MEMORANDUM
Aan:
De leden van de informatievergadering Bestuur en Beheer
Van:
Het college van Heusden
Datum:
10 december 2009
Onderwerp:
Inkoopbeleid 2010
1. Voorwoord Het huidige inkoopbeleid van de gemeente Heusden dateert uit het jaar 2003. De ambitie van de gemeente is de laatste jaren zo veranderd dat deze niet meer aansluit bij het huidige inkoopbeleid. De gemeente wil dat de lokale economie meer wordt gestimuleerd door lokale ondernemers de kans te geven om te kunnen inschrijven. Ook het wegleggen van opdrachten bij de WML en ISD is de laatste jaren een terugkerend onderwerp waarvoor in het huidige inkoopbeleid onvoldoende is geregeld. Verder heeft de gemeente de wens om inkoop transparant te maken en verder te professionaliseren op het gebied van doelmatigheid, doeltreffendheid en kwaliteitszorg. Een andere reden om het inkoopbeleid te herijken is om te kunnen zorgen dat de raad zijn controlerende taak op het inkoopbeleid kan uitoefenen. Deze redenen hebben ertoe geleid dat besloten is om het huidige inkoopbeleid te herijken, zodat dit aansluit op de beleidsmatige doelstellingen van de gemeente. 2. Verloop herijkingsproces Het eerste resultaat van het herijkingsproces is de notitie inkoopbeleid welke tijdens de informatievergadering van 15 september 2009 aan u is voorgelegd. De portefeuillehouder heeft u toegezegd dat eind 2009 de herijking van het inkoopbeleid plus een aantal daarbij behorende instrumenten is voltooid. In samenwerking met Significant, een extern bureau, heeft de gemeente de volgende produkten opgesteld: Inkoopbeleid 2010 Inkoopmanagementinformatie; Kaders en richtlijnen voor aanbesteding; Notitie inkoopbesturingsmodel; Nulmeting inkoop 2008. Deze produkten zijn als bijlagen bijgesloten. In onderstaande tabel vindt u een overzicht van de verbeteringen die, door het opstellen van deze produkten, zijn of worden gerealiseerd. Inkoopbeleid 2003
Inkoopbeleid 2010
Gedetailleerd inkoopbeleid Geen beleid stimuleren lokale economie, WML en ISD Geen managementinformatie beschikbaar voor college, raad en directie
Beknopt en overzichtelijk inkoopbeleid Beleid en maatregelen voor stimuleren lokale economie, WML en ISD Een set prestatie-indicatoren waarmee periodiek aan college, raad en directie wordt gerapporteerd over de uitvoering van het
1/4
Inkoopbeleid 2003 Beperkt inzicht in de voorgenomen en lopende aanbestedingen Beperkt inkoopbesturingsmodel
Onoverzichtelijke en gedetailleerde beschrijving van inkoopprocedures Geen koppeling tussen inkoop en de financiële administratie Veel budgethouders Weinig efficiencymaatregelen
Inkoopbeleid 2010 inkoopbeleid Interne en externe aanbestedingskalender: actueel inzicht en informatie voor zowel bedrijven, raad als college/organisatie Integraal inkoopbesturingsmodel en als uitwerking daarvan categorisering van inkopen en aanbestedingen Beknopt en handzaam document aanbestedingsrichtlijnen Door het invoeren van inkooprubrieken en pakketten vindt koppeling met de financiële administratie plaats Forse beperking budgethouders door bundeling Verbetering doelmatigheid en doeltreffendheid door o.a. contractbeheer, verhoogde drempelbedragen voor onderhands aanbesteden en focus op meerjarige contracten
Hieronder volgt een korte toelichting op de bijgevoegde documenten. 3. Inkoopbeleid 2010 Het college heeft het inkoopbeleid 2010, dat in de informatievergadering is besproken, op 15 december jl. vastgesteld. Aan het inkoopbeleid 2010 is bijlage A, Concretisering inkoopbeleid 2010, toegevoegd. Hierin wordt op diverse onderwerpen een nadere invulling gegeven over hoe we deze doelstellingen gaan realiseren. De bijlage samenvattend betekent dit: Sociale criteria Bij europese aanbestedingen voor de categorieën schoonmaak, groenonderhoud, parkeertoezicht en catering hebben wij de intentie om opdrachten uitsluitend aan SWbedrijven voor te behouden; Onderhandse aanbestedingen voor de categorieën schoonmaak, groenonderhoud, parkeertoezicht en catering, onder voorwaarden, voorbehouden aan de WML; Stimuleren lokale economie Bij europese aanbestedingen bekijken wat de mogelijkheden zijn om de opdracht in percelen te verdelen, zodat de kansen voor de lokale economie worden vergroot; Bij onderhandse aanbestedingen lokale leveranciers uitnodigen om in te schrijven; Dat we criteria voor geschiktheidseisen gaan formuleren, ondermeer zodat lokale leveranciers niet bij voorbaat worden uitgesloten; Het bijhouden van een belangstellingsregistratie van leveranciers; Duurzaamheid Het opnemen van eisen voor duurzaamheid in de inkoopvoorwaarden ter bevordering van een duurzame opdracht; Bedrijfvoering Terugbrengen budgethouders door het maken van rubrieken en inkooppakketten tot 50-70;
2/4
Nulmeting Uitvoeren nulmeting, zodat concrete doelen voor duurzaamheid, stimuleren lokale economie/ SW-bedrijven kunnen worden geformuleerd. 4. Inkoopmanagementinformatie Om zijn controlerende taak te kunnen uitvoeren heeft de raad behoeft aan informatie over de uitvoering van het inkoopbeleid. Ook het college en de organisatie hebben behoefte aan informatie om te kunnen sturen. Significant heeft voor beide niveaus een set van prestatie-indicatoren benoemd op het gebied van doeltreffendheid, doelmatigheid, rechtmatigheid en borging. Een ander instrument dat de raad helpt bij de uitoefening van zijn taak is de aanbestedingskalender. Hierop staat informatie over de verwachte aanbestedingen en de gegunde aanbestedingen. De gemeente Heusden heeft zowel een interne als een externe aanbestedingskalender. In februari 2010 worden de aanbestedingskalenders voor het eerst gepubliceerd. De raad zal periodiek geïnformeerd worden over de uitvoering van het inkoopbeleid. De management aan de raad wordt vertrouwelijk beschikbaar gesteld. In bijlage 2 treft u de sets prestatie-indicatoren en een uitwerking van de aanbestedingskalenders aan. 5. Inkoopbesturingsmodel Een van de ontwikkelpunten uit het Professional assessment Inkoop dat Significant begin 2009 heeft uitgevoerd is het ontwikkelen van een inkoopbesturingsmodel. Het inkoopbesturingsmodel geeft inzicht in de taken en verantwoordelijkheden van raad tot individuele inkopers. Ook is het een uitwerking van het inkoopbeleid op vooral organisatieniveau, waarin de verantwoordelijkheden voor de kaderstellende, uitvoerende en controlerende inkoopprocessen zijn belegd. Bij het toekennen van deze verantwoordelijkheden is gebruik gemaakt van een inkoopprocesmodel van Significant. Per inkoopproces zijn de verantwoordelijkheden “besluitvormend”, “uitvoerend”, “toezichthoudend” en waar nodig “adviserend” belegd. Een toelichting op het inkoopbesturingsmodel treft u aan in bijlage 3. 6. Kaders en richtlijnen voor aanbesteding Om uitvoering te geven aan het inkoopbeleid is het noodzakelijk dat kaders en richtlijnen worden geformuleerd. Hierin is bijv. beschreven welke drempelbedragen voor de verschillende inkoopprocedures gelden, welke stappen per inkoopprocedure moeten worden doorlopen, welke documenten dienen te worden opgeleverd en wie hiervoor verantwoordelijk is. In bijlage 4 treft u deze aanbestedingsrichtlijnen aan. 7. Nulmeting 2008 Om te beoordelen of het herijken van het inkoopbeleid leidt tot effectiever en effieciënter inkopen, is het van belang dat de gemeente inzicht heeft in een aantal feitelijke gegevens. Hiervoor is de nulmeting 2008 uitgevoerd. Deze meting geeft een overzicht van het aantal (lokale) leveranciers, (lokaal) inkoopvolume, aantal facturen etc. De nulmeting 2008 is het meetpunt voor de komende jaren, zodat beoordeeld kan worden of het herijkte inkoopbeleid vruchten afwerpt. De nulmeting 2008 is bijgesloten in bijlage 5. 8. Planning Met deze instrumenten is de basis voor het herijkte inkoopbeleid gelegd. Deze instrumenten worden verder uitgewerkt en zullen vanaf begin 2010 in de organisatie worden geïmplementeerd. Het optimaliseren van het inkoopbeleid is een leerproces dat
3/4
meerdere jaren beslaat en dat in samenspraak met raad, college, directie en de ambtelijke organisatie continue verder ontwikkeld wordt. De raad wordt op de hoogte gehouden van het verdere optimalisatieproces van het inkoopbeleid.
Bijlagen: Bijlage 1
Inkoopbeleid 2010+ bijlage A (Concretisering inkoopbeleid 2010)
Bijlage 2
Inkoopmanagementinformatie
Bijlage 3
Notitie inkoopbesturingsmodel
Bijlage 4
Kaders en richtlijnen voor aanbestedingen
Bijlage 5
Nulmeting inkoop 2008
4/4
SIGNIFICANT
Inkoopbeleid Gemeente Heusden
Meer ruimte, meer verantwoordelijkheid
Barneveld, 17 juli 2009 Auteurs: Tom Hoeben Elliott Thijssen
Gemeente Heusden
Significant B.V.
Thorbeckelaan 91, 3771 ED Barneveld • Tel.: 0342 40 52 40, Fax: 0342 40 52 46 • K K 39081506
www.significant.nl
[email protected]
•
Inleiding Belang van inkoop Met een jaarlijks inkoopvolume van meer dan dertig miljoen euro besteden we meer dan een derde van onze begroting aan de inkoop van werken (aanleg van wegen, realisatie van sportaccommodaties), diensten (onderhoud gebouwen, inhuur van derden) en leveringen (elektriciteit, computers). Dat is aanzienlijk. Al de leveranciers die daarvoor nodig zijn, zijn vaak erg bepalend voor de kwaliteit van dienstverlening die wij aan onze inwoners, bedrijven en organisaties bieden. Reden genoeg om die leveranciers zeer zorgvuldig te selecteren en te contracteren (‘in te kopen’). Inkoop is niet van de ‘afdeling inkoop’. Onze organisatie telt ruim 300 medewerkers waarvan er velen op de een of andere manier contacten onderhouden met leveranciers. In feite zijn dit allemaal ‘inkopers’ die door hun handelen de prestaties van leveranciers beïnvloeden en dus van onze dienstverlening aan inwoners, bedrijven en organisaties.
Vernieuwing inkoopbeleid Omdat we als gemeente de wens hebben om onze inkoop transparant te maken en verder te professionaliseren op gebied van doelmatigheid, doeltreffendheid en kwaliteitszorg vonden we het tijd om het bestaande inkoopbeleid te herijken. En zo konden we meteen onze ambitie in de praktijk brengen om het ondernemend en sociale karakter van onze gemeente ook in onze inkoop een plek te geven. Met de vernieuwing hebben we de grote lijnen van het bestaande inkoopbeleid gerespecteerd, maar hebben we een veel duidelijkere relatie gelegd met de beleidsmatige doelen die we als gemeente nastreven. Het inkoopbeleid is geen set van regels van wat wel en niet mag. Het inkoopbeleid is van ons allemaal, helpt ons onze gezamenlijke doelen te verwezenlijken en past bij de Heusdense manier van werken. Belangrijkste uitgangspunten daarvoor zijn de doelen van het college (ambities coalitie), de directie en de teams geweest. Ook anders is dat wij niet hebben geprobeerd een uitputtend en gedetailleerd beleid te formuleren, maar veel meer de richting weer te geven die we als gemeente op het gebied van onze inkoop gaan volgen.
2
De essentie van het vernieuwde inkoopbeleid is dat we enerzijds ruimte willen geven aan de teams (vrijheid, flexibiliteit en minder regels) en anderzijds strakker met inkoopactiviteiten omgaan, met duidelijke verantwoording naar elkaar. We spreken elkaar erop aan als de dingen niet gebeuren zoals we ze hebben afgesproken. Met meer ruimte komt dus meer verantwoordelijkheid.
3
Inkoopdoelstellingen Leveranciers laten bijdragen aan realisatie van gemeentedoelen Als gemeente stellen we onze inwoners, bedrijven en organisaties centraal en proberen we hen door onze front- en back office zo goed mogelijke dienstverlening en ondersteuning te leveren. Daar gaan we onze leveranciers nadrukkelijker bij betrekken. We gaan daarom voortaan leveranciers vaker uitnodigen om met ons beleid mee te denken en ze daadwerkelijk ook te laten bijdragen aan het gezamenlijk realiseren van gemeentedoelen. Dat doen we uiteraard niet met al onze leveranciers. Slechts een selecte groep leveranciers komt hiervoor in aanmerking. Dit doen we door relaties met leveranciers beter vorm te geven door onderscheid te maken tussen groepen van leveranciers. Waar we met een bepaalde groep louter zakelijke en eenvoudige afspraken maken, spreken we met de ander ook over samenwerking, innovatie en de bijdrage aan sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria. Dat betekent ook dat we daar bovenop moeten zitten. Het evalueren en verbeteren van leveranciersprestaties vraagt ook van onze kant een tijdsinvestering.
Sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria belangrijker Sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria gaan een veel belangrijkere rol spelen bij inkoopactiviteiten van de gemeente. Zo leggen we opdrachten, indien dat mogelijk is, bij sociale werkvoorzieningen (WML) neer en bij lokale ondernemers, zolang het maar in open en transparante concurrentie gaat en volgens de geldende wet- en regelgeving (rechtmatigheid, sociale werkvoorziening, etc.). Daarnaast krijgen leveranciers die, naast de uitvoering van een opdracht, mogelijkheden creëren voor werkgelegenheid in de regio, de voorkeur. Tot slot besteden we voortaan bij elke inkoopactiviteit aandacht aan de bijdrage van leveranciers aan duurzaamheid (zowel aan die van de leverancier zelf als aan die van de gemeente). Dit doen we door, zeker bij omvangrijke en complexe inkoopprojecten, vooraf goed na te denken over hoe we de leveranciersmarkt betrekken. We onderzoeken welke (on)mogelijkheden en risico’s de markt en wet ons
4
bieden. Dat doen we niet alleen, we betrekken daarbij tijdig de benodigde relevante disciplines. Mogelijkheden die de inkoop ons geeft, zijn onder andere het hanteren van sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria als gunningcriterium bij aanbestedingen, maar ook keuzes als het aanbesteden in zogenaamde ‘micropercelen’, waardoor ook kleinere ondernemers kansen hebben.
Projectmatig werken kan bij uitstek met inkoop Projectmatig werken is een streven van onze gemeente. Ook in inkoop is dat hard nodig want de economische, politieke en financiële impact van projecten met een inkoopelement erin kunnen groot zijn. Aanbestedingen worden per definitie in projectvorm uitgevoerd en bieden daardoor uitstekende handvatten en leermogelijkheden om projectmanagementvaardigheden verder te verbeteren. Maar ook voor kleinere inkopen, onder de wettelijke aanbestedingsdrempels, verwachten we dat er expliciet beheer plaatsvindt van proces, budget en tijd, zonder de medewerkers in de organisatie teveel te beperken in hun vrijheid ten aanzien van de invulling en uitvoering hiervan. Dit doen we door de verschillende verantwoordelijkheden ten aanzien van inkoopactiviteiten nog eens onder de loep te nemen en te kijken waar het beter kan. Ook gaan we meer aandacht besteden aan planning en coördinatie van in ieder geval omvangrijke en/of complexe inkoopprojecten. Op deze manier kan vroegtijdig de juiste inhoudelijke (inkoop)expertise én benodigde capaciteit gemobiliseerd worden. Kleine en/of eenvoudige projecten (aanbestedingen, inkooptrajecten of inhuur van externen) willen we faciliteren met een standaard werkwijze. Een standaard werkwijze, ook voor omvangrijke en complexe inkoopprojecten, moet in onze genen gaan zitten, ons helpen en ontstaat niet door nieuwe regels.
Minder regels moeten inkoop gemakkelijker en flexibeler maken Vermindering van complexiteit door deregulering is een ander streven van onze gemeente. Dat kan ook voor inkoopactiviteiten. We gaan ons ervoor inspannen inkoopactiviteiten zo gemakkelijk en flexibel mogelijk te maken. Dat kan te maken hebben met de wijze waarop we (Europese) aanbestedingen voorbereiden en uitvoeren; maar ook met het bestellen van producten en diensten, het inhuren van tijdelijk personeel en het controleren, verwerken en betalen van facturen. Alleen strikt noodzakelijke
5
regels blijven intact, zoals de Europese aanbestedingsregels, en wij zien erop toe dat ze ook worden nageleefd. Vermindering van complexiteit pakken we bijvoorbeeld aan door reguliere opdrachten voor producten/diensten, daar waar het kan, onder mantelovereenkomsten te brengen, waardoor niet telkens opnieuw hoeft te worden ingekocht. Ook bundelen we vaker teamoverstijgende inkoopbehoeftes, zodat we maar één keer de markt hoeven te benaderen in plaats van ieder voor zich. Bundeling moet ontstaan door samenwerking en vertrouwen, niet door nieuwe regels. Daarvoor is teamoverstijgende coördinatie nodig. Daarnaast gaan we erop toezien dat samenwerking en bundeling waar het kan ook echt van de grond komt.
Meer ruimte, maar ook meer eigen verantwoordelijkheid Meer ruimte (vrijheid, flexibiliteit en minder regels) vraagt natuurlijk wel meer van onze eigen verantwoordelijkheid en ontslaat ons niet van de plicht elkaar erop aan te spreken als hier misbruik van wordt gemaakt. Daarom maken we de nieuwe afspraken wederzijds. Voldoen aan voorwaarden Van directie, teams en projectleiders wordt verwacht dat zij voldoen aan een aantal belangrijke voorwaarden. Als budgethouders dragen zij zelf de verantwoordelijkheid voor de rechtmatigheid van hun uitgaven. Onder rechtmatigheid verstaan we dat altijd voldaan wordt aan de (wettelijke) aanbestedingsregels, zowel boven als onder de drempelwaarden voor Europese aanbestedingen. Daarnaast worden bij inkoopactiviteiten integriteiteisen aan bestuurders en ambtenaren altijd nageleefd en indien wij dit nuttig of nodig vinden stellen we ook integriteitseisen aan onze leveranciers. Tot slot dient de naleving van de te ontwikkelen standaard werkwijzen bij inkoopactiviteiten, regel te zijn en geen uitzondering. Zoeken naar mogelijkheden voor samenwerking en synergie Doen zoals we het altijd deden, is niet per definitie verkeerd zolang het onze doelen dient. Wel staan we als gemeente open voor verandering en zoeken we naar nieuwe mogelijkheden voor samenwerking en synergie. Zo kunnen we het bedrijfsleven eens vaker vragen niet alleen door ons voorgedefinieerde opdrachten uit te voeren, maar ook al creativiteit in te brengen door te participeren in aspecten als ontwerp en innovatie. Verder blijven we zoeken naar mogelijkheden de doelmatigheid van onze uitgaven
6
te verbeteren (kostenbesparingen) door te kijken in hoeverre inkoopbehoeften intern gebundeld en/of gestandaardiseerd kunnen worden. En daarnaast gaan we inkoopsamenwerking met andere gemeenten in selectieve gevallen, namelijk wanneer sprake is van duidelijke meerwaarde voor onze gemeente, niet uit de weg. Essentie is hier dat we voortaan nadrukkelijker onderzoeken of samenwerking en synergie onze doelen kan dienen.
Borging: doen wat we beloven Dit inkoopbeleid geeft aan wat we belangrijk vinden, maar ook waar we voortaan meer op gaan sturen: meer ruimte, meer verantwoordelijkheid. Met meerdere disciplines binnen en buiten onze organisatie helpen we elkaar de organisatie haar beloftes waar te maken. En om te bewaken of we samen inderdaad voldoende progressie maken zal er een coördinerende inkooprol zijn bij het beheren van proces en tijd bij omvangrijke en/of complexe projecten, maar tevens een faciliterende rol als het gaat om de ontwikkeling van standaard werkwijzen/documenten, managementinformatie over inkoopuitgaven en de planning en coördinatie van (Europese) aanbestedingen. De uitvoering van dit vernieuwde inkoopbeleid wordt jaarlijks geëvalueerd zodat kan worden bijgestuurd als dat nodig is. Control en toezicht op onze inkoopactiviteiten krijgen daarbij een toenemend belang. Het op orde krijgen van de informatievoorziening en continu zicht op onze uitgaven heeft daarom de hoogste prioriteit.
Concretisering inkoopbeleid In bijlage A geven we op diverse onderwerpen een nadere invulling over hoe we genoemde inkoopdoelstellingen gaan realiseren.
7
Bijlage A Concretisering inkoopbeleid 2010 Inleiding In het inkoopbeleid 2010 zijn inkoopdoelstellingen opgenomen die de gemeente wil realiseren. In deze notitie concretisering inkoopbeleid geven we op diverse onderwerpen een nadere invulling over hoe we deze doelstellingen gaan realiseren. De betreffende onderwerpen zijn: 1. Sociale criteria 2. Stimuleren lokale economie; 3. Duurzaamheid; 4. Bedrijfsvoering. 1. Sociale criteria Bij het aanbesteden houden we rekening met de “social return”. Hiermee bedoelen we dat aanbestedingen zodanig inrichten dat ook sociale doelen worden gerealiseerd c.q. dat vanuit sociaal oogpunt positieve neveneffecten worden bereikt. a. Percelen of opdrachten voorbehouden aan SW-bedrijven: Opdrachten aan SW-bedrijven komen hoofdzakelijk voor op de volgende terreinen: Schoonmaak; Groenonderhoud; Parkeertoezicht Catering. - Europese aanbesteding Bij het inschrijven moeten alle aanbieder gelijke kansen krijgen. Het is dan ook niet mogelijk om SW-bedrijven een voorkeur te geven ten opzichte van andere private partijen. Wel is het mogelijk om percelen of zelfs hele opdrachten uitsluitend aan SW-bedrijven voor te behouden. Dit houdt in dat alleen SW-bedrijven op een perceel mogen inschrijven; private partijen komen helemaal niet in aanmerking. Hierbij krijgen alle SW-bedrijven weer gelijke kansen en dus wordt in onderlinge concurrentie een aanbieding gedaan. Een SW-bedrijf uit Heusden wordt dus op dezelfde wijze beoordeeld als een SW-bedrijf uit – bijvoorbeeld – Tilburg of Amsterdam. Er zijn geen voorschriften ten aanzien van de aard of omvang van de percelen die worden voorbehouden aan SW-bedrijven. In principe kan dus ook een hele opdracht worden voorbehouden. We hebben bij Europese aanbestedingen voor de categorieën schoonmaak, groenonderhoud, parkeertoezicht en catering de intentie om opdrachten aan SW-bedrijven voor te behouden. - Niet-europese aanbesteding We gaan opdrachten, in bovenstaande categorieën, tot de europese aanbestedingsdrempel (€ 193.000,-) voorbehouden aan de WML, mits de inschrijving marktconform is en de WML
beschikt over voldoende capaciteit om de opdracht uit te voeren. Hierbij wijken we, door het aanvragen van één offerte, af van de kaders en richtlijnen van het inkoopbeleid. b. Nulmeting Doel is om het college en de raad te informeren over de werking en uitvoering van het inkoopbeleid. Hiervoor is een aantal prestatie-indicatoren geformuleerd onder andere voor het toepassen van sociale criteria. Deze indicatoren zijn niet eerder bijgehouden. Wij zijn voornemens om het komende halfjaar een nulmeting uit te voeren om daarna een concreet doel voor deze indicatoren te formuleren. 2. Stimuleren lokale economie a. Aanbestedingen onderverdelen in (micro-)percelen - Europese aanbesteding Bij elke Europese aanbesteding bekijken we welke mogelijkheden er zijn om opdrachten te verdelen in (micro-) percelen. Opdrachten mogen, onder bepaalde wettelijke voorwaarden, worden verdeeld in (micro-)percelen, en er mogen voor elk van die percelen specifieke geschiktheidseisen en gunningscriteria worden opgesteld. Uiteraard moeten deze geschiktheidseisen en gunningscriteria in verhouding staan tot de te vergeven percelen. Er zijn geen regels opgesteld hoe een perceel moet worden gedefinieerd, welke omvang ze mogen hebben etc. De gemeente is hierin dus volledig vrij. Door percelen voldoende klein te maken krijgen kleinere (MKB-) bedrijven eerder een kans dan wanneer de gehele opdracht in een keer zou worden vergeven. Uiteraard geldt dat de bedrijfsvoering van de gemeente hierdoor niet moet worden belemmerd. Kleinere bedrijven die inschrijven op aanbestedingen komen relatief vaker uit de regio dan de grotere bedrijven. Het definiëren van voldoende kleine percelen biedt daarmee grotere kansen om de lokale bedrijvigheid en daarmee indirect de lokale werkgelegenheid te stimuleren. - Niet-europese aanbesteding Bij elke aanbesteding tot het Europese drempelbedrag van € 193.000,- (voor leveringen en diensten) en het nationaal openbare drempelbedrag van € 1.500.000,- (werken) nodigen we, indien deze in de gemeente aanwezig zijn, (een aantal) lokale ondernemers uit om in te schrijven op de opdracht. b. In redelijkheid geschiktheidseisen stellen aan de aanbieders Behalve het definiëren van voldoende kleine percelen, is het ook belangrijk om geschiktheidseisen te stellen die in verhouding staan tot de opdracht. Daarbij gaat het vooral om de vraag: welke risico’s moeten worden afgedekt en welke geschiktheidseisen worden gesteld om die risico’s af te dekken. Doorgaans is het zo dat hogere geschiktheidseisen in toenemende mate door grote bedrijven kunnen worden ingevuld. Het gevolg daarvan is dat grotere bedrijven ten opzichte van kleinere bedrijven betere kansen krijgen zich te kwalificeren. Relatief kleine bedrijven (MKB) die interesse hebben voor opdrachten bij de gemeente Heusden, komen eerder uit de omgeving van de gemeente Heusden. Ergo: het zo laag mogelijk houden van de geschiktheidseisen – waarbij in redelijkheid de risico’s zijn afgedekt – vergroot dus de kansen voor bedrijven uit de regio en is daarmee bevorderlijk voor de lokale werkgelegenheid.
We gaan vooraf criteria formuleren die in acht moeten worden genomen bij het opstellen van geschiktheidseisen en die bijdragen aan het realiseren van de inkoopdoelstellingen. Hierbij kan worden gedacht aan: Geschiktheidseisen vormen geen belemmering voor de lokale economie; Geschiktheidseisen vormen geen belemmering voor de huidige opdrachtnemers; Geschiktheidseisen leveren een bijdrage aan duurzaamheid. c. Hanteren van een belangstellingsregistratie De gemeente Heusden wil het deelnemen van lokale en regionale leveranciers aan aanbestedingen bevorderen. Daarom is een belangstellingsregistratie ingesteld. Leveranciers kunnen aangeven voor welke inkooppakketten zij in aanmerking willen komen bij een aanbesteding. Wij zorgen er vervolgens voor dat bij aanbestedingsprocedures ook leveranciers uit de belangstellingsregistratie worden geselecteerd om een aanbieding te doen. Om het bereiken van de leveranciers te optimaliseren, gaan we ook het Heusdens Bedrijven Platform hiervoor als communicatiekanaal benutten. d. Nulmeting Doel is om het college en de raad te informeren over de werking en uitvoering van het inkoopbeleid. Hiervoor is een aantal prestatieindicatoren geformuleerd onder andere voor het stimuleren van de lokale economie. Deze indicatoren zijn niet eerder bijgehouden, uitgezonderd het % inkoopvolume gegund aan lokale leveranciers. Wij zijn voornemens om het komende halfjaar een nulmeting uit te voeren om daarna een concreet doel voor deze indicatoren te formuleren. Het % van het inkoopvolume dat is gegund aan lokale is nu 6,8%. Wij stellen ons het doel dit percentage over drie jaar te verdubbelen. 3. Duurzaamheid De Rijksoverheid heeft als ambitie om in 2010 bij 100 procent van haar inkopen duurzaamheid mee te nemen; voor provincies en waterschappen is dit 50 procent. De gemeenten streven naar 75 procent in 2010 en 100 procent in 2015. Ook de gemeente Heusden wil hiernaar streven. Dit betekent dat we voortaan bij elke inkoopactiviteit aandacht geven aan de bijdrage van leveranciers aan duurzaamheid (zowel aan die van de leverancier zelf als aan die van de gemeente). Duurzaam inkopen gaat uit van een goede balans tussen mens, omgeving en economie (people, planet, profit). Dit betekent dat organisaties die duurzaam inkopen rekening houden met onder andere milieuaspecten. Bij milieuaspecten gaat het om het effect op het milieu, bijvoorbeeld door energie- of materiaalgebruik. Het ministerie van VROM heeft met de gezamenlijke overheden duurzaamheidscriteria vastgesteld voor nagenoeg alle inkooppakketten: van kantoormeubelen en elektriciteit tot de aanleg van wegen. Deze criteria zijn opgenomen in verschillende menukaarten die zijn te vinden op de website van Senternovem (www.senternovem.nl/duurzaaminkopen). De gemeente Heusden zal deze menukaarten gebruiken bij het opstellen van de inkooppakketstrategie en de
aanbestedingsdocumenten. Verder nemen wij in onze inkoopvoorwaarden eisen op die een duurzame uitvoering van de opdracht bevorderen. Wij zijn voornemens om het komende halfjaar een nulmeting uit te voeren om daarna een concreet doel te formuleren. We streven ernaar om in 2015 op 100% uit te komen. 4. Bedrijfsvoering Verminderen budgethouders De gemeente heeft op dit moment 120 budgethouders. Inkopen vinden hierdoor versnipperd over de gemeentelijke organisatie plaats en dit is niet bevordelijk voor het coördineren van de inkopen. Door het maken van inkooprubrieken/inkooppakketten en hieraan een eigenaar toe te kennen die verantwoordelijk is voor een inkooprubriek/inkooppakket wordt het aantal budgethouders teruggebracht tot tussen de 5070 budgethouders. Samenvatting Samenvattend betekent dit: Sociale criteria Bij Europese aanbestedingen voor de categorieën schoonmaak, groenonderhoud, parkeertoezicht en catering hebben wij de intentie om opdrachten aan SW-bedrijven voor te behouden; Onderhandse aanbestedingen voor de categorieën schoonmaak, groenonderhoud, parkeertoezicht en catering, onder voorwaarden, voorbehouden aan de WML; Stimuleren lokale economie Bij Europese aanbestedingen bekijken wat de mogelijkheden zijn om de opdracht in percelen te verdelen, zodat de kansen voor de lokale economie worden vergroot; Bij onderhandse aanbestedingen lokale leveranciers uitnodigen om in te schrijven; Criteria voor geschiktheidseisen formuleren, zodat o.m. lokale leveranciers niet bij voorbaat worden uitgesloten; Het bijhouden van een belangstellingsregistratie van leveranciers; Duurzaamheid Het opnemen van eisen voor duurzaamheid in de inkoopvoorwaarden ter bevordering van een duurzame opdracht; Bedrijfsvoering Terugbrengen budgethouders tot 50-70 door het maken van rubrieken en inkooppakketten; Nulmeting Uitvoeren nulmeting, zodat concrete doelen voor duurzaamheid, stimuleren lokale economie/ SW-bedrijven kunnen worden geformuleerd.
Aanbestedings nummer Omschrijving aanbesteding 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Type aanbesteding Volgens richtlijn
Uiterlijke inschrijfdatum
Bijlage 2 Inkoopmanagementinformatie gemeente Heusden Inleiding Significant heeft in het voorjaar 2009 een professional assesment inkoop uitgevoerd. Resultaat hiervan is een rapportage met daarin opgenomen de positieve en ontwikkelpunten voor de gemeente Heusden. Een van de genoemde ontwikkelpunten is: Start zo snel mogelijk met het ontwikkelen van een inkoopcontrolfunctie die structureel spend gegegevens en overige managementinformatie kan opleveren. Binnen de gemeente bestaat zowel op directie-, college- als raadsniveau de behoefte aan managementinformatie. Deze behoeften verschillen per niveau. Op directie- en collegeniveau bestaat met name de behoefte aan managementinformatie die inzicht geeft in de werking van het inkoopbeleid om zo, indien nodig, tijdig corrigerende maatregelen te kunnen nemen. De raad heeft behoefte aan informatie waarmee hij zijn controlerende taak op het inkoopbeleid kan uitoefenen. Prestatie-indicatoren Significant heeft op basis van het vastgestelde inkoopbeleid een aantal kritische succesfactoren benoemd met daarbij behorende prestatie-indicatoren. De kritische succesfactoren zijn een afgeleide van de inkoopdoelstellingen. Om aan behoeften van de verschillende niveaus te voldoen heeft Significant twee sets managementinformatie ontwikkeld, één voor directie/college en één voor de raad. De sets zijn bijgesloten. De sets vermelden de prestatie-indicatoren met inachtneming waarvan aan directie, college en raad informatie wordt verstrekt. In 2010 worden instrumenten ontwikkeld die de benodigde managementinformatie kunnen verstrekken. De eerste helft van 2010 wordt gebruikt als onwikkelperiode. Gedurende deze periode wordt de aangeboden managementinformatie steeds verder uitgebreid. De directie, het college en de raad kunnen in deze periode aangeven of de aangeboden informatie voldoet aan de behoefte. Aanbestedingskalender Een ander instrument dat inzicht geeft in de uitvoering van het inkoopbeleid is de aanbestedingskalender. Gekozen is om zowel een interne als een externe aanbestedingskalender te ontwikkelen. De interne aanbestedingskalender is voor zowel raad, college, directie als ambtelijke organisatie toegankelijk. Deze vermeldt alle voorgenomen en uitgevoerde aanbestedingen (onderhandse, openbare en Europese) met bijbehorende gegevens. De externe aanbestedingskalender is toegankelijk voor burgers en bedrijven (gemeentelijke website) en vermeldt de voorgenomen en lopende openbare en Europese aanbestedingen. De aanbestedingskalenders zullen voor eerst in februari 2010 worden gepubliceerd. De volledigheid ervan wordt gedurende 2010 opgebouwd. De managementinformatie wordt drie à vier keer per jaar verstrekt. De managementinformatie aan de raad wordt vertrouwelijk beschikbaar gesteld. Om zijn controlerende taak uit te oefenen beschikt de raad c.q. auditcommissie over de mogelijkheid om informatie over afzonderlijke aanbestedingen op te vragen.
Bijlage 3 Notitie inkoopbesturingsmodel Belang van inkoop Met een jaarlijks inkoopvolume van meer dan dertig miljoen euro besteden we meer dan een derde van onze begroting aan de inkoop van werken (aanleg van wegen, realisatie van sportaccommodaties), diensten (onderhoud gebouwen, inhuur van derden) en leveringen (elektriciteit, computers). Dat is aanzienlijk. De leveranciers die daarvoor nodig zijn, zijn vaak erg bepalend voor de kwaliteit van dienstverlening die wij aan onze inwoners, bedrijven en organisaties bieden. Reden genoeg om die leveranciers zeer zorgvuldig te selecteren en te contracteren (‘in te kopen’). Inkoop betreft de gehele organisatie. Onze organisatie telt ruim 300 medewerkers waarvan er velen op de een of andere manier contacten onderhouden met leveranciers. In feite zijn dit allemaal ‘inkopers’ die door hun handelen de prestaties van leveranciers beïnvloeden en dus de kwaliteit van onze dienstverlening aan inwoners, bedrijven en organisaties.
Vernieuwing inkoopbesturingsmodel Onze gemeente kent een gecoördineerde inkoopfunctie. Inkoopactiviteiten worden sterk decentraal uitgevoerd, mede vanwege de ver doorgevoerde mandatering. In de praktijk is momenteel weinig sprake van coördinatie, terwijl er toch behoefte is aan meer grip op het inkoopproces en de inkoopresultaten. Wij hebben daarom de wens uitgesproken om het inkoopbeleid en de uitvoering daarvan te optimaliseren en transparant te maken. Afgelopen jaar hebben we het inkoopbeleid herijkt. Op 8 december 2009 heeft het college, na raadsconsultatie, het herijkte inkoopbeleid vastgesteld (Inkoopbeleid 2010). De ontwikkelpunten uit de Professional Assessment Inkoop (Significant, februari 2009) en het herijkte inkoopbeleid hebben aanleiding gegeven tot aanpassing en aanscherping van ons huidige inkoopbesturingsmodel (‘gecoördineerde’ inkoop). Het inkoopbesturingsmodel dat in dit document aan u wordt gepresenteerd, is een uitwerking van het algemene besturingsmodel. De ambtelijke organisatie helpt, onder verantwoordelijkheid van het college, het beleid uit te voeren. Het college, dat het inkoopbeleid vaststelt, is hierover verantwoording schuldig aan de raad en wordt ook door de raad gecontroleerd. De taakverdeling tussen ambtenaren, college en raad is hiermee vastgelegd. Daarnaast werkt de gemeente Heusden met een integraal besturingsmodel. Met beide onderdelen van het algemene besturingsmodel is rekening gehouden bij het opstellen van het inkoopbesturingsmodel. Het college stelt het inkoopbeleid, na consultatie van de raad, vast. Dit beleid wordt in dit document verder vertaald naar de verschillende inkoopprocessen: het inkoopbesturingsmodel. Dit geeft aan wie voor welke processen verantwoordelijk is. Hierbij is expliciet uitgegaan van de integrale verantwoordelijkheid van het management. De raad wordt periodiek op de hoogte gesteld van de voortgang van en de aansluiting op het inkoopbeleid via een systematiek van inkoopmanagementinformatie. Om in de verdeling van inkoopverantwoordelijkheden helderheid te scheppen, is het initiatief genomen om een vernieuwd inkoopbesturingsmodel te ontwikkelen. Dit model is tot stand gekomen in samenspraak met de ambtelijke organisatie en onder begeleiding van adviesbureau Significant. Het betreft een besturingsmodel dat de komende maanden verder uitgewerkt en geïmplementeerd zal worden.
1
In lijn met het herijkte inkoopbeleid wordt in het vernieuwde inkoopbesturingsmodel enerzijds meer ruimte gegeven aan de teams (vrijheid, flexibiliteit en minder regels) door het introduceren van rubrieken pakketeigenaren. Anderzijds wordt strakker op de inkoopprocessen gestuurd met een duidelijke verantwoording naar elkaar.
Een inkoopbesturingsmodel vanuit processen en verantwoordelijkheden Om de inkoopverantwoordelijkheden te kunnen benoemen en beleggen is gebruik gemaakt van een inkoopprocesmodel van adviesbureau Significant (Figuur 1). Het model onderscheidt in totaal twaalf inkoopprocessen, onderverdeeld in drie categorieën: (i) Kaderstellende inkoopprocessen, gericht op het opstellen en beheren van de kaders (spelregels) waarbinnen wordt ingekocht; (ii) Uitvoerende inkoopprocessen, gericht op het uitvoeren van inkooptrajecten en het managen van contracten en het leveranciersbestand; (iii) Control & Toezicht processen, gericht op het vergaren van managementinformatie en het toetsen van de overeenkomst tussen uitvoering en kaderstelling. Deze processen zijn genoemd in Figuur 1. Voor een inhoudelijke toelichting op de inkoopprocessen wordt verwezen naar bijlage A. Binnen een professionele inkoopfunctie dienen al deze inkoopprocessen tot op een voor de organisatie passende hoogte te zijn ingericht. Om hier voor de gemeente Heusden inhoud aan te geven, zijn per proces de elementaire verantwoordelijkheden belegd: ‘besluitvormend’, ‘uitvoerend’, ‘toezichthoudend” en, waar nodig, ‘adviserend’. Gezamenlijk geven de processen en verantwoordelijkheden een goed beeld van de inrichting van de aangepaste en aangescherpte inkoopfunctie.
Inkoopbeleid Inkoopbesturing Inkoopinfrastructuur Inkoop HRM
Kaderstelling Rubriek- en pakketstrategieën Tactische inkoop Operationele inkoop Contractbeheer Contractmanagement Leveranciersmanagement
Uitvoering
Planning & Control Toezicht
Inkoopfunctie
Control & Toezicht
Figuur 1. Inkoopprocesmodel dat ten grondslag ligt aan de toedeling van inkoopverantwoordelijkheden
2
Uitgangspunten bij het inkoopbesturingsmodel Bij het beleggen van de inkoopverantwoordelijkheden draait het om de vraag ‘wie draagt welke verantwoordelijkheid?’. Hierbij zijn de volgende uitgangspunten gebruikt: (a) Algemene uitgangspunten: Aansluiten bij het algemene besturingsmodel De gemeente Heusden werkt met een integraal besturingsmodel en de inkoopfunctie sluit hierbij aan; Aansluiten bij de bestaande organisatiestructuur Vertrekpunt voor het beleggen van de inkoopverantwoordelijkheden is de bestaande organisatiestructuur. (b) Uitgangspunten uit het inkoopbeleid 2010: Leveranciers laten bijdragen aan realisatie van gemeentedoelen We gaan onze relaties met leveranciers beter vormgeven o.a. door onderscheid te maken tussen groepen van leveranciers. Een selecte groep leveranciers betrekken we nadrukkelijk bij het meedenken over het beleid en het bijdragen aan het gezamenlijk realiseren van gemeentedoelen; Sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria belangrijker Dit doen we door, zeker bij omvangrijke en complexe inkoopprojecten, vooraf goed na te denken over hoe we de leveranciersmarkt betrekken en de genoemde criteria hierin een rol laten spelen; Projectmatig werken Bij alle inkooptrajecten verwachten we dat expliciet beheer plaatsvindt van proces, budget en tijd. Minder regels moeten inkoop gemakkelijker en flexibeler maken Vermindering van complexiteit pakken we op door producten/diensten onder mantelovereenkomsten onder te brengen en door bundeling van teamoverstijgende inkoopbehoeftes; Meer ruimte, maar ook meer eigen verantwoordelijkheid We voldoen aan de voorwaarden: inkopers dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de rechtmatigheid van hun uitgaven. Daarnaast zoeken we naar mogelijkheden voor (inkoop)samenwerking en synergie; Borging: doen wat we beloven Control en toezicht op onze inkoopactiviteiten krijgen een toenemend belang.
Het beleggen van inkoopverantwoordelijkheden op hoofdlijnen In deze paragraaf wordt het inkoopbesturingsmodel op hoofdlijnen beschreven. Een gedetailleerde uitwerking krijgt in de komende tijd vorm. Ten opzichte van de huidige situatie voorziet het inkoopbesturingsmodel in het inrichten van een aantal nieuwe processen (met name Kaderstelling en Control & Toezicht) en het anders organiseren van een deel van de bestaande processen (met name de invoering van rubriek- en pakketeigenaren). Het benoemen van rubriek- en pakketeigenaren wordt ook in het financiële systeem doorgevoerd door hen budgetverantwoordelijkheid te geven. Met het vernieuwde model verwachten wij meer grip op het inkoopproces en inkoopresultaten te krijgen. Inrichten van Kaderstelling en Control & Toezicht voor de inkoopfunctie is randvoorwaardelijk voor de invoering van het nieuwe inkoopbesturingsmodel De kaderstellende inkoopprocessen zijn voor een groot deel nieuwe processen die op dit moment nog niet of niet volledig binnen de gemeente worden uitgevoerd. Deze processen hebben per definitie een
3
concernwerking, wat wil zeggen dat ze gevolgen hebben voor de speelruimte en werkwijze van alle “inkopers” van onze gemeente. Het Team Kwaliteitscontrol zal de kaderstellende processen gaan uitvoeren. De Control & Toezicht processen richten zich op het meten van de inkoopprestaties in brede zin, op basis van een samenhangende set van prestatie-indicatoren die in lijn zijn met de overkoepelende inkoopdoelstellingen. Dit maakt borging voor de inkoopfunctie mogelijk: doen wat we beloven. Ook hier zal het Team Kwaliteitscontrol de verantwoordelijkheid voor de uitvoering op zich nemen. De decentrale verantwoordelijkheid voor de uitvoerende inkoopprocessen geeft meer ruimte, maar ook meer eigen verantwoordelijkheid In lijn met doelstellingen uit het inkoopbeleid wordt de uitvoerende inkoop voornamelijk bij de “klanten”, de inkopende teams, belegd. De grootste wijziging ten opzichte van het huidige gecoördineerde inkoopbesturingsmodel is de invoering van inkoopsystematieken waarbij rubriek- en pakketeigenaren worden geïntroduceerd. Aan hun worden verantwoordelijkheden toegekend die passen binnen het voor hun geldende kader. Rubriekeigenaren zijn verantwoordelijk voor meerdere, samenhangende inkooppakketten (bv. Adviseurs en flexibele arbeid of Grond-, weg- en waterbouw). Zij worden gevraagd een rubriekplan te ontwikkelen gericht op de komende 3-5 jaar. Binnen de vastgestelde rubriekplannen worden door de pakketeigenaren inkoopplannen opgesteld (bv. het inkoopplan voor het inkooppakket Uitzendkrachten binnen het rubriekplan Adviseurs en flexibele arbeid). Door in de systematiek van rubriek- en pakketeigenaren te komen tot het bundelen van soorten inkopen verwachten we dat de inkopende activiteiten bij minder “inkopers” worden geconcentreerd. Binnen het inkoopbeleid krijgen de rubriek- en pakketeigenaren relatief veel vrijheid om de uitvoerende inkoopprocessen in te vullen, zoals het managen van contracten en leveranciers. Binnen deze uitvoerende inkoopprocessen gaan zij vervolgens zelf tactische inkoop uitvoeren (“inkopen”). Vanzelfsprekend zal het team Kwaliteitscontrol de rubriek- en pakketeigenaren hierbij ondersteunen en inkoopinhoudelijk adviseren. Voor Europese aanbestedingen maken we een uitzondering; in opdracht van de pakketeigenaar gaat een beperkt aantal “aanbestedingsexperts” de regie over het project voeren. De rubriek- en pakketeigenaren worden in de gelegenheid gesteld om een bijdrage te leveren aan het steeds verbeterende inkoopbeleid. Hierbij hoort ook verantwoording: rubriek- en pakketeigenaren leggen ook, meer dan nu, rekenschap af over de keuzes die zij binnen hun rubriek en pakketten maken.
Vervolgstappen Het geschetste inkoopbesturingsmodel is ambitieus; intensieve samenwerking tussen de verschillende teams zal, zeker in het begin, nodig zijn om het model in de praktijk te brengen. Wij zien dit inkoopbesturingsmodel als een groeimodel dat we de komende twee à drie jaar volledig willen inrichten.
4
Bijlage A: Toelichting processen Kaderstellende inkoopprocessen 1. Inkoopbeleid is richtinggevend en kaderstellend voor de gehele organisatie en: Bevat juridische, economische, organisatorische en ideële uitgangspunten Wordt bij voorkeur op het hoogste niveau, openbaar vastgesteld 2. Inkoopbesturing richt zich op het coördineren van de inkoopfunctie door Het beleggen van de verantwoordelijkheden per inkoopproces (wie doet wat?) Het beleggen van de verantwoordelijkheid per rubriek/inkooppakket (portfoliomanagement: wie gaat over welk deel?) 3. Inkoopinfrastructuur ondersteunt het inkoopproces en bestaat o.a. uit: ICT-systemen (bijv. contractbeheersysteem, elektronisch bestelsysteem, e-tendering tool) Standaarddocumenten en -sjablonen (bijv. algemene inkoopvoorwaarden, templates aanbestedingsdocumenten) 4. Inkoop HRM is gericht op Het benoemen en ontwikkelen van inkoopkennis en -competenties bij inkoopmedewerkers; Kennismanagement.
Uitvoerende processen. 5. Rubriek- en pakketstrategieën: 5a: Rubriekmanagement en -strategieën hebben een horizon van 3-5 jaar, hebben betrekking op meerdere inkooppakketten en zijn breder dan inkoop alleen (make or buy, standaardisatie) 5b: Pakketstrategieën richten zich op de marktbenadering voor specifieke inkooppakketten (single of multiple sourcing? wijze van specificeren? te hanteren procedure en percelen? et cetera) 6. Tactische inkoop heeft betrekking op het aanbesteden van producten, diensten en werken resulterend in een (raam)overeenkomst 7. Operationele inkoop heeft betrekking op het bestellen van producten en diensten. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar ‘losse’ bestellingen (gunning uit de hand) en bestellingen binnen bestaande raamcontracten 8. Contractbeheer bestaat uit: Registreren, archiveren en ontsluiten van (raam)contracten Verwerken van aanpassingen op lopende (raam)contracten Bewaken van de expiratie van lopende (raam)contracten
5
9. Contractmanagement betreft het periodiek evalueren van lopende (raam)contracten met als doel de prestaties van de leveranciers te optimaliseren 10. Leveranciersmanagement richt zich op het beheren van de relatie met de belangrijkste leveranciers óver de contracten heen. Er wordt een gedifferentieerde strategie toegepast (opbouwen partnership, verbeteren tarieven en condities, etc.) aan de hand van een indeling van leveranciers o.b.v. inkoopmodellen
Control & toezicht processen. 11. Planning en control voor de inkoopfunctie heeft betrekking op Inventariseren van verwachte uitgaven en investeringen en de vertaling hiervan naar een aanbestedingskalender (gemeentebreed) Uitvoeren van spend analyses en het opstellen van managementrapportages: Spendontwikkeling, aantal leveranciers, aantal facturen, contractcompliance Uitwerken van voorstellen ter verbetering van de prestaties van de inkoopfunctie 12. Toezicht richt zich op het zogenaamde meta-toezicht. Hierbij wordt in de vorm van een jaarlijkse audit vastgesteld of en zo ja, in hoeverre de inkoopprocessen worden uitgevoerd conform de daarvoor geldende AO voorschriften
6
Bijlage 4 Aanbestedingsrichtlijnen in de gemeente Heusden Handzame handleiding voor het gebruik van aanbestedingsrichtlijnen bij inkopen in de gemeente Heusden
Deze handleiding is opgesteld door Team KC. Voor vragen of advies kunt u terecht bij de inkoopcoördinator, mevr. Debby Bruurmijn E-mail:
[email protected] Telefoon: 073-5131936
SIGNIFICANT
0
Hoofdstukindeling In deze handleiding komen achtereenvolgens de volgende onderwerpen aan de orde: • Waarom aanbestedingsrichtlijnen • Het aanbestedingsproces • Totaal overzicht - Wanneer welke procedure en wanneer wie betrekken • Beslissingsschema te volgen aanbestedingsprocedure • Toelichting totaaloverzicht en beslisschema • Enkelvoudig onderhandse procedure + toelichting • Meervoudig onderhandse procedure werken (3 tot 6 offertes), leveringen en diensten (minimaal 2 of 3 offertes) + toelichting • Nationale (niet) openbare procedure (met/ zonder voorselectie) + toelichting • Europese procedure (openbaar/niet-openbaar) + toelichting • Richtlijnen inhoud aanbestedingsdossier + toelichting • Mandaatregeling gerelateerd aan Inkoop (door op het onderwerp te klikken komt u op de betreffende intranetpagina)
In deze handleiding worden diverse documenten benoemd waarvoor de gemeente Heusden standaard documenten (formats) heeft ontwikkeld. Door op die documenten te klikken, wordt u verwezen naar de betreffende formats. Het gaat om de volgende documenten: • • • • • • • • • • • • •
Startformulier Offerte aanvraag Nota van Inlichtingen Procesverbaal van opening Gunningsadvies Proces-verbaal van leveranciersselectie Gunningsbrief (voorlopig en definitief) Afwijzingsbrief EA (voorlopig en definitief) Afwijzingsbrief niet-EA (voorlopig en definitief) Mantelovereenkomst leveringen/ diensten Evaluatieformulier (prestaties) Lijst Belangstellingsregistratie Algemene Inkoopvoorwaarden
SIGNIFICANT
1
Waarom aanbestedingsrichtlijnen “Met het nieuwe inkoopbeleid is de richting weergegeven die we als gemeente op het gebied van onze inkoop gaan volgen: • Leveranciers laten bijdragen aan realisatie van gemeentedoelen • Sociale, duurzaamheids- en werkgelegenheidscriteria belangrijker maken • Projectmatig werken kan bij uitstek met inkoop • Minder regels moeten inkoop gemakkelijker en flexibeler maken • Meer ruimte, maar ook meer eigen verantwoordelijkheid geven • Voldoen aan voorwaarden • Zoeken naar mogelijkheden voor samenwerking en synergie • Borging realiseren: doen wat we beloven”
Naast het inkoopbeleid geeft het inkoopbesturingsmodel de kaders waarbinnen we de inkoopfunctie in de gemeente willen organiseren. Het besturingsmodel beschrijft onder andere wie waarvoor verantwoordelijk is met betrekking tot het tactische inkoopproces. De tactische inkoop heeft betrekking op het aanbesteden van producten, diensten en werken, resulterend in een (raam)overeenkomst. Bij de aanbestedingen heeft de gemeente te maken met een aantal (wettelijke) verplichtingen waaraan wij ons willen en moeten houden. Deze verplichtingen hebben we vastgelegd in de aanbestedingsrichtlijnen. Deze handleiding is een hulpmiddel om te bepalen wanneer bij de inkoop van alle goederen, diensten en werken van de gemeente welke aanbestedingsrichtlijnen moeten worden gevolgd. Wij willen met deze handleiding duidelijkheid geven omtrent het „waarom en hoe we moeten aanbesteden‟. Voor vragen over de aanbestedingsrichtlijnen of suggesties voor verbeteringen houden wij ons altijd aanbevolen. Team KC Gemeente Heusden SIGNIFICANT
2
Het aanbestedingsproces Tactische inkoopproces
Behoeftestelling
specificeren (wat)
selecteren (wie)
Behoeftestelling • Signalering inkoopbehoefte • Samenstelling Inkoopteam
Operationele inkoopproces
contracteren (hoe)
Aanbesteden
Specificeren • Invullen Startformulier • Inventariseren • Programma van Eisen (PvE) • Marktanalyse • Raming opdrachtwaarde • Verifiëren inkooppakketstrategieën • Opstellen aanbestedingsstrategie (incl. keuze aanbestedingsprocedure)
bestellen
bewaken
nazorg
Bestellen • Plaatsen inkooporder Bewaken • Levertijdbewaking • Meer-/ minderwerk (bij diensten) • Goederenontvangst Nazorg en evaluatie • Afhandelen facturen • Afhandelen klachten en claims • Archivering • Leveranciersprestatiemeting
Selecteren • Opstellen beschrijvend document/ offerteaanvraag, bestaande uit o.a.: • Bestek (bijv. RAW) • Selectiecriteria, PvE, gunningcriteria • Concept contract • Versturen beschrijvend document/ offerteaanvraag • Beoordelen inschrijvingen/ offertes
Contracteren • Contract (afroepcontract/ raamcontract) • Resultaatbrief (gunningbrief/afwijzingsbrief) • Aanleggen en bijhouden aanbestedingsdossier
SIGNIFICANT
3
Totaal overzicht Wanneer welke procedure en wanneer wie betrekken
De lezer dient het onderscheid te maken naar 1. de drempelwaarden voor de (Europese) aanbestedingsrichtlijnen en 2. die van de mandaatregeling Heusden 2007. 1. Het eerste heeft betrekking op wanneer, hoe en hoeveel leveranciers worden geselecteerd, onder welke voorwaarden opdrachten aan de betreffende leverancier(s) worden gegund en wie procesverantwoordelijk is voor welke inkoopactiviteiten. Dit wordt weergegeven in de kolommen onder het blauwe blok. De verschillende letters en kleuren verwijzen naar het inkoopbesturingsmodel en betekenen het volgende: B Besluitvormend U Uitvoerend T Toezichthoudend A Adviserend 2. De mandaatregeling gaat in op welke medewerkers zijn bevoegd om verplichtingen tot welke bedragen aan te gaan namens de gemeente. Dit wordt weergegeven in het gele blok.
SIGNIFICANT
4
Beslissingsschema te volgen aanbestedingsprocedure 1. Vaststellen van de inkoopbehoefte
Start
1. 2. 3. 4.
2. Vaststellen type inkoopbehoefte
Raming opdrachtwaarde Check op beschikbaar budget Onderzoek bestaande contract Mogelijkheden tot clustering
Werk
Levering
Dienst
3. Vaststellen te volgen procedure Geraamde opdrachtwaarde (exclusief BTW) Procedure
Werk
Levering
Dienst
≤ 25.000
≤ 15.000
≤ 15.000
Pagina 7
Enkelvoudig onderhandse procedure
Pagina 9
Meervoudig onderhandse procedure (Minimaal 2 offertes)
> € 15.000 - ≤ € 100.000
> € 15.000 - ≤ € 100.000
Pagina 9
Meervoudig onderhandse procedure (Minimaal 3 offertes)
> € 100.000 - ≤ € 206.000
> € 100.000 - ≤ € 206.000
Pagina 9
Meervoudig onderhandse procedure (Minimaal 3 tot 6 offertes)
Pagina 11
Nationale openbare procedure Nationale niet-openbare procedure
> €1.500.000 - ≤ € 5.150.000
Pagina 13
Europese openbare procedure Europese niet-openbare procedure
> € 5.150.000
> € 206.000
> € 206.000
> € 25.000 - ≤ 1.500.000
SIGNIFICANT
5
Toelichting totaaloverzicht en beslisschema We onderscheiden in Heusden aanbestedingsprocedures voor Werken, Leveringen en Diensten. De drempelbedragen geven aan wanneer welke procedure moet worden gevolgd. Wat is het verschil tussen Werken, Leveringen en Diensten1 Werken: een werk is het geheel van bouwkundige of civiel technische activiteiten Voorbeelden: het bouwen van een gebouw, het aanleggen van een weg Leveringen: een levering heeft betrekking op de aankoop van, leasing, huur of huurkoop van producten. Voorbeelden: kantoorartikelen, pc‟s, dienstkleding Diensten: een dienst heeft betrekking op het uitvoeren van werkzaamheden (dienstverlening). In bijlage II van het BAO (Besluit Aanbestedingsregels Overheidsopdrachten) is een overzicht opgenomen van wat onder diensten wordt verstaan. Voorbeelden: schoonmaakdienstverlening, het uitvoeren van verhuizingen, inhuur van uitzendkrachten Waarom deze drempelbedragen? Bij het vaststellen van de drempelbedragen voor niet-Europese aanbestedingen houden we rekening met de uitgangspunten van het inkoopbeleid. Dat betekent dat we: • de regels zo eenvoudig mogelijk houden (bijv. slechts 1 offerte nodig bij kleine opdrachten) • meer ruimte bieden voor eigen verantwoordelijkheid (bij meervoudig onderhandse aanbestedingen van werken wordt het aantal benodigde offertes (3 tot 6) onder andere bepaald op basis van de gekozen inkooppakket- en aanbestedingsstrategie en de betreffende marktsituatie) • waar mogelijk rekening houden met mededinging naar opdrachten door lokale en regionale ondernemers (bijvoorbeeld door gebruik te maken van de Lijst Belangstellingsregistratie die 2 maal per jaar wordt opgesteld of door aan te besteden in zogenaamde micropercelen). Tevens is in het BAO een percelenregeling opgenomen waarmee het mogelijk is bepaalde opdrachten onderhands te gunnen 2 Raming opdrachtwaarde De waarde van een aan te besteden opdracht wordt bepaald op basis van het geraamde totaalbedrag exclusief omzetbelasting, met inbegrip van eventuele opties en verlengingen van de overeenkomst. De budgethouder moet de raming van de opdracht (eventueel samen met team KC) berekenen. Het splitsen van een opdracht om zo een andere (eenvoudigere) aanbestedingsprocedure te volgen of om niet Europees aan te besteden is niet toegestaan. Onderzoeken bestaande contracten en mogelijkheden tot clustering Reguliere opdrachten voor producten/diensten worden, daar waar het kan, ondergebracht in mantelovereenkomsten, waardoor niet telkens opnieuw hoeft te worden ingekocht. Ook bundelen we vaker teamoverstijgende inkoopbehoeftes, zodat we maar één keer de markt hoeven te benaderen in plaats van ieder voor zich. 1 Een
beschrijving is ook te vinden in het BAO (Besluit Aanbestedingsregels Overheidsopdrachten), artikel 1 2 Van een werken-opdracht, leveringen-opdracht of diensten-opdracht mogen percelen met een waarde van maximaal 1 miljoen euro in geval van werken en maximaal 80.000 euro voor leveringen en diensten tot een maximum van 20% van de totale opdrachtwaarde onderhands worden gegund
SIGNIFICANT
6
Enkelvoudig onderhandse procedure
Verplichte stap Optioneel
Voorbereiding RP Doelstelling vaststellen RP Alternatieven overwegen
RP Check op bestaand contract RP Check aanwezigheid budget
Opstellen Specificaties
Beperkte Marktanalyse RP Marktontwikkelingen Selectie van één geschikte leverancier (o.a. gebruik van de Lijst Belangstellingsregistratie)
RP
Beschrijven gevraagde product/dienst/werk
RP Offerteaanvraag Onderwerp van de opdracht Planning Algemene Inkoopvoorwaarden van toepassing
RP Offertefase Versturen offerteaanvraag Vragen beantwoorden
Beoordeling Ontvangen offerte Beoordeling offerte
Gunningsfase Afstemming Onderhandeling Definitieve gunning Bestellen TKC= Team KC/ inkoopcoördinator – kan worden ingeschakeld, maar is geen verplichting
RP
RP
Implementatie RP
RP= dit is de rubriek- of pakketeigenaar
SIGNIFICANT
7
Toelichting Enkelvoudig onderhandse procedure
Enkelvoudig onderhandse procedure
Werk
Levering
Dienst
≤ 25.000
≤ 15.000
≤ 15.000
• De rubriek- of pakketeigenaar stelt de inkoopbehoefte vast • Het is niet verplicht een startformulier in te vullen • Team KC/ de inkoopcoördinator hoeft niet geïnformeerd te worden maar kan wel worden geraadpleegd indien dit
gewenst is • De inkoopcoördinator ondersteunt op verzoek de budgethouder • De rubriek-/pakketeigenaar en/of zijn team voeren het inkooptraject geheel zelfstandig uit
Aandachtspunten: • NB1 De Algemene Inkoopvoorwaarden van de gemeente Heusden moeten van toepassing worden verklaard. Specifiek aandacht moet worden geschonken aan de aansprakelijkheidsclausule in artikel 26. Indien leveranciers niet bereid zijn hiermee in te stemmen kunnen de volgende stappen worden genomen: • • • • •
De Algemene Inkoopvoorwaarden worden geaccepteerd door de leverancier, met uitsluiting van artikel 26. Voor de aansprakelijkheid wordt in overleg met de leverancier vastgesteld welke branchevoorwaarden vaak worden gehanteerd (denk bijvoorbeeld aan de UAV 1989 voor Werken of de DNR 1995 voor levering van architecten- of ingenieursdiensten). Voor het deel „Aansprakelijkheid‟ worden deze branchevoorwaarden van toepassing verklaard. Bij twijfel over de hoogte van het gedekte risico kan met Juridische Zaken worden overlegd. Juridische Zaken dient altijd te worden geïnformeerd indien wordt afgeweken van de eigen Inkoopvoorwaarden. In het specifieke geval dat er geen algemeen geaccepteerde branchevoorwaarden voorhanden zijn, dient in overleg met Juridische zaken te worden afgesproken welk alternatief mogelijk is. Hierbij kan worden gedacht aan het van toepassing verklaren van de verkoopvoorwaarden van de leverancier of kan, in het uiterste geval, het Nederlands Recht van toepassing worden verklaard.
• NB2 Vooraf voorzien vervolgwerk dient bij het vaststellen van de opdrachtwaarde meegenomen te worden • NB3 Twee keer per jaar worden locale en regionale aanbieders opgeroepen zich aan te melden indien zij
belangstelling hebben mee te dingen naar potentiële opdrachten van de gemeente Heusden. De gemeente plaats hiertoe een oproep in de lokale media, op haar internetsite en via het Bedrijvenplatform van lokale en regionale ondernemers. Van deze belangstellingsregistratie wordt een Lijst opgesteld. De gemeente hanteert deze lijst (mede) om leveranciers te selecteren die in aanmerking komen voor het uitbrengen van een offerte. SIGNIFICANT
8
Meervoudig onderhandse procedure werken (3 tot 6 offertes), leveringen en diensten (minimaal 2 of 3 offertes) Voorbereiding RP Doelstelling vaststellen RP Alternatieven overwegen
RP Inkoopmelding bij Team KC/ inkoopcoördinator Startformulier RP Check aanwezigheid budget
Bij (positief) advies a (zie volgende bladzijde) op inkoopmelding door team KC/ inkoopcoördinator
Verplichte stap Optioneel
Beperkte Marktanalyse Marktontwikkelingen Selectie van minimaal 2-3 tot 6 geschikte leveranciers (o.a. gebruik van de Lijst Belangstellingsregistratie) Bepalen aanbestedingsstrategie
Opstellen Specificaties
RP
RP
RP
Looptijd contract Aantal leveranciers
Beschrijven gevraagd product/dienst/werk
Wijze van beoordelen Beschrijven van criteria/aspecten waarop beoordeeld gaat worden
RP
Offerteaanvraag Onderwerp van de opdracht RP Planning Wijze van beoordelen Algemene Inkoopvoorwaarden van toepassing
TKC = Team KC/ inkoopcoördinator RP= rubriek- of pakketeigenaar
SIGNIFICANT
Offertefase Versturen RP offerteaanvraag Vragen ontvangen Vragen beantwoorden Nota van Inlichtingen Inlichtingenbijeenkomst (optioneel)
Beoordeling Ontvangen offertes RP Openen offertes Beoordeling Gunningadvies aan Opdrachtgever Gunningsfase RP Afstemming Onderhandeling Definitieve gunning Afwijzingsbrieven Sluiten contract Bestellen via systeem Implementatie RP
9
Toelichting Meervoudig onderhandse procedure Werk
Levering
Dienst
Meervoudig onderhandse procedure (Minimaal 2 offertes)
> € 15.000 - ≤ € 100.000
> € 15.000 - ≤ € 100.000
Meervoudig onderhandse procedure (Minimaal 3 offertes)
> € 100.000 - ≤ € 206.000
> € 100.000 - ≤ € 206.000
Meervoudig onderhandse procedure (Minimaal 3 tot 6 offertes)
> € 25.000 - ≤ 1.500.000
• De rubriek- of inkooppakketeigenaar doet met het ingevulde startformulier een melding bij Team KC/ de inkoopcoördinator na het vaststellen
van de inkoopbehoefte • Team KC/ de inkoopcoördinator geeft advies n.a.v. het startformulier. Op hoofdlijnen kan het advies zijn: a De gekozen aanpak is akkoord, team KC/ inkoopcoördinator benoemt een aantal toetsmomenten b De gekozen aanpak is niet akkoord. Team KC/ inkoopcoördinator geeft advies over de te volgen aanpak c Team KC/ inkoopcoördinator signaleert mogelijkheden tot bundeling en overlegt met de betreffende rubriekeigenaar d Team KC/ inkoopcoördinator acht het noodzakelijk een inkoopteam te formeren met de rubriekeigenaar als trekker Bij advies a en b: • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt op verzoek de rubriek-/ pakketeigenaar bij de aanbestedingsprocedure • De rubriek-/ pakketeigenaar en/of zijn team voeren het inkooptraject geheel zelfstandig uit • De rubriek-/ pakketeigenaar biedt onderstaande documenten ter toetsing aan, aan Team KC/ de inkoopcoördinator: A aanbestedingsstrategie B offerteaanvraag C gunningsadvies
Bij advies c en d: • Het inkoopteam onder verantwoordelijkheid van de rubriekeigenaar trekt de aanbesteding, Team KC/ inkoopcoördinator treedt op als adviseur en toezichthouder, vergelijkbaar bij de nationale (niet) openbare procedure Bij de aanbesteding van werken hangt het aantal aan te vragen offertes sterk af van het bedrag en de (leveranciers)marktomstandigheden. Bijvoorbeeld; waar het bedrag relatief laag is, kan worden volstaan met 3 offertes. Maar indien er in de betreffende aanbiedersmarkt op dat moment een ruim aanbod en navenante concurrentiestrijd gaande is, kan worden overwogen toch meer offertes te vragen. Omgekeerd is dit natuurlijk ook mogelijk. In de aanbestedingsstrategie dienen keuzes en de onderbouwing ervan expliciet worden weergegeven
SIGNIFICANT
10
Nationale (niet) openbare procedure (met/ zonder voorselectie)
Verplichte stap Optioneel
Voorbereiding RP Doelstelling vaststellen RP Alternatieven overwegen
RP Inkoopmelding met Startformulier bij Team KC/ inkoopcoördinator RP Check aanwezigheid budget
Organiseren van de aanbesteding RP RP
Opdrachtgever benoemen RP Inkoopteam formeren RP
Detail planning opstellen Plan van aanpak opstellen
Opstellen Programma van Eisen op hoofdlijnen RP Beschrijven product Ook aandacht voor o.m. TKC Keuze: technisch of -Proces e.a. eisen functioneel specificeren -Duurzaamheid
PvE naar optimale detailniveau opstellen
RP
Verwerken inzichten marktconsultatie Nader detailleren eisen
Risicoverdeling INK Denk na over RP risicoverdeling (financieel, juridisch etc) en mogelijke bonus/malus regeling
Beoordelingssystematiek Selectiecriteria Gunningscriteria
Conceptovereenkomst
TKC RP
TKC
Toetsing door JZ JZ Algemene inkoopvoorwaarden
SIGNIFICANT
TKC = Team KC/ inkoopcoördinator RP= rubriek- of pakketeigenaar
Aanbestedingsdocumenten Eventueel: Voorselectie TKC Offerteaanvraag RP Standaardformulieren Aankondiging Beoordelingsprocedure
Marktanalyse Aansluiting marktaanbod bij behoefte Aantal leveranciers / marktkenmerken Marktontwikkelingen
RP TKC
Bepalen aanbestedingsstrategie Perceelindeling (Niet) openbaar? Contractvorm
TKC Looptijd contract RP Aantal leveranciers Vooraankondiging
TKC Marktconsultatie RP Transparant, objectief, non-discriminatie Schriftelijk of mondeling Collectief of individueel
Offertefase TKC Versturen bestek RP Vragen ontvangen Vragen beantwoorden Nota van Inlichtingen Inlichtingenbijeenkomst (optioneel)
Beoordeling TKC Ontvangen offertes RP Openen offertes Beoordeling Gunningadvies aan Opdrachtgever Gunningsfase TKC Voornemen tot gunning Definitieve gunning Afwijzingsbrieven Sluiten contract Bestellen via systeem Implementatie
11
RP
Toelichting Nationale (niet) openbare procedure Werk Nationale openbare procedure Nationale niet-openbare procedure
Levering
Dienst
> €1.500.000 - ≤ € 5.150.000
• De rubriek-/inkooppakketeigenaar doet met het ingevulde startformulier een melding bij Team KC/ inkoopcoördinator na
het vaststellen van de inkoopbehoefte • De rubriek-/inkooppakketeigenaar stelt in overleg met Team KC/ inkoopcoördinator een multidisciplinair inkoopteam samen • De rubriek-/inkooppakketeigenaar en/of zijn team zijn penvoerder voor het plan van aanpak (PvA) inclusief de detailplanning, de rubriekeigenaar stelt het PvA vast • De rubriek-/inkooppakketeigenaar en/of zijn team zijn penvoerder voor het programma van eisen. Team KC/ inkoopcoördinator heeft een adviserende- en toezichthoudende rol t.a.v. de toetsing aan de inkooppakket- en rubriekstrategie • De rubriek-/inkooppakketeigenaar, zijn team of de teammanagers brengen marktkennis in en ondersteunen bij de marktanalyse en –consultatie • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert op verzoek de rubriek-/inkooppakketeigenaar bij het opstellen van de aanbestedingsstrategie • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert op verzoek de rubriek-/inkooppakketeigenaar bij het opstellen van de beoordelingssystematiek • De rubriek-/inkooppakketeigenaar en/of zijn team zijn penvoerder bij het opstellen van de aanbestedingsdocumenten • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert op verzoek de rubriek-/inkooppakketeigenaar bij het opstellen van de aanbestedingsdocumenten • De rubriek-/inkooppakketeigenaar en/of zijn team verzorgt de postbusfunctie tijdens de aanbesteding • De rubriek-/inkooppakketeigenaar en/of zijn team beantwoorden materie inhoudelijke vragen van geïnteresseerden • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert op verzoek de rubriek-/inkooppakketeigenaar bij de (juiste formulering van) de antwoorden op de vragen • De rubriek-/inkooppakketeigenaar en/of zijn team voeren de beoordeling van de ontvangen offertes uit en stellen het gunningsadvies op namens de rubriekeigenaar • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert op verzoek de rubriek-/inkooppakketeigenaar bij het opstellen van het gunningsadvies SIGNIFICANT
12
Europese procedure (openbaar/niet-openbaar) Voorbereiding RP Doelstelling vaststellen RP Alternatieven overwegen
RP Inkoopmelding met startformulier bij inkoopcoördinator RP Check aanwezigheid budget
Organiseren van de aanbesteding RP Projectleider benoemen RP Inkoopteam formeren
PL Detail planning opstellen PL Plan van aanpak opstellen
Opstellen Programma van Eisen op hoofdlijnen PL Beschrijven product Ook aandacht voor o.m. Keuze: technisch of -Proces e.a. eisen functioneel specificeren -Duurzaamheid
PvE naar optimale detailniveau opstellen
PL
Verwerken inzichten marktconsultatie Nader detailleren eisen
8 Risicoverdeling TKC Denk na over PL risicoverdeling (financieel, juridisch etc) en mogelijke bonus/malus regeling
Beoordelingssystematiek Selectiecriteria Gunningscriteria
Conceptovereenkomst
TKC PL
TKC
Aanbestedingsdocumenten Eventueel: Selectieleidraad Offerteaanvraag TKC Standaardformulieren Aankondiging Beoordelingsprocedure
Optioneel Marktanalyse Aansluiting marktaanbod bij behoefte Aantal leveranciers / marktkenmerken Marktontwikkelingen
Perceelindeling (Niet) openbaar? Contractvorm
TKC Looptijd contract PL Aantal leveranciers Vooraankondiging
Marktconsultatie Transparant, objectief, non-discriminatie Schriftelijk of mondeling Collectief of individueel
Offertefase TKC Versturen bestek PL Vragen ontvangen Vragen beantwoorden Nota van Inlichtingen Inlichtingenbijeenkomst (optioneel)
Reikwijdte Besluit Aanbestedingsregels voor Overheidsopdrachten (Bao) TKC = Team KC/ inkoopcoördinator RP= rubriek- of pakketeigenaar PL= projectleider
PL TKC
Bepalen aanbestedingsstrategie
Toetsing door JZ JZ Algemene inkoopvoorwaarden
SIGNIFICANT
Verplichte stap
TKC PL
Beoordeling TKC Ontvangen offertes PL Openen offertes Beoordeling Gunningadvies aan Opdrachtgever Gunningsfase TKC Voornemen tot gunning Definitieve gunning Afwijzingsbrieven Sluiten contract Bestellen via systeem Implementatie
RP
13
Toelichting Europese (niet)openbare procedure Europese openbare procedure Europese niet-openbare procedure
Werk
Levering
Dienst
> € 5.150.000
> € 206.000
> € 206.000
• De rubriek-/inkooppakketeigenaar (inkooppakketeigenaar) doet met het ingevulde startformulier een melding bij
Team KC na het vaststellen van de inkoopbehoefte • De rubriek-/inkooppakketeigenaar stelt in overleg met Team KC/ inkoopcoördinator een multidisciplinair inkoopteam samen, een regievoerder (cfm. besturingsmodel) wordt aangewezen als projectleider van het inkoopteam • De projectleider en/of zijn team zijn penvoerder voor het plan van aanpak (PvA) inclusief de detailplanning, het teamhoofd KC stelt het PvA vast i.o.m. de rubriekeigenaar • De projectleider en/of zijn team zijn penvoerder voor het programma van eisen. • Team KC/ inkoopcoördinator en de inkooppakketeigenaar hebben een adviserende- en toezichthoudende rol t.a.v. de toetsing aan de inkooppakket- en rubriekstrategie resp. de inhoudelijke materie • De inkooppakketeigenaar en het inkoopteam brengen marktkennis in en ondersteunen bij de marktanalyse en – consultatie • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert de projectleider bij het opstellen van de aanbestedingsstrategie • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert de projectleider bij het opstellen van de beoordelingssystematiek • De projectleider en/of zijn team zijn penvoerder bij het opstellen van de aanbestedingsdocumenten • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert de projectleider bij het opstellen van de aanbestedingsdocumenten • De projectleider en/of zijn team verzorgt de postbusfunctie tijdens de aanbesteding • De projectleider en/of zijn team beantwoorden materie inhoudelijke vragen van geïnteresseerden • Team KC/ inkoopcoördinator en inkooppakketeigenaar ondersteunen en adviseren de projectleider bij de (juiste formulering van) de antwoorden op de vragen • De projectleider en/of zijn team voeren de beoordeling van de ontvangen offertes uit en stellen in overleg met de rubriekeigenaar het gunningsadvies op namens het teamhoofd KC • Team KC/ inkoopcoördinator ondersteunt en adviseert de projectleider bij het opstellen van het gunningsadvies SIGNIFICANT
14
Richtlijnen inhoud aanbestedingsdossier Type aanbesteding Indeling aanbestedingsdossier 1
Niet openbaar Nationaal/ europees Specificatie
Openbaar Nationaal/ Europees Specificatie
Meervoudig onderhands Specificatie
2
Selectiedocument
3
Publicatie
4
Nota van Inlichtingen
5 6
Inschrijvingen
Resultaat selectie
7
Bestek
Bestek
Offerteaanvraag
8
Publicatie
Publicatie
Publicatie
9
Nota van Inlichtingen
Nota van Inlichtingen
Nota van Inlichtingen
10
Ontvangen offertes
Ontvangen offertes
Ontvangen offertes
11
Gunning
Gunning
Gunning
12
Contract
Contract
Contract
13
Overig
Overig
Overig
SIGNIFICANT
15
Toelichting aanbestedingsdossier 1. Specificatie: • startformulier • achtergrondinformatie (besluit) • begroting / globale raming • marktverkenning en –analyse • plan van aanpak en planning aanbesteding • publicatie vooraankondiging (optioneel) • aanbestedingsstrategie (matchen met pakketstrategie)
8. Publicatie • publicatie Europees/ Nationaal (via www.aanbestedingskalender.nl • onderhands (via website van de gemeente Heusden)
2. Selectiedocument: • pre-selectieleidraad (selectiecriteria) • beoordelingsprocedure
10. Offertes: • ontvangen offertes • proces verbaal van opening • proces verbaal beoordelingsprocedure • gunningsadvies
3. Publicatie • publicatie Europees/ Nationaal
9. Nota van Inlichtingen: • afschrift ontvangen vragen • nota van inlichtingen (beantwoorde vragen)
4. Nota van Inlichtingen • afschrift ontvangen vragen • nota van inlichtingen (beantwoorde vragen)
11. Gunning • voornemen tot gunning • definitieve gunning • afwijzingsbrieven
5. Inschrijvingen • ontvangen inschrijvingen • proces verbaal van opening
12. Contract • contract • afmelding aanbesteding
6. Resultaat selectie • proces verbaal van leveranciersselectie
13. Overig • correspondentie (ook relevante e-mails) • besprekingsverslagen • evaluatie aanbesteding
7. Bestek • programma van eisen • beschrijvend document • bestek inclusief selectie- en gunningscriteria • concept contract • beoordelingsprocedure
Het volledige aanbestedingsdossier wordt aangemaakt in SharePoint onder het inkoopnummer dat uitgegeven wordt door team KC middels goedkeuring van het startformulier. Het dossier wordt beheerd door team KC.
SIGNIFICANT
16
Bijlage 5 Nulmeting 2008 Leveranciers Totaal inkoopvolume Totaal leveranciers Gemiddelde omzet per leverancier Lokale leveranciers Inkoopvolume lokale leveranciers Aantal lokale leveranciers Gemiddelde omzet per leverancier Facturen Totaal Inkoopvolume Aantal facturen Gemiddeld factuurbedrag Gemiddeld aantal facturen per leverancier Aantal leveranciers met 1 factuur Aantal facturen< € 100,Aantal facturen < € 1,-
€ 35.799.149,63 1252 € 28.593,57 € 2.455.062,51 231 € 10.627,98 € 35.799.149,63 11.569 € 3.094,40 9 492 2159 32
6,86% van het totale inkoopvolume is omgezet door lokale leveranciers 18,45% van het totaal aantal leveranciers is afkonstig uit de gemeente Heusden
39,30% van het totaal leveranciers stuurt 1 factuur 18,66% van het totaal aantal facturen is < € 100,-
