataverkeer. Ook op het vaste netwerk namen we in  maatregelen voor het groeiende dataverkeer. Steeds meer klanten hebben High Definition-televisie en bekijken films ‘vanuit de cloud’, wat in beide gevallen meer capaciteit van het vaste netwerk vraagt. Ook zorgden we voor een dubbel televisienetwerk, zodat er een back-up is, mocht een verbinding uitvallen. We investeren flink om hogere internetsnelheden voor grote groepen in Nederland mogelijk te maken. Ons streven is om in  voor  procent van Nederland een snelheid van minimaal  MB per seconde (MBps) beschikbaar te hebben. Eind  was dit nog  procent.

Medewerkersdialoog: TEAMKPN Online Ook tussen KPN’ers wordt een actieve dialoog via interne sociale media gevoerd. Het communicatieplatform van KPN is er op ingericht dat er alle ruimte is voor dialoog, discussie en interactie, met daarbij transparantie en ‘toegang voor iedereen en altijd’ als belangrijkste randvoorwaarden. Het sociale-mediaplatform TEAMKPN Online is de basis voor alle interne communicatie. Hier vinden collega’s elkaar op vakgebied, afdeling, interesse en andere onderwerpen. Bepaalde thema’s worden actief gestuurd en daardoor meer besproken. Managers of andere betrokkenen worden gestimuleerd zich te mengen in discussies en hun visie te geven.

Figuur : Dekkingspercentage minimale internetsnelheden in Nederland

We worden vaak gevraagd als spreker bij andere bedrijven, op congressen, bij opleidingen en komen vaak externen bij KPN kijken naar TEAMKPN Online. Ongeveer de helft van alle KPN-medewerkers in Nederland heeft een actief profiel op TEAMKPN Online. Samen zorgen zij voor ongeveer . page views per maand. TEAMKPN Online zorgt

) Netwerkcapaciteit op basis van , miljoen consumentenadressen (bron: CBS Index)


%

% % ~% %



<MBps >MBps

>MBps

~% ~%



%

% %

% 

% Glasvezel 

Voor onze vaste netwerken kiest KPN voor een tweesporen-investeringsbeleid om deze diensten aan steeds meer klanten te kunnen aanbieden. We upgraden

25


het kopernetwerk én rollen de glasvezeldiensten op regionale basis uit via onze deelneming Reggefiber. In  realiseerden we bijna . nieuwe glasvezelaansluitingen, waarmee het totale aantal ‘glashuishoudens’ in  de . passeerde. We beoordelen voortdurend of al deze inspanningen ook echt leiden tot de gewenste kwaliteit, en of we werkelijk de beste ICT-infrastructuur van Nederland hebben. Dat doen we op twee manieren: we beoordelen op technischinhoudelijke parameters de feitelijke kwaliteit. Denk hierbij aan storingen, snelheid, dekkingsgraad, downloadsnelheid op smartphones, mobiele dropped-call ratio’s en laadtijd van startpagina’s. Op deze parameters, die een externe onafhankelijke organisatie elk kwartaal meet, willen we ons steeds verbeteren. Ook in  zijn we daarin geslaagd. Maar minstens zo belangrijk is de klantervaring over ons netwerk. Dat meten we met eenzelfde systematiek de Netto Promotor Score, die moet laten zien dat ons netwerk als beste uit de bus komt.

1.5 GEZONDHEIDSZORG VAN DE TOEKOMST De gezondheidszorg kent grote uitdagingen. De levensverwachting en de gemiddelde leeftijd stijgen en daarmee neemt de behoefte aan zorgvoorzieningen toe. Volgens prognoses moet in het jaar  bij ongewijzigd beleid een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking in de zorgsector werkzaam zijn om de zorg op het gewenste kwaliteitspeil te houden. De zorguitgaven zijn in Nederland sinds  onafgebroken gestegen en nemen ook de komende decennia sterk toe. Naast een maatschappelijke noodzaak willen zorgafnemers meer transparantie in de zorg en waar mogelijk meer zelfredzaamheid. Zo willen mensen langer thuis blijven wonen of eerder het ziekenhuis verlaten om thuis verder te herstellen. Als grootste Nederlandse dienstverlener denken we dat we bij uitstek in staat zijn om met innovatieve oplossingen de kwaliteit en efficiency in de zorgsector te bevorderen. KPN Nederland heeft een business unit die zich richt op de dienstverlening in de zorg. In  zullen we onze positie in de Nederlandse zorgsector gedetailleerd in beeld brengen en stellen we doelen voor de komende jaren.

Oplossingen voor zorginstellingen Onze belangrijkste bijdrage aan de gezondheidszorg zijn innovatieve ICT-diensten die zowel de zorgaanbieders ontlasten als de kwaliteit voor de gebruikers verbeteren. Het is ons uitgangspunt zorgaanbieders zoveel mogelijk tijd (terug) te geven, zodat ze meer werkelijke zorg kunnen bieden. Dat doen we via drie sporen: • ZorgSlim: inzet van meer ICT als arbeidsbesparend middel (meer tijd voor zorg). • ZorgSamen: betere onderlinge communicatie (minder fouten in de zorg). • ZorgVrij: meer comfort voor patiënt (van aanbod naar vraag). ZorgSlim: meer tijd voor zorg Net als voor andere kenniswerkers biedt Het Nieuwe Leven en Werken ook voor zorgprofessionals mogelijkheden om hun tijd effectiever en efficiënter te benutten. Niet alle werkzaamheden hoeven per se op de zorgpraktijk te worden uitgevoerd; ze kunnen ook vanuit huis of vanaf een andere locatie worden aangeboden. Dat kan de

patiënt én de zorgprofessional reistijd besparen. Dit betekent ook dat zorgverleners op andere locaties dan de praktijk of zorginstelling veilig hun bestanden en applicaties moeten kunnen benaderen. De afgelopen jaren hebben zo’n driehonderdvijftig apotheken en huisartsen mobiele abonnementen afgesloten, inclusief een veilige toegang, wat werken vanaf huis en onderweg (bijvoorbeeld visites rijden) mogelijk maakt. Al geruime tijd is ook een dienst beschikbaar die de toegang vanaf huis op een veilige manier regelt, vergelijkbaar met telebankieren via een pincode. Deze dienst, die zo’n zeshonderd zorgverleners nu al gebruiken, maakt gebruik van de internetverbinding en apparatuur thuis. Hiermee bieden we zorgverleners een veilige manier van werken, any time, any place en any device. We verwachten dat het gebruik van deze diensten de komende jaren een grote vlucht zal nemen. ZorgSamen: minder fouten in de zorg Op ZorgConnect, het gesloten netwerk dat KPN voor de zorgsector heeft ontwikkeld, is tweederde van de ziekenhuizen aangesloten. ZorgConnect heeft een ‘menukaart’ waaruit deelnemers naar eigen behoefte diensten kunnen afnemen, met als doel de informatieuitwisseling tussen zorgprofessionals te bevorderen. Dit levert een kwaliteitsverbetering op en de kans op fouten neemt af. Ook kan het de diagnosesnelheid en -behandeling bevorderen. En op diagnostisch gebied zijn er veel mogelijkheden om bijvoorbeeld röntgenfoto’s of andere diagnosemiddelen met elkaar te delen. Daarnaast worden directe second opinions op afstand mogelijk. Het E-Zorg netwerk is opgezet voor uitwisseling van de zorginhoudelijke informatie tussen apotheken en huisartsen. Ruim tweederde van de huisartsen en alle apotheken zijn aangesloten op de besloten omgeving van E-Zorg, bijvoorbeeld voor het verzenden van recepten rechtstreeks van de huisarts naar de apotheek, alsmede voor uitwisseling van patiëntdossiers tussen huisartsen, huisartsenpost en medicatiegegevens tussen apotheken onderling en tussen apotheek en ziekenhuis. ZorgVrij: van aanbod naar vraag Ons derde spoor is gericht op de zorgconsument, de cliënt, waarbij we zorg en comfort willen combineren. KPN ZiekenhuisMedia is een van de initiatieven die we in  verder ontwikkelden. Het is een interactieve dienst waarmee patiënten hun medische informatie ook audiovisueel kunnen ontvangen, zoals een behandeling die zij zullen ondergaan. Met ZiekenhuisMedia kunnen patiënten deze informatie in een instructiefilmpje bekijken op een tijdstip dat hen past. Omdat het filmpje vaker kan worden bekeken (met partner, vrienden of familie) kunnen patiënten gerichter vragen stellen aan de specialist. In  pasten we deze dienst in zes ziekenhuizen toe. We willen dit aantal in  verhogen. Een tweede initiatief binnen ZorgVrij dat we in  verder ontwikkelden is het KPN DiabetesStation. In  telde Nederland een miljoen diabetespatiënten. Het Diabetes Fonds houdt rekening met een verdubbeling in . Deze sterke toename betekent dat goede zorg bij ongewijzigd beleid niet meer kan worden gegarandeerd. Met het DiabetesStation willen we dit voorkomen. Patiënten kunnen met het DiabetesStation de meeste metingen zelf doen, waardoor zij meer grip krijgen op hun ziekte. De gegevens worden doorgestuurd naar de informatiesystemen van ziekenhuis of huisarts. Dat kan


26


in veel talen met interactieve filmpjes zodat deze dienst in onze multiculturele samenleving overal goed toepasbaar is. Door de tijdwinst kan de arts of verpleegkundige meer aandacht besteden aan het persoonlijk behandelplan van de patiënt. Het DiabetesStation is ontwikkeld in een publieke-private samenwerking met het Erasmus Medisch Centrum en KPN’s dochter IPT Telemedicine. KPN levert daarbij de technisch-inhoudelijke expertise en bouwt het station. Vorig jaar installeerden we het eerste DiabetesStation in Nederland, waarna we in  de bevindingen van gebruikers en betrokken medici hebben geëvalueerd. Op grond daarvan is ons doel om in  meer van dergelijke stations in Nederland en het buitenland te plaatsen. Door deze ehealth-diensten krijgen artsen meer tijd voor behandeling en aandacht voor de patiënt. De rol van ICT bij de controle van trombosepatiënten is een ander voorbeeld waarmee we innovatie in de zorg kunnen illustreren. In Nederland zijn . trombosepatiënten. Door het wisselende ziektebeeld van trombose moeten patiënten frequent hun bloed laten controleren bij een trombosedienst. Tweehonderd patiënten van een huisartsenpraktijk in Heerlen kregen in  de primeur van de virtuele trombosedienst. Deze dienst maakt het bezoek aan een prikpost overbodig. De ICT-component van de virtuele trombosedienst bestaat uit vier onderdelen: de hoogbeveiligde omgeving van Getronics Trusted Services (GTS), de Telepas, de Telepas-cardreader en een Tele-ID-applicatie. Met de Telepas, cardreader en ID-applicatie kan de patiënt zelf, vanuit huis, zijn bloedwaarde via een beveiligde website doorgeven. Ook de huisarts heeft toegang tot de patiëntgegevens en kan direct reageren. De virtuele trombosedienst omvat ook de levering van bijvoorbeeld computers en dongels, zodat de klant optimaal wordt ontzorgd. Naast deze ICT-diensten in zorginstellingen nemen we ook deel in projecten die zorgvoorzieningen in de woonomgeving bevorderen. In  zetten we onze inspanningen voor de verdere introductie van de Lokafoon door: een alarmeringshorloge voor mensen met (beginnende) dementie. De Lokafoon, die in  in gebruik werd genomen, maakt toezicht op afstand makkelijker en vergroot de bewegingsvrijheid van de ‘gebruiker’. Zo ontvangt een familielid of vriend een sms als de gebruiker bijvoorbeeld de gemeentegrens overschrijdt. Op een online kaart is te zien waar de gebruiker van de Lokafoon zich bevindt. Het systeem had eind   gebruikers. In  streven we naar een verdubbeling. Deze initiatieven ontwikkelen we samen met andere partijen in de zorg (zorgverzekeraars, zorgaanbieders, patiëntenorganisaties en zorginstellingen), want we zijn ons ervan bewust dat introductie van nieuwe voorzieningen voor veel betrokkenen een andere manier van werken betekent. Op deze manier willen we onze marktleiderspositie in de zorgsector in Nederland versterken.

Samen werken aan gezondheidszorg Als mede-initiatiefnemer van eHealthNu hebben we ons in  ingezet voor zelfzorgmanagement. Tientallen partners en deelnemers die inmiddels op dit open platform zijn aangesloten, willen een aantal hardnekkige barrières voor zorg op afstand en zelfmanagementprogramma’s wegnemen. Denk hierbij aan barrières op het gebied


van financiering, cultuur en draagvlak van professionals, weten regelgeving. Philips, Menzis, Achmea, TNO, Rabobank en het Zorginnovatieplatform (www.ehealthnu.nl) namen in  het initiatief en bundelden hun krachten. eHealthNu wil dat ehealthdiensten in  landelijk beschikbaar zijn. Voor patiënten met bepaalde medische aandoeningen, zoals chronisch hartfalen, ontwikkelen we diensten waarmee patiënten zichzelf kunnen monitoren. Ook vanuit het KPN Mooiste Contact Fonds kennen we de sector goed. Driekwart van de initiatieven van het fonds is gericht op de zorg. In het hoofdstuk Mensen in verbinding leest u meer over het fonds. Uiteraard beseffen we ook dat we een gezonde en prettige werkomgeving voor onze medewerkers moeten scheppen. Alleen dan kunnen we een geloofwaardige en betrouwbare partner zijn voor de gezondheidszorg. Daartoe startten we in  een vitaliteitsprogramma, dat onder meer moet leiden tot een aanzienlijk lager ziekteverzuim. In de paragraaf Onze mensen gaan we hier nader op in.

1.6 VEILIGHEID EN PRIVACY KPN-klanten moeten er op kunnen vertrouwen dat internet veilig functioneert en dat de privacy van hun gegevens en data te allen tijde is gewaarborgd.

Veiligheid Veiligheid van ICT en internet kent veel kanten. Neem teksten en afbeeldingen op internet. Bepaalde inhoud van en activiteiten op het web zijn wettelijk verboden, zoals kinderporno, illegale goksites en het illegaal verspreiden van muziek en films. En vaak moet de getoonde inhoud juist extra veilig zijn. Het moet hackers onmogelijk worden gemaakt websites te kraken, en verstuurde data mogen alleen voor de beoogde ontvanger toegankelijk zijn. Als grootste dienstverlener van Nederland heeft KPN hier een grote verantwoordelijkheid. Als de overheid ons opsporingsactiviteiten beveelt, moeten we hier uiteraard aan meewerken. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het aftappen van telefoongesprekken of dataverkeer. Zelf nemen we ook initiatieven en gebruiken we onze ICT-kennis om onrechtmatig gedrag op internet te bestrijden. Daarom is in  in brancheverband een gedragscode vastgesteld om bij onmiskenbare en onrechtmatige inbreuken op bijvoorbeeld auteurs- of merkrecht in voorkomende geschillen te bemiddelen. Wie op het internet een inbreuk op zijn rechten constateert, kan dit bij KPN melden. Wij nemen dan contact op met de – vermeende – schender, waarbij we achterhalen of de rechten daadwerkelijk worden geschonden. In zo’n geval verzoeken we de schender zijn website aan te passen. Vrijwel altijd worden deze zaken zonder tussenkomst van de rechter opgelost. In  ging het om enkele gevallen. Daarnaast zien we een verschuiving van de discussie van individuele merkrechtschendingen naar het aanpakken van tussenpartijen, zoals hostingorganisaties. Daarbij betrof het vaak merkrechtkwesties van muziek, beeld of film. Sommige verschillen van inzicht worden ook aan de rechter voorgelegd. Zo legden kabelexploitant Ziggo en onze dochter XSALL de opdracht van BREIN om de website The Pirate Bay af te sluiten voor aan de rechter. Dergelijke zaken leren de samenleving welke grenzen

27


ICT-dienstverleners juridisch in acht moeten nemen als het bijvoorbeeld merk- of auteursrecht betreft. Om illegaal downloaden van muziek en films te voorkomen, bieden we consumenten laagdrempelige en legale alternatieven. Zo lanceerden we in het najaar van  de Spotify-dienst, waarmee KPN-internetklanten gratis muziek kunnen luisteren. Hoewel we niet verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor de inhoud op internet, kunnen we wel onze kennis en ervaring ter beschikking stellen om maatregelen tegen onjuiste of kwalijke inhoud op het internet op te sporen. Dit doen we door samenwerking in het Platform Internet Veiligheid, waarin ook het Ministerie van Veiligheid en Justitie en het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie deelnemen. KPN sponsort de stichting Mijn Kind Online, die in  werd opgericht door KPN en Ouders Online, de grootste Nederlandse community voor ouders op het internet. De stichting is een kennis- en adviescentrum over jeugd en (nieuwe) media. Binnen het Platform Internet Veiligheid participeren we onder meer in de Werkgroep Bestrijding Kinderporno. Een voorbeeld van onze betrokkenheid was het onderzoek naar het effect van het ‘elektronisch gordijn’ voor kinderpornosites. De overheid stuurde daarbij aan op het aanleggen van een veiligheidscordon rond websites die vanuit het buitenland werden gehost. Samen met het meldpunt Kinderporno maakten we met ons onderzoek duidelijk dat deze sites door zo’n blokkering aan het zicht worden onttrokken, maar dat de oorzaak niet wordt weggenomen. Bovendien zou het de bestrijding van kinderporno juist bemoeilijken. Na discussies met diverse deskundigen besloot de Nederlandse overheid om niet tot blokkering over te gaan. In Europees verband spelen vergelijkbare discussies. We nemen daaraan deel en zien deze onderwerpen als belangrijke elementen van de Europese Digitale Agenda. Ons jongerenmerk Hi besteedde in  extra aandacht aan veilig internet en ontwikkelde een speciaal studiepakket voor scholen. Daarnaast heeft de Hi-website aparte pagina’s die specifiek over veilig mobiel internetten gaan. KPN biedt en promoot klanten MyBee: een gratis te downloaden kinderwebbrowser waarmee ouders hun kinderen veilig kunnen laten internetten. In  werd deze MyBee bijna . keer gedownload. Netwerkveiligheid In  hebben we veel inspanningen verricht ter bestrijding van zogeheten botnets: pogingen van hackers om met software de computerbesturing van een gebruiker op afstand over te nemen. Samen met andere operators spannen we ons in om deze botnets op te sporen. Als veel spam-mail van één IP-adres afkomstig is, is dit IP-adres mogelijk gehacked. In zo’n geval nemen we contact op met de klant en plaatsen we zijn computer in digitale quarantaine. Zo kan de klant zijn bestanden opschonen en zijn computer weer beveiligen. Zo’n situatie komt duizenden keren per jaar voor. Om dit te voorkomen informeren we onze klanten voortdurend over de gevaren van botnets en het belang van een optimale beveiliging van computers en netwerk.

In september kon de veiligheid van veel overheidswebsites en -systemen niet worden gegarandeerd, nadat de websites van DigiNotar waren gehacked. De digitale beveiligingscertificaten bleken eenvoudig te kraken, waardoor veel overheidswebsites niet meer voldeden aan het vereiste veiligheidsniveau. Dat bracht ons ertoe onze eigen systemen zorgvuldig te onderzoeken, omdat KPN Corporate Market soortgelijke veiligheidscertificaten uitgeeft. Na de hackaanval op Diginotar wees het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties ons aan als een van de alternatieve bedrijven voor DigiNotar. Ons onderzoek gaf geen aanwijzingen dat de internetomgeving waarin we nieuwe certificaten aanmaken daadwerkelijk was gekraakt. In het externe, intensievere onderzoek dat we daarna lieten uitvoeren bleek wel dat enkele jaren geleden mogelijk een server is gebruikt voor een aanval op derden. Dat was reden voor ons om het aanvraagproces en de uitgifte van nieuwe certificaten gedurende enkele dagen uit voorzorg stop te zetten. Pas nadat nader extern onderzoek had aangetoond dat het niet mogelijk was om vanaf de betreffende website toegang tot de productieomgeving van de veiligheidscertificaten te krijgen en dit in het verleden ook niet is gebeurd, hebben we de uitgifte van certificaten hervat. We hebben alle relevante instanties steeds op de hoogte gehouden van de voortgang en uitkomsten van de verschillende onderzoeken. Het bestrijden van cybercriminaliteit blijft van het grootste belang voor KPN, wat KPN’s CEO Eelco Blok met het voorzitterschap van de Cyber Security Raad onderstreept. In  zetten we al deze activiteiten voort.

Privacy Voor ICT-bedrijven wordt privacybeleid belangrijker omdat steeds meer vertrouwelijke informatie via internet wordt verstuurd. KPN heeft zijn privacybeleid opgenomen in het Business Control Framework. De Nederlandse Telecommunicatiewet en de Wet Bescherming Persoonsgegevens zijn daarbij het vertrekpunt. Voor sommige onderwerpen loopt KPN in Nederland vooruit op de invoering van bepaalde Europese regelgeving, zoals de Meldplicht Datalekken. Daarnaast spelen we in op de maatschappelijke verwachtingen door concreet, duidelijk en transparant te communiceren hoe we met persoonsgegevens omgaan. Om ons privacybeleid te verbeteren hebben we in  in de grootste Nederlandse bedrijfsonderdelen en bij E-Plus privacy officers geïnstalleerd. Ze zijn de vraagbaak voor medewerkers en management en beantwoordden in  zo’n dertig tot veertig vragen per dag. Eind  stelden we een corporate privacy officer voor KPN Groep aan. Deze controleert of KPN de compliance weten regelgeving en het eigen beleid goed naleeft, en adviseert het management bij privacy-incidenten en -vraagstukken. De corporate privacy officer rapporteert aan de group compliance officer, die aan de CEO rapporteert. In  registreerden we  incidenten in relatie tot onze privacy-regels. Per geval beoordelen we de oorzaak en namen we, waar nodig, maatregelen. Waar persoonsgegevens van klanten in het geding bleken en we een inbreuk op de persoonlijke levenssfeer vermoedden, hebben we deze klanten ingelicht.


28


In  herhaalden we het e-learningprogramma voor privacy-bewustzijn voor alle KPN-medewerkers in Nederland. Voor KPN-onderdelen waar privacy extra belangrijk is, zoals marketinganalyse-afdelingen, klantenservice en winkels, hebben we het programma met doelgroeptrainingen aangevuld. Via interne communicatiemedia besteedden we op verschillende momenten aandacht aan privacy om medewerkers steeds weer te wijzen op het cruciale belang van dit onderwerp. We organiseerden speciale medewerkersworkshops waarin privacy-dilemma’s werden besproken en op intranet ontwikkelden we een vraag- en antwoordapplicatie voor privacy. In mei ontstond in de media een discussie over het gebruik van de netwerktechniek Deep Packet Inspection (DPI) door KPN. Met deze techniek kan dataverkeer worden geanalyseerd voor verschillende doelen • Tarifering: in goede banen leiden van betaling van verkeer. MMS-gebruik wordt niet dubbel afgeboekt en klanten kunnen hun prepaiddata-tegoed gratis laten opwaarderen. • Netwerkmanagement: inzichtelijk maken van de belasting van een netwerk, zodat rekening kan worden gehouden bij het netwerkonderhoud. • Analyse van het dataverkeer: datagebruik wordt gemonitord, zodat kan worden ingespeeld op de ontwikkeling van producten en diensten. Gegevens van individuele gebruikers worden niet geanalyseerd. Voor de analyse van dataverkeer op het mobiele netwerk maken we sinds november  gebruik van een techniek die vergelijkbaar is met DPI. De introductie van de iPhone was hiervoor de reden, omdat bij het massale gebruik van deze smartphone een zwaardere belasting van het netwerk werd verwacht. Deze techniek kan soorten dataverkeer onderscheiden. Daarbij gaat het niet om de inhoud van het dataverkeer. We kunnen zien dat gebruik wordt gemaakt van WhatsApp of andere apps, maar lezen de berichten niet. Alleen het datavolume wordt geanalyseerd; het aantal verzonden berichten wordt niet geteld. In een bijeenkomst met investeerders en analisten hebben we in alle openheid verteld dat we de DPI-methode toepassen, wat veel aandacht in de media opleverde. Er ontstond kritiek op KPN nadat media hadden gesuggereerd dat we ons toegang zouden verschaffen tot de inhoud van het dataverkeer. In een reactie legden we uit dat hiervan geen sprake is. We passen DPI uitsluitend toe om onze investeringen en dienstverlening op de karakteristieken van het netwerkgebruik af te stemmen. Naar aanleiding van de berichtgeving in de media werden drie onafhankelijke onderzoeken uitgevoerd waarmee kon worden vastgesteld of we in strijd met de privacy handelen. Het Openbaar Ministerie en toezichthouder OPTA concludeerden dat KPN niet in strijd met de privacywetgeving handelde. De uitkomst van het onderzoek door het College Bescherming Persoonsgegevens was bij het verschijnen van dit verslag nog niet bekend. Uit een eigen intern onderzoek bleken evenmin overtredingen van beleid, bedrijfscodes of procedures.


De DPI-discussie heeft ons geleerd dat we ons ervan bewust moeten zijn hoe snel privacy-onderwerpen in de publieke opinie voor beeldvorming kunnen zorgen, maar geen recht doen aan de feitelijke handelingen. We willen daarom nog transparanter en duidelijker zijn over de manier waarop wij de privacy van onze klanten garanderen. We vinden het belangrijk dat we onze privacy-inzichten met díe partijen delen waar privacy cruciaal is. Daarom neemt KPN deel aan privacybelangen- en brancheorganisaties, zoals de privacy-commissie van het Nederlandse ondernemersverbond VNO-NCW en ICT-Office. Ook bespreken we regelmatig privacydilemma’s met de overheid, toezichthouders en maatschappelijke organisaties. Om zicht te krijgen of ons privacybeleid onder medewerkers tot meer bewustzijn leidt hebben we eind  en eind  een privacy-perceptiemeting uitgevoerd bij KPN Nederland. Hieruit bleek dat medewerkers zich bewuster zijn geworden van het thema privacy. Zo vindt  procent van de medewerkers, meer dan een jaar geleden, dat zij werkt in lijn met het privacy statement van KPN. Een meerderheid vindt dat KPN voldoende doet om persoonsgegevens van klanten te beschermen. Wel vindt een derde van de medewerkers dat KPN transparanter moet zijn naar klanten hoe persoonsgegevens worden gebruikt. Bijna de helft vindt dat KPN voldoende transparant is. Ook in  zullen we deze meting uitvoeren. Daarbij stellen we ons als doel om ons te verbeteren.

1.7 COMPLIANCE EN INTEGRITEIT Compliance, integriteit en naleving Telecomwet In  hebben we onze belangrijkste activiteiten op het gebied van compliance en risicomanagement ondergebracht in de nieuwe afdeling KPN Group Compliance & Risk Management. Hiermee denken we betere risicobeoordelingen voor de hele groep te kunnen uitvoeren. Bovendien wordt de implementatie van weten regelgeving en van compliance- en integriteitsvraagstukken overzichtelijker. Zo hebben medewerkers van alle segmenten voortaan één ‘loket’ voor alle risicomanagementvraagstukken. Er zijn negen mensen werkzaam voor Group Compliance. Bij de grote segmenten van KPN Nederland, E-Plus en KPN Group Belgium zijn vanuit Group Compliance businesscompliance-officers gestationeerd als aanspreekpunten voor compliance- en integriteitvraagstukken. De segmenten in Nederland hebben ook eigen risicomanagementafdelingen die de uitvoering van het compliance- en integriteitsbeleid vormgeven. Elk kwartaal rapporteert KPN Nederland aan de belangrijkste toezichthouder, de OPTA.

Integriteit en ethiek: de bedrijfscultuur KPN heeft een bedrijfscode en andere interne codes. Aan de hand van onze kernwaarden – persoonlijk, eenvoud en vertrouwen – is daarin opgenomen hoe wij omgaan met elkaar en met onze stakeholders.

29


Jaarlijks inventariseren we hoe de integriteit van de organisatie zich ontwikkelt. Daarbij toetsen we enkele dilemma’s bij alle medewerkers, zoals het spanningsveld tussen commerciële targets en het voldoen aan de regels. Ook het melden van misstanden en angst voor de gevolgen van een melding worden getoetst. Onze integriteitsmeting in  gaf aanleiding om sommige onderwerpen in  extra onder de aandacht te brengen, onder meer via blogs en ‘stellingen van de week’ op ons interne sociale-mediaplatform. Onze eigen klokkenluidersregeling was zo’n onderwerp. Op basis van de integriteitsmeting in  zullen we in  de volgende onderwerpen bij medewerkers extra onder de aandacht brengen: de Telecommunicatiewet, de klokkenluidersregeling en het spanningsveld tussen commerciële targets en het naleven van regels. Voor het topmanagement werd in  een extra integriteitsworkshop georganiseerd. Centraal stond het bevorderen van voorbeeldgedrag door de topmanagers en integer leiderschap. In december legde de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) een bedrijfsbezoek af bij KPN, T-Mobile en Vodafone. De NMa sprak daarbij het vermoeden uit dat de providers onderling afspraken hebben gemaakt over de consumententarieven voor mobiel bellen en internetten. Bij het ter perse gaan van dit verslag was nog niets bekend over de (voorlopige) bevindingen of verwachte duur van dit onderzoek. Uiteraard verlenen we alle medewerking aan dit onderzoek.

Kennis van de regels KPN heeft de Telecommunicatiewet, de Wet Bescherming Persoonsgegevens en het mededingingsrecht vertaald in interne codes. Ook zijn er interne codes over veiligheid en informatiebeveiliging en hanteren we een fraudebeleid. In aanvulling daarop hebben we een klokkenluidersregeling, een protocol voor integriteitsonderzoek en een interne code over voorwetenschap. Deze laatste drie staan, samen met onze bedrijfscode, op www.kpn.com/corporate. Medewerkers van KPN Nederland moeten de inhoud van de interne codes kennen en daarnaar handelen. Via klassikale cursussen en e-learnings maken we dat voor hen zo gemakkelijk mogelijk.  procent van de Nederlandse medewerkers had eind  kennis genomen van de bedrijfscode. Voor de medewerkers buiten Nederland wordt dit niet geregistreerd. In  hebben we het opleidingsprogramma uitgebreid met een e-learning over de privacyregels. Naast dit opleidingsprogramma worden specifieke trainingen over bijzondere onderwerpen gegeven, zoals de bel-me-nietregelgeving en het kartelrecht. In  zullen de onderwerpen fraude en corruptie meer aandacht krijgen in de gehele KPN Groep naar aanleiding van het in werking treden van de UK Bribery Act.

Boetes In  kreeg KPN zes definitieve en onherroepelijke boetes opgelegd. Het totaal van deze boetes bedroeg , miljoen euro. Drie boetes werden door Nederlandse toezichthouders gegeven, drie door Duitse toezichthouders. Vier boetes hadden betrekking op het niet naleven van wetgeving omtrent telecommunicatieof consumentenbescherming. De grootste boete (, miljoen euro) betrof het in  door de Nederlandse Mededingingsautoriteit genomen besluit in de zogenaamde dealervergoedingzaak uit . Daarnaast was er een milieuboete van minder dan duizend euro. KPN Groep voert nog bezwaar- en beroepsprocedures tegen zes boetes voor vermeende overtredingen van de Telecommunicatiewet, uiteenlopend van . euro tot enkele miljoenen euro’s, die zijn opgelegd in of vóór . Naast bovengenoemde zaken was KPN Nederland in  verwikkeld in negen procedures die verband houden met zijn aanwijzing als partij met aanmerkelijke marktmacht op een markt, dan wel met (de naleving van) verplichtingen die op grond daarvan zijn opgelegd. In  heeft de Nederlandse Reclame Code Commissie uitspraak gedaan over zestien klachten over reclameuitingen van KPN. De Reclame Code Commissie vond in tien gevallen de reclame-uiting in strijd met de Nederlandse Reclame Code.

Management van compliance-risico’s en incidenten KPN heeft een procedure om de risico’s op overtreding van de regels te minimaliseren. Hiermee identificeren we nieuwe compliancerisico’s, actualiseren we bekende risico’s en formuleren we maatregelen om compliancerisico’s te verkleinen. Zo namen we in  extra maatregelen bij de naleving van de roaming-regels, de privacyregels en de bel-me-niet-regelgeving. De segmenten leggen elk kwartaal verantwoording af in hoeverre de compliancerisico’s zijn beheerst. We hebben diverse interne meldmogelijkheden die KPN-medewerkers al dan niet anoniem kunnen gebruiken om vermoedens van overtreding van de regels of misstanden te melden. Potentiële overtredingen van de Telecommunicatiewet worden altijd bij OPTA gemeld en intern onderzocht. In  werd  keer gebruikgemaakt van de klokkenluidersregeling. Drie keer betrof het een melding van vermoedens van diefstal of verduistering. In drie gevallen ging het om vermoedens van oplichting. Zes keer werden vermeend misbruik en vermeende misdragingen gemeld en zes gevallen betroffen overige meldingen.


30

31

KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING BETERE DIENSTVERLENING IS VAN CRUCIAAL BELANG VOOR KPN

32

Kwaliteit van Dienstverlening

2. KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING DOELEN EN RESULTATEN

Transparante, betrouwbare dienstverlener in Nederland

Resultaat 

Doel 


Doel 


Score van - van de Netto Promotor Score

Score van - van de Netto Promotor Score

Score van - van de Netto Promotor Score

Score van - van de Netto Promotor Score

Score van + van de Netto Promotor Score in 

Loyaliteitsleider in  van de  productmarktsegmenten o.b.v. NPS

Loyaliteitsleider in  van de  productmarktsegmenten o.b.v. NPS

Loyaliteitsleider in  van de  productmarktsegmenten o.b.v. NPS

–

–

–

–

Recommendation score van ,

Recommendation score van ,

Recommendation score van , in 

–

–

Plaats  in RepTrak in Nederland

–

Plaats  in RepTrak in Nederland in 

2.1 ONZE VISIE: BETERE DIENSTVERLENING IS VAN CRUCIAAL BELANG VOOR KPN De komende jaren willen we met name in Nederland onze dienstverlening fors verbeteren, want kwaliteitsverbetering is een vereiste om ons marktaandeel te vergroten. Daarnaast zorgt onze focus op kwaliteit voor een substantiële waardecreatie. De belangrijkste reden is echter dat we het gewoon goed voor elkaar willen hebben. Niet omdat de concurrentie of ‘de markt’ ons hiertoe dwingt, maar omdat het de basis vormt voor onze belangrijkste doelstelling: we willen de beste dienstverlener van Nederland worden. De klant bepaalt of we de beste dienstverlener zijn. Zijn beleving van onze dienstverlening is ons kompas om onszelf verder te verbeteren. Of we hierin slagen beoordelen we onder meer aan de hand van onze Netto Promotor Score (NPS), die voor alle segmenten de loyaliteit van onze klanten meet.


In  stelden we ons tot doel om in  van de  productmarktsegmenten loyaliteitsleider te zijn, dus de beste score wilden halen. Bovendien wilden we een NPS realiseren die  procentpunten hoger zou liggen dan in . Helaas hebben we deze doelstelling niet gehaald. In  van de  productmarktsegmenten werden we loyaliteitsleider en onze overall NPS daalde met  punt tot − punten. Dat onze NPS stabiel is en niet stijgt, kan worden verklaard doordat merkvoorkeur ‘slechts’ een reflectie van klanttevredenheid is, terwijl NPS-metingen een stap verdergaan. De NPS vraagt namelijk of klanten KPN ook aan anderen zouden aanraden. Uiteraard hebben we onderzocht waarom we onze NPS-verbeterdoelstellingen niet haalden. De oorzaak ligt enerzijds bij een aantal gebeurtenissen in de ICT-sector die veel media-aandacht kregen. Anderzijds kan en moet onze dienstverlening verder worden verbeterd.

33


Merkimago en prijsperceptie De ICT-sector verandert razendsnel. Dat vergt voortdurend aanpassingen om de continuïteit van de sector te garanderen. Regelmatig moeten we keuzes maken over verdienmodellen, privacybescherming of dataverkeer. Elke verandering betekent consequenties voor betrokkenen die aan de bestaande situatie gewend waren. Dat leidt soms tot heftige discussies. Om vertrouwen te verdienen is communicatie cruciaal en die is binnen de sector voor verbetering vatbaar. Zo kwamen we eind  negatief in het nieuws naar aanleiding van het factureren op basis van belminuten in plaats van -seconden. In het voorjaar van  ontstond de discussie over netneutraliteit en abonnementsvormen voor mobiele data. Ook de DPI-discussie kreeg veel aandacht. In de zakelijke markt werd ons voornemen om de opzegtermijn van een maand naar een jaar te verlengen niet goed ontvangen. Deze onderwerpen beïnvloedden ons imago en onze NPS negatief, omdat merkimago en prijsperceptie ongeveer van de helft van de NPS bepalen. Hetzelfde effect zien we bij initiatieven die klanten positief waarderen.

2.2 VERBETERINITIATIEVEN Enkele voorbeelden illustreren ons voornemen om onze dienstverlening te verbeteren.

Storingen voorkomen in netwerk of apparatuur Tussen de  en  procent van vragen of klachten van onze klanten betreft storingen. Soms betreft het een storing van de apparatuur van de klant, soms ligt de oorzaak in het netwerk. We willen het aantal storingen reduceren en storingen sneller oplossen door de inzet van extra capaciteit en verbetering van onze gebruiksinformatievoorziening. Het afgelopen jaar hebben we het vervangingsproces van defecte modems en andere randapparatuur in de consumentenmarkt sterk verbeterd. Voorheen moesten klanten hun defecte apparaat op het postkantoor afgeven. In de praktijk bleek dat slechts een kwart van de klanten dit deed. In het nieuwe omruilproces halen we het defecte apparaat kosteloos op elk woon- of werkadres op. Ook wij hebben hier baat bij, omdat de apparaten na reparatie vaak nog bruikbaar zijn. Kosten- en milieubesparingen gaan hier hand in hand.

Figuur : NPS drivers

Vragen en klachten Uit onze analyse bleek verder dat klanten met een klacht of vraag regelmatig meerdere keren met verschillende KPN-afdelingen worden doorverbonden. Om dit te voorkomen willen we onze processen dusdanig inrichten dat klanten voortaan door de eerste KPN-medewerker direct en in één keer worden geholpen, wat we intern First Time Right noemen. In het tweede kwartaal van  zijn we gestart dit grootschalig in te voeren. Prijs/Kwaliteit – Biedt waar voor mijn geld – Inzicht in kosten – Factuurbedrag komt overeen met verwachtingen Merk/Vertouwen – Merk dat je kunt vertrouwen – Als klant gewaardeerd worden

Service – Doen wat je belooft – In één keer goed helpen – Helpen problemen en vragen op te lossen – Deskundige medewerkers Product/Netwerk – Stabiliteit van het netwerk – Snelheid van het netwerk – Beeldkwaliteit (CM)/ Hoogwaardige producten (ZM)

Een tweede initiatief richt zich op klanten die ons in korte tijd meerdere keren benaderen. Met deze ‘veelbellers’, die te lang niet goed zijn geholpen, nemen we zelf contact op, waarmee we laten zien dat het initiatief bij ons ligt. Wij zorgen ervoor dat de juiste afdelingen samenwerken om het probleem zo snel mogelijk te verhelpen en informeren de klanten over onze vorderingen. De klant krijgt één contactpersoon. We merken dat deze werkwijze tot een hogere klanttevredenheid leidt.

Product, netwerk en service

Levertijd

Ook brengt de NPS verbeterpunten op het gebied van kwaliteit van dienstverlening aan het licht. Daarom zetten we ons beleid voor kwaliteitsverbetering in  voort. We coördineren en sturen op hoog niveau, vanuit de stuurgroep Kwaliteit, onder direct voorzitterschap van de Raad van Bestuur. De stuurgroep, waarin alle businesssegmenten zijn vertegenwoordigd, bespreekt wekelijks de voortgang.

Een derde onderdeel waarop we onze dienstverlening willen verbeteren is de levertijd van diensten die we via het kopernetwerk en glasvezel aanbieden, zoals internet, televisie en bellen met een vaste lijn. Het is onze wens om in  naar een levertijd van enkele dagen te gaan. Dit is nu nog ruim twee weken.

Eind  en het eerste kwartaal van  lag de nadruk op het onderzoeken en vaststellen van aspecten die de kwaliteit bepalen. Ondanks verschillen tussen de marktsegmenten kunnen we de meeste verbeteringen op zowel de consumentenmarkt als de zakelijke markt toepassen. Dit ligt in lijn met onze merkbenadering: in onze marketing en communicatie willen we steeds meer één KPN-merk laten zien. De managers van deze segmenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en resultaten van het bedrijfsbrede verbeterprogramma dat de stuurgroep ontwikkelde. Elke maand beoordeelt de Raad van Bestuur de voortgang van de verbeterinitiatieven.

Ook de reparatietijd voor een mobieltje of smartphone – gemiddeld twee weken – vonden klanten te lang. Dit hebben we nu naar één week teruggebracht. De levertijd voor een bestelling van zakelijk ADSL hebben we in combinatie met een aantal diensten kunnen halveren van zestien naar acht werkdagen.

Monteursdiensten Onze monteurs lukt het niet altijd het probleem bij het eerste klantbezoek op te lossen. Te weinig mandaat voor de monteur en een tekort aan informatie bleken vaak de oorzaak. Ook beschikten monteurs vaak niet over de juiste apparatuur. Daarom hebben we hun mandaat uitgebreid, zodat ze storingen sneller en beter kunnen verhelpen.


34


Ook willen we er voor zorgen dat ze vooraf beter zijn geïnformeerd over de vraag of klacht van de klant, om zich zo beter te kunnen voorbereiden. De klantcommunicatie is in  verbeterd. Zo laten monteurs nu na hun bezoek hun visitekaartje achter, zodat de klant kan bellen, mocht het probleem toch niet (volledig) zijn verholpen. Voor uitbestede monteurswerkzaamheden hebben we vergelijkbare kwaliteitsafspraken over de gewenste serviceniveaus nadrukkelijker contractueel vastgelegd. Ook voor deze service geldt First Time Right, waarmee we in  een hoger percentage willen halen.

Verhuizingen en migratie We besteedden in  extra aandacht aan de verbetering van onze service bij verhuizingen van klanten. Met dit traject, dat nu is afgerond, zijn we erin geslaagd om de aanmeldtermijn van verhuizingen in de meeste gevallen terug te brengen van vier naar twee weken. In  werd een nieuw aandachtsgebied duidelijker zichtbaar: klanten die van een consumentencontract naar een zakelijk contract wilden overstappen. Uit klachtenmeldingen bleek dat dit proces niet altijd goed verloopt. Een voorbeeld illustreert dit: in een brief aan een klant betreurde KPN Consumentmarkt het besluit dat hij KPN had verlaten, terwijl hij kort daarvoor door KPN Zakelijke Markt als nieuwe klant was verwelkomd. Om dit soort pijnlijke fouten te voorkomen, hebben we nu een overstapservice.

Heldere informatievoorziening Ook leerden we uit analyses hoe onze informatievoorziening naar klanten helderder en eenvoudiger kan. Daarom hebben we de schriftelijke klantcommunicatie – van rekeningen, bevestigingsbrieven, gebruikershandleidingen tot veel-gestelde-vrageninformatie – onder de loep genomen. Deze informatie hebben we eerst kritisch op consistentie en duidelijkheid beoordeeld, waarna vereenvoudigingen zijn doorgevoerd.

Webcare, online zelfhulp en social media Klanten vinden dat de klantenservice via internet beter zou moeten zijn. Daarom zullen we allereerst www.kpn.com, het belangrijkste contacten verkoopkanaal van KPN in Nederland, met enkele functionaliteiten uitbreiden, zodat klanten meer zelf kunnen regelen. Al eerder verbeterden we de online zelfhulp-benadering op onze website. In het vierde kwartaal van  introduceerden we het webcareteam, dat alle berichtgeving rond onze producten en diensten op de sociale media volgt. Uit de wekelijkse analyses trekken we lessen om onszelf verder te verbeteren. We gebruiken de analyse-informatie om klanten met vragen en klachten zo goed mogelijk te helpen. Waar mogelijk of noodzakelijk zoeken we direct en proactief contact met individuele klanten. In  konden we op die manier  problemen en vragen behandelen. Met ons jongerenmerk Hi willen we dichtbij onze doelgroep staan en continu met hen in gesprek zijn. We willen dat Hi het meest sociale (telecom)merk van Nederland wordt. In  startte Hi met het gebruik van sociale media, waarna we in  vooral luisterden, leerden en experimenteerden. Ook bouwden we een Hi-community, die we in  uitbreidden en activeerden. Naast maandelijkse Hidols-sessies, waarbij marketingmedewerkers van Hi met de jongeren op pad gaan, heeft Hi veel connecties via sociale media. Zo heeft


ons jongerenmerk al ruim honderdduizend Facebookvrienden, telt de Hi-website maandelijks tussen de honderd- en honderdvijftigduizend unieke bezoekers en worden Hi-berichten inmiddels een miljoen keer per maand gelezen. Daarnaast heeft Hi op Twitter ruim vijfduizend volgers. Om de online service verder te verbeteren, opende Hi op  november een eigen forum: www.hi.nl/forum.

KPN Corporate Market In  is KPN Corporate Market, het voormalige Getronics, een standaard benchmark gestart om de klanttevredenheid te meten: de aanbevelingsscore. Deze score geeft een rapportcijfer tussen  en . In het grootzakelijke segment is dit de gebruikelijke meetmethode, wat vergelijking met onze concurrenten mogelijk maakt. In  was onze score ,. Om de aanbevelingsscore te verbeteren hebben we de kwaliteitsbenadering in  verder geïntensiveerd. Ook hier werd op hoog niveau een kwaliteitsstuurgroep ingesteld, die maandelijks bijeenkomt. In de stuurgroep analyseerden we klanten. Uit de analyse van de  grootste klanten formuleerden we een aantal kwaliteitsverbeteringen. Ook benaderden we de tien minst tevreden klanten actief om onze dienstverlening voor hen te verbeteren. Ons doel voor  is een , om in  een recommendation score van , te behalen. Met deze resultaten verwachten we met KPN Corporate Market een toppositie in te nemen op gebied van kwaliteit van dienstverlening ten opzichte van Nederlandse concurrenten met een vergelijkbaar breed portfolio. Om dit te behalen zetten we in  de ingezette lijn door: we vereenvoudigen onze interne organisatie en maken deze klantgerichter. Eén business unit wordt integraal verantwoordelijk voor alle serviceactiviteiten van de klant, die binnen Corporate Market één aanspreekpunt krijgt. We standaardiseren onze dienstverlening en vereenvoudigen onze interne processen. We handhaven onze kwaliteitsstuurgroep in  net als het Promotorsprogramma.

2.3 ONZE KERNWAARDEN: PERSOONLIJK, EENVOUD EN VERTROUWEN In  formuleerden we ons merkmanifest, waarin we onze drie kernwaarden voor onze klanten centraal stelden: persoonlijk, eenvoud en vertrouwen. Deze drie thema’s willen we uitstralen en waarmaken. Met de nieuwe strategie, die we in mei  lanceerden, hebben we het belang en de relevantie van deze kernwaarden nogmaals onderstreept. We hebben deze drie waarden in drie klantbeloften vertaald, die we met medewerkers hebben gedeeld en die we in  voor onze klanten zullen concretiseren. We willen het percentage voor First Time Right stapsgewijs van - procent in  naar - procent in  brengen. In diezelfde periode willen we het aantal klanttelefoontjes bij onze servicedesks met  procent terugdringen. Dat is nodig vinden we, want veel klanten bellen omdat onze producten of diensten onduidelijk zijn of onvolkomenheden vertonen.

35


Deze verbeterinitiatieven moeten ook leiden tot een verbetering van onze NPS. In  willen we een NPS bereiken van -, wat een stijging van  punten ten opzichte van  betekent. In  willen we een NPS hebben bereikt van +. Figuur : Netto Promotor Score (NPS) 









– –

–

2.4 UITDAGINGEN EN DILEMMA’S De ICT-sector is een sector van de grote getallen; miljoenen mensen maken gebruik van onze ICT-diensten. We proberen aan klantwensen en -verwachtingen te voldoen en zijn blij dat we bij de overgrote meerderheid van onze klanten hierin slagen. Dit grote aantal klanten en onze bekendheid maken het tot een forse uitdaging om overal en voor iedereen aan de verwachtingen te voldoen.

Marktleider zichtbaar in lastige publieke discussies Door onze rol als grootste dienstverlener van Nederland met het omvangrijkste netwerk nemen we een vooraanstaande en leidende plaats in het maatschappelijk ICT-debat in. Vaak raken ontwikkelingen die onze sector beïnvloeden ons direct. Terecht verwacht de Nederlandse samenleving een signalerende en leidende rol van ons om zo tot een goed ICT-beleid voor heel Nederland te komen. De nieuwe abonnementsvormen en de discussie rondom netneutraliteit zijn daar voorbeelden van. We zien het als onze verantwoordelijkheid in dialoog te gaan over het toekomstige verdienmodel van de ICT-sector, maar ervaren tegelijkertijd dat dit in de publieke opinie niet altijd op waardering kan rekenen. Dat is deels te verklaren door de ingewikkelde materie en de ondoorzichtigheid van het verdienmodel van sommige nieuwe apps. Hoewel onze deelname aan moeilijke publieke discussies soms tot minder goede waardering bij klanten leidt en het onze reputatie op korte termijn kan schaden, zien we het als onze verantwoordelijkheid om in dialoog met de samenleving onze intenties te tonen en aan te geven welk maatschappelijk belang daarmee is gediend.

Schulden onder jongeren De schuldenproblematiek, vooral onder jongeren, is een ander dilemma dat met onze dienstverlening en onze klanten is verbonden. Volgens het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud) overschrijdt  procent van de jongeren in het middelbaar beroepsonderwijs altijd het gestelde belbudget. Bij jongeren van  tot  jaar verbruikt  procent vaak een hoger bedrag dan de bundel of het tegoed toelaat. Natuurlijk willen we als commerciële onderneming succesvol opereren en inkomsten genereren, maar we vinden het ongewenst als klanten hun budget overschrijden. Dat is niet goed voor de klant, zijn sociale omgeving en uiteindelijk ook niet voor KPN. We hebben in  verschillende acties ondernomen om de schulden onder jongeren te voorkomen of terug te dringen. Bij Hi introduceerden we twee apps: de Belstatus en de MB status, waarmee jongeren hun bel- en datategoed op elk moment kunnen controleren. De apps, in Nederland de eerste in hun soort, werden in  . keer gedownload. KPN ziet het afsluiten van klanten die hun rekening niet (meer) kunnen betalen, als allerlaatste middel. Voordat we tot afsluiten overgaan, sturen we herinneringssms’jes en -brieven met de betaalgegevens. Als na enkele aanmaningen niet wordt betaald, sluiten we de klant eenzijdig af: hij kan dan niet meer bellen, sms-en of internetten, maar is nog wel telefonisch bereikbaar. Daarmee voorkomen we dat de schulden van de klant verder oplopen. Als klanten na drie maanden nog niet hebben betaald, worden ze volledig afgesloten en leggen we de openstaande rekening(en) in handen van een incassobureau. Uiteindelijk hebben we in   keer klanten onder de  jaar die met KPN of Hi belden moeten afsluiten. In  gebeurde dit  keer. Afgelopen jaren is de leeftijd van kinderen met een mobiele telefoon gedaald. Dit bracht ons in een lastige interne discussie: er is een marktbehoefte, maar kinderen zijn een kwetsbare doelgroep waarmee je behoedzaam moet omgaan. Daarom hebben we in juni  Hi Young geïntroduceerd, een prepaid abonnement voor kinderen van  tot  jaar. Hi PrePay Young kent enkele extra’s om kinderen tegen financiële tegenvallers te beschermen. Zo leren we ze via filmpjes en spelletjes dat prepaidtegoed kan opraken en zijn er tips om slimmer en langer met beltegoed om te gaan. Daarnaast hebben we alle betaalde sms-diensten en commerciële - en -nummers geblokkeerd. Hi PrePay Young werkt samen met het Nibud en was in  partner in de Week van het geld, waarin Hi met partijen als Rabobank, Consumentenbond en Ouders&Coo voorlichting gaven over bewust omgaan met geld.


36

HET NIEUWE LEVEN EN WERKEN BESPAREN VAN GELD, TIJD EN ENERGIE IN ÉÉN CONCEPT

37

38


3. HET NIEUWE LEVEN EN WERKEN DOELEN EN RESULTATEN Resultaat 

Doel 


Doel 


Maatschappelijk debat

KPN nam  keer deel aan maatschappelijke debatten m.b.t. Het Nieuwe Werken

% van de  grootste organisaties van Nederland beschouwen KPN Corporate Market als opinieleider van Het Nieuwe Werken

Geen betrouwbare meting

–

–

Het Nieuwe Werken bij KPN

Geen betrouwbare data voor % spitskilometers

Ontwikkeling van een CO-reductie meetmethode voor Het Nieuwe Werken


–

–

. medewerkers van KPN Nederland kunnen werken volgens Het Nieuwe Werken

. medewerkers van KPN Nederland kunnen werken volgens Het Nieuwe Werken

. medewerkers van KPN Nederland kunnen werken volgens Het Nieuwe Werken

% van de medewerkers van KPN Nederland vinden dat zij kunnen werken volgens Het Nieuwe Werken

–

Forse toename contactpersonen (anders dan ICT-inkoop) bij zakelijke klanten

% groei in gebruik door klanten van  typische ‘Het Nieuwe Werken’diensten

% groei in Nederland van gebruik door klanten van  typische ‘Het Nieuwe Werken’diensten

% groei in Nederland van gebruik van diensten die Het Nieuwe Leven en Werken mogelijk maken

–

Het Nieuwe Werken bij klanten


39


3.1 ONZE VISIE: BESPAREN VAN GELD, TIJD EN ENERGIE IN ÉÉN CONCEPT Mede dankzij onze dienstverlening is Het Nieuwe Werken mogelijk. Daarmee willen we mensen in staat stellen hun werk zodanig in te richten dat het optimaal bij hun levenssituatie past. Daarom spreken we ook wel over het Nieuwe Leven én Werken. Zo bevorderen we een optimale en productieve balans tussen privé en werk voor onze klanten en voor onze eigen medewerkers. En besparen we tegelijkertijd kosten en verminderen we CO-uitstoot.

3.2 OPLOSSINGEN VOOR KLANTEN Op het gebied van teleconferencing, videoconferencing en cloudcomputing zijn we goed uitgerust om Het Nieuwe Leven en Werken voor andere organisaties mogelijk te maken. Voor  wilden we een groei van minimaal  procent realiseren voor de diensten die typisch zijn voor Het Nieuwe Werken. Door de actieve inzet van onze campagnes voor Het Nieuwe Werken haalden we deze doelstelling in  ruimschoots met  procent. We wilden dat de helft van de vijfhonderd grootste organisaties KPN in  zou beschouwen als de opinieleider op het gebied van Het Nieuwe Werken. Het is ons echter niet gelukt dit betrouwbaar te meten. In  hebben we de voordelen van Het Nieuwe Werken nadrukkelijker met elkaar verbonden. Zo ontwikkelden we de KPN Bespaarmeter (www.kpnbespaarmeter.nl) die bedrijven en andere organisaties laat zien hoe ze via ICT kunnen besparen. Vanuit verschillende invalshoeken analyseert de KPN Bespaarmeter de potentiële energie- en tijdswinst en de financiële voordelen. Zo berekent de tool de besparingen van werkplekken, reiskilometers en tijd. Daarnaast berekent de KPN Bespaarmeter de winst als organisaties hun totale ICT-systeem bij ons zouden onderbrengen, inclusief cloudcomputing, housing en hosting. Zo zien klanten ook de voordelen van onze groene datacenters en het groene netwerk. In  gaan we actief de markt op met de KPN Bespaarmeter. In  onderzochten we – onder meer samen met het Telewerkforum, Rabobank, Philips en TNO – of Het Nieuwe Werken de productiviteit, vitaliteit en het milieu positief beïnvloeden. Dit bleek inderdaad het geval. Belangrijkste conclusies van het onderzoek: motiverende managers en leidinggevenden dragen het meeste bij aan de bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast bleek dat ICT-middelen een positieve invloed hebben op de bevlogenheid en productiviteit van werknemers. In  willen we deze onderzoekstool beschikbaar stellen aan Nederlandse bedrijven en organisaties.

Ook in  benaderden we de grootzakelijke markt voor de omslag naar Het Nieuwe Werken. We lanceerden de website www.hetnieuwewerkenbeweging.nl, waarmee we organisaties uitnodigen om Het Nieuwe Werken zelf te ervaren, bijvoorbeeld door een bezoek aan ons Experience Center in Zoetermeer. Zo ontvingen we het afgelopen jaar ruim honderd organisaties die de voordelen van Het Nieuwe Werken in het Experience Center beleefden. In  begeleidden we grote klanten bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Voor tienduizend medewerkers van PostNL introduceerden we het kantoorconcept WerkplekOnline. Zo bespaart PostNL jaarlijks substantieel op energiekosten. Ook bij Achmea en het Ministerie van Binnenlandse Zaken liepen vergelijkbare trajecten. We zetten onze deelname aan het maatschappelijke debat over Het Nieuwe Werken voort. Binnen het platform van beeldbepalende werkgevers (B) deelden we onze ervaringen. Deze werkgevers zijn koplopers op het gebied van slim werken en reizen, of hebben de ambitie dit te worden. Een slimme manier van werken en reizen draagt bij aan een betere bereikbaarheid in Nederland. Ook levert het een bijdrage aan de concurrentiepositie van Nederland als kenniseconomie, verbetering van het vestigingsklimaat en de arbeidsparticipatie. In dit verband onderzochten we de mogelijkheden om elkaars werkplekken te benutten: het Werken Onder Weg-initiatief. Als bestuurslid van ECP-EPN, Platform voor de Informatiesamenleving, stimuleren we Het Nieuwe Werken. Via dit platform wisselen overheid, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties kennis uit en werken ze samen om de ontwikkeling van de Nederlandse informatiesamenleving te bevorderen. In  liet het platform onderzoek uitvoeren naar de potentiële winstpunten van een grootschalige toepassing van Het Nieuwe Werken. Als in   procent van de Nederlandse beroepsbevolking een dag per week zou thuiswerken, levert dit jaarlijks bijna twee miljard euro op. Bij wekelijks twee thuiswerkdagen is de winst bijna drie miljard euro. Belangrijkste reden: het aantal auto’s op de weg daalt dan met . per werkdag. Dus minder kilometers, minder vervuiling en lagere kosten voor kantoorruimte. In het samenwerkingsverband ICT-Office was KPN de initiatiefnemer van Binas, een naslagwerk dat milieueffecten van ICT-producten en -diensten weergeeft. Dit biedt ons de mogelijkheid om als ICT-branche onze milieubijdrage in beeld te brengen en te zorgen voor eerlijke en transparante informatie. We gebruiken deze cijfers ook in onze klantcommunicatie, bijvoorbeeld via de eerder genoemde KPN Bespaarmeter.

In het eerste kwartaal van  richtten we ons met onze reclamecampagnes op de winst van Het Nieuwe Werken. Met de campagne ‘De Zaak op Zak’ lieten we ondernemers de praktische winst en voordelen van mobiel werken zien. Uit deze en andere campagnes van Het Nieuwe Werken ontvingen we tientallen klantvragen.


40


Eind  organiseerden we een stakeholderdialoog over Het Nieuwe Werken, waarin stakeholders KPN vijf belangrijke boodschappen meegaven: • Speel een hoofdrol bij Het Nieuwe Werken. Hiervoor is wel een nieuwe, ruimere definitie nodig. Leg meer nadruk op culturele aspecten. • Maak een betere verbinding tussen Het Nieuwe Werken en de klantbeloftes. • Maak gebruik van de techniek, de driver voor Het Nieuwe Werken. Connectiviteit en duurzaamheid (energie) maken KPN onderscheidend ten opzichte van andere aanbieders. • Laat zien dat KPN er klaar voor is en start ambitieuze, externe communicatie, ook over aantrekkelijk werkgeverschap. • Veel goede dingen die KPN doet, zijn nog niet of onvoldoende bekend. Ook in  blijven we onverminderd doorgaan met het stimuleren van Het Nieuwe Werken bij organisaties. We verwachten een minimale groei van  procent, waarbij we ons vooral richten op de zogenaamde kenniswerkers en de zorgsector, waarbij Het Nieuwe Werken goed toepasbaar is. We gaan ons nadrukkelijk richten op de gebruiker, de medewerker binnen de organisatie. Voor hen gaan we Het Nieuwe Werken als aantrekkelijk alternatief positioneren, in de verwachting dat ook binnen de organisaties een vraag naar Het Nieuwe Werken ontstaat. We kijken daarbij naar mogelijkheden om ICTdienstverlening en hardware beter met elkaar te verbinden. Zo verkennen we de mogelijkheden voor ‘bringyourown IT’, waarbij medewerkers hun ideale laptop, pc of tablet aanschaffen met de software en de applicaties van de werkgever. Dit zorgt voor een kosten- en een milieukundige besparing, omdat een medewerker niet meer over privé- én zakelijke apparatuur hoeft te beschikken. Bovendien levert dit meer gemak op. Overigens vraagt dit wel een behoorlijke omslag in de manier waarop ICT binnen organisaties is ingericht en ontstaan er nieuwe uitdagingen op securitygebied. Met onze ICT-kennis en -ervaring willen we hieraan zo goed mogelijk bijdragen. Het eerder genoemde onderzoek dat we met Telewerkforum en TNO uitvoerden helpt ons om dergelijke investeringen te onderbouwen. We zullen dit in toenemende mate naar de markt communiceren, in combinatie met de kosten- en milieuvoordelen als ze hun ICT-activiteiten bij KPN onderbrengen. Dan kunnen ook klanten profiteren van de voordelen van onze groene, veilige en kostenefficiënte datacenters.


3.3 HET NIEUWE LEVEN EN WERKEN BIJ KPN Uiteraard geven we binnen onze eigen organisatie actief vorm aan Het Nieuwe Werken. Nu al telt KPN elfduizend ‘Nieuwe Werkers’. In het voorjaar van  evalueerden we hoe KPN’ers Het Nieuwe Leven en Werken zelf beleefden, waarbij we vijfduizend medewerkers enquêteerden. Ruim  procent vulde de enquête in. Zelfstandigheid, vitaliteit, werk/privé-balans, plezier en uitdaging werden het vaakst als positieve aspecten genoemd. Ook de besparing van tijd en kilometers bleek aanzienlijk: Nieuwe Werkers besparen wekelijks maar liefst  minuten en  spitsautokilometers. Daarmee droegen we ook bij aan het Convenant Haaglanden, waarin we in  beloofden in   procent minder spitskilometers te maken. Medewerkers beoordeelden hun fysieke werkplek als ruim voldoende. De stijl van leidinggeven bleek echter nog (te) weinig veranderd. Ook bleken medewerkers nog onvoldoende bekend met de middelen die Het Nieuwe Werken mogelijk maken. Om dit te verbeteren startten we in de Nederlandse week van Het Nieuwe Werken een interne campagne over de middelen die Het Nieuwe Leven en Werken mogelijk maken, zoals flexplekken, videoconferencing, cloudcomputing en teleconferencing. In België zetten we in  een belangrijke stap in Het Nieuwe Werken, waarvoor we in  de erkenning oogsten. Getronics Belgium werd onderscheiden met de prestigieuze IFMA Facility Award , een prijs voor het beste facilitymanagementproject van het jaar. Twee jaar geleden verhuisde Getronics Belgium naar een nieuw, multifunctioneel pand, waarin de principes van Het Nieuwe Werken werden verwerkt. Jaarlijks levert dit ons een besparing van  miljoen euro op.

41


3.4 UITDAGINGEN EN DILEMMA’S Betrokkenheid bij de organisatie Het Nieuwe Werken kent grenzen. Zo experimenteerden we in één van onze callcenters met (bijna) fulltime thuiswerken. Weliswaar nam de productiviteit van het werk toe, maar de medewerkers misten het persoonlijke contact met collega’s zodanig dat ze dit concept niet zouden adviseren. Dit betekent voor ons dat Het Nieuwe Leven en Werken niet moet leiden tot volledig thuiswerken, maar gecombineerd moet zijn met werken op locaties waar je ook collega’s ontmoet.

Scheiden werk en privé Daarnaast beseffen we dat Het Nieuwe Werken ertoe kan leiden dat mensen altijd met hun werk bezig zijn, waardoor het moeilijker wordt privé en werk van elkaar te scheiden. Wij herkennen dit fenomeen, maar weten niet hoe omvangrijk dit is. Daarom willen we in , in samenwerking met stakeholders, een onderzoek starten dat nagaat onder welke omstandigheden Het Nieuwe Werken voor de werk/privé-balans bevorderend werkt en wanneer juist niet.


42

ZUINIG MET ENERGIE ICT IS ONMISBAAR VOOR EEN ENERGIEZUINIGE TOEKOMST

43

44

Zuinig met Energie

4. ZUINIG MET ENERGIE DOELEN EN RESULTATEN Resultaat 

Doel 


Doel 


Energieverbruik KPN Groep

–

–

-% groei t.o.v. 

Max. % groei t.o.v. 

Max. % groei t.o.v.  in 

Vast en mobiel netwerk in Nederland

Zelfde stroomverbruik als in 

Max. % meer stroomverbruik t.o.v. 

% minder stroomverbruik

–

 GWh besparingsmaatregelen

 GWh besparingsmaatregelen

 GWh besparingsmaatregelen

 GWh besparingsmaatregelen

Jaardoelen gesteld

Duitsland: % energie-efficiënter t.o.v. 

Duitsland: ,% energie-efficiënter t.o.v. 

Duitsland: % energie-efficiënter t.o.v. 

–

–

België: % energieefficiënter t.o.v. 

Mobiel netwerk in Duitsland en België

% absolute energiereductie t.o.v.  in 

% energieefficiënter t.o.v.  in 

Datacenters in Nederland

% energieefficiënter t.o.v. 

% energieefficiënter t.o.v. 

,% energieefficiënter t.o.v. 

% energieefficiënter t.o.v. 

% energieefficiënter t.o.v.  in 

Groene energie

% groene stroom voor KPN Groep (Nederland: %, België: % , Duitsland %)

Nederland en België: % groene stroom Duitsland: % groene stroom

% groene stroom voor KPN Groep (Nederland en België: %, Duitsland: %)

% groene stroom voor KPN Groep (Nederland en België: %, Duitsland %)

% groene stroom voor KPN Groep

–

–

–

Nederland: % biogas

Biogas waar mogelijk in 

CO-emissies

–

–

 kTon reductie van CO-emissie t.o.v. 

 kTon reductie van CO-emissie t.o.v. 

Netto  kTon emissie in 

Energieverbruik in de keten

, GWh beparing bij klanten

 GWh structurele besparing bij klanten door zuinigere apparatuur

 GWh structurele besparing bij klanten door zuinigere apparatuur

Klanten: toepassen en meten effect van KPN Bespaarmeter

Groene tip in de consumentenmarkt

Ontwikkeling van een CO-meetmethode voor Green ICT


Leveranciers: ontwikkeling van een CO-meetmethode

 kton CO-emissie in het Nederlandse wagenpark

–

% absolute CO-besparing in het Nederlandse wagenpark t.o.v. 

% absolute energiebesparing in het Nederlandse wagenpark t.o.v. 

Wagenpark


In  evenveel energie besparen in de keten als KPN jaarlijks zelf gebruikt

% absolute energiebesparing in het Nederlandse wagenpark t.o.v.  in 

45

Zuinig met Energie

4.1 ONZE VISIE: ICT ONMISBAAR VOOR EEN ENERGIEZUINIGE TOEKOMST

ten opzichte van . Elk kwartaal wordt de voortgang van de maatregelen besproken met de Raad van Bestuur.

De toepassing van ICT kan leiden tot grote energiebesparing bij klanten, maar de sterke groei ervan legt ook druk op het milieu door hoger energieverbruik elders in de keten. We nemen onze verantwoordelijkheid om energieverbruik te minimaliseren en te ‘vergroenen’; voor het eigen verbruik, voor onze klanten en bij onze leveranciers. Uiterlijk  wil KPN klimaatneutraal opereren, dus netto geen CO meer uitstoten. Met de inspanningen in eigen huis en bij onze klanten geven we zo invulling aan het begrip ‘groene ICT’: we maken onze infrastructuur steeds energiezuiniger en onze klanten besparen energie door inzet van onze ICT.

Netwerk in Nederland

4.2 OPLOSSINGEN VOOR KLANTEN KPN Bespaarmeter Slimme ICT-diensten en Het Nieuwe Leven en Werken kunnen een belangrijke bijdrage aan energiebesparing leveren. Door servers en dataopslagruimte te reduceren kunnen we veel energie besparen. Thuiswerken voorkomt reistijd en brandstofverbruik, flexwerken vermindert de behoefte aan kantoorpanden. Dit jaar ontwikkelden we de KPN Bespaarmeter, een online rekeninstrument dat potentiële energie-, tijd- en kostenbesparing berekent. Hiermee bieden we (potentiële) klanten inzicht in de besparingsvoordelen door Green ICT en Het Nieuwe Leven en Werken. In  brengen we de KPN Bespaarmeter in de zakelijke markt onder de aandacht. Dat doen we samen met het Wereld Natuur Fonds in het kader van het Climate Savers Programma.

Om de sterke groei van het (mobiele) internetverkeer en interactieve televisie mogelijk te maken, is uitbreiding van ons netwerk noodzakelijk. Toch bespaarden we in   GWh– wat overeenkomt met het energieverbruik van . huishoudens – doordat we oude apparatuur door nieuwe, energiezuinigere apparaten vervingen. Hiermee overtroffen we ons doel van  GWh en zorgden we ervoor dat het energieverbruik van ons netwerk ten opzichte van  met  procent daalde, ondanks de sterke groei van het dataverkeer in diezelfde periode. Daarmee haalden we ons doel voor , namelijk een maximale toename van  procent van het energieverbruik.

Netwerken in België en Duitsland Door de groei van het mobiele internetverkeer breiden we de netwerken in België en Duitsland uit. Om de toename van het energieverbruik te beperken gebruiken we energiezuiniger apparatuur. Verder koelen we energiezuiniger. Aangezien de netwerken relatief nieuw en efficiënt zijn, is vervanging van apparatuur door energiezuiniger modellen hier nog niet aan de orde. Deze maatregelen hebben ertoe geleid dat we dit jaar onze energy-effciency jaardoelen voor Duitsland overtroffen hebben. Eind  werkten we  procent energieefficiënter dan in , terwijl ons doel  procent bedroeg. Voor België willen we deze  procent energie-efficiëntie winst voor  realiseren. Figuur : Energieverbruik KPN Groep en groei dataverkeer

Apps voor inzicht in dataverbruik Het groeiende dataverkeer (MB’s) met mobiele toestellen, zoals smartphones en tablets, leidt tot een grotere capaciteitsvraag van het netwerk. In onze beleving zijn veel gebruikers zich nog niet of te weinig van bewust dat MB’s energie en geld kosten. Om dit bewustzijn te vergroten lanceerden KPN, Hi en Telfort speciale apps waarmee klanten hun dataverbruik in de gaten kunnen houden. Met de apps willen we het bewustzijn van onze klanten over de belasting van het netwerk en daarmee hun persoonlijke kosten vergroten. Een tweede initiatief is de online MB Advieswijzer, waarmee klanten hun mobiele-internetgebruik kunnen berekenen voordat zij een abonnement afsluiten. Deze nieuwe tools zijn een aanvulling op de al bestaande ‘hulpdiensten’ die klanten helpen bij de keuze van een passende abonnementsvorm en inzicht geven in hun verbruik.

4.3 ZUINIG MET ENERGIE BIJ KPN Energiebesparing Ook in  hebben we hard gewerkt aan energiebesparing in eigen huis. Dat is nodig, want door de sterke groei van de datacommunicatie verbruiken we meer energie. Zonder additionele maatregelen, zou het eigen energieverbruik tot  met ongeveer  procent toenemen ten opzichte van . Daarom hebben we dit jaar een integraal programma ingericht voor de onderdelen die de meeste energie verbruiken: onze netwerken in Nederland, België en Duitsland, onze datacentra en ons wagenpark. Samen zijn die goed voor  procent van het energieverbruik van KPN Groep. Met de geplande besparingsmaatregelen voor de komende jaren verwachten we dat we de groei van het energieverbruik tot  procent kunnen beperken in 

,

,

,

,

, %

%





%

% % 



Energieverbruik (petajoule)



Groei dataverkeer t.o.v. 

Datacenters in Nederland In onze datacenters meten we de energie-efficiëntie door de verhouding te bepalen tussen het energieverbruik van de ICT-apparatuur zelf en de overige energieverbruikende apparatuur, zoals koeling, luchtbehandeling, noodstroomvoorziening en verlichting. Hiervoor gebruiken we de internationale standaardmaat PUE (Power Usage Effectiveness). Om extra nadruk te leggen op de relevantie van energiebesparing hebben we de collectieve energiebesparingsdoelstelling van KPN naar de datacenters ‘doorvertaald’. De datacentermanagers hebben een persoonlijke doelstelling voor de energieprestaties van hun datacenters. Verbeteringen zijn onder meer gerealiseerd door een hogere bezettingsgraad, wat tot een flinke energie-efficiëntieverbetering leidde. Ook pasten we in meer datacenters de zogenaamde koude-warmtescheidingstechniek toe, waardoor het energieverbruik afneemt. Daarnaast startten we in ons datacenter in


46

Zuinig met Energie

Figuur : Gerealiseerd en geambieerd elektriciteitsverbruik (GWh)          (basisjaar)



Kantoren in Nederland Kantoren buiten Nederland







Netwerk in Nederland Netwerk buiten Nederland









Datacenters in Nederland Datacenters buiten Nederland

Haarlem met de bouw van KyotoCooling, een innovatieve koelmethode, die we in  in gebruik nemen. In  hebben onze inspanningen ertoe geleid dat de PUE van alle datacenters met bijna  procent verbeterde ten opzichte van . Met deze ontwikkelingen hebben we onze doelstelling om ten opzichte van  in   procent energie-efficiënter te opereren ruim gehaald. Ons commitment aan energiebesparing in datacenters onderstreepten we in november door de ondertekening van de Europese Code of Conduct voor energiebesparing in datacenters. Daarmee verplichten we ons om de best practices op het gebied van energiebesparing in datacenters te implementeren en hierover te rapporteren. Kantoren en technische gebouwen Voor onze eigen kantoren hebben we de invoering van Het Nieuwe Leven en Werken voortgezet. Dit heeft geleid tot een verdere kantooroppervlaktebesparing van . vierkante meter, waardoor het energieverbruik van onze kantoren met  procent is gedaald. In  namen we de laatste delen van ons nieuwe pand Teleport in Amsterdam in gebruik. Het glazen, transparante gebouw met een grote binnentuin is als een zelfvoorzienend eiland: het verwarmt en koelt de . vierkante meters geheel zelfstandig met een warmte/koude-opslagvoorziening (WKO).



In totaal bedroeg ons elektriciteitsverbruik in Nederland in   GWh.

% %

% %

%

%

% 

Nederland


Duitsland

 België

KPN Groep



Wagenpark Tenslotte willen we het energieverbruik van ons Nederlandse wagenpark reduceren. Daartoe stelden we in  aanvullende eisen aan de maximale CO-uitstoot van onze auto’s, bovenop de criteria die al van toepassing waren (uitsluitend A-, B- of C-energielabel). Deze eisen hebben we in  voor het eerst toegepast, wat leidde tot  procent minder CO-uitstoot. Ook hebben we onze kilometer- en gebruiksregistratie verder verbeterd, waardoor we een beter inzicht hebben in het verbruikersgedrag. In  willen we door analyse en terugkoppeling van verbruikscijfers een gerichte rijbeïnvloeding bij de gebruikers bewerkstelligen. Daarmee willen we bereiken dat we in  een absolute energiebesparing van  procent realiseren ten opzichte van . In  willen we daarvan  procent hebben waargemaakt.

%

%



Groei van het dataverkeer en energieverbruik We nemen ook initiatieven om onnodige groei van het dataverkeer af te remmen. Zo hebben we in  onze elektronische facturen qua bestandsomvang met een factor  verkleind. Dergelijke initiatieven bieden ook veel mogelijkheden om bij klanten toe te passen. In  zullen we ons oriënteren op de manier waarop we dit kunnen bevorderen.

%

%



Retail in Nederland Retail buiten Nederland

Figuur : Groene stroom (% van totaal stroom)

%





47

Zuinig met Energie

Figuur : Gerealiseerde en geambieerde netto CO-uitstoot (kton)          (basisjaar)



In Nederland scope  Buiten Nederland scope 







In Nederland scope  Buiten Nederland scope 



















In Nederland scope  Buiten Nederland scope 

Scope indeling volgens het Greenhouse Gas Protocol

Groene energie In  hebben we het aandeel groene stroom verder uitgebreid. In Nederland kopen we sinds begin  alleen nog groene stroom in die vrijwel volledig in Nederland is opgewekt. In België waren we in  al geheel overgestapt op groene stroom. In Duitsland is  procent van onze stroom groen en dat percentage zal volgend jaar tot  procent toenemen. E-Plus nam de eerste mobiele telecommunicatiemast in Europa in gebruik, die niet aangesloten is op het elektriciteitsnet. De locatie gebruikt alleen zonne- en windenergie. De brandstofcellen die als back-up dienen, worden opgeladen door zon- en windkracht. E-Plus onderzoekt of deze techniek op meer plaatsen in zijn netwerk is toe te passen.

CO-compensatie

Ondanks deze inspanningen blijft een bepaalde hoeveelheid CO-emissie over. In Nederland bedroeg de totale CO-emissie in   kTon. KPN Nederland gaat zijn CO-emissie vanaf  compenseren. We gebruiken hiervoor Gold Standard klimaatcompensatie. Deze variant bestempelde het toenmalige Ministerie van VROM in  als de beste vorm van klimaatcompensatie en ook het Wereld Natuur Fonds adviseert deze compensatievorm. We realiseerden een CO-reductie van  kiloton in  ten opzichte van . Komend jaar willen we nog eens  kiloton reduceren. We verwachten dat we na  dan nog  kiloton resterende CO-emissie moeten compenseren, zodat KPN Groep in  klimaatneutraal is.

Milieumanagement We namen in  een nieuw initiatief om de toepassing van groene stroom bij thuiswerkende KPN’ers te stimuleren. We bieden hen een collectief groene stroomcontract aan met extra gunstige voorwaarden. Daarnaast bereiden we een aanbieding voor om op de eigen woning zelf zonnepanelen te plaatsen. In  zullen we deze mogelijkheid aan alle KPN’ers en gepensioneerde KPN’ers in Nederland aanbieden. Met name in Nederland blijft de productiecapaciteit van groene stroom achter bij de Europese doelstellingen. Door in ons bedrijf én bij medewerkers thuis groene stroom te bevorderen willen we producenten stimuleren om capaciteit bij te bouwen.

Structurele energie- en milieuverbeteringen worden alleen bereikt als voldoende managementaandacht binnen de organisatie gegarandeerd is. Daarom voeren we voor de gehele organisatie het ISO  milieumanagementsysteem in. Eerder al waren E-Plus, Getronics Hongarije en Getronics UK ISO  gecertificeerd en stelden we ons tot doel om dit in  voor KPN Nederland te realiseren. Dat is gelukt; in mei  namen we het certificaat, dat betrekking heeft op heel KPN Nederland, in ontvangst.

Nu we de stroom in Nederland en België hebben ‘vergroend’, gaan we ons in  richten op de vervanging van aardgas door biogas, dat bijvoorbeeld wordt gemaakt door vergisting van agrarisch afval. In  willen we dat  procent van ons gasverbruik in Nederland biogas is. Daarmee zijn we een van de grotere biogasgebruikers van Nederland. In  willen we waar mogelijk biogas gebruiken. Met deze doelstellingen willen we de marktontwikkeling van groen gas in Nederland stimuleren.


48

Zuinig met Energie

4.4 TRANSPARANTIE EN SAMENWERKING WWF Climate Savers In  startten we onze samenwerking met het Wereld Natuur Fonds om onze klimaatimpact te verminderen. We traden toe tot het Climate Savers Programma vanwege onze ambitie om in  klimaatneutraal te opereren en de energiebesparingen die we tot dusver in het netwerk en de datacenters hebben gerealiseerd. Het Climate Savers Programma is een internationaal leiderschapsprogramma voor bedrijven, dat aantoont dat economische groei en significante vermindering van CO-uitstoot hand in hand kunnen gaan. Door verkleining van hun ecologische voetafdruk kunnen deze koplopers bewijzen dat ze een belangrijke kracht vormen in de omslag naar een ‘volledig duurzame energievoorziening’. In  ontwikkelden we een Climate Savers implementatieplan, dat laat zien hoe we onze klimaatdoelstellingen voor onszelf gaan realiseren én hoe we een bijdrage aan onze klanten kunnen leveren. Het plan beschrijft de maatregelen zoals ook in dit hoofdstuk vermeld. Een ander initiatief uit deze samenwerking is het voornemen om met het Wereld Natuur Fonds Het Nieuwe Werken, en daarmee energiebesparing, in Nederland te stimuleren. Overigens leerden we uit consumentenonderzoek dat consumenten nauwelijks op de hoogte zijn van dit initiatief, maar dat zij zeer positief zijn als zij erover horen. Voor ons reden om dit komend jaar actiever in onze marketing te gaan betrekken.

van de Global  Sectorleaders Telecommunications. Volgend jaar willen we onze disclosure-score verder verbeteren en de A-status heroveren.

Newsweek Green Ranking KPN is als tweede Nederlands bedrijf, na Philips, opgenomen in de Green Ranking  van het toonaangevende Amerikaanse magazine Newsweek. Internationaal is KPN het op vijf na groenste telecombedrijf. De lijst van  vermeldt de vijfhonderd grootste bedrijven.

Ketensamenwerking Een groot gedeelte van het energieverbruik in de ICT-keten wordt beïnvloed door gebruikersgedrag en capaciteiten van ICT-apparatuur. Deze proberen we met elkaar te verbinden. Daarom organiseerden we in  een stakeholderdialoog met leveranciers en zakelijke klanten. Zij moedigden ons aan om onze duurzaamheidsprestaties actiever met klanten te delen, zodat ze die ook bij hun aankoopbeslissingen kunnen betrekken. In  hebben we onze energie-eisen verder aangescherpt voor consumentenapparatuur. Voor vast internet en interactieve TV hebben klanten apparatuur, zoals modems en routers, nodig. Vaak levert KPN deze apparatuur als onderdeel van de dienst, maar de klant betaalt de energierekening. Door het aanscherpen van de inkoopspecificaties voor routers en modems hebben we ervoor gezorgd dat onze klanten in   GWh stroom konden besparen. Dit komt neer op het stroomverbruik van  huishoudens.

NABU partnerschap E-Plus zette het partnerschap met de Duitse natuurbeschermingsorganisatie NABU voort. De samenwerking kent verschillende speerpunten. E-Plus zet zich in voor duurzaam inkopen. Zo verving E-Plus in   procent van de plastic simkaarthouders door gerecycled papier. Voor nieuwe mobiele telefoonklanten wordt een ‘NABU milieu-tarief’ aangeboden, waarmee klanten klimaatneutraal bellen. In  verwachten we dat deze dienst commercieel interessant wordt.

In  hebben we geanalyseerd hoe de CO-uitstoot in onze keten eruit ziet. Uit deze analyse kwam naar voren dat  procent van de CO-uitstoot kan worden herleid naar tien van onze leveranciers. Dit inzicht helpt ons te bepalen waar de CO-maatregelen in de keten het meest efficiënt zijn, zodat we daar maatregelen kunnen nemen.

4.5 UITDAGINGEN EN DILEMMA’S Datagroei en energieverbruik

NABU en E-Plus hebben een ranglijst opgesteld met mobieltjes, die worden beoordeeld op milieu, gezondheid en sociaal beleid. Voor elke oude mobiele telefoon die E-Plus inzamelt ontvangt NABU ongeveer drie euro van E-Plus. Dit jaar werden . toestellen ingezameld. Daarnaast gaf E-Plus in  opdracht aan de universiteit van Münster onderzoek te doen naar de relatie tussen mobiele communicatie en duurzaamheid. De resultaten worden in  verwacht en worden betrokken bij het duurzaamheidsbeleid van E-Plus.

Op energiegebied is het onze grootste uitdaging om de energiebesparingsdoelstellingen te combineren met de explosieve groei van het dataverkeer. Zeker in een tijdperk waarin (onbeperkt) dataverkeer en gebruik van (mobiele) internetvoorzieningen steeds meer als vanzelfsprekend worden gezien, is het een forse opgave om energiebesparing te realiseren. Via een voortdurende dialoog met leveranciers, klanten en medewerkers willen we zorgen dat aandacht voor energie een structureel onderdeel van onze bedrijfsvoering is.

Carbon Disclosure Project

Recycling oude telefoons

Het Carbon Disclosure Project (CDP) is een gezamenlijk initiatief van wereldwijde beleggers dat beursgenoteerde bedrijven over hun omgang met klimaatverandering bevraagt. Voor  namen we ons voor in het Carbon Disclosure Project onze transparantiescore (in   punten) en onze prestatiescore te verbeteren, en onze A-status te behouden. Daartoe hebben we in  onze disclosure inhoudelijk verbeterd. Doordat het CDP zijn wegingsmethodiek veranderde en de criteria strenger toepaste, daalden we met één punt naar . Door de strengere methodiek is ook onze prestatiescore naar een B-status gezakt. Geen enkel telecombedrijf behaalde in  de A-status. Wel handhaafden we ons in de top 

De inzameling van mobiele telefoons, waarvan we er jaarlijks een paar miljoen verkopen, blijft een uitdaging binnen de telecomsector. We vinden dat afgedankte apparaten niet in het huishoudelijke afval terecht mogen komen, omdat dit het terugwinnen van zeldzame metalen onmogelijk maakt. Stakeholders spreken de sector hier terecht op aan. Terugname naar onze eigen winkels of terugsturen blijkt echter weinig effectief in onze branche. We onderzoeken manieren om tot een hoger recyclingspercentage te komen.


49

Zuinig met Energie

Straling en landschappelijke inpassing van mobiele zendmasten De toename van het mobiele dataverkeer vraagt om meer zendmasten en dat brengt vraagstukken met zich mee, zoals de landschappelijke inpassing. Een zendmast is geen fraai beeld. Mensen willen altijd en overal mobiel bereikbaar zijn, maar willen in hun directe omgeving geen (uitzicht op een) zendmast. Dat is een dilemma voor ons, want we zullen er nooit in slagen aan alle belangen tegemoet te komen. Daarom gaan we altijd met lokale stakeholders in gesprek om zoveel mogelijk belangen en wensen te honoreren. Een ander discussiepunt van zendmasten zijn de effecten van elektromagnetische velden, straling in de volksmond. Ook in  verschenen onderzoeksresultaten en berichten over de effecten van straling voor mens en natuur. De onderzoeken zijn niet eenduidig over de stralingseffecten. Mobiele telecomtechnologie wordt op deze schaal nog maar zo’n twintig jaar toegepast. Langetermijneffecten worden wel onderzocht, maar zijn nog niet bekend. We nemen onze verantwoordelijkheid en houden ons aan de strengste wettelijke normen. Daarnaast verwelkomen we elk onderzoek dat nieuwe inzichten oplevert en kan bijdragen aan een verantwoorde besluitvorming. We beluisteren en respecteren de standpunten, wensen en eventuele klachten van individuen en organisaties. Waar mogelijk doen we dit samen met de andere netwerkoperators. Voor vragen en voorlichting over zendmasten voor mobiele telefonie is in Nederland de vereniging Monet het aanspreekpunt voor stakeholders van de mobiele telecomsector. In Duitsland hebben we ons verenigd in het Informationszentrum Mobilfunk en in België in de vereniging Radio Infrastructure Site sharing.


50

MENSEN IN VERBINDING ONZE KRACHT IS MENSEN VERBINDEN

51

52

Mensen in Verbinding

5. MENSEN IN VERBINDING DOELEN EN RESULTATEN Resultaat 

Doel 


Doel 


Activering medewerkers in Nederland

KPN-vrijwilligers deden  keer mee aan projecten van het KPN Mooiste Contact Fonds

KPN-vrijwilligers doen  keer mee aan projecten van het KPN Mooiste Contact Fonds

KPN-vrijwilligers deden  keer mee aan projecten van het KPN Mooiste Contact Fonds

 KPNvrijwilligers doen mee aan projecten van het KPN Mooiste Contact Fonds

–

Bereik van doelgroep in Nederland

 kinderen met een autistische eigenschap doen mee met SociaalOpStap

 kinderen met een autistische eigenschap voorzien van een smartphone met applicatie

 kinderen met een autistische eigenschap voorzien van een smartphone met applicatie

 kinderen met een autistische eigenschap voorzien van een smartphone met applicatie

–

–

 KPNvrijwilligers voor SociaalOpStap

 KPNvrijwilligers voor SociaalOpStap

–

–

 bijeenkomsten op scholen voor SociaalOpStap

 bijeenkomsten op scholen voor SociaalOpStap

–

–

 kinderen met ICT-set voor KlasseContact

–

 kinderen met ICT-set voor KlasseContact

–

–

Eerste verkenning van beschikbare methodes om bijdrage KPN Mooiste Contact Fonds aan verminderen sociaal isolement te meten

Ontwikkeling van een methode om bijdrage van KPN Mooiste Contact Fonds aan verminderen sociaal isolement te meten

Onvoldoende data voor ontwikkelen van betrouwbare methode

–

–


53


5.1 ONZE VISIE: ONZE KRACHT IS MENSEN VERBINDEN Contact is voor mensen een eerste levensbehoefte. Wij maken die contacten mogelijk met onze producten en diensten. Enerzijds zorgen we voor een vrijwel volledige dekking van ons vaste en mobiele netwerk, anderzijds maken we ICT voor iedere portemonnee financieel toegankelijk door gericht portfoliomanagement. Maar onze digitale participatie gaat verder. Ondanks de beschikbaarheid van ICT is contact nog niet voor iedereen vanzelfsprekend. Buiten hun schuld kunnen mensen door allerlei oorzaken soms het contact verliezen. Wij zoeken naar ICT-mogelijkheden om deze mensen te helpen. Dat doen we via het KPN Mooiste Contact Fonds en ‘Digitale Chancen’ in Duitsland. Daarbij ondersteunen we relatief kleine, bestaande projecten die de potentie hebben om groot te worden én waaraan KPN-medewerkers een ondersteunende, vrijwillige bijdrage kunnen leveren. Voor mensen voor wie contact leggen moeilijk is, ligt het risico van eenzaamheid op de loer. Met onze kennis van en beschikbaarheid over ICT-middelen willen we een bijdrage leveren aan het bestrijden van eenzaamheid. In Nederland worden senioren steeds actiever op internet. Senioren gebruiken internet vooral om te e-mailen en als informatiebron voor goederen en diensten. In Nederland en Duitsland was in  zo’n  procent van hen regelmatig online; dat is in Nederland een verdubbeling ten opzichte van . In andere landen ligt het percentage aanzienlijk lager. We blijven voor senioren speciale diensten en producten ontwikkelen. Zo bieden we via dochterbedrijf SimPC computers met internetabonnementen voor senioren aan. In Duitsland werken we met Digitale Chancen aan de bevordering van participatie voor groepen die moeite hebben de digitale mogelijkheden te benutten.

5.2 KPN MOOISTE CONTACT FONDS Het KPN Mooiste Contact Fonds, opgericht door KPN, kent de projecten KlasseContact, Resto VanHarte, SociaalOpStap en GeneratieTV. In  hebben we hard gewerkt aan de werving van vrijwilligers voor het KPN Mooiste Contact Fonds. We streefden ernaar om KPN’ers in  tweeduizend keer als vrijwilliger te laten deelnemen. Uiteindelijk deden  KPN’ers in totaal  keer mee aan de vrijwilligersprojecten. Dat betekent dat  procent van de KPN’ers in Nederland aan het fonds meededen.

KlasseContact Met KlasseContact brengen we langdurig zieke kinderen met ICT-sets in contact met hun klasgenoten. De voorziening bestaat uit een camera en een beeldscherm die, gemonteerd op een stoel, in de klas worden geplaatst. Via een laptop met webcam bij het zieke kind thuis en een beeldscherm op school kunnen klas en kind elkaar zien en horen. Met de muis bedient het kind de camera in de klas en kan zo zelf bepalen wie of wat hij ziet. In  brachten we zo  langdurig zieke kinderen met ICT-sets in contact met hun schoolklas. De meeste organisatorische taken zijn overgedragen aan de partnerorganisatie Edventure, de vereniging van onderwijsbureaus. Een specialistische monteursorganisatie voert de technische aansluiting uit. Hierdoor is het

project minder afhankelijk van het KPN Mooiste Contact Fonds. KPN blijft wel zorgen voor de vrijwilligers en de financiering. In  voerden we met de Erasmus Universiteit een onderzoek uit om het effect van KlasseContact te meten. Door de beperkte onderzoeksgroep en lage respons zijn de verzamelde data niet representatief voor alle chronisch zieke leerlingen die van KlasseContact gebruikmaken. Desondanks zijn er enkele belangrijke conclusies: • Leerlingen uit het primair en voortgezet onderwijs zijn positiever over hun contacten met klasgenoten tijdens het gebruik van KlasseContact. • Ouders van de leerlingen noemen positieve effecten op de sociale contacten van hun kind met klasgenoten.

Resto VanHarte Ook in  steunde KPN het initiatief Resto VanHarte, laagdrempelige buurtrestaurants met als oogmerk het sociale contact in wijken te bevorderen. Voor een klein bedrag kunnen buurtbewoners genieten van een maaltijd en tegelijkertijd kennismaken of contact onderhouden met hun buurtbewoners. Naast onze financiële bijdrage zorgden we er ook voor dat KPN’ers in de bediening of in de keuken als vrijwilliger aan de slag gingen. In  staken KPN’ers  keer zo de handen uit de mouwen. In elke provincie organiseerden we een Resto VanHarteavond waar KPN’ers een presentatie gaven over de mogelijkheden van internet. Op die manier maken we mensen enthousiast over internet en laten we zien dat het gebruik ervan hun sociale leven kan verbeteren. Resto VanHarte is, ook dankzij onze bijdrage, een groot initiatief geworden. Het aantal restaurants is de afgelopen jaren gegroeid van  naar . Daarom komt er in  een einde aan onze samenwerking met Resto VanHarte. Met dit grote aantal durven we met een gerust hart afscheid te nemen en richten we ons nu op een ander maatschappelijk initiatief.

SociaalOpStap In  lanceerden we SociaalOpStap. Met dit initiatief richten we ons op kinderen met een autistische eigenschap. Ze weten zich vaak geen raad bij alledaagse, onverwachte, moeilijke situaties. Met adviezen op hun smartphone leren we hen daarmee omgaan. Hiervoor werd een speciale app ontwikkeld. Door in kernwoorden een vraag in te toetsen geeft de smartphone praktische tips voor de omgang met deze situaties. Het KPN Mooiste Contact Fonds werkt hiervoor samen met het Platform voor Autisme. We voeren het project uit op speciale scholen voor autistische kinderen. Naast een financiële bijdrage, stellen we ook gratis smartphones beschikbaar en ondersteunen KPN-vrijwilligers de toepassing en het gebruik ervan. Nadat we in  de software voor deze applicatie hadden ontwikkeld en een pilot uitvoerden, rolden we SociaalOpStap in  uit. KPN-vrijwilligers ondersteunen het project door een dag op te trekken met een kind. We willen de applicatie verbeteren om meer inzicht te krijgen in de ICT-bijdrage aan de verbetering van het sociaal contact voor kinderen met een autistische eigenschap.


54


We wilden in   kinderen voorzien van een smartphone met de speciale applicatie. Met  behaalden we deze doelstelling ruimschoots. Ook is een lespakket ontwikkeld voor scholen voor kinderen met een autistische eigenschap (de Passerscholen). Om de effectiviteit verder te verbeteren, gaan we in  het gebruik evalueren. Eind  willen we dat alle Passerscholen gebruikmaken van het lespakket en het gebruik van de applicatie bevorderen. In  willen we vierhonderd kinderen voorzien van een smartphone met de SociaalOpStap-applicatie. SociaalOpStap oogst niet alleen bij kinderen, ouders en docenten waardering. Zo werd het genomineerd voor de Accenture Innovatie Prijs en ‘Het Pittigste Project’. Ook won KPN de IPON Award , een stimulans voor het bedrijfsleven om producten te vernieuwen en te verbeteren. ICT-bedrijven die zich richten op projecten in het onderwijs, ontvangen het IPON-kwaliteitsmerk. Binnen onze branche is dit het enige keurmerk. Zo ziet het onderwijs welke bedrijven zich in innovatie, kwaliteit en originaliteit onderscheiden.

GeneratieTV Samen met het Nederlandse Rode Kruis startten we in  een nieuw initiatief dat zich richt op senioren: GeneratieTV. We brengen een eenvoudige applicatie voor de televisie in de huiskamers, waarmee we senioren extra contactkanalen bieden, naast hun vertrouwde televisiekanalen. Via contactkanalen kunnen zij gesprekken voeren met vrienden, familie of buren. Ook hier helpen KPNvrijwilligers de bewoners van verzorgingstehuizen op weg en onderhouden daarna nog regelmatig contact met hen. Voor  streefden we naar tweehonderd KPN’ers, wat we met  vrijwilligers niet haalden. Deze inzet van vrijwilligers is hard nodig, want de lancering van GeneratieTV blijkt lastiger dan we oorspronkelijk dachten. Niet alleen de technologie blijkt complex, ook merkten we dat de uitrol getrapt verloopt. Eerst zoeken we verzorgingstehuizen die de mogelijkheden en voordelen van GeneratieTV zien en als tweede stap introduceren van het product bij de bewoners zelf.


Het KPN Mooiste Contact Fonds in India KPN besteedt een deel van zijn technologie- en serviceactiviteiten uit, onder meer aan ICT-bedrijven in India. We verwachten dat deze outsourcing de komende jaren verder zal toenemen. Daarom vinden we het passend om met het KPN Mooiste Contact Fonds een bijdrage aan de maatschappelijke ontwikkeling in India te leveren en er een afdeling van het fonds op te richten. Naast een financiële bijdrage aan een weeshuis willen we in  twintig KPN-vrijwilligers inzetten die in samenwerking met het KPN-segment NetCo een dag in het weeshuis helpen. Ook willen we bij KPN’ers het begrip voor de cultuur en werkwijzen in India bevorderen en de betrokkenheid vergroten. Hierdoor verwachten we dat KPN’ers in Nederland beter kunnen samenwerken met onze partners in India.

Kennisuitwisseling Vanuit onze kerncompetentie, mensen met elkaar verbinden, willen we kennis over eenzaamheid faciliteren. Daartoe maakten we de Week tegen Eenzaamheid mede mogelijk. In deze week organiseerden we het symposium ‘Eenzaamheid onder jongeren. Kan ICT er iets aan doen?’. In Nederland kent één op de vijf jongeren gevoelens van eenzaamheid. Onderzocht is welke rol ICT kan spelen bij het voorkomen of oplossen van dit probleem. ICT lost eenzaamheid niet op, was een van de conclusies, maar biedt wel mogelijkheden om het te bestrijden. Het KPN Mooiste Contact Fonds herkent deze resultaten en wil eenzame jongeren via ICT dichterbij elkaar te brengen, onder meer via het project SociaalOpStap.

Evenementen van het KPN Mooiste Contact Fonds Jaarlijks organiseren we twee grote evenementen rondom contact en het bestrijden van eenzaamheid. Op  juni – de ‘langste’ dag van het jaar –organiseren de vrijwilligers van het KPN Mooiste Contact Fonds ieder jaar een megaspektakel: de XL Dag. Op deze bijzondere dag nodigen we mensen in heel Nederland, jong en oud, uit om elkaar op een verrassende manier te ontmoeten. Want op de langste dag heb je de meeste tijd voor bijzondere contactmomenten. Mede dankzij de inzet van  vrijwilligers verliep deze XL dag ook in  weer succesvol.

55


5.3 MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID IN DUITSLAND EN BELGIË E-Plus Bij E-Plus zijn ook diverse maatschappelijke projecten uitgevoerd. Zo werd E-Plus partner van de stichting Digitale Chancen. De stichting is een initiatief van het Duitse Ministerie van Economische Zaken en ontwikkelt een programma dat mensen terzijde staat die niet vanzelfsprekend aansluiting vinden bij de digitalisering van de samenleving. De stichting richt zich met name op doelgroepen als jeugd, ouderen en immigranten. Om zijn betrokkenheid te onderstrepen heeft E-Plus plaatsgenomen in het bestuur van de stichting. In  werden vijf rondetafelgesprekken georganiseerd, onder meer over basisonderwijs en de informatiemaatschappij, en rechten en plichten van ouders, kinderen, ouderen en immigranten in de digitale wereld. Met  getrainde sociale werkers in digitale aansluiting,  miljoen pageviews en een nieuwsbrief met een oplage van vijfduizend exemplaren bereikte de stichting in toenemende mate de doelgroep. In  zet de stichting de activiteiten voort.

KPN Group Belgium Net als KPN Nederland zette ook KPN Group Belgium zich in  weer in voor veilig internet voor kinderen. Samen met vijf andere ICT-providers tekende KPN Group Belgium in juni het e-safetycharter van Child Focus. Deze stichting behartigt de belangen voor vermiste en seksueel uitgebuite kinderen. Met de ondertekening beloven content- en internetproviders om jongeren en volwassenen bewust te maken van online risico’s. Ook willen deze ICT-bedrijven jongeren een veilige internetomgeving bieden, technische middelen beschikbaar stellen en samenwerken met politie en justitie op het gebied van internetveiligheid. Met dit commitment worden kinderen en jongvolwassenen beter beschermd tegen ongewenste of criminele inhoud op internet.

5.4 SPONSORING KPN’s sponsorbeleid bestaat uit drie delen: sportsponsoring, cultuursponsoring en maatschappelijke sponsoring. In  doneerden we ruim  miljoen euro aan maatschappelijke doelen. Zo steunden we onder meer het KPN Mooiste Contact Fonds, de KNSB, voetbalclub Standard Luik, De Kindertelefoon, de Rijksakademie en het Meldpunt Kinderporno.

Hoofdsponsor van schaatsbond KNSB Sinds de zomer van  is KPN hoofdsponsor van de Koninklijke Nederlandsche Schaatsenrijders Bond (KNSB). We vinden schaatsen een prachtige, Nederlandse sport, die goed bij ons past. Als grote Nederlandse dienstverlener verbinden we mensen al meer dan  jaar met elkaar. Door het schaatsen in al zijn verschijningsvormen te steunen, wil KPN de sport verbreden en schaatsend Nederland verbinden. We doen dat vanuit vier grondgedachten: de sport komt op de eerste plaats, we omarmen het schaatsen in de volle breedte, we zetten de KNSB in haar kracht en we doen het voor KPN. Ons sponsorschap draagt bij aan onze klantloyaliteit, merksympathie en -voorkeur onder de zes miljoen Nederlandse schaatsfans in Nederland en zorgt voor trotse KPN-medewerkers. De KNSB en KPN lanceerden in  www.schaatsen.nl. Op deze portal vinden schaatsliefhebbers alle informatie over hun sport. In  bezochten ruim . unieke bezoekers de portal. In onze reclamecampagne voor Interactieve TV speelde schaatskampioen Sven Kramer de hoofdrol. Samen met het Fonds Gehandicaptensport organiseerden we de KPN Schaatsvriendendag voor gehandicapten. Samen met ouders en vrienden beleven ze het schaatsen op FlevOnice in Biddinghuizen. En met succes: in  telde de KPN Schaatsvriendendag maar liefst tweeduizend enthousiaste deelnemers. Ook in  zullen we deze dag organiseren.

Ook richt het e-safetycharter zich op de commerciële aspecten: zo beloven de zes bedrijven om jongeren op een aangepaste manier commercieel te benaderen, zodat ze niet de dupe worden van de verleidingen van reclame. De ondertekenaars evalueren regelmatig en kijken met elkaar welke verbeteringen mogelijk zijn. Tegelijkertijd startte Child Focus een hulplijn, onder meer bereikbaar via de website www.clicksafe.be, voor iedereen die vragen heeft over online veiligheid van kinderen en jongeren.

Een voorbeeld van een mooie combinatie tussen schaatssponsoring en maatschappelijke betrokkenheid is het feest dat KPN in november  organiseerde voor bezoekers van Resto VanHarte, een waardige afsluiting van drie jaar samenwerking tussen het KPN Mooiste Contact Fonds en Resto VanHarte. Mede dankzij de inzet van tweehonderd KPN-vrijwilligers genoten  gasten van Resto VanHarte van het KPN NK Afstanden in het Thialf-stadion in Heerenveen.

In  werd aan de Belgische kust een actie voor anti-verdwaalarmbandjes voor kinderen gestart. Met deze bandjes, waarop het mobiele telefoonnummer van de ouders is vermeld, vergroot KPN Group Belgium de veiligheid voor kleine kinderen en hun ouders op het strand dankzij de inzet van mobiele telefonie. Er werden . armbandjes over  distributiepunten verdeeld, zoals IKW-redders, Het Rode Kruis, toerismebureaus en verhuurders van strandstoelen.

Ook kinderen konden in  hun hart ophalen in de KPN Junior Schaatsclub. Met dit initiatief van de KNSB en KPN maken we kinderen tussen  tot  jaar enthousiast voor het schaatsen en inline skaten. Hierbij werkt de KNSB samen met lokale schaatsverenigingen.


56


Cultuursponsoring KPN steunt de Rijksakademie, waarbij beide organisaties elkaar vinden in de missie van de Rijksakademie: ‘talentontwikkeling op het hoogste niveau’. Hiermee steunt KPN jonge, talentvolle kunstenaars in Nederland, bijvoorbeeld door de eigen kunstcollectie te verversen met hun werk. De KPN Kunstprix is een onderdeel van deze samenwerking. Een ander voorbeeld is de sponsoring van een fellowship voor een veelbelovend kunstenaar. De Prix de Rome is de oudste en meest genereuze Nederlandse ‘staatsprijs’ voor kunstenaars en architecten tot  jaar. De prijs richt zich op excellentie en professionalisering in een internationale context, op het traceren van talent en het signaleren van trends in Nederland.

Sponsoring door KPN Group Belgium KPN Group Belgium is al jaren sponsor van de Waalse voetbalclub Standard Luik. In  besloten we om nog een voetbalclub te sponsoren, het Vlaamse ZulteWaregem. Sinds enkele jaren is KPN Group Belgium ook sponsor van basketbalvereniging Okapi Aalstar, een prominent team dat in de hoogste basketbalklasse speelt. De voorbije jaren is KPN Group Belgium steeds actiever geworden in de sponsoring van culturele evenementen. Vele muziekfestivals, zoals Suikerrock, Marktrock, het Cactusfestival en de Lokerse Feesten kunnen rekenen op de steun van KPN Group Belgium. Ook het Gent Festival van Vlaanderen en Théâtre de la Place werden door KPN Group Belgium gesteund.

SponsorRingen Onze sponsoring wordt gewaardeerd: tijdens de jaarlijkse uitreiking van de SponsorRingen werd KPN uitgeroepen tot Sponsor van het Jaar. De SponsorRing is de prijs van de Nederlandse sponsorvakwereld voor de beste sponsorcases van het jaar. Volgens de jury bewijst KPN dat succesvolle sponsoring in verschillende categorieën – sport, entertainment en maatschappij – heel goed mogelijk is en dat ze elkaar aanvullen. De jury vindt KPN Sponsor van het Jaar, omdat we sponsoring zo breed en zo succesvol neerzetten.


5.5 OVERIGE MAATSCHAPPELIJKE INITIATIEVEN KPN Nederland ondersteunt enkele klantgroepen die extra hulp kunnen gebruiken bij communicatie met diensten zoals de Teksttelefoon, een bemiddelingsdienst voor doven en slechthorenden. Daarnaast steunde KPN in  De Kindertelefoon die het kinderen en jongeren mogelijk maakt om ook via hun mobieltje gratis met deze hulpinstantie te bellen. Het overgrote deel van de telefoontjes naar De Kindertelefoon,  procent, gaat via de mobiele telefoon. Ook in  blijven we De Kindertelefoon steunen. Met dochterbedrijf SimPC bieden we senioren een computer met internetabonnement aan. Dit verlaagt voor hen de drempel voor zorgeloos e-mailen en internetten. SimPC is speciaal voor ouderen ontwikkeld en bestaat uit een gebruiksvriendelijke computer (de SimTouch), onderhoud en ondersteuning.

5.6 UITDAGINGEN EN DILEMMA’S Meten effecten maatschappelijke projecten Afgelopen jaar hebben we geprobeerd het effect van onze initiatieven op eenzaamheid te meten, omdat we vinden dat onze inspanningen aantoonbare resultaten moeten opleveren. Dit bleek moeilijker dan we dachten. We vonden het gepast om onze maatschappelijke partners bij de metingen een rol te geven, omdat zij de doelgroepen het beste kennen. Niet elke maatschappelijke organisatie bleek voldoende in staat deze taak te verrichten, wat we overigens begrijpen, omdat de metingen een administratieve bezigheid zijn, terwijl onze partners uitblinken in concrete projecten. Uiteindelijk verzamelden we onvoldoende data om statistisch verantwoorde uitspraken te doen. Voor  hebben we ervoor gekozen de effecten van het KPN Mooiste Contact Fonds niet diepgaand te meten, omdat we samen met onze partners vooral aan concrete initiatieven willen werken. We zijn ervan overtuigd dat onze initiatieven ook zonder effectmetingen waardevol zijn voor KPN’ers en betrokkenen.

57


Internetgebruik verder bevorderen ICT biedt de samenleving veel mogelijkheden en vernieuwingen. Toegang tot informatie en voorzieningen wordt zo steeds eenvoudiger. Tegelijkertijd worden andere vormen van dienstverlening minder noodzakelijk. Steeds meer mensen winkelen en bankieren digitaal. Hierdoor vermindert het aantal mogelijkheden voor fysieke contacten tussen consumenten en aanbieders van producten of diensten. Om maatschappelijk succesvol te functioneren worden ICT-vaardigheden dus steeds belangrijker. Sommige signalen tonen aan dat bepaalde groepen in de samenleving moeite ondervinden met deze vaardigheden waardoor ze op achterstand dreigen te raken. Denk hierbij aan ouderen of allochtonen. Afgelopen jaar richtte ons beleid over digitale aansluiting zich vooral op een zo groot mogelijke toegankelijkheid tot ICT-voorzieningen en optimale mobiele dekking. Nu komen we in een nieuwe fase: hoe kunnen we het gebruik van internet verder bevorderen bij groepen waarvoor dit niet vanzelfsprekend is? In  willen we ons hierop nader oriënteren. We gaan ons in de problemen verdiepen en kijken welke bijdrage wij hieraan als ICT-marktleider kunnen leveren.


58

ONZE MENSEN EN LEVERANCIERS DUURZAME RELATIES MAKEN ONS TOT DE BESTE DIENSTVERLENER

59

60


6. ONZE MENSEN EN LEVERANCIERS DOELEN EN RESULTATEN

Onze mensen

Onze leveranciers

Resultaat 

Doel 


Doel 


% van de medewerkers vindt dat KPN Nederland maatschappelijk verantwoord onderneemt

% van de medewerkers vindt dat KPN Nederland maatschappelijk verantwoord onderneemt

% van de medewerkers vindt dat KPN Nederland maatschappelijk verantwoord onderneemt

% van de medewerkers vindt dat KPN Nederland maatschappelijk verantwoord onderneemt

% van de medewerkers vindt dat KPN Nederland maatschappelijk verantwoord onderneemt in 

% van het topmanagement van KPN Nederland is vrouw

% van het topmanagement van KPN Nederland is vrouw

% van het topmanagement van KPN Nederland is vrouw

% van het topmanagement van KPN Nederland is vrouw

–

% van het middenkader van KPN Nederland is vrouw

% van het middenkader van KPN Nederland is vrouw

% van het middenkader van KPN Nederland is vrouw

% van het middenkader van KPN Nederland is vrouw

–

% van de medewerkers bij KPN Nederland is vrouw

–

% van de medewerkers van KPN Nederland is vrouw

–

% van de medewerkers van KPN Nederland is vrouw in 

% van de hoge risicoleveranciers tekende de gedragscode voor leveranciers

% van de hoge en % van de medium risicoleveranciers tekent de gedragscode voor leveranciers

% van de hoge en % van de medium risicoleveranciers tekent de gedragscode voor leveranciers

% van de hoge en medium risicoleveranciers tekent de gedragscode voor leveranciers

% van de hoge en medium risicoleveranciers tekent de gedragscode voor leveranciers in 

% van de hoge risicoleveranciers nam deel aan het self-auditsysteem

% van de hoge en % van de medium risicoleveranciers neemt deel aan het self-auditsysteem

% van de hoge en % van de medium risicoleveranciers neemt deel aan het self-auditsysteem

% van de hoge risicoleveranciers neemt deel aan het self-auditsysteem

–

–

 on site audits bij hoge risicoleveranciers

 on site audits bij hoge risicoleveranciers

% van de hoge risicoleveranciers wordt on site geaudit

% van de hoge risicoleveranciers wordt on site geaudit in 


61


6.1 ONZE MENSEN Onze visie: onze mensen maken ons tot de beste dienstverlener Binnen KPN is het de primaire verantwoordelijkheid van het lijnmanagement een optimaal werkklimaat te scheppen. Hiervoor wordt het lijnmanagement ondersteund door de stafdiscipline Human Resources (HR). In  is binnen deze discipline veel aandacht besteed aan de harmonisatie van het hele HR-beleid binnen KPN Groep. In principe geldt nu overal hetzelfde HR-beleid. Dit is eenduidig en transparant naar de KPN-medewerkers, verhoogt de efficiency en bevordert de interne mobiliteit. Leiderschap-, mobiliteit- en talentontwikkeling In  richtten we onze inspanningen op het gebied van leiderschapsontwikkeling vooral op training en opleiding. Dit spoor hebben we in  actief voortgezet. De belangrijkste leiderschapsontwikkeling houdt verband met de nieuwe corporate strategie. Twintig KPN-topmanagers namen elk een specifieke strategiewerkgroep onder hun regie, met daarin de bouwstenen voor de nieuwe koers. Zo werden honderd managers betrokken bij de ontwikkeling van de nieuwe strategie en brachten zij leiderschap in de praktijk. Binnen het topkader hebben we zo meer samenhang gesmeed tussen de organisatieonderdelen. Met de vorming van de Executive Committee (ExCo), die per  januari  formeel van start gaat en waarin alle business-segmenten en een aantal corporate staffuncties zijn vertegenwoordigd, hebben we organisatorisch invulling gegeven aan de strategie. Outsourcingsbeleid In de nieuwe strategie hebben we aangekondigd dat we een aantal taken gaan uitbesteden. In  zijn diverse backoffice-functies al uitbesteed. Voor ons geldt als criterium dat we taken outsourcen die niet tot onze kernactiviteiten behoren en andere organisaties beter en (kosten)effectiever kunnen uitvoeren. In  zullen we dit beleid voortzetten.

Figuur : Aantal medewerkers en FTE (x)       

FTE

Aantal 

FTE

Aantal 

FTE

Veel van onze outsourcing vindt plaats bij KPN Corporate Market (voorheen Getronics). Medio  nam onze Indiase partner MindTree de vijfhonderdste medewerker aan voor het Offshore Delivery Center. Dit onderdeel van MindTree voert onder meer werkzaamheden uit voor de dienst Werkplekbeheer, voor datacenters en voor Getronics UK. MindTree, gevestigd in Chennai en Bangalore, zal in toenemende mate een bijdrage gaan leveren aan de dienstverlening aan onze klanten. Aan deze ondernemingen stellen we qua privacy en veiligheid minimaal dezelfde eisen die ook voor onze eigen bedrijfsonderdelen gelden. Outsourcing past ook in ons streven naar een flexibelere inrichting van ons personeelsbestand. Daarom hebben we ons in  georiënteerd op functies waarop we eigen personeel inzetten, op taken die uitzendkrachten kunnen uitvoeren en op activiteiten die door ander personeel kunnen worden gedaan. Hiermee kunnen we beter meebewegen met marktontwikkelingen en sluiten we beter aan bij de maatschappelijke tendens naar flexibilisering van arbeid. Daar waar we meer zullen uitbesteden, vraagt flexibilisering om een verhoging van onze kwaliteit van demand management: goed en resultaatspecifiek formuleren van eisen en wensen ten aanzien van de contractpartij. Dit proces professionaliseren we verder. Een belangrijk onderdeel van dit proces is het stellen van sociale en milieueisen aan de partijen die mogelijk werkzaamheden van ons overnemen. KPN Corporate Market startte in  het programma Kwaliteit, Efficiency en Outsourcing, waarmee we de efficiency van onze bedrijfsvoering verder willen verhogen. Dit programma heeft gevolgen voor de werkgelegenheid bij KPN Corporate Market. Daarom hebben we voor medewerkers van dit KPN-onderdeel FlexforceExternal ingericht, dat medewerkers naar ander werk buiten KPN begeleidt. Cao in Nederland In  lukte het helaas niet om met de vakorganisaties tot één cao voor KPN Nederland, KPN Contact en KPN Corporate Market te komen. We hebben daarom twee aparte cao’s afgesloten (een cao voor KPN Nederland en KPN Contact, en een cao voor KPN Corporate Market). Omdat een landelijk pensioenakkoord in Nederland lang uitbleef, liepen de cao-onderhandelingen aanzienlijke vertraging op. Met de ondernemingsraad en de vakbonden hebben we dit jaar intensief gesproken over de nieuwe strategie, het sociaal plan, de nieuwe topstructuur en de reorganisatie. De ondernemingsraad werd advies gevraagd over de nieuwe organisatie van KPN in Nederland en de invulling daarvan. Ook de pensioenen waren een belangrijk gespreksonderwerp en er was aandacht voor vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers.

Aantal 

KPN Nederland* KPN Corporate Market* KPN Group Belgium E-Plus Getronics Internationaal Overige deelnemingen

* Vanaf  wordt KPN Corporate Market gerapporteerd als onderdeel van KPN Nederland


62


Het Nieuwe Werken In  hebben we de bevordering van Het Nieuwe Werken bij KPN in Nederland voortgezet. Waar we afgelopen jaren sterk inzetten op het inrichten van de techniek voor Het Nieuwe Werken, richtten we ons in  vooral op het stimuleren van de managementvaardigheden. Zo worden managers aangemoedigd in planningsgesprekken met hun medewerkers resultaatgerichte afspraken te maken en afspraken over werktijden en -locatie niet langer centraal te stellen. Ook willen we van medewerkers weten of KPN Het Nieuwe Werken ook als zodanig ervaren.  procent van de medewerkers in Nederland antwoordde positief in . In  willen we dat dat percentage is gegroeid tot  procent. Medewerkersbetrokkenheid Jaarlijks houden we een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek in alle bedrijfsonderdelen van KPN Groep. De benchmark met vergelijkbare internationale bedrijven laat zien dat KPN goed scoort op de kwaliteit van de directe manager, werkomgeving en teamwerk. Daarentegen kunnen we volgens medewerkers ons senior management verbeteren, net als extern georiënteerde thema’s als balans kwaliteit/ kosten en tijd, innovatie op producten en diensten, reactie op de markt, klantgerichtheid en externe reputatie. KPN Corporate Market scoort over het algemeen lager dan andere onderdelen van KPN Nederland, wat verklaard zou kunnen worden door de naamsverandering die deze divisie vlak voor de start van het onderzoek heeft ondergaan en door de lopende reorganisaties en outsourcingstrajecten. In  antwoordde  procent van de medewerkers van KPN Nederland positief op de vraag: ‘ik vind dat KPN maatschappelijk verantwoord onderneemt.’ In  was dat nog  procent. We denken dat deze daling wordt veroorzaakt door de discussies in de media over netneutraliteit, nieuwe abonnementen en prijsverhogingen en door de reorganisaties.

Uit een onderzoek in  bleek een significante relatie tussen het communiceren over MVO en positief werkgedrag bij KPN’ers. Medewerkers voelen zich meer betrokken bij hun bedrijf als de buitenwereld daar een positief beeld van heeft. Ook de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken blijken een belangrijke factor voor positief werkgedrag. Voor ons onderstreept dit opnieuw dat ons MVO-beleid een toegevoegde waarde heeft en KPN ten goede komt. Voor de vijfde keer op rij werd E-Plus opgenomen in de Duitse Topwerkgeverslijst, onder andere door de zorg die E-Plus besteedt aan een passende werk/privé-balans. Diversiteit We willen dat ons personeelsbestand een afspiegeling van de samenleving is, zodat we beter signalen en ontwikkelingen van de maatschappij kunnen opvangen en naar onze onderneming vertalen. Daarnaast wil KPN een bedrijf zijn waarin iedereen met dezelfde kwaliteiten gelijke kansen wordt geboden. We geloven dat we daarmee een aantrekkelijkere werkgever zijn. Bovendien is het noodzakelijk om nu en in de toekomst goed gekwalificeerd personeel te behouden en te werven. Momenteel vertoont KPN Nederland geen representatieve maatschappelijke afspiegeling waar het de man/ vrouwverhouding betreft. In  streven we naar  procent vrouwen in ons personeelsbestand. In  groeide het percentage vrouwen licht tot  procent. Eén van de redenen van deze geringe groei is de vacaturestop bij enkele grote bedrijfsonderdelen. We stelden ons in  tot doel dat  procent van ons midden- en topkader in Nederland uit vrouwen zou bestaan. Dat is gelukt. In  troffen we voorzieningen die dit moeten stimuleren, waaronder een coachingsprogramma voor vrouwen, een onderzoek naar de aspecten van loopbaanbevorderende of -belemmerende mogelijkheden en een betere informatievoorziening. Enkele zichtbare topposities zijn in  door vrouwen ingevuld, waaronder een aantal posities in de Executive Committee. In  maakte één vrouw deel uit van de Raad van Bestuur.

Figuur : Geslacht medewerkers (in procent) 





Medewerkers Middenmanagement Topmanagement Medewerkers Middenmanagement Topmanagement Medewerkers Middenmanagement Topmanagement

      

 Man


Vrouw







  

         

63


We willen vrouwen niet alleen aantrekken voor managementfuncties, we willen talentvolle vrouwen ook behouden. Dat doen we onder meer door bij voorbaat vervolgstappen te beschrijven, zodat we zo’n drie jaar later met hen in gesprek kunnen gaan over een volgende passende managementfunctie.

Gezondheid en veiligheid, vitale medewerkers KPN is er alles aan gelegen om veilige arbeidsomstandigheden te waarborgen. De afdeling KPN Security maakt het beleid hiervoor en voert het uit. De afdeling HR coördineert en bevordert het gezondheidsen vitaliteitsbeleid.

In  onderzochten we of bij KPN Nederland salarisverschillen tussen mannen en vrouwen zijn die ons aanleiding tot maatregelen zouden geven. In de cao-loonschalen verdienden mannen gemiddeld één procent meer dan vrouwen. In de niet-cao-schalen (top-management) worden verschillen verklaard door leeftijd en ervaring. Waar het salarisverschil in de cao-loonschalen op segmenten schaalniveau groter was dan vijf procent deden we een diepteanalyse. Hieruit bleek dat de verschillen volledig zijn te verklaren door variabelen zoals leeftijd en diensttijd. We hebben daarom geen directe maatregelen genomen om de salarisverschillen tussen mannen en vrouwen te verkleinen. In  zullen we de analyse opnieuw uitvoeren. We blijven prioriteit geven aan het realiseren van een man/vrouwvriendelijke cultuur binnen ons bedrijf.

Verzuimbegeleiding en -preventie Voor verzuimbegeleiding en -preventie hebben we in  een meerjarenprogramma opgesteld, waarmee we het ziekteverzuim willen terugdringen. Bij KPN Nederland (exclusief KPN Corporate Market) bedraagt het ziekteverzuim , procent, wat hoger is dan de door ons gehanteerde benchmark, de Verbaan-norm. Met behulp van de Verbaan-norm hebben we berekend dat het verzuim op , procent zou moeten kunnen liggen voor dit deel van KPN. Dit percentage willen we eind  bereiken. Daartoe hebben we in  onderzocht in welke KPN-onderdelen het verzuim het hoogst is en wat hiervan de oorzaken zijn. Zeven afdelingen, samen ongeveer een derde van het personeelsbestand, tonen een bovengemiddeld verzuim. Dit zijn onder meer onderdelen met relatief veel oudere medewerkers, of waar lichamelijk zwaar werk wordt verricht (onder meer door ‘ondergrondse monteurs’). Ook zijn er afdelingen waarvan we vermoeden dat mentale aspecten de oorzaak zijn, zoals werkdruk en stress.

We willen dat vrouwen na een zwangerschap op een prettige en productieve manier weer aan het werk kunnen. Om dit te goed te kunnen volgen meet KPN Nederland de uitstroom na zwangerschapsverlof. In  was  procent vanaf het einde van het zwangerschapsverlof en het volledige opvolgende kalenderjaar weer aan het werk. In  was dat nog  procent. We hebben in  de informatievoorziening en kolfruimtes verbeterd. In  hebben we het diversiteitsbeleid met een nieuwe focusgroep uitgebreid: mensen die als gevolg van een fysieke en/of psychische beperking een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben. KPN had eind   mensen met een beperking in dienst,  meer dan eind . Denk hierbij aan Wajongeren, mensen met een WIAuitkering of zonder specifieke status. In  willen we meer mensen met een arbeidsachterstand in dienst nemen. Kandidaten worden geworven in samenwerking met het Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen (UWV) of CAP, een initiatief van de Lucille Werner Foundation, of melden zich zelf bij KPN. Naast de hiervoor beschreven activiteiten wil KPN ook belemmeringen bij andere werkgevers wegnemen. Zo heeft KPN in  een symposium over dit onderwerp georganiseerd en delen we onze ervaringen in werkgroepen, op symposia en op congressen. In  willen we onze inspanningen voor een divers personeelsbestand verbreden. Zo willen we ons nog meer inspannen voor mensen met een andere culturele achtergrond, een lichamelijke beperking of een hogere leeftijd. De ingezette beleidslijnen uit  zullen we in  verder doorzetten.

Een stuurgroep zal initiatieven nemen om het ziekteverzuim terug te dringen. De groep bestaat voor de helft uit KPN’ers en voor de andere helft uit medewerkers van de Arbo-dienst. De verantwoordelijkheid voor de terugdringing van het ziekteverzuim ligt in de hiërarchische lijnorganisatie. Maandelijks wordt over de voortgang aan het management gerapporteerd. Tabel : Ziekteverzuim

KPN Nederland KPN Group Belgium E-Plus KPN Corporate Market*







,% ,% ,% ,%

,% ,% ,% ,%

,% ,% ,% ,%

* Voorheen Getronics Nederland

Onder het motto ‘voorkomen is beter dan genezen’ deden ongeveer achthonderd KPN’ers in  de gezondheidscheck, die KPN via het intranet aanbiedt. Bij een groene score houdt de KPN-medewerker er een gezonde levensstijl op na. Scoort de KPN’er oranje of rood, dan volgt een gezondheidsadvies. Daarbij kan een ‘oranje diagnose’ leiden tot een leefstijltraject, aangeboden door KPN en begeleid door een coach. Op een ‘rode diagnose’ volgt een zorgadvies, waarbij wordt gezocht naar de beste behandelmethode. Omdat het resultaat hiertoe aanleiding gaf, vond met ruim de helft van de medewerkers een gesprek over de uitslag plaats. Maatregelen die hieruit voortvloeiden bestonden uit individuele coaching over leefstijl of aanvullende medische behandeling.


64


Coaching wordt door de deelnemers positief ontvangen:  procent zegt coaching aan collega’s aan te bevelen. We vergeleken de leefstijl van de medewerkers voor en na het coachingstraject. Daaruit bleek dat na coaching de meerderheid tot een gezondere levenstijl over was gegaan. Het onderzoek toont aan dat leefstijlverbetering mogelijk is en dat de betrokken medewerkers inmiddels fitter zijn en gezonder leven. Vitaliteitsbeleid Sinds enkele jaren hebben we binnen KPN verschillende vitaliteitsinitiatieven. Deze waren versnipperd over de organisatie en vooral gericht op de bevordering van lichamelijke gezondheid en sporten. In  werkten we dit beleid verder uit en hebben we mentale, emotionele en spirituele aspecten van vitaliteit toegevoegd. Elke medewerker geeft immers zijn eigen invulling aan vitaliteit. In  gaan we ons nieuwe vitaliteitsbeleid explicieter uitdragen bij de medewerkers, waarbij we ons specifiek richten op de groep die het meeste baat heeft bij extra vitaliteitsinitiatieven. Ook scannen we de hele organisatie op vitaliteit en, waar nodig en mogelijk, passen we ons beleid aan. In  willen we dat een paar honderd medewerkers de intake voor het vitaliteitsprogramma hebben doorlopen. Om kennis en ervaring over de bevordering van gezondheid en vitaliteit uit te wisselen maakt KPN deel uit van het consortium healthy@work. Samen met TU Delft en UMC St. Radboud startten we in  op het TEDx Maastricht congres ‘The Future of Health’ een samenwerkingsverband. We gaan gezondheidsverbeterende programma’s aanbieden, om zo het welzijn van de werknemers en de direct betrokkenen te verbeteren. We vinden deze participatie belangrijk, omdat onze rol als partner in innovatie voor de gezondheidzorg steeds groter wordt. In het hoofdstuk Onze rol in de samenleving leest u hier meer over. In de Executive Committee is de directeur HR belast met de bevordering van vitaliteit bij KPN.

6.2 ONZE LEVERANCIERS Onze visie: duurzaam ketenbeheer KPN stimuleert leveranciers om maatschappelijk verantwoord te produceren. Dit is vastgelegd in onze gedragscode voor leveranciers (zie www.kpn.com/ leverancier), die alle leveranciers moeten naleven. De code is van toepassing op de hele KPN Groep.  van onze leveranciers zijn verantwoordelijk voor  procent van het inkoopvolume. Binnen deze groep hebben we specifieke risicoleveranciers geïdentificeerd: bedrijven uit lagelonenlanden in Azië, Afrika, Oost-Europa en Midden- en Zuid-Amerika. We beschouwen die als risicoleveranciers, omdat goede arbeidsomstandigheden, milieubescherming en het naleven van mensenrechten in deze landen niet vanzelfsprekend zijn. In  hebben we de definitie voor hoge- en middelhoge-risicoleveranciers aangescherpt. Hoge-risicoleveranciers –  in totaal – produceren in lagelonenlanden. Middelhogerisicoleveranciers (vijftien) verlenen diensten in of vanuit lagelonenlanden. Met onze scherpere criteria is de groep risicoleveranciers groter geworden. Zij zijn verantwoordelijk voor  procent van onze inkoopbestedingen en leveren voornamelijk netwerkapparatuur, computers en software.


KPN verplicht deze bedrijven om de regels in de gedragscode na te leven én de code te ondertekenen. Dit is geborgd in ons inkoopproces. Van deze  hoge- en middelhogerisicoleveranciers hebben  de gedragscode ondertekend. Met de overige elf leveranciers gaan we in gesprek. Wij hebben de hoge-risicoleveranciers verzocht een zogeheten self-assessment via E-TASC te doen, een online tool die de leverancier over de omgang met sociale en milieuaspecten bevraagt.  procent van de hogerisicoleveranciers is lid van E-TASC. Hiervan heeft tweederde het self-assessment afgerond. In aanvulling op E-TASC zijn in  bij vijftien hardware-leveranciers audits uitgevoerd. In totaal zijn  verschillende productielocaties bezocht. Dit doen we in de Joint Audit Cooperation (JAC), samen met Belgacom, Deutsche Telekom, France Telecom, Telecom Italia, Swisscom en Vodafone. Door de samenwerking met andere operators kunnen we onze invloed vergroten én de efficiëntie en eenduidigheid in inkoopeisen bevorderen. In  worden de scores van leveranciers op E-TASC geëvalueerd. Leveranciers die hun gegevens (nog) niet delen, worden met voorrang bezocht. Aan de hand van een gezamenlijk JAC-auditprotocol, dat is gebaseerd is op internationale standaarden, zoals ISO , SA  en OHSAS , vinden vooraf aangekondigde audits plaats. De belangrijkste auditbevindingen zijn overtredingen op het gebied van het aantal werkuren, gezondheid en veiligheid en de hoogte van salarissen. Op grond van de bevindingen, die we gedetailleerd in het eerste kwartaal van  ontvangen, bespreken we verbeterplannen met de leveranciers. Uitwerking en voortgang van de verbeterprogramma’s worden vervolgens in kaart gebracht. Met het programma willen we de sociale en milieucondities in de bedrijven verbeteren. We hebben niet de intentie direct de banden te verbreken met leveranciers die niet aan onze eisen voldoen: we bieden hen de kans om zich te verbeteren. De deelnemende JAC-bedrijven zullen in  in een gezamenlijke vergadering met de bestuursvoorzitters of hoger management van de geauditeerde bedrijven hun bevindingen bespreken. In  zijn veertien nieuwe audits gepland, alsmede negen vervolgaudits. Hiermee geven we invulling aan de suggestie die op  juni  tijdens onze leveranciers-stakeholderdialoog werd gedaan: zoveel mogelijk in brancheverband optrekken. Een dilemma in onze sector is de omgang met zogeheten conflictmineralen die in ICT-apparatuur worden verwerkt. We willen geen conflictmineralen in onze mobieltjes, maar vinden het moeilijk te doorgronden waar onze handelingsperspectieven liggen. Het betreft een complex issue met veel spelers, terwijl wij op wereldschaal een kleine gebruiker van deze mineralen zijn. Dit ontslaat ons niet van onze verantwoordelijkheid. Conflictmineralen, zoals tin, tantalum (coltan), goud en wolfraam worden onder meer gewonnen in Congolese oorlogsgebieden. Delen van de opbrengst komen terecht bij oorlogsvoerende partijen in deze gebieden. In samenwerking met andere internationaal opererende ICT-bedrijven binnen de brancheverenigingen EICC en GeSI steunt KPN initiatieven om mensenrechtenschendingen en de financiering van gewapende conflicten bij mineralenwinning te voorkomen. In samenwerking met maatschappelijke organisaties wordt momenteel een ontwerp voor ‘mineralmapping’ opgesteld, waarmee op systematische wijze de herkomst

65


van mineralen wordt weergegeven. Als dit definitief is vastgesteld kan ook KPN dit ontwerp gebruiken en zo gehoor geven aan de oproep van MakeITfair. Deze maatschappelijke campagne vindt dat de ICT-sector transparanter moet zijn over de herkomst van mineralen. Daarnaast hebben we voor hardware-leveranciers de SustainabilityTool ontwikkeld. Deze tool informeert naar energieverbruik, recyclebaarheid, verpakkingen en grondstofverbruik van door hen aangeboden producten. De SustainabilityTool wordt standaard ingezet bij inkoop van producten. Leveranciers zijn verplicht er op te reageren. Zo weet een leverancier dat we zijn inschrijving ook op basis van duurzaamheidsaspecten beoordelen. Omdat modems, televisieontvangers en andere klantapparatuur bijna een half procent van het Nederlandse electriciteitsverbruik voor hun rekening nemen, kunnen wij een significante bijdrage leveren aan energiebesparing bij klanten. In  zullen we de SustainabilityTool ook voor diensteninkoop gaan toepassen. Een goede en wederkerige vertrouwensrelatie met onze  strategische leveranciers is essentieel. Daarom evalueren we jaarlijks hoe onze leveranciers over ons denken, en waar en hoe wij ons als opdrachtgever kunnen verbeteren. Daarnaast evalueren we zelf hoe we de prestaties van onze leveranciers ervaren. Uit een steekproef in  bleek dat  procent van onze strategische leveranciers tevreden is over KPN als partner;  procent bleek ontevreden. Volgens de leveranciers communiceren we goed en maken we duidelijke afspraken, maar kunnen we ons op gebied van innovatie, proactiviteit en flexibiliteit nog verbeteren. In  willen we ook duurzaamheid in deze evaluaties opnemen. Om duurzaam inkopen systematisch te borgen, hebben we een stuurgroep Duurzaam inkopen voor de gehele KPN Groep, met de corporate procurement officer als voorzitter, die rechtstreeks aan de Raad van Bestuur rapporteert. Naast inkoopprofessionals van KPN zijn in deze stuurgroep ook verkoopmanagers en productontwikkelaars van de verschillende bedrijfsonderdelen vertegenwoordigd. Op deze manier zorgen we dat de aandacht voor energie en andere duurzaamheidsaspecten door de hele keten is gewaarborgd.

6.3 UITDAGINGEN EN DILEMMA’S Outsourcing en werkgelegenheid De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de ICT-sector gaan snel. Als we goed willen inspelen op die snelle veranderingen moeten we ons op onze kerntaken concentreren. We beoordelen of externe partijen activiteiten beter en goedkoper kunnen uitvoeren. Dit outsourcen, dat we steeds vaker zullen toepassen, heeft gevolgen voor de directe werkgelegenheid bij KPN. We zullen minder mensen in dienst hebben, terwijl de werkgelegenheid bij onze partners en leveranciers toeneemt. Medewerkers die nu nog KPN’er zijn, vinden in de toekomst mogelijk onderdak bij een andere werkgever of verliezen hun baan, omdat het werk naar landen buiten Europa wordt verplaatst. We begrijpen dat dit proces voor de betrokken medewerkers ingrijpend en soms emotioneel kan zijn. Tegelijkertijd beseffen we dat outsourcing noodzakelijk is om de continuïteit van de onderneming ook op langere termijn zeker te stellen. We overleggen veel met de ondernemingsraad en de vakbonden om recht te doen aan ieders belangen.

Transparantie van elektronicaketen Een ander dilemma is onze kleine invloed op grote leveranciers. Sommige hard- en softwarebedrijven zijn dusdanig groot dat ons inkoopvolume te weinig invloed genereert om onze wensen op sociaal en milieugebied kracht bij te zetten. In dit soort situaties verenigen we ons met branchegenoten in GeSI, om gezamenlijk onze invloed te vergroten. De elektronicaketen is te weinig transparant. Wij kennen geen bedrijven of organisaties die het complexe samenspel van grondstoffen, halffabricaten, eindassemblage en recycling geheel doorgronden. Daarom is het ons nog niet gelukt om met ketenpartners grote structurele verbeteringen op sociaal en milieugebied door te voeren, hoewel we dit graag willen doen. Om de transparantie in onze sector te vergroten zijn we, naast initiatieven als GeSI en de Joint Audit Cooperation, in  gaan samenwerken met Fairphone. Deze non-profit telefoonontwikkelaar – de eerste ter wereld – wil bewijzen dat een volledig duurzame productie van telefoons mogelijk is. We stellen onze ketenkennis ter beschikking aan Fairphone en hebben beloofd de eerste Fairphones in onze winkels te verkopen.

Naast de bevordering van de duurzaamheid van nieuwe producten, willen we ook zorgen voor een duurzame behandeling van afgedankte producten. In onze sector betreft het onder meer mobiele telefoons. In Nederland en Duitsland kunnen klanten oude mobieltjes in onze winkels of via een gratis antwoordnummer inleveren. Voor  stelden we ons de inzameling van vijftigduizend mobieltjes tot doel in Nederland. Met ruim dertigduizend ingezamelde apparaten is ons dit niet gelukt. We hebben te weinig aandacht besteed aan het inzamelen van oude telefoons.


66

Reikwijde

7. REIKWIJDTE Met dit maatschappelijk verslag over het kalenderjaar  willen we onze stakeholders over de maatschappelijke rol van KPN informeren. Alle personen en organisaties waarop onze activiteiten invloed hebben of waarmee wij een relatie onderhouden, beschouwen we als stakeholders: klanten, medewerkers, aandeelhouders, financiers, leveranciers, journalisten en maatschappelijke organisaties. De reikwijdte van dit verslag is KPN Groep, inclusief onze deelnemingen met een meerderheidsbelang. Waar we in het verslag spreken over KPN bedoelen we KPN Groep, tenzij anders vermeld. Met E-Plus wordt E-Plus Gruppe bedoeld. Met KPN Nederland bedoelen we in dit verslag alle activiteiten van KPN Groep in Nederland, dus inclusief KPN Corporate Market (in het verslag  Getronics Nederland genoemd). Buiten Nederland zijn de belangrijkste organisatie-onderdelen Getronics, KPN Group Belgium, E-Plus Gruppe, iBasis, Ortel Mobile en SNT. In  verkocht KPN zijn Franse mobiele dochter KPN France. De servicepartners van Getronics vallen buiten de reikwijdte van dit verslag, omdat KPN in deze ondernemingen geen meerderheidsbelang heeft. De Workspace Alliance-partners van Getronics vallen wel binnen de reikwijdte van dit verslag. In januari  maakte KPN bekend dat Getronics International in  zal worden verkocht. De data van Getronics International zijn nog wel opgenomen in dit verslag. De data in dit verslag hebben betrekking op de KPN-prestaties en niet op de prestaties van onze onderaannemers, tenzij anders vermeld. Dit verslag gaat met name in op ontwikkelingen en prestaties in het verslagjaar . Aspecten met een meer statisch karakter, zoals de beschrijving van de MVO-organisatie binnen KPN, de lijst met externe lidmaatschappen, onze stakeholders en dergelijke zijn opgenomen in de GRI-index op www.kpn.com/ maatschappelijkverslag. Het maatschappelijk verslag verschijnt jaarlijks, gelijktijdig met ons financiële jaarverslag. Ook publiceren we een extern halfjaarbericht. Deze verslaglegging is gebaseerd op de derde generatie richtlijnen van het Globale Reporting Initiative (G.) en kent GRI-toepassingsniveau A+. De GRI-tabel op www.kpn.com/maatschappelijkverslag vermeldt welke GRI-indicatoren in het maatschappelijk verslag staan en welke indicatoren alleen op onze website. Naast deze G.-richtlijnen heeft KPN zich ook op het concept GRI-sectorsupplement voor de


telecommunicatiesector (GRI Telecommunications Sector Supplement) georiënteerd. Als indicatoren uit het sectorsupplement zijn opgenomen, wordt dit vermeld in de GRI-tabel. Indicatoren die alleen een stellingname vereisen, zijn uitsluitend in de GRI-tabel opgenomen. Als G.-kernindicatoren niet worden gerapporteerd omdat zij niet als materieel zijn beoordeeld, wordt dit vermeld in de GRI-tabel. Voor materiële indicatoren die in het financiële jaarverslag zijn opgenomen, wordt kortheidshalve naar dat verslag verwezen. In dit maatschappelijk verslag wordt nergens substantieel afgeweken van de protocollen voor de GRI-indicatoren. Het verslag geeft de prestatieindicatoren weer voor KPN Groep. In de bijlagen zijn, waar relevant, deze data verbijzonderd naar de KPNorganisatieonderdelen KPN Nederland, KPN Group Belgium, E-Plus Gruppe, Getronics en overige deelnemingen van de KPN Groep. Beschikbare data over  en  zijn in het verslag opgenomen. Tenzij apart in de tekst vermeld, zijn de data ten opzichte van het duurzaamheidsverslag van  niet aangepast. De kwantitatieve data van personeelsgegevens en financiële resultaten over  en  die in dit verslag zijn opgenomen, zijn verzameld via het financiële datamanagementsysteem. De overige data zijn gerapporteerd aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst, die door de betreffende KPNorganisatieonderdelen is ingevuld. Deze gerapporteerde data zijn op groepsniveau door de afdeling KPN Internal Audit en KPN Corporate Control beoordeeld op consistentie en beschikbaarheid van bewijsmateriaal. Ook zijn de data beoordeeld op basis van vooraf bepaalde validatiecriteria. Dit verslag is geverifieerd en van een goedkeurende verklaring voorzien door KPMG Sustainability, met een ‘beperkte mate van zekerheid’ (‘limited assurance’) voor bepaalde indicatoren en redelijke mate van zekerheid (‘reasonable assurance’) voor andere indicatoren. Onderdeel van dit verslag zijn de sociale en milieukerncijfers, die beschikbaar zijn in de bijlagen op www.kpn.com/maatschappelijkverslag.

67 8. ONAFHANKELIJK ASSURANCE RAPPORT Aan de lezers van het Maatschappelijk verslag  van Koninklijke KPN N.V. De Raad van Bestuur van Koninklijke KPN N.V. (verder KPN) heeft ons verzocht zekerheid te verstrekken over de informatie in het Maatschappelijk verslag  ‘Duurzaam verbonden’ (verder: het Verslag). De Raad van Bestuur van KPN is verantwoordelijk voor het opstellen van het Verslag, inclusief het bepalen van de te rapporteren materiële onderwerpen. Het is onze verantwoordelijkheid een assurance rapport bij het Verslag te verstrekken.

Wat was de reikwijdte van onze opdracht? Onze opdracht was gericht op het verschaffen van: • Een beperkte mate van zekerheid dat de informatie in het Verslag, in alle van materieel belang zijnde aspecten, juist is weergegeven, uitgaande van de GRI G. verslaggevingscriteria • Een redelijke mate van zekerheid dat het elektriciteitsverbruik en de netto CO-uitstoot voor Nederland voor het boekjaar  in, zoals toegelicht op de pagina’s  en  in het Verslag, in alle van materieel belang zijnde aspecten, is weergegeven in overeenstemming met de door KPN vastgestelde verslaggevingscriteria. De werkzaamheden die worden verricht bij het verkrijgen van een beperkte mate van zekerheid zijn gericht op het vaststellen van de plausibiliteit van informatie en zijn geringer in diepgang dan de werkzaamheden die worden verricht bij het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid. Om een grondig inzicht in de financiële resultaten en financiële positie van KPN te verkrijgen, dient de lezer het ‘KPN Annual Report ’ te lezen. We verstrekken geen zekerheid bij de haalbaarheid van de doelstellingen, verwachtingen en ambities van KPN.

Welke verslaggevingscriteria heeft KPN gebruikt? KPN hanteert de Sustainability Reporting Guidelines (G.) van de Global Reporting Initiative (GRI), in samenhang met interne richtlijnen, voor het opstellen van het Verslag, zoals toegelicht in hoofdstuk  van het Verslag. De informatie in het Verslag moet worden beschouwd in samenhang met deze toelichting.

Welke assurance standaard hebben wij gebruikt? We hebben onze opdracht uitgevoerd in overeenstemming met de Standaard N “Assurance-opdrachten inzake maatschappelijke verslagen” van het Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants. Op basis van deze standaard is het onder andere vereist dat de leden van het assuranceteam over de specifieke kennis, vaardigheden en vaktechnische bekwaamheden beschikken die nodig zijn om de informatie in het Verslag te kunnen begrijpen, de vereiste assurance-informatie te kunnen identificeren en verzamelen alsmede dat die leden voldoen aan de vereisten van de Ethische Code voor Professionele Accountants van IFAC, inclusief onafhankelijkheid.

Wat hebben wij gedaan? We hebben ondermeer de volgende werkzaamheden uitgevoerd: • Het uitvoeren van een media- en internetanalyse naar milieu, veiligheid- en sociale issues voor KPN ter verdieping van ons inzicht in de relevante duurzaamheidonderwerpen en vraagstukken in wde rapportageperiode. • Het afnemen van interviews met leden van de MVO-stuurgroep die verantwoordelijk zijn voor het implementeren van de MVO-strategie en andere medewerkers op concernniveau die verantwoordelijk zijn voor het leveren van de informatie in het Verslag. • Het beoordelen van de opzet en implementatie van systemen en processen voor informatieverzameling en –verwerking, waaronder de aggregatie van gegevens tot informatie in het Verslag. • Op basis van deelwaarnemingen interne en externe documentatie beoordeeld om te bepalen of de informatie in het Verslag adequaat is onderbouwd. • Het vaststellen van consistentie met overige externe gepubliceerde informatie zoals het ‘KPN Annual Report ’. In aanvulling hierop hebben wij voor het elektriciteitsverbruik en de netto CO-uitstoot voor Nederland in het Verslag voor het boekjaar  en bijbehorende toelichting onder andere de volgende activiteiten uitgevoerd: • Controle van de toepassing van interne grondslagen van informatievoorziening en interne controles die bij het opstellen van de gerapporteerde data en bijbehorende toelichtingen zijn gebruikt. • Controle van de opzet en het bestaan en het testen van de werking van de systemen en processen van informatievastlegging. • Controle van interne en externe documentatie om te bepalen of de informatie in het Verslag adequaat is onderbouwd. • Analyse van de gerapporteerde data en gerelateerde toelichtingen. Tijdens ons onderzoek hebben wij de noodzakelijke wijzigingen in het Verslag besproken met KPN en hebben wij vastgesteld dat deze wijzigingen adequaat zijn verwerkt in de definitieve versie.

Wat is onze conclusie? Uit onze werkzaamheden is niet gebleken dat het Verslag, in alle van materieel belang zijnde aspecten, onjuist is weergegeven uitgaande van de G. Guidelines van de Global Reporting Initiative. Uit onze werkzaamheden is gebleken dat het elektriciteitsverbruik en de netto CO-uitstoot voor Nederland voor het boekjaar , zoals toegelicht op de pagina’s  en  in het Verslag, in alle van materieel belang zijnde aspecten, is weergegeven in overeenstemming met de door KPN vastgestelde verslaggevingscriteria. Amstelveen,  februari  Drs. W.J. Bartels RA, partner, namens KPMG Sustainability, onderdeel van KPMG Advisory N.V.


68


Het maatschappelijk verslag wordt gepubliceerd in het Nederlands en het Engels. Bij interpretatieverschillen dient de Nederlandse versie te worden aangehouden.

Inhoud en organisatie KPN N.V. Corporate Communicatie www.kpn.com DHV Adviesgroep Duurzaam Ondernemen www.dhv.nl/mvo

Ontwerp Addison www.addison.co.uk

Reactie Wilt u uw mening geven over dit verslag en onze maatschappelijke prestaties? Mail naar [email protected].


Koninklijke KPN N.V. Maanplein   CK Den Haag Nederland Postbus   GA Den Haag Nederland T: + ()    www.kpn.com

Maatschappelijk verslag 2011 Duurzaam verbonden

Recommend Documents