Magazine voor Informatiemanagement
ICT in de autobranche helikopters en bruggenbouwers toekomst van de cio WEG MET DIE FACTUREN! extra katern: verslag SBIT Congres
Jaargang 7 - Editie 2 - Maart 2008
AUTOMOTIVE
CONGRES # KATERN
Grip op de bedrijfsprestaties van het zelfstandig autobedrijf
4
4
Helikopterviews en bruggenbouwers bij de e-Gemeente
25
Pim Jörg
Jeffrey Martens & Milan van Helden
IT & Managing Organizational Change
9
Real-Time Vision
28
Artikel Shell
Guido van Willigenburg
Omgaan met complexe informatie: Complex Event Processing
13
31
Julius Kuijer
Jeroen Broekhuijsen & Mente Konsman
ING Operations & IT Banking stelt ontwikkeling trainee centraal
Bikker Abroad
17
Kritische Succesfactoren bij een ERP implementatie in het MKB
33
Jeroen Caron
Roeland Gelink
Heeft de CIO nog toekomst?
20
Weg met die Facturen!
37
Tonny Verwoert
Niek Maas & Cas Schalkx
Ondernemen in Informatie
23
SBIT Congres katern
41
Security Management: Taking Security Seriously
Jan Blank
Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.
Redactieadres
Redactie
Grafisch Ontwerp
Oplage
Studievereniging SBIT Kamer E114 t.a.v. Redactie .ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 – 466 2998 [f] 013 – 466 3208 [e]
[email protected] [i] www.sbit.nl/ego
Thijs van Beijsterveld Jeroen Bekkers Xander Bordeaux Mathijs van der Goot Pieter Jolen Niek Maas Jos Overbeek Remco Prins Joop Reijnhoudt Cas Schalkx Sander Vermeer
SBIT DsK.
1.000 exemplaren
Vormgeving
Copyright
Jos Overbeek Cas Schalkx
Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.
Druk Drukkerij Offset Service, Valkenswaard
COLOFON
INHOUDSOPGAV E
25
E-GEMEENTE
41
genomen. Hier ligt de kerntaak voor een
te voorspellen. Sommigen beweren de
informatiemanager; de verkregen informatie
toekomst te kunnen zien in de ingewanden
verwerken in het beslissingsproces. Maar
van dieren, anderen claimen dat hun glazen
heeft de informatiemanager bij uitstek, de
bol kennis kan verschaffen over hetgeen
CIO, nog wel toekomst? Dat leest u in het
nog komen gaat. Tegenwoordig maken we
lustrumartikel van deze editie op pagina 20.
heden beschrijven met als doel door middel
Tja, voorspellingen, al velen zijn er lelijk de
van extrapolatie een verwachting van de
mist mee ingegaan. Wat denkt u van deze:
toekomst te geven.
“Ik denk dat er een wereldmarkt is voor
xander bor deaux
liever modellen die het verleden en het
jeroen bekkers
de hand waarvan beslissingen worden
onzeker is. Toch proberen velen de toekomst
de crux. Immers, wie zou nu niet zekerheid
bestond). Inmiddels weten we wel beter.
willen hebben over wat komen gaat? Dat
Om dit te illustreren: het Amerikaanse
maakt het maken van beslissingen een stuk
onderzoeksbureau IDC heeft becijferd dat
eenvoudiger. Zou het niet makkelijk zijn om
er alleen al in 2007 269 miljoen computers
een reisje vooruit in de tijd te maken om te
verkocht zijn. De computer is onmogelijk weg
kijken wat ons in het verschiet ligt? Einstein
te denken uit ons bestaan. Of het nu gaat om
heeft bewezen dat het mogelijk is in de
elektronisch factureren (pagina 37), het op
toekomst te reizen door gebruik te maken
afstand monitoren van olievelden (pagina 28)
van tijddilatatie. Wetenschappers hebben
of als ondersteuning voor het management in
kort geleden tevens een kwantummodel
de autobranche (pagina 4), overal speelt de
ontwikkeld waarmee in theorie terugreizen in
computer - en informatietechnologie in het
de tijd mogelijk is, maar dit geheel terzijde.
bijzonder - een belangrijke rol.
Tijdreizen is nog geen realiteit, dus zijn we voorlopig nog aangewezen op onze theorieën
Dit alles kent onoverkomelijk ook een
en modellen.
keerzijde. Het gebruik van computers
niek maas
de eerste volledig elektronische computer
jos over beek
van IBM in 1943 (en dat was nog voordat
voor de toekomst. En in die garantie zit ‘m
pieter jolen
door Thomas Watson bestuursvoorzitter
resultaten uit het verleden geen garantie
mathijs van der goot
misschien vijf computers”, uitgesproken Maar zoals we allemaal weten, bieden
voorzien. Daarom kiest men voor een
technische beperkingen maken we modellen
benadering die er impliciet vanuit gaat
die alle mogelijke factoren betrekken in hun
dat de toekomst niet te voorspellen is en
voorspellingen. Vaak zijn het zeer triviale
daarom alle mogelijkheden probeert af te
zaken die voorspeld worden, bijvoorbeeld het
vangen. Dit gebeurt onder andere bij Security
weer. En toch kunnen we, ondanks al onze
Management, het thema van het afgelopen
kennis, maar een weersverwachting geven
SBIT congres. In het katern vanaf pagina 41
tot tien dagen vooruit. Het weer een jaar,
wordt een uitgebreide terugblik gegeven.
en zelfs een maand, vooruit voorspellen is onmogelijk vanwege het grote aantal factoren
Waag ik me nog aan een voorspelling? Nou,
dat erop van invloed is.
vooruit. De volgende editie staat volledig in
Wat is een verwachting van tien dagen
studie, dat wordt de beste .ego ooit!
waard voor iemand die strategische
Die wilt u niet missen!
beslissingen moet nemen? Juist, niets. Daarom geven modellen voor de langere
Veel leesplezier!
termijn vaak globale verwachtingen; positief of negatief. Hier stopt het echter
Namens de redactie,
niet, de wereld is constant in beweging. Nieuwe inzichten worden verkregen, aan
Pieter Jolen
Sander Vermeer
het teken van het 25-jarig bestaan van de
Cas Schalkx
wereld in elkaar zit. Vrijwel ongehinderd door
joop reijn houdt
de complexiteit zijn vele risico’s niet te
remco prins
brengt vele risico’s met zich mee. Vanwege We denken steeds beter te weten hoe onze
REDACTIONEEL
Het kenmerk van de toekomst is dat deze
Thijs van BijsteR veld
Voorspellingen
Door: Jeffrey Martens & Milan van Helden
Grip op de bedrijfsprestaties van het zelfstandig autobedrijf
Ve r s c h i l l e n d e o n t w i k k e l i n g e n b i n n e n d e p e r s o n e n a u t o b r a n c h e hebb en er t o e geleid d at de m a r ge s vo or het z el f st a nd i g aut ob e d r ijf ¹ t er uglopen en het ma nagement de g r ip op de bed r ijfsprestaties l ijkt t e v e r l i e z e n . A l s r e a c t i e h i e r o p i s b i n n e n E r n s t & Yo u n g e e n d i e n s t ont w i k keld om het aut ob e d r ijf t e onder st eu nen bij het verb et er en va n het rendement. D it gebeu r t door middel va n het adv iseren bij de ontw i k kel i ng en i n r ichti ng va n een ef fectief en ef f iciënt prestatiema nagementsyst eem. In dit ar tikel zal een toelichting worden gegeven op de
BPM (Belasting van Personenauto’s en M otorr ijw ielen) en
aanleiding en de ontw ikkeling van deze dienst en op
de aangepaste APK keur ingsfrequentie voor benzineauto’s,
welke w ijze de ser v iceline EDP Audit van Ernst & Young
hebben veel invloed gehad op het zelfstandig autobedr ijf.
Adv isor y hierbij is betrokken. Om een goed beeld te
Tevens raakte de markt voor personenauto’s ver zadigd
vormen van de w ijze waarop deze dienst tot stand is
en zijn auto’s op technisch front veel beter geworden,
gekomen, zal worden toegelicht welke ontw ikkelingen
hetgeen belangr ijke consequenties heeft voor het aantal
van invloed zijn op het autobedr ijf, welke invloed deze
onderhoudsbeur ten. De genoemde factoren zijn slechts
ontw ikkelingen hebben (onder andere op de eisen die gesteld
enkele van de ontw ikkelingen die er voor hebben gezorgd dat
worden aan de informatiesystemen) en op welke w ijze
de marges van een zelfstandig autobedr ijf onder druk zijn
prestatiemanagement² zal worden ingezet bij het zelfstandig
komen te staan. De dalende marges zorgen er voor dat dealers
autobedr ijf om de prestaties te verbeteren.
zijn genoodzaakt om door middel van schaalvergroting en efficienc yslagen de marges te herstellen. Deze noodzaak
Inleiding
heeft een consolidatieslag in de personenautobranche
Het krachtenveld rondom het zelfstandig autobedr ijf
tot gevolg en zorgt voor een diversificatie van merken en
was aan het eind van de vor ige eeuw relatief stabiel. Als
diensten.
representant van het merkkanaal had de merkdealer een monopolie op de verkoop en het onderhoud van nieuwe auto’s
Consolidatieslagen
in een exclusief rayon. Dezelfde stabiele omgev ing gold voor
De eerste golf van consolidatie onder zelfstandige
het merkonafhankelijke autobedr ijf. Deze bedr ijven konden
autobedr ijven is veroor zaakt door de leveranciers
voldoende rendement halen op de verkoop en reparatie
(impor teurs en de fabr ikanten) van de zelfstandige
van gebruikte auto’s. Door bescherming van een duidelijke
autobedr ijven. Geconfronteerd met overcapaciteit en
groepsvr ijstelling [zie kader] vanuit de Europese Unie (EU) en
lage marges w ilden zij de efficiëntie en rentabiliteit van
het gunstige economische tij, werden bedr ijfsdoelstellingen
het distr ibutienetwerk verbeteren, mede door middel
meestal gehaald. Hoewel deze situatie eind jaren negentig
van het terugdr ingen van het aantal contractpar tners.
nog stabiel was, werden de eerste ontw ikkelingen zichtbaar
Deze maatregel zorgde voor minder afleverpunten
die voor verander ing zouden gaan zorgen.
en gesprek spar tners. In Nederland nam het aantal contractpar tners met meer dan tw intig procent af in de
Ontwikkelingen
per iode 20 0 0 – 20 03. De ver wachting is dat het aantal
Vanuit de EU werd een nieuwe groepsvr ijstelling van
Nederlandse contractpar tners in de per iode 20 0 4 – 2010
kracht die de concurrentie in het retailsegment aanzienlijk
met nog eens 30 procent zal afnemen. De tweede golf van
moest vergroten ten faveure van de consument. Deze
consolidatie is gebaseerd op puur bedr ijfseconomische
groepsvr ijstellingsverordening (GVO) 14 0 0/02 zorgt er onder
redenen: het bereiken van schaalvoordelen. Deze
andere voor dat autobedr ijven de mogelijkheid kr ijgen
consolidatieslag is een reactie op de eerder genoemde
om verschillende merken te voeren en dat er een einde is
dalende marges van het zelfstandig autobedr ijf. Het behalen
gekomen aan de rayonbescherming van merkdealers. Maar
van schaalvoordelen door middel van autonome groei was
ook ontw ikkelingen op nationaal niveau met betrekking tot
vanwege de marktver zadiging zeer moeilijk geworden.
.ego
Automotive
Door het overnemen van andere autobedr ijven kon men
Gevolgen voor het management
schaalvergroting bereiken.
De consolidatie en diversificatie hebben uiteraard invloed op het management van het autobedr ijf en op
Gevolgen voor de branche
de informatiebehoeften. Beide factoren zorgen voor een
Vooral de middelgrote autobedr ijven in de branche dreigen
toenemende complexiteit van het zelfstandig autobedr ijf
te verdw ijnen. Vaak ontstaan de volgende twee situaties:
en de w ijze waarop men het bedr ijf moet besturen. Deze
deze bedr ijven kiezen er voor om vestigingen af te stoten of
complexiteit wordt gedeeltelijk veroor zaakt doordat het
ze worden overgenomen door dealerholdings. Bij de keuze
bedr ijf meerdere merken en diensten voer t in meerdere
om vestigingen af te stoten, gaan deze autobedr ijven met
vestigingen. Dit zorgt voor een toenemende ‘span of
één à twee vestigingen verder. Met dit aantal vallen ze
control’ voor het management en leidt er vaak toe dat het
onder de kleine zelfstandige autobedr ijven. Deze kleine
management de gr ip op de (operationele en financiële)
autobedr ijven r ichten zich op lokale klantenbinding door
bedr ijfsprestaties mogelijk (verder) k w ijt raakt. In
middel van persoonlijk contact. In de andere situatie worden
samenhang met de complexiteit van het management schiet
de middelgrote autobedr ijven overgenomen door een kleine
de k waliteit van de beschikbare managementinformatie
groep dealerholdings. Dealerholdings zijn autobedr ijven
momenteel nog tekor t. Bovendien blijkt dat het management
die een aanzienlijke hoeveelheid automerken verkopen in
in veel gevallen nog niet in staat is te definiëren welke
meerdere regio’s. De top 50 van dealerholdings hebben
informatie nodig is om de gr ip op de bedr ijfsprestaties terug
reeds een marktaandeel van 39,3 procent in de verkoop
te kr ijgen.
van nieuwe personenauto’s en bestelwagens. De top 10 van dealerholdings, neemt hier van ongeveer de helft voor zijn
Gevolgen voor de informatiesystemen
rekening. Een over zicht van de tien grootste dealerholdings
Beide factoren hebben ook een grote impact op de
in Nederland is weergegeven in tabel 1. In 20 05 en 20 0 4
informatiesystemen in het autobedr ijf. De informatie-
was het marktaandeel respectievelijk 38,7 procent en 33,5
systemen zijn veelal niet in staat de benodigde management-
procent, waaruit blijkt dat de machtsconcentratie in de
informatie op te leveren. In veel gevallen zijn er door de
personenautobranche toeneemt.
diversificatie, mede als gevolg van de overnames van andere
Tabel 1: Grootste dealerholdings in 2006
autobedr ijven, eilanden van automatiser ing ontstaan. Autobedr ijven die meerdere merken voeren, zijn momenteel
Holdingnaam
Aantal
Merkenz waar tepunt
Stern Groep
19.0 0 0
Mercedes, Opel, Ford, Renault
systemen te gebruiken en te onderhouden. Dit wordt
Dealer Groep Pon
16.80 0
Volk swagen, Audi, Škoda
mede nog veroor zaakt doordat impor teurs vaak afdwongen
Nefkens Groep
12.70 0
Peugeot, BMW, Opel
dat een bepaald Dealer Management System (DM S)³ werd
nog vaak genoodzaakt meerdere operationele en financiële
M arkeur
9.80 0
Opel, Citroën, Chevrolet
gebruikt, waarmee het systeem van de impor teur kan
Van M ossel
9.50 0
Volk swagen, Audi
communiceren om informatie (waaronder bestellingen en
Kroymans
9.20 0
Opel, Ford, Saab, Kia
ar tikelinformatie) uit te w isselen. Ook de verscheidenheid in
Pouw Groep
8.20 0
Volk swagen, Audi, Peugeot
de dienstenpor tefeuille heeft veroor zaakt dat verschillende
Koops Furness
6.80 0
Fiat, Nissan, Volvo
systemen binnen het autobedr ijf aanwezig zijn. Naast één
Broekhuis Holding
6.70 0
Opel, Ford, Volvo
of meerdere DM S’en heeft een autobedr ijf vaak ook CR M
Louwman Retail
6.30 0
Toyota, Lexus
(Customer Relationship Management) systemen en financiële systemen die minimaal zijn geïntegreerd. Stuur informatie
Dealerholdings kiezen tegenwoordig, naast een
voor het management is hierdoor afkomstig uit meerdere
diversificatie van merken, tevens voor een diversificatie
systemen en is moeilijk te integreren tot geconsolideerde
van diensten. Zo wordt er geprobeerd om door middel van
managementinformatie.
dienstendiversificatie een totaalpakket aan diensten te leveren (waaronder: verkoop, onderhoud, financier ing,
Ernst & Young Adv isor y
schadeafhandeling of ver zeker ingen). Deze toegevoegde
In de praktijk blijkt dat autobedr ijven de gr ip op de
waarde voor de klant staat bekend als het ‘one-stop-
(financiële) bedr ijfsprestaties w illen herstellen. Door
shopping’. Bij one-stop-shopping kan een klant kan voor
middel van het inzetten van prestatiemanagement kan het
alle zaken, met betrekking tot zijn auto, bij het zelfde
management worden geholpen om te bepalen op welke
autobedr ijf terecht. Door deze verschillende mogelijkheden
parameters het autobedr ijf gestuurd moet worden om in
kunnen ze profiteren van schaalvoordelen. Daarbij neemt ook
staat te zijn de doelstellingen te realiseren. Ernst & Young
de afhankelijkheid van een dienst, een merk of een bepaalde
heeft de beschikking over een sectorgroep ‘automotive’
vestiging af.
waar in verschillende exper tisegebieden zijn gebundeld.
Door de sectorgroep is, op basis van een grondige
.ego
inventar isatie van de verschillende ontw ikkelingen in de
Door middel van het opstellen van deze KPI’s, kan worden
personenautobranche, geanalyseerd op welke kr itieke
afgeleid op welke parameters men zou moeten sturen.
succesfactoren (K SF’en) het autobedr ijf zich zou kunnen
Hiermee is de informatievraag van het management
r ichten om de operationele en financiële prestaties te
geïdentificeerd. Het autobedr ijf dient in staat te zijn de
verbeteren. Met behulp van kr itieke prestatie-indicatoren
informatievraag aan te sluiten op het informatieaanbod.
(KPI’s) kunnen de K SF’en meetbaar worden gemaakt. De
De informatie moet gegenereerd worden door verschillende
KPI’s vormen de gek wantificeerde indicatoren waarop het
informatiesystemen in het autobedr ijf. Het bewerken
autobedr ijf zou moeten sturen. Elk afzonderlijk autobedr ijf
(ver zamelen, consolideren en presenteren) van alle gegevens
zal, afhankelijk van de specifieke behoeften en de wensen
uit de diverse bronsystemen is een intensief en foutgevoelig
van het management, een selectie van de stuurparameters
proces. Naast het verbeteren van de efficienc y en de
moeten maken.
k waliteit van de managementinformatie, kan het bestaan van eilandenautomatiser ing worden bestreden door het gebruik
GVO A r t i ke l 81 l i d 1 (voo r h een a r t i ke l 8 5 l i d 1) va n h et E G -ve rd ra g ve r b i edt af s p ra ken t us sen s pe l e r s d i e co ncu r rent i e bepe r ken, voo r ko m en en/of ve r s to ren. H et de rde l i d va n a r t i ke l 8 5 b i edt echte r m og e l i j k h eden voo r v r i j s te l l i n g h i e ro p. So m m i g e ove reen ko m s ten d i e we l i s waa r de m eded i n g i n g bepe r ken m aa r oo k b i j d ra g en tot ve r bete r i n g va n de d i s t r i b ut i e k u n n en wo rden v r i j g es te l d m it s e r aa n een aa nta l voo r waa rden i s vo l daa n, zoa l s de voo r waa rde dat de co n su m ent oo k voo rdee l za l h eb ben va n de ove reen ko m s t. E en de rg e l i j ke v r i j s te l l i n g ka n een i n d i v i d ue l e v r i j s te l l i n g bet ref fen (o nth ef f i n g) of een v r i j s te l l i n g voo r bepaa l de g roepen, m ees ta l aa n g ed u i d a l s g roeps v r i j s te l l i n g. E U -ve ro rden i n g 14 0 0/0 2 N aa r aa n l e i d i n g va n E U -ve ro rden i n g 14 0 0/0 2 k u n n en fab r i ka nten k i ezen t us sen excl us i eve of se l ect i eve d i s t r i b ut i e, d it i n teg en s te l l i n g tot 1475/95 waa r b i j se l ect i v ite it en excl us i v ite it be i de toeg es taa n wa ren. O o k i s e r i n deze ve ro rden i n g m i nde r r u i mte voo r excl us i ef dea l i n g. B i j de keuze voo r excl us i eve d i s t r i b ut i e k i ezen de fab r i ka nten voo r een excl us i ef dea l e r n et we r k , waa r b i j e l ke dea l e r een bepaa l d g eb i ed bes t r i j k t. Ze k u n n en een dea l e r n i et ve r b i eden o m a uto’s aa n a nde re pa r t i j en, da n co l l eg a - dea l e r s en de e i ndg eb r u i ke r s, doo r te ve r ko pen. B i j de keuze voo r se l ect i eve d i s t r i b ut i e m oeten dea l e r s aa n bepaa l de k wa l ite itc r ite r i a vo l doen m aa r n i et aa n een bepaa l d af zetg eb i ed g ebo nden z i j n. D eze c r ite r i a m og en n i et co ncu r rent i eve r va l send z i j n. B i j se l ect i eve d i s t r i b ut i e ho uden fab r i ka nten g r i p o p h et aa nta l co nt ractpa r tn e r s, m aa r n i et o p h et aa nta l en de l ocat i e va n de o ut l et s d i e een dea l e r ex p l o itee r t. F ab r i ka nten h eb ben m a s saa l voo r de se l ect i eve d i s t r i b ut i e g ekozen, waa rdoo r ze a l l een m aa r l eve ren aa n pa r t i j en d i e aa n bepaa l de k wa l ite it sc r ite r i a vo l doen. O p deze w i j ze wo rdt h et m e r k i m a g o g eg a ra ndee rd, aa n g ez i en de fab r i ka nt de dea l e r s se l ectee r t o p k wa l itat i eve c r ite r i a. O o k k u n n en de fab r i ka nten ze l f bepa l en i n hoeve r re ze n i eu we a uto’s l eve ren aa n b i j voo r bee l d i nte r n etdea l e r s en (a uto)s u pe r m a r ken, aa n g ez i en de dea l e r g een a uto’s m a g l eve ren aa n a nde re pa r t i j en da n co l l eg a - dea l e r s en e i n d g eb r u i ke r s. E U -ve ro rden i n g 14 0 0/0 2 bevat o nde r a nde re de vo l g ende za ken: Mu lt i b ra nd i ng: Ve rde r zo rgt de E U -ve ro rden i n g e r voo r dat dea l e r s m ee rde re m e r ken i n één s how roo m m og en ve r ko pen en a utofab r i ka nten k u n n en de dea l e r s n i et l a n g e r ve r p l i chten o m voo r de ve r sch i l l ende m e r ken a pa r t ve r koo p pe r so n ee l aa n te n em en en een a pa r t m a n a g em ent aa n te s te l l en. D it i n teg en s te l l i n g tot E U -ve ro rden i n g 1475/95, waa r b i j h et ve r ko pen va n ve r sch i l l ende m e r ken a l l een wa s toeg es taa n i n ve r sch i l l ende s how roo m s en m et a pa r te m a n a g em ent tea m s. Autofab r i ka nten m og en a l l een nog e i sen dat h u n m e r k een aa n g ewezen g edee lte k r i j gt va n de s h ow roo m. We l i s h et m og e l i j k dat de dea l e r en de i m po r teu r ove reen ko m en dat de dea l e r m e r kg ebo n den ve r koo p pe r so n ee l ho udt, m it s de i m po r teu r a l l e daa r m ee ve r bo nden kos ten voo r h aa r reken i n g n eemt. Ve r va l l ocat i ecl au su l e: Va n af 1 o k tobe r 2 0 0 5 i s de l ocat i ecl a usu l e ve r va l l en en i s e r een e i nde g eko m en aa n de ra yo n besch e r m i n g va n de dea l e r s. Va n af deze dat u m m a g een dea l e r teven s ves t i g i n g en o pen en i n g eb i eden i n E u ro pa waa r a nde re dea l e r s tot voo r ko r t een excl us i ef rayo n h adden, wat tot g evo l g h ad dat a nde re dea l e r bed r i j ven d i e h et ze l fde m e r k voe rden z i ch i n h et bet ref fende rayo n n i et m ochten ves t i g en.
.ego
1: Het zelfstandig autobedr ijf bestaat uit de merkdealers en merkonaf hankelijk autobedr ijven (universelen); 2: Prestatiemanagement is het systematisch (met gebruik van K SF’en en K PI’s) ver talen van strategie naar de bedr ijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen door middel van rappor tages van me etbare prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijstur ing van de organisatie; 3: Een DM S is e en syste em waarme e e en zelfstandig autobedr ijf haar operationele processen ondersteunt en aanstuur t.
Automotive
van één merkonafhankelijk DM S, dat een groot deel van
Rol EDP Audit
de operationele processen ondersteunt (voor alle diensten
Ter ondersteuning van het streven naar prestatiemanagement
die worden geleverd). Dit zorgt er voor dat de benodigde
binnen de automotive heeft de ser v icelijn EDP Audit
managementinformatie niet meer uit de gefragmenteerde
een bijdrage geleverd aan het inventar iseren welke
DM S’en moet worden gehaald, zoals momenteel nog vaak het
informatiesystemen (voornamelijk ger icht op de DM S’en) er
geval is.
momenteel op de markt beschikbaar zijn en in welke mate deze kunnen voldoen aan de geïdentificeerde vraag naar
Uit een recent stageonder zoek is gebleken dat management
stuur informatie in het toekomstige bedr ijfsmodel binnen de
in beperkte mate gebruik maakt van de operationele
sector.
stuur informatie die in de huidige systemen beschikbaar is. Stur ing v indt vooralsnog grotendeels plaats op financiële
EDP Auditors kunnen ver volgens, veelal samen met de
gronden. Veel autobedr ijven streven ernaar op termijn
bedr ijfsadv iseurs uit bovengenoemde sectorgroep, worden
één geïntegreerd DM S te gebruiken. De behoefte aan
ingeschakeld bij het selecteren en implementeren van het
geconsolideerde managementinformatie en beheersmatige
juiste, prestatiemanagement ondersteunende, systeem.
voordelen liggen hieraan ten grondslag. Deze trend is reeds
In samenspraak met de
zichtbaar, aangezien er momenteel in de sector veel DM S’en
cliënt wordt
worden uitgerold. Het is echter gebleken dat het nog niet
geïnventar iseerd
mogelijk is om alle processen en merken met één DM S te
aan welke
ondersteunen. Veel autobedr ijven ver wachten ook niet dat
functionele
op kor te termijn één DM S uiteindelijk alle operationele en
eisen een DM S
financiële processen goed kan ondersteunen. De oor zaak
moet voldoen en op
is vooralsnog vaak dat de huidige leveranciers/impor teurs
welke KPI’s het systeem
afdw ingen dat systemen worden gebruikt die de inter faces
stuur informatie moet kunnen
met de impor teur ondersteunen. Het feit dat er nog
bieden. Helaas zal het nog enige
geen DM S is ontw ikkeld dat alle diensten in het moderne
tijd vergen alvorens het autobedr ijf
autobedr ijf kan ondersteunen, heeft een andere oor zaak.
alle benodigde stuur informatie uit
Vaak is de uitbreiding van diensten in de autobedr ijven
één DM S kan genereren. Tot dat moment ondersteunt
dermate snel gegaan, dat de leveranciers de ondersteuning
Ernst & Young EDP Audit het zelfstandig autobedr ijf met
van deze diensten nog niet in de DM S’en hebben (kunnen)
het optimaliseren van de informatievoor ziening uit de
ver werken. Ook in de markt van DM S’en is een duidelijke
beschikbare systemen.
consolidatie waar te nemen. Veel leveranciers zijn failliet of reeds overgenomen door grotere par tijen. Het afnemende aantal autobedr ijven heeft zijn weerslag op de DM Sleveranciers. De str ijd om de verschillende dealerholdings is dan ook nog in volle gang. De leveranciers zijn echter genoodzaakt hun toekomstige producten af te stemmen op de informatievraag in het ‘nieuwe’ autobedr ijf.
Over de Auteurs J ef f rey M a r ten s i s we r k zaa m a l s Sen i o r Ma n a g e r E D P Aud it b i j E r n s t & Yo u n g en bet ro k ken b i j de secto rg roep a uto m ot i ve. M i l a n va n H e l den – o ud .eg o redact i e l i d - i s a l s s ta g i a i r va n u it E r n s t & Yo u n g E D P Aud it bet ro k ken b i j de secto rg roep a uto m ot i ve. Voo r z i j n af s t udee r s ta g e o nde r zoek t h i j h et g eb r u i k va n p res tat i em a n a g em ent b i n n en ze l f s ta nd i g e a utobed r i j ven en o p we l ke w i j ze de i nfo r m at i es y s tem en d it k u n n en o nde r s teu n en. B e i de a uteu r s h eb ben d it a r t i ke l o p pe r soo n l i j ke t ite l g esch reven. I s j e i nte res se g ewek t doo r d it a r t i ke l, da n k u n j e voo r m ee r i nfo r m at i e te recht b i j E l l en va n H ee r waa rden. (e l l en.va n. h ee r waa rden@n l.ey.co m)
.ego
ADVERTENTIE ERNST & YOUNG
.ego
Door: Guido van Willigenburg
IT & Managing Organizational Change I mplement i ng I T i n orga n i zat ion s i s of t en sy nony mous t o ma nagement of cha nges i n a n orga n i zation , be it for a lt er i ng the w o r k c u l t u r e o r g a i n i n g c o mp e t i t i v e a d v a n t a g e s1. I t i s h o w e v e r n o t i ntroduced w ithout a deg ree of pa i n. S evera l stud ies of the past de cade g ive examples of la rge sca le I T i mplementation proje cts that c ou ld not ident i f y a ny p o sit ive ef fe c t s for thei r busi nesses a nd wh ich i n severa l cases even mea nt a t ota l fa i lu re of the pla n ned cha nge i nt er ventions. Strangely enough, world leading software companies like
by information technolog y, is an attempt to control it. By
Oracle and SAP tell us a different stor y. They prov ide
assuming that the “reality out there” can be captured and be
us w ith great showcases that hold a promise for huge
put in whatever kind of programme presupposes knowledge
business potential of their software products. On the
of the field on which it is to operate. It rather means that
other hand, many IT wr iters suggest that the failure rates
modern society relies increasingly on knowledge that is
of IT implementations w ill decline because of system
essentially theoretical. It offers a methodological promise
advancements, matur ing project management and improved
for managing complex and large-scale systems.
benefits realisation models. Despite these improvements the empir ical research data show that large-scale technolog y
Despite the many failures of IT projects and their enormous
dr iven organizational changes are still failure-prone. The
financial losses, many IT implementation projects are still
use of accepted methodologies for IT development has not
being managed according to the modernistic approach. A way
guaranteed the successful implementation of information
to eliminate the problems that occur w ith the modernistic
systems and it can thus be said that there are still
approach is to apply the thoughts of postmodernism.
considerable weaknesses in the prevailing IT implementation methodologies.
According to postmodernism there is not a “world out there” waiting for us to reflect. It also perceives organization less
Two conceptual positions
as the expression of planned thought and calculative action,
Change comes from at least five sources (env ironment,
but more as a defensive reaction to change which constantly
per formance, character istics of top managers, structure,
threatens organized life and believes it is necessar y to
and strateg y) and there are significant differences in how
analyse organizations from the outside, as it were, and not
it is perceived (incremental, punctuated or continues;
from what is already organized.
planned and realised from the top down or emergent). These differences or iginate from two opposing conceptual positions
According to postmodernism, there is a co-dependent, or
of organizational analysis. These two opposing conceptual
rather self-referential, relation between a program and the
positions are modernism and postmodernism. People always
technolog y. The logic of self reference dictates however
depar t in their perception from one of these two positions
that terms necessar ily contain their own opposite, which
and it is probably not hard to understand that it also
means that for ever y programme there is a un-programme.
determines, or at least influences, how organization and
This comes down to the logic that developing programmes
change is perceived by them.
and technologies (software, applications, business process models, procedures, etc) caters in advance there own
M odernism advocates that “there is a reality out there” and
failure and is thus, in the end, a needless attempt to
that we can discover it. Therefore, all kinds of theor ies,
reduce complexity and to accomplish control and planned
models and instruments are developed to facilitate the
organizational change. In other philosophic terms the logic of
discover y process, but also to control what it has discovered.
post modernism comes down to evanescence; the status quo
The development of knowledge technologies, suppor ted
vanishes away and turns into a state to which the programs
.ego
theor y is concerned w ith the emergence of order in dynamic
kind of state as it was before.
nonlinear systems. An impor tant proper ty of nonlinear systems is bounded instability or what is referred to as the
Complexity Theor y & Planned Organizational Change
systems is that these are constantly changing and the laws of
Planned change is usually tr iggered by failure of people
cause and effect do not seem to be applicable or at least not
to create continuously adaptive organizations. It simply
always. Order in such systems manifests itself in a largely
would not be necessar y if people had done their jobs
unpredictable way. Organizations are complex systems and
r ight in the first place. According to a study in 1997,
need to operate at the edge of chaos and have to respond
successful firms in the computer industr y, an industr y
continuously to changes in their env ironments through a
which is clearly character ized by change, did not rely
process of continuous organizational change to sur v ive 5 .
on either a purely mechanistic or purely organic process
It aligns w ith Lew in’s approach that advocates continued
and structure 2 . Instead, successful firms had well-defined
adaptation, creativ ity and innovation. Organizations that are
manager ial responsibilities and clear project pr ior ities while
compatible w ith continuous change often adopted the ideas
also allow ing the design processes to be highly flexible,
of improv isation, translation, and learning.
edge of chaos 5 . Another impor tant character istic of nonlinear
improv isational, and continuously changing 3 . However, the traditional way of looking at organizations is to consider
A model that incorporates complexity theor y and the
these as closed, stable systems. Especially in the IT
thought of bounded instability is the improv isational
literature organizations are (implicitly) perceived as static
model of Orlikoswki. It also focuses on the context of the
entities for which models and methods for influencing or
implementation of information technolog y in organizations. It
even changing these entities can be developed. However,
assumes that changes, associated w ith such implementations,
the disappointing organisational benefits realised by typical
constitute an ongoing process rather than an event w ith an
strategic information technolog y inter ventions over the past
end point after which the organization can expect to return
decade, is often due to poor adoption and implementation
to a reasonable state. It also assumes that all technological
practices and a lack of understanding of the non-linear
and organizational changes made dur ing the ongoing process
nature of change in complex organisations 4 . Complexity
cannot be anticipated in advance. The model recognizes three different types of change: anticipated, emergent and oppor tunity-based. Anticipated changes are planned. Emergent changes ar ise spontaneously from local innovation and are not or iginally anticipated or intended. Oppor tunitybased changes are not anticipated ahead of time, but are introduced purposefully and intentionally dur ing the change process in response to an unexpected oppor tunity, event, or breakdown. According to this model these three types of change elaborate on each other iteratively over time.
According to this model there is no predefined sequence in which the different types of change occur. However, the deployment of new technolog y does often entail an initial anticipated organizational change which is associated w ith the implementation of new technolog y. The model expects that the use of new technolog y w ill involve a ser ies of oppor tunity-based, emergent, and fur ther anticipated changes. However, the order of it cannot be determined in advance because the changes interact w ith each other in response to outcomes, events, and conditions ar ising through exper imentation and use 6 .
One way of thinking about the Improv isational model is to consider the analog y of a jaz z band. While members of a jaz z band, unlike members of a symphony orchestra, do not decide in advance exactly what notes each of them is going to play, they do decide ahead of time what musical
10
.ego
1: Kur uppuarachchi, P.R., P. M andal and R. Smith (20 02): ‘IT proje ct implementation strategies for effe ctive changes: a cr itical rev iew.’ Logistic s Information M anagement, 15(2): pp. 126 – 137; 2: Brown, S.L. and K.M . Eisenhardt (1997): ‘The ar t of continuous change: linking complex ity the or y and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations.’ Administrative Science, 42(1): pp. 1 - 3 4; 3: Weick, K.E. and R.E. Quinn (199 9): ‘Organizational Change and Development.’ A nnual Rev iew of Psycholog y, 50(): pp. 361 – 86; 4: Gardner, S. and C.G. A sh (20 03): ‘IC T-enabled organizations: a model for change management.’ Logistic s Information M anagement, 16(1): pp. 18 – 24; 5: Weick, K.E. and R.E. Quinn (19 9 9): ‘Organizational Change and Development.’ A nnual Rev iew of Psycholog y, 50(): pp. 361 – 86; 6: Orlikowski, W.J. (19 96): ‘Improv ising organizational transformation over time: a situated change perspe ctive.’ Information Systems Research, 7(1): pp. 63 – 92.
and/or technolog y are becoming less applicable, thus in a
IT & Managing Organizational Change
composition w ill form the basis of their per formance. Once
extend an objective of for example standardization can be
the per formance begins, each player is free to explore and
accomplished throughout an organization, depar tment or
innovate, depar ting from the or iginal composition. Yet the
business process. It also means that projects should not
per formance work s because all members are play ing w ithin
entirely be executed according to a linear approach by which
the same rhy thmic structure and have a shared understanding
a predefined organizational design (i.e. business bluepr int)
of the rules of this musical genre. What they are doing is
is being realised. The improv isational model for managing
improv ising, which consists of enacting an ongoing ser ies
technological or technolog y enabled change in organizations
of local innovations that embellish the or iginal structure,
can be a useful theor y to star t w ith. It recognizes that
respond to spontaneous depar tures and unexpected
technological change is an iterative ser ies of different
oppor tunities, and iterate and build on each other over time.
changes, many unpredictable at the star t, that evolve from practical exper ience w ith the new technologies. It advocates
Conclusion
leav ing the time of using a r igid predefined program of
It is recommended that IT implementations and related
change. It rather means allow ing space for instability, but
organizational change are approached according to a
bounded. Using such a model to manage change requires a
post modernistic v iew. Practically this means that IT
set of processes and mechanisms to recognize the different
implementation strategies should prov ide enough room for
types of change as they occur and to respond effectively to
flexibility and autonomy. However, this does not necessar ily
them. Organizations that are open to the capabilities offered
means prov iding a “car te blanche” and an allowance for
by a new technological platform and w illing to embrace an
total chaos. It rather means that companies need to look
improv isational model can achieve innovative organizational
ser iously whether it is realistic and how and to what
changes.
Over de Auteur Drs. ing. Guido van Willigenburg studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en de Technische Bedrijfskunde aan de Technische Hogeschool Rijswijk. Hier voor heeft hij meerdere opleidingen in de elektrotechniek en industriële automatisering afgerond. Gezien zijn technische achtergrond heeft Guido bij zijn afstudeerscriptie gekozen voor een combinatie van techniek en bedrijfskunde. De specialisatie op de EUR in Management of Change luidde de titel van zijn scriptie dan ook “The Role of Information Technology in Managing Organizational Change”. Dit artikel geeft een beknopte weergave van zijn visie op dit onderwerp. Guido werkt momenteel bij KPMG IT Advisory, alwaar hij tevens zijn scriptie heeft geschreven.
ERP in Business Nieuwegein - NBC 22 apr il 20 08 Heliv iew Conferences
Economic Business week Tilburg 20 08 Universiteit van Tilburg 1 apr il 20 08 - 10 apr il 20 08 w w w.ebtilburg.nl
Business Continuity Management Utrecht - Jaarbeurs 20 maar t 20 08 w w w.mediaplaza.nl
Vir tualisatie 24 apr il 20 08 Heliv iew Conferences
The EBT is the largest career event at Tilburg University and in 20 08 the 10th edition will take place from Tuesday, April 1 up to and including Thursday, April 10.
IT A sset M anagement 20 08 Utrecht - Jaarbeurs 26 maar t 20 08 Heliv iew Conferences
17th International XBRL Conference 5 mei 20 08 - 8 mei 20 08 w w w.nivra.nl
Datawarehousing 20 08 Zeist - Figi 8 apr il 20 08 Heliv iew Conferences
Van Web 2.0 naar Enterpr ise 2.0 Zeist - Figi 7 mei 20 08 Heliv iew Conferences
IT & Finance Rotterdam - Stadion de Kuip 17 apr il 20 08 Heliv iew Conferences
Nationaal ICT Event Utrecht - Jaarbeurs 22 mei 20 08 w w w.ictevent.nl
.ego
AGENDA
Software as a Ser v ice Zeist - Figi 20 maar t 20 08 Heliv iew Conferences
11
ADVERTENTIE / TNO
12
.ego
Door: Jeroen Broekhuijsen & Mente Konsman
Omgaan met complexe informatie: Complex Event Processing
Bi n nen de I T wereld bestaat a ltijd de wens om f lex ibelere oplossi ngen t e ku n nen bieden, meer rea ltime t e ku n nen werken, d iensten en producten beter a f te kun nen stemmen op de wensen va n de i nd iv iduele k la nt , et c. H ier t egenover staat de t oenemende complex it eit va n het I T la ndschap, waa rdo or men do or de bomen het bos n iet meer z iet. I n formatie is i n z ijn r uwe vorm vaa k w e l b e s c h i k b a a r, m a a r v e r s n i p p e r d e n n i e t o p d e j u i s t e m a n i e r ge st r uc t u r e er d . D ez e i n for m at ie wor dt met de hu id ige oplo s si ngen nog n iet t en vol le benut . W ij do en bij T NO onder z o ek n a a r n ieuwe technolog ieën d ie door het bed r ijfsleven ingezet kunnen worden op het gebied va n Ent er pr ise, A rch it e ctuu r en I nt eg ratie. De t ech nolog ie d ie we h ier w i l len t oel icht en beloof t de versn ipperde en ongestr uctu reerde i n formatie t e ku n nen ontslu it en , t e koppelen en t e str uctu ren , om zo bet er om t e ku n nen gaa n met complex it eit: C o m p l e x E v e n t P r o c e s s i n g ( C E P ). Een voorbeeld: helpdesk
van het gesprek opgeslagen worden in het systeem van de
Voordat we meteen de techniek in duiken, eerst een
helpdesk. Het komt echter voor dat met dit eerste gesprek
voorbeeld hoe niet benutte informatie beter gebruikt kan
de vraag van de klant nog niet meteen beantwoord is. Vaak
worden. L aten we kijken naar een veelvoorkomende situatie
moet de klant een aantal keren terugbellen waarbij hij
bij bijvoorbeeld een helpdesk van een w illekeur ig bedr ijf.
iedere keer weer dezelfde procedure moet doorlopen, steeds ongeduldiger wordt en de vraag lang zamerhand veranderd in
Als een klant een vraag heeft over een product of dienst
een groot probleem (zie figuur 1)
kan hij de helpdesk van de leverancier van het product of dienst opbellen. Hij moet vaak eerst een computer gestuurd
Bij deze situatie is er een hoop informatie beschikbaar:
menu door en zijn nummer doorgeven waarna hij in de wacht
het telefoonnummer van de klant, zijn klantnummer
wordt gezet totdat hij door een medewerker geholpen kan
nadat deze is ingetoetst, de menukeuze van de klant, de
worden. Wanneer de klant dan een medewerker te spreken
hoeveelheid telefoontjes van de klant, de wachttijd van de
kr ijgt kan hij pas geholpen worden, waarbij de gegevens
klant, de spreektijd met de medewerker, het logboek van
Figuur 1: Helpdesk situatie waarbij de klant na een aantal keren bellen zonder dat het probleem opgelost wordt ontevreden wordt. De informatie die beschikbaar is wordt niet gebruikt.
.ego
13
de medewerker en nog veel meer. Als er pas achteraf naar
Een veelvoorkomende samenstelling van IT binnen het
deze data gekeken kan worden is de klant al ontevreden
bedr ijfsleven is bijvoorbeeld een Ser v ice Or iented
geworden. Het zou dan ook beter zijn om te merken dat de
Architecture (SOA) structuur. Via een Electronic Ser v ice Bus
klant ontevreden wordt en het proces aan te passen om te
(ESB) worden ber ichten uitgew isseld (events) en deze events
zorgen dat de klant weer tevreden wordt.
worden vaak opgeslagen in een Data Warehouse. Met behulp van Business Intelligence (BI) pakketten kan dan worden
CEP kan hier voor gebruikt worden om zodra dat de klant
teruggekeken of er zich problemen hebben voorgedaan. In
belt, te controleren of deze klant die dag niet al vaker
deze structuur is al veel informatie aanwezig in de vorm
gebeld heeft. Wanneer dit het geval is en het bijvoorbeeld
van de events; iedere aanroep van een ser v ice en de reactie
het v ijfde gesprek van die klant op die dag is, kan er
hierop gaat immers over deze ESB. CEP kan hierbij een
proactief met deze klant omgegaan worden. De klant kan in
actueler inzicht geven in de complexe ber ichtgev ing die
dit geval voorrang kr ijgen door direct met een medewerker
uitgew isseld wordt op de ESB en zelf events genereren die
door verbonden te worden. Deze medewerker kan dan een
ser v ices of processen aan stuur t om actie te ondermenen als
ber icht kr ijgen dat het waarschijnlijk om een ontevreden
iets mis dreigt te gaan, en zo actief ingr ijpen in een situatie.
klant gaat en alvast het logboek van de klant op zijn scherm
De vraag blijft echter nog hoe CEP deze events analyseer t en
kr ijgen zodat hij dit meteen bij de hand heeft. Hierdoor
een keuze van acties kan maken.
wordt niet alleen de klant meer tevreden, maar gaat ook het niveau van de dienst dat de leverancier biedt omhoog (zie figuur 2)
Hoe werkt het? CEP maakt het mogelijk om uit een patroon van eenvoudige events een complex event te kunnen herkennen. In het helpdesk voorbeeld zijn de afzonderlijke telefoontjes van de klant de eenvoudige events, ter w ijl het complexe event een telefoontje van een ontevreden klant is die niet goed geholpen wordt.
Er kunnen een aantal verschillende Figuur 2: voorbeeld van de uiteindelijke situatie waarbij de klant niet langer in
patronen worden onderscheiden:
de wacht staat maar meteen geholpen wordt aangezien de CEP engine de centrale aanstuur t om de klant meteen door te verbinden.
Temporeel - Een temporeel patroon geeft een relatie in de tijd weer tussen events, zoals voor, na, gedurende, etc. Het
gedaan wordt, bijvoorbeeld in de telefooncentrale van een helpdesk, of in het administratiesysteem van de medewerker. M aar hierdoor wordt de oplossing wel meteen heel beperkt, het is dan namelijk een lokale oplossing. Hoe zou de centrale om moeten gaan met gegevens uit het administratiesysteem en v ice versa? Dit brengt grote kosten met zich mee als dit voor iedere applicatie speciaal ontw ikkeld moet worden. CEP zorgt voor de ontkoppeling tussen informatie en de
helpdesk voorbeeld is een temporeel patroon. Ruimtelijk - Hier gaat het om een ruimtelijke relatie tussen events, zoals binnen een straal van 100 meter, op het station, thuis, etc. Lokalisatie diensten werken met ruimtelijke patronen. Causaal - In dit geval gaat het om een causale relatie tussen events, waarbij het ene event het andere veroorzaakt. Zo kan het event “netwerk verbinding verbroken” het event “web server onbereikbaar” veroorzaken.
correlatie, om zo flexibel om te gaan met de informatie en in het voorbeeld van de helpdesk de klant ook meteen kor ting
Een patroon kan zowel “content gevoelig” als “context
te kunnen geven op de rekening, wat in een geheel ander
gevoelig” zijn. We spreken van “content gevoelig” als de
administratief systeem zit.
inhoud van het event geïnspecteerd moet worden om te bepalen of er sprake is van een match. Een patroon is
Uiteraard is CEP veel breder toepasbaar dan in het helpdesk
“context gevoelig” als een match afhankelijk is van een
voorbeeld. In pr incipe kan het overal worden toegepast waar
bepaalde state waarbinnen het event zich afspeelt. Deze
events beschikbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan Business
state kan worden bijgehouden in de CEP engine zelf, of het
Activ ity M onitor ing.
kan betekenen dat hier voor externe bronnen geraadpleegd moeten worden.
14
.ego
Bronnen: http://www.complexevents.com
Nu zijn er natuurlijk applicaties waarbij dit waarschijnlijk al
Complex Event Processing Verschillende niveaus van toepassingen De CEP technologie is uitgebreid maar niet alles is in iedere situatie nodig. Ook in het helpdesk voorbeeld zijn er verschillende manieren om de beschikbare informatie te gebruiken. De eenvoudigste stap is puur het analyseren en k wantificeren van de beschikbare data, die door mensen van het bedr ijf gebruikt kan worden om keuzes te maken hoe met deze informatie om te gaan. Deze keuzes kunnen geïntegreerd Figuur 3: Basis opzet van een Complex Event Processing Engine Een CEP engine bestaat uit een ver zameling van technieken. De belangr ijk ste zijn: een state engine die de status van verschillende instanties kan bijhouden en een rule base voor het opslaan en evalueren van business rules. Hiernaast zijn er ook koppelingen mogelijk met bijvoorbeeld een externe database om extra informatie op te vragen. De basis van een CEP engine is beschreven in figuur 3. Het proces van de ver werking van een event gebeur t in dr ie stappen: het ontvangen, analyseren en uitsturen van een event.
Wanneer een event binnenkomt, zal de engine deze opslaan in een buffer (cache). In deze buffer is een verdeling van categor ieën gemaakt die allemaal betrekking hebben op hun eigen stuk analyse. Per deel analyse wordt gekeken of een event hierop van toepassing is: ja of nee, en indien dit het geval is wordt het event gekopieerd naar de betreffende categor ie.
het actief ingr ijpen in de situatie (stap twee). Wanneer het actief ingr ijpen in een situatie doorgevoerd wordt naar alle business beslissingen, kan CEP ook gebruikt worden om dynamisch processen aan te sturen, wat een derde stap is in de toepassing van CEP.
Afsluiting CEP is niet alleen een logisch ver volg op Business Activ ity
toegepast te worden. In een SOA context kan gedacht worden aan polic y monitor ing, zoals bij SL A’s en Secur ity, of ESB monitor ing, zoals KPI’s en dimensioner ing, of als middel om bestaande applicaties te ontkoppelen in plaats van verder samen te voegen. Uitdagingen hier in zijn om dit ook voor de business begr ijpbaar en over zichtelijk te houden, zodat de nieuw gecreëerde inzichten op hun beur t niet weer te complex worden om begrepen te worden.
De tweede stap van het proces is dat er een aantal analyses uitgevoerd worden. Dit houdt het matchen van een patroon op de ver zameling events in een bepaalde categor ie in. Op basis van een bijgehouden status van de categor ie kunnen andere patronen van toepassing zijn, waarbij business rules belangr ijk zijn om de overgang van een state naar een andere state mogelijk te maken. Ook kan extra informatie
het patroon. De laatste fase geeft aan
de bijbehorende acties in het geval van een situatie dan automatisch inzet. Dit leidt tot
M onitor ing (BA M), maar biedt ook kansen om breder
Drie stappen van de CEP engine
nodig zijn (enr ichment) als aanvulling op
worden met de CEP engine die
TNO is als brug tussen technologie en bedr ijfsleven actief om bedr ijven te adv iseren hoe zij om kunnen gaan met deze nieuwe technologie. De verschillende niveaus van toepasbaarheid dragen hier in belangr ijke mate aan bij, aangezien niet ieder bedr ijf zomaar kan overgaan naar ontkoppelde processen die met behulp van CEP dynamisch gemanaged kunnen worden.
Over de Auteurs
welke actie wordt ondernomen op basis
J e roen B roek h u i j sen (l i n k s) en M ente Ko n s m a n (recht s)
van de herkende patronen. Ook hier zijn
res pect i eve l i j k 2 en 8 j aa r we r k zaa m b i j T N O - I CT i n h et
de genoemde onderdelen van stap 2, zoals
we r k ve l d E nte r p r i se A rch itect u re & I nteg rat i o n va n de
state, business rules en enr ichment van
afde l i n g E - b us i n es s I T.
belang om de goede actie uit te kiezen. Deze actie wordt dan teruggestuurd naar het systeem die de actie dan kan uitvoeren.
J e roen. B roek h u i j sen@tno. n l M ente. Ko n s m a n@tno. n l
.ego
15
ADVERTENTIE / ING
16
.ego
interview met D o o r : Ro e l a n d G e l i n k
ING Operations & IT Banking stelt ontwikkeling trainee centraal
Na z ijn stud ie I n formation M a nagement i n T i lbu rg g i ng Bas Monster beg i n 2 0 0 6 a ls tra i nee aa n de slag bij I NG O perations & I T B a n k i ng. “ De projecten d ie i k hier heb gedaan, zijn heel d ivers. Daa rbij komt de breedt e va n de stud ie I n formation M a nagement goed va n pas. Z o komen onder wer pen a ls pro cesverbeter i ng, model leren , databases, i n formatiebevei l ig i ng en ad m i n istratieve orga n isatie a l lemaa l t er ug. E en spe c ia l ist z ou la ng n iet z o breed i n zetbaa r z ijn.”
Bas Monster Bas Monster is zijn studie begonnen aan de HTS in Arnhem, na het eerste schakel jaar koos hij voor bedrijfskundige informatica aan de HEAO Arnhem. Na 4 jaar had hij zijn diploma op zak en is hij een roadtrip van 6 maanden door Canada gaan maken. In 2003 begon hij de verkorte master Information Management aan de UvT, werd hij actief lid bij SBIT en in de .ego commissie. In 2005 studeerde hij af op het onderwerp Location Based Services. Sinds 2006 werkt hij bij ING Ops & IT banking.
Voor Bas M onster was het een heel bewuste keuze om zijn
discussie of je wel goed genoeg bent. Het gaat er meer om of
loopbaan te beginnen bij ING. Via Studievereniging SBIT was
een opdracht goed past bij jou en jouw ontw ikkeling. Ook al
hij met ING in contact gekomen en direct na het behalen
heb je niet zoveel er var ing, ze hebben hier ver trouwen in je
van zijn diploma in 20 05 leerde hij ING beter kennen in een
capaciteiten om te leren en te groeien.”
M asterclass. Wat hem vooral trok, was de aandacht voor
In zijn eerste jaar bij ING maakte hij de introductie van het
de persoonlijke ontw ikkeling van de medewerker en de
ING International Graduate Program mee. “Het tofste deel
informele en ontspannen sfeer. “Bij consultanc y bedr ijven
was een dr ieweek se training met trainees uit de meer dan
waar ik heb rondgekeken ging het veel meer om de functie
50 landen waar ING aanwezig is. Daar in hebben w ij kennis
die zij te ver vullen hadden en was de sfeer meer macho.”
gemaakt met alle business lines van ING. Het was een erg
Ook de goede er var ingen die zijn broer al had opgedaan
motiverende omgev ing waar we van acht uur ’s ochtends
bij ING liet Bas meewegen. “Met de brede mogelijkheden
tot tien ’s avonds samen bezig waren met opdrachten en
binnen ING kun je echt alle kanten op, in het bank- of
daarna met zijn allen de kroeg in gingen. Bovendien maakte
ver zeker ingsbedr ijf, in binnen- en buitenland. Je hoeft dus
de training je bewust van de mogelijkheden om binnen
niet noodzakelijk van werkgever te veranderen om in je werk
ING een internationaal netwerk op te bouwen en ook aan
te sw itchen.”
internationale opdrachten te komen.”
Aangetrokken
Uitdaging
Bas voelde zich bij ING voornamelijk aangetrokken door
Bas ging in zijn eerste jaar als trainee van star t met twee
de mogelijkheden van het traineeprogramma. Ook had hij
opdrachten. “Mijn eerste project was direct een flinke
affiniteit met IT. “Na mijn brede studie had ik nog niet
uitdaging: samen met collega’s een systeem opzetten
direct een beeld van wat ik precies w ilde worden. Daarom
om binnen zes maanden alle tien miljoen klanten van de
sprak het mij aan om eerst in een programma van dr ie jaar
Postbank en ING Bank zich te laten identificeren in het
verschillende functies te ver vullen. Op die manier kun je
kader van de Wet Identificatie Dienstverlening. Dan praat
het meeste leren en kijken waar je goed in bent.” In het
je over 10 0.0 0 0 klanten per dag die in de kantoren van
kader van het traineeship Procesmanagement kon Bas voor
Postbank en ING Bank extra aan de balie komen om zich met
de div isie Operations & IT Banking (OIB) in diverse projecten
hun identiteitsbew ijs te komen identificeren. Het proces
aan de slag. “ Wat mij aansprak, was dat je op basis van
bestond uit v ijf stappen. Als eerste meldt de klant zich op
je achtergrond en een assessment direct wat moeilijkere,
kantoor met zijn identiteitsbew ijs. Deze wordt gescanned
uitdagende opdrachten kan kr ijgen. Daarbij staat niet ter
en v ia EDGE naar een centrale ser ver in Brussel gestuurd.
.ego
17
Na de succesvolle afsluiting van die klus hield hij zich bezig met het opzetten en vullen van een configuratiemanagement database (onderdeel van ITIL) voor een programma (binnen ING vallen meerdere projecten onder een programma) voor de ontw ikkeling, koppeling en implementatie van internetbankieren voor Wholesale-klanten. “In deze online database stonden alle deliverables van het programma. Alle medewerkers van het programma hadden hierdoor toegang tot de meest recente documentatie en status van bijvoorbeeld koppelingen tussen systemen. Aan het einde van het programma kon hierdoor ook alle documentatie die voor beheer was aangemerkt in één keer overgedragen worden aan de juiste afdeling. Tevens was er een koppeling gemaakt met de architectuurplaat, waardoor per onderdeel de bijbehorende documentatie kon worden opgevraagd.” Apr il vor ig jaar greep Bas de mogelijkheid van een project Figuur 1: Bas Monster in India voor de ING Vysva bank
in het buitenland aan. Als projectmanager IT Tooling (softwarematige ondersteuning van een programma voor
Stap twee is controle van de data en het door zetten naar de
ISO 20.0 0 0 cer tificer ing) moest hij voor de retail bank van
afdeling Document Ser v ices (in Arnhem), waar met behulp
ING in India (ING Vysya bank) zorgen voor de ingebruikname
van OCR (Optical Character Recognition) de data van het
van een softwarepakket voor de ser v icedesk. Dit pakket
identiteitsbew ijs wordt ‘gecaptured’ en in een database
(Remedy 7) ondersteunde de voornaamste ITIL processen
wordt gezet. Deze data gaat ver volgens v ia een Xcom
van incident management, problem management en
verbinding naar Leeuwarden, waar hij wordt gematched
configuratiemanagement. Het project bestond uit dr ie
met de gegevens in de klantenbestanden van Postbank en
fases. Als eerste de installatie en het testen van het
ING Bank. Als de klant is geïdentificeerd, wordt er een
standaard pakket. Ver volgens k wam de configuratie van
melding gedaan bij de afdeling Customer Intelligence die
de ruim honderd applicaties binnen de bank, de ruim v ijf
de mailingen naar klanten ver zorgt.” Bas had te maken met
duizend medewerkers en alle gebruikers en hun rollen van
al deze afdelingen, die met elkaar moesten samenwerken
de tool aan bod. De laatste fase was de ontw ikkeling van
om het hele proces zoveel mogelijk geautomatiseerd te
trainingsmater iaal en de training van de gebruikers. “ Vooral
laten verlopen. “Elke afdeling ontw ikkelde zijn onderdeel
het feit dat ik te maken kreeg met een heel andere cultuur
van het proces en ik was er als keten-testcoördinator
en leefomgev ing maakte het tot een grote uitdaging. Ook
verantwoordelijk voor dat alle oplossingen naadloos op elkaar
omdat de v ir tuele samenwerking met studenten in China
aansloten.”
tijdens mijn studie mij eerder erg slecht was bevallen.”
Aanpassen
I NG I N G i s één va n de g root s te f i n a nci ë l e i n s te l l i n g en te r we re l d en b i edt p rod ucten en d i en s ten aa n o p h et g eb i ed va n ba n k i e ren, ve r zeke ren en ve r m og en s beh ee r i n m ee r da n 5 0 l a nden. M et p rofes s i o n e l e I T m aa k t I N G h et ve r sch i l voo r de k l a nt.
Door zich open te stellen voor en aan te passen aan een andere manier van werken, werd het project in India wel een succes. “In India is het bijvoorbeeld gebruikelijk dat iedereen tijdens een vergader ing gewoon de mobiele telefoon opneemt. Daar kun je je aan storen, maar je kunt er ook gebruik van maken als je zelf iemand nodig hebt.
Talent I N G O ps& I T Ba n k i n g h eef t r u i mte voo r n i eu we m ethoden en i deeën. W i j zoeken ta l enten d i e h et een u itda g i n g v i nden I N G te h e l pen b i j de s l a g n aa r de toeko m s t. M et j o u w I nfo r m at i o n Ma n a g em ente r va r i n g én j o u w s peci a l e aa ndacht voo r I T k u n j e de ve r n i eu w i n g vo r m g even.
Ook het ja schudden - en niet knikken - vergt de nodige gewenning en daarnaast betekent ja lang niet altijd het ja wat je in Nederland ver wacht. Dit zelfde geldt voor nee, dit kan je interpreteren als: ik heb hier nog nooit van gehoord, maar als je het me uitlegt zou het zo ineens wel kunnen. Een goede tip voor de lezers die naar India gaan is: neem veel
I nte resse in een t raineeship? K i j k o p w w w. i n gta l entp rog ra m m e. n l en k i es Proces m a n a g em ent voo r j o u w m og e l i j k h eden b i n n en O ps& I T Ba n k i n g. K i j k voo r a l g em en e i nfo r m at i e o p: w w w. i n g. j obs/ca ree r s/n eth e r l a nd s.
18
.ego
chocolade en stroopwafels mee. Ze zijn gek op zoetigheid en dit breekt het ijs in het begin en zorgt voor een makkelijke samenwerking hierna.”
Interview met Bas Monster
Het project in India hielp Bas ook aan een volgende
uitgevoerd worden in een data center en een Disaster
buitenlandse opdracht. “Ik k wam daar bij een presentatie
Recover y locatie, waar tussen ver volgens een twee of v ier
over het project in contact met mijn huidige manager. Toen
gigabit verbinding moet worden aangelegd. Daarnaast is
ik na het project in gesprek was over een andere functie,
beveiliging een zeer belangr ijk punt voor ING en daarom zijn
k wam hij met de vraag of een klus in Istanboel niets voor mij
hier bijvoorbeeld audits voor die ik begeleid. In Istanboel
was.”
fungeer ik als ‘linking pin’ tussen de exper ts van ING en de mensen hier en dat maakt het werk erg divers en leuk.”
Bas zit nu middenin de omvorming van de Turk se Oyak Bank tot een onderdeel van ING. “De Oyak Bank is sinds eind vor ig
Ver taalslag
jaar volledig eigendom van ING en staat dit jaar in het teken
Bas v indt de diversiteit van het werk goed aansluiten bij
van de ‘rebranding’. Samen met een collega houd ik mij als
zijn studie Information Management. “De globale brede
projectmanager bezig met alle IT integratie-activ iteiten,
basiskennis die je in IM opdoet, komt goed van pas, net als
zoals de koppeling aan het ING netwerk en het op niveau
oplossingsger icht denken, plannen en pr ior iteiten stellen.
kr ijgen van het data center volgens ING-specificaties en
Belangr ijk bij OIB is dat je een ver taalslag kunt maken van
standaarden. Dit laatste is voor mij als gadget freak een erg
de wensen en eisen van de gebruikers naar IT-exper ts en de
leuke klus. Het gaat hier om de aanschaf van de nieuwste
oplossingen weer in begr ijpelijke taal kunt overbrengen aan
SUN M90 0 0 ser vers met 32 dual core Sparc processoren en
de gebruiker. Waar het hier vooral om gaat, is om IT en de
een nieuwe SAN oplossing van E MC met honderden schijven
business beter bij elkaar te brengen en wensen om te zetten
en vele terraby tes aan opslag. Dit alles moet dubbel
in praktische werkbare oplossingen.”
“Ook al heb je niet zoveel ervaring, ze hebben hier vertrouwen in je capaciteiten om te leren en te groeien.” – Bas Monster
.ego
19
Heeft de CIO een Toekomst Met het oog op het vijfde lustrum van het departement Informatiekunde brengt de .ego redactie volgende editie een IM lustrum Special uit. Die editie bevat allerlei top artikelen om het 25-jarige bestaan van het departement te eren. Vorige editie blikten we terug op 25 jaar BIK, IK en IM. Deze editie spenderen twee pagina’s aan de toekomst van IM. Om specifieker te zijn; wat is de toekomst van de CIO. Blijft de topfunctie voor een Information manager nog wel bestaan. .Ego redactieleden Niek Maas en Cas Schalkx geven hun visie, de conclusie wordt gegeven door, auteur van het boek “Does IT Matter”, Nicholas Carr.
“ Wa t i s h et n u t va n de CIO”
“100 dollar laptop verovert de wereld”, misschien lijkt dit een vreemde krantenkop maar men zal het steeds meer mee gaan maken in de komende jaren. De 100 dollar laptop, ook wel de XO laptop genoemd, is een project van de OLPC Foundation (OneLaptopPerChild) en is bedoeld om alle kinderen op de wereld een laptop te kunnen bieden. Hoewel het apparaat uiteindelijk 176 dollar kost is het een perfect voorbeeld van de commoditisering van de informatie technologie.
Cas Schalkx .eg o Redacteu r
In 2004 werd bekend gemaakt dat Intel haar Centrino Wi-Fi chips verkocht tegen kostprijs. Door ervoor te zorgen dat de Wi-Fi technologie een commodity werd konden zij de concurrentie te snel af
zijn. Dit droeg namelijk enorm bij aan de verkoop van laptops met Wi-Fi mogelijkheden. Zo zijn er talloze voorbeelden van organisaties die er druk mee bezig zijn om hun producten te commoditiseren; er is bijvoorbeeld niemand meer onder de indruk van een SAP systeem.
Het gevolg van al deze commoditisering is dat niemand IT meer kan inzetten als een strategisch instrument om zich van zijn concurrenten te onderscheiden. De belangrijkste manier waarop bedrijven competitief voordeel kwijtraken is door middel van imitatie. Volgens Rumelt1 zijn er vier voorwaarden waaraan een competitief voordeel moet voordoen voordat het gekopieerd kan worden; ≫
Identificatie; een organisatie moet in staat zijn het competitieve voordeel van zijn concurrent te identificeren.
≫
Stimulans; wanneer het competitieve voordeel van de concurrent geïdentificeerd is, moet de organisatie ervan overtuigd zijn dat zij door imitatie ook
een superieure Return on Investment krijgen.
≫
Diagnose; de organisatie moet de verschillende aspecten van de strategie van de concurrent kunnen diagnosticeren.
≫
Verkrijgen van de activa; tot slot moet de organisatie de beschikking krijgen over de activa en competenties benodigd voor de imitatie van het competitieve
voordeel van de concurrent.
Wanneer IT gecommoditiseerd is wordt eigenlijk per direct voldaan aan de vierde voorwaarde: het “verkrijgen van de activa”. De activa en competenties zijn zo goedkoop en wijdverspreid toegankelijk dat deze geen barrière meer vormen. Ook de derde voorwaarde, diagnose, is geen obstakel meer. Denk bijvoorbeeld aan een ERP systeem, vanwege de commoditisering zijn er talloze bureaus gespecialiseerd in het afstemmen en inrichten van ERP applicaties voor iedere organisatie.
De enige manier waarop je als organisatie het imiteren van je, door IT gecreëerde, competitieve voordeel kan voorkomen is door het geheim te houden. Of, vanwege de tweede voorwaarde, het moet een voordeel zijn wat enkel voor jouw organisatie voordelen oplevert, zodat er voor de concurrent geen stimulans is om jouw competitief voordeel te kopiëren. Dat brengt ons bij de vraag wat het doel van een CIO is. Een Chief Information Officier maakt deel uit van het hoogste management. Vaak bepaalt hij -of adviseert hij over- het strategische IT beleid van een organisatie. Het heeft weinig zin om op strategisch niveau over informatie en informatietechnologie te praten wanneer het niet bijdraagt aan het competitieve voordeel van de organisatie. Om die reden heeft de CIO weinig toekomst, er is niets voor hem om een bijdrage aan te leveren. Om te spreken in de woorden van Hennie Wesseling, directeur ICT van TNT Post: “Mijn ultieme missie zou wellicht het opheffen van mijn eigen functie moeten zijn. Je ziet toch ook geen directeur auto’s in een bedrijf! Dat is een heel belangrijke faciliteit, maar dat kan iedereen zelf. De ICT staat wat dat betreft nog in de kinderschoenen. Ik verwacht dat ICT nog steeds belangrijk blijft, maar dat het steeds meer toe gaat naar een op afstand geleverde service die je afneemt uit een stopcontact of iets dergelijks. Maar tegen die tijd zijn we zeker twintig jaar verder.”
Nicholas Carr, de schrijver van het boek ‘IT Doesn’t Matter’ en de man die de commoditisering van de IT op de kaart heeft gezet, kijkt iets anders tegen de ontwikkeling van de CIO aan. In een interview met de Computable wordt hem de vraag gesteld of de positie van de CIO wegvalt in de toekomst. Carr: “Er is altijd veel discussie geweest over de rol van de CIO. Ik denk dat het een verkeerde discussie is. Die rol is nu ook al in elke onderneming anders. Dat zal in de toekomst zo blijven. Ik geloof wel dat op termijn in hele industrietakken een aparte positie van CIO niet meer bestaat en dat deze opgenomen is in andere functies. De inkoopafdeling zou bijvoorbeeld over de aanschaf van nieuwe IT-producten kunnen gaan. Het zal net als elektriciteit een andere bron worden waarmee organisaties producten of diensten leveren. Dit zal alleen nog een hele tijd duren. De meeste ondernemingen worstelen nog steeds met een goed beheer van hun bestaande IT-voorzieningen. Dat zie ik niet zo snel veranderen. Er liggen nog steeds volop kansen voor slimme, ondernemende IT-directeuren die de infrastructuur goed naar hun hand kunnen zetten. Door de bank genomen zal het belang van dit beroep alleen afnemen naarmate IT meer versmelt met andere bedrijfsprocessen. Als individueel bedrijf heb je er denk ik ook alle belang bij om dit doel na te streven.”
20
.ego
Bron: 1: Richard P. Rumelt, “ Toward a Strategic Theory of the Firm,” in R. Lamb (ed.) , Competitive Strategic Management (Englewoord Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984): 556-70.
V
De IT’er in het huidige onderwijs en bij veel kleinere bedrijfjes is het manusje van alles. Heeft er iemand thuis problemen met
“De CIO Onderschat”
zijn computer dan wordt deze meegenomen naar het werk met de vraag of de IT’er deze ‘eventjes’ na wil kijken. Vragen als ‘de virusscanner werkt niet meer’ of ‘internet geeft een foutmelding’ zijn vragen die dagelijks voorbij komen. Vaak is de IT’er hier meer
Niek Maas
tijd aan kwijt dan het verbeteren van de IT binnen het bedrijf. Hij is
.eg o Redacteu r
het knechtje binnen het bedrijf die de IT moet beheren en zorgen dat alle computers goed blijven werken.
De CIO bij de meeste Europese bedrijven, als er nog een aanwezig is, heeft ongeveer dezelfde taak als een gemiddelde bovengenoemde IT’er. Op dit moment heeft de CIO als belangrijkste rol het beheren van de IT infrastructuur. Hij is een knechtje van de Raad van Bestuur en wordt alleen opgeroepen voor cruciale beslissingen; als het echt heel erg belangrijk is. Steeds meer CIO’s willen echter van deze rol af en zich steeds meer gaan richten op de koppeling tussen de IT en de strategie en het businessmodel van de organisatie. Dit alles blijkt uit een onderzoek dat Capgemini in 2006 heeft uitgevoerd. Maar is dit wel de juiste doelstelling voor de CIO? Moet de CIO inderdaad van rol gaan veranderen? Is een CIO eigenlijk nog wel nodig binnen de organisatie, of wordt deze functie een commodity?
De IT heeft, onder leiding van CIO’s, de afgelopen jaren flink wat successen geboekt. Dit waren voornamelijk kostenbesparingen en de vereenvoudiging en verbetering van de infrastructuur van bedrijven. Deze verbeteringen zullen de komende jaren waarschijnlijk nog doorzetten. Maar is hiervoor wel een aparte hoge baas nodig? Deze taken worden toch uitgevoerd door de IT divisie binnen het bedrijf en toch niet door de CIO zelf? Veel moderne bedrijven bestaan uit diverse divisies die elk hun eigen IT in beheer hebben. Ze dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de financiering en de uitvoering van IT projecten. De CIO moet hier de brug zijn tussen de Raad van Bestuur en de divisies en ervoor zorgen dat de plannen van deze divisies in lijn
S.
liggen met het IT beleid, de strategie en de standaarden die door hogerhand worden doorgevoerd. De CIO neemt dus vaak niet de beslissingen binnen de organisatie, maar is de uitvoerder van de beslissingen van de Raad van Bestuur. Op deze manier zal de CIO toch meer het knechtje van de board blijven en geen bepalende rol spelen in de organisatie. Voor een deel van de organisaties is dit inderdaad waar. De rol van de CIO is namelijk ook grotendeels afhankelijk van de omgeving waarin een bedrijf opereert en daarmee ook de invloed van technologie op het bedrijf.
IT is, zoals de afgelopen jaren gebleken is, een belangrijke factor geweest voor groei, integratie en omzet. Een bedrijf dat vooruitstrevend is en grote risico’s wil nemen om sterk te groeien heeft zeker baat bij IT om te transformeren. Voor deze bedrijven is het dus wenselijk dat de CIO ook in de Raad van Bestuur zit. De CIO heeft hierdoor een directe invloed en kan veranderingen sneller doorvoeren. Bovendien worden de beslissingen dan genomen door iemand met kennis van IT en worden er geen verkeerde beslissingen genomen door de Raad die er niet de juiste kennis voor heeft. Bij veel nieuwe bedrijven, zoals grote dotcoms, is de CIO zelfs vaak de CEO en hebben de nieuwe managers een grote mate van IT awareness. Een ander bijkomend voordeel van een CIO in de Raad van Bestuur is dat er daarmee direct toezicht is op investeringen in de veiligheid en de beheersing van de risico’s van IT projecten. De CIO hoeft natuurlijk niet per se plaats te nemen in de Raad van Bestuur. Bij volwassen bedrijven die risico’s liever mijden en vaak opereren op een starre markt is de inzet van IT vaak veel kleinschaliger en is de CIO niet nodig in de Raad van Bestuur.
De vraag hoe de toekomst van de CIO eruit ziet heeft geen vast antwoord. De rol van de CIO is sterk afhankelijk van de structuur van de organisatie, de wijze waarop IT wordt ingezet en de industrie waarin een bedrijf opereert. Wel is zeker dat de CIO niet met uitsterven bedreigd wordt.
Nicholas Carr, de schrijver van het boek ‘IT Doesn’t Matter’ en de man die de commoditisering van de IT op de kaart heeft gezet, kijkt iets anders tegen de ontwikkeling
discussie geweest over de rol van de CIO. Ik denk dat het een verkeerde discussie is. Die rol is nu ook al in elke onderneming anders. Dat zal in de toekomst zo blijven. Ik geloof wel dat op termijn in hele industrietakken een aparte positie van CIO niet meer bestaat en dat deze opgenomen is in andere functies. De inkoopafdeling
“ Ka n s e n vo o r ondernemende I T- D i re cte u re n”
zou bijvoorbeeld over de aanschaf van nieuwe IT-producten kunnen gaan. Het zal net als elektriciteit een andere bron worden waarmee organisaties producten of diensten leveren. Dit zal alleen nog een hele tijd duren. De meeste ondernemingen worstelen nog steeds met een goed beheer van hun bestaande IT-voorzieningen. Dat zie ik niet zo snel veranderen. Er liggen nog steeds volop kansen voor slimme, ondernemende IT-directeuren die de infrastructuur goed naar hun hand kunnen zetten. Door de bank genomen zal het belang van dit beroep
Nicholas G. Carr O ud - E xecut i ve E d ito r va n de H a r va rd B us i n es s Rev i ew
alleen afnemen naarmate IT meer versmelt met andere bedrijfsprocessen. Als individueel bedrijf heb je er denk ik ook alle belang bij om dit doel na te streven."
.ego
21
Bron: Sytse van de Schaaf, Computable 26 (25-6-2004)
van de CIO aan. In een interview met de Computable wordt hem de vraag gesteld wat de of de positie van de CIO wegvalt in de toekomst. Carr: "Er is altijd veel
ADVERTENTIE / OFFSET
22
.ego
“Als we nu eens voor elkaar kr ijgen, dat alle middelgrote ondernemingen met onze oplossing v ia het world w ide web hun informatiemanagement kunnen regelen”, zo opper t Marc. “Ja”, glunder t Paul, “dan worden we net zo r ijk als die jongens van Google!” En, zo rekent Paul snel voor: “Er zijn zo’n 4 0 0
COLUMN
Ondernemen in informatie
duizend bedr ijven in Nederland. Als we de middelgrote bedienen, zeg zo’n tien procent, en ze kunnen hun informatiemanagement v ia onze web-oplossing uitvoeren, dan kunnen we toch al gauw op een omzet van 10 0 tot 4 0 0 miljoen per jaar rekenen.” Marc kijkt verrast op. “En dat alleen in Nederland”, stamelt hij verbaasd. “ Wat als we wereldw ijd onze oplossing kunnen aanbieden?” Het antwoord op deze vraag slaat beiden met stomheid. Na de eerste eufor ie komt al gauw bij onze IM-studenten de kater van de werkelijkheid. Leuk, die fantastische gedachte, maar wat zijn nu de volgende stappen om tot informatiemanagement v ia het web te komen? Wat houdt informatiemanagement nou precies in, zo vragen de afstudeerders zich af, en welke oplossing valt dan v ia het web aan te bieden? Is er al niet een hele wereld van ITIL-, A SL- en eTOM-specialisten mee bezig? En wat te denken van al die eA-architecten, die allang het w iel hebben aangeboden aan alle in aanmerking komende ondernemingen, bedr ijven en instellingen gelijk? “Ja, maar is ‘m dat nou net niet waar de schoen wr ingt”, merkt Marc op. “Al die architecten en specialisten maken informatiebeheer voor onze doelgroep-onderneming veel te ingew ikkeld… en te duur”, voegt hij er nadenkend aan toe. “Dat is het!”, beaamt Paul. “L aten we nou eens voor onzelf een eenvoudig denkmodel opstellen voor de middelgrote onderneming,die w ij w illen bedienen.” “Denkmodel, denkmodel”, mopper t Marc, “wat bedoel je daar nu weer mee?” “Nou, gewoon. We weten dat alle ondernemingen v ier hoofd activ iteiten uitvoeren: besturen, innoveren, waarde toevoegen en middelen beheren. We weten oo, dat binnen die laatste informatiebeheer valt. Dan kunnen we ons mooi concentreren op dat deel van de activ iteiten binnen die onderneming!” “M aar wat houden die informatiemanagement activ iteiten dan in?”, vraagt Marc. “Je komt wel snel met een afbakening, maar nu zullen we toch meer in detail moeten om te zien wat we als oplossing voor welk vraagstuk kunnen aanbieden… en tegen welke pr ijs”, voegt hij er aar zelend aan toe. “Geen gezeur!”, roept Paul opgewekt. “If you fight the dragons, kill them one by one.” “ We noemen onze oplossing DIM SIM, Door Informatie Meer Structuur In Management, wat v ind je?!” En ja hoor, het eerste wat ze als IM’ers natuurlijk doen, is de websitenaam reser veren. Zo, dat is geregeld! En dan gaan ze aan de slag om de details van informatiemanagement boven water te kr ijgen. De één speur t op Google en Wikipedia naar een verdieping van het begr ip. De ander duikt in de ITIL, A SL en eTOM modellen om meer licht op informatiemanagement te doen schijnen. Zuchtend en steunend wroeten ze zich door zóveel
Deze colu m n is bedoeld voor diegenen, die hierin een uitdaging zien om zo mogelijk zelf op onderzoek te gaa n om d e n i e u w e g o o g l e b o y s t e w o r d e n . Vo o r de luien van geest zal het open einde een kwel li ng blijven. Zo zij het.
mater iaal, dat ze na een paar weken elkaar vragend aankijken. M oeten ze het toch zoeken bij ‘enterpr ise architecture’? Allemaal te ingew ikkeld! Dat verkopen we niet naar onze doelgroep. Wat w il die doelgroep eigenlijk? En met die vraag worden ze ineens teruggeworpen op hun begingedachte: een internet-oplossing voor informatiemanagement in middelgrote ondernemingen. Die middelgrote organisaties hebben computers met programma’s en bestanden, ze gebruiken interne netwerken en natuurlijk ook externe zoals internet met bijvoorbeeld Google. En als het goed is, hebben ze een paar mensen rondlopen die de boel beheren en de gebruikers van PC’s en laptops tevreden moeten houden. En zo hebben onze twee studenten zich de koor ts van mogelijk succes op de hals gehaald. Zij verdiepen zich verder in de te leveren web-oplossing voor informatiemanagement, zij vragen zich af hoe ze het
Jan Blank
geld hun kant op kunnen laten stromen als die oplossing er is en zij vrezen dat ze wellicht met hun
Jan Blank is al jarenlang verbonden
bedr ijfsplan naar een bank moeten om geld te lenen voor de realisatie van hun droom.
met Studievereniging SBIT. Eerder was
Hoe het afloopt met ze? We weten inmiddels dat ze door hun omgev ing worden gezien als twee
hij columnist van onder andere IT
hardwerkende jonge mannen, die weinig oog voor zaken hebben anders dan ‘dragons’, zoals ze dat
M onitor op het gebied van Business &
zelf noemen. Of ze de nieuwe Google boys geworden zijn? Voor het antwoord is het nog te vroeg. De
IT. Jan Blank is vor ig jaar geëmigreerd
mannen zijn voorlopig als moderne Quichote en Panza nog druk met het v inden van hun oplossing.
naar Australië.
.ego
23
ADVERTENTIE / M&I / Partners
24
.ego
D o o r : Pi m J ö r g
Helikopterviews en bruggenbouwers bij de e-Gemeente
Hel i kopt er v iews en br uggen bouwen, w ie heef t deze t ermen n iet me e g ek r e g en t ijden s z ijn s t ud ie? D at d it g e en hol le k r et en z ijn , bew ijzen de gemeent en d ie bez ig z ijn met een tra nsformatie naa r de e- G emeent e. Dat gemeent en h ierbij n iet zonder hel i kopt er v iew en br uggenbouwers ku n nen, wordt i n d it a r ti kel besch reven. e- Overheid In navolging van de e-Business trend ontstond halver wege
En complex is een gemeente al van zichzelf. In de eerste
de jaren negentig van de vor ige eeuw het concept van
plaats heeft zij de publieke taak om de gemeenteraad
e-Government of, in goed Nederlands, de e-Overheid.
en het college van Burgemeesters en Wethouders te
Centraal idee hierbij is een overheid die slim gebruikt maakt
ondersteunen bij het uitvoeren van politieke keuzes. Bij
van Internet en ICT om haar taken beter uit te voeren.
deze ondersteuning moet de organisatie de balans tussen
In Nederland is dat onder de noemer “Andere Overheid”
dienstverlening, bestuurlijke effectiv iteit en efficienc y
omschreven als een overheid:
bewaken. Dit leidt in de tweede plaats tot een var iëteit
die niet naar de bekende weg vraagt;
aan taken en processen. Een gemiddelde gemeente heeft
die snelle en goede service biedt aan burgers en bedrijven;
al snel zo’n dr iehonderd producten en diensten. Zo moet
die je niet voor de gek kunt houden; die weet waarover ze het heeft; waarop mensen kunnen vertrouwen; die niet meer kost dan nodig is.
Inmiddels zijn er op landelijk niveau vele zaken ontw ikkeld om de e-Overheid te realiseren. Voorbeelden hier van zijn het stelsel van Basisregistraties, DigiD, Digitale Dossiers, uitw isselstandaarden en landelijke voor zieningen om informatie uit te w isselen. Deze zaken bieden overheidsorganisaties een gemeenschappelijke basis om de e-O verheid binnen de eigen organisatie te realiseren. De informatiekundigen onder ons weten dat deze technische voor zieningen alleen nog geen e-Overheid maken. Alleen door herontwerp van processen en organisatieontw ikkeling kan de overheid zich transformeren naar een “Andere O verheid”.
e- Gemeente Bij de transformatie naar een “Andere Overheid” nemen gemeenten een speciale plek in. Gemeenten staan binnen de overheid het dichtst bij de burgers en zij beheren de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA) hetgeen als één van de Basisregistraties is benoemd. De Commissie Jorr itsma 1 heeft de gemeente aangewezen als hét loket voor de hele overheid in 2015. Gemeenten staan voor de complexe taak om zich te transformeren naar e-Gemeenten.
de gemeente het ophalen van afval combineren met het verstrekken van uitker ingen en het handhaven van parkeer vergunningen. Binnen deze politieke context en de var iëteit aan taken zijn gemeenten bezig met de transformatie naar de e-Gemeente.
De transformatie naar een e-Gemeente bestaat uit een dr ietal ontw ikkelingen:
De eerste ontw ikkeling is de toenemende impact van ICT op de gemeentelijke processen. Voorheen werden processen simpelweg geautomatiseerd door (delen van) het proces te digitaliseren. De kaar tenbak van de Burgerlijke Stand is destijds geautomatiseerd door deze te ver vangen door een digitale registratie, waarbij de processen niet veranderden. Bij de transformatie naar een e-Gemeente worden processen steeds meer herontworpen, waardoor processen soms fundamenteel w ijzigen. Zo hoef je tegenwoordig geen uittrek sel meer op te halen bij het gemeentehuis als je w ilt afr ijden bij het CBR. De gemeente geeft de informatie rechtstreek s door aan het CBR, hetgeen goedkoper én klantger ichter is.
De tweede ontw ikkeling is de toenemende samenwerking binnen de gemeente. De e-Gemeente treedt vanuit de éénloketgedachte steeds meer met één gezicht naar buiten, wat in toenemende mate samenwerking vraagt tussen de interne afdelingen. Zo komt het nog steeds voor dat je bij het aanvragen van bijvoorbeeld een horeca-vergunning een
.ego
25
De toenemende samenwerking binnen de gemeente
Een bepaalde afdeling vraagt dan op papier informatie aan
(ontw ikkeling 2) is te plaatsen in het linker organisatie-deel.
een burger en gaat ver volgens achter de computer zitten om
De invloed van ICT op de strategie (ontw ikkeling 3) is de
deze gegevens in te voeren, ter w ijl de betreffende burger
verbinding tussen strategie en uitvoer ing (‘strategic fit’).
al in het geautomatiseerde systeem bekend was. En één van
Elke hoek in het model kan beschouwd worden als een
de doelen van de “Andere Overheid” is nu juist om niet meer
domein. Aanvullend kan het domein ‘organisatieontw ikkeling
naar de bekende weg te vragen.
en –inr ichting’ weer onder verdeeld worden in domeinen die samenhangen met de afdelingen binnen een gemeente. Elk
De derde ontw ikkeling is de invloed van ICT op de strategie
domein heeft een eigen perspectief of ‘form of life’ dat
van de gemeente. ICT biedt nieuwe mogelijkheden die
bepaald wordt door onder meer een eigen rationaliteit, een
gemeenten voor fundamentele strategische keuzes stelt
eigen taal, een eigen cultuur en eigen normen en waarden.
ten aanzien van onder andere dienstverlening, handhav ing
Om de verbindingen tussen de domeinen te beschr ijven
en bedr ijfsvoer ing. Veel gemeentelijke processen zijn
zoomen we in op één aspect: rationaliteit.
gebaseerd op rechtmatigheid, het voldoen aan wetgev ing.
Bronnen: 1: www.e-overheid.nl/data/files/cco/Rapport%20Commissie%20Jorritsma1.pdf; 2: J.C. Henderson & N. Venkatraman (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, 32 (1); 3 Snellen, I.Th.M. (1987). Boeiend en geboeid. Ambivalenties en ambities in de bestuurskunde, Alphen aan den Rijn, Kluwer; 4: Bekkers, V. (2002). Schaken op meerdere borden. Over procesmanagement en de ontwikkeling van basisregistraties binnen de publieke sector. In: Management & Informatie, nr. 3
uittrek sel van dezelfde gemeente op papier in moet leveren.
Als je w ilt trouwen moet je een geboor teakte en een
Rationaliteiten
uittrek sel uit de GBA overleggen. Dat betekent dat je aan
In 1987 sprak Ig Snellen 3 in zijn oratie ‘Boeiend en geboeid’
de balie staat en de dame achter de balie deze stukken
van verschillende rationaliteiten bij landelijke ICT-projecten.
uitpr int, in haar eigen dossier stopt en jij de leges betaalt.
Hij onderscheidde v ier rationaliteiten bij landelijke ICT-
Volgens de wet moet dit, ter w ijl het er in feite om gaat
projecten: de politieke, de jur idische, de economische
dat je aantoont waar je geboren bent en waar je woont. En
en de technisch-wetenschappelijke rationaliteit. Deze
dat ziet de baliemedewerk ster al op haar scherm én in het
rationaliteiten zijn stuk voor stuk van belang voor het slagen
kopie van het paspoor t dat je moet overleggen. Vanuit een
van een landelijk ICT-project. Een project kan technisch
rechtmatigheidlogica is een dergelijk proces verklaarbaar,
wel haalbaar zijn, maar zonder politiek draag vlak is een
maar erg klantger icht is het niet.
project niet levensvatbaar. Een project kan binnen budget worden gerealiseerd, maar zonder aangepast jur idisch
Transformeren door te verbinden
kader is het resultaat niet bruikbaar. Elke rationaliteit
De dr ie beschreven ontw ikkelingen hebben een
beschouw t een project vanuit een eigen logica en eigen
overeenkomst: het gaat om het verbinden van verschillende
waarden en definieer t succes van een project op een eigen
domeinen. De informatiekundige herkent dit direct als
manier. Victor Bekkers 4 vulde de v ier rationaliteiten aan
een alignment-vraagstuk. Onderstaand figuur toont een
met een organisatiekundige en een sociaal-psychologische
aangepaste versie van het Strategic Alignment-model
rationaliteit. De tabel op de volgende pagina beschr ijft de
van Henderson & Venkatraman 2 . De toenemende impact
verschillende rationaliteiten.
van ICT op de gemeentelijke processen (ontw ikkeling 1) is de hor izontale verbinding tussen de organisatie
Snellen en Bekkers gebruiken de rationaliteiten om landelijke
en de informatievoor ziening (‘functional integration’).
ICT-projecten te analyseren. Op gemeentelijk niveau zijn
Figuur 1: Aangepaste versie van het Strategic Alignment-model (Henderson & Venkatraman)
26
.ego
e-Gemeente
Tabel 1: Overzicht rationaliteiten en kernwoorden
Rationaliteit
Kernwoorden
De afgelopen jaren is de rol van I-adv iseur binnen gemeenten veelal ingevuld door medewerkers vanuit de ICT-organisatie. Vanuit deze achtergrond is de technische
Po l i t i e k
Belangenafweging, draagvlak Juridisch Re c h t m a t i g h e i d , privacy Economisch E f f i c i e n c y, doelmatigheid Te c h n i s c h Haalbaarheid, meetbaarheid Organisatiekundig S t r u c t u u r, s t u r i n g procesinrichting S o c i a a l - p s y c h o l o g i s c h Ve r a n d e r k r a c h t , motivatie, enthousiasme
rationaliteit dominant aanwezig met onvoldoende oog voor de over ige rationaliteiten. Om te beginnen is het van belang om de eigen dominante rationaliteit te erkennen en te werken aan exper tise over de andere rationaliteiten. Dit kan onder meer door trainingen of door het gesprek aan te gaan met medewerkers met andere dominante rationaliteiten.
Naast het erkennen van de eigen dominante rationaliteit is het van belang om de andere rationaliteiten te herkennen en te expliciteren. Conflicten binnen projecten zijn veelal te herleiden tot conflicterende rationaliteiten. Door de rationaliteiten te benoemen en te escaleren kunnen
de rationaliteiten ook zichtbaar. De perspectieven van de verschillende domeinen worden deels bepaald door de dominante rationaliteit. Voor ICT’ers is dit de technische rationaliteit en voor het College is dit de politieke rationaliteit. De afdeling Bouw toezicht combineer t veelal de technische en de jur idische rationaliteit en de afdeling Burger zaken heeft veelal een sterk jur idische rationaliteit.
O ver igens kunnen rationaliteiten door de tijd heen verschuiven. Bij bezuinigingen en taak stellingen is de economische rationaliteit dominant, ter w ijl bij een reorganisatie de organisatiekundige en sociaalpsychologische rationaliteiten dominant zijn.
Hierbij geldt dat elke rationaliteit waardevol is om de diversiteit aan taken binnen de gemeente uit te voeren. Voor het succesvol ver vullen van de taken van de gemeente is het noodzakelijk dat de verschillende rationaliteiten worden benut. Echter, iedere rationaliteit heeft zijn eigen focus, zijn eigen opvattingen over wat ‘goed’ is en daarmee over wat gewenst is. Je kunt hier spreken van een tegenstr ijdigheid: alle rationaliteiten zijn van belang, maar zijn tegelijker tijd niet of moeizaam tot elkaar te herleiden.
Ter illustratie beschr ijft onderstaand kader de verschillende perspectieven en rationaliteiten ten aanzien van een ‘simpel’ fenomeen als een adres.
de doelen voor een project expliciet gemaakt worden. Concreet: w illen we kosten verlagen of w illen we de k waliteit van dienstverlening verhogen? Vaak worden dit soor t fundamentele keuzes impliciet gemaakt binnen een project, ter w ijl deze fundamentele keuzes op bestuurlijk of managementniveau gemaakt moeten worden. Aan de Iadv iseur de taak om de keuzes te expliciteren op het juiste niveau.
Voor het expliciteren en escaleren van rationaliteiten is een ver taalslag nodig, een ver taling tussen de eerder beschreven domeinen. Zo zal de I-adv iseur de (on)mogelijkheden van ICT moeten ver talen, zodat College en Raad snappen wat de mogelijkheden en consequenties zijn. Omgedraaid zal de I-adv iseur de bestuurlijke doelen moeten ver talen in informatiekundige oplossingen, zodat de ICT’ers daar mee aan de slag kunnen. Daarnaast zal de I-adv iseur de rationaliteiten van verschillende afdelingen expliciet moeten maken om de samenwerking tussen afdelingen te bevorderen. In deze rol fungeer t de I-adv iseur als soor t van smeerolie tussen de verschillende domeinen in de organisatie.
De transformatie van gemeenten naar een e-Gemeente is een transformatie naar samenhang en samenwerking. Samenhang en samenwerking tussen de verschillende domeinen en verbindingen tussen rationaliteiten. Aan de informatiekundigen de taak om die helikopter v iew in te zetten en bruggen te bouwen.
Rationaliteiten verbinden Om de transformatie naar een e-Gemeente te maken zijn verbindingen tussen de domeinen en bijbehorende rationaliteiten nodig. Dit is bij uitstek het terrein van de informatiekundige, waarbij dr ie zaken van belang zijn: bewust zijn van de eigen dominante rationaliteit,
Over de Auteur Pi m J ö rg i s i nfo r m at i ek u nd i g e en adv i see r t en o nde r s teu nt g em eenten b i j de t ra n s fo r m at i e n aa r e - G em eenten. H i j we r k t b i j Zenc, adv i es b u rea u voo r i n novat i es i n h et p ub l i eke do m e i n.
expliciteren en escaleren van tegenstr ijdigheden tussen rationaliteiten en het ver talen van rationaliteiten.
.ego
27
REAL-TIME VISION A t S h e l l ’s R e a l T i m e O p e r a t i o n C e n t r e ( R T O C ) i n t h e U S A , i n for m at ion i s b ei ng c ol le c t e d , a r ch ive d a nd a n a lys e d by a mu lt id iscipl i na r y g roup of exper ts who a re prov id i ng i nput , rea l time, t o proje cts a rou nd the world The scene is reminiscent of NA SA’s Mission Control – state-of-
Wells Business Improvement Manager and global business
the-ar t v isualisation technolog y is allow ing groups of exper ts
champion for RTOC. “Now, the cr itical mass of exper tise is
to remotely monitor complex engineer ing operations, as they
shifting onshore w ith the ability to deploy this specialist
happen, many thousands of kilometres distant. However,
resource pool safely and efficiently to a var iety of highly
when a geophysicist gives the command “beam me up”, he
complex projects across the globe. From a technolog y
is not about to de-mater ialise and reappear seconds later
perspective it means that the exper ts sitting in any RTOC
elsewhere on the planet’s sur face – although that is not too
Hub or satellite around the globe have the ability to
far from the truth.
monitor dr illing or completion parameters, detect potential problems, communicate these to the operations super v isor
In reality, he is asking for the transmission of real-time
and therefore enable mitigating action to take place before
measurements, multiple data streams for live v ideo to
the event occurs. That is true preventative, pro-active, real-
be projected into a sophisticated array of information,
time decision making,” says Halal.
beaming in from a remote location. This is Shell’s
“ The term RTOC is actually a
RTOC in the USA where a
misnomer,” asser ts Er ic van
multi-disciplinar y group
Oor t, RTOC Team Leader for
of exper ts prov ide input
the Amer icas. “ We do far more
for real-time projects
in the upfront planning of
around the world – deep-
wells by using the latest tools
sea dr illing projects in
for 3-D well-v isualisation. One
Brazil, Eg ypt or Niger ia,
of the key success factors w ith
for example. Although
RTOC is the ability to prov ide
the ability to transpor t
a collaborative working
people from one par t of
env ironment for both the
the world to another in a
subsur face specialists, such as geologists, geophysicists
matter of seconds may be a futur istic, science fiction dream, the current reality is that
and petrophysicists, and the well engineer ing staff. A s the
at the throw of a sw itch, key Shell exper ts can effectively
data comes in, it’s at the finger tips of the Well Deliver y
be prov iding live input into one or multifar ious projects
Team who can immediately decide if the subsur face is coming
taking place simultaneously worldw ide. Via RTOC Hubs and
in as expected. The collaborative planning sessions really
smaller, linked satellites, the company is a major player in
speed up the well trajector y selection and that collaboration
collaborative v ir tual env ironments, rapidly establishing a
continues into the real-time well deliver y,” he says. RTOC
global network, linking its operations and shar ing data and
also facilitates investigation of well deliver y and asset
exper tise across its operations as never before. The result
planning scenar ios.
is a significant impact in terms of project deliver y and operational excellence.
“ We have evaluated eight different development scenar ios for 20 wells, each at the Great White prospect in the Gulf of
Exper t Resource Pool
Mexico. Prev iously, evaluating just one scenar io was a lot of
“Prev ious operational models meant transpor ting exper t
work, so now we can pick the best possible solutions for well
personnel to the r ig site – a costly and time-intensive
placement and subsur face targets,” affirms van Oor t.
practice,” says Afif Halal, E xploration and Production (EP)
28
.ego
OKTOBER 2007 - MAART 2008 Another of the main business dr ivers behind RTOC was the significant reduction or even elimination of non-productive time. Rig operations time is lost through activ ities not always per formed at optimal speeds. This inefficienc y, known as inv isible lost time, is now being tackled. We use a new,
by taking data streams from the r igs and apply ing smar t algor ithms to determine what the r ig is actually doing and
R. Pr ins 2-10 -20 07 Ernst & Young EDP Audit Dataconversie-audit: “Hoe vroeger, hoe beter” Dr. M.T. Smits
how efficiently it is doing it. It can detail how much time it takes to make a connection to a dr ill-str ing and allows compar isons from well-to-well, r ig-to-r ig and even r ig crew-tor ig crew, thus highlighting oppor tunities for improvement of per formance. With recent increases in r ig day rates, the dr ive to control unit technical cost is high and so r igs must operate at optimum efficienc y.
Young Professionals Another of the numerous positive contr ibutions that RTOC is making is in the coaching and mentor ing of young professionals. Due to the fact that the RTOCs carr y out detailed monitor ing of many aspects of global operations in real time, they prov ide an
28-11-20 07 M.J. Kommers Pr icewaterhouseCoopers Internal control affecting information systems’ competitiveness: an explorator y study Drs. A.L.W. Hex spoor B.H.W.P. Meulemeesters 31-1-20 08 Atos Or igin SOA & Business Agility Managing the Business Ser vices Portfolio Dr. Ir. M. Papazoglou A. Schouren ABP In Control met het Data Warehouse Dr. M.A. Jeusfeld
14-2-20 08
I.H. den Boer Shell Improving the performance Portfolio Management Dr. M.T. Smits
14-2-20 08
unparalleled learning env ironment. This allows diverse types of geo-technical, dr illing or production operations to be obser ved live, as they happen, from the safety of an operations room. With RTOCs designed to handle simultaneous monitor ing of a significant number of concurrent r ig operations in different
AFGESTUDEERDEN
state-of-the ar t system that automatically detects r ig activ ity
of
Application
time zones and w ith 24-hour monitor ing, 365 days a year, there is always an oppor tunity to look through a w indow onto the real-time world of exploration and production.
Houston… We Have a Problem Dr illing in more than 1,60 0 meters (5,0 0 0 feet) of water depth in the Santos Basin offshore Brazil was prov ing extremely challenging. This multimillion-dollar shallow well, just 70 0 metres (2,10 0 feet) below the sea floor, was in an unconsolidated sand formation held together by extremely v iscous oil. Dr illing for 1.5 kilometres (0.95 miles) parallel to the sea floor meant that there was a high r isk of borehole collapse and dr illing was already at the limits of what was technically possible. The niche technolog y team in borehole stability at Bellaire Technolog y Centre, v ia their satellite RTOC connected w ith the Houston Hub, worked closely w ith the operations team, and other diverse specialist teams to conceive a plan to dr ill a pilot hole at a 50 -degree incline, and measure and conduct extensive log evaluations and tests to fur ther refine the subsur face geo-mechanical model pr ior to dr illing the hor izontal well. The real-time information stream enabled operational recommendations to be made w ithin hours. These were then implemented while dr illing the long, hor izontal section. The v iability of this technolog y opens up the prospect of accessing huge quantities of hydrocarbons in similar settings.
Sta jij niet in de lijst, maar ben je deze per iode wel afgestudeerd? mail dan naar
[email protected].
.ego
29
ADVERTENTIE / Ar vix
30
.ego
Na mijn studie Informatiekunde aan ‘Tilburg University’ heb ik er voor gekozen om meer van de wereld te ontdekken. Mijn eerste stop: Par ijs, waar ik bij Microsoft mijn vakkennis mocht gaan toepassen in de praktijk. Frankr ijk is misschien niet de meest voor de hand liggende keus, maar dank zij een
COLUMN
BIKKER ABROAD
eerdere uitw isseling naar Marseille, was de taal geen barr ière voor mij. Echter, bij een internationale organisatie als Microsoft merk je al snel dat er voornamelijk Engels wordt gesproken. Ener zijds omdat je werk zaam bent op het Europese hoofdkantoor en veel conference calls met de verschillende landen hebt, ander zijds omdat je directe collega’s vaak ook uit een ander land afkomstig zijn. Natuurlijk Fransen, Engelsen, Nederlanders, Duitsers en uiteraard Amer ikanen. Dus qua werk merk je niet echt dat je Frankr ijk zit. Wel in de stad of in de omgev ing van het kantoor. L a Défense is het zakencentrum van Frankr ijk en volgens de Fransen zelfs van de wereld. Dagelijk s word je in de metro geënter taind door de Franse bevolking. Maatschappelijke issues, verkiezingen, affaires: alles wordt op straat besproken. Eenmaal aangekomen, merk je duidelijk dat je in het Franse zakencentrum zit. Overal mensen in pak en druk aan het praten, bellen, koffie dr inken of gewoon rondlopen. Ze kunnen geen moment stil zitten. En waar ze nu echt mee bezig zijn? Na v ier jaar in Par is weet ik het nog steeds niet. Werken in Par is is natuurlijk een geweldige er var ing. Naast de prachtige omgev ing, Franse charme, de uitmuntende keuken, gezellige brasser ies en de altijd bruisende binnenstad, is het gewoon een buitengewone locatie om een aantal jaar te mogen verkennen. De rustige woonomgev ing in één van de ambassadew ijken, het uitgaansleven Pigalle, de cultuur, gewoon op een doorsnee zondag even door het Louvre slenteren, de evenementen, de Tour de France, de onvergetelijke vuur werk shows van 14 Juillet; het zijn zomaar enkele dingen die alleen maar in Par ijs kunnen. Ik ben inmiddels alweer bijna twee jaar weg uit Par ijs maar kom gelukkig nog regelmatig terug. Inmiddels waardeer je de Fransen veel beter, je doet zelf mee met hun show en voelt je altijd thuis. Na v ier jaar Par ijs vond ik het tijd voor een nieuwe uitdaging. Na mijn Europese avontuur focus ik me inmiddels op de wereldw ijde Business Operations binnen Microsoft. Nu woon ik in het prachtige Seattle. Voor de lezers die niet weten waar Microsoft, Boeing, Starbuck s, Pearl Jam en Nir vana hun roots hebben: Seattle ligt aan de noordoostkust van Amer ika. Net zoals Fransen hebben Amer ikanen ook hun stereotypen en gedragstrekjes. Ten eerste Fastfood; overal v ind je de verschillende var iaties op McDonald’s en Burger King. Dit wordt niet alleen gebruikt als avondmaaltijd maar ook als snack of ontbijt. Het vormt een constante bezigheid in het Amer ikaanse
Tu s s e n d e s t r o o p w a f e l s , ka zen en d ropjes voel je je uitei ndelijk gewoon op je gemak
straatbeeld. Eten, eten, eten en als je het niet op kan, dan is daar de doggiebag. Dan kun je het thuis gewoon opeten. Ten tweede en gerelateerd aan nummer 1: spor t. Alles draait om de spor t. Of het nu basketball, baseball, football of ijshockey is, er is altijd wel een wedstr ijd op T V van het professionele team danwel het lokale collegeteam. In eerste instantie een beetje raar, maar je rolt er vanzelf in en nu doe je ook vrolijk me. Gewoon even na het werk naar de Sonics, met een hot dog op schoot kijken hoe ‘onze’ jongens van de L akers w innen. Sinds kor t hebben ze zelfs Francisco Elson aangekocht, onze Nederlandse basketbaltrots! En als laatste: consumptie. Of het nu gaat om de fastfood, spor t of meer mater ialistische producten. Alles draait om bigger, better, faster, grotere auto’s, speedboten, huizen, T V’s enzovoor t. Je kunt het zo gek niet bedenken en het moet gekocht worden. In meeste gevallen niet cash, maar gewoon op afbetaling. Dit concept heeft een hele ander functie. In Nederland kr ijgt men een leaseauto van de zaak. In de US niet, daar least men persoonlijk. Dit zodat ze iedere dr ie jaar een nieuwe auto kunnen
Julius Kuijer
uit kiezen en van alle gemakken voor zien zijn.
Studeerde in 20 03 af als Informatie-
Als ‘Bikker abroad’ voel ik mijn redelijk snel thuis in een nieuwe omgev ing. Zo heeft iedere plek op
kundige op de Universiteit van
de wereld zo z’n stereotype dingetjes. Wat je ook leer t, is dat w ij als Nederlanders eigenlijk gewoon
Tilburg. Na zijn afstuderen k wam hij in
raar zijn. Iets wat al jaren normaal voor je is, blijkt snel heel vreemd te zijn voor een buitenlander.
dienst bij Microsoft E ME A in
Sinterklaas, carnaval en koninginnedag zijn maar enkele gewoontes die lastig uit te leggen zijn in het
Frankr ijk waarna hij na 4 jaar ver-
buitenland. Het is dan altijd fijn om weer op Schiphol aan te komen. Tussen de stroopwafels, kazen en
huisde naar hoofdkantoor in Redmond,
dropjes voel je je uiteindelijk gewoon op je gemak.
WA, USA. M ocht je meer informatie w illen, mail dan naar
[email protected].
.ego
31
ADVERTENTIE / BDO
32
.ego
Door: J.A.A. Caron MSc.
Kritische succesfactoren bij een ERP implementatie in het MKB
Wa s E n t e r p r i s e R e s o u r c e P l a n n i n g ( E R P ) t o t a a n h e t b e g i n v a n h e t mi l len n ium voora l voor de g rote onder nemi ngen bedoeld, si ndsd ien s chu i f t de fo c u s va n de s of t wa r e ont w i k kel a a r s en c on su lt a nt s st eeds meer op i n de r ichti ng va n het M idden en K lei n B ed r ijf ( M K B ). D e m a r k t v a n g r o t e r e o n d e r n e m i n g e n l i j k t v e r z a d i g d . D e z e onder nemi ngen zijn vaa k a l voorzien of hebben bew ust van een E R P i mplementatie a fgez ien. I n het M K B over wegen e cht er st eeds meer onder nemi ngen de overstap naa r een E R P systeem. A angezien BD O Ca mpsObers A c cou nta nts & Adv iseu rs ( BD O) vo or namel ijk k la nt en i n het M K B bed ient , biedt deze trend voor BDO I T Aud it ors & c o n s u l t a n t s v e e l m o g e l i j k h e d e n . Wa t z i j n e c h t e r d e b e l a n g r i j k s t e k r it i s che suc c e sf ac t or en vo or het M K B ? I n s a menwerk i ng met de Un iversit eit va n T i lbu rg is onderzoek gedaa n naa r d it onder wer p. Standaard en bedrijfsbreed
Het kritieke proces van implementeren
Een ERP systeem is een standaard IT oplossing die de
Bij het implementeren van ERP systemen komen vaak
processen van een onderneming geïntegreerd ondersteunt.
problemen kijken, zoals ver traging van de implementatie,
Voor deze oplossing worden meerdere afdelingen, functies
budgetoverschr ijding, ver zet tegen het systeem door
en processen binnen een onderneming geïntegreerd in één IT
gebruikers en lastige integratie van het systeem binnen
systeem, waarbij centrale opslag en hergebruik van gegevens
de onderneming. Verschillende onder zoeken naar ERP
belangr ijke elementen zijn. Aangezien het erg moeilijk en
implementaties tonen aan dat veel ERP implementatie
kostbaar is tot volledige functionele intergratie te komen
projecten falen. Wordt bij ICT projecten gemiddeld 43%
door een ER P systeem in zijn geheel te ontw ikkelen, wordt
van de projecten niet of slechts gedeeltelijk afgerond,
een standaard pakket geïmplementeerd. Bij de selectie
bij ERP implementatieprojecten ligt dit percentage
van een standaard pakket is het belangr ijk een pakket te
tussen 50 % en 70 %. Bovendien wordt bij ICT projecten
kiezen dat zoveel mogelijk processen binnen de onderneming
gemiddeld 16% compleet gestaakt, ter w ijl dit percentage
in kan passen. Een ERP pakket moet dus aansluiten bij de
bij ERP implementaties op 20 % ligt. Onder zoek naar
bedr ijfsvoer ing van de organisatie.
ERP implementaties toont dus aan dat het succesvol implementeren van een ERP systeem de nodige aandacht en
Een onderneming kan verschillende doelstellingen hebben
zorg vuldigheid vereist. Om een onderneming te integreren
voor het implementeren van een ERP systeem. Met het
in een ERP systeem dient de onderneming op verschillende
implementeren van een ERP systeem wordt getracht deze
punten te veranderen om met het standaard systeem te
doelstelling te bereiken en daarbuiten mogelijke voordelen
kunnen werken. Hier ligt één van de knelpunten van ERP.
te bereiken. Zo hebben bijvoorbeeld de integratie van
Waar een onderneming in de ideale situatie een unieke IT
processen en centrale gegevensopslag die het gevolg zijn van
oplossing op maat verlangt is een ERP pakket een standaard
een ERP systeem een positief effect op de besluitvorming,
oplossing waar de onderneming zich ver volgens daar waar
planning en controle van een onderneming. De doelstellingen
mogelijk aan dient aan te passen om tot een succesvolle
en bijkomende voordelen kunnen alleen worden bereikt
implementatie te komen. Ondernemingen die een ERP
indien een ERP systeem succesvol geïmplementeerd
systeem implementeren ondergaan een grotere transformatie
wordt. Omdat een ERP project doorgaans ook een grote
dan ondernemingen die meer eenvoudige IT implementaties
financiële verplichting voor ondernemingen betekent, maar
ondergaan.
indien succesvol geïmplementeerd ook grote voordelen kan opleveren, is het belangr ijk om tot een succesvolle
Het belang van kr itische succesfactoren bij het
implementatie te komen.
implementeren van een ERP systeem wordt breed
.ego
33
onderschreven. Kr itische succesfactoren worden omschreven
hier over het algemeen geen aandacht aan. In kader van
als zaken die een voor waarde zijn voor een succesvolle
bovenvermeld onder zoek zijn ar tikelen met kr itische
implementatie. Een niet succesvolle implementatie kan
succesfactoren als onder werp ver zameld (van o.a. Bingi e.a.,
worden verklaard door het niet voldoen aan succesfactoren.
Somers en Nelson en Umble e.a.). Door het onder zoeken
Het is voor ondernemingen dus belangr ijk om hier voldoende
van de omschr ijv ing van de verschillende kr itische
aandacht aan te schenken, zowel vóór als tijdens een
succesfactoren die binnen deze ar tikelen naar voren komen,
ER P implementatie. Ondank s het bestaan en onderkennen
is er getracht tot een complete lijst van succesfactoren te
van succesfactoren bij ERP implementaties, is er geen
komen. Dit onder zoek heeft geresulteerd in het ontstaan
duidelijkheid over de toepasbaarheid er van binnen het MKB
van een lijst van 27 kr itische succesfactoren bij ERP
in Nederland. Om tot een uitspraak te kunnen komen over
implementaties (zie tabel 1). Door middel van het afnemen
het belang van succesfactoren binnen het Nederlandse MKB
van een enquête is het belang van deze 27 succesfactoren
en de dienstverlening te kunnen verbeteren, is door BDO en
binnen het Nederlandse MKB binnen de doelgroep van BDO
de Universiteit van Tilburg onder zoek verr icht naar kr itische
CampsObers IT Auditors & Consultants onder zocht.
succesfactoren bij ERP implementaties in de doelgroep van
Om het belang van de 27 succesfactoren te onder zoeken is
BDO.
er binnen het onder zoek een onderscheid gemaakt tussen werkelijk belang en gewenst belang. Op deze manier is
Kritische succesfactoren bij een ERP implementatie
getracht om een onderscheid te maken tussen het werkelijke
Sinds de opkomst van ERP is er ont zettend veel geschreven
in het verleden, en het belang dat gewenst is bij ERP
over ERP. Veelal hebben de ar tikelen over ERP zaken als
implementaties (in het algemeen).
belang zoals er varen wordt tijdens een ERP implementatie
de voor- en nadelen, successen en mislukkingen en kosten en baten als onder werp. Daarbuiten bestaan er ont zettend
Het belang van kritische succesfactoren
veel case studies over ERP implementaties. Over kr itische
Het onder zoek naar het belang van kr itische succesfactoren
succesfactoren bij ERP implementaties wordt veel minder
bij ERP implementaties in het MKB heeft enige interessante
geschreven. Ar tikelen met ERP als onder werp besteden
resultaten opgeleverd. Zo blijkt uit het onder zoek dat
Tabel 1: Kritieke succesfactoren onderzoek BDO CampsObers IT Auditors & Consultants Betrokkenheid Topmanagement
Relatie consultant
Begrip strategische doelen ERP
Project management
Relatie leverancier
ERP implementatie strategie
Herinrichting bedrijfsprocessen
Geschikt ERP pakket
Realistische verwachtingen
Voldoende training
Legacy systemen
Betrokken eindgebruikers
Samenstelling ERP team
Sleutelgebruikers
Beschikbaarheid personeel
Voldoende communicatie
Testen & troubleshooting
Betrokkenheid eindgebruikers
Prestatie meting & evaluatie
Realistisch budget
Analyse bestaande processen
Planning & visie
Nauwkeurigheid data
Samenwerking tussen afdelingen
Verandering cultuur & structuur
Systeem integratie
Gemachtigd personeel
34
.ego
ERP in het MKB
bij ERP implementaties in het MKB het werkelijk er varen
hoger dan dat van de IT’ers. Over het algemeen blijkt de
belang van de succesfactor voor het grootste deel van de
opvatting van deze twee groepen, tegen de ver wachting in,
gevallen niet overeenkomt met het gewenste belang dat
overeenkomstig.
aan de succesfactor wordt gehecht. De succesfactoren Realistisch budget, Gemachtigd personeel, Her inr ichting
De redenen voor MKB ondernemingen om over te gaan
bedr ijfsprocessen en Veranderen cultuur en structuur
tot de implementatie van een ERP systeem leverde geen
ver tonen geen verschil tussen het er varen en het gewenste
verrassende uitkomsten op. Ver vanging van een verouderd
belang. Voor alle andere genoemde succesfactoren blijkt
systeem, optimalisatie van bedr ijfsprocessen, behoefte aan
dit wel het geval. Voor deze succesfactoren wordt er
betere informatie voor het management en het gebruik van
meer belang aan de succesfactor gehecht dan tijdens
eenduidige data werden voornamelijk als dr ijfveer genoemd.
implementaties wordt er varen. Op basis hier van kan gesteld worden dat MKB ondernemingen meer aandacht
Tot slot
zouden moeten besteden aan het in overeenstemming
Met deze resultaten van het onder zoek kunnen we als
brengen hier van, aangezien deze behoefte bestaat binnen
BDO ons voordeel doen. Eén van de focusproducten is
de onderneming. Uit het onder zoek blijkt dat vooral de
namelijk selectie- en implementatiebegeleiding. Uit het
succesfactor Relatie leverancier meer aandacht verdient.
onder zoek is gebleken dat de 27 succesfactoren relevant
Het belang dat wordt er varen w ijkt bij deze succesfactor
zijn bij een ERP implementatie. Geen van de succesfactoren
zeer sterk af van het belang dat is gewenst. De er var ing
is onbelangr ijk gebleken, wat dus inhoudt dat deze 27
leer t dat afnemers tijdens ERP implementaties geregeld
succesfactoren de nodige aandacht verdienen. Deze kunnen
ontevreden of teleurgesteld zijn over de dienstverlening van
als voor waarde aan een klant worden aangeboden. In de
de implementatiepar tner.
praktijk is reeds gebleken dat aan een dergelijk over zicht
Het onder zoek maakt verder ook duidelijk dat geen van
behoefte bestaat. Bovendien bestaat de tendens dat aan
de 27 succesfactoren beschouwd wordt als onbelangr ijk.
een succesfactor meer belang wordt gehecht dan wordt
Het werkelijk er varen belang van de succesfactoren wordt
er varen. Voor BDO als implementatiebegeleider een extra
voornamelijk er varen als neutraal tot belangr ijk; het
motivatie om de succesfactoren in de gaten te houden en het
gewenste belang van de succesfactoren wordt beschouwd
werkelijke en gewenste niveau overeenkomstig te kr ijgen.
als belangr ijk tot zeer belangr ijk. Dit bevestigt de
Hiermee kunnen we als implementatiebegeleider tot een
eerdere uitkomst, dat er voor een groot deel van de
betere dienstverlening komen. Het onderscheid tussen het
succesfactoren meer belang wordt gewenst dan er tijdens
gewenste en er varen belang is ook binnen de Universiteit
ER P implementaties daadwerkelijk wordt er varen.
van Tilburg een nieuw onder werp van onder zoek gebleken. De samenwerking tussen BDO en de universiteit wordt
Andere resultaten
voor tgezet om bovenstaand beschreven onder zoek uit te
Het onder zoek heeft verder ook nog enige andere
breiden. Bovendien bestaat de intentie om gezamenlijk een
interessante uitkomsten opgeleverd. Het onder zoek laat
ver volgonder zoek te star ten, waar in getracht zal worden
zien dat er tussen managers en IT’ers haast geen verschil
deze succesfactoren meetbaar te maken, om de mate waar in
van opvatting over het belang van de verschillende
aan de succesfactoren voldaan wordt vast te kunnen
succesfactoren te bestaan. Slechts in één van de gevallen
stellen.
was het gewenste belang van managers daadwerkelijk
Over de Auteur B i n n en B D O Acco u nta nt s & Adv i seu r s r i cht B D O Ca m psO be r s I T Aud ito r s & Co n su lta nt s B.V. z i ch o p de i n zet va n I CT. B D O Ca m psO be r s I T Aud ito r s & Co n su lta nt s b i edt een u itg eb re i d pa k ket va n d i en s ten o p h et g eb i ed va n I T Aud it en Co n su lta ncy. J e roen Ca ro n i s b i n n en B D O I T Aud ito r s & Co n su lta nt s we r k zaa m a l s adv i seu r o p l ocat i e T i l b u rg en h eef t i n sa m enwe r k i n g m et W i l l em va n G roen endaa l (U n i ve r s ite it va n T i l b u rg) h et g enoem de o nde r zoek u itg evoe rd. Voo r v ra g en of i nfo r m at i e ove r d it o nde r we r p n eem co ntact o p m et J e roen Ca ro n: j e roen.ca ro n@bdo. n l of te l efo n i sch 013 - 594 0 2 0 2.
.ego
35
ADVERTENTIE / TOPdesk
36
.ego
D o o r : To n n y Ve r w o e r t
Weg met die facturen! Er wordt a l ja ren gesch reven over elektron ische gegevensuitw isseling en elektr on isch fac tu reren. I n de pra ktijk bl ijkt e cht er d at r u i m 9 5 pro cent va n a l le factu ren nog a ltijd op het ver trouwde papier wordt verstuu rd. Elektron ische factuu r ver werk i ng maa kt het mogel ijk om i n koopfactu ren d ie op papier worden ontva ngen te d ig ita l iseren en om het ver werk i n g spr o c e s de el s t e aut om at i s er en .
De ideale wereld
Het ver werkingsproces
Het klinkt mooi en eenvoudig. Geen papieren facturen meer
Het factuur ver werkingsproces bestaat uit de volgende
en een volledig geautomatiseerd traject van bestelling tot
hoofdonderdelen:
betaling. De techniek is er eigenlijk al jaren klaar voor, maar in de praktijk blijkt elektronisch factureren nog
scanning & herkenning
relatief weinig gebruikt te worden. Een groot struikelblok
automatisch matchen
is dat leveranciers en afnemers met elkaar gedetailleerde
elektronische goedkeuring
afspraken moeten maken over de manier waarop de
boeken en betaalbaar stellen
gegevens uitgew isseld worden. Mede door het ontbreken
archiveren
van standaarden (b)lijken dit in de praktijk vaak moeizame en tijdrovende (en daardoor kostbare) trajecten te zijn, waardoor veel bedr ijven besluiten om hier (nog) niet aan te beginnen.
Scanning en herkenning Bij het scannen van papieren inkoopfacturen wordt middels ‘Object Character Recognition’ (OCR) een
Ondank s dat inkomende facturen in de meeste gevallen niet digitaal worden ontvangen loont het toch vaak de moeite om de ver werking er van (deels) te automatiseren. Groot voordeel van een dergelijke werk w ijze is dat het niet nodig is om afspraken met leveranciers te maken, want het elektronische ver werkingsproces star t namelijk met het omzetten van inkomende papieren facturen naar digitaal formaat. Ver volgens kunnen deze facturen digitaal worden afgehandeld, al dan niet met menselijke tussenkomst.
aantal standaardwaarden van de factuur herkend, zoals bijvoorbeeld de leverancier, de factuurdatum en het factuurbedrag. Om de herkenning verder te verbeteren kan de gebruiker de scanapplicatie ‘leren’ naar welke gegevens moet worden gezocht en waar deze gegevens op de factuur gevonden kunnen worden. Hierdoor is het mogelijk om een automatische herkenning te bereiken van 80 à 90 procent van de factuur velden.
Automatisch matchen Als de factuur betrekking heeft op een inkoopbestelling kan de factuur automatisch worden gematcht met de inkooporder en bijbehorende goederenontvangsten. In
Figuur 1: ISP Invoice ®
.ego
37
Figuur 2: Het verwerkinsproces dat geval is handmatige controle bij gematchte facturen
Archiveren
compleet overbodig en kan de factuur direct in de financiële
Alle acties worden tijdens de ver werking gelogd in de
administratie worden geboekt en betaalbaar worden gesteld.
vorm van een digitale audit trail welke gekoppeld is aan de factuur. Hiermee wordt inzichtelijk w ie op welk moment
Elektronische goedkeur ing
welke handeling met betrekking tot de factuur heeft
Na de validatie van de gescande gegevens codeer t de
uitgevoerd.
crediteurenadministratie de factuurregels van de facturen zonder inkoopbestelling. Doordat voor de meeste financiële
Niet alleen de financiële administratie, maar ook iedere
of ERP-pakketten geautomatiseerde inter faces beschikbaar
budgethouder bouw t op die manier volledig automatisch een
zijn, kunnen er validaties ingebouwd worden op het correcte
eigen archief op. Via een ingebouwde zoekfunctie kunnen
gebruik van codeer velden zoals grootboekrekeningnummers
facturen tot jaren terug op het scherm worden opgevraagd.
en kostenplaatsen.
De budgethouder die op de financiële administratie verschijnt met een vaag ver zoek om even een nota op te
Na de coder ing gaan de gedigitaliseerde facturen
vragen behoor t zo voorgoed tot het verleden.
de organisatie in ter accorder ing. Door middel van
Vanuit de boeking in de financiële administratie kan met een
procuratieschema’s kunnen kostenfacturen automatisch naar
druk op de knop de bijbehorende factuur worden getoond
de juiste goedkeurders worden gerouteerd ter goedkeur ing.
inclusief de complete audit trail.
Hieraan kan een e-mail notificatie worden gekoppeld en eventueel een her inner ingsmail indien men de factuur niet
Kosten/baten analyse
tijdig controleer t.
Er zijn twee belangr ijke redenen waarom bedr ijven besluiten over te gaan op elektronische factuur ver werking: k wantiteit
Door het gebruik van verschillende organisatierollen
en k waliteit. Beide redenen zijn legitiem. Ener zijds kunnen
met bijbehorende autor isaties wordt gewaarborgd dat
met elektronische factuur ver werking meer facturen worden
facturen niet te eenvoudig worden betaald en dat de juiste
ver werkt. Daardoor kan de financiële administratie eventueel
procuratieregels worden gehanteerd.
met minder mensen toe. Aan de andere kant lever t het ook een enorme k waliteitsimpuls op. Zowel binnen de
Boeken en betaalbaar stellen
eigen organisatie als r ichting de leverancier. Denk hierbij
Middels de geautomatiseerde inter face met de financiële
bijvoorbeeld aan het tijdig betalen van facturen door een
administratie wordt de factuur na goedkeur ing automatisch
snellere goedkeur ing of het direct op het beeldscherm
geboekt en betaalbaar gesteld.
beschikken over de actuele status van de ver werking facturen.
38
.ego
Elektronische Factuurverwerking
Kwantitatieve voordelen
Daarnaast wordt door de invoer ing van elektronische
Bedr ijven die al gebruik maken van elektronische
factuur ver werking de circulatie van papieren facturen
factuur ver werking beschouwen de gerealiseerde tijd-
overbodig, waardoor de kans op zoekraken van facturen of
en kostenbespar ing als belangr ijk ste voordelen. De
stagnatie van het goedkeur ingsproces aanzienlijk kleiner
terug verdientijd van elektronische factuur ver werking is
wordt.
afhankelijk van verschillende factoren. Een bedr ijf dat meer dan 10.0 0 0 facturen per jaar ontvangt zal in veel
Zoekgeraakte facturen zijn niet alleen slecht voor het
gevallen binnen een jaar de invester ingen die nodig zijn
over zicht van de financiële situatie van een onderneming,
om facturen elektronisch te ver werken terug verdienen. De
maar ook slecht voor de relatie met de leverancier. Die
terug verdientijd is ondermeer afhankelijk van het percentage
w il immers gewoon geld zien en zal, naarmate de tijd
inkoopfacturen dat betrekking heeft op een inkoopbestelling.
vorder t, steeds meer geneigd zijn negatief te reageren.
Hoe meer facturen automatisch gematcht kunnen worden met
Ook de leveranciers zijn dus vaak blij met de invoer ing van
een inkoopbestelling, hoe minder handmatige handelingen
elektronische factuur ver werking. Ze hoeven minder aan te
er verr icht hoeven te worden. Verder zijn het aantal
manen, want facturen
budgethouders en betrokkenen in het goedkeur ingsproces
raken niet meer zoek. Het is te allen tijde duidelijk waar in
en de gekozen w ijze van autor iseren van invloed op de
het proces een factuur zich bev indt. Zo zijn kosten, ook als
terug verdientijd.
ze nog niet zijn goedgekeurd, altijd inzichtelijk. Bovendien wordt de doorlooptijd van de facturen een stuk kor ter. Dat
De kostenbespar ing zal vooral tot uiting komen
kan digitaal binnen enkele dagen, waar het vroeger vaak
op de financiële afdeling en dan met name op de
tw intig of meer dagen was. Hierdoor kan onder andere
crediteurenadministratie. Door de invoer ing van
een bespar ing gerealiseerd worden bij het vaker kunnen
elektronische factuur ver werking zullen de gemiddelde
toepassen van een
ver werkingskosten per factuur verminderen. Een medewerker
betalingskor ting.
van de crediteurenadministratie zal in staat zijn om tot tweemaal zoveel facturen te ver werken als voor de invoer ing
Opstap naar verdere automatisering
van elektronische factuur ver werking.
Uit een recent onder zoek blijkt dat 79% van alle bedr ijven in Nederland van plan is om binnen dr ie jaar facturen
Kwalitatieve voordelen
elektronisch te ver zenden en te ver werken.
De financiële afdeling heeft als taak het managen van budgetten, financiële verplichtingen en geldstromen.
De invoer ing van elektronische factuur ver werking kan een
Voor een optimaal beheer van de cash flow is het van
goede stimulans zijn om leveranciers aan te moedigen
belang om tijdig inzicht te hebben in toekomstige
om hun facturen in digitaal formaat aan te leveren. Als
betalingsverplichtingen. Hier voor wordt vaak gebruik
de facturen in bijvoorbeeld PDF of X ML-formaat worden
gemaakt van inkooporders. Echter niet alle organisaties
aangeleverd kan de informatie uit het aangeleverde bestand
beschikken over geschikte systemen om goederen en diensten
direct worden ingelezen. Op die manier wordt het scannen,
te bestellen v ia inkoopbestellingen. Door de snelle invoer en
herkennen en valideren overbodig, hetgeen nog meer werk
door de betere gr ip op het ver werkingsproces is de financiële
bespaar t voor de crediteurenadministratie. Op die manier
afdeling middels elektronische factuur ver werking ook
wordt de reeds eerder gerealiseerde kostenbespar ing nog
zonder inkoopbestellingen in staat om zicht te houden op de
verder geoptimaliseerd.
toekomstige geldstromen.
Over de Auteur Tonny Verwoert is afgestudeerd informatiekundige. Hij begeleidt klanten bij de implementatie van elektronische factuurverwerking vanuit zijn functie als consultant bij ISProjects, een Nederlands softwarebedrijf dat standaardoplossingen biedt op het gebied van elektronische factuurverwerking en e-Procurement.
.ego
39
ADVERTENTIE / LOGICA
40
.ego
