montefeltro
Projectvoorstel
Aan: Van: Betr.: Dd.:
MT Transumo Daan van Egeraat - Montefeltro Topup Project Benchmark Werkgevers 08 10 31
Inhoud 1.
INLEIDING ...................................................................................................................................................... - 1 -
2.
MOBILITEITSMANAGEMENT WERKGEVERS ............................................................................................. - 2 -
3.
BUDGETTEN EN REKENING-COURANTSTELSELS ................................................................................... - 2 -
4.
RELATIE MET ZELFSTURING ....................................................................................................................... - 3 -
5.
SCANS BIJ WERKGEVERS .............................................................................................................................. - 3 -
6.
DOELEN VAN HET PROJECT ........................................................................................................................ - 3 -
A.
EVALUATIE VAN DE RESULTATEN TOT NU TOE ................................................................................... - 4 -
B.
UITWERKEN VAN DE BENCHMARK ........................................................................................................... - 4 -
C.
PUBLICATIE OP WEBFORUM ......................................................................................................................... - 4 -
D.
PROCES EN PLATFORM ................................................................................................................................. - 4 -
E.
COMMUNICATIE ............................................................................................................................................. - 5 -
F.
PROJECTMANAGEMENT EN RELATIE MET ZIEKENHUISPROJECT ........................................................ - 5 -
7.
ACTIVITEITEN, TAAKVERDELING EN PLANNING................................................................................... - 5 -
8.
BEGROTING.................................................................................................................................................... - 6 -
1. INLEIDING De directie van Transumo heeft op dinsdag 16 september jl. aangegeven dat ruimte is voor aanvullende voorstellen om te komen tot uitputting van het budget. Nadruk ligt op voorstellen met een accent op duurzaamheid en een innovatief karakter, die binnen het komend jaar tot uitvoering kunnen komen. Hieronder is een voorstel opgenomen voor kennisontwikkeling in de sfeer van bereikbaarheid van kantoorhoudende werkgevers. Het onderwerp valt binnen het thema Zelfsturing. Eerst wordt de context geschetst, daarna komt het project aan de orde.
-2-
2. MOBILITEITSMANAGEMENT WERKGEVERS De afgelopen maanden heeft Mobiliteitsmanagement veel aandacht gekregen: Platform De Waal, het vanuit de overheid omstreden, voorgestelde puntensysteem, de convenanten die op regionaal niveau worden afgesloten. Door de relatie met Spitsmijden die in dit verband regionaal wordt gelegd is Transumo aan deze ontwikkeling verbonden. Werkgevers kunnen Spitsmijden aan hun medewerkers aanbieden. Niettemin vat de gedachte post, dat dit geen structurele oplossing kan zijn, om meerdere redenen. De overheid kan niet de vereiste premies opbrengen om het fileprobleem op nationale schaal af te kopen over een relevante tijdsperiode. Spitsmijden is gerelateerd aan het mijden van één traject per medewerker – medewerkers met een minder homogeen reispatroon komen niet in aanmerking. Het is om die reden zinvol, na te gaan, welke financiële bronnen bij kantoorhoudende werkgevers zelf potentieel aanwezig zijn om beloningsregimes in te richten rond een ander mobiliteitsgedrag van medewerkers. Ook RABO staat op dit standpunt.
3. BUDGETTEN EN REKENING-COURANTSTELSELS In een rapport voor Havenbedrijf Rotterdam zijn geldstromen in de private sfeer in de Regio Rijnmond geïnventariseerd en geplaatst tegenover de uitgaven van de overheid rond infrastructuur en openbaar vervoer. Hieruit blijkt, dat de private markt minstens even groot is als de overheidsmarkt.1 Eerder zijn vergelijkbare resultaten ook gevonden voor de regio Haaglanden, De Vallei (provincie Gelderland), en de Noordvleugel van de Randstad. Het inzicht breekt door, dat werkgevers veel kunnen doen aan de mobiliteitsproblematiek, en zelfs dat ze op goud zitten. Alles heeft te maken met de huidige verstrekkingenpraktijk van parkeerplaatsen, werkplekken, leaseauto’s cq. kilometervergoedingen. Deze liggen in de sfeer van arbeidsvoorwaarden - en daarmee van verworven rechten, en van een voorspelbare roep om meer en grotere leaseauto’s, meer parkeerplaatsen, en dus tot veel meer per auto gereden kilometers. Dat leidt niet alleen tot een spanningsveld tussen HRM-beleid en facilitair beleid, maar het is ook nog eens slecht voor bereikbaarheid en duurzaamheid. De files staan er niet voor niets. De onderhandelingsdynamiek die werkgevers met de huidige verstrekkingenpraktijk over zichzelf afroepen leidt inherent tot hogere kosten, slechtere bereikbaarheid en minder duurzaamheid. Maar het kan anders. Door die arbeidsvoorwaarden niet als faciliteiten ter beschikking te stellen, maar als budget. Dan pas kan de medewerker zelf gaan kiezen. Wie een dure leaseauto wenst kan die kiezen, maar wie een goedkoper model wil of een OV-abonnement steekt honderden of duizenden euro’s in zijn zak. Ieder kan zijn mooie statusgebonden werkplek behouden – maar ook kiezen voor een flexplek en twee dagen thuiswerken, plus een forse premie. Vrijwilligheid is de basis. De werkgever biedt keuzevrijheid (binnen nader te bepalen bandbreedte), in combinatie met een beloning van wenselijk gedrag. Die beloning wordt betaald uit de kostenbesparing. Dit past in de trend van individualisering van arbeidsvoorwaarden, die inmiddels tot in alle Nederlandse cao’s is opgerukt. Digitale cafetariasystemen en rekening-courant modellen worden standaard 1
Zie: Geldstromen rond mobiliteit en werken in Rijnmond, Montefeltro, februari 2008
-3ondersteund door alle nieuwe personeels- en salarisadministratiepakketten. Dat maakt invoering relatief goedkoop.
4. RELATIE MET ZELFSTURING Zo creëert de werkgever een andere keuzedynamiek. De medewerkers blijven optimaliseren, maar binnen een andere context. Een fors deel zal nu gaan proberen, de belonings- cq. besparingscomponent te maximaliseren: verhoging van de bruto of netto inkomenscomponenten, extra pensioen, etc. Parkeerplaatsen, werkplekken, leaseauto’s zijn daarom zo interessant, omdat het om veel geld gaat. De gemiddelde leaseauto (VW Golf) kost al € 8.000 per jaar, de gemiddelde parkeerplaats € 1.000 per jaar, en de gemiddelde werkplek € 10.000 per jaar. Dat is samen € 19.000 per jaar. Nu bieden werkgevers de medewerker geen financiële transparantie, en geen eigen keuze- of optimaliseringsmoment. En dat is zonde. Want die gemiddelde, kostbare werkplek is in Nederland maar 50% bezet. Hoeveel medewerkers zouden uit hun eigen budget € 5.000 per jaar betalen voor een lege werkplek op het kantoor van hun baas? Door introductie van beloningsmodellen leggen werkgevers die optimalisering decentraal, en kunnen ze toe met een kleiner kantoor. Daar schuilt een enorme besparing, niet alleen financieel, maar ook in termen van bereikbaarheid, duurzaamheid, emissie etc. Medewerkers kunnen nu slimme keuzes maken die aansluiten bij gezinssituatie, leeftijd en –stijl, inkomen, werk- en woonplaats, etc. Zij profiteren van de besparing die de werkgever voor een deel aan hen doorgeeft.
5. SCANS BIJ WERKGEVERS In 2004 is door Montefeltro een bedrijfsscan ontwikkeld waarmee het potentieel van deze benaderingswijze voor organisaties kan worden geraamd. Uitkomsten luiden in termen van besparing voor de werkgever, inkomensverbetering voor de medewerker – en verbetering van de bereikbaarheid. Inmiddels hebben 20 scans plaatsgevonden, bij 31 vestigingen. De uitkomsten van de eerste 14 scans zijn geanalyseerd en gerapporteerd in een afzonderlijk document.2 Besparingen zijn mogelijk van € 240.000 tot € 98 miljoen. Dit is het verschil tussen kosten en de contante waarde van opbrengsten over een aantal jaar. Slechts 14 organisaties samen besparen zo € 247,7 miljoen: een kostenreductie van 20% op mobiliteit en werkplekken. Maatregelen op korte termijn betreffen het anders afwikkelen van mobiliteit: per organisatie een besparing tot € 26,2 miljoen, gemiddeld over de 14 € 4,7 miljoen. Opties zijn mobiliteits- en parkeerbudget, NS BusinessCard, ea. Maatregelen met een langere tijdshorizon liggen in een andere omgang met de werkplek (reductie van de vraag naar mobiliteit): per organisatie is de besparing € 71,8 miljoen, gemiddeld over de 14 € 12,9 miljoen. Opties zijn E-werk, flexplekken icm. werkplekbudget, verhuizen, ea.
6. DOELEN VAN HET PROJECT Tegen deze achtergrond heeft het voorgestelde project de volgende doelstellingen: 2
Zie: Resultaten toepassing EuroMobility-model bij 14 bedrijven, Montefeltro, mei 2007
-4-
A. EVALUATIE VAN DE RESULTATEN TOT NU TOE De resultaten die tot nu toe zijn geboekt met de 20 bedrijven zullen door de VU worden geanalyseerd. Dit is mede de basis voor een eventuele aanpassing van het scanmodel, zodat in de komende jaren een goede basis voor de verzameling van onderzoeksdata plaatsvindt.
B. UITWERKEN VAN DE BENCHMARK De analyse vormt mede de basis voor een Benchmark voor de bereikbaarheid van kantoorhoudende werkgevers. Met deze benchmark komt een kwantitatief instrument beschikbaar waarmee deze organisaties en instanties mede-verantwoordelijk voor hun bereikbaarheid hun beleid kunnen helpen vormgeven. Met de benchmark legt Transumo tevens een basis voor consolideren van de projectresultaten naar de komende jaren (de ´erfenis van Transumo´). De benchmark dient inhoudelijk nog te worden uitgewerkt. Dit gebeurt in de loop van het project. De benchmark zal zowel items omvatten aan de inputzijde van de scan (aantal medewerkers irt. flexplekken, aantal parkeerplaatsen irt. aantal medewerkers, etc.) als items aan outputzijde (te behalen besparingen, inkomensvoordelen, etc.). Door de benchmark interactief te maken kunnen nieuwe instellingen zich positioneren door het uploaden van data met betrekking tot de eigen organisatie. Op deze wijze wordt de benchmark vanzelf verrijkt.
C. PUBLICATIE OP WEBFORUM De resultaten van de genoemde analyse komen beschikbaar op een daartoe in te richten website. Op de website komt ook de interactieve benchmark beschikbaar. Daarmee is de basis gelegd voor een laagdrempelig vehikel om ook ervaringen in de komende jaren met zelfsturingprojecten bij kantoorhoudende werkgevers te bundelen en toegankelijk te maken. Om de op een objectieven manier te informeren over de ervaringen met zelfsturing is in de afgelopen maanden opgericht de Stichting Mobiliteit.NU. Deze stichting heeft onder meer ten doel: a. het ontwikkelen van nieuwe kennis- en dienstconcepten, gebaseerd op variabiliserings- en beloningsmodellen ("Demand Management") in verkeer en vervoer; b. het agenderen en het organiseren van besluitvorming gericht op zowel transitieprocessen rond deze nieuwe concepten als op de implementatie van die concepten; c. het ontwikkelen van mogelijkheidsbesef, bewustzijn en betrokkenheid van publieke en private zijde en een breed maatschappelijk draagvlak voor deze concepten op macro, micro en meso-niveau; d. het leveren van een bijdrage aan maatschappelijke doelstellingen op vlakken als veiligheid en milieu (duurzaamheid), locatiebereikbaarheid en de concurrentiekracht van het Nederlandse bedrijfsleven, alsmede aan de innovatie van dienstverlening. De Stichting wordt ondersteund door een Comité van Aanbeveling, via welk opinieleiders uit publieke en private sfeer hun naam kunnen verbinden aan de doelstellingen van de stichting. Van het Comité maken nu al deel uit ANWB (F. Smith), Stichting Natuur en Milieu, RABO Bank (W. de Jager), en VU (prof.dr. L. Hagdorn). De website waarop de genoemde informatie beschikbaar komt wordt onder gebracht bij deze stichting.
D. PROCES EN PLATFORM Naast de inhoudelijke ambities heeft het project een procesmatige doelstelling.
-5De geboekte resultaten kunnen in allerlei kaders relevant zijn, zoals het Platform Mobiliteitsmanagement met de onderscheiden regionale convenantpartners, het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (een innovatieplatform van sociale partners), sociale partners (aan werknemerszijde FNV en CNV, aan werkgeverskant VNO-NCW, AWVN). Montefeltro heeft inmiddels met al deze partijen contacten gelegd en zal hen betrekken in de ontwikkeling en distributie van de benchmark.
E. COMMUNICATIE Binnen deze platforms zal tijdens het project worden gezocht naar gelegenheden om het mogelijkheidsbesef en de agendering van zelfsturingarrangementen in deze sfeer te stimuleren. Het congres Demand Management en de themamiddag Zelfsturing, die in de loop van 2009 zullen gaan plaatsvinden, bieden hiertoe een uitstekende context. Tenslotte biedt de genoemde website ook mogelijkheden, hierin de eerdere ervaringen en documenten te accommoderen (zie hierboven).
F. PROJECTMANAGEMENT EN RELATIE MET ZIEKENHUISPROJECT Een afzonderlijk werkpakket is ingericht voor het projectmanagement. Accent zal hier liggen op de inhoudelijke en procesmatige afstemming tussen de betrokken partijen. Dit project heeft een nauwe relatie met de Topup rond de ontwikkeling van een benchmark voor de ziekenhuizen. Montefeltro zal zoveel mogelijk de inhoudelijke afstemming tussen beide trajecten in de gaten houden. Door beide benchmarks op de website van de Stichting Mobiliteit.NU onder te brengen kan synergie ontstaan, ook systeemtechnisch (daarmee is in het budget rekening gehouden).
7. ACTIVITEITEN, TAAKVERDELING EN PLANNING De activiteiten en de taakverdeling zien er als volgt uit: WP A B C D E F
Overzicht activiteiten activiteit wie VU Evaluatie en Benchmark Montefeltro Website CCreatives Platform Montefeltro Communicatie DTZ Projectmgnt Montefeltro
De VU zal een analyse uitvoeren op basis van de uitkomsten van de bedrijfsscans tot nu toe, en mede een voorstel formuleren voor de organisatie van een benchmark. Dit voorstel vormt feitelijk een stramien voor de verzameling van data voor onderzoek rond deze problematiek in de komende jaren. CCreatives zal de website verzorgen. Door incorporatie van een interactieve benchmark kan een operationeel en dynamisch instrument ontstaan, waardoor actualiteit van de benchmark is verzekerd. In de ontwikkeling van de benchmark, de analyse door de VU en de contacten met genoemde, relevante koepels in het krachtenveld zal Montefeltro als inhoudelijk spelverdeler optreden. In de communicatie naar nieuwe instellingen heeft DTZ Zadelhoff het voortouw. DTZ Zadelhoff verzorgt ook de samenhang met de reeds bestaande benchmark voor facilitair beleid, de zg. NFC-index.3 3
Zie: www.nfc.nl
-6DTZ Zadelhoff ziet in het tot stand komen van deze benchmark een belangrijke speerpunt voor de toekomst, en is bereid aanzienlijk te investeren in de ontwikkeling daarvan. Montefeltro verzorgt tenslotte het projectmanagement. In de tijdsplanning zorgt het congres Demand Management voor het kritisch pad. De resultaten van de analyse zullen ruimschoots op tijd gereed moeten zijn, dwz. ergens in voorjaar 2008. De analyse van VU rond de benchmark heeft een nauwe relatie met de wijze waarop de benchmark op het internet beschikbaar zal komen. De ervaring leert, dat –gezien het grote aantal partijen- de planbaarheid van het proces beperkt is.
8. BEGROTING Zie Bijlage.
