Maakbaarheid: macht en leren

&

Maakbaarheid: macht en leren VERNIEUWING

IS MAAKBAAR DOOR BREDER BEGRIP VAN LEREN EN AANDACHT VOOR MACHT

Gerhard Smid en George Bernaert

Het nieuwe maken wordt gevoed door een repertoire van organiseren en leiding geven, waarin responsiviteit en klantwaarden voorop staan. In dit nieuwe maken wordt met klanten en handelspartners samengewerkt om maatwerk te leveren tegen lage kosten. Dit nieuwe maken conflicteert met het ‘oude’ streven naar productieoptimalisatie en kostenbesparing door maximale efficiëntie. Nieuwe maakbaarheid is door deze spanning tussen het oude en nieuwe maken problematisch. In dit artikel wordt nagegaan waarom de transitie van het oude naar het nieuwe maken zo moeizaam verloopt en met welke interventies vernieuwing wél maakbaar is. De stelling is dat spreken over vernieuwing en leren – los van macht – niet leidt tot vernieuwing, maar tot frustraties. De suggestie is om managers te leren om te gaan met de spanning tussen het oude en het nieuwe maken en ook toe te rusten om effectief met machtsreflexen om te gaan.

Inleiding

Dr. G.A.C. Smid is verbonden aan Sioo, Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde, in Utrecht. Dr. G.F. Bernaert werkt momenteel als onafhankelijke consultant en is associate bij Sioo.

204

In onze praktijk werken we geregeld samen met mensen die bezig zijn met vernieuwing. Zij willen betere klantwaarden, betere financiële prestaties en aangenamer werk bewerkstelligen. Ze zijn ervan overtuigd dat die vernieuwing ook maakbaar is. Wij willen ze helpen als derde partij. Het repertoire van het ‘nieuwe maken’ is op zich vrij duidelijk. Toch pakt het lang niet altijd goed uit, vernieuwing beklijft niet of wordt zelfs tenietgedaan. Samen zoeken we uit welk denken en handelen in hun context helpen bij vernieuwing, en welke ideeën en acties remmend werken. Opvallend is dat het torpederen van vernieuwing met grote heftigheid gepaard gaat. Vaak leidt het ook tot vertrek van de vernieuwers uit de organisatie. Wat is hier nu aan de hand en waar doen we goed aan? Voor het vinden van antwoorden gaan we eerst in op wat onze klanten zien als dé uitdaging van deze tijd, namelijk responsiviteit op grote schaal. Daarbij bespreken we enkele thema’s, zoals het bijbehorende organisatiekundige denken, de mindset van managers, het psychologische contract, de rol van leren en daarin verweven: de factor macht. Dan laten we zien dat een vernieuwer te maken krijgt met het oude repertoire van de maakbaarheid, het ‘moderne maken’. We onderzoeken daarna het beperkte succes van veelbelovende interventies. We formuleren het vermoeden

&

NUMMER 3/4 - MEI/AUGUSTUS - 2008

MAAKBAARHEID: MACHT EN LEREN

dat dit veroorzaakt wordt door een beperkt begrip van leren. Op basis van een uitbreiding van het leerbegrip formuleren we de basis voor effectieve interventies.

1. Het nieuwe maken: responsiviteit én massaschaal


Hedendaagse organisaties overleven alleen als zij service en maatwerk op het netvlies hebben. Samenwerken met klanten kunnen we zien als het nieuwe maken. Er is een evolutie gaande naar een dienstverlenende economie waarin zakelijke en publieke dienstverlening de hoofdrol spelen (Van de Torn, 2005, p. 12). Ook industriële organisaties, zoals staalproducenten, evolueren richting dienstverlening: voor de automotive-industrie maakt men in nauwe samenspraak met afnemers staal-kunststofcombinaties die direct als module monteerbaar zijn. Volgens Van Asseldonk (2000) staan we voor de opgave om massa-individualisering te realiseren, oftewel maatwerk die heterogeniteit honoreert, zonder meerkosten. Dit is niet een keuze, maar een door business gedreven noodzaak. Door toegenomen individualisering maken consumenten keuzes die grotendeels niet meer voorspelbaar zijn. Bedrijven reageren daarop met een grote variëteit in productaanbod. Dat brengt de ‘industriële paradox’ aan het licht (Van Asseldonk, 2000). Het blijkt héél moeilijk om maximale efficiency te combineren met maximale responsiviteit. Klanten verlangen hoge service, vergelijkbaar met een ‘ambachtelijke’ relatie, maar tegen de (lage) kosten van massaproductie. Met name bij kennisintensieve dienstverlening is dit door de bedrijven niet vol te houden. Bij overheidsorganisaties speelt iets soortgelijks, maar dan in de vorm van een frictie tussen bijvoorbeeld ‘handhaven’ en klantgerichtheid (vgl. Hiemstra, 2004). Bij deze opgave hoort een specifiek repertoire of industry recipe (Spender, 1989). Dat repertoire zegt: er is alleen kans van slagen als er in organisaties veel meer creativiteit is, vooral ‘diep’, in alle interactieprocessen. Kennis van nieuwe producten en processen moet ontwikkeld en sneller beschikbaar komen voor toepassing (kennis exploratie en -exploitatie). Nodig is ondernemingszin, initiatief en verantwoordelijkheid nemen. Een afwachtende houding bij personeel en managers betekent een afbreukrisico. De slagzin is ‘zorg dat het voor de klant voor elkaar komt’. Op de werkvloer moet men voortdurend inspelen op onvoorziene situaties. Dat vraagt om nauw afgestemde planning en uitvoering van processen en dienstverlening. Het werkproces moet vlekkeloos verlopen (operational excellence) en geen overmatige aandacht vergen, zodat managers en personeel alle aandacht kunnen geven aan het klantproces, zowel van externe als interne klanten (klantrelatieoriëntatie). De onderlinge samenwerking (over de grenzen van de eigen afdeling en organisatie) is cruciaal voor de concurrentiepositie. Om de responsiviteit te verbeteren én complexiteitskosten te vermijden is een specifieke aanpak van organiseren nodig. Daartoe zijn diverse alternatieven in de aanbieding. Van Asseldonk (2000) verwacht veel van het opzetten van organisaties als netwerkachtige systemen waarbinnen zelforganisatie door competente medewerkers de sleutel vormt. Anderen kijken naar de wereld van de professionals (vgl. Benveniste, 1987) en verwachten de beoogde coördinatie te bereiken 205

&




door ervoor te zorgen dat mensen als vanzelf weten wat hen te doen staat. Er ontstaat daardoor een grote aandacht voor de manier waarop je als ‘werker’ in je werk staat of ambieert te staan. De handelings- en speelruimte voor medewerkers nemen toe en daarbij hoort een specifieke opstelling van de leiding. Een chef die zegt wat iemand moet doen (eenzijdige controle) is niet passend, nodig is wat Argyris de commitment mode of Mode II noemt. Het managementproces in dit repertoire lijkt op het gedrag van een duurzame agrariër: die koestert zijn land, zet er eventueel een hek omheen, geeft zijn planten water indien nodig, hij schoffelt het onkruid weg. Maar wat hij nooit doet, is aan de planten trekken om ze harder te laten groeien, of ze te slaan. Geen pathology-by-patching, wel managing-by-matching (Broekstra, 1986). Managen betekent situaties creëren waar beslissingsmacht gekoppeld is aan competentie: bedenken, beslissen en uitvoeren gaan samen. Dit principe van integraliteit maakt dat mensen weten en ervaren dat ze ertoe doen. Het erkennen van onderlinge afhankelijkheid is grondslag voor het totale resultaat; mensen voelen zich daar ook persoonlijk verantwoordelijk voor. Horizontale en verticale kennisuitwisseling zijn normaal, mensen hebben het recht te weten wat er speelt (valide informatie). Openlijke bespreking en toetsing van voortgang en bereikt resultaat zijn normaal; en er is aandacht voor onderliggende factoren. Het uiten van gevoelens en conflicten hanteert men ‘volwassen’ en leidt niet tot sociale vervuiling. Zo’n organiseeraanpak vraagt om een specifiek psychologisch contract, een entrepreneurial contract. De kern daarvan is: • Handel onafhankelijk van de goedkeuring van anderen, vertrouw op jezelf; de macht van die keuze ligt dus bij jezelf; • Neem verantwoordelijkheid voor je eigen situatie; wees de eigen autoriteit van je acties; • Kies voor wat je inhoudelijk nastrevenswaardig vindt voor de organisatie: service voor klanten, service voor medewerkers, soort werkproces; • Moedig zelfexpressie aan ( bij jezelf en anderen): ‘hoe gaat het, wat wil je, wat heb je nodig’. Dit creëert eigenaarschap; • Start nu; leer zoveel als kan in je job; meesterschap geeft trots en tevredenheid. Doe het daarvoor, intrinsiek. Leren ín het werk staat voorop. Steeds heterogeniteit in de vraag honoreren, vereist frequent omstellen, snel leren van nieuwe werkwijzen, snel leren van fouten, snel leren werken met nieuwe mensen, samenwerken over de grenzen van afdelingen heen, et cetera. De werkplek wordt in feite een ruimte voor het ontwikkelen van sociale en cognitieve relaties (Nonaka en Takeuchi, 1995) waar nodig aangevuld met off the job leermogelijkheden. Uiteraard moeten off the job en on the job nauw gekoppeld zijn én gekoppeld zijn aan performance (Smid en Beckett, 2004). Veranderen en vernieuwen koppelt men een-op-een aan leren: vernieuwing moet vooral van onderop (bottom-up) komen, gebaseerd op leerprocessen van mensen op de werkvloer, al dan niet in een tijdelijk beschermde setting.

206

&



2. Het ‘moderne’ repertoire


Dit ‘nieuwe maken’ gaat niet van een leien dakje. De vernieuwer krijgt onverbiddelijk te maken met het ‘moderne’ repertoire dat het industriële tijdperk tot een succes maakte. Daarin staat het optimaliseren van de productfunctie (Simon, 1989) centraal: zoveel mogelijk goede producten maken tegen zo laag mogelijke kosten, met als prestatiecriteria: onderscheidend vermogen van het product, standaardisatie van het productieproces, schaalgrootte en kostprijs. Hier hoort een functionele organisatie bij met een piramidale organisatiestructuur, specialisatie van werkzaamheden, eenheid van leiding, centralisatie van macht en controle op informatie- en communicatiestromen. De bijbehorende managerial mindset is: • Stel je doel vast, zorg ervoor dat je de touwtjes in handen hebt, maak anderen afhankelijk en volgzaam. Een sleuteltekst is ‘het karwei moet worden geklaard’. • Streef naar maximale winst, en minimaliseer verlies. De onderlinge wedijver is de regel, die kan je echter niet openlijk bespreken. • Vermijd negatieve gevoelens bij mensen; zorg ervoor dat er geen lastige of pijnlijke situaties ontstaan, voorkom gezichtsverlies. • Wees zo rationeel mogelijk; krijg je gelijk door rationeel overtuigen, door ‘verkoop’ van je standpunt en zo nodig door dreiging en dwang. Een sleuteltekst is ‘heren, terug naar de feiten’. Argyris (1992, 2004) noemt dit de Mode I of de controlmodus. De werking van deze mindset is bekend. Als managers met elkaar een vraagstuk bespreken, gaat het én om winnen, én om het voorkomen van gezichtsverlies. Winnen kan niet altijd. Als verlies dreigt, houden managers hun opvattingen voor zich. Dat voorkomt gezichtsverlies. Dat ze iets vóór zich houden, laten ze niet merken, ze verhullen dat (de eerste cover-up). En ze doen ook nog eens net alsof ze niks te verhullen hebben (de tweede cover-up) . Zo ontstaan volgens Argyris defensive routines die het bestaan van Mode I versterken en een bron van stagnatie kunnen vormen: defensive reasoning kan leiden tot skilled incompetence en skilled unawareness. Het zorgt ervoor dat mensen in organisaties hun aandacht hebben bij het in stand houden van de status quo. Op den duur neemt echter niemand echt verantwoordelijkheid, de initiatiefkracht neemt af en medewerkers worden steeds afhankelijker van de meer machtigen in het bedrijf: het management. Het psychologisch contract in dit repertoire is patriarchaal (Block, 1989). Sleutelwaarden zijn autoriteit, discipline en gehoorzaamheid. Vanaf de eerste dag is voor het personeel duidelijk wie de baas is: ‘Aan wie moet ik rapporteren?’. Men moet naar hem/haar luisteren en eerbied tonen, zo niet, dan heeft men snel het label van ‘disloyaal’. Er is dus sprake van onderschikking. De grote eerbied voor de autoriteit/kennis van anderen leidt bij ondergeschikten tot een afname van geloof in eigen kunnen, wat leidt tot afnemend zelfvertrouwen. Dit versterkt weer de afhankelijkheid van anderen (hogeren) en de behoefte aan goedkeuring. Emotioneel leidt dit tot gevoelens van ‘hulpeloosheid’: ‘mijn lot is in andermans handen’. En hoe groter de autoriteit, hoe groter de wens tot goedkeuring en hoe groter het gevoel van afhankelijkheid. Aan deze gevoelens van afhankelijkheid 207

&




(en gebrek aan ruimte) probeert menigeen te ontsnappen door zelf de baas te willen worden. De definitie van succes verschuift daardoor. Niet ‘betekenisvol zijn voor klanten/zinvol werk’ staat voorop, maar ‘omhoog de ladder op’. Dit versterkt de werking van Mode-I-denken en doen: een hiërarchische ‘powercultuur’ brengt hiërarchische ‘powermensen’ voort. Met als gevolg: het afhankelijk maken van ondergeschikten aan bovengeschikten wordt sterker en daardoor consolideert het patriarchale contract weer verder. De praktijk van dit contract is: als het management de keuze heeft tussen 1) meer control en daardoor minder performance, of 2) minder control, maar meer performance, kiest men meestal voor het eerste, niet eens zozeer als een bewuste keuze, maar eerder nog als gevolg van een ingesleten manier van handelen en denken (Block, 1989). Er ontstaat een vicieuze cirkel. Leren heeft in dit repertoire een heel aparte plaats. Leren en niet-leren vinden vooral plaats in elkaar uitsluitende periodes in werk en leven. Je komt een organisatie binnen als opgeleid persoon, je gaat werken. De dagelijkse praktijk is een onderbenutte bron van leren. Leren is extern, in een ruimte buiten ongoing business. Je gaat er een tijdje tussenuit om wat nieuws op te pikken. Daar eigen je nieuwe kennis en verhalen over de wenselijkheid van nieuw gedrag toe. Typerend is het ‘transferprobleem’: kom je terug, zegt je baas: ‘Doe hier maar weer gewoon’. Dit alles vormt met elkaar een samenhangend repertoire dat krachtig werkt om continuïteit te waarborgen. Het heeft ook zijn schaduwkanten. Ingrijpende vernieuwingen die raken aan (machts)verhoudingen, vinden niet ‘vanzelf’ of organisch plaats. De verandermogelijkheden nemen af doordat verscherpte concurrentie veel organisaties dwingt tot reductie van de kosten. Reorganisaties tuimelen over elkaar en men brengt het aantal managementlagen terug. Organisaties raken daardoor meer gepolitiseerd (Hetebrij, 2006). Binnen de heersende mindset is het not done om expliciet te zijn over politics en macht. Zo ontstaat er een groeiend aantal spelen die slagvaardigheid in de weg staan, zie bijvoorbeeld Mintzberg (1991).

3. Het brein Wie het nieuwe repertoire om hedendaags werken (innovatief, klantgericht, operational excellence) met zijn veranderkundige aanpak (vernieuwing van onderop gebaseerd op leerprocessen) wil effectueren, krijgt onverbiddelijk met het oude repertoire te maken. Het ‘moderne’ repertoire steekt steeds weer de kop op, traineert vernieuwing of torpedeert ze. Dit gaat gepaard met buitengewoon heftige botsingen. Wat kunnen we hierbij als derde partij betekenen? In de literatuur komen we vrij constant als advies tegen: als je van ‘A’ naar ‘B’ wilt, doe dat op de ‘B-way’, oftewel: handel in het veranderproces volgens de principes van ‘B’, creëer tijdelijke experimenteerruimte, zorg ervoor dat er aanspreekbare resultaten worden geboekt, communiceer die en zorg er op die manier voor dat de vernieuwing veel aanhangers krijgt. Met zo’n 5 procent aanhang in een organisatie is het al mogelijk om vernieuwing van de grond te krijgen. 208

&



Wij weerspreken deze opvattingen niet, maar weten uit ervaring dat dit niet genoeg is. Er zijn flankerende interventies gericht op managers nodig, zodat die op een actievere manier leiding geven aan en /of meewerken aan vernieuwing. Argyris heeft hiertoe een veelbelovende aanpak ontwikkeld, waar we op kunnen voortbouwen. Hij werkt systematisch met managers en ondersteunt hen bij het uitbreiden van hun handelingsrepertoire van Mode I naar Mode II. Hij helpt hen hun eigen mindset te onderzoeken. Zijn redenering is: als managers begrijpen in welke patronen ze gevangen zitten, kunnen ze ook besluiten om hun repertoire te veranderen en uit te breiden. Deze benadering (‘inzicht leidt tot verandering’) blijkt echter maar moeizaam te verlopen en beklijft ook niet echt. Argyris schrijft dit zelf toe aan de beperkte capaciteit van het menselijk brein: ‘I have tried to show that the fundamental bases for pyramidal hierarchy and Model I theory-in-use is probably the limited capacity of the human mind as an information processor’ (Argyris, 2004, p.392). Om voorbij de matige resultaten te komen, stelt hij voor om door te gaan met leren via oefening (De Groot en Schuiling, 2008). Daarnaast stelt Edmonson (1996) voor om Argyris’ benadering uit te breiden met elementen van het werk van Senge en Schein. In beide gevallen blijft het probleem van de ‘beperkte informatieverwerkingscapaciteit’ van het brein echter staan. Wij hebben het vermoeden dat ‘het brein’ nadere aandacht verdient. Gerhard Smid en George Bernaert

Ons intrigeert een van de gedragsregels van de Mode-I-mindset: ‘Vermijd negatieve gevoelens bij mensen; zorg ervoor dat er geen lastige of pijnlijke situaties ontstaan, voorkom gezichtsverlies’. Ook intrigeert ons het laag geloof in eigen kunnen, laag zelfvertrouwen en ingeleerde afhankelijkheidspatronen. Deze zijn vanuit een optiek van informatieverwerking niet op een bevredigende wijze te duiden. ‘Leren’ is natuurlijk meer dan alleen informatieverwerking. In het dominante vertoog over leren staat echter de cognitieve dimensie centraal. Trainers kijken overigens wel naar gedrag, en we signaleren een voordurend pleidooi om ook aandacht te geven aan emoties. Bij organisatieleren is de aandacht vooral gericht op trial-and-errorleren: het is immers al heel wat als in het ‘moderne’ repertoire fouten (h)erkend worden. Verder gelden in het vertoog over leren ‘reflectie’ en ‘onderzoekend leren’ als hoog ideaal. Men noemt dat ‘diep leren’ en dat zet men tegenover ‘oppervlakkig leren’. De aanpak van Argyris is bijvoorbeeld te typeren als ‘diep leren’. Ons valt echter op dat men steeds weinig kijkt naar niet-cognitief verlopende leerprocessen zoals conditionering en imitatie (Engeström, 1995). Die leerprocessen zijn sociaal verankerd: conditionering is gekoppeld aan processen in de context, en imitatie is gekoppeld aan voorbeelden in de context. Die leerprocessen gaan niet via de blue brain (het deel van de hersenen dat de rationele denkprocessen verzorgt) maar via de red brain (de ventromediale prefontale cortex) die via associaties sterke koppelingen heeft naar de amygdala waarin de emoties gereguleerd worden 209

&



(Westen, 2007), net zoals de vlucht- en vechtreflexen en emoties als pijn, angst en schaamte. Bij het beantwoorden van de vraag waarom het oude repertoire alsmaar terugkomt – in alle heftigheid – ten koste van het nieuwe, is volgens ons dit inzicht van belang. Ons vermoeden is dat Mode I steeds terugkomt omdat schending van haar principes in het sociale veld bij personen zeer sterke angsten genereert, die geassocieerd zijn met gezichtsverlies, positieverlies en machtsverlies, die krachtiger zijn dan de ratio. We zouden kunnen zeggen: kom aan de verhoudingen in het veld en je triggert via associatie diepliggende reflexen. Dit vermoeden is gebaseerd op onderzoek met concepten van Bourdieu door Koot en Dobbinga (2004) en door Witman (2008). Koot en Dobbinga onderzochten de moeizame verandering bij een departement waar veel ingenieurs werken. Witman bezag de moeite die medische professionals hebben om als leidinggevende te acteren ten opzichte van hun collegae. Beiden leggen fraai bloot dat we in de combinatie van veld (externe structuur) waarin de professionals acteren, én de specifieke beroepshabitus (interne structuur) de verklaring kunnen vinden voor de stagnatie respectievelijk de moeite. Met name Witman legt daarbij de relatie met schaamte en laat zien dat de professionals door middel van ‘socianalyse’ meer sturing kunnen krijgen op de patronen die bij hen ingefreesd zijn. Box 1.

Excurs over habitus, veld en schaamte


Een veld (of gezien vanuit het individu: de externe structuur) kunnen we zien als een machtsveld, waarin spelers en partijen in concurrentie handelen om voordeel te behalen binnen de soorten kapitaal die op dat veld relevant zijn. De verhouding op het veld kunnen we bijvoorbeeld met behulp van de benadering van Kleiner (2003) (kerngroepen in organisaties) of van Mulder (1974, 2004) (machtsafstand) typeren. Een veld heeft effecten op de spelers en hun psychologie. De effecten van het veld slaan via sociale conditionering en imitatie neer in de habitus (of interne structuur). Habitus is een systeem van belichaamde disposities, dat zijn duurzame, onderbewuste schema’s van waarneming en waardering, die aanzetten tot praktisch handelen en daar richting aan geven (Bourdieu, 1977; Pels, 1989, Witman, 2008, p. 37). Een habitus – door leren en socialisatie verworven en ingefreesd – is als een tweede natuur; zij maakt het mogelijk om feilloos, zonder nadenken het spel in het veld te spelen. Bourdieu noemt de habitus het embodied field: je voelt het veld én zijn tegenspraken ook in jezelf als persoon. In één formule: Think with the body, Know without concept (Bourdieu,1987; Lizardo, 2004).1 Habitus is een machtsbron: het is een vorm van cultureel kapitaal. Een voor een specifiek veld goed ontwikkelde habitus leidt eveneens tot sociaal kapitaal. Bijvoorbeeld: als managers het ‘juiste’ managementgedrag vertonen, maakt dat men als lid van de bovenliggende groep in een veld wordt (h)erkend. Vanuit ‘de logica van de macht’ (Mulder, 2004) heeft dit vele voordelen. Bankiers spreken bijvoorbeeld van de drie G’s: Gewin, Genot en Gemak, als ze uitleggen wat hun specifieke gedrag hen oplevert. Er valt dus veel te verliezen bij verandering van de machtsbalans. Een verandering in het veld kan dan ook binnen personen aanzienlijke gevolgen genereren. Er kan een verandering in de habitus nodig zijn. Zo’n verandering noemt Bourdieu conversie van habitus. Conversie kan ook verandering van cultureel en sociaal kapitaal betekenen. Conversie kan machtsverlies betekenen, wat daarmee dreigt is gezichtsverlies en positieverlies, en daardoor schaamte binnen de persoon, en verlies van binding met de groep (Elias, 2001; Scheff, 2003) en de daarbij behorende privileges van de elite en dus machtsverlies (Kleiner, 2003; Hardy en Clegg, 2004). Daarom gaat conversie gepaard met de beleving van angst, van zich bedreigd voelen.

Vanuit deze invalshoek krijgen de praktijken van de managementwereld bijzondere betekenis: psychologische én sociale mechanismen dragen sámen zorg voor reproductie van het ‘moderne’ repertoire. De regel ‘handel zo dat je gezichtsverlies bij de ander voorkomt’ maakt dat schaamte en angstreflexen uitblijven. Mode II ontwikkelen gaat daarom vooralsnog moeizaam en wordt heel heftig en 210

&



beslist bestreden. De poging om het nieuwe tot wasdom te laten komen wordt belemmerd, mede ingegeven door vermijden van schaamte, angst en/of verlies aan macht.

4. Basis voor ondersteuning


Wat betekent dit voor derde-partij-interventies, voor ondersteuning van vernieuwers? Waarmee kunnen we bevorderen dat vernieuwing maakbaar is? We beperken ons hier vooral tot interventies gericht op managers2 en bespreken een aantal gedachtesporen waarbij we ons idee over de rol van schaamte/angst bij vernieuwing verwerken. Dit leidt tot een duidelijk gesprekskader met managers die actief zijn in vernieuwingsprocessen. Het helpt hen te accepteren en in te zien dat er bij vernieuwing in de context en ook in henzelf altijd krachten zijn die vernieuwing in de weg kunnen zitten. Daarbij gaat het niet primair om dat inzicht, maar om de acties die zij ondernemen. De geschiedenis wordt immers voorwaarts geleefd en achteraf begrepen. De managers die wij begeleiden, worstelen oprecht met vernieuwing. Zij willen binnen de grenzen van hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden stappen zetten die in hun context passend zijn. In de eerste plaats is het zaak om hun overtuiging dat het ‘anders’ moet, zeer serieus te nemen. Vaak is die overtuiging niet meer dan een gevoel. De aanleiding kan zitten in externe (commerciële) ontwikkelingen, oftewel business drivers. Bijvoorbeeld: in de zakelijke dienstverlening zijn de ontwikkelingen (bijvoorbeeld via internet) onvermijdelijk, daaraan kán een manager die zijn verantwoordelijkheid neemt zich gewoon niet aan onttrekken. De aanleiding kan ook een groeiende overtuiging zijn dat iets ‘niét kan’, dat je als manager ergens niet langer aan kan en wil meedoen. Er komt een interne drijfveer op spanning, omdat bijvoorbeeld het beroepsideaal conflicteert met wat er feitelijk gebeurt. Het is zaak deze spanning naar boven te halen en te onderzoeken. Niet in de zin van uitzoeken, maar het keuzevraagstuk dat voortvloeit uit het gevoel op scherp te stellen. Dat ‘het anders moet’ betekent: neem dat serieus, begin in je eigen job, in de eerste plaats door zelf nieuw gedrag te praktiseren en een nieuw ‘contract’ aan te gaan met je organisatie. Daar hoort een persoonlijke ‘keuze’ bij, een keuze ‘vanuit het hart’. Als het ‘hart’ eenmaal spreekt, is het zaak te helpen de implicaties onder ogen te zien. Het helpt hen dan (ten tweede) om nuchter te kijken naar hoe het dominante repertoire eigenlijk werkt. Met alleen passie maak je immers niet veel klaar. Hardy en Clegg drukken dat zó uit: ‘To manage change is to be politically competent. Those change agents who are not politically skilled will fail... Perversely, much of the management change literature will only assist their failure, because of its lack of pragmatism about power’ (Hardy en Clegg, 2004, p. 360). Hoe zit het dominante repertoire bij mensen in de genen en waar zitten ruimte en mogelijkheden? Dat betekent dat we hen helpen te leren doorzien dat macht en 211

&



politiek gedrag ten diepste verbonden zijn met het ‘moderne’ repertoire. En helpen te leren doorzien dat alles wat aanwezig is aan structuur, cultuur, protocollen, systemen, et cetera niet – zoals lang in de organisatiekunde als beeld is gehanteerd – ‘neutraal’ is, maar onderwerp en resultaat zijn van menselijke interactie; dus van strijd. Hier blijkt ten derde het doorwerken van de principes van political entrepreneurship buitengewoon vruchtbaar. Box 2.

The political entrepreneur


Buchanan en Badham (1999) formuleerden The perspective of the political entrepreneur op basis van hun praktijk om vernieuwers te begeleiden in potentieel controversieel gebied. Het zijn samenhangende ‘considerations, or convictions, which are used to inform the change driver’s decisions and actions’ (o.c., p. 205): • Reality is illusory. Dit principe benadrukt het idee dat de werkelijkheid meer geconstrueerd dan objectief gegeven is, en daardoor beïnvloedbaar door onder andere perceptie, management of meaning, formats en visualisatie; • Game on. Dit principe benadrukt de continue interactie en uitwisseling in het ‘spel’, dat een dynamisch karakter heeft, geen single game is, geen tijdslimieten kent, herkansing is altijd mogelijk met meestal een beperkt aantal spelers die er toe doen; • The credibility factor. Dit principe benadrukt het belang van reputatie, welke machtsmiddelen (manifest, latent, persoonlijk, collectief) ermee verbonden zijn en hoe men daaraan kan werken; • In the context. Dit principe benadrukt de factoren die in de specifieke context betekenisvol zijn; wat is het politieke klimaat, welke (conventionele) methodes zijn relevant; welke aanpakken zullen werken, gegeven verleden, huidige stakeholders en toekomstige aspiraties; • A situational ethic. Dit principe benadrukt het belang het hebben van een redenering die aangeeft wat in deze context ethisch (gebruikelijk, acceptabel, te rechtvaardigen of verdedigbaar) is; • The reflective practitioner. Dit geeft aan dat de persoon via reflectie, feedback en self-monitoring up-to-date blijft; • Risky shift. Bespreek het ‘risico-management’ van de vernieuwer, alsmede de aspecten van integriteit en dat vernieuwing ook een lifestyle is.

Door het bespreken van deze werkprincipes van de political entrepreneur kunnen we steeds samen onderzoeken hoe de vernieuwers omgaan met de situatie, met zijn ervaringen en zijn eigen twijfels. Daarbij creëren we ruimte voor het gegeven dat wie met de code van zijn groep breekt, wordt uitgesloten en uitgestoten, hij is niet meer one of us. Vernieuwing praktiseren kan daarmee isolement opleveren, en we onderzoeken hoe men dat kan hanteren. De vierde notie die steeds weer geldt is ‘ruimte maken’. Vernieuwen wil niet zeggen: alles zelf doen. Juist niet! De maakbaarheid van vernieuwing zit voor een belangrijk deel in het scheppen van condities, opdat het gedrag van de medewerkers dat bij het nieuwe repertoire past, kan ontstaan. Medewerkers moeten ruimte hebben voor ‘ordenend spelen’. Daarbij moet de manager geen (onnodige) invasie in de leefwereld van medewerkers plegen. Het criterium of je hier als manager succesvol in bent, ligt in het oordeel van je medewerkers: namelijk of zij dit alles ook zo ervaren. En dus niet primair bij de peers oftewel de andere managers. Dit breekt al direct met de ‘normale’ manier waarop reputatieopbouw plaatsvindt. Vernieuwers moeten ten vijfde gevoelig worden voor ‘aanvallen op de ruimte’, van buitenaf . Duidelijk is dat én betere resultaten én het gebruiken van referen212

&




tiemacht door het inzetten van sponsors niet voldoende zijn om in de gecreëerde ruimte ordenend spelen (oftewel ‘leren’) zelfs maar voor een korte periode veilig te stellen. Het helpt als een vernieuwer héél goed de risicoperceptie en handelingsverlegenheid van spelbepalende topmanagers en beleidsmakers begrijpt. Hij moet hen bij voorkeur een perspectief kunnen bieden, niet door ‘de emotie bespreekbaar te maken’, maar juist door een vertrouwenswekkend perspectief te bieden, zodat zij binnen het dominante spel hun positie houden c.q. zelfs kunnen verbeteren (Smid en Bernaert, 2007). Een vernieuwer die de handelingsverlegenheid van de spelbepalers niet adequaat tegemoet treedt, roept de gevolgen van door angst c.q. bedreiging aangestuurde reflexen over zichzelf af! Hij lokt dan uit dat die spelbepalers hun eigen ‘oplossing’ in gang zetten: machtsuitoefening door middel van dwang en uiteindelijk eliminatie. Daar moet de vernieuwer zich tegen wapenen en het machtsspel kunnen spelen. Daarbij is aandacht nodig voor minder geprononceerde posities. Bijvoorbeeld: succes in het publieke domein zal pas beklijven als de vernieuwer de ‘politiek’ op zijn hand heeft én een antwoord heeft op het streven van ‘de juristen’ die daar de ordening van de organisatie in beheer hebben. Hij moet bijvoorbeeld een juridische constructie tot zijn beschikking hebben die maakt dat zij de acties van de vernieuwer kunnen hanteren zonder dat het bij hen reflexen ontlokt. Ontbreekt die, dan zal hij een tactiek moeten hebben om hen buitenspel te zetten. Ten zesde moeten vernieuwers gevoelig worden voor ‘aanvallen op de ruimte’ van binnenuit. Want laten we niet vergeten dat de mensen met wie onze vernieuwers samen experimenteren, vaak nog gevangen zitten in het patriarchale contract. De metafoor van de landbouwer behoeft dus aanvulling: medewerkers in organisaties zijn geen plantjes, maar mensen die in een tweezijdige machtsrelatie staan: de minder machtigen ‘maken’ immers ook de meer machtigen. Dit moeten we niet onderschatten. Er is ook zoiets als werknemerschap volgens het ‘moderne’ repertoire, en dat is net als de mindset van managers verankerd in een veld. Dit betekent voor managers bij innovatie: héél duidelijk zijn over wat niét de bedoeling is, oftewel management van unvalues (Van Dongen, 1979) en rekening houden met geïnduceerde angsten. Waar nodig zal de vernieuwer ook mensen uit het spel moeten halen. Bij ondersteuning geldt ten zevende: het neemt tijd. Een conversie van habitus én veld gaat niet van de ene dag op de andere. Zowel leiding als medewerkers ontwikkelen maar geleidelijk aan een meer entrepreneurial contract ten koste van het ‘patriarchaal’ contract met hun organisatie. Het hart kan dan soms sneller kloppen, maar het ontwikkelen van een nieuwe habitus is als roeien tegen de stroom in. Het gaat om diepgaande leerprocessen gekoppeld aan handelen, om nieuwe dingen te leren én om afleren. Voortdurend is durf aan de orde: welke risico’s wil je en kan je nemen. Met deze inzichten is het mogelijk om vernieuwers adequaat te ondersteunen. We deden dat tot nu toe op drie elkaar manieren. De eerste: managers die zelf actief leiding geven aan vernieuwing, beleggen met ongeveer gelijkgestemden periodiek een bijeenkomst, waarin ze onder begeleiding spreken over hun vernieuwend werk. Zij besteden daarbij aandacht aan die 213

&




onderwerpen die zij als ongemakkelijk ervaren, zoals perceptie op gezichtsverlies, machtsverlies en andere ‘angsten’. Deze onderwerpen zijn, net als bijvoorbeeld ‘succes’, sociaal gedefinieerd (reality is illusory). Die definities zijn niet ‘gegeven’, maar herformuleerbaar. Want hoe reëel zijn de gepercipieerde gevoelens van bedreiging eigenlijk? Veiligheid en vertrouwen zijn voor deze bijeenkomsten cruciaal, zijn niet van meet af aan aanwezig, maar ontstaan in de loop der tijd door voortgaande interactie met elkaar. Deze aanpak is wat ons betreft een combinatie van reflectie en action learning. Voor de organisatie van de managers die deelnamen kreeg het de naam: ‘werkconferenties voor directeuren’. In een tweede aanpak, met name voor interorganisationele situaties, oefenen we met wat in de literatuur heet collaborative dialogue. Collaborative dialogue is een aanpak om partijen met elkaar te laten overleggen en tot besluiten te laten komen, waarin alle partijen het idee hebben tot hun recht te zijn gekomen (Innes en Booher, 2003). In zijn essentie gaat het om het ontwikkelen van een houding ten opzichte van elkaar, maar deze kan heel goed geoperationaliseerd worden aan de hand van een ‘code’ of een ‘format’, vergelijkbaar met de manier waarop we groepen de gelegenheid bieden zichzelf in ‘intervisie’ te bekwamen. In een derde aanpak verzorgen we met een aantal mensen, werkzaam in de dezelfde soort context, een ‘laboratorium’. In eerste instantie maken we dan met elkaar zichtbaar wat er in die context voor een political entrepreneur toe doet; en vervolgens bezien we per persoon wat deze, als hij voor dit perspectief kiest, in de komende tijd aan interventies kan uitproberen. Deze worden vervolgens in intervisieachtige vervolgbijeenkomsten besproken. Natuurlijk zijn er ook situaties waarin er, hetzij van de kant van het management, hetzij van de kant van de medewerkers, nauwelijks tot geen ontwikkeling is in bovenstaande zin, terwijl die aantoonbaar gewenst is. Wat dan? In zijn essentie start de ontwikkeling dan niet van binnenuit, maar is er een machtsingreep nodig van buiten om de externe condities (het veld) te wijzigen. In de private sfeer zijn de Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen en/of de aandeelhouders aan zet. De externe dreiging en druk van de concurrentie – vooral die van nieuwe start-ups – doen vaak wonderen (vgl. de financiële sector). In zo’n geval worden sleutelfunctionarissen vervangen. De ‘kerngroep’ wordt geherdefinieerd. (Kleiner, 2003). En zo niet, dan gaat het bedrijf onherroepelijk zijn einde tegemoet: failliet, overname, splitsing en uitverkoop, et cetera. In de publieke sector, waar deze concurrentiedruk er niet is, ligt het anders. Daar kunnen burgers / gebruikers / medewerkers buitengewoon ontevreden zijn over de kwaliteit van de dienstverlening. Het is evident dat daar verregaande bureaucratie en ‘functionele’ scheidingen, regelcultuur en grote obsessie voor control in belangrijke mate voor verantwoordelijk zijn. Niet de klant / gebruiker staat centraal. De interne organisatie en de posities van met name het senior management, bepalen het feitelijke handelingsrepertoire. Wat zijn hier dan de mogelijkheden? De kans dat het systeem zich van binnenuit vernieuwt, lijkt ons klein dan wel gaat het lang duren. Ook hier zou een ingreep van de top respectievelijk van buiten beweging moeten maken. Naast het vervangen van sleutelfunctionarissen door personen met een andere oriëntatie, al dan niet in combinatie met het wijzigen van de (macht)struc214

&



tuur van het veld, kan ook gedacht worden om burgers / gebruikers een grotere rol te geven in de beoordeling van prestaties en vernieuwingsinitiatieven. Op sommige plekken (bijvoorbeeld bij de politie) gebeurt dit al. Initiatief tot deze maatregelen moet komen van het bevoegd gezag en dat vereist ook besturing vanuit de politiek. Vooralsnog zien we dat nog niet op veel plaatsen gebeuren. Politici laten maar al te vaak het denken in koninkrijken in het publiek domein ongemoeid.

5. Conclusie Nieuwe maakbaarheid wordt normaliter vooral geassocieerd met ‘laten ontstaan’, met ‘leren’. Zo staat leren los van macht. Volgens ons doen we er goed aan daarmee op te houden. Spreken over leren los van macht leidt niet tot vernieuwing, maar tot frustraties van velen die door middel van een ‘leerstrategie’, liefst vanaf de werkvloer – bottom-up geïnitieerd – vernieuwing willen bevorderen. Van ‘A’ naar ‘B’ gaan gaat niet alleen met gedrag dat bij ‘B’ hoort. Om vernieuwend leren mogelijk te maken, is machtsuitoefening onvermijdelijk, nodig én productief. Deze conclusie is een aanvulling op gangbare verhalen over veranderen en vernieuwen, waarin het dialogische karakter centraal staat (Boonstra, 2000; Van Staveren, 2007) en een aanvulling op wat Argyris ons leert. We laten ons daarbij inspireren door Machiavelli. Die schreef: Gerhard Smid en George Bernaert

‘gewapende profeten hebben altijd gezegevierd, en ongewapende zijn altijd ten onder gegaan’ (Machiavelli, 2006, p. 112, parafrase). Vernieuwen wil zeggen: sociaal geconditioneerde machtsreflexen hanteren. Vernieuwers moeten hun speelveld en krachtenveld héél goed kennen. Ze moeten scherp hebben waar ze heen willen en hoe dat nieuwe repertoire in elkaar zit, en ook begrijpen hoe het repertoire van de tegenstrevende krachten in elkaar zit en uitwerkt. En dat valt nog niet mee: het moderne repertoire lijkt van alle tijden: structuur, hiërarchie, planning en control zijn zúlke evidenties. Het valt ons op dat managers vaak nog nooit naar hun situatie gekeken hebben vanuit de optiek van botsende repertoires waarin machtsrelaties spelen. Voor hun succes is het volgens ons dan ook nodig dat zij inzien dat politiek onvermijdelijk is. Het is net als met communicatie: je kunt niet-niet communiceren. Zo is het ook onmogelijk niet-niet politiek te handelen. Verder is zindelijk gebruik van macht een positieve, noodzakelijke kracht voor verandering. En het is per definitie controversieel: het wordt immers pas echt interessant als het ook ergens over gaat. Het is zaak vernieuwers te helpen in hun ontwikkeling tot competent politiek speler. Het raamwerk van de political entrepreneur is daarbij uitermate bruikbaar. De toegenomen competentie leidt tot het beter realiseren van hun eigen agenda, en maakt hen attent op tal van onverwachte tegenkrachten en helpt hen die te pareren door op tijd te handelen. Ze kunnen kiezen om hun macht te gebruiken om een ‘productieve cultuur’ te realiseren, een situatie die lijkt op Mode II van Argyris. Macht gebruiken om ‘ruimte’ te creëren die veilig is, valide 215

&



informatie bevat, waar commitment kan ontstaan, betekent wel: van gedragsrepertoire kunnen wisselen, want binnen de ‘ruimte’ kan machtsgedrag juist funest uitwerken.

Noten 1. Habitus wordt overigens in een cognitivistische lezing wel gezien als een grammatica die onbewust verworven is, en die onder alle omstandigheden ‘juist spreken’ mogelijk maakt (Windolf, 1981). Wij vinden die te beperkt; de habitus maakt vooral ook ‘juist handelen’ mogelijk. 2. We beperken ons hier tot managers, maar volgens ons is de redenering op iedereen van toepassing die binnen zijn mogelijkheden de conversie naar het nieuwe repertoire wil maken: beleidsmakers, interne adviseurs, projectmanagers, professionals et cetera.

Literatuur Gerhard Smid en George Bernaert

Argyris C. – Double-loop learning and organisational change : facilitating transformational change. – In: J.J. Boonstra (ed.) – Dynamics of organizational change and learning. – Chicester : Wiley, 2004 Argyris, C. – On organizational learning. – Cambridge, Mass.: Blackwell, 1992 Asseldonk, T. van – Innovaties en nieuwe coalities. – In: P. Schnabel et al. – Innovaties in nieuwe coalities op het breukvlak van de 21e eeuw. – Den Haag : Rabobank ; SMO, 2000, p. 57-98. Benveniste, G. – Professionalizing the organization : reducing bureaucracy to enhance effectiveness. – San Francisco : Jossey Bass, 1987 Block, P. – The empowered manager : positive political skills at work. – Jossey Bass : San Francisco, 1989 Boonstra, J. – Lopen over water : over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. – Amsterdam : Vossiuspers, 2000 Bourdieu, P. – Outline of a theory of practice. – Cambridge : Cambridge University Press, 1977 Bourdieu, P. – The force of law : towards a sociology of the juridical field. – In: Hastings Law Journal 38 (1987) 5 p. 805-853 Broekstra, G. – Organizational humanity and architecture : duality and complementarity of papa-logic and mama-logic in managerial conceptualizations of change. – In: Cybernetics and Systems 17 (1986) 1 p.13-41 Buchanan, D., en R. Badham – Power, politics and organizational change. – Londen : Sage, 1999 Dinten, W. van – Karakteristieken van organiseren. – Den Haag : Rabobank ; SMO, 1997 Dinten, W. van – Met gevoel voor realiteit : over herkennen van betekenis bij organiseren. – Delft : Eburon, 2002 Dongen, H. van – De wet van de verschuivende probleemstelling ; een probleem 216

&




van machtsbases. – In: M&O : tijdschrift voor management en organisatie 33 (1979) 6 p.339-349 Edmondson, A. – Three faces of Eden : the persistence of competing theories and multiple diagnoses in organizational intervention research. – In: Human Relations 49 (1996) p. 571-595 Elias, N. – Het civilisatieproces : sociogenetische en psychogenetische onderzoekingen. – Amsterdam : Boom, 2001 Engeström, Y. – Training for change : new approach to instruction and learning in working life. – Geneva : ILO, 1995 Groot, G. de, en G. Schuiling – In gesprek met Chris Argyris : wat we zeggen en wat we doen. – In: Opleiding en ontwikkeling 21 (2008) 1-2 p. 28-31 Hardy, C., en S. Clegg – Power and change : a critical reflection. – In: J.J. Boonstra (ed.) – Dynamics of organizational change and learning. – Chichester : Wiley, 2004 Hetebrij, M. – Macht en politiek handelen in organisaties. – Assen : Van Gorcum, 2006 Hiemstra, J. – Presterende gemeenten. – Alphen a/d Rijn : Kluwer, 2004 Hoebeke, L. – Dilemma’s and paradoxes in organizing change processes : a critical reflection. – In: J.J. Boonstra (ed.) – Dynamics of organizational change and learning. – Chichester : Wiley, 2004 Innes, J., en D. Booher – Collaborative policy making : governance through dialogue. – In: M. Hajer en H. Wagenaar (eds.) – Interpretive policy analysis : understanding governance in the network society. – Cambridge : Cambridge University Press, 2003 Kleiner, A. – Who really matters : the core group, privilege, and success. – New York : Currency Doubleday, 2003 Koot, W., en E. Dobbinga – Vertraagde vernieuwing ; de weerbarstigheid van departementale culturen. – In: Bestuurskunde 13 (2004) 3 p. 110-118 Lizardo, O. – The cognitive origins of Bourdieu’s habitus. – In: Journal for the theory of social behaviour 34 (2004) p. 375-401 Machiavelli, N. – Il principe en andere politieke geschriften. – Amsterdam : Ambo, 2006 Mintzberg, H. – Politics and the political organization. – In: H. Mintzberg en J. Quinn – The strategy process : concepts, contexts, cases. – Londen : Prentice Hall, 1991. – p. 371 e.v. Mulder, M. – De logica van de macht. – Schiedam : Scriptum, 2004 Mulder, M. – Het spel om de macht. – Meppel : Boom 1974 Nonaka, I., en H. Takeuchi – The knowledge-creating company. – New York : Oxford University Press, 1995 Pels, D. – Pierre Bourdieu : opstellen over smaak, habitus en het veldbegrip. – Amsterdam : Van Gennep, 1989 Scheff, T. – Shame in self and society. – In: Symbolic Interaction 26 (2003) 2, p. 239-262 Simon, M. – De strategische functie typologie. – Deventer : Kluwer 1989 Smid, G., en R.C. Beckett – Learning space in the context of sustainable change. 217

&




– In: J.J. Boonstra (ed.) – The dynamics of management of organizational change and learning. – Chicester : Wiley, 2004 Smid, G., en G. Bernaert – Leiden bij innoveren in netwerken : nieuw inzicht door onderzoek op micro niveau. – In: M&O : tijdschrift voor management en organisatie 61 (2007) 6 p.5-23 Smid, G., et al. – Learning histories in leer- en veranderingstrajecten : geschiedenis maken vanuit hart voor de zaak. – In: M&O : tijdschrift voor management en organisatie 60 (2006) 3-4 p. 85-98 Spender, J. – Industry recipes. – Oxford : Basil Blackwell, 1989 Staveren, A. van – Zonder wrijving geen glans : leeromgevingen voor samenwerken bij veranderen en innoveren. – Assen : Van Gorcum, 2007 Torn, J. van der – Ontketende dienstverlening. – Utrecht : Lemma, 2005 Westen, D. – The political brain. – New York : Public Affairs, 2007 Windolf, P. – Berufliche Sozialisation : Zur Produktion des beruflichen Habitus. – Stuttgart : Enke, 1981. Witman, Y. – De medicus maatgevend : over leiderschap en habitus. – Assen : Van Gorcum, 2008.

218

Maakbaarheid: macht en leren

Recommend Documents