Logistiek verbeterplan: Jobsfashion

Logistiek verbeterplan:

‘Jobsfashion’

Student Datum Opleiding

: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX : 28 november 2013 : NCOI Opleidingsgroep HBO Bachelor Technische Bedrijfskunde Module ICT en Logistiek Management

Docent: XXXXXXX

Logistiek verbetervoorstel – versie 1.0 – 28 november 2013

Voorwoord In december 2012 ben ik begonnen met mijn studie HBO Bachelor Technische Bedrijfskunde. De module ‘ICT en logistiek management’ maakt deel uit van deze opleiding. De module wordt afgesloten door het opleveren van deze eindopdracht. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

XXXXX XXXXX

Pagina 2


Samenvatting Jobsfashion is een bedrijf dat gespecialiseerd is in de productie en handel van bedrijfskleding. Financieel gezien gaat het Jobsfashion voor de wind en, ondanks de financiële crisis, bevindt Jobsfashion zich ook nog steeds in een groeiende markt. Jobsfashion is ambitieus in haar doelstellingen voor de korte en middenlange termijn. Jobsfashion heeft een aantal logistieke problemen die ervoor zorgen dat het bedrijf niet optimaal functioneert en niet verder kan groeien. De logistieke problemen concentreren zich op de leverbetrouwbaarheid en klantenservice. De problemen worden veroorzaakt door de huidige verdeling van taken en verantwoordelijkheden, het niet hebben van real-time performance indicatoren, individuele ICT systemen en het gebruik van veel handmatige processen. Een nieuw aan te schaffen Enterprise Resource Planning software pakket (ERP) kan veel logistieke problemen oplossen en maakt de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsprocessen zichtbaar met Performance Indicatoren. Ook draagt een dergelijk systeem bij aan een betere voorraad beheersing , versnelt het de regelkring voor het inkoopproces en legt het bevoegdheden bij de juiste personen. Als Jobsfashion ook een APS koppeling met ketenpartner Punjab realiseert, dan kan ze ook profiteren van pie-growing door gebruik te maken van E- en virtual warehousing. Een SOA koppeling met het webportaal en de externe distributeur zorgen voor real-time inzicht van de gehele logistieke keten. Een centraal ERP systeem met real-time koppelingen naar de ketenpartners draagt bij aan een groot aantal doelstellingen van Jobsfashion en zorgt ervoor dat het bedrijf verder kan groeien. Met het systeem kunnen klanten via het webportaal online orders plaatsen, volgen en hun eigen processen beter laten aansluiten op hun ketenpartner: Jobsfashion. Dit bevordert de klanttevredenheid en zal het aantal klachten, naar verwachting, ook doen laten verminderen. De invoering van een ERP software pakket is een complex proces en dient zorgvuldig te worden gepland, samen met een partij die hier ervaring in heeft. De gehele organisatie krijgt te maken met nieuwe software en procedures die in computersystemen zijn vastgelegd. Naast organisatorische impact is er ook een grote hoeveelheid ICT kennis nodig. Aangezien deze specialistische kennis binnen Jobsfashion niet aanwezig is, is het advies de gehele implementatie uit te besteden aan een gecertificeerd bedrijf met voldoende ervaring en referenties.

“Als er al een geheim voor succes is, dan is dat het vermogen om dingen te bekijken vanuit zowel het oogpunt van iemand anders als dat van zichzelf.” (Henry Ford 1863-1947)

XXXXX XXXXX

Pagina 3


Inhoudsopgave 1.

Inleiding ........................................................................................................................................ 5

2.

Supply chain ................................................................................................................................. 5

3.

Logistiek Raamwerk...................................................................................................................... 6

3.1. Logistieke doelstellingen .......................................................................................................... 6 3.1.1. Externe doelstellingen ..................................................................................................... 6 3.1.2. Interne doelstellingen ...................................................................................................... 6 3.2. De fysieke inrichting (grondvorm)............................................................................................. 6 3.2.1. Klantenontkoppelpunt...................................................................................................... 7 3.3. De beheersing (besturingssysteem)......................................................................................... 7 3.4. De informatievoorziening (informatiesysteem) ......................................................................... 8 3.5. De personele organisatie ......................................................................................................... 8 3.6. Prestatie Indicatoren ................................................................................................................ 8 4. Beoordeling logistieke deelgebieden............................................................................................. 9 4.1. Voorraadbeheer ....................................................................................................................... 9 4.2. Inkoop- en aanvoerlogistiek ..................................................................................................... 9 4.3. Productie logistiek .................................................................................................................... 9 4.4. distributie logistiek.................................................................................................................... 9 4.5. reverse logistics ....................................................................................................................... 9 5. Logistiek verbeterplan ................................................................................................................. 10 5.1. Doelstelling ............................................................................................................................ 10 5.2. Verbeter advies ...................................................................................................................... 10 5.3. Plan van aanpak .................................................................................................................... 11 5.4. Planning ................................................................................................................................. 11 6. Literatuurlijst ............................................................................................................................... 12 7.

6.1. Geraadpleegde bronnen ........................................................................................................ 12 Bijlagen ....................................................................................................................................... 13 Bijlage I – Leveranciersonderzoek .................................................................................................. 13 Bijlage II – Marktonderzoek bedrijfskleding..................................................................................... 14 Bijlage III – Organogram Jobsfashion ............................................................................................. 15 Bijlage IV – Offerte ERPSoft en financiële analyse ......................................................................... 16

XXXXX XXXXX

Pagina 4


1. Inleiding Jobsfashion is een bedrijf dat gespecialiseerd in de productie en handel van bedrijfskleding. Klanten van Jobsfashion zijn organisaties in de zware industrie zoals de bouw en auto-industrie, de lichte industrie zoals chemische en voedingsindustrie, de overheid, de particuliere dienstverlening en de retail. Jobsfashion heeft een aantal logistieke doelstellingen geformuleerd. Uit een eerder gehouden extern onderzoek (zie bijlage I) blijkt dat klanten Jobsfashion positioneren als een bedrijf dat aandacht besteedt aan design, maar dat er problemen zijn ondermeer met incomplete leveringen, klachtenafhandeling, communicatie met de buitendienst en de service en advies. Jobsfashion is ambitieus en moet kijken hoe logistieke processen kunnen worden verbeterd om deze doelstellingen te realiseren. Bedrijfskleding wordt steeds belangrijker voor zowel de eindgebruikers als de organisaties zelf. Uit recent onderzoek (zie bijlage II) blijkt dat in 2013 37% van de Nederlanders van 15 jaar en ouder bedrijfskleding draagt. Ook blijkt dat deze markt, ondanks de financiële crisis, nog steeds groeit. Met name bij verenigingen, (rijks)overheden en zelfstandigen. In het bedrijfsleven is een lichte daling te zien.

Leeswijzer Hoofdstuk 2 beschrijft de huidige supply chain. Hoofdstuk 3 beschrijft het huidige logistieke raamwerk en in Hoofdstuk 4 worden de verschillende logistieke deelgebieden beoordeeld. In Hoofdstuk 5 wordt een advies gegeven over een verbetering van de logistieke processen bij Jobsfashion door de inzet van ICT. Hierin is ook aandacht voor een plan van aanpak, planning en kosten. Tot slot worden de gebruikte bronnen en geraadpleegde literatuur vermeldt en zijn er een aantal bijlagen.

2. Supply chain Jobsfashion streeft er constant naar zo min mogelijk voorraden te bezitten. Inkoop activiteiten vinden pas plaats na het plaatsen van een order door een afnemer. Daardoor heeft de keten van Jobsfashion meer de kenmerken van een demand dan van een supply chain. De volledige supply chain is weergegeven in figuur 1 en voldoet volgens Hoekstra en Romme (Visser en van Goor, 2011:436) aan de eigenschappen van een keten; Er zijn minimaal drie schakels en twee interfaces. Iedere entiteit voegt waarde toe aan het product wat volgens Porter (1985) essentieel is in een waardeketen. Rechts in de supply chain zijn de uiteindelijke eindgebruikers weergegeven, verdeeld over drie groepen. Deze groepen worden direct door Jobsfashion beleverd of door tussenhandelaren. Jobsfashion beschikt over een centraal magazijn en heeft een productieafdeling voor kleine of spoed opdrachten. Links in de supply chain de leveranciers van zowel grondstoffen als gerede producten.

Figuur 1: Supply chain van Jobsfashion

XXXXX XXXXX

Pagina 5


3. Logistiek Raamwerk 3.1. Logistieke doelstellingen Jobsfashion heeft een aantal doelstellingen geformuleerd die betrekking hebben op de logistieke processen. Volgens Brevé (Visser en van Goor, 2011:101) is het formuleren van logistieke doelstellingen belangrijk omdat ze bijdragen aan een kortere doorlooptijd, een betere leveringsbetrouwbaarheid, een hogere flexibiliteit en lagere integrale kosten. Binnen het logistiek concept volgens Verstegen (Visser en van Goor, 2011:98) moet er onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe doelstellingen. Aan de hand van de globale doelstellingen van Jobsfashion zijn deze als volgt bepaald:

3.1.1. Externe doelstellingen Hebben betrekking op leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit. • • • •

De leverbetrouwbaarheid terugbrengen tot maximaal 4 weken In kunnen spelen op de wensen van de klant Goede afhandeling van naleveringen Betere Customer-Service.

3.1.2. Interne doelstellingen Hebben betrekking op lage voorraden en hogere capaciteitsbenutting. • • • • •

Real-time inzicht in de details van alle orders Optimale voorraad en snellere regelkring voor het inkoopproces. Jaarlijkse omzetgroei van 12% Over 4 jaar jaaromzet 50% hoger dan afgelopen jaar Verkoop via I-clothing portal binnen 2 jaar 20% van alle bestellingen.

Om deze doelstellingen te realiseren moet de huidige (ist) situatie eerst worden onderzocht. Daarbij dient er rekening gehouden te worden met vier aandachtsgebieden (Visser en van Goor, 2011:99) die in de volgende hoofdstukken worden belicht.

3.2. De fysieke inrichting (grondvorm) Het grootse deel van de producten wordt door de ketenpartner Punjab in India geproduceerd. Punjab produceert nadat Jobsfasion met haar afnemer overeenstemming heeft bereikt over de details van het product. Voor kleine aantallen of spoedbestellingen bezit Jobsfashion over een eigen, kleinschalige, productieafdeling. Tot slot zijn er nog standaard producten die niet volgens klantenwensen worden geproduceerd, maar waarvan een beperkte voorraad is. Hierdoor zijn er drie productenstromen: 1. De maatwerk producten die worden geproduceerd door Punjab in India, daarna naar het centrale magazijn van Jobsfashion worden vervoerd en van daaruit naar de verschillende klanten verzonden. 2. De tweede stroom begint bij het leveren van grondstoffen door Punjab. De grondstoffen worden opgeslagen in het inkoop magazijn van Jobsfashion om door Jobsfashion zelf te worden verwerkt tot gerede producten. Dit proces maakt onderdeel uit van de productie logistiek (material management). Gerede producten worden naar het centrale magazijn vervoerd en van daaruit naar de verschillende klanten verzonden. 3. De derde stroom betreft standaard producten (Doorwerk / Winterkleding) en worden voornamelijk aan de intermediaire markt verkocht. (Groothandels, dealers en inkooporganisaties. Een beperkte voorraad, op basis van de afgesloten contracten, word opgeslagen in het centrale magazijn. Klanten kunnen voor het bestellen van de producten het internetportaal I-Clothing gebruiken of contact opnemen met de verkoopafdeling. De producten worden bij verschillende leveranciers ingekocht, in het centrale magazijn opgeslagen en vervolgens naar de verschillende klanten verzonden.

XXXXX XXXXX

Pagina 6


Er zijn twee belangrijke Product Markt Combinaties (PMC’s) te onderscheiden die beiden gebruik maken van het centrale magazijn. Enerzijds het leveren van standaard producten aan de Intermediaire markt en anderzijds het leveren van klantspecifieke producten aan eindgebruikers. Volgens Visser en van Goor (2011:103) spreken we in dit geval over een shared resource. 3.2.1.Klantenontkoppelpunt Het is belangrijk om een duidelijk beeld te krijgen van het klantenontkoppelpunt omdat vanaf dat punt voorraadrisico’s een rol gaan spelen. Hoekstra en Romme (Visser en van Goor, 2011:105) verdelen klantenontkoppelpunten (KOOP) in vijf niveaus. Per productenstroom uit hoofdstuk 3.2. is het KOOP bepaald om een duidelijk beeld te krijgen van voorraad en levertijd risico’s. Jobsfashion wil het KOOP zo ver mogelijk stroomopwaarts leggen. Ze streeft naar zo min mogelijk voorraad, maar riskeert daarmee wel voorraadproblemen. Voor de drie productenstromen is in figuur 2 is schematisch weergegeven tot welk punt klantenorders doordringen in het productieproces.

Figuur 2: Productstromen en klantenontkoppelpunten

3.3. De beheersing (besturingssysteem) De beheersing van de logistieke stromen vindt plaats in separate ICT applicaties. In de applicatie Cloths worden de contracten van klanten opgeslagen en bestellingen van klanten geadministreerd. De bestellingen gedaan door klanten op de internet portaal I-Clothing worden echter handmatig in Cloths overgenomen. Voor het beheer van de voorraad wordt eenvoudige software gebruikt en er is geen koppeling tussen het voorraadbeheer systeem en Cloths. De uitgaande logistiek begint met een order die wordt ingevoerd in Cloths. Als er sprake is van standaard product, dan worden deze verzameld en verpakt voor uitlevering. Als er sprake is van een klant specifieke product, dan wordt deze door afdeling verkoop ingepland. Als het gaat om een spoed order of een productie kleiner dan 50 stuks, dan wordt de beperkte voorraad grondstoffen voor het atelier aangevuld door afdeling inkoop. Er is geen Material Requirements Planning (MRP) of Enterprise resource planning (ERP) software in gebruik. Er is een handmatige regelkring in het voorraadbeheer systeem. Afhankelijk van de vraag van de afnemers worden bestellingen bij Punjab geplaatst en er worden vooraf geen prognoses gemaakt van de voorraad. Volgens Visser en van Goor (2011:111) spreken we over een pull-benadering vanuit afnemer zijde.

XXXXX XXXXX

Pagina 7


3.4. De informatievoorziening (informatiesysteem) Zoals in het vorige hoofdstuk staat beschreven zijn er veel separate applicaties. Informatie over contracten en bestellingen staan in de applicatie Cloths en de huidige voorraden in een andere simpele applicatie. Er is geen koppeling tussen deze twee applicaties. Jobsfashion heeft geen managementinformatie systeem waardoor zaken als omloopsnelheid, winstgevendheid, dekkingsbijdrage en financiële cijfers niet direct voor handen zijn. In plaats daarvan moeten deze gegevens uit een aantal verschillende systemen worden gehaald en extern worden geanalyseerd. In figuur 3 staat de informatie stroom schematisch weergegeven. Koppelingen tussen de verschillende systemen worden handmatig door mensen gerealiseerd. (Rood)

Figuur 3: Informatie en productstromen

3.5. De personele organisatie JobsFashion heeft 55 personeelsleden waarvan twee directieleden. Eén draagt de verantwoording voor commerciële verkoop en de ander voor de algemene zaken. Onder de algemeen directeur vallen de afdelingen inkoop, productie en logistiek. Binnen de afdeling logistiek is een verdeling gemaakt in inkomende en uitgaande logistiek. De medewerkers van de inkomende logistiek hebben dagelijkse contact met de afdeling inkoop. Dit contact is belangrijk omdat dit het hart vormt van de regelkring voor het inkoop proces en de personele planning op het atelier. De kwaliteitscontrole, ook vallend onder de afdeling productie, controleert de inkomende goederenstroom. Deze logistieke medewerkers handelen ook klachten van klanten af. De styling afdeling maakt deel uit van de afdeling productie. Zij zijn verantwoordelijk voor het ontwerp en design. Het organogram is opgenomen in bijlage III. In de dagelijkse praktijk zijn er problemen met het nemen van beslissingen en de belegging van verantwoordelijkheden. Vaak neemt niet Kees, maar Jan-Willem de directe acquisitie voor zijn rekening. Het bijhouden van een centraal klantenbestand is niet aan de orde en de gehanteerde verkoopmethoden zijn ook niet meer van deze tijd. Omdat Jan-Willem vaak afwezig is (vanwege zakenreizen of acquisitie), neemt Kees de zaken vaak waar. Als er belangrijke beslissingen genomen moeten worden, moet er gewacht worden op een akkoord van Jan-Willem omdat procuratie alleen bij Jan-Willem ligt. Deze situatie zorgt regelmatig voor interne spanningen, maar ook voor problemen bij de inkoop van goederen met klantenklachten en incomplete leveringen tot gevolg.

3.6. Prestatie Indicatoren Jobsfashion heeft geen Prestatie Indicatoren (PI) vastgelegd en kan daardoor niet beoordelen of processen efficiënt en effectief presteren. Dit geldt voor zowel de financiële, logistieke als klantenservice processen. Hierdoor is het lastig te beoordelen in hoeverre doelstellingen ten aanzien van levertijden, winstgroei en klanttevredenheid zijn gerealiseerd. Ook beperkt het niet kunnen aanleveren van financiële indicatoren aan externe financiers, Jobsfashion in haar groei.

XXXXX XXXXX

Pagina 8


4. Beoordeling logistieke deelgebieden 4.1. Voorraadbeheer Iedere 7 weken plaatst Jobsfasion een bestelling bij leverancier Punjab. Deze bestelling heeft steeds een variabele bestelserie. Zodra op het vaste besteltijdstip blijkt dat de voorraad onder het bestelniveau is gedaald, vindt een bestelling plaats ter grootte van het verschil tussen de op het moment van bestellen aanwezige voorraad en de streefvoorraad. Volgens Visser en van Goor (2011:162) maakt Jobsfashion gebruik van een sS-bestelmethode. Omdat de huidige handmatige regelkring voor het inkopen van producten traag is, beslissingen maakt op basis van te weinig informatie en de levertijd vrij lang is, bestaat er een aanzienlijk risico op voorraad problemen. Jobsfashion zal moeten overwegen te gaan werken ERP software. Een dergelijk systeem zorgt voor een betere voorraad beheersing en meer efficiëntie. Door het beschikbaar hebben van performance indicatoren, zal het systeem in staat zijn de regelkring voor het inkopen van voorraad te automatiseren waardoor er minder snel voorraad problemen ontstaan.

4.2. Inkoop- en aanvoerlogistiek Er ligt een ‘make or buy’ beslissing op 50 stuks. Bij bestellingen onder de 50 stuks worden grondstoffen ingekocht en anders wordt de productie uitbesteedt aan Punjab. De producten worden dan als gerede producten ingekocht. Naast klant specifieke producten worden er ook standaard producten ingekocht. Hiervan is een kleine veiligheidsvoorraad beschikbaar, maar uitgangspunt is dat er alleen wordt ingekocht wanneer klanten bestellingen plaatsen. Vanuit customer-service oogpunt is dit een nadeel omdat er regelmatig naleveringen plaatsvinden door voorraadtekorten (zie bijlage I). Vanuit financieel oogpunt is het echter een goede strategie om voorraden zo laag mogelijk te houden omdat het aanleggen van voorraad risico’s en kosten met zicht meebrengt. Deze zijn te verdelen in drie hoofdcategorieën; Rente, Ruimte en Risico (Visser en van Goor, 2011:151).

4.3. Productie logistiek Het eigen atelier produceert alleen producten in kleine aantallen. Het doel van het atelier is om klanten met spoedbestellingen en kleine series te kunnen produceren. Jobsfashion kan overwegen om samen te gaan werken met een nationaal soortgelijk bedrijf. Door schaalvergroting kunnen op meerdere gebieden voordelen behaald worden en door met een nationale partner samen te werken, kunnen levertijden laag gehouden worden. Ook kan Jobsfashion overwegen de minimale bestelhoeveelheid naar 50 stuks te brengen. Daarmee is grondstoffenvoorraad en de handling niet meer noodzakelijk wat een aanzienlijk kostenvoordeel oplevert. Volgens Visser en van Goor (2011:36) blijkt uit onderzoek dat 70% van de kosten voor ‘material management’ zijn opgebouwd uit voorraden en ‘materials handling’.

4.4. distributie logistiek Voor de standaard producten geldt dat het verloop van de bestellingen onvoorspelbaar is en er regelmatig niet kan worden voldaan aan de vraag. Het gevolg is naleveringen, hogere distributiekosten, een verslechtering van de concurrentiepositie en ontevreden klanten. Een koppeling tussen voorraad en inkoop systemen kan zorgen voor een betere vraagvoorspelling, bestelmoment en bestelhoeveelheid. Ook kan er voordeel behaald worden door het computerprogramma van de vervoerder te koppelen met ICT systemen van Jobsfashion. Door gebruik te maken van een koppeling is het handmatig overnemen van alle verzendingen niet meer nodig wat de efficiëntie ten goede komt en kosten reduceert. Daarnaast kan de vervoerder beter inspelen op volumeverschillen.

4.5. reverse logistics Het atelier is het enige productie onderdeel van Jobsfashion en produceert alleen afval die zij gescheiden laat afvoeren. Dit bespaart kosten en draagt bij aan het concept Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Behalve retourgoederen door productiefouten of garantie gevallen heeft Jobsfashion geen inkomende reverse logistics en maakt geen onderdeel uit van een open-loop reverse-logisticssysteem. Klanten leveren hun gebruikte en/of versleten eindproducten in bij een extern verzamelpunt waarna ze, door down-cycling, worden hergebruikt in andere producten zoals bijvoorbeeld ondertapijt.

XXXXX XXXXX

Pagina 9


5. Logistiek verbeterplan 5.1. Doelstelling Jobsfashion heeft een aantal logistieke problemen die ervoor zorgen dat het bedrijf niet optimaal functioneert. In dit verbeterplan is een oplossing gekozen die door de inzet van ICT middelen het logistieke proces efficiënter, effectiever en beter beheersbaar maakt.

5.2. Verbeter advies Omdat een ERP software pakket op vrijwel alle logistieke deelgebieden voordeel oplevert, word de invoering van een dergelijk systeem geadviseerd. De introductie van ERP software levert een directe bijdrage aan een groot aantal in- en externe doelstellingen die Jobsfashion heeft geformuleerd. Jobsfashion heeft goede ervaringen met de leverbetrouwbaarheid van Punjab. Punjab maakt gebruik van SAP en als Jobsfashion ook voor SAP kiest is een koppeling met ketenpartner Punjab gemakkelijk te realiseren. Door gebruik te maken van een Advanced Planning & Scheduling (APS) koppeling kan er gebruik gemaakt worden van technieken als E- en virtual warehousing. De vervoerder waarmee Jobsfashion samenwerkt gebruikt geen SAP, maar biedt wel een Service Oriented Architecture (SOA) koppeling aan waardoor real-time communicatie te realiseren is. De vervoeder heeft bij meerdere klanten die deze koppeling met succes geïmplementeerd. Het bedrijf dat de website van Jobsfashion beheert en de applicatie I-Clothing heeft ontwikkeld, kan ook met een SOA koppeling real-time gegevens uitwisselen. Hierdoor hoeft informatie niet meer handmatig te worden overgenomen en is informatie over meerdere logistieke processen via de Webportal real-time voor klanten beschikbaar. Door volledige ketenintegratie krijgen alle ketenpartijen inzicht in elkaars voorraden en processen en kunnen ze de gehele keten optimaliseren. Niet alleen de eindgebruiker profiteert hiervan, ook kan de hele keten hierdoor efficiënter en effectiever werken. Het advies is om te streven naar deze vorm van samenwerking waardoor optimaal kan worden geprofiteerd van pie-growing. (Visser en van Goor, 2011:434)

In de figuur 4 zijn de informatie- en goederenstromen weergegeven waarbij de SAP software het centrale ERP-systeem vormt. De groene stromen zijn real-time koppelingen, de rode stromen zijn handmatige processen.

Figuur 4: Informatiestromen na invoering van ERP software.

XXXXX XXXXX

Pagina 10


5.3. Plan van aanpak Er zijn veel voorbeelden van onzorgvuldige invoering van SAP waardoor grote schade is geleden door stilliggende logistieke processen. De implementatie kan worden uitgevoerd door het bedrijf ERPSoft. ERPSoft is een SAP Certified Solution Provider met goede referenties en heeft ruim 20 jaar ervaring met ERP software. ERPSoft biedt SAP ook aan volgens het concept Software as a Service (SaaS). Hierdoor zijn investeringen in kostbare ICT-trainingen, hard- en software niet nodig omdat het systeem als ‘dienst’ wordt afgenomen via ‘The Clowd’. De verschillen zijn uitgewerkt in bijlage IV. ERPSoft werkt volgens een bewezen implementatietraject waarmee het risico op het ontstaan van een kloof (zie ook Visser en van Goor, 2012:407) tussen ICT specialisten en de afdelingen van Jobsfashion wordt geminimaliseerd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een zorgvuldig ingevuld bedrijfsmodel. Doel van het model is het vertalen van bedrijfsprocessen naar desktop toepassingen. In figuur 5 zijn de stappen van het gebruikte model weergegeven.

Figuur 5: Stappen bij de invulling van een bedrijfsmodel

Daarnaast maakt ERPSoft vooraf een risico analyse gebaseerd op een artikel (Lonoff Schiff, 2012) van de technologie website Computerworld. Hierin worden de 13 meest gemaakte fouten beschreven waarvoor in de risicoanalyse maatregelen voor voorgesteld om deze fouten te voorkomen.

5.4. Planning Voor beide opties (Zelf investeren of SaaS) is er een totale implementatietijd van 9 weken nodig en de productie zal in beide gevallen een week stil liggen. In figuur 6 is de planning weergegeven in de vorm van een GANTT-kaart (Gannt, 1974). Met de eerste twee fases van het project kan al worden gestart waarbij dit rapport als uitgangspunt kan dienen. Na het vaststellen van de wensen en eisen dienen contracten te worden opgesteld met ERPsoft. Vervolgens begint de feitelijke implementatie met een periode van 2 weken voorbereiding gevolgd door een week echte down-tijd (oranje). Tijdens het implementeren kan al gestart worden met de acceptatietest die 4 dagen in beslag neemt. Eventueel kan de implementatie nog een 2 dagen uitlopen in geval van technische problemen (oranje gearceerd). Het advies is om de implementatie tijdens de zomervakantie te laten plaatsvinden, dan is het ordervolume het laagst. Aan het einde van het project vind er een evaluatie plaats.

Figuur 6: Gannt kaart met de geprognosticeerde planning van de implementatie

XXXXX XXXXX

Pagina 11


6. Literatuurlijst Gannt, H.L. (1974): ‘Work, Wages and Profits’, Pennsylvania: Hive Publishing Company ISBN 9780879600488 Porter, M.J. (1985): ‘Compatitive Strategy’ New York: Free Press. ISBN 9780684841489 Visser, H.M. en van Goor, A.R. (2011): ‘Werken met Logistiek’ Groningen: Noordhoff uitgevers. ISBN 9789001794408

6.1. Geraadpleegde bronnen Lonoff Schiff, J. (5 april 2012): ‘13 ERP-fouten (en hoe je ze kunt voorkomen)’ Geraadpleegd op 19 november 2013 via: http://computerworld.nl/projectmanagement/75435-13-erp-fouten-en-hoe-je-zekunt-voorkomen

XXXXX XXXXX

Pagina 12


7. Bijlagen Bijlage I – Leveranciersonderzoek Het Nederlands Industrieel Marktonderzoekbureau (NIM) heeft een leveranciersonderzoek uitgevoerd. De prestaties van Jobsfashion zijn opgenomen in de onderstaand overzicht.

In het groen is weergegeven waarin Jobsfashion volgens de markt uitblinkt en in het rood waar er tekortkomingen zijn.

XXXXX XXXXX

Pagina 13


Bijlage II – Marktonderzoek bedrijfskleding Onder geheimhouding mag er gebruik gemaakt worden van de resultaten van dit onderzoek en zijn er een aantal grafieken en teksten uit het onderzoeksrapport opgenomen in deze bijlage. In 2013 heeft GfK panel Services onder 10.000 Nederlanders van 15 jaar en ouder een onderzoek uitgevoerd door in opdracht van MODINT (Module Marktondersteuning Binnenland).

In 2013 draagt 37% van de Nederlanders van 15 jaar en ouder bedrijfskleding (5.1 miljoen dragers). Particulier bedrijfsleven/organisatie 53

56 57 57

16 16 16 18

Overige overheidsinstellingen, zoals cultuur, onderwijs en zorg 10 10 11 11

Vrije tijd, verenigingsleven, vrijwilligersorganisatie 6

Als zelfstandige

6

8 8

6 5

Centrale ("Rijks")overheid

4

Provinciale overheid, gemeentelijke overheid, regionale overheden

4 4 4 4

5

9 9

Onbekend

2007

11 12

2009

2011

2013

Veruit de meeste personen die bedrijfskleding dragen, gebruiken deze kleding voor een baan in het particuliere bedrijfsleven (53%, 2.7 miljoen dragers). Hieronder vallen bijvoorbeeld het winkel- en horeca personeel. Hiermee is de particuliere bedrijfsmarkt zowel in aantal dragers als in het aantal stuks de grootste sector. Het aandeel neemt echter wel af ten opzichte van eerdere jaren (-4%), terwijl het aandeel dat in de sector met overige overheidsinstellingen werkt juist toeneemt (+2%). In totaal gebruikt 18% bedrijfskleding bij overheidsinstellingen (904 miljoen dragers).

XXXXX XXXXX

Pagina 14


Bijlage III – Organogram Jobsfashion

XXXXX XXXXX

Pagina 15


Bijlage IV – Offerte ERPSoft en financiële analyse Eénmalige kosten SAP ERP software Implementatie uren basis Project management uren APS koppeling Punjab SOA koppeling vervoerder SOA koppeling I-Portal Hardware investeringen

200 x € 90 70 x € 120 40 x € 120 22 x € 90 48 x € 120

Jaarlijkse kosten Software onderhoud Beheer systemen Hardware onderhoud

€ 20.000 € 18.000 € 8.400 € 4.800 € 1.980 € 5.760 € 31.060

TOTAAL

€ 90.000

€ 4.000 € 80.000 € 10.000

TOTAAL

€ 94.000

Ook kan ERPSoft de ERP applicatie aanbieden volgens het concept Software as a Service (SaaS). Hierbij schaft Jobsfashion de soft- en hardware zelf niet aan, maar neemt deze als dienst af via de ‘Cloud’. De dienst biedt dezelfde functionaliteiten voor een vast bedrag per maand. ERPSoft heeft hiervoor een tweede offerte uitgebracht met dezelfde functionaliteiten, maar dan als SaaS dienst: Jaarlijkse kosten: SAP ERP Software Helpdesk 7x24x365 SOA koppelingen APS koppelingen

€ 100.000 € 10.000 € 5.000 € 5.000

TOTAAL

€ 120.000

De kosten van de SaaS-optie zijn ieder jaar gelijk en er zijn geen grote investeringen noodzakelijk. Er wordt een dienst afgenomen en daarvoor hoeft vrijwel geen dure hardware te worden aangeschaft. Het nadeel van SaaS is dat Jobsfashion afhankelijk is van ERPSoft en daarover goede afspraken moet maken in de vorm van een Service Level Agreement (SLA). In onderstaande figuur is een vergelijking weergegeven van de twee opties over 10 jaar. Horizontaal de jaren na implementatie en verticaal de kosten x1000 €. Hieruit blijkt dat de totale kosten voor de SaaS optie in het 3e jaar gelijk zijn ten opzichte van zelf aanschaffen. Na 10 jaar is het jaarlijkse verschil opgelopen tot € 170.000. (In deze berekening is afschrijving van ICT hardware bij de optie ‘zelf doen’ niet meegenomen.) 1400

1200

1000

800 Zelf SaaS

600

400

200

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Financiële vergelijking van twee opties in de offerte van ERPSoft

XXXXX XXXXX

Pagina 16

Logistiek verbeterplan: Jobsfashion

Recommend Documents