Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: drijfveer of imago?

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: drijfveer of imago?

3132-1

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: drijfveer of imago? Het invoeren van een passende MVO-strategie Jenny van den Bogaard, Michaël Geerdink en Leo van der Horst 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Wat is MVO en wat is duurzaamheid? MVO-ontwikkeling is een cultureel proces De rol van stakeholders Green is the word! En de facilty manager ...? Bepaling van de huidige situatie Toekomstbeeld Aanpak in hoofdlijnen De facility manager als gedragsveranderaar Literatuur

1 3 4 6 8 12 14 14 17 18

1. Wat is MVO en wat is duurzaamheid? In 1972 legde de Club van Rome in het rapport ‘De grenzen aan de groei, een wereldomvattende uitdaging’ het verband tussen economische groei en de gevolgen voor het milieu. De World Commission on Environment and Development van de VN – de commissie-Brundtland – publiceerde in 1987 het rapport ‘Our Common Future’. Duurzame ontwikkeling is slechts één van de begrippen die zij noemen als zij spreken van maatschappelijk ondernemerschap. Tegenwoordig is er een politieke grondslag gelegd voor MVO en dragen documentaires zoals The Inconvenient Truth van Al Gore en concepten zoals Cradle to Cradle bij aan de actualisering van het onderwerp. MVO en duurzaamheid werden eerst gezien als hypes, maar nu gaan we ervan uit dat het een vast gegeven is.

2010 – www.factomediabase.nl

3132

3132-2


Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid, duurzaam ondernemen en sustainability: begrippen die veelvuldig en in combinatie worden gebruikt. In een rapport van de SER wordt maatschappelijk ondernemen aangeduid als een containerbegrip dat in verschillende dimensies (mens, milieu, winst) betrekking heeft op meerdere beleidsvelden. Er wordt gesproken over maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaam ondernemen wanneer er bij de ondernemingsactiviteiten niet alleen wordt gekeken naar het economische rendement maar ook naar de gevolgen voor de mens en het milieu. Het vinden van een balans tussen deze drie kernwaarden heeft een interne en externe focus. Zo wordt er bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gekeken naar de organisatie in context met de samenleving en de verantwoordelijkheid voor de maatschappij. People

Planet

Profit

Figuur 1. People, Planet, Profit

De invulling die vervolgens aan de drie kernwaarden (people, profit en planet) wordt gegeven, is voor iedere organisatie anders en is afhankelijk van de visie van de organisatie maar ook van de weten regelgeving. Globaal gaat het bij people om de prestaties van de onderneming op sociaal-ethisch gebied (social responsibility) en hoe een bedrijf omgaat met zijn personeel en de maatschappij in ruimere zin. Planet doelt op milieugerichte activiteiten en bij profit wordt er gekeken naar de financiële aspecten van de bedrijfsvoering op langere termijn. Het begrip duurzaam ondernemen spitst zich meer toe op de ‘hoe’-vraag (hoe ondernemen). In dit artikel is niet zozeer de begripsbepaling belangrijk, maar meer de interpretatie en de invulling die daaraan wordt gegeven. Bij de begripsbepaling gaat het uiteindelijk om de volgende waarden: – balans in de drie kernwaarden (people, planet en profit); – gerichtheid op de maatschappij en de omgeving; – aandacht voor toekomstige generaties.


3132


3132-3

2. MVO-ontwikkeling is een cultureel proces De ontwikkeling van een MVO-strategie binnen een organisatie kan worden beschouwd als een veranderproces resulterend in een concrete interne en externe implementatie. Mastenbroek1 beschrijft vier condities (cultuur, strategie, structuur en informatiesystemen) die een overzicht geven van de samenhangende relevante factoren bij het effectief organiseren van veranderingen. Mastenbroek volgend zien wij het invoeren van MVO niet als een technische aangelegenheid, maar primair als een cultuurgerichte interventie om uiteindelijk een duurzame strategie te bereiken.

Figuur 2. Stimulerende condities (Mastenbroek).

Verschillende institutionele factoren zoals weten regelgeving, verhoogde aandacht in de media of de ontwikkeling van de klantvraag dragen bij in de keuze voor MVO. De genoemde factoren spelen in op het bewustzijnsniveau en verantwoordelijkheidsgevoel van organisaties en drijven deze ertoe om MVO op te nemen in de strategie en vervolgens onderdeel te maken van de bedrijfsvoering (zoals in de structuur en de informatiesystemen).

1.

Mastenbroek, W.F.G. (2005), Conflicthantering en organisatieontwikkeling, vierde druk.


3132

3132-4


Het risico van een effectieve MVO-strategie zit ‘m in het verschil tussen ‘zeggen en doen’. Volgens Bom en Jacobs2 zit er een behoorlijk gat tussen wat organisaties over MVO zeggen en wat ze daadwerkelijk doen. Het gebruik van MVO als marketingtool, zonder dat er concrete invulling aan is gegeven, is riskant. Stakeholders verwachten immers dat de respons en de resultaten stroken met de mooie woorden en beloften, aldus Epstein3. De publicatie ‘Trends en ontwikkelingen in het MVO-speelveld in 2008’4 geeft invulling aan de term ‘green-washing’ (het fenomeen dat bedrijven de consument misleiden door meer te investeren in het adverteren over hun maatschappelijke verantwoordelijkheid dan dat ze daadwerkelijk in MVO investeren). Men heeft dan wel het goede verhaal naar de markt, maar niet de achterliggende waarden ontwikkeld. Vanuit de cultuurgerichte interventie wordt MVO gezien als een ethisch en ideologisch thema. Er ligt een bepaalde wil en drijfveer om voor MVO te kiezen. Deze drijfveren komen voort uit het maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel en worden vertaald in concrete bedrijfsvoering. Niet voor niets worden MVO en duurzaamheid in verband gebracht met transparantie, integriteit en accountability.5 3. De rol van stakeholders Maatschappelijk verantwoord ondernemen krijgt dus betekenis door de invulling die belanghebbenden – stakeholders – vanuit hun ethische standpunt aan het begrip geven en is dus in hoge mate cultuurbepaald. Daarom is het van belang om stil te staan bij de rol van de stakeholders.

2. 3. 4. 5.

Bom, J. en Jacobs, N., Zeggen en doen, P+ magazine, maart/april 2009. Epstein, M.J (2008), Duurzaam ondernemen. Publicatie Trends en ontwikkelingen in het MVO-speelveld in 2008. Themanummer Duurzaamheid en Vastgoed, Property Research Quaterly, oktober 2008


3132


3132-5

Figuur 3. Ethical stances (Scholes c.s.).

Johnson, Scholes & Whittington6 beschrijven het vraagstuk van ‘ethical stances’, een schematische weergave van ethische standpunten van een organisatie. Zie het subtiele onderscheid tussen positie 2 en 3 (van shareholder naar multiple stakeholder) en van positie 1 naar positie 2 (van short-term naar longer term interests)! Met MVO worden meerdere stakeholders en de ruimere omgeving – de maatschappij – belangrijke actoren. Daarbij gaat het niet alleen meer om kortetermijnbelangen – lees rendement – voor de aandeelhouder, maar om een verantwoordelijkheid naar de gehele planeet. Deze brede gerichtheid zal leiden tot een verschuiving van positie 2 naar 3, en mogelijk zelfs naar positie 4. Er ontstaat in positie 3 een bewuste keuze om rekening te houden met de belangen van de stakeholders waarbij er verder wordt gekeken dan de financiële belangen op korte termijn. De ethical stances geven ondersteuning aan de visie dat MVO en duurzaamheid gezien kunnen worden als ideologische en ethische thema’s. De specifieke organisatiecultuur zal derhalve de omgang met het thema MVO bepalen.

6.

Scholes, K. Johnson, G. en Whittington, R. (2005), Exploring Corporate Strategy, zevende editie.


3132

3132-6


4. Green is the word! In de wereld van huisvesting, inrichting en facilities wordt duurzaamheid vaak aangeduid met de kleur groen. Zo zijn er groene gebouwen, groene inrichting, groene faciliteiten en groen inkopen. ‘Mein Schatz hat’s grün so gern!’, zo klonk het reeds tweehonderd jaar geleden in Die schöne Mülerin van Schubert. Maar het gaat ons niet om de kleur, het gaat ons in dit artikel om de waarden en verantwoordelijkheden die achter de kleur schuilgaan! In de vastgoedwereld was er lange tijd weinig interesse voor duurzaamheid, zo stelt Berkhout7. Sinds 2007 ziet hij een duidelijke kentering, waarbij wel opgemerkt moet worden dat de focus nog sterk ligt op nieuwbouw. Als de bestaande voorraad niet verduurzaamd wordt, is er een risico dat duurzaam vastgoed een nicheproduct wordt, zo stelt hij. Waarom nemen niet meer huurders het initiatief tot verduurzaming? De overheid heeft toch een ‘regeling Groenprojecten’ in het leven geroepen om projecten te stimuleren die een positief effect op het milieu hebben! Initiatiefnemers ontvangen dan een rentevoordeel van één à twee procent. Ondernemers die investeren in energiebesparing en duurzame energie kunnen ook in aanmerking komen voor een fiscaal voordeel als zij Energie-investeringsaftrek (EAI) aanvragen. Berkhout vindt dat verduurzamen van bestaande bouw altijd beter is dan nieuwbouw en dat beleggers in duurzaam vastgoed hun beheer moeten intensiveren om hun beleggingen te verduurzamen. Huurders blijken slechts bereid aan de verduurzaming mee te werken als zij uiteindelijk een (financieel) voordeel hiervan zien. Uiteindelijk toch alleen profit? Kuiper & Metzler8 spreken van de Circle of Blame: partijen (ontwikkelaars, beleggers, eigenaars, gebruikers, huurders) wijzen naar elkaar als het gaat om verantwoordelijkheid. De hoop om te komen tot duurzame verandering is gevestigd op de eindgebruiker. Zo wil bijvoorbeeld TNT de CO2-uitstoot van haar gebouwen sterk reduceren en daarmee geeft ze een veranderingsimpuls die in de hele keten wordt gevoeld.

7.

8.

Berkhout, G., People, planet, profit én project. In: Themanummer Duurzaamheid en Vastgoed, Property Research Quaterly, oktober 2008. Kuiper, I. en Metzler, M. De toekomst is groen. In: Building, een uitgave van DTZ Zadelhoff, 2-2007.


3132


3132-7

Het bepalen van een positie op de ethical stances – in dit voorbeeld van TNT – zal ertoe leiden dat organisaties anders naar hun huisvesting en inrichting kijken. Groen bouwen en groene gebouwen Enige jaren geleden had ‘groen bouwen’ nog een muffe klank als gevolg van slechte kwaliteit materialen en beroerde ventilatie. Het werd gezien als een ‘geitenwollensokken’-methode. Maar tegenwoordig is dat anders, en niet alleen omdat men ook de financiële voordelen van groen bouwen is gaan zien. Goed ontworpen en gerealiseerde groene gebouwen ‘yield lower utility costs, greater employee productivity, less absenteism and stronger attraction and retention of workers than standard buildings do’ zo stelt Charles Lockwood9. Daarbij geldt vanzelfsprekend dat duurzame materialen en technieken in toenemende mate en tegen interessante prijzen voorhanden zijn. Lockwood wijst op het programma ‘Energy and Evironmental Design’ van de Amerikaanse Green Building Council, waarin groen geconstrueerde gebouwen onderling en met traditionele gebouwen worden vergeleken. ‘Corporations no longer have an excuse for eschewing environmental and economic sustainability. They have at their disposal tools proven to lower overhead costs, improve productivity, and strengthen the bottom line’, zo besluit Lockwood zijn inleiding. De bottleneck zit hem niet (meer) in de techniek, maar in ons denken. Als gevolg van rekenmodellen als Total Costs of Ownership zijn de kosten voor huisvesting en inrichting op langere termijn te beschouwen en worden hogere kapitaalslasten gecompenseerd door langdurig lagere exploitatiekosten, zo is de overtuiging. Niet alleen opdrachtgevers maar ook leveranciers, ontwerpers en adviseurs hebben hun maatschappelijke verantwoordelijkheden te dragen. Over architecten schrijft Jim Wines10 in het voorwoord van Green Architecture: ‘most noticeably in the 20th century, the building environment has been more a part of the problem than the solution. The irresponsible wastefulness associated with construction technology, heating, and cooling have been the beginning of architecture’s assault on natural resources.’ En vervolgens ‘But this high profile can be converted to an advantage’. Er is dus ook hoop voor architecten en die gedachte wordt geïllustreerd met de schitterende gebouwen die in Wines’ boek zijn beschreven en gefotografeerd.

9.

10.

Lockwood, C., Building the Green Way. Uit: Harvard Business Review on Green Strategy, 2007. Wines, J., Green Architecture. Taschen GmbH, Köln, 2008.


3132

3132-8


De Amerikaanse vastgoedmarkt kent twee indicatoren voor duurzaamheid: Energy Star en LEED. Commerciële panden komen voor een Energy Star certificaat in aanmerking als het energiegebruik en de CO emissie voldoen aan een vastgesteld niveau. Het LEED-certificaat is ontwikkeld door de eerdergenoemde U.S. Green Buildings Council en omvat een bredere definitie van duurzaamheid. Het gaat dan ook om de locatie en om materiaalgebruik. In het Verenigd Koninkrijk kennen we sinds 1990 het zogenoemde BREEAM-certificaat. Verschoor11 wijst erop dat marktvoordeel en marketingvoordeel de dimensies zijn die een duurzaam gebouw interessant maken voor investeerders en huurders. Marktvoordeel is een economisch voordeel: lagere operationele kosten en een gezondere arbeidsomgeving. 2

De houdbaarheid van het gebouw Interessant is de visie van Mobach12 die gebouwen ziet als artefacten die onderhevig zijn aan slijtage. Niet alleen aan bouwkundige of technische slijtage, maar ook verliezen gebouwen in de loop der tijd hun functie (ze worden onbruikbaar doordat de werkelijkheid waarvoor ze gebouwd zijn, niet meer bestaat). Duurzaamheid gaat dan om het vermogen van een gebouw om mee te veranderen met de behoeften van de gebruiker: een gebouw kent – als elk ander product – levenscycli. In het hedendaagse bouwen – zo stelt Mobach – staat de bouwkundige duurzaamheid voorop (hij geeft daarbij soberheid en multifunctionaliteit als voorbeeld); bedrijfskundige duurzaamheid zou minder aandacht krijgen. Dat is niet helemaal waar, want duurzaamheid verwijst wel degelijk naar milieubewuste en ethische bedrijfsvoering, zo corrigeert hij zich, denk maar aan het gebruik van duurzame materialen, hogere bezettingsgraden en het stimuleren van thuiswerken. Duurzaamheid krijgt dan het karakter van het vermijden van verspilling, een belangrijk motief tegenwoordig bij de nieuwbouw van overheidskantoren. 5. En de facilty manager ...? De vraag is natuurlijk of de facilty manager ook een duurzame bijdrage kan leveren aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.

11.

12.

Verschoor, M., Groene Vastgoed Labels: Nationaal en Internationaal. In: Themanummer Duurzaamheid en Vastgoed, Property Research Quaterly, oktober 2008. Mobach, M., Een organisatie van vlees en bloed. Van Gorcum, Assen, 2009.


3132


3132-9

Volgens Drion13 kan de facility manager zich niet beperken tot milieubewuste maatregelen, zoals het gebruik van lichtsensoren, het scheiden van afval of het gebruik van openbaar vervoer. Het gaat – zo vervolgt Drion – om de combinatie van maatregelen en het omgaan met het menselijk gedrag, motivatie en stimulans. Belangrijke feiten op het terrein van de facility manager doen zich voor: – Volgens SenterNovem is een kwart van het ziekteverzuim te wijten aan een slecht binnenklimaat (jaarlijkse kosten van dat verzuim worden geschat op 5 miljard euro). – Daar waar sprake is van kostbare investeringen kan het gedrag van medewerkers zeker niet vrijblijvend zijn. – Bij ieder gebouw kan voor verschillende serviceniveaus worden gekozen (gebruik van licht, lucht, energie / verwarmen en koelen. Drion bepleit dat de facility manager per rubriek van NEN2748 heel systematisch de motivatie, de capaciteit en de gelegenheid beoordeelt (zie voor deze begrippen Het menselijk gedrag – hieronder). Het systematisch in kaart brengen omvat dan een nul- en eindmeting of audit, en een handelingsplan ter verbetering. Veel nadruk moet liggen op de borging van het gedrag, anders glijdt de organisatie terug in haar beginstand en is zij niets opgeschoten. Het menselijk gedrag Drion geeft aan dat in de gesprekken met facility managers ‘die er ervaring mee hebben’ en met experts werd bevestigd dat MVO valt of staat met menselijk gedrag. Hij wijst op het zogenoemde Triademodel van Poiesz14 dat aangeeft dat iemand een bepaald gedrag alleen zal vertonen als voldaan is aan drie voorwaarden: – De persoon is gemotiveerd om het beoogde gedrag te vertonen (M = Motivatie). – De persoon beschikt over de benodigde kennis en hulpmiddelen om het gedrag te vertonen (C = Capaciteit). – De omstandigheden zijn gunstig om het gedrag te vertonen (G = Gelegenheid). De drie voorwaarden zijn niet altijd vervuld. Zo kan het zijn dat de personen die het gedrag moeten vertonen niet beschikken over de juiste

13.

14.

Drion, B., Een bijdrage aan Duurzaamheid vanuit facilitaire optiek. Uitgave van NHTV, lectoraat Facility Management, 2007. http://triade-model.nl Poiesz, Th., Gedragsmanagement, waarom mensen zich niet gedragen. Uitgever: Inmerc, Wormen, 1999.


3132

3132-10


capaciteiten. Het schema van Poiesz ziet er dan als weergegeven in figuur 4a.

Figuur 4. Motivatie, Capaciteit en Gelegenheid (Poiesz).

Geerdink15 wijst erop dat veel gedrag routinegedrag is. We willen wel stoppen met roken, en weten ook wel dat roken slecht is, maar toch steken we er eentje op (desnoods bietsen we een sigaretje bij de collega). Wie MVO in de organisatie wil invoeren – waarbij de nadruk ligt op het gedrag – zal een gevecht moeten leveren tegen die ingesleten gewoonten. In dit artikel wordt de nadruk gelegd op het bewustzijn, dus meer op het motivationele aspect van het gedrag, maar er zijn wel degelijk interessante onderzoeken die gaan over het beïnvloeden van de capaciteit (de C in het schema van Poiesz).

15.

Geerdink, M.G.M., Rokers hebben het vaak moeilijk. In: Een bijdrage aan Duurzaamheid vanuit facilitaire optiek. Uitgave van NHTV, lectoraat Facility Management, 2007.


3132


3132-11

Figuur 4a. De voorwaarde Capaciteit wordt niet vervuld.

Zo willen wij wijzen op een onderzoek van het Center for People and Buildings16 naar energiegebruik bij overheidsgebouwen. Alleen door gedragsbeïnvloeding van gebruikers en geen aanpassingen aan gebouwen en technische installaties bleek al een energiebesparing van 27% haalbaar. Voor de gebouwenbeheerders werden vier gedragsmaatregelen getroffen: 1. periodiek onderzoek naar beleving van omgevingsfactoren; 2. opstellen van gebruikershandleiding; 3. aanwijzen van contactpersonen en die trainen; 4. helder formuleren van rollen en verantwoordelijkheden met betrekking tot gebouwbeheer. De gebruikers van het gebouw werden aangepakt met een mix aan gedragsmaatregelen: – motivatietraining; – toepassen power management op de computer en monitor en zuinige printers; – lichten uitdoen als er voldoende daglicht is, lichten uitdoen bij vergaderzalen; – binnenzonwering openen om meer zonlicht binnen te laten; – wie het laatst vertrekt zorgt dat alle lichten uit zijn; – ramen gesloten houden zodat geen energie verloren gaat;

16.

Kosten-kwaliteitvraagstukken over Huisvesting en Organisatie. Casus: Energiesimulaties Rijkshuisvesting. Center for People and Buildings, Delft, 2009.


3132

3132-12 – –


thermostaat 1 graad lager afstellen; bij koeling aanhouden maximaal 8 graden lager dan buitentemperatuur; neem vaker de trap in plaats van de lift bij één tot drie verdiepingen verschil.

Op deze wijze wordt duurzaam gedrag wel erg concreet! Geen rocketscience, maar wel een blijvend effect op het energiegebruik. We weten dat het werkt, maar mensen zien aanwijzingen als hierboven al gauw als betutteling. ‘Dat maak ik zelf wel uit.’ En dan vallen we maar weer terug op de technische aspecten van duurzaamheid. 6. Bepaling van de huidige situatie Veel organisaties hebben er behoefte aan te komen tot een huidige plaatsbepaling. Waar staan wij nu met betrekking tot MVO en duurzaamheid? Op internet zijn er op het gebied van MVO en duurzaamheid verschillende quick scans en andere metingen te vinden die de huidige situatie met betrekking tot MVO-activiteiten toetsen. Quick scans Kanttekening bij deze MVO quick scans is de scope. De vraag is welke activiteiten wel en niet MVO zijn, en de toetsing hiervan zijn veelal onbekende waarden. De quick scans geven in dit kader dus slechts inzicht hoe MVO reeds is georganiseerd en welke MVO-activiteiten nog in acht kunnen worden genomen. Bekende quick scans zijn ‘De duurzame groeitest van MKB (midden en kleinbedrijf) Nederland’17 en de test van de Kamer van Koophandel.18 De resultaten van deze twee quick scans worden gepresenteerd in de vorm van een actielijst. Zo richt de actielijst van de Kamer van Koophandel zich vooral op de omgeving en geeft het voornamelijk adviezen op het gebied van het milieu. Slechts een klein aantal punten is gericht op de mens (people) in de organisatie. Onderwerpen als energiebesparing, afvalscheiding en inkoop komen aan bod. De test van MKB Nederland werkt vanuit een score die vergelijkbaar is met het branchegemiddelde en toetst vijf gebieden (inkoop, personeel, processen, dienstverlening en omgeving).

17. 18.

Bron: www.duurzamegroei.nl, 8 april 2009. Bron: www.kvk.nl, 8 april 2009.


3132


3132-13

De uitslag van deze tests geeft inzicht in de mogelijke MVO-activiteiten en zal naar ons oordeel het bewustzijn ten opzichte van MVO vergroten, maar niet wezenlijk bijdragen aan de vaststelling van een MVO-strategie. Het aandachtspunt uit deze tests is de interne blik. Er zal eerder gekeken moeten worden naar de drijfveren en de kansen die met MVO te behalen zijn door bewust te kiezen voor een strategie die een langetermijnperspectief heeft. Bewustzijn en mindset Er is dus een verschil in MVO zijn en MVO omarmen. Het niet benaderen van MVO vanuit een ethisch standpunt en vanuit waarden en normen biedt naar ons oordeel dus geen basis voor een langetermijnlevensvatbaarheid van MVO. Barrett19 beschrijft zeven niveaus van organisatorisch bewustzijn en koppelt daaraan de mogelijkheden die een organisatie heeft op het gebied van MVO. Een MVO- strategie die sterk gericht is op de omgeving en op de stakeholders zal een weinig stevige basis kunnen vormen als de organisatie nog sterk geconcentreerd is op overleven en het behalen van financiële stabiliteit en zekerheid. De korte termijn trekt dan te veel aandacht weg. Op het gebied van waardemetingen van de organisatiecultuur en het bewustzijnsniveau heeft Barrett meetinstrumenten ontwikkeld (cultuurtransformatie en cultuurwaardebepaling).20 DIENSTBAARHEID

7

DIENSTBAARHEID AAN DE MENSHEID

ZICH ONDERSCHEIDEN

6

STRATEGISCHE VERBINTENISSEN EN PARTNERSCHAPPEN

ONDERLINGE SAMENHANG

5

ONTWIKKELING VAN EEN HECHT SAMENHANGENDE CULTUUR

TRANSFORMATIE

44

CONTINU VERNIEUWEN EN LEREN

ZELFBEVESTIGING

3

SYSTEMEN EN PROCESSEN MET EEN HOOG PRESTATIENIVEAU

RELATIE

2

RELATIES DIE DE ORGANISATIE ONDERSTEUNEN

OVERLEVEN

1

WINSTBEJAG EN AANDEELHOUDERSWAARDE

Figuur 5. De zeven niveaus van organisatorisch bewustzijn (Barrett).

19. 20.

Barrett, R. (2001), The seven levels of corporate sustainability. Barrett, R. (2006), De waarden van mijn bedrijf, Scriptum.


3132

3132-14


Figuur 5 geeft het bewustzijnsniveau van organisaties weer. Bij de onderste niveaus is er sprake van een naar binnen gericht bewustzijnsniveau en de bovenste drie zijn extern georiënteerd. Het transformatiebewustzijn, niveau 4, is gericht op continu vernieuwen en leren. 7. Toekomstbeeld Het is een intrigerende vraag of een organisatie in relatief korte termijn Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kan opnemen in de strategie en kan implementeren om zo onderscheidend vermogen te creëren. Volgens Barrett gaat dat dus niet zo eenvoudig en moet het veranderingsproces gefaseerd plaatsvinden. Geredeneerd vanuit de ethical stances zullen de verbeteracties gefaseerd aangepakt moeten worden: Fase 1: MVO-strategie gericht op de naleving van voorschriften en wetten. MVO wordt gezien als het voldoen aan de weten regelgeving, waarbij de drijfveer ligt in het behalen van een financieel voordeel op kormte termijn. Fase 2: MVO-strategie gericht op het behalen van concurrentievoordeel. Er wordt ingezien dat MVO een belangrijke rol speelt en MVO wordt ingezet om de eigen bedrijfsvoering te verbeteren. Fase 3: MVO-strategie gericht op totale economische en sociale integratie. In deze fase wordt MVO structureel onderdeel van de dagelijkse besluitvorming. In fase 3 wordt de MVO-strategie ingezet om het bedrijfsbeleid uit te stippelen, de bedrijfscultuur te veranderen en de beslissingscultuur aan te passen. In de derde fase wordt de keuze voor de MVO-strategie proactief in plaats van reactief. 8. Aanpak in hoofdlijnen Bij het ontwikkelen naar volgende stappen op de MVO-ladder wordt de volgende aanpak geadviseerd om te komen tot duurzaamheid: 1. ontwerpen van een generieke strategie; 2. totale integratie in het proces; 3. opstellen van een operationeel toetsingskader; 4. creëren van interne samenhang met betrekking tot MVO.


3132


3132-15

Ad 1. Bepaling MVO-strategie Om MVO op te nemen in missie, visie en beleid zullen een MVO-strategie en een mission statement worden opgesteld. Waar voelt de organisatie zich verantwoordelijk voor? Hoe kan zij zich onderscheiden en hoe vertaalt zij de strategie naar meetbare doelstellingen? Een eigen MVO-strategie levert onderscheidend vermogen op de markt en zorgt ervoor dat de organisatie in de markt en bij concurrenten in de branche serieus wordt genomen. Statement Volgens Epstein is een statement het eerste onderdeel van de bewustwording en legt het een belangrijke basis in het opstellen van een MVO-strategie. De mission statement geeft de koers aan die de organisatie wil varen met MVO. Naast dit statement is het doel om met MVO onderscheidend vermogen te creëren door gebruik te maken van de integrale werkwijze. De MVO-missie wordt vertaald in MVOkernwaarden en -doelen. Dat klinkt allemaal proactief. Jonathan Lash en Fred Wellington21 wijzen er echter op dat MVO-beleid ook onderdeel zal worden van risicomanagement – een tamelijk defensieve benadering. Zij onderscheiden zes risicogebieden die een organisatie moet managen: 1. regelgeving (wetgeving zoals nieuwe emissienormen); 2. producten en technologie (ontwikkeling en marketing van producten en diensten); 3. litigation (claims vanwege milieuvervuiling, etc.); 4. reputatie (de invloed op het merk en de goede naam); 5. supply chain (hogere kosten voor ruw materiaal, transport en energie) en 6. fysiek risico (voor de mensen die bij het bedrijf betrokken zijn). Als we de opvatting van Lash en Wellington op facility management toepassen kunnen we concluderen dat de facility manager de organisatie niet in problemen moet brengen en de risico’s adequaat moet managen. MVO-kernwaarden Met MVO kernwaarden worden de aandachtspunten bedoeld die de organisatie met MVO wil bereiken. Kernwaarden zorgen voor duidelijkheid en stralen een helder beeld uit. Mogelijke kernwaarden in relatie tot MVO zijn: 1. Bedrijven stellen geld en medewerkers beschikbaar voor maatschappelijke projecten. Hierbij is te denken aan sponsorship of deelname aan vrijwilligersacties als Make A Difference Day.

21.

Lash, J. en Wellington, F. Competitive Advantage on a warming planet. Uit: Harvard Business Review on Green Strategy (2007)


3132

3132-16


2. Kennisdeling door samenwerking. In de advieswereld bijvoorbeeld wordt veel waarde gehecht aan de link naar de wetenschappelijke wereld; dit om de klanten een zo goed mogelijk advies te geven en te groeien in eigen kennis. 3. Duurzame innovatie met betrekking tot het organiseren naar tijd en plaats. Denk hierbij aan telewerken of het veranderen van het medewerkergedrag. 4. Duurzaam inkopen of fair trade. Duurzaam inkopen betekent dat een organisatie bij haar inkoopbeslissingen, behalve met prijs en kwaliteit, ook rekening houdt met de milieu- en sociale aspecten van de aan te schaffen producten en diensten. Duurzaam inkopen kan zich uiten in gedragscodes voor de leveranciers of in gunnings- of duurzaamheidscriteria. Ad 2. Totale integratie in het proces Een integraal beeld dat door elk onderdeel van de organisatie wordt gedragen. Voor een leverancier of een adviesbureau is het aan te raden MVO al in de eerste fase bij de opdrachtgever te bespreken om de MVO-behoefte op te stellen en na te gaan welke toegevoegde waarde kan worden geleverd. Ad 3. Opstellen toetsingskader Het opstellen van een toetsingskader heeft een tweezijdig doel. Enerzijds kan de opgestelde MVO-strategie getoetst worden door gebruik te maken van meetbare doelstellingen. Anderzijds heeft het toetsingskader betrekking op de MVO-activiteiten. Ook op het gebied van MVO zal de toegevoegde waarde voor de klant duidelijk worden als die concreet kan worden aangetoond. Voor opdrachtgevers met een duurzaamheidsvraag kan een leverancier een duurzaamheidsclausule aanbieden. Is het ingekochte product van de leverancier wel echt duurzaam? Kan er worden aangenomen dat de genoemde MVO-activiteiten ook daadwerkelijk worden uitgevoerd? Om een waardige invulling te kunnen geven aan MVO zal er dus moeten worden nagedacht over toetsingscriteria en wegingsfactoren. Ad 4. Duurzaam inkopen of fair trade Duurzaam inkopen betekent dat een organisatie bij haar inkoopbeslissingen, behalve met prijs en kwaliteit, ook rekening houdt met de milieu- en sociale aspecten van de aan te schaffen producten en diensten. Duurzaam inkopen kan zich uiten in gedragscodes voor de leveranciers of gunnings- of duurzaamheidscriteria.


3132


3132-17

9. De facility manager als gedragsveranderaar Bovenstaande aanpak beschrijft het duurzame karakter van MVO waarbij veel nadruk wordt gelegd op bewustwording en strategie. Maar veel facility managers zijn hands on en willen concreet aan de slag! Zij hebben niet zoveel met beleid, papier en de ‘ver van mijn bed show’. ‘Begin je eigen groene revolutie’, zo predikt Michel de Haan22. Verschillende duurzame aspecten behoren tot het takenpakket van de facility manager, en dus kan hij gewoon op korte termijn aan de slag binnen de verantwoordelijkheden die hem zijn toevertrouwd. Begin – zo stelt De Haan – simpelweg met het vervangen van bepaalde producten door meer duurzame producten. Hij geeft daarbij als voorbeeld het vervangen van halogeenlampen door led-verlichting, de aanschaf van een HR-ketel en waterbesparende kranen. Ook kan de facility manager kiezen voor fair trade producten. Al deze zaken kunnen zonder al te veel weerstand worden bereikt; ze hebben ook een acceptabele terugverdientijd. Klanten merken er hoegenaamd niets van. De lezer zal opmerken dat het hier wel om een erg elementair ambitieniveau gaat. Een hoger ambitieniveau betreft het wijzigen van processen. Nu zullen de klant en de facilitaire dienst er wel degelijk iets van merken. Denk maar aan het gescheiden ophalen van afval, het ingrijpen in de regeling van gebouwinstallaties, het effectiever inrichten van logistieke processen en het printen. Ten slotte komt ook De Haan bij het gedragsniveau uit. Hij spreekt van ‘meer duurzame bedrijfsvoering’, maatregelen die niet zo eenvoudig te implementeren zijn. Maar het zijn juist deze gedragsmaatregelen die werkelijk het verschil maken. Denkt u maar aan flexibel of activiteitgerelateerd werken waardoor de bezettingsgraad van werkplekken en gebouwen aanzienlijk kan toenemen; het introduceren van het nieuwe rijden; energiebeheer van de personal computer of laptop, het schoonmaakvriendelijk maken van kantoren – clean desk en parkeerbeheer. De facilitaire dienst kan deze gedragsverandering ondersteunen, maar het zijn de betrokken afdelingen die leidend zijn bij de invoering. Het is dan toch de taak van de facility manager om een bewustwordingsproces in de organisatie te starten en de urgentie duidelijk te maken zonder te vervallen in ecologische doemscenario’s. Zonder noodzaak immers geen ambitie.

22.

Haan, Michel de, Aan de slag met duurzaamheid. In: Facto Magazine, nummer 5, mei 2009.


3132

3132-18


10. Literatuur –

– – – – – – – – – – – – – – –

Mastenbroek, W.F.G. (2005), Conflicthantering en organisatieontwikkeling: verandermanagement door betere sturing en meer zelforganisatie, organisatievernieuwing als het managen van interdependenties, vierde druk, Kluwer, ISBN 901-90-4051859. Themanummer Duurzaamheid en Vastgoed, Property Research Quaterly, oktober 2008. Epstein, M.J. (2008). Duurzaam ondernemen: hoe het werkt en hoe je het kunt meten, SDU uitgevers, ISBN 978-90-52616827. Scholes, K., Johnson, G. en Whittington, R. (2005), Exploring Corporate Strategy, zevende editie, Prentice Hall, ISBN 978027-3687344. Lockwood, C. (2007), Building the Green Way. Uit: Harvard Business Review on Green Strategy, Harvard Business School Publishing Corporation, ISBN 978-1-4221-2108-5. Wines, J. (2008), Green Architecture, Taschen GmbH, Köln, ISBN 978-3-8365-0321-1. Kuiper, I. en Metzler, M.. De toekomst is groen. In: Building, een uitgave van DTZ Zadelhoff, 2-2007. Rakhorst, A. (2007); Duurzaam ontwikkelen... een wereldkans, Scriptum, ISBN 978-9055945696. Drion, B. (2007), Een bijdrage aan Duurzaamheid vanuit facilitaire optiek. Uitgave van NHTV, lectoraat Facility Management. Braungart, M. en McDonough, W. (2007), Afval = voedsel, Scriptum, ISBN 978-90-55945771. De Caluwé, L. en Vermaak, H. (2006), Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, Alphen aan den Rijn, ISBN 901-3016545. Mobach, M. (2009), Een organisatie van vlees en bloed. Van Gorcum, Assen, ISBN 978-90 232 4531 5. Kosten-kwaliteitvraagstukken over Huisvesting en Organisatie. Casus: Energiesimulaties Rijkshuisvesting, (2009), Center for People and Buildings, Delft, 2009. Barrett, R. (2006), De waarden van mijn bedrijf: zo verander of creëer ik een organisatiecultuur, Scriptum, ISBN 978-9077432044. Haan, Michel de, Aan de slag met duurzaamheid. In: Facto Magazine, nummer 5, mei 2009. Cozijnsen, A.J. en Vrakking, W.J. (2003), Handboek verandermanagement: theorieën en strategieën voor organisatieverandering, tweede druk, Kluwer, ISBN 978-9013002997.


3132


3132-19

Over de auteurs Jenny van den Boogaard (1983) is afgestudeerd in Facility Management aan de Haagse Hogeschool (2009). In het kader van haar afstudeerscriptie deed zij onderzoek naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen bij WIAR Organisation Development te Rotterdam, een adviesbureau op het terrein van huisvesting en organisatie. Michaël Geerdink (1952) is als organisatieadviseur werkzaam bij Kalchas BV en geassocieerde van WIAR Organisation Development BV. Hij is docent Verandermanagement en Consultancy aan de masteropleiding Facility Management van de Haagse Hogeschool. Daarnaast is hij docent Organisatiekunde, Strategisch en Midden Management aan de Hogeschool Utrecht. Hij is bestuurslid van het Ewerkforum (www.ewerkforum.nl). Hij studeerde onderwijs- en organisatiekunde aan de universiteiten Groningen en Leiden. Van zijn hand zijn vele publicaties verschenen op het gebied van telewerken, kantoorinnovatie en facility management. Leo van der Horst (1948) is in vele disciplines werkzaam geweest bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Hij introduceerde als eerste binnen het ministerie het Facility Management en was vanaf 1992 verantwoordelijk voor het invoeren van telewerken binnen de organisatie. Ontwikkelde een visie op eigentijds werken en vertaalde dat naar praktische (kantoorinnovatieve) oplossingen. Hij was vier jaar voorzitter van FMWEB, een netwerkorganisatie voor het Facility Management bij de Rijksoverheid. Voorts was hij medeoprichter en bestuurslid van de NFC Index. Thans is hij adviseur plaats- en tijdonafhankelijk werken.


3132

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: drijfveer of imago?

Recommend Documents