Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Student: Lars Habets Studentnummer: 5638909 Scriptiebegeleider: S. Dominguez Martinez Datum: November/December 2009

Universiteit van Amsterdam, Faculteit Economie en Bedrijfskunde.

2 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

November/December 2009 Lars Habets

Samenvatting

In deze scriptie wordt onderzocht of het eenvoudig is voor een onderneming om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en het concept daadwerkelijk te implementeren in haar organisatie. Tevens, wil ik onderzoeken of MVO van strategische waarde kan zijn voor een onderneming. Vandaag de dag komt het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen wekelijks voorbij in de media. Praatprogramma’s en kranten besteden veel tijd en energie in de maatschappelijke verantwoordelijkheden van personen, overheden en ondernemingen. Het is een ‘hot issue’. Dit is ook de reden dat veel ondernemingen de noodzaak inzien hun maatschappelijke verantwoordelijkheden aan te pakken. Het nadeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen is dat het uit zoveel verschillende facetten bestaat dat ondernemingen het regelmatig gebruiken als een manier om hun imago te verbeteren. Uit mijn onderzoek blijkt dat het voor een onderneming niet zo eenvoudig is om op een maatschappelijk verantwoorde manier te ondernemen. Ten eerste, dient een onderneming in te zien dat maatschappelijk verantwoord ondernemen bedrijfseconomische voordelen op kan leveren. Ook moet een onderneming rekening houden met de wensen en belangen van invloedrijke belanghebbenden. Dit lijkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk als zeer moeilijk ervaren te worden. Tevens, komt uit de gebruikte literatuur naar voren dat een onderneming naar win-win situaties moet zoeken. Dit zijn situaties die zowel waarde creëert voor de onderneming als voor de samenleving. Wanneer een onderneming maatschappelijk verantwoord ondernemen daadwerkelijk implementeert in haar bedrijfsvoering kan het strategische concurrentievoordelen opleveren.



Inhoudsopgave

Samenvatting

2

1.

Inleiding

4

2.

Het fenomeen MVO

6

2.1. Historie

6

2.2. Definitie MVO

8

3. Waarom zal een onderneming MVO?

11

3.1. Trends die geleid hebben tot MVO

11

3.2. Redenen voor MVO

12

4. Stakeholder Approach

15

4.1. Het ontstaan van de Stakeholder Approach

15

4.2. Voor- en tegenstanders van de Stakeholder Approach

17

4.3. Onderverdeling naar belangrijkheid van belanghebbenden

19

4.4. Relatie tussen de Stakeholder Approach en MVO

22

5. MVO als strategisch middel

23

5.1. Strategisch concurrentievoordeel

23

5.1.1. Enkele strategische modellen die tot een concurrentievoordeel kunnen leiden

24

5.2. MVO als strategisch concurrentiemiddel

26

6. Conclusie

29

7. Bibliografie

31

Bijlage 1: MVO gebruiken als reputatiemechanisme

35

Bijlage 2: Patagonia Inc.

38

Bijlage 3: Traditionele Stakeholder Model

40



1. Inleiding

Het bedrijfsconcept maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is niet meer wegdenken uit het hedendaagse ondernemerschap. Van kleine, regionale ondernemingen tot grote, multinationale ondernemingen, elke onderneming voelt zich verplicht maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Vrijwel elke onderneming heeft tegenwoordig ook een apart overzicht in haar jaarverslag opgenomen waarin haar maatschappelijke activiteiten beschreven worden. Zo, publiceerde Philips in 1998 haar eerste jaaroverzicht van haar duurzame activiteiten. In het jaarverslag van 2008 geeft Philips aan dat zij haar resultaten op zowel financieel, maatschappelijk en milieugebied bij elkaar heeft gevoegd. Als reden wordt gegeven dat Philips duurzaamheid niet als bijkomstigheid ziet, maar dat deze ingebed is in haar activiteiten. ING en Akzo Nobel geven ook aan dat zij maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog op hun agenda hebben staan. Duurzaam, maatschappelijk ondernemen is een essentieel onderdeel van hun activiteiten. Uit de jaarverslagen van alle andere ondernemingen die aangesloten zijn bij de Amsterdam Exchange Index blijkt dat ook zij hun maatschappelijke verantwoordelijkheden in een apart overzicht in hun jaarverslag hebben opgenomen. Deze ontwikkeling komt overeen met de resultaten uit het rapport van de Sociaal Economische Raad (SER), De Winst van Waarden uit 2000. Uit dit rapport blijkt dat zeer veel Nederlandse ondernemingen het concept maatschappelijk verantwoord ondernemen toepassen in hun bedrijfsvoering. Verder geeft de SER in haar rapport aan dat het begrip omschreven kan worden als een waar containerbegrip en dat het uit veel verschillende dimensies bekeken kan worden. De vraag wat het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen precies inhoudt duikt al snel op. Het blijkt echter moeilijk te zijn het begrip op een eenduidige manier te definiëren. Vandaar dat veel ondernemingen maatschappelijk verantwoord ondernemen vaak te pas en te onpas gebruiken. Voor een onderneming staat het goed als zij gekoppeld worden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, in veel gevallen kan het de reputatie van een onderneming positief beïnvloeden. In mijn ogen is maatschappelijk verantwoord ondernemen meer dan alleen leuke teksten in jaarverslagen of mooie uitspraken van het topmanagement. In dit onderzoek wil ik bekijken of het voor een onderneming mogelijk is om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, waar zij dit concept daadwerkelijk implementeert in haar beleid en niet slechts gebruikt als reputatiemechanisme. Verder wil ik bekijken wat de waarde van maatschappelijk verantwoord ondernemen



kan zijn. Hoe een onderneming het best maatschappelijk verantwoord ondernemen kan gebruiken zodat het voor een onderneming van strategische waarde is (of kan zijn). In mijn onderzoek zal ik eerst de ontwikkeling van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen beschrijven en een overzicht geven van enkele invloedrijke definities van het begrip. Vervolgens zal ik in paragraaf drie aangeven waarom een onderneming maatschappelijk verantwoord ondernemen dient op te nemen in haar beleid. Vervolgens, zal ik in paragraaf vier beschrijven in welke mate een onderneming afhankelijk is van haar belanghebbenden. Hier zal onderzocht worden welke belangen van belanghebbenden belangrijk zijn voor het beleid van een onderneming en welke invloed deze (verschillende) belangen op het beleid van een onderneming hebben. In paragraaf vijf zal ik aan de hand van enkele modellen en theorieën onderzoeken of het voor een onderneming eenvoudig is om een strategisch concurrentievoordeel te behalen. Tevens, zal ik hier bekijken of een onderneming door maatschappelijk verantwoord te ondernemen een strategisch voordeel kan behalen op haar concurrenten.



2. Het fenomeen MVO

In de laatste decennia zijn er uitgebreide discussies gevoerd over de rol van ondernemingen binnen de samenleving. Tegenwoordig zijn ondernemingen zich steeds meer bewust van de noodzaak om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Deze bewustwording is echter niet van de één op de andere dag ontstaan, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) heeft een rijke geschiedenis. In deze paragraaf zullen de historie en verschillende definities van het bedrijfsconcept MVO besproken worden.

2.1. Historie

Het begrip Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) kent zijn oorsprong ruim een eeuw geleden. Rond de 20ste eeuw ontstond in de Verenigde Staten een grootschalige liefdadigheid door vermogende individuen. Het idee dat hier ten grondslag aan lag was dat de rijkeren in de samenleving zorg moesten dragen voor de minderbedeelden. Deze taak werd al snel overgenomen door ondernemingen (Kolk, 2003, pp. 9-10). In Europa verspreidde deze vorm van liefdadigheid zich minder sterk. Door de opkomst van de industriële revolutie gingen ook Europese ondernemers steeds meer investeren in haar werknemers en hun families. Ondernemingen investeerden in het begin van de 20ste eeuw onder andere in scholen, sportverenigingen, woning- en ontspanningsvoorzieningen. De reden van deze sociale inspanningen door ondernemingen had niks te maken met het verbeteren van het sociale karakter van een onderneming. Kolk (2003, p. 10) stelt dat het puur eigenbelang was, ondernemingen gebruikten het om sociale wetgeving tegen te gaan. Kolk (2003, pp. 10-11) stelt dat rond de 20ste eeuw de basis is gelegd voor twee principes van maatschappelijke verantwoordelijkheid: liefdadigheid en het rentmeesterschap van ondernemers. Het rentmeesterschap van ondernemers verwijst naar de behartiging van meerdere belangen dan alleen die van de aandeelhouders. Dit principe is verder ontwikkeld in de Stakeholder Approach, deze aanpak zal besproken worden in de paragraaf 4.

Na de economische crisis in 1929 en de oorlogsjaren bloeit de discussie rond MVO in de Verenigde Staten weer op in de jaren ’50 en ’60. Carroll (1979) stelt dat de publicatie van Howard R. Bowen’s Social Responsibilities of the Businessman in 1953 gezien wordt als begin van het hedendaagse



denken over MVO. MVO werd in deze periode niet slechts gebruikt als liefdadigheidsmiddel of het aantrekken van arbeidskrachten. Ondernemingen zagen in MVO een waardevol, praktisch bedrijfsinstrument. Het oplossen van sociale problemen kon marktkansen opleveren, het risico op overheidsingrijpen beperken en relaties met klant en werknemer verbeteren (Kolk, 2003, p. 11). In de jaren ’50 en ’60 is niet iedereen voorstander van MVO. Volgens tegenstanders van MVO was de enige verantwoordelijkheid van een onderneming winstmaximalisatie. De economen Levitt en Friedman worden gezien als de belangrijkste aanhangers van deze traditionele opvatting. Friedman (1970) omschrijft dit het best met de zin: “The business of business is business”1. Friedman baseerde zijn argumenten op drie veronderstellingen (Crane en Matten, 2007, pp. 43-44). Ten eerste, vindt Friedman dat alleen mensen een morele verantwoordelijkheid voor hun acties kunnen hebben. Aangezien ondernemingen opgebouwd zijn uit individuen dienen deze individuen de morele verantwoordelijkheid voor de acties van een onderneming te dragen en niet de onderneming zelf. Ten tweede, vindt Friedman dat het de enige verantwoordelijkheid van een manager is om de belangen van aandeelhouders te behartigen en de winst te maximaliseren. Als laatst voegt hij hier nog aan toe dat sociale kwesties en problemen door de overheid opgelost dienen te worden, niet door ondernemingen. Friedman stelt dat managers niet getraind zijn om beslissingen te nemen omtrent wat het beste is voor de maatschappij, dit is de taak van de overheid (Crane en Matten, 2007, pp. 43-44). Levitt (1958, p. 49) komt tot dezelfde conclusie als Friedman. Ook hij stelt dat ondernemingen zich alleen bezig moeten houden met het ondernemerschap en overige zaken, zoals het oplossen van sociale problemen in de maatschappij, over moeten laten aan de overheid. Levitt (1958, p. 49) pleit voor een duidelijke scheiding tussen de overheid en het bedrijfsleven, beiden moeten zo min mogelijk op elkaars terrein actief zijn. Onder aanvoering van de Club van Rome in de jaren ’70 bloeide de discussie omtrent bedrijfsethiek, milieumanagement en duurzaamheid op. Eind jaren ’90 ontwikkelt Elkington (1997) een model wat voortborduurt op deze ontwikkelingen. Zijn populaire ‘Triple P model’, ook wel Triple Bottom Line genoemd, verwijst naar de diverse verantwoordelijkheden van een onderneming. Elkington (1997) stelt dat een onderneming op drie verschillende terreinen verantwoordelijkheden heeft, namelijk: People, Planet and Profit. Op elk van de drie terreinen wordt van een onderneming waardecreatie en prestaties verwacht. Cooymans en Hintzen (2000) hebben deze drie componenten verder uitgewerkt. De People-component verwijst zowel naar interne als externe personen die beïnvloed worden door de activiteiten van een onderneming. Hier kan gedacht worden aan het respecteren van de mensenrechten, zorgen voor goede werkcondities, iedereen gelijke kansen geven 1

Citaat van M. Friedman in The New York Times Magazine van 13 september 1970.



en kinderarbeid bestrijden. De Planet-component verwijst naar de mate van vervuiling van een onderneming en in welke mate zij dit probeert tegen te gaan. De Profit-component verwijst naar de financiële resultaten en continuïteit van een onderneming. Andere aspecten die hier een rol spelen zijn: werkgelegenheid, infrastructuur, locatiebeleid en politieke betrokkenheid (Cooymans en Hintzen, 2000). Waar vroeger een onderneming alleen afgerekend werd op haar financiële resultaten spelen tegenwoordig ook andere verantwoordelijkheden een belangrijke rol in het ondernemerschap. Kolk (2003, pp. 11-12) stelt dat ondernemingen naast het behalen van economische resultaten ook wettelijke, morele en sociale verantwoordelijkheden hebben. Marrewijk (2003, pp. 96-97) voegt hier aan toe dat MVO van een Shareholder Approach naar een Societal Approach gegroeid is. Tegenwoordig dienen ondernemingen een balans te zoeken tussen de interesses van meerdere belanghebbenden en worden ze verantwoordelijk gehouden op sociaal en maatschappelijk vlak voor hun activiteiten. Marrewijk (2003, pp. 96-97) betitelt deze huidige aanpak als de Societal Approach. De Shareholder Approach pastte bij de traditionele opvatting van Friedman, waar de enige verantwoordelijkheid van een onderneming winst maken is.

2.2. Definitie MVO

Er bestaat geen eenduidige definitie van MVO. Dit is terug te vinden in het feit dat vrijwel elke onderneming zijn eigen definitie toekent aan het begrip MVO. Ook individuen definiëren MVO vaak op hun eigen manier. Deze diversiteit is ook terug te vinden in de literatuur. Hieronder zal ik aantal definities van MVO bespreken. Marrewijk (2003, pp. 95-97) benadrukt dat het losgelaten moet worden om één specifieke definitie voor MVO te hebben. Hij stelt dat er verschillende termen zijn die allen het concept MVO beschrijven. McWilliams, Siegel en Wright (2006, pp. 1-2) stellen dat dit komt doordat MVO raakvlakken heeft met verschillende vakgebieden waardoor het door verschillende perspectieven bekeken wordt. De Sociaal Economische Raad (SER) ondersteunt dit en betitelt om deze reden MVO als een waar ‘containerbegrip’. De begrippen die ik hieronder zal beschrijven zijn: Corporate Social Responsibility (CSR), Triple Bottom Line, Sustainable Management, Corporate Citizenship en Business Ethics.



De Europese Commissie beschrijft CSR als een concept waar ondernemingen sociale en milieukwesties op vrijwillige basis integreren in hun bedrijfsoperaties en deze activiteiten communiceren met hun belanghebbenden. McWilliams e.a. (2006, pp. 1-2) definiëren CSR als situaties waar een onderneming verder gaat dan slechts volgzaamheid, maar acties onderneemt die het sociale goed overstijgen. Acties die verder gaan dan slechts de interesses van de onderneming en verplichte regelgeving. De definitie van Carroll (1979) komt in grote mate overeen met het artikel van Kolk (2003) en het ‘People, Planet and Profit’ of ‘Triple Bottom Line’ model van Elkington. Carroll (1979, p. 499) definieert CSR als een onderneming die dient te voldoen aan haar economische, wettelijke, ethische en vrijwillige verantwoordelijk-heden die de belanghebbenden van de onderneming aan haar stellen. Crane en Matten (2007, pp. 71-79) hebben het begrip Corporate Citizenship ontwikkeld. Hier nemen ondernemingen op vrijwillige basis hun verantwoordelijkheden op zowel politiek, sociaal en ethisch gebied. Corporate Citizenship beschrijft de functies en rechten van ondernemingen in de maatschappij. Het is vorm van goed ondernemerschap waarbij bedrijfsactiviteiten zowel voor de onderneming als de maatschappij profijtelijk moeten zijn. Een ander begrip dat vaak gerelateerd wordt aan MVO is duurzaamheid of Sustainability. In 1987 heeft de Brundtland-commissie2 een brede definitie aan het begrip Sustainability gegeven. De commissie stelde dat een ontwikkeling duurzaam is als deze aan huidige behoeften kan voldoen, zonder de behoeften van toekomstige generaties in gevaar te brengen. Ook ethiek speelt in het bedrijfsleven een steeds belangrijkere rol en wordt regelmatig aan MVO gerelateerd. Matten en Crane (2007, pp. 5-14) definiëren Business Ethics als situaties, activiteiten en beslissingen van ondernemingen waar het gaat om ‘goed’ of ‘fout’ handelen. Volgens Noordegraaf en Van Lierop (2003, p. 78) is bedrijfsethiek op een verantwoorde manier omgaan met bedrijfsdilemma’s op basis van maatschappelijk geaccepteerde normen en waarden.

Uit de hierboven staande definities blijkt dat er geen eenduidige definitie van MVO in de literatuur bestaat (McWilliams e.a., 2006, pp. 1-2). Echter, alle definities stellen dat een onderneming verder moet kijken dan alleen haar eigen economische belangen. Een onderneming dient zowel winst voor de onderneming als voor de maatschappij te creëren. De definitie die ik het meest relevant vind is van de internetsite Kenniscentrum Duurzaam Ondernemen. Hier wordt namelijk de koppeling

2

De Brundtland-commissie heeft in 1987 een rapport geschreven en pleitte voor duurzame ontwikkelingen. (In Kolk, A. (2003). Het eind van maatschappelijk verantwoord ondernemen, of het begin? Vossiuspers UvA, Amsterdam).



gemaakt tussen het People, Planet and Profit model van Elkington (1997) en hoe deze drie dimensies afgestemd dienen te worden op de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden van een onderneming. De definitie luidt: “Onder Duurzaam of Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wordt verstaan het proces waarbij een onderneming verantwoordelijkheid neemt van haar handelen op sociaal-ethisch, milieu en economisch gebied en haar activiteiten afstemt op de verwachtingen van de belanghebbenden (stakeholders) van de onderneming”. (Vrij vertaalt van de internetsite Kenniscentrum Duurzaam Ondernemen)3.

3

De internetsite van Kenniscentrum Duurzaam Ondernemen (bekeken op 10 oktober 2009): http://www.duurzaamondernemen.nl/dialoog.asp en http://www.duurzaamondernemen.nl/goededingen.asp.



3. Waarom zal een onderneming MVO?

Uit de vorige paragraaf blijkt wel dat het fenomeen MVO een steeds belangrijker onderdeel is geworden binnen de moderne bedrijfsvoering. Hieraan liggen bepaalde trends in de maatschappij ten grondslag. Naast deze trends bestaan er ook verscheidene redenen waarom een onderneming maatschappelijk verantwoord zal ondernemen. Beiden zullen hieronder beschreven worden.

3.1. Trends die geleid hebben tot MVO

De media spelen een steeds belangrijkere rol in de maatschappij. Nieuws verspreidt zich steeds sneller via internet, mobiele telefonie en radio. De informatiebeschikbaarheid is enorm toegenomen in de huidige ‘24uurs media’. Hierdoor worden activiteiten van ondernemingen steeds transparanter. Cooymans en Hintzen (2000, p. 34) benadrukken dat reputatie voor ondernemingen van groot belang is. Door deze snelle, wereldwijde informatieverspreiding zijn ondernemingen kwetsbaar als ethische problemen aan het licht komen. Vandaar dat het voor ondernemingen steeds belangrijker wordt dat zij MVO en dit imago uitdragen in de media. Kolk (2003, pp. 18-21) stelt dat vaak een ongeluk of gebeurtenis die veel media-aandacht krijgt een belangrijke reden is voor ondernemingen om zich bezig te houden met MVO. MVO kan namelijk leiden tot maatschappelijke acceptatie en de reputatie van een onderneming verbeteren. Door kort na een ramp met MVO te beginnen kan een onderneming de reputatieschade van het ongeluk proberen te beperken. Dit zou kunnen verklaren waarom Shell na de Brent Spar affaire in 1996 meer aandacht heeft gegeven aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheden (zie bijlage 1). Globalisatie heeft ook een zeer sterke invloed op MVO. Door het wegvallen van landsgrenzen, deregulatie en nieuwe technologische ontwikkelingen speelt handel zich steeds vaker af buiten nationale landsgrenzen. Cooymans en Hintzen (2000, p. 35) stellen dat het hierdoor moeilijker is voor nationale overheden om ondernemingen te besturen. Ook Crane en Matten (2007, p. 20) benadrukken dat door globalisatie nationale overheden minder invloed kunnen uitoefenen op ondernemingen. Ondernemingen dienen daarom steeds vaker zelfstandig hun maatschappelijke verantwoordelijkheden te nemen. Hier komt bij dat vele overheidsactiviteiten in de afgelopen decennia afgestoten zijn naar het bedrijfsleven. Cooymans en Hintzen (2000, p. 35) stellen dat hierdoor de maatschappelijke verantwoordelijkheid in grote mate verschoven is van de overheid naar het bedrijfsleven. Ook Marrewijk (2003, pp. 99-101) stelt dat de machtsverhoudingen



veranderd zijn. De overheid heeft macht ingeleverd en zowel het bedrijfsleven als de maatschappij hebben meer macht gekregen. In figuur 1 wordt deze verandering in machtsverhouding tussen overheid, bedrijfsleven en maatschappij weergegeven. Door de machtstoename van het bedrijfsleven dienen ondernemingen meer ruchtbaarheid te geven aan de sociale wensen die binnen de maatschappij leven. Dit heeft geleid tot een socialere en maatschappelijk verantwoorde aanpak van ondernemingen.

Figuur 1: Onderlinge machtsverhouding tussen overheid, bedrijfsleven en maatschappij. Bron: Marrewijk, 2003, p. 100.

Andere trends die geleid hebben tot MVO hebben betrekking op een sociaal bewustere consument en het ontstaan van sociale belangengroepen. Hierdoor is het voor ondernemingen belangrijk om rekening te houden met het milieu, mensenrechten en goede arbeidsverhoudingen. De behoeften om het milieu te beschermen en sociale ongelijkheden te bestrijden spelen in het consumptieproces een steeds invloedrijkere rol (Cooymans en Hintzen, 2000, pp. 37-38).

3.2. Redenen voor MVO

Uit verschillende onderzoeken (Delery en Doty (1996), Stanwick en Stanwick (1998) en Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright (2008)) blijkt dat werknemers een belangrijk middel (kunnen) zijn bij het behalen van een concurrentievoordeel, hoge productiviteit of winstgevendheid. Werknemers



spelen een steeds belangrijkere rol in het bedrijfssucces van een onderneming. Vandaar dat ondernemingen een goed personeelsbeleid proberen te voeren zodat ze de beste werknemers kunnen aantrekken, motiveren en behouden (Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright (2008)). In dit wervingsen motiveringsproces van werknemers kan MVO een belangrijke rol spelen. Uit het onderzoek van Deniz-Deniz (2003, pp. 304-309) blijkt dat werknemers graag bij een onderneming willen werken die haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. Daarnaast zijn werknemers die werkzaam zijn in een maatschappelijk verantwoorde onderneming gemotiveerd en hebben ze de intentie om lang bij de onderneming te blijven (Deniz-Deniz, 2003, p. 310). In bijlage 2 staat een praktijkvoorbeeld van Patagonia Inc.. Hieruit komt naar voren dat het mogelijk is voor een onderneming die maatschappelijk verantwoord onderneemt om dit imago te gebruiken om gemotiveerde, hoogopgeleide werknemers aan te trekken. McWilliams e.a. (2006, p. 8) halen ook een andere reden aan waarom ondernemingen hun maatschappelijke karakter tonen. Ondernemingen kunnen MVO gebruiken als een concurrentiemiddel. Het is voor (binnenlandse) ondernemingen een manier om (buitenlandse) concurrenten met lage(re) loonkosten af te schikken om toe te treden tot de (binnenlandse) markt. Deze toetreders dienen namelijk eerst intensief te investeren in MVO voordat zij kunnen toetreden tot de markt en voldoen aan de (binnenlandse) regelgeving. Deze reden verhoogt de barrière voor toetreding tot de markt. Uit verschillende wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat MVO invloed heeft op de economische/financiële prestaties van een onderneming. Uit het onderzoek van Russo en Fouts (1997, pp. 550-553) blijkt dat milieuvriendelijke prestaties van een onderneming positief gerelateerd zijn aan de economische resultaten van een dergelijke onderneming. Russo en Fouts (1997, pp. 543-546) hebben gedurende twee jaar 243 ondernemingen getoetst aan de hand van een checklist opgesteld door de Franklin Research and Development Corporation. De checklist bestond uit thema’s als de uitstoot van milieuschadelijke gassen, het naleven van de wetgeving en de mate van ontwikkeling van milieuvriendelijke systemen en producten. De afhankelijke variabele bij de ondernemingen was hun rendement op hun bezittingen. Russo en Fouts (1997, pp. 546-549) komen tot de conclusie dat ‘groen’ ondernemen de economische resultaten van een onderneming versterken. Ook Margolis en Walsh (2001) stellen dat MVO kan leiden tot superieure financiële prestaties en de waarde van een onderneming kan maximaliseren. Zij hebben over de periode van 1972 tot 2001 95 wetenschappelijke studies met elkaar vergeleken. Al deze onafhankelijke onderzoeken hebben de relatie tussen MVO en financiële resultaten onderzocht. Een meta-analyse van Orlitzky, Schmidt en Rynes (2003) ondersteunt de relatie tussen MVO en financiële prestaties.



Uit dit onderzoek blijkt dat MVO zich uitbetaalt. Echter, Kolk (2003, pp. 17-18) stelt dat er geen eenduidig beeld bestaat tussen de verschillende onderzoeken wat betreft de relatie tussen MVO en financiële prestaties. Zo blijkt ook uit het onderzoek van Margolis en Walsh (2001, p. 10) dat er verschillende relaties bestaan tussen MVO en de financiële prestaties van een onderneming. In 53 procent van de gevallen blijkt dat er een positieve relatie bestaat tussen MVO en de financiële prestaties van een onderneming, in 24 procent van de gevallen is er geen relatie, in vijf procent van de gevallen bestaat er een negatieve relatie en in 19 procent van de gevallen blijken er gemixte relaties op te treden. Kolk (2003, p. 18) stelt dat “dit niet weg neemt dat MVO soms wel degelijk tot bedrijfseconomische voordelen blijkt te leiden, op de korte en lange termijn, maar dat hoeft niet noodzakelijkerwijs het geval te zijn, en zal ook niet direct altijd in concrete financiële resultaten vertaald worden.” Ook blijkt dat de opbrengsten van MVO vaak niet eenvoudig te berekenen zijn, aangezien ze niet altijd tot meetbare financiële resultaten leiden. Echter, voor een onderneming die niet maatschappelijk verantwoord onderneemt kunnen de kosten sterk oplopen. De reputatie van een dergelijke onderneming kan hierdoor grote schade oplopen. Kolk (2003) komt tot de conclusie dat een onderneming die MVO niet toepast zichzelf in grote problemen brengt.

Uit de hierboven beschreven literatuur blijkt dat er voor ondernemingen talloze redenen en trends zijn om MVO te gebruiken. Uit het onderzoek ‘MVO: veel woorden, weinig daden’ van Ernst & Young in 20024 blijkt ook dat veel ondernemingen inzien dat MVO een zeer belangrijk bedrijfsconcept is (in Marrewijk, 2003, p. 103). Het onderzoek van Ernst & Young bestond uit een steekproef van 114 ondernemingen uit de 1,000 grootste multinationals wereldwijd. Uit het onderzoek blijkt dat bij 73 procent van de ondervraagden MVO hoog op de bestuurlijke agenda staat en 94 procent van de ondervraagden is ervan overtuigd dat MVO tot betere financiële en strategische prestaties kan leiden. Echter, uit het onderzoek blijkt dat slechts 11 procent van de ondernemingen MVO ook daadwerkelijk geïmplementeerd heeft in haar organisatie/strategie. In de volgende paragrafen zal, aan de hand van de Stakeholder Approach en de Resource-Based view, toegelicht worden dat het voor een onderneming niet zo eenvoudig is om MVO te implementeren in haar organisatie/strategie.

4

Gevonden op www.accountingweb.nl. Persbericht op 6 september 2002 ‘MVO: veel woorden, weinig daden’. Het onderzoek van Ernst & Young staat ook in Marrwijk, 2003, p. 103. Volledige site: http://www.accountingweb.nl/cgi-bin/item.cgi?id=89918&d=101&dateformat=%o-%B



4. Stakeholder Approach

Uit het rapport van de Sociaal Economische Raad (SER) uit 2000 blijkt dat steeds meer Nederlandse ondernemingen een vorm van maatschappelijke verantwoordelijkheid in hun onderneming geïmplementeerd hebben, getallen variëren van 50 tot 70 procent. De SER stelt in dit rapport dat MVO afhankelijk is van twee concepten, namelijk: ‘een lange termijn samenwerkingsverband van verschillende partijen die bij de onderneming betrokken zijn (zogenoemde stakeholders5)’ en ‘de maatschappelijke waarde van een onderneming komt tot uiting in het bewust richten van ondernemingsactiviteiten in drie dimensies: winst (Profit), mensen (People) en aarde (Planet)’. Uit deze definitie blijkt dat de belanghebbenden van een onderneming van groot belang zijn voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming. In deze paragraaf zal de Stakeholder Approach en het belang van deze aanpak op MVO toegelicht worden.

4.1. Het ontstaan van de Stakeholder Approach

Stark (1994, pp. 44-48) stelt dat de Stakeholder Theory of the Firm een zeer populaire en invloedrijke theorie is uit de bedrijfsethiek. De theorie wordt voor het eerst genoemd in de jaren ’60, maar komt pas in de jaren ’80 tot bloei aan de hand van het werk van Freeman (1984). Crane en Matten (2007, p. 57) ondersteunen dit en stellen dat de (traditionele) Shareholder Approach tot het verleden behoort. Tegenwoordig is het niet meer denkbaar dat een onderneming alleen de belangen van haar aandeelhouders behartigt. In de hedendaagse economie passen ondernemingen de Stakeholder Approach toe. Een onderneming kijkt bij deze aanpak naar de verschillende belangen van groepen waar een onderneming verantwoordelijkheid voor draagt. Dit sluit aan bij het hierboven reeds genoemde onderzoek van Marrewijk (2003, pp. 99-101). Waaruit blijkt dat de machtstoename van het bedrijfsleven er toe heeft geleid dat de maatschappij een socialere aanpak van ondernemingen verwacht. Tirole (2006, p. 56) sluit zich hier bij aan en stelt dat de politiek en publieke opinie een invloedrijke rol hebben gespeeld in het ontstaan van de Stakeholder Approach. In de zin dat ondernemingen ‘gedwongen’ worden bepaalde maatschappelijke kwesties aan te pakken. Crane en Matten (2007, pp. 57-58) stellen dat verscheidene wetenschappers het begrip Stakeholder Approach van een definitie hebben voorzien. De meest gebruikte definitie is die van 5

De term stakeholder en belanghebbende zal ik in het vervolg door elkaar gebruiken.



Freeman (1984, p. 46) en luidt: ‘Een stakeholder is elke groep of individu die beïnvloed kan worden, of beïnvloed wordt door de prestaties/activiteiten van een onderneming’. Evan en Freeman (1993) hebben deze definitie verder uitgewerkt en hier twee basisprincipes aan toegevoegd. Zij stellen dat een onderneming niet het recht heeft de rechten van iemand te schenden. Ook dient een onderneming haar verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten van haar acties. Evan en Freeman (1993) concluderen dat we een stakeholder kunnen definiëren als een individu of groep die schade op loopt of winst behaald door het beleid van een onderneming, en wiens rechten gerespecteerd dienen te worden door ondernemingen. Tirole (2006, pp. 57-59) prefereert de term Stakeholder Society, in plaats van Stakeholder Approach. De Stakeholder Society is de brede missie van een onderneming en dient de interesses van de verschillende belanghebbenden van een onderneming te maximaliseren. In tabel 1 staan nog een aantal invloedrijke definities van het begrip stakeholder uitgewerkt. Auteur

Definitie

Hill en Jones

‘A Stakeholder is a person or group who have a legitimate claim on

(1992, p. 133)

the firm established through the existence of an exchange relationship who supply the firm with critical resources and in exchange each expects its interests to be satisfied’.

Clarkson (1995, p.

‘Stakeholders have, or claim to have ownership, rights, or interests

106)

in a corporation and its activities’.

Tabel 1: Definities Stakeholder. Bron: Crane en Matten, 2007, p. 58.

Het Stakeholder model heeft zich na het werk van Freeman (1984) steeds meer ontwikkeld. Crane en Matten (2007, pp. 58-60) stellen dat in het traditionele Stakeholder model een onderneming slechts vier belanghebbenden heeft, namelijk: aandeelhouders, consumenten, leveranciers en werknemers. Dit model komt nog in grote mate overeen met het Shareholder model, waar de aandeelhouders de dominante belangengroep voor een onderneming zijn. In bijlage 3 wordt dit traditionele Stakeholder model weergegeven. Rowley (1997, pp. 892-895) stelt dat tegenwoordig het Stakeholder model uitgegroeid is tot een waar netwerk model waarin elke belanghebbende van de onderneming ook weer beïnvloed wordt door haar eigen belanghebbenden. Dit netwerk model

17 November/December 2009 Lars Habets

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

stelt dat de Stakeholder Approach een zeer complex model is. In figuur 1 wordt dit netwerk model weergegeven (Rowley, 1997, p. 891).

Customer stakeholder 1 Competitors

Government

Customers

Shareholders

Customer stakeholder 3

Firm

Suppliers

Employees

Employee stakeholder 1

Civil society Supplier stakeholder 1 Civil society stakeholder 2

Civil society stakeholder 1

Employee stakeholder 2

Figuur 2: Rowley’s Netwerk model. Bron: Rowley, 1997, p. 891.

Rowley (1997, pp. 892-897) en Freeman (1984) stellen dat een onderneming de belangen van acht groepen dienen te behartigen. Zij hebben deze belanghebbenden opgesteld aan de hand van Elkington’s Triple Bottom Line. De belanghebbenden van een onderneming zijn: de overheid, concurrenten, consumenten, werknemers, sociale belangengroepen (ook wel Non-Governmental Groups (NGOs) genoemd, zoals: Greenpeace), locale belangengroepen, leveranciers en eigenaren (aandeelhouders en banken).

4.2. Voor- en tegenstanders van de Stakeholder Approach

Aanhangers van de Stakeholder Approach, onder aanvoering van Freeman (1984), stellen dat de belangen van verschillende stakeholders door een onderneming behartigd dienen te worden. Deze theorie staat haaks op de argumenten van Friedman (1970), genoemd in paragraaf 2. Waarin Friedman (1970) stelt dat de enige verantwoordelijkheid van een onderneming winstmaximalisatie is en een onderneming alleen naar de belangen en interesses van aandeelhouders dient te kijken.



Ook Tirole (2006, pp. 59-60) stelt dat de Stakeholder Approach aan drie bezwaren onderhevig is. De Stakeholder Approach trekt de macht van de aandeelhouders weg en kent deze toe aan nietinvesterings gerelateerde belanghebbenden. Dit zorgt ervoor dat investeerders ontmoedigd worden om te investeren in een onderneming. Het tweede bezwaar dat Tirole (2006, p. 59) aanhaalt heeft betrekking op de inefficiënte besluitvorming, dit als resultaat van de conflicterende belangen van verschillende stakeholders. Ten slotte, kan bij een onderneming door deze belangenverstrengeling een onduidelijke missie ontstaan waarvan de resultaten moeilijk meetbaar zijn. Tirole (2006, pp. 6263) stelt dat door het geven van goede monetaire prikkels (een groot vast salaris en niet al te veel prestatie gerelateerde bonussen) aan het management van een onderneming de belangen van stakeholders en die van de onderneming op één lijn kunnen worden gebracht. De SER (2000, p. 17) stelt dat hier een goed evenwicht in zeggenschapsverhouding en beïnvloedingsmogelijkheden tussen belanghebbenden en onderneming van groot belang is, zodat de kans op mogelijke Principal-Agent problemen geminimaliseerd kunnen worden. Voorstanders van de Stakeholder Approach vinden dat er afgestapt moet worden van de eenzijdige aandeelhoudersaanpak. Een onderneming dient de belangen van verschillende belangengroepen in ogenschouw te nemen. Freeman (1984) heeft twee argumenten ontwikkeld waaruit dit naar voren komt. Ten eerste, stelt Freeman (1984) dat er naast aandeelhouders nog meerdere belanghebbenden bestaan die een legitiem aandeel hebben in een onderneming. Hier moet gedacht worden een de contractuele bescherming van onder andere leveranciers, werknemers en consumenten. Het tweede argument dat Freeman (1984) aanhaalt is van economische aard. Hij stelt dat aandeelhouders niet zo zeer geïnteresseerd zijn in hun eigendom in de onderneming, maar slechts kijken naar het rendement op hun investering en waarde van de aandeelprijs. Deze zeer speculatieve en korte termijn belangen van aandeelhouders zouden niet boven de vaak lange termijn interesses van leveranciers, werknemers en consumenten moeten gaan. Crane en Matten (2007, pp. 60-62) stellen dat er geconcludeerd kan worden dat een onderneming rekening moet houden met de interesses van verschillende stakeholders. Door een open dialoog en goede communicatie dient er overeenstemming gezocht te worden tussen de belangen van de onderneming en haar belanghebbenden.



4.3. Onderverdeling naar belangrijkheid van belanghebbenden

Het grote probleem van de Stakeholder Approach is de belangenbehartiging van conflicterende interesses van belanghebbenden. Een onderneming dient de interesses van belanghebbenden in balans te brengen. Kolk (2003, p. 25) stelt dat ‘het heel goed mogelijk is om naar iedere belanghebbende te luisteren, maar dat ze niet allemaal hun zin kunnen krijgen’. Daarom is het van belang dat een onderneming een onderscheid maakt tussen de mate van belangrijkheid van de interesses van verschillende stakeholders. Meulemans en Muller (2007, p. 402) stellen dat een onderneming haar stakeholders kan onderverdelen in primaire en secundaire (overige) stakeholders. Ze stellen dat de primaire stakeholders van een onderneming de partijen zijn waarmee een onderneming een marktgerelateerde relatie heeft. Een onderneming heeft deze belanghebbenden nodig om haar missie te volbrengen. Volgens Cooymans en Hintzen (2000, p. 14) behoren tot de primaire stakeholders: klanten, consumenten, leveranciers, werknemers, overheid en aandeelhouders/investeerders. Uit het onderzoek van de SER (2000, p. 17) blijkt dat in veel gevallen formele afspraken worden gemaakt met primaire belanghebbenden. Tot de secundaire stakeholders behoren de media, locale belangengroepen en vakbonden. Cooymans en Hintzen (2000, p. 14) definiëren secundaire belanghebbenden als ‘niet-direct marktgerelateerde stakeholders, die direct of indirect worden beïnvloed door de gevolgen van de activiteiten of beslissingen van de onderneming’. Een onderneming bepaalt zelf welke stakeholders tot haar primaire of secundaire belanghebbenden behoren. Bij deze onderverdeling is de mate van betrokkenheid van een stakeholder tot de onderneming van belang. Primaire belanghebbenden zijn meer betrokken bij het beleid van een onderneming, dan secundaire belanghebbenden.

Mitchell, Agle en Wood (1997) hebben een model opgesteld waarin zij belanghebbenden onderverdelen naar de mate van belangrijkheid van hun belangen voor de onderneming. Mitchell e.a. (1997, pp. 865-870) beweren dat drie eigenschappen van een relatie tussen de onderneming en een stakeholder bepalend zijn voor de mate van belangrijkheid van een stakeholder tot de onderneming. De drie relatie-eigenschappen tussen onderneming en belanghebbende zijn: Power, Legitimacy en Urgency. In tabel 2 zal de definitie van deze begrippen kort beschreven worden.



Begrip

Definitie

Power

‘Power is the ability of a stakeholder to bring about a desired outcome, influence organizational action’. (Salancik en Pfeffer, 1974, p. 456)

Legitimacy

‘Whether the organization perceives the stakeholders actions as desirable, proper, or appropriate’. (Crane en Matten, 2007, p. 186)

Urgency

‘The degree to which stakeholder claims are perceived to call for immediate attention’. (Crane en Matten, 2007, p. 186)

Tabel 2: Verklaring begrippen model Mitchel e.a. (1997).

Mitchell e.a. (1997, pp. 881-882) concluderen dat het voor ondernemingen belangrijk is een goede relatie te hebben met stakeholders die een grote mate van Power, Legitimacy en Urgency bezitten. Een dergelijke stakeholder bezit namelijk de macht om ondernemingsactiviteiten te beïnvloeden, druk uit te oefenen op de onderneming en de onderneming aan te zetten tot onmiddellijke actie. Daarnaast dient een onderneming de relatie met een dergelijke stakeholder als wenselijk en gepast te ervaren. Belanghebbenden die aan deze criteria voldoen zijn voor een onderneming van groter belang dan belanghebbenden die hier niet aan voldoen. Op deze manier kan een onderverdeling gemaakt worden in hoeverre een onderneming dient te reageren op het belang van een stakeholder. Mitchell e.a. (1997, p. 882) stellen dat door deze onderverdeling verschillende relaties met verschillende stakeholders tot stand komen.

Een andere manier om een onderverdeling te maken naar de belangrijkheid van belanghebbenden voor een onderneming is de Power/Interst Matrix van Mendelow (1991). De Power/Interest Matrix verdeelt de belanghebbenden van een onderneming in vier groepen, naar de mate van belang en macht van een stakeholder. In figuur 3 wordt de Power/Interest Matrix weergegeven.



Figuur 3: Mendelow’s Power/Interest Matrix. Bron: Johnson, Scholes en Whittingtong, 2008, p. 156.

De eerste groep belanghebbenden worden gekenmerkt door een klein belang in de onderneming en weinig macht. Volgens Johnson, Scholes en Whittington (2008, pp. 156-157) is deze groep stakeholders niet (zo) belangrijk voor een onderneming. Een onderneming dient weinig ruchtbaarheid aan de belangen van deze stakeholders te geven. De tweede groep heeft weinig macht, maar wel grote belangen in de onderneming. De onderneming dient de belanghebbenden in deze groep goed te informeren over de bedrijfsactiviteiten. De derde groep stakeholders bezit veel macht en weinig belangen in de onderneming. Deze belanghebbenden zijn erg belangrijk voor een onderneming, omdat ze veel druk kunnen uitoefenen op het beleid van de onderneming. Ook kunnen ze gemakkelijk veranderen van groep drie naar vier. In groep vier zitten de belanghebbenden met grote macht en belangen in de onderneming, dit zijn de key stakeholders voor een onderneming. Deze stakeholders dienen betrokken te worden bij het beleid van een onderneming en hun belangen zijn erg belangrijk voor een onderneming. Johnson e.a. (2008, p. 160) stellen dat het in de praktijk niet zo eenvoudig is belanghebbenden in één van de vier niveaus te stoppen. Een onderneming dient continu de mate van macht en belangen van een stakeholder bij te houden, om op deze manier de belangrijkheid van een stakeholder te bepalen. Uit zowel het model van Mitchell e.a. (1997) als de Power/Interest matrix van Mendelow (1991) blijkt dat de macht van een stakeholder een belangrijke factor is om haar belangrijkheid voor de



onderneming te bepalen. Uit beide modellen blijkt ook dat de onderverdeling van stakeholders een moeilijke taak is, maar wel van groot belang is voor een onderneming. Door een onderverdeling te maken tussen belanghebbenden is een onderneming beter in staat om de belangen van invloedrijke belanghebbenden te scheiden van de belangen van minder invloedrijke belanghebbenden. Hierdoor kan een onderneming haar beleid het best aan laten sluiten bij de belangen van invloedrijke belanghebbenden.

4.4. Relatie tussen de Stakeholder Approach en MVO

Sinds de jaren ’90 zoeken ondernemingen steeds meer de dialoog en samenwerking met verschillende stakeholders (Crane en Matten, 2007, p. 187). Crane en Matten (2007, p. 190) onderscheiden verschillende samenwerkingsvormen die tussen een stakeholder en onderneming toegepast kunnen worden, voorbeelden hiervan zijn: strategische dialogen, allianties en gezamenlijke ondersteuning. Freeman (1984) stelt dat een open dialoog en goede communicatie van groot belang is om zowel de doelen van de onderneming te behalen als de belangen van de maatschappij te behartigen. Volgens Crane en Matten (2007, pp. 193-194) neemt de mate van maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming toe als zij een open dialoog voert met belanghebbenden. Hierdoor concentreert het beleid van een onderneming zich niet slechts op eigenbelang, maar in toenemende mate op belangen die leven bij belanghebbenden (de samenleving) van de onderneming. De Stakeholder Approach zorgt ervoor dat een onderneming de drie P’s (Profit, Planet, People) van Elkington in acht neemt, doordat een onderneming zowel haar eigen belangen als die van haar stakeholders in overweging neemt. Uit het onderzoek van de SER (2000, p. 4) blijkt dat de maatschappelijke dialoog met belanghebbenden een interactief element van MVO is.



5. MVO als strategisch middel

In deze paragraaf zal bekeken worden waarom sommige ondernemingen beter presteren dan anderen. Hoe het mogelijk is dat bepaalde ondernemingen strategische concurrentievoordelen hebben op hun concurrenten? Ik zal dit toelichten aan de hand van enkele invloedrijke strategische modellen, zoals: de Resource-Based View (RBV) van Barney en de Core Competencies theory van Prahalad en Hamel. Vervolgens zal beschreven worden hoe een onderneming MVO (het best) kan toepassen in haar bedrijfsvoering. Ook zal er bekeken worden of het mogelijk is voor een onderneming om MVO te gebruiken als een strategisch, duurzaam concurrentiemiddel.

5.1. Strategisch concurrentievoordeel

Waarom presteren sommige ondernemingen beter dan anderen? Verschillende onderzoekers hebben getracht deze vraag te beantwoorden. Het antwoord wordt vaak gezocht in de strategie en de strategische keuzes van een onderneming (Johnson, Scholes en Whittington, 2008). Johnson e.a. (2008, p. 3) definiëren strategie als de richting die een onderneming kiest op lange termijn, die het mogelijk moet maken (concurrentie-) voordelen te behalen in een veranderende omgeving. De competenties van een onderneming spelen hierin een zeer invloedrijke rol, zij dienen er voor te zorgen dat aan de verwachtingen van belanghebbenden voldaan kan worden (Johnson e.a., 2008, p. 3). Stoelhorst (1999) heeft zich ook bezig gehouden met de strategie van ondernemingen. Hij ontdekte dat er over verschillende tijdsperioden verschillende strategische stromingen bestaan. Uit het artikel van Stoelhorst (1999, pp. 2-4) blijkt dat vanaf het ontstaan van ondernemingen strategie een belangrijke rol speelt in de bedrijfsvoering. In de loop der jaren zijn er verschillende strategische stromingen geweest die invloed hebben uitgeoefend op de bedrijfsvoering. In de jaren ’80 speelt de Positioning School een grote invloed op het strategisch denken van ondernemingen. De Positioning School gaat uit van een recept die voorschrijft hoe een onderneming zich dient te positioneren in de markt. Deze aanpak zoekt naar (winstgevende) mogelijkheden in een markt en onderscheid attractieve van niet-attractieve markten. De Positioning School kijkt vanuit een bedrijfstakmatige manier en niet naar de mogelijkheden/competenties van een individuele onderneming. Een strategisch concurrentievoordeel kan slechts behaald worden doordat een onderneming zich goed gepositioneerd heeft in de markt, niet door haar eigen (superieure) competenties. Porter is één van de meest invloedrijke aanhangers van de Positioning



School en ontwikkelt verschillende modellen die passen binnen deze stroming (Stoelhorst, 1999, pp. 9-12). In de jaren ’90 ontwikkelt zich een nieuwe stroming in het strategisch denken. Stoelhorst (1999. pp. 12-17) stelt dat deze nieuwe stroming uitgaat van de mogelijkheden van een individuele onderneming en wordt betiteld als de Resource-based School. Er bestaat geen recept of bepaalde ‘product-markt’ combinatie waardoor een onderneming een strategisch concurrentievoordeel kan behalen. Pinkse (2006, p. 21) stelt dat, volgens de Resource-based School, een concurrentievoordeel behaald kan worden door het gebruik van de unieke middelen/competenties van een onderneming zelf. De Resource-based School vraagt zich af waarom bepaalde ondernemingen beter presteren dan anderen? Barney, Prahalad en Hamel hebben verschillende modellen/theorieën ontwikkeld waarin zij de bovenstaande vraag trachten te beantwoorden. Hieronder zullen het VRIN-model van Barney, de Core Competency theory en Strategic Intent theory van Prahalad en Hamel besproken worden.

5.1.1. Enkele strategische modellen die tot een concurrentievoordeel kunnen leiden

Sommige ondernemingen hebben een concurrentievoordeel op hun concurrenten wat kan leiden tot betere bedrijfsprestaties. Barney (1991, pp. 99-100) stelt dat dit afhankelijk is van de competenties van een onderneming, niet door de positionering van een dergelijke onderneming. Volgens Barney (1991, p. 10) is het behalen van een concurrentievoordeel afhankelijk van twee aannames, namelijk: de mate van heterogeniteit en immobiliteit van een competentie van een onderneming. Echter, vaak wordt er van uitgegaan dat competenties mobiel en homogeen zijn. Dit is echter een misvatting. Competenties die immobiel en heterogeen zijn kunnen voor een onderneming een strategisch concurrentievoordeel opleveren, ook in zeer concurrerende markten (Barney, 1991, pp. 10-11). Barney (1991, p. 105) stelt dat naast immobiliteit en heterogeniteit nog vier indicatoren van invloed zijn of een competentie tot een strategisch concurrentie-voordeel leidt. Deze vier indicatoren vormen gezamenlijk het VRIN-model. De indicatoren die van belang zijn voor een strategisch concurrentievoordeel van een competentie zijn: Valuable (waardevol), Rare (schaars, uniek), Inimitable (niet imiteerbaar) en Non-Substitutable (niet substitueerbaar). Barney (1991, pp. 115-117) concludeert dat een competentie tot een strategisch concurrentievoordeel kan leiden als het voldoet aan de eisen van heterogeniteit en immobiliteit. Daarnaast dient een competentie waardevol, uniek, niet imiteerbaar en niet substitueerbaar te zijn. Hierdoor is het zeer moeilijk voor concurrenten deze competentie over te nemen. Barney’s VRIN-model stelt dat een competentie die



uit deze ingrediënten is opgebouwd tot een strategisch, duurzaam concurrentievoordeel kan leiden. In figuur 4 wordt dit weergegeven.

Figuur 4: Het VRIN-model, de relatie tussen heterogeniteit en immobiliteit. Bron: Barney, 1991, p. 112.

Prahalad en Hamel (1990, pp. 80-82) stellen dat een onderneming zich moet concentreren op processen waar zij goed in is, op haar zogenoemde core competencies. Door collectief te leren op het gebied van haar core competencies kan een onderneming een strategisch concurrentievoordeel behalen. Een core competency die van strategische waarde is dient aan drie vereisten te voldoen. Ten eerste, moet een core competency omgezet kunnen worden in verschillende soorten eindproducten, zogenoemde core products. Ten tweede, moet een core competency in meerdere markten afzetbaar zijn en moeilijk te imiteren zijn. Tevens, moet een core competency (core products) gewaardeerd worden door de consument. Voldoet een competentie aan deze vereisten dan kan zij een strategisch concurrentievoordeel opleveren voor een onderneming (Prahalad en Hamel, 1990, pp. 83-84). Prahalad en Hamel (1990, p. 82) benadrukken dat een core competency nooit afhankelijk is van slechts één persoon. Het is een collectieve uitkomst van kennis van verschillende werknemers. Ook is het belangrijk dat een core competency moet resulteren in producten die gewaardeerd worden door consumenten, een idee alleen is geen core competency.

Visie en toekomstbeeld kunnen ook belangrijke ingrediënten zijn voor een strategisch concurrentievoordeel. Hamel en Prahalad (1989, pp. 63-64) benadrukken dit in hun strategic intent



theory. Ze stellen dat het voor een onderneming van groot belang is om een doelstelling aan zichzelf te stellen die moeilijk haalbaar lijkt. Strategic intent staat voor het nastreven van wat op het oog een utopisch doel lijkt. Het ontwikkelen van een ambitieuze visie door het topmanagement kan gebruikt worden als een zeer sterk motivatiemechanisme (Hamel en Prahalad, 1989, p. 63). Ondernemingen dienen buiten hun kader te denken en een lange termijn doel, dat in eerste instantie niet haalbaar lijkt, aan zichzelf te stellen. Er bestaan praktijkvoorbeelden, zoals die van Canon, Komatsu en de maanlanding op 21 juli 1969, van ondernemingen die hun utopische doel behaald hebben. Het bereiken van een dergelijke visie heeft deze ondernemingen strategische concurrentievoordelen opgeleverd (Hamel en Prahalad, 1989, p. 64).

Uit de hierboven beschreven modellen blijkt dat het niet eenvoudig is om een concurrentievoordeel te behalen. Van groot belang is dat competenties heterogeen, immobiel en waardevol (voor de consument) zijn. Ook is het zeer belangrijk dat een onderneming een duidelijk toekomstbeeld heeft wat zij wil bereiken en waar zij voor staat. In de volgende subparagraaf zal gekeken worden of MVO naast strategische waarde ook tot een strategisch concurrentievoordeel kan leiden.

5.2. MVO als strategisch concurrentiemiddel

Uit het artikel van Kolk (2003, p. 16) blijkt dat veel ondernemingen tegenwoordig MVO. Velen doen dit uit reputatie oogpunt of worden gedwongen door overheid of belanghebbenden. Het komt zelden voor dat ondernemingen daadwerkelijk uit zichzelf MVO. Dit wordt onderschreven door het onderzoek van Ernst & Young uit 20026. Hieruit blijkt dat slechts 11 procent van de ondernemingen MVO daadwerkelijk geïmplementeerd hebben in hun organisatie/strategie. Uit het onderzoek van Kolk (2003, p. 17) blijkt dat MVO uit reputatiemechanisme niet meer werkt, een onderneming moet naar een win-win situatie zoeken. Een win-win situatie heeft zowel voordelen voor de samenleving als voor de onderneming. Ondernemingen die MVO uit imago of reputatie oogpunt staan niet daadwerkelijk open voor de gedachte achter MVO, namelijk de 3P’s van Elkington. Deze ondernemingen passen MVO slechts toe als ze er zelf profijt uit kunnen

6

Gevonden op www.accountingweb.nl. Persbericht op 6 september 2002 ‘MVO: veel woorden, weinig daden’. Het onderzoek van Ernst & Young staat ook in Marrewijk, 2003, p. 103.



behalen of negatief in de publiciteit komen. Porter en Kramer (2006) stellen dan ook dat ondernemingen die MVO niet daadwerkelijk implementeren in hun organisatie de grote mogelijkheden die MVO kan bieden niet zien. Verder stellen ze dat de huidige aanpak van MVO zo gefragmenteerd is van de bedrijfsvoering dat de grote mogelijkheden van MVO voor zowel de samenleving als de onderneming onbekend blijven. Porter en Kramer (2006, pp. 81-83) hebben ondervonden dat ondernemingen tegenwoordig vier gangbare rechtvaardigingen gebruiken om maatschappelijk verantwoord te ondernemen, namelijk: morele verplichting, duurzaam ondernemen, reputatie en de licentie om te opereren. Het nadeel van deze rechtvaardigingen is dat ze zich concentreren op de spanning tussen de onderneming en de samenleving. Elke rechtvaardiging is gebaseerd op een algemene redenering die niet gekoppeld is aan de strategie van een onderneming. Porter en Kramer (2006, pp. 83-87) benadrukken juist dat de onderneming en de samenleving zeer afhankelijk van elkaar zijn. Beslissingen die binnen een onderneming genomen worden beïnvloeden de samenleving en vice versa. Het toepassen van MVO kan een belangrijke rol spelen in de koppeling tussen de strategie van een onderneming en de belangen van de samenleving. Aangezien MVO zowel de samenleving als de onderneming voordelen op kan leveren. Een win-win situatie moet gezocht worden, waar beide kanten profijt van hebben (Porter en Kramer, 2006, pp. 88-90). Porter en Kramer (2006, pp. 85-89) maken onderscheid tussen twee aanpakken van MVO. De eerste is responsive corporate social responsibility en wordt gekenmerkt door bestaande en toekomstige nadelige effecten van bedrijfsactiviteiten te verlichten. Strategic corporate social responsibility is de tweede aanpak. Hier wordt gekeken naar de invloed van bedrijfsactiviteiten op de samenleving en vice versa. Deze aanpak stelt dat er gezocht moet worden naar gedeelde waarde voor zowel de onderneming als de samenleving. Porter en Kramer (2006, p. 88) geven als voorbeeld de Toyota Prius en de aanpak van Nestlé in India. Deze innovatieve ontwikkeling van Toyota levert zowel profijt op voor de samenleving (minder uitstoot uitlaatgassen) als voor de Toyota (toename verkopen en winst). Hier wordt MVO omgezet in een strategisch concurrentievoordeel voor Toyota. Porter en Kramer (2006, p. 90) halen ook Nestlé’s aanpak aan. Nestlé heeft in India samen met de lokale bevolking in de arme provincie Moga een winstgevende manier van zuivelproductie ontwikkeld. Nestlé ziet hierdoor haar afzetmarkt en productie groeien, ook de winst in India is toegenomen. De bevolking in deze Indiase provincie hebben betere bestaansmogelijkheden gekregen door de verbeterde productie en verkoop van hun zuivelproductie. In veel gevallen resulteert strategic corporate social responsibility zowel in waarde voor de samenleving als voor de onderneming. Deze win-win situatie is voor een onderneming zeer



winstgevend. Porter en Kramer (2006, pp. 91-92) concluderen dat ondernemingen af moeten van hun defensieve, gefragmenteerde houding ten opzichte van MVO. De focus van ondernemingen moet af van het reputatiemechanisme en verschuiven naar de hoofdzaak van MVO, namelijk een win-win situatie creëren voor zowel de samenleving als de onderneming. Ondernemingen moeten MVO integreren in hun strategie en het zien als een lange termijn investering die zeer waardevol kan zijn voor de onderneming (Porter en Kramer, 2006, p. 92). Ook Husted en Jesus Salazar (2006, pp. 86-88) concluderen dat wanneer MVO uit strategisch oogpunt wordt toegepast het meer waarde oplevert voor de onderneming dan wanneer ondernemingen gedwongen worden maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Zij voegen hier aan toe dat een onderneming MVO daadwerkelijk moet opnemen in haar organisatie om een strategisch, langdurig concurrentievoordeel te kunnen behalen (Husted en Jesus Salazar, 2006, pp. 86-88).

Uit de hierboven beschreven modellen en theorieën blijkt dat het niet eenvoudig is voor een onderneming om een strategisch concurrentievoordeel te behalen. Een onderneming dient te beschikken over waardevolle, heterogene en immobiele competenties. Wil een onderneming MVO gebruiken als strategisch concurrentiemiddel dan dient zij MVO zo te implementeren dat het voor andere ondernemingen moeilijk over te nemen is. Dit is niet eenvoudig bij een bedrijfsconcept als MVO, omdat het zeer transparant en redelijk eenvoudig te imiteren is door concurrenten. Echter, er bestaan ondernemingen die MVO omgezet hebben in een strategisch concurrentievoordeel. Hier is vooral van belang dat een onderneming zich daadwerkelijk MVO tot doel stelt en het niet slechts gebruikt als een reputatiemechanisme.



6. Conclusie

Het doel van dit onderzoek was om te bekijken of het mogelijk is voor een onderneming om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en het concept daadwerkelijk te implementeren in haar organisatie. Tevens, was het doel te bekijken of een onderneming door maatschappelijk verantwoord te ondernemen een strategisch concurrentievoordeel kan behalen. Uit het onderzoek blijkt dat het voor een onderneming nog niet zo eenvoudig is om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Verschillende aspecten spelen hier een rol in. Eén daarvan is het feit dat het moeilijk is om MVO te definiëren. Uit de literatuur blijkt dat er geen eenduidige definitie van MVO bestaat. Hierdoor is het niet eenvoudig om aan te geven wat precies onder MVO valt en wat niet. Een grens is moeilijk te trekken. Echter, uit de geschiedenis van MVO blijkt dat het concept een steeds belangrijkere rol is gaan spelen in de moderne economie. Dit komt door de invloed van de media, technologische ontwikkelingen, globalisatie en de verschuiving van verantwoordelijkheden van de overheid naar het bedrijfsleven. Het is ook van groot belang dat een onderneming er van overtuigd is dat MVO van waarde kan zijn voor de onderneming. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat MVO een positieve invloed heeft op de productiviteit en het motivatiegehalte van werknemers. Ook relatie tussen het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheden en financiële resultaten blijkt in zekere mate steeds sterker te worden, al bestaat er hier geen consensus tussen verschillende onderzoeken. Vandaar dat het ook voor veel ondernemingen onduidelijk is wat de voordelen van MVO precies zijn. Dit kan voor een onderneming reden zijn om MVO niet daadwerkelijk te implementeren in haar organisatie, maar het concept slechts te hanteren als reputatiemechanisme. Het nadeel hiervan is dat bij een dergelijke toepassing van MVO de daadwerkelijke voordelen van het bedrijfsconcept moeilijk te behalen zijn. Een derde reden waarom het voor een onderneming niet zo eenvoudig is maatschappelijk verantwoord te ondernemen heeft te maken met de verschillende belangen van belanghebbenden. De Stakeholder Approach zorgt er voor dat een onderneming niet alleen haar eigen belangen nastreeft, maar ook die van haar belanghebbenden. Het is van groot belang dat ondernemingen inzicht hebben in de mate van belangrijkheid van belanghebbenden. Tevens, is het voor een onderneming van belang dat het duidelijk is wat de belangen van deze invloedrijke stakeholders zijn. Invloedrijke belanghebbenden dienen daarom nauw betrokken te zijn bij het beleid en de strategie van een onderneming. Deze aanpak zorgt er voor dat de blik van een onderneming zich



verruimt. Een onderneming dient namelijk haar individuele belangen te combineren met de (maatschappelijke) belangen van haar stakeholders. Hierdoor ontwikkelt een onderneming een maatschappelijke kijk. Ook krijgt een onderneming onder invloed van belanghebbenden meer maatschappelijke verantwoordelijkheden toebedeeld, waardoor een onderneming zich niet alleen dient te concentreren op haar financiële resultaten.

In dit onderzoek wilde ik ook bekijken wat de waarde van MVO kan zijn en of het voor een onderneming mogelijk is om een strategisch concurrentievoordeel te behalen door maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Uit het onderzoek komt naar voren dat het voor ondernemingen vrijwel onmogelijk is een concurrentievoordeel te behalen met MVO als een onderneming het alleen toepast uit reputatieoogpunt. Een onderneming dient MVO te gebruiken als een concept waar zowel de onderneming als de samenleving profijt van kan hebben. Win-win situaties dienen gezocht te worden waar gedeelde waarden voor zowel de samenleving als de onderneming bestaan. Het vinden van win-win situaties kan strategische concurrentievoordelen opleveren die niet eenvoudig te imiteren zijn. Voor ondernemingen is het namelijk niet eenvoudig hun maatschappelijke karakter op korte termijn te veranderen. Ondernemingen die er bekend om staan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen kunnen dit gebruiken als een strategisch concurrentiemiddel tegen concurrenten. Uit de verschillende onderzoeken blijkt dat het niet eenvoudig is een strategisch concurrentievoordeel te behalen door middel van MVO. Het is echter weldegelijk mogelijk. Een onderneming dient dan wel af te stappen van de eenzijdig, oriëntatie op financiële resultaten en een bredere, maatschappelijke kijk te implementeren. Ook dient een onderneming MVO niet alleen te gebruiken als reputatiemechanisme, maar het ook daadwerkelijk te implementeren in haar bedrijfsvoering.



7. Bibliografie

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120.

Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. Academy of Management Review, Vol. 4, No. 4, pp. 497 – 505.

Clarkson, M.B.E (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1, pp. 92-117.

Cooymans, M. P. M. en Hintzen, E. F. M. (2000). Winst en waarden: Maatschappelijk verantwoord ondernemen als onderdeel van kwaliteit. Deventer: Samsom/INK.

Crane, A. en Matten, D. (2007). Business Ethics. Oxford University Press Inc., New York.

Delery, J., Doty, D. H. (1996). ‘Models of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions’. Academy of Management Journal, No. 39, pp. 802–835.

Deniz-Deniz, M. (2003). ‘A resourced-based view of corporate responsiveness toward employees. Organizational Studies, Vol. 24, No. 2, pp. 299-319.

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business. Capstone Publishing Ltd., Oxford, UK.

European Commission (2002). Communication: Corporate Social Responsibility: A Business Contribution to Sustainable Development. Commision of the European Communities, Brussel.

Evan, W.M. en Freeman, R.E. (1993). A stakeholder theory of the modern corporation: Kantian capitalism. In Crane, A. en Matten, D., Business Ethics (second edition). Oxford University Press Inc., New York



Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine, September 13.

Hamel, G. en Prahalad, C.K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review, (May-June), pp. 63-76.

Hill, C.W.L. en Jones, T.M. (1992). Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies, Vol. 9, pp. 159-172.

Husted, B.W. en De Jesus Salazar, J. (2006). Taking Friedman seriously: Maximizing profits and social performance. Journal of Management Studies, Vol. 43, No. 1, pp. 75-91.

Johnson, G., Scholes, K. en Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. Financial Times Prentice Hall, 8th edition.

Kenniscentrum Duurzaam Ondernemen. (n.d.). Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Bekeken op 10 oktober 2009, op http://www.duurzaamondernemen.nl/dialoog.asp http://www.duurzaamondernemen.nl/goededingen.asp

Kolk, A. (2003). Het eind van maatschappelijk verantwoord ondernemen, of het begin? Vossiuspers UvA, Amsterdam.

Levitt, T. (1958). The Dangers of Social Responsibility. Harvard Business Review, SeptemberOctober, pp. 41-50.

Margolis, J. D. en Walsh, J. P. (2001). People and profits? The search for a link between a company’s social and financial performance. Greenwich, CT: Erlbaum.

Marrewijk, M. (2003). Concepts and Defenitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency and Communion. Journal of Business Ethics, Vol. 44, pp. 95-105.

McWilliams, A., Siegel, D.S., Wright, P.M. (2006). Guest editors’ Introduction Corporate Social Responsibility: Strategic Implications. Journal of Management Studies, Vol. 43, No. 1, pp. 1-18.



Mendelow, A. (1991). Proceedings of the 2nd International Conference on information systems, Cambridge. In Johnson, G., Scholes, K. en Whittington, R., Exploring Corporate Strategy ( 8th edition). Financial Times Prentice Hall, England.

Meulemans, A.C.J. en Muller, A. (2007). Organization and the business environment. Pearson Education Limited, Amsterdam.

Mitchell, R.K., Agle, B.R. en Wood, D.J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4, pp. 853-886.

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. en Wright, P.M. (2008). Human resource management: Gaining a competitive advantage. McGraw-Hill Irwin, New York.

Noordegraaf, M. en Van Lierop, K. (2004). Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Holland Management Review, No. 98, pp. 74-84.

Orlitzky, M., Schmidt, F. L., and Rynes, S. L. (2003). Corporate social and financial performance: A meta–analysis. Organization Studies, Vol. 24, No. 3, pp. 403–441.

Pinkse, J. M. (2006). Business responses to global climate change. Universal Press, Veenendaal.

Porter, M.E. en Kramer, M.R. (2006). Strategy & Society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, december, pp. 78-92.

Prahalad, C.K. en Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, (May-June), pp. 79-91.

Rowley, T.J. (1997). Moving beyond dyadic ties: a network theory of stakeholder influences. Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4, pp. 887-910.

Russo, M.V. en Fouts, P.A. (1997). A Resource-Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability. Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 3, pp. 534-559



Salancik, G. R. en Pfeffer, J. (1974). The bases and use of power in organizational decision- making: The case of universities. Administrative Science Quarterly, Vol. 19, No. 4, pp. 453-473.

Sociaal Economische Raad, De Winst van Waarden, advies uitgebracht aan de Staatssecretaris van Economische zaken, Den Haag, 2000 Stanwick, P., Stanwick, S. (1998). ‘The relationship between corporate social performance, and organizational size, financial performance, and environmental performance. An empirical examination’. Journal of Business Ethics, No. 17, pp. 195–204.

Stark, A. (1994). What’s the matter with business ethics? Harvard Business Review, (may-june) pp. 38-48.

Stoelhorst, J.W. (1999). Thinking about strategy. Universiteit van Twente/Amsterdam Business School, 3rd edition, 2008.

Tirole, J. (2006). Corporate Governance, Chapter 1 in: The Theory of Corporate Finance, pp. 15-73.



Bijlage 1: MVO gebruiken als reputatiemechanisme Brent Spar was een laadstation voor olietankers, dat gebruikt werd in de Brent-groep. Het station was in juni 1995 versleten en zou buiten gebruik worden genomen door de eigenaars Shell en ESSO. Shell claimde, na eigen onderzoek, dat afzinken in de diepzee de beste optie was. Afbreken op het land zou gevaarlijker en schadelijker zijn voor het (land-)milieu. Ook zou dit meer kosten met zich meebrengen. Door Greenpeace werd gesteld dat de installatie nog tonnen kwik, cadmium, koper, arseen en 5,000 ton olie bevatte die vissen en zeebewoners zouden aantasten. Afzinken zou volgens Greenpeace leiden tot ernstige milieuschade en daarom riep zij Shell op af te zien van het afzinken. Aanvankelijk weigerde Shell, zich beroepend op een zelf uitgevoerd onderzoek, waaruit bleek dat afzinken juist minder milieubelastend zou zijn. Greenpeace riep wereldwijd op tot een boycot van Shell-tankstations. Deze boycot leidde uiteindelijk tot het besluit om de Brent Spar niet af te zinken maar om deze af te breken en delen van het stalen skelet opnieuw te gebruiken bij de constructie van een nieuwe kade in Stavanger, Noorwegen. Toch bleef Shell volharden in haar mening dat afzinken de beste optie geweest zou zijn, zowel uit oogpunt van veiligheid als milieuvriendelijkheid. Shell leed tijdens de campagne van Greenpeace ernstige imagoschade op. Het imago van Greenpeace zelf kreeg ook een knauw toen achteraf bleek dat de Brent Spar weliswaar een aanzienlijke hoeveelheid gevaarlijke stoffen bevatte, maar dat het resterende aantal ton aardolie flink was overschat. Shell refereerde naderhand regelmatig naar de Brent Spar-affaire als een belangrijke aanleiding voor de ontwikkeling van beleid op het terrein van maatschappelijk verantwoord ondernemen en de publicatie van het eerste duurzaamheidverslag. Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Brent_Spar

Enkele foto’s van Shell’s Brent Spar.


November 2009 Lars Habets

Om de gunst van de civil society De wereldeconomie globaliseert, gestimuleerd door een razendsnelle ontwikkeling van de communicatie. Maar de internationale samenwerking tussen regeringen houdt het tempo van de Global village niet bij. Grote verschillen blijven bestaan in nationale regelgeving, in sociale mores en de bescherming van mensenrechten. Multinationals worstelen daardoor met sociale en politieke dilemma's. Recente voorbeelden: Shell in Nigeria, de Brent Spar; Heineken in Birma en Burundi; Nederland en China. NRC Handelsblad, 3 mei 1997. Tegelijkertijd volgen kritische consumenten en actiegroepen het handelen van deze concerns in alle uithoeken van de wereld via Internet. Ze willen dat Westerse normen overal worden toegepast, maar in veel landen wordt dat niet geaccepteerd. De Koninklijke Shell Groep, een van de grootste ondernemingen ter wereld, stak de hand in eigen boezem nadat er de laatste jaren fouten en onjuiste beslissingen waren gemaakt. Het plan om de Brent Spar af te zinken kreeg groen licht van de Britse regering maar werd op het Europese continent met een kopersstaking beantwoord. Het optreden van Shell in Nigeria ontmoette felle kritiek. ,,Wij hebben de omvang van de veranderingen onderschat'', aldus de concerntop. Het gezag van maatschappelijke groepen was sneller gegroeid dan Shell in de gaten had, terwijl dat van regeringen en instanties tanende was. In tien maanden tijd heeft Shell in 14 hoofdsteden een dialoog met milieu- en consumentenorganisaties en mensenrechtengroepen gevoerd, en zich intern met alle dochtermaatschappijen die in meer dan 130 landen actief zijn, beraden. Het resultaat: een aangepaste Verklaring van algemene beleidsuitgangspunten (gedragscode) waaraan het concern zich overal ter wereld belooft te houden. Bron: http://www.nrc.nl/W2/Nieuws/1997/05/03/Eco/shelldebat.html



Shell’s glasnost NRC Handelsblad, door Theo Westerwoudt, 5 mei 1998. Een fragment uit dit artikel: “(Na de Brent Spar affaire en de problematiek in Nigeria) Het was hoog tijd om de Beleidsuitgangspunten (gedragscode) weer onder de loep te nemen. In maart 1997 kwam er na lang en intensief overleg binnen het concern en na een serie rondetafelgesprekken in alle werelddelen met maatschappelijke organisaties als Amnesty, Pax Christi en de milieubeweging een nieuwe tekst. Die is vooral aangescherpt op de passages over mensenrechten en milieu.” Bron: http://www.nrc.nl/W2/Lab/Shell/herkstroter.html

Uit deze twee artikelen uit het NRC Handelsblad blijkt dat Shell na de Brent Spar affaire (en de problematiek in Nigeria) haar beleid en gedragscodes heeft aangepast. Shell is zich na de enorme schade die het concern heeft opgelopen door de maatschappelijke onrust rondom Brent Spar zich er van bewust dat een maatschappelijke(re) aanpak gewenst is. Shell heeft lering getrokken uit deze incidenten en stelt zich nu vaak maatschappelijk op. Binnen haar bedrijfstak, maar ook daar buiten, wordt Shell nu gerekend tot één van de meest maatschappelijke ondernemingen.

Uit dit prakvoorbeeld blijkt dat maatschappelijk verantwoord ondernemen gebruikt kan worden als reputatiemechanisme.



Bijlage 2: Patagonia Inc.

Competing Through Sustainability Patagonia’s Passion for the Planet Attracts Talent.

In a world that is constantly focused on the “War for Talent,” firms have gone to great lengths to find compensation and benefits packages that attract and retain high performers. However, outdoor clothing and equipment seller Patagonia Inc., uses its sustainability philosophy to capture and enrapture top-notch talent. Founder and chairman Yvon Chouinard articulates the company’s goal as both simple and challenging: to produce the highest quality products while doing the least possible harm to the planet. And it is this mission that inspires over 1,200 employes at Patagonia. It was this philosophy that brought Southern Californian Scott Robinson to Patagonia. Having an undergraduate degree from Bucknell, two MBAs, and internships at two global companies, he begged for a job as a stock handler at Patagonia’s Cardiff-by-the-Sea, California, store. On a trip back from France, he had read Chouinard’s book Let My People Go Surfing, and was attracted to the employee and environmental philosophy described. The company encourages employees to enjoy the outdoors as a way to devise new product ideas. For instance, during a mountain-climbing trek in Yosemite National Park, Dean Potter cut the legs off his climbing pants at midcalf in order to see his feet while he climbed. The next year Patagonia came out with a successful line of climbing pants based on his ideas. Overall, Patagonia pays at or slightly above market, but the overall number is misleading. All employees get a bonus based on profits, without which the salaries would be below market. However, most work there not just for the money, but for the other rewards. For instance, one perk is a “green sabbatical,” which allows employees two months off at full pay to work for environmental groups. The Patagonia culture makes it a talent magnet. It receives approximately 900 résumés for every job opening, which allows Patagonia to be very selective in whom it hires. Even though the company is relatively small, it has been able to attract



executives from larger competitors such as North Face. Patagonia exemplifies that fact that a corporate philosophy that appeals to the values of talented individuals is better able to attract talented employees than money alone.

Bron: Hamm, S. (2006). A passion for the planet. BusinessWeek, august 21/28, pp. 92-94. In Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright (2008). McGraw-Hill Irwin, New York, p. 79.

Vision of Patagonia Inc.: “Our definition of quality includes a mandate for building products and working with processes that cause the least harm to the environment.” Bron: http://www.patagonia.com/web/eu/contribution/patagonia.go?assetid=2329

Patagonia Inc. combineert, op een zeer succesvolle manier, MVO met een goed personeelsbeleid, zodat ze de meest getalenteerde en gekwalificeerde werknemers kan aantrekken. Uit dit artikel blijkt dat een onderneming die maatschappelijk verantwoord onderneemt dit kan gebruiken om gekwalificeerde, gemotiveerde mensen aan te trekken.

Patagonia’s chairman Yvon Chouinard.



Bijlage 3: Traditionele Stakeholder Model

Shareholders

Customers

Firm

Suppliers

Employees

Bron: Crane en Matten, 2007, p. 59.

Het traditionele stakeholder model bestaat slechts uit vier belanghebbenden, namelijk: aandeelhouders, consumenten, werknemers en leveranciers. Een onderneming kent alleen met aandeelhouders een wisselwerking, met de overige belanghebbenden bestaat slechts een enkelzijdige relatie.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Recommend Documents