Maatschappelijk verantwoord ondernemen

MCA

4

Management

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Implicaties voor management control Prof. dr. Ans Kolk Hoogleraar sustainable management en onderzoeksdirecteur van de Amsterdam graduate Business School, Universiteit van Amsterdam Recente boekhoudschandalen en de bouwenquête hebben de aandacht voor de ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen en managers sterk doen toenemen. Dit is onderdeel van een al veel langer lopende trend. Dit artikel gaat nader in op deze ontwikkelingen op het terrein van maatschappelijk verantwoord ondernemen, met speciale aandacht voor maatschappelijke verslaglegging, en op de implicaties voor management control.

1. Inleiding De maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen, managers en accountants is in de afgelopen jaren onmiskenbaar een steeds belangrijker thema geworden. Affaires zoals Enron en de bouwfraude-enquête hebben het bestaan van gesjoemel met jaarcijfers, persoonlijke verrijking, voorafspraken en omkoping duidelijk aan het licht gebracht. Deze aandacht voor ethiek en integriteit komt boven op een hele reeks eerdere conflicten rondom milieu en maatschappij. Voorbeelden zijn het afzinken van de Brent Spar door Shell, olielozingen, mensenrechtenschendingen in Nigeria en Burma, en het gebruik van kinderarbeid in fabrieken in ontwikkelingslanden. De toenemende belangstelling voor de maatschappelijke en ethische aspecten van de bedrijfsvoering heeft in het afgelopen decennium geleid tot een toename van verslaglegging hierover. Dit vormt een weerspiegeling van maatschappelijke verwachtingen, wettelijke eisen en de behoefte van ondernemingen om ook dergelijke nietfinanciële prestaties te meten en te beheersen, en hierover verantwoording af te leggen naar interne en externe stakeholders. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gaat het om de spanning tussen wat ondernemingen doen, hoe zij hun verantwoordelijkheden zien en invullen, en wat de maatschappij (en de diverse belanghebbenden) van hen verwacht en eist. Overheden stellen regels op en

8

worden daartoe ook onder druk gezet, zoals bijvoorbeeld na Enron en de bouwfraude. Regelgeving heeft echter ook nadelen – ze moet goed worden ingevoerd en gecontroleerd, en dat kan inefficiënt en belemmerend zijn, of indruisen tegen ons gevoel van vrijheid. Tegelijkertijd heeft ook het ‘overlaten aan de marktkrachten’ grenzen en beperkingen, omdat het zeker geen garanties biedt dat ondernemingen dat daadwerkelijk adequaat invullen, ook als ze niet in het middelpunt van de publieke belangstelling staan. Ook voor ondernemers leidt dit tot onzekerheden en dilemma’s: welke positie moeten ze innemen, en hoe moeten de organisatie, de informatiestromen en de controlesystemen worden ingericht? Tenslotte hebben ook de zogenaamde stakeholders, belanghebbenden, te maken met onduidelijkheden: hoe moeten zij de waarde inschatten van wat een onderneming doet of verklaart te doen? Wat zegt het bijvoorbeeld dat Enron een duurzaamheidsverslag uitbracht, een gedragscode had, milieuprijzen won, en een aantal malen als zogenaamde beste potentiële werkgever in de VS werd aangemerkt?

”

In het complexe speelveld van MVO zijn er zeker geen pasklare antwoorden In dit complexe speelveld zijn er zeker geen pasklare antwoorden. Wel kan er het een en ander worden geleerd van ervaringen die diverse ondernemingen inmiddels hebben opgedaan. In dit artikel zal eerst kort inzicht worden gegeven in het ontstaan van MVO en van de verschillende componenten waaruit dit containerbegrip bestaat. Paragraaf 3 gaat vervolgens meer concreet in op de belangrijkste uitingsvorm en informatiebron van MVO, te weten maatschappelijke verslaglegging, en de stand van zaken en ontwikkelingen op dat terrein. Hierbij wordt met name aandacht besteed aan de situatie met betrekking tot de verslaglegging en de meting van prestaties ten aanzien van deze niet-financiële aspecten. Het laatste deel behandelt de implicaties voor management control.

”

Management

2. MVO in historisch perspectief1

”

De eerste componenten van MVO zijn veel eerder ontstaan dan vaak wordt gedacht. Rond de vorige eeuwwisseling ontstond in de Verenigde Staten grootschalige liefdadigheid vanuit het idee dat de rijkeren in de samenleving zorg moesten dragen voor minderbedeelden. Aanvankelijk betrof dit rijke, individuele ondernemers, maar al snel werd dit overgenomen door ondernemingen. Deze charitas vond plaats tegen de achtergrond van een ontbrekend stelsel van sociale voorzieningen, en in een samenleving waar zorg bestond over de toenemende macht van ondernemingen. Uit deze periode stammen ook de welbekende ‘anti-trust’ wetten in de VS, bedoeld om overconcentratie tegen te gaan.

De charitas heeft zich minder sterk verspreid in Europa

”

De charitas heeft zich minder sterk verspreid in Europa. Niettemin werd ook hier, met de opkomst van de grootschalige industrialisatie, door ondernemingen geld uitgetrokken om het lot van de eigen werknemers en hun families te verzachten. Dit omvatte bijvoorbeeld de bouw van woningen en voorzieningen voor scholing, sparen en ontspanning. Deze inspanningen, die meer voortkwamen uit welbegrepen eigenbelang dan charitas of wijdverbreid ‘sociaal ondernemerschap’, konden niet de opkomst van sociale wetgeving in het begin van de 20e eeuw verhinderen. Een voorbeeld is het zogenaamde kinderwetje van Van Houten. Deze periode legde eigenlijk de grondslag voor twee principes van maatschappelijke verantwoordelijkheid: liefdadigheid en het ‘rentmeesterschap’ van ondernemers, als behartigers van bredere belangen dan alleen die van de aandeelhouders. Toch beklijfde dit niet echt: economische crises en oorlog eisten alle aandacht op. Pas vanaf de jaren ’50 kreeg de discussie over maatschappelijke verantwoordelijkheid een bredere betekenis, wederom met name in de VS. In wat wel wordt betiteld als het ‘moderne’ tijdperk van MVO, vond vanaf toen een verbreding en verdieping plaats van wat begon uit liefdadigheid en zekerstelling van arbeidskrachten. Het bleef natuurlijk een combinatie van eigen en maatschappelijk belang, met verzet tegen wetgeving en regels van bovenaf als rode draad. Maar geleidelijk kregen ook het individuele welzijn en de ontplooiing van werknemers, het produceren van veilige en kwalitatief goede producten, en zorg voor de wijdere 1

Dit deel is ontleend aan Kolk (2003), waarnaar ik hierbij verwijs voor referenties en de nadere uitwerking van MVO en sustainable management.

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2003

sociale en natuurlijke omgeving van de onderneming meer aandacht. In de jaren ’50 en ’60 werd dit in de VS met name gezien als een zeer praktisch bedrijfsbelang. Het tonen van verantwoordelijkheid kon namelijk helpen overheidsingrijpen te voorkomen, de reputatie te verbeteren bij klanten en medewerkers (en zo helpen nieuwe aan te trekken), en sociale problemen wellicht in marktkansen om te zetten. In de loop der tijd zijn ook ethische, morele aspecten een grotere rol gaan spelen. Tegenwoordig wordt MVO gezien als bestaande uit diverse componenten. Ondernemingen hebben een economische verantwoordelijkheid (om datgene te doen wat tot winst leidt), een wettelijke verantwoordelijkheid (om te doen wat verplicht is, zich aan de wet te houden), een morele verantwoordelijkheid (om datgene te doen wat de maatschappij van hen verwacht en geen ‘kwaad’ te doen) en een sociale verantwoordelijkheid (om datgene te doen wat als gewenst wordt gezien, ‘goed te doen’). Er is derhalve sprake van een economische verantwoordelijkheid ten opzichte van de aandeelhouders/eigenaren en een aantal verantwoordelijkheden ten opzichte van de samenleving (wettelijk, ethisch en sociaal). Deze gelden extern, maar ook intern, binnen de organisatie en dus ook voor de individuele managers. Benaderingen, accenten en bewoordingen verschillen wel enigszins, afhankelijk vanuit welke wetenschappelijke achtergrond men komt, of dat bijvoorbeeld bedrijfsethiek, ‘business and society’ of milieumanagement is. Hoewel milieuaspecten bijvoorbeeld wel degelijk onder de hiervoor genoemde verantwoordelijkheden vallen, is er vanuit dit perspectief in de afgelopen jaren het welbekende ‘People, Planet and Profit’ opgekomen, waarbij ondernemingen een verantwoordelijkheid hebben voor winst, voor mensen en voor het natuurlijk leefmilieu. Dit vloeit voort uit de eerdere milieudiscussies, gevoerd vanaf de jaren ’70, veelal in relatie tot ontwikkeling, die uiteindelijk uitmondden in het Brundtlandrapport van 1987. De Brundtlandcommissie gaf het begrip ‘duurzaamheid’ een tamelijk vage, maar daarom juist aansprekende invulling. Hierbij is ontwikkeling duurzaam als deze aan huidige behoeften kan voldoen zonder de behoeften van toekomstige generaties in gevaar te brengen. Dat dit nog geen eenduidigheid oplevert over de concrete stappen op weg naar duurzaamheid, blijkt steeds weer uit internationale conferenties, zoals een half jaar geleden tijdens de VN-top over duurzame ontwikkeling in Johannesburg.

”

‘Triple P’ is een populair concept geworden

Hoewel ‘People, Planet and Profit’ op zich verschillende grootheden zijn, is ‘Triple P’ een populair concept geworden, evenals de bijhorende ‘triple bottom line’, waarbij van ondernemingen waardecreatie en prestaties op de drie terreinen wordt verwacht, en ook rapportage daarover (Elkington, 1997). In de huidige Nederlandse dis-

” 9

MCA

4

Management

cussie is dit veelal wat onder maatschappelijke verantwoordelijkheid, ‘sustainability’ of duurzaam ondernemen wordt verstaan. Hierbij hoort ook een goede relatie met het hele palet aan belanghebbenden, de ‘stakeholders’, van een onderneming. Hoe breed en veelomvattend dit MVO ook is, het is duidelijk dat de aandacht voor maatschappelijke, ethische en milieuaspecten invloed heeft op de wijze waarop ondernemingen verantwoording afleggen, zowel intern als extern, en op de informatie die moet worden verzameld om bedrijfsprocessen te beheersen en besluiten te nemen. Het gaat hierbij om niet-financiële informatie die niet altijd even gemakkelijk meetbaar is en waarover grotere verschillen van mening en discussies bestaan dan over financiële gegevens. Interessant daarbij is ook dat de verschillende onderdelen van maatschappelijke verantwoordelijkheid op dit punt niet eenduidig zijn. Zo zijn sommige milieugegevens ‘harder’ en beter meetbaar, evenals bijvoorbeeld personeelsgegevens, maar is het vaststellen en hanteren van prestatie-indicatoren ook op deze terreinen al moeilijker. Dit geldt nog sterker voor bijvoorbeeld omgang met stakeholders en hun verwachtingen. Helemaal lastig wordt het om te bepalen hoe ondernemingen wereldwijd ‘presteren’ met betrekking tot netelige kwesties als kinderarbeid, werknemersrechten en het betalen van bemiddelingsgelden in landen waar armoede heerst, andere normen en prioriteiten gelden, en waar basisvoorzieningen als onderwijs en gezondheidszorg deels ontbreken. Moeilijke dilemma’s als deze, die bestaan uit afwegingsprocessen, laten zich nu eenmaal niet zo gemakkelijk vangen in een prestatie-indicator. Om inzicht te krijgen in hoe ondernemingen op dit moment met de informatievoorziening over dit soort zaken omgaan, zijn maatschappelijke verslagen een interessante bron. In de volgende paragraaf zal kort worden ingegaan op de uitkomsten van onderzoek naar maatschappelijke verslaglegging door de grootste multinationals wereldwijd.

3. Maatschappelijk rapporteren – en meten? Het afleggen van verantwoording over de maatschappelijke aspecten van de bedrijfsvoering vindt plaats door middel van een brede categorie verslagen, met diverse benamingen zoals milieuverslagen, duurzaamheidsverslagen, maatschappelijke-verantwoordelijkheidsrapporten of ‘Triple P’-verslagen. Diversiteit overheerst hier, zowel in titels als in inhoud, met name als gevolg van het ontbreken van een traditie van internationale standaardisering en wetgeving. De eerste pogingen tot maatschappelijke verslaggeving stammen uit de jaren ’70. Toen begon een aantal ondernemingen te rapporteren over de sociale en milieuaspecten van de bedrijfsvoering, veelal overigens in het financiële jaarverslag (Epstein, Flamholtz & McDonough, 1976; US Department of Commerce, 1979). Deze verslaggeving, en de bijbehorende ‘social accounting’, begon in de VS. Ze werd daar geïnitieerd door wetenschappers, waarna pro-

10

fessionele organisaties en accountantskantoren vervolgens een rol gingen spelen. Terwijl in Amerikaanse verslagen meer aandacht werd besteed aan de externe sociale aspecten en, in mindere mate, milieuaspecten, lag in Europa de nadruk op interne gegevens, met name in relatie tot werknemers. In deze periode kwamen in een aantal Europese landen ook de interne sociale rapporten op, die sommige ondernemingen nog steeds uitbrengen.

”

Pas eind jaren ’80 begonnen ondernemingen met het publiceren van een milieuverslag

De belangstelling voor maatschappelijke verslaggeving nam vanaf het begin van de jaren ’80 sterk af, binnen ondernemingen zelf, waar zij niet geïnstitutionaliseerd bleek, maar ook bij overheid en andere stakeholders. Pas aan het eind van de jaren ’80 begonnen de eerste ondernemingen met het publiceren van een milieuverslag, in reactie op maatschappelijke bezorgdheid over concrete milieuproblemen en ongelukken. Dit heeft zich in de jaren ’90 sterk uitgebreid. Uit het meest recente onderzoek dat we hebben gedaan, blijkt dat in een totale set van elf geïndustrialiseerde landen het percentage ondernemingen met een verslag in tien jaar tijd is gestegen van 13% in 1993 naar 28% in 2002 (Kolk, 2002a; KPMG/ UvA 2002). Wanneer gekeken wordt naar de grootste 250 multinationals wereldwijd zijn de huidige percentages nog veel hoger, en betreft het de helft. De frequentie verschilt naar sectoren, waarbij de percentages voor industriële ondernemingen 60% is, en die van banken en verzekeraars 25%. In de VS, waar de trend van maatschappelijke verslaggeving ook ditmaal redelijk vroeg begon, zet deze minder door dan in Noordwest-Europa en Japan. Er is inmiddels in enkele landen wel wat wetgeving, onder andere in Nederland voor milieuverslaglegging door ongeveer 200 ondernemingen (of eigenlijk ‘inrichtingen’, op vestigingsniveau). Maar in verreweg de meeste gevallen, ook in Nederland, is maatschappelijke verslaggeving een grotendeels vrijwillige activiteit van ondernemingen. Terwijl de verslaggeving ruim tien jaar geleden vooral betrekking had op milieu en veiligheid, is er inmiddels een aanzienlijk aantal bedrijven (bijna 30%) dat zijn rapportage combineert met sociaal-maatschappelijke of ethische aspecten, en soms ook enige financiële resultaten. De 29% die ‘breder’ rapporteert kan verder worden onderverdeeld in ondernemingen die milieu- en sociale informatie opnemen (10% van het totaal), die sociale en financiële gegevens verstrekken (1%) en de ‘Triple P’verslaglegging, over de milieu-, sociale en financiële situatie (18%). De ‘bredere’ verslaggeving is niet specifiek voor bepaalde sectoren of landen, maar tamelijk verspreid. Vanwege de geleidelijke overgang van verslaglegging over

”

Management

”

milieu naar maatschappelijke verantwoordelijkheid in brede zin, is het relevant te kijken welke sociale/maatschappelijke aspecten de rapportages behandelen. Uit een inhoudsanalyse van de bredere maatschappelijke verslagen, gepubliceerd door grote multinationals (n = 33), blijkt dat met betrekking tot de sociale/maatschappelijke aspecten de ‘traditionele’ onderwerpen het hoogst scoren (Kolk, 2000b). Dit betreft veiligheid en gezondheid, en de tevredenheid alsmede de samenstelling van het personeel naar afkomst en geslacht. Dit zijn aspecten die meestal in milieuverslagen (‘Health, Safety and Environment’) zijn opgenomen, en ook wel in (interne) sociale verslagen. Veel aandacht krijgen ook de onderwerpen die van oudsher worden opgenomen in ‘community’-rapporten. Deze zijn vooral ontstaan in de Amerikaanse context van filantropie, van giften, donaties en bijdragen aan charitatieve instellingen. Van de ‘externe’ aspecten krijgen mensenrechten het meest aandacht (in ruim de helft van de verslagen), gevolgd door kinderarbeid, in ruim eenderde van de verslagen. Het dient te worden opgemerkt dat de maatschappelijke onderwerpen in veel gevallen slechts genoemd worden, vergezeld door beleidsvoornemens of beloften zich aan bepaalde internationale verdragen of vrijwillige richtlijnen te houden. Slechts in zeer beperkte mate wordt er een poging gedaan om deze aspecten te meten, en op enigerlei wijze in prestatie-indicatoren om te zetten. In het algemeen geldt dat de kennis over milieuprestatiemeting veel verder is dan die op het terrein van sociale, maatschappelijke indicatoren (Mauser & Kolk, 2001). Van de bedrijven waarvan het maatschappelijk verslag is geanalyseerd, verschaft bijna 65% tamelijk gedetailleerde informatie over hun milieumanagementsysteem, terwijl 12% geen enkele gegevens verstrekt – voor de sociale aspecten zijn de percentages respectievelijk 9% en 55%.

Milieuprestatiemeting is veel verder dan die van maatschappelijke indicatoren

”

Iets soortgelijks geldt waar het gaat om prestatie-indicatoren. Over milieu zijn in 76% van de verslagen expliciete en redelijk uitgebreide prestatiecijfers te vinden (in 15% niets en in 9% alleen enkele basisgegevens). Bij die gedetailleerde rapportages gaat het in eenderde van de gevallen om extern geverifieerde cijfers, en in bijna 70% om indicatoren die op enigerlei wijze zijn ‘gestandaardiseerd’. Dit wil zeggen dat ze worden vergeleken met relevante eenheden (zoals bijvoorbeeld productieomvang), zodat het voor lezers beter mogelijk wordt zicht te krijgen op de prestaties dan bij bijvoorbeeld absolute cijfers. Een aantal bedrijven laat ook benchmarks uitvoeren om milieuprestaties te vergelijken met die van de concurrenten en rapporteert daarover in het verslag. Bij de sociale prestaties is de situatie vooralsnog geheel anders: in bijna de helft van de verslagen is geen enkele

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2003

Tabel 1. De vijf meest gebruikte sociale prestatie-indicatoren in duurzaamheidsverslagen van de Fortune Global 250 (in %, n=33).

Indicator

%

Bedrijfsongevallen en gewonden door het werk Charitatieve bestedingen en donaties Vrouwelijke medewerkers / stafleden Etnische samenstelling personeelsbestand Toeleveranciers met eigenaren uit minderheidsgroeperingen

76 48 42 27 12

prestatie-indicator te vinden, bij 6% zeer gedetailleerd, en bij de rest enkele basiscijfers. De gebruikte prestatieindicatoren reflecteren het hierboven al geconstateerde met betrekking tot de onderwerpen. Tabel 1 toont de vijf meest gebruikte indicatoren. Hieruit blijkt dat die zich vooralsnog voornamelijk begeven op het terrein van veiligheid en gezondheid (het aantal ongelukken en gewonden op het werk), gevolgd door de hoogte van de charitatieve bestedingen en donaties, en de samenstelling van het personeelsbestand. Hierbij gaat het zowel om het percentage vrouwelijke medewerkers (soms ook in managementfuncties) als het aandeel van minderheden in het personeelsbestand. Het zijn vooral Amerikaanse bedrijven die gegevens over de etnische achtergrond van werknemers rapporteren. Een multinational als Ford geeft deze informatie alleen voor de Verenigde Staten, omdat deze in andere landen heel anders wordt ingevuld en opgevat, en gestandaardiseerde registratie ontbreekt. Europese bedrijven illustreren de diversiteit van hun personeelsbestand soms door statistieken over nationaliteit of land van herkomst. De laatstgenoemde prestatie-indicator in tabel 1 heeft ook uitsluitend betrekking op de Amerikaanse situatie, waar soms verslag wordt gedaan over het percentage van de inkopen dat afkomstig is van bedrijven die eigendom zijn van etnische minderheden of vrouwen.

Echte maatschappelijke indicatoren worden vrij zelden gebruikt. Shell is in dit verband uitzonderlijk, aangezien het gegevens publiceert over bijvoorbeeld het aantal landen waar het bedrijf: • screent op het gebruik van kinderarbeid door toeleveranciers en onderaannemers; • screeningprocedures heeft voor acceptabele naleving van de Shell-businessprincipes door directe en indirecte toeleveranciers; • procedures heeft met betrekking tot steekpenningen; • gebruik maakt van beveiligingspersoneel (bewapend of niet, overheidspersoneel of particulier). Tevens geeft Shell cijfers over het aantal beëindigde contracten vanwege schending van de businessprincipes, het aantal pogingen tot omkoping alsmede de totale waarde van de smeergeldbedragen die zijn aangeboden, gevraagd en betaald. Deze gegevens worden ook over de jaren heen vergeleken, omdat alleen de absolute waarde in een jaar op zichzelf weinig zegt.

11

MCA

4

Management

4. Naar implementatie, beheersing en integratie?

”

Als we de stand van zaken overzien, moet worden onderstreept dat voor maatschappelijke indicatoren geldt dat ze recenter van aard zijn, maar ook dat het een bredere en daardoor vagere en moeilijker thematiek betreft. Milieu is in die zin, vanwege de directe relatie met productieprocessen en producten, en invloed op betrokkenen zoals omwonenden en medewerkers, al een veel ‘natuurlijker’ verslagonderwerp. Dit geldt zowel voor industriële ondernemingen als voor de financiële instellingen die hun activiteiten financieren en verzekeren. Er is op dit terrein al duidelijk meer ervaring, hetgeen ook naar voren komt in de diverse vrijwillige richtlijnen op het terrein van verslaglegging. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn de richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI, 2002), die voor milieu al veel meer handvatten bieden dan voor sociale indicatoren. Het blijkt ook uit de bestaande kennis met betrekking tot milieuaccounting (Van der Veen, 2000), waarin vooral Japanse bedrijven zeer actief zijn, zoals ook in hun verslagen te vinden is. Dit is het gevolg van de aandacht die de Japanse overheid in de afgelopen jaren heeft besteed aan het bereiken van een grotere uniformiteit van de definitie en berekening van milieukosten, de meting van milieuprestaties, en de verbetering van rapportage over milieuaspecten in het algemeen. Niet specifiek voor Japan, maar geldend voor met name grote internationale ondernemingen is de brede belangstelling voor het milieuthema energie en emissies. In verband met het broeikaseffect en de opkomende handel in emissierechten zijn veel bedrijven al jaren actief in het meten, registreren, beheersen en soms ook het intern verhandelen van emissies. Dit zijn, juist ook vanuit het perspectief van management control, zeer relevante terreinen.

Ook op milieugebied is nog lang niet alles uitgekristalliseerd

”

De al opgedane kennis kan behulpzaam zijn bij maatschappelijke verslaglegging en prestatiemeting in bredere zin, maar ook op milieugebied is nog lang niet alles uitgekristalliseerd. Juist bij de verdere implementatie en de wijze waarop een en ander uiteindelijk goed kan worden gemeten en beheerst, kan de expertise van controllers zeer van pas komen (zie ook Perego & Hartmann, 2000). Dit geldt ook voor de wijze waarop sociale en milieuaspecten meespelen bij de beoordeling van stafleden. Op dit moment meldt 9% van de geanalyseerde bedrijven dat ze dit doen, maar de wijze waarop en de implementatie daarvan blijven over het algemeen vaag (en als zij al concreet worden, is het vaak in negatieve zin, zoals ontslag bij overtreding van de bedrijfsgedragscode). De rol van management control komt ook naar voren bij de discussie over de mate waarin en de wijze waarop de

12

meting en registratie van maatschappelijke aspecten in de ‘reguliere’ bedrijfsvoering en -systemen moeten worden geïntegreerd. Hierbij zijn diverse varianten denkbaar, ook organisatorisch gezien. Een interessant voorbeeld in dat verband is het Zweedse ABB, dat sustainability-controllers zowel per land als per business area heeft, die ook met naam en toenaam in het maatschappelijk verslag en op de website van het bedrijf worden vermeld. Maar in het algemeen zal zo’n uitgebreide structuur hooguit voor heel grote ondernemingen zijn weggelegd, en dan nog kan men zich afvragen of dit een wenselijk model is, of dat het veel voor de hand liggender is om dit door ‘reguliere’ controllers te laten behandelen. Hoe dan ook, het terrein van maatschappelijke verantwoordelijkheid, met het hele scala aan deelonderwerpen, zal de komende jaren het werkgebied van controllers in toenemende mate kruisen. Een proactieve benadering, waarbij vanuit management control wordt vooruitgekeken en nagedacht over hoe dit kan worden aangepakt en geïntegreerd in de bestaande processen, lijkt daarbij meer voor de hand te liggen dan een afwachtende, reactieve aanpak, al was het maar omdat controllers het dan veel beter zelf kunnen helpen vormgeven. Dit past overigens ook geheel in het beleid van de overheid, dat de verantwoordelijkheid zo veel mogelijk bij de bedrijven zelf legt. Of dit altijd een goede benadering is, kan men zich, ook gezien de recente ontwikkelingen, overigens afvragen (Kolk, 2003). Bij de aanpak van het MVO-thema lijkt dus een taak weggelegd voor management control, maar andersom is er zeker ook een bijdrage te verwachten. Juist ook de opkomst van maatschappelijke verantwoordelijkheid kan inzichten opleveren met betrekking tot de wijze waarop ondernemingen kunnen omgaan met niet-financiële informatie, met soms meer vage en niet algemeen aanvaarde aspecten van de bedrijfsvoering. In het algemeen hebben ondernemingen te maken met het feit dat het niet langer alleen maar gaat om ‘accountability’, maar ook om ‘controllability’. Behalve het afleggen van verantwoording over wat ondernemingen hebben gedaan, ook om bijvoorbeeld voorbereid te zijn in het geval van een calamiteit, wordt het in toenemende mate ook van belang gezien om te weten wat er is gedaan om ervoor te zorgen dat dergelijke calamiteiten zich niet voordoen. Voor een breed verantwoordingsperspectief is andere informatie nodig, en wellicht ook een andere benadering met betrekking tot de behandeling van risico’s. Zo is er bij de controle van maatschappelijke verslagen een tendens om de assurance te laten variëren per aspect, waarbij accountants ook in hun verklaring aangeven in welke mate zij het verslag en de onderneming hebben gecontroleerd. Zo kan worden aangeduid of voor gerapporteerde cijfers daadwerkelijk onderliggende bewijzen bestaan, of ze de ondernemingsprestaties inderdaad correct weergeven, of alleen is gecontroleerd of cijfers correct zijn opgeteld, of niets van dit alles. Deze aanpak vloeit voort uit het besef dat er geen absolute, maar alleen een redelijke assurance mogelijk is, gegeven de onzekerheden van maatschappelijke verslaggeving. Een dergelijke transparantie en erkenning van de beperkingen van data

Management

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

en van controle kunnen wellicht ook inspiratie bieden voor de controle van financiële verslagen in de ontstane situatie na Enron, Ahold en de bouwfraude. En het lijkt te prefereren boven een defensieve aanpak waarin de nadruk ligt op meer regels, procedures en clausules om alle mogelijke risico’s uit te sluiten. Maar ongeacht de specifieke richting die het zal uitgaan, lijken de registratie, controle en rapportage ten aanzien van de maatschappelijke aspecten van ondernemen niet meer weg te denken onderdelen van bedrijfsvoering en management.

•

• •

• •

Literatuur •

•

Elkington, J. (1997): Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business. Capstone, Oxford. Epstein, M., E. Flamholtz & J.J. McDonough (1976): Corporate social accounting in the United States of America: State of the art and future prospects. Accounting, Organizations and Society 1(1), 23-42. GRI (2002): Sustainability reporting guidelines. Global Reporting Initiative, Boston.

•

•

•

•

2003

Kolk, A. (2002a): Maatschappelijke verslaggeving: De internationale situatie. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, november, 504-512. Kolk, A. (2002b): Nieuwe ontwikkelingen in duurzaamheidsverslaglegging. Accounting, oktober, 2-7. Kolk, A. (2003): Het eind van maatschappelijk verantwoord ondernemen, of het begin? Vossiuspers, Amsterdam. KPMG/UvA (2002): KPMG International survey of corporate sustainability reporting 2002. De Meern. Mauser, A. & A. Kolk (2001): Het meten en begrijpen van milieuprestaties. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, september, 364-371. Perego, P. & F. Hartmann (2000): De ontwikkeling van environmental management control. Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, mei, 174-180. US Department of Commerce (1979): Corporate social reporting in the United States and Western Europe. Task Force on Corporate Social Performance, Washington. Veen, M. van der (2000): Management accounting voor een maximaal milieurendement. Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, mei, 164-173. MCA

De redactie van MCA is benieuwd naar uw praktijkervaringen met MVO. Komt de werkelijkheid overeen met de theorie? Tegen welke praktische problemen loopt u aan? Wilt u hierover een artikel schrijven, neemt u dan contact op met de redactiesecretaris van MCA, drs. Sandra Peters, via e-mail: [email protected].

Catalogus Juridische Informatie 2003 Vraag hem gratis aan!

Catalogus

Algemeen/Educatief Alternatieve geschiloplossing Arbeidsrecht Burgerlijk recht Fiscaal recht Flora- en faunarecht Gezondheidsrecht Huurrecht Informatietechnologie en recht Levensmiddelenrecht

2003

Jur idische Infor matie

Bel 070 - 378 98 80 of mail [email protected]

Milieurecht Notarieel recht Ondernemingsrecht Onderwijsrecht Socialezekerheidsrecht Staats- en bestuursrecht Strafrecht

Bestelcode CATJUR03

Vervoersrecht Vreemdelingenrecht

210-W-1/2L

Waterstaatsrecht

13