Loco voor de leeuwen

Loco voor de leeuwen Crisiservaringen van locoburgemeesters

2

Loco voor de leeuwen Crisiservaringen van locoburgemeesters

© Nederlands Genootschap van Burgemeesters, Den Haag, 2009. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters.

4

Inhoudsopgave Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Bestuurlijke ervaringen met crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Persoonlijke ervaringen en leermomenten . . . . . . . Inleiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rol locoburgemeester in de voorbereiding . . . . . . . Rol locoburgemeester in de alarmeringsfase. . . . . . Rol locoburgemeester in de responsfase . . . . . . . . . Rol locoburgemeester in de nafase. . . . . . . . . . . . . De locoburgemeester en de media tijdens crises . . . Relatie locoburgemeester en burgemeester . . . . . . . Dankzegging en verantwoording . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .8 ......... 8 . . . . . . . . 11 . . . . . . . . 13 . . . . . . . . 15 . . . . . . . . 20 . . . . . . . . 24 . . . . . . . . 26 . . . . . . . . 28

Leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Interviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Rinda den Besten, locoburgemeester in Utrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Michel Bezuijen, locoburgemeester in Haarlemmermeer . . . . . . . . . . . . . . 42 Henk Brink, voormalig locoburgemeester in Amersfoort . . . . . . . . . . . . . . 60 Harry Fellinger, locoburgemeester in Leek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Jelle Hekman, locoburgemeester in Amersfoort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Eric Helder, locoburgemeester in Enschede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Henk Kosmeijer, locoburgemeester in Tynaarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Siebe Kramer, burgemeester van Kapelle en voormalig locoburgemeester . . . . in Moerdijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Helma Lodders, voormalig locoburgemeester in Zeewolde . . . . . . . . . . . 136 Marriët Mittendorff, locoburgemeester in Eindhoven . . . . . . . . . . . . . . . 146 5

Voorwoord De intensieve samenwerking tussen het Nederlands Genootschap van Burgemeesters en de Wethoudersvereniging bij de totstandkoming van deze bundel kenmerkt de interactie zoals die ook tussen burgemeester en loco bestaat. De ervaring leert dat burgemeester en locoburgemeester bij crises als tandem moeten kunnen werken en elkaar naadloos moeten kunnen aanvullen. Ofwel het onderlinge vertrouwen hebben dat bij afwezigheid van de burgemeester de crisis ook bij de locoburgemeester in goede handen is. Want het burgemeestersbestaan strekt zich weliswaar verder uit dan het 36-urige arbeidscontract doet vermoeden, er zijn altijd momenten dat ook de burgemeester afwezig is. In deze interviewbundel komen legio situaties aan bod waarin locoburgemeesters hun burgemeester moesten vervangen. De burgemeester was juist met vakantie of op een bijeenkomst aan de andere kant van het land. Maar ook waren er situaties dat de gemeente toevallig zonder burgemeester zat, omdat de nieuw benoemde burgemeester pas later met zijn termijn zou beginnen. Hoe verschillend de ervaringen ook zijn, één ding wordt na het lezen van de openhartige verhalen duidelijk. Elke wethouder kan van het ene op het andere moment worden geconfronteerd met een crisis waarin hij of zij de rol van locoburgemeester moet vervullen. Het overkwam niet alleen de eerste loco, maar met regelmaat ook de tweede, derde of vierde loco in het college. Loco voor de leeuwen biedt wethouders een realistische kijk op de taken die collega-wethouders in crisistijd op zich namen. Wij danken de geïnterviewden voor hun medewerking en de openhartige verhalen. Het zijn authentieke 6

verhalen over eenzaamheid, emoties en daadkracht op momenten die ertoe doen. Wij raden een ieder aan de lessen te trekken uit de verhalen die deze ervaren loco’s op collegiale wijze met u willen delen. Ronald Bandell, burgemeester Dordrecht en voorzitter van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters. Paul Depla, wethouder Nijmegen en voorzitter van de Wethoudersvereniging.

7

Bestuurlijke ervaringen met crisis Persoonlijke ervaringen en leermomenten Inleiding De locoburgemeester vervangt volgens artikel 77 Gemeentewet de burgemeester, als deze is verhinderd1. Dit betekent dat wethouders niet alleen de burgemeester vervangen bij een bezoek aan het 50-jarige bruidspaar of de 100-jarige inwoner, maar ook tijdens crises. Die laatste rol staat voor veel wethouders ver van de dagelijkse praktijk. De burgemeester is immers degene die normaal gesproken de openbare orde portefeuille beheert. Interviews In deze bundel staan de interviews centraal die het Nederlands Genootschap van Burgemeesters heeft gehouden met (oud) wethouders, die in hun hoedanigheid van locoburgemeester van nabij een crisis hebben meegemaakt en daar leiding aan gaven. In de interviews ligt de nadruk op de persoonlijke ervaringen van de wethouder. Het zijn geen oordelen over locoburgemeesters die het goed of fout hebben gedaan. Evenmin is gekeken of de locoburgemeesters netjes volgens het rampenplan hebben gewerkt. Het zijn vooral verhalen van (oud)wethouders die hun ervaringen met collega’s willen delen. Zij vertellen uit eerste hand wat hen is overkomen toen de burgemeester in Taiwan op handelsreis was, op vakantie naar Kenia was vertrokken of al afscheid had genomen.

1. Artikel 77 Gemeentewet: ‘Bij verhindering of ontstentenis van de burgemeester wordt zijn ambt waargenomen door een door het college aan te wijzen wethouder’.

8

De interviews maken eens te meer duidelijk dat een crisis iedereen kan overkomen. Ook al is de wethouder tweede, derde of zelfs vierde locoburgemeester. Als de burgemeester afwezig is, dan bepalen het eigen karakter en de omstandigheden van het geval hoe de locoburgemeester optreedt als crisisbeheerser. In de interviews wordt duidelijk dat de taken, rollen en verwachtingen die men van de locoburgemeester heeft, in het verlengde liggen van de taken, rollen en verwachtingen van de afwezige burgemeester. De verwachtingen verschillen van crisis tot crisis. Zo stelt een crisis met een grote emotionele impact andere eisen aan de rollen van een (loco)burgemeester dan een crisis die bijvoorbeeld als hinderlijk maar minder ontwrichtend wordt ervaren. Het is vaak de beperktere ervaring die het voor een locoburgemeester moeilijker maakt om tijdens crises de crisisbeheersingsoperatie aan te sturen. Waar een burgemeester in zijn dagelijkse contacten overleg heeft met diverse partners die hij ook bij crises tegenkomt (brandweer, politie, Openbaar Ministerie, waterschap), staan die voor veel wethouders verder af van de dagelijkse werkzaamheden. De lessen van collega-wethouders kunnen een eerste start zijn om die achterstand te overbruggen. Vervanger van? Het merendeel van de taken die tijdens een crisisbeheersingsoperatie moeten worden opgepakt staat los van de persoon. Zo wordt in essentie van een locoburgemeester die het crisisteam voorzit hetzelfde verwacht als van een burgemeester. Maar er zijn momenten denkbaar dat een locoburgemeester zal worden ervaren als ‘de vervanger van’, wat een eigen dynamiek met zich meebrengt. Burgers kunnen dan ook geïnteresseerd zijn in de opvattingen 9

van de burgemeester die vervangen wordt. Hoe strikt de samenleving het onderscheid tussen locoburgemeester en burgemeester maakt zal van persoon tot persoon en van crisis tot crisis verschillen. Henk Kosmeijer, locoburgemeester bij een grote brand met fatale afloop in De Punt, merkte bijvoorbeeld weinig verschil in de houding van de bevolking. ‘Als loco ben je de vervanger van de burgemeester. Je bent niet de burgemeester. Dat is voor iedereen helder. Ook voor mijzelf. Maar tegelijkertijd heb ik het niet zo ervaren dat men mij slechts als tijdelijke vervanger van het boegbeeld, de burgervader zag. Ik heb het gevoel gehad dat we gelijkwaardig in die crisis zaten. Zowel intern als extern. In het beleidsteam heeft Jan het stokje op die zaterdag overgenomen. Na de begrafenissen is hij weer teruggegaan naar Zwitserland en heb ik intern de leiding genomen op dit dossier.’ (pag. 120) Rinda den Besten, locoburgemeester in Utrecht tijdens het trapincident, merkte vooral bij de eigen voorlichters de zenuwen. Zij vonden het doodeng dat hun kersverse wethouder opeens voor de troepen werd gezet. ‘Gelukkig is het goed afgelopen. Uiteindelijk heb je als wethouder wel de nodige bagage om een goed verhaal te kunnen houden. Bij de pers heb ik niet gemerkt dat zij mij anders benaderden dan een burgemeester.’ (pag. 35-36) In dit inleidende hoofdstuk wordt een aantal lessen aangestipt, die de geïnterviewde locoburgemeesters willen meegeven aan collega’s. Het merendeel van deze lessen is toepasbaar op zowel burgemeesters als locoburgemeesters. Deze generieke lessen zijn geordend naar de preparatiefase, de alarmeringsfase, de responsfase en de nafase. Tot slot wordt stilgestaan bij de ervaringen van (loco)burgemeesters en media.

10

Rol (loco)burgemeester in de voorbereiding De preparatiefase is de fase waarin een (loco)burgemeester in betrekkelijke rust zijn voorbereidingen op toekomstige crises treft. Betrokken wethouders geven aan dat het belangrijk is om vooraf mee te draaien met oefeningen. Door de burgemeester van tijd tot tijd te vervangen bij oefeningen ervaart men hoe het is om een (gemeentelijk) beleidsteam2 voor te zitten en de procedures van de crisisbeheersings- en rampenbestrijdingsorganisatie te hanteren. Door vooraf over de rol van locoburgemeester na te denken, wordt voorkomen dat men tijdens crises voor verrassingen komt te staan. Dan is het immers vaak te laat om nog veel zaken te regelen. Henk Kosmeijer, locoburgemeester in Tynaarlo bij de fatale brand in De Punt (2008): ‘Zorg dat je geoefend bent. Geef helder aan hoe jij wilt dat de vergadering verloopt. En vraag om heldere adviezen. Maar eerst en vooral: oefenen. Daar leer je de basis van waaruit je moet opereren. Toen ik eerste loco werd, heb ik wel een cursus gevolgd. Maar ik geloof dat ik het diploma nooit gekregen heb, omdat ik het testje op internet nooit meer heb gedaan. (..) Later heb ik burgemeester Jan Rijpstra wel eens tijdens een beleidsteamvergadering vervangen. Dan deed hij halverwege de oefening een stap naar achteren en liet hij mij de vergadering leiden. Daar heb ik veel van geleerd. Onder meer dat je de beleidsteamvergaderingen strak moet leiden. En duidelijk prioriteiten moet durven stellen.’ (pag. 124)

2. Het gemeentelijk cq het regionale beleidsteam is het crisisteam dat vanuit het gemeentehuis of de Veiligheidsregio de crisisbeheersingsoperatie onder voorzitterschap van de (loco)burgemeester aanstuurt.

11

Wat kan zoal vooraf worden geregeld? Naast de kennismaking met de belangrijkste spelers in het beleidsteam gaat het ook om het kennen van de basisprincipes van crisisbeheersing, opschalingsprocedures en de verhouding tussen beleidsteam enerzijds en operationeel team anderzijds. Maar ook een globaal beeld van de belangrijkste actoren die een (loco)burgemeester kan tegenkomen bij crises, van Rode Kruis tot nutsbedrijven en van scholen tot de scouting, geeft de locoburgemeester een vliegende start. Persoonlijke voorbereiding Een wethouder kan de persoonlijke voorbereiding versterken door zichzelf te verplaatsen in een situatie die een collega-wethouder of burgemeester elders in het land is overkomen. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn onder meer: welke impact zou deze crisis voor de eigen gemeente hebben gehad?; hoe zou het eigen gemeentelijke team zijn samengesteld?; is ons eigen draaiboek voorbereid op een dergelijke crisis?; waar zouden fricties in samenwerking zijn opgetreden?; hoe zou de eigen organisatie hebben gereageerd en waar zou de eigen gemeente de prioriteiten in de crisisbesluitvorming hebben gelegd? Daar waar de locoburgemeester geen bevredigend antwoord op deze vragen heeft, kan hij deze in de eerstvolgende beleidsteamoefening toetsen. De ervaring leert dat regelmatige oefeningen de weg plaveien om de crisisbeheersing steeds verder te professionaliseren. Dit kan ook in de vorm van een discussiebijeenkomst worden gedaan, waarbij bijvoorbeeld een situatie wordt besproken die in operationele termen beperkt is, maar wel een grote emotionele schok teweeg bracht. Te denken valt aan familiedrama’s, situaties met zinloos geweld of de ontmaskering van een pedoseksueel. Het zijn de maatschappelijke onrust situaties met een grote lokale en emotionele impact, waarbij de bevolking ook van de wethouder in zijn rol als loco het nodige verwacht. 12

Rol locoburgemeester in de alarmeringsfase Veel burgemeesters en locoburgemeesters worden overvallen door de crisis die hen overkomt. Crises komen altijd onaangekondigd en - daarmee - altijd op het verkeerde moment. Om overrompeling te voorkomen, benadrukken ervaringsdeskundigen dat het nut heeft om vooraf na te gaan hoe de alarmering verloopt, wie in de eerste alarmeringsfase van de crisis aan de vergadertafel zullen aanschuiven en wat de eerste prioriteiten zullen zijn op het moment dat de pieper gaat. Gemeentelijk beleidsteam Vanaf het moment van alarmeren moet de voorzitter van het beleidsteam voor ogen houden dat het een overleg is van deskundigen; zeker met betrekking tot de hulpdiensten mag worden verwacht dat een (loco)burgemeester het operationele advies ter harte kan nemen. Henk Brink, locoburgemeester in Amersfoort ten tijde van het Ketelwagenincident op het rangeerterrein in Amersfoort (2002), was pas vier maanden wethouder toen hij als derde locoburgemeester het beleidsteam moest leiden. ‘Het was voor mij een hele geruststelling dat ik een goed team om mij heen had. (…) Men zei: “Moet je luisteren, jij moet de beslissing nemen, wij adviseren jou, neem die beslissing ook op basis van onze adviezen. Als je denkt: het moet anders, dan moet je dat ook zeggen”. Maar ik heb die dag geen moment aan de beslissingen getwijfeld. Ik had het volste vertrouwen in het beleidsteam en ik denk dat dat ook de kracht van de dag is geweest. Want als je zelf het vertrouwen niet hebt, gaat het beleidsteam ook twijfelen. Die twijfel sijpelt vervolgens ook door naar het operationele gebied.’ (pag. 62) Het is voor de voorzitter van het beleidsteam dan ook zaak om niet de operationele agenda over te willen nemen, maar voor ogen te houden dat hij zich moet 13

concentreren op het bewaken van de besluitvorming, het inseinen van de nodige niveaus (de eigen burgemeester, Commissaris van de Koningin, burgemeesters van buurgemeenten), het volgen van de gemeentelijke processen die in de rampsituatie worden gestart en rekening te houden met de gevoelens die onder de bevolking leven. Tegelijkertijd zal het team anticiperen op de komst van de onderzoekspartijen die zich zullen gaan melden, zoals de Onderzoeksraad voor Veiligheid, de Arbeidsinspectie, de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid of het Openbaar Ministerie. Dat zijn de diverse agendapunten waarvoor de (loco) burgemeester als de primair verantwoordelijke wordt gezien door zijn teamleden in het beleidsteam. Vergaderagenda Veel regio’s werken met een standaard vergaderagenda die houvast biedt tijdens het overleg van het gemeentelijk beleidsteam. Zowel wethouder Den Besten (Utrecht) als wethouder Hekman (Amersfoort) geven aan dat zij het crisishandboekje (het zogenoemde vademecum) van de Veiligheidsregio Utrecht3 als handreiking hebben gebruikt. In het boekje staan procedures beschreven en is ook de vergaderagenda opgenomen. Jelle Hekman, locoburgemeester tijdens de brand in het Armandomuseum (2007): ‘Ik vind het wel een vondst, omdat het een beknopt overzicht geeft van de belangrijkste zaken bij een crisis. Ik bereidde me daarmee voor op de beleidsteamvergadering. Voor een burgemeester zal dit allemaal misschien meer bekend zijn, maar voor locoburgemeesters niet.’ (pag. 86)

3. Het vademecum is ook te downloaden via www.burgemeesters.nl/vademecum.

14

Rol locoburgemeester in de responsfase De responsfase is de fase waarin actie van de (loco)burgemeester wordt verwacht. Logischerwijs beleven burgemeesters en loco’s de responsfase als de meest hectische fase. De omgeving doet een doorlopend beroep op vier verschillende rollen of kwaliteiten van de burgemeester of loco die aan het roer staat: beslisser (als voorzitter van een daadkrachtig beleidsteam), burgervader (als gezicht van de overheid naar de bevolking), strateeg (als politicus die de crisis waar mogelijk als kans aangrijpt) en, collegiaal bestuurder (in zijn reguliere functie als onderdeel van het college van B&W).

• • • •

De vier verschillende rollen van een locoburgemeester komen op twee fronten naar voren: allereerst het accent dat de locoburgemeester in de verschillende omstandigheden op de rollen legt en daarnaast timing: het moment waarop de locoburgemeester van rol wisselt. Het is belangrijk om als bestuurder op alle vier de fronten zichtbaar te zijn. De (loco)burgemeester die feilloos als beslisser en strateeg werkt, maar naar de bevolking toe zijn medeleven veronachtzaamt, kan erop rekenen dat hij in de nafase van de crisis - bijvoorbeeld bij de latere verantwoording in de gemeenteraad - zijn gebrekkige optreden als een boemerang zal terugkrijgen. Ondersteunen van burgemeester In sommige omstandigheden is de burgemeester niet afwezig, maar vervult een locoburgemeester een ondersteunende rol. De loco is dan niet degene die de burgemeester vervangt, maar aanvult. Eric Helder, wethouder in Enschede, vervulde deze rol ten tijde van de vuurwerkramp (2000). ‘Een ramp als de Vuurwerkramp legt veel druk op de rollen van de burgemeester. De burgemeester 15

moet tegelijkertijd het beleidsteam voorzitten, boegbeeld zijn en aandacht schenken aan zijn interne crisisorganisatie. Het zijn zoveel verwachtingen, die kan één persoon nauwelijks waarmaken. Voor mij als loco betekende dit dat ik een deel van de rollen overnam om burgemeester Mans te ontlasten. Ik leidde bijvoorbeeld de beleidsteamvergaderingen, als Jan Mans naar buiten ging om de getroffenen te ontmoeten. Als loco hakte ik in de avond en nacht net zo goed de knopen door. Overleggen met Jan was er ’s nachts niet bij. Wij waren er heel stellig in. Als je iemand vervangt, dan moet de ander erop kunnen vertrouwen dat je de juiste beslissingen neemt. Bij ons was dit over en weer het geval. We zagen onszelf als een tandem, met Jan voorop en ik achterop.’ (pag. 105-106) Is de burgemeester zelf nog in functie, zoals overdag het geval was bij de ondersteuning door ‘loco’ Helder, dan treedt de ‘loco’ juridisch gezien op als reguliere wethouder. Hij is in dat geval een liaison voor de burgemeester. Wettelijk gezien is het immers ongewenst als een burgemeester én een loco tegelijkertijd opperbevelhebber in de crisis zijn4. ’s Nachts is Helder de daadwerkelijke vervanger van de burgemeester en krijgt hij ook de bevoegdheden die samenhangen met artikel 77 Gemeentewet. Management van emoties Crisisbeheersing bestaat in veel gevallen vooral uit het managen van emoties. Een rel rond een uitgeprocedeerd gezin, een familiedrama of een plaatselijk opstootje doen een zwaar beroep op de kwaliteiten van een (loco)burgemeester,

4. Zie www.burgemeesters.nl/rboh voor de juridische achtergronden voor situaties waarin zowel burgemeester als wethouder in actie zijn tijdens crises.

16

terwijl de situatie voor de operationele hulpverleners niet meer dan een incident zal zijn. Voormalig wethouder Lodders had nadrukkelijk oog voor deze emoties, toen in Zeewolde bij twee ernstige verkeersongelukken zes jongeren omkwamen (2004). ´Je merkte dat de sfeer in het dorp gelaten was. Zelfs bij Albert Heijn merkte je dat iedereen ermee bezig was. Het was het enige onderwerp waarover werd gesproken in het dorp. (…) De vraag lag op tafel wat de gemeente zou kunnen betekenen rond een herdenkingsbijeenkomst of rond een stille tocht. Ik kreeg niet het hele college mee in de opvatting dat de gemeente daarin een rol te vervullen had. Gezien het feit dat het zoveel deed met de samenleving, was het mijns inziens nodig om als gemeente onze verantwoordelijkheid te pakken. Ik heb op dat moment die rol dan ook op mij genomen. Terugkijkend ben ik blij dat ik dat zo gedaan heb.’ (pag. 142) Waar in het raadhuis de besluitvorming doorgaans redelijk gedisciplineerd plaatsvindt op basis van gegevens (ratio) die door de operationele diensten wordt aangedragen, is de buitenwereld nog in shock (emotie) van de crisis. Van de locoburgemeester wordt verwacht dat deze zowel zakelijk en rationeel de crisisorganisatie aanstuurt, maar ook leidend is in de verwerking van de shock. Door nauwlettend de media te volgen (media-watching), kan de communicatieafdeling aanbevelingen doen om de (loco)burgemeester het gat tussen de rationele besluitvorming binnenshuis en de emoties buiten het gemeentehuis te laten overbruggen. Beelden kunnen de emoties verder versterken. Zo kan bijvoorbeeld een overdaad aan ME-peletons averechts werken en het beeld oproepen dat de (loco)burgemeester de ‘oorlog’ aan de relschoppers verklaart.

17

Ratio versus emotie De ervaring leert dat een beter beeld van de impact van de crisis ontstaat wanneer de (loco)burgemeester niet blind vaart op de input van de operationele deskundigen in zijn team, maar de situatie ook door de bril van getroffenen bekijkt. Mede daardoor kan beter worden ingeschat hoe de gemeente draagvlak kan krijgen voor de te nemen maatregelen en burgers doen wat de gemeente van hen verwacht. Hierbij speelt - uiteraard - ook de context van de crisis mee. Een brand in een klikobak is geen crisis. Een brandende klikobak bij een Blijfvan-mijn-lijfhuis is wél een potentiële crisis. Een locoburgemeester die sterk werd geconfronteerd met het verschil tussen de ratio van de operationele diensten en de emoties van de bevolking is Siebe Kramer. Als locoburgemeester kreeg hij in de gemeente Moerdijk te maken met een Meningokokkenuitbraak (2001). ‘Ouders accepteerden bijvoorbeeld niet dat zij in hun gezin kinderen hadden die wel en kinderen die niet ingeënt waren, domweg omdat het ene kind in de gevarenzone op school zat en de ander elders naar school ging. De goed onderbouwde inentingsgrens, mede op basis van het aantal beschikbare vaccins, deed totaal niet ter zake. Mij is toen gebleken dat normaal alleszins redelijke mensen dan elk begrip en oog voor realiteit en haalbaarheid uit het oog verliezen. Niet alleen ouders die zich verweren tegen het beleid, ook grootouders die het opnemen voor hun kleinkinderen laten van zich horen.’ (pag. 130-131) In bestuurlijke of gewone crisissituaties kan het van belang zijn om een eigen kritische omgeving te organiseren. Naast de eigen adviseurs kan ook het Nederlands Genootschap van Burgemeesters deze functie vervullen, door niet alleen tips van ervaren collega’s aan te dragen maar ook door op afstand 18

de ontwikkelingen te blijven volgen. Henk Kosmeijer over de fatale brand in De Punt (2008): ‘In alle eerlijkheid wist ik niet van het bestaan van de crisisondersteuning door het NGB. Van Jan Rijpstra kreeg ik te horen dat het NGB zich had gemeld om desgewenst én gratis met raad en daad bij te staan. Ik heb de continue beschikbaarheid, ook gedurende het Pinksterweekend, als erg plezierig ervaren. Je voelt dat je niet alleen staat, omdat je kunt terugvallen op kennis en ervaringen van collega’s. Zonder daarbij het hijgerige te hebben van een adviseur die het allemaal wel even komt vertellen. Er heeft bij het NGB nooit de intentie achter gelegen dat het ware woord werd verkondigd. Integendeel, de suggesties die werden gedaan werden altijd gebracht op basis van ervaringen elders, met ruimte om zelf een eigen afweging te maken.’ (pag. 122-123) Ambtelijke ondersteuning De ervaring leert dat bij crises het hele ambtelijk apparaat zijn steentje bijdraagt om de crisis tot een goed einde te brengen. Locoburgemeester Fellinger tijdens een familiedrama in Tolbert, onderdeel van de gemeente Leek (2005): ‘In onderling overleg besloten we dat we diezelfde maandagavond nog een persconferentie zouden organiseren. Voor de volgende dag stond een bijeenkomst voor de bewoners op de agenda. Iedereen hielp om dat voor elkaar te krijgen. Het was middenin de vakantieperiode, maar in de hele organisatie namen mensen de taken van afwezige collega’s op zich. Iedereen die geen vakantie had kwam spontaan naar het gemeentehuis om de handen uit de mouwen te steken. Er was een grote saamhorigheid. De secretaresses waren er, het GBA werd opengesteld. Iedereen droeg zijn steentje bij. Tot en met de brandweer, die nog heeft geholpen om de uitnodigingen voor die bewonersbijeenkomst te bezorgen.’ (pag. 77) 19

In de acute fase, de fase waarin de crisis zelf moet worden aangepakt, heeft de (loco)burgemeester ook noodbevoegdheden die tot zijn beschikking staan. De noodverordening en het noodbevel zijn hiervan het bekendst5. Rol locoburgemeester in de nafase Diverse locoburgemeesters hameren erop om tijdens de responsfase aandacht te schenken aan een goede en gedetailleerde verslaglegging. De verslaglegging is immers de basis voor de verantwoording achteraf, zowel richting de gemeenteraad als bij de externe onderzoeken van bijvoorbeeld de Onderzoeksraad voor de Veiligheid, de Arbeidsinspectie of het Openbaar Ministerie. Vooruitlopend op dergelijke onderzoeken, die doorgaans pas maanden na het incident worden gepubliceerd, kan worden overwogen om een “Feitenrelaas” naar buiten te brengen. Een feitenrelaas is een overzicht van alle gebeurtenissen van de eerste uren. Het laat de druk van de buitenwereld afnemen, omdat het open en transparant beschrijft wat voor, tijdens en na de crisis heeft voorgedaan. Michel Bezuijen, locoburgemeester in Haarlemmermeer ten tijde van de cellenbrand op Schiphol-Oost (2005) en de crash van het toestel van Turkish Airlines (2009): ‘Ik wilde alles uitgezocht hebben: wat is er gebeurd met alle aanvragen, wanneer is er gecontroleerd en hoe is gehandhaafd? Mijn oud-collega’s van het COT (red: externe adviseurs op het gebied van crisisbeheersing) hebben ons geholpen om dat in kaart te brengen aan de hand van een feitenrelaas. Het was een enorme klus. Het gaf heel staccato wie wanneer

5. Een actueel overzicht van noodbevoegdheden is te vinden op www.burgemeesters.nl/noodbevoegdheden.

20

welke actie had uitgevoerd. Het was de samenvatting van een steekwagen vol met ordners die uit het gemeentearchief kwam. We hadden de ordners nog maar net verzameld, toen de Rijksrecherche zich in het gemeentehuis meldde. In overleg met Rijksrecherche mochten we alles nog snel kopiëren, zodat we zelf ook nog overal een exemplaar van hadden. ’ (pag. 47-48) De nafase vangt aan wanneer de crisis is afgerond en men overgaat tot de ‘orde van de dag’. In geval er geen burgemeester is, omdat de crisis bijvoorbeeld juist in de periode tussen vertrekkende en arriverende burgemeester valt, zal de loco ook deze fase voor zijn of haar rekening moeten nemen. Afhankelijk van de impact van de ramp kan de nafase nog jaren duren. Zaken komen met regelmaat terug op de agenda van college en gemeenteraad, evenals de jaarlijkse herdenkingen. De nafase heeft doorgaans de volgende vier accenten: 1. de nafase voor de gemeentelijke organisatie, 2. de nafase voor de hulpverleningsdiensten, 3. de nafase voor de wethouder persoonlijk en, 4. de nafase voor nabestaanden en de bevolking die door de ramp getroffen is. Nafase: gemeentelijke organisatie De nafase voor de gemeentelijke organisatie bestaat uit het kanaliseren van het verantwoordingsproces richting gemeenteraad en eventuele externe onderzoekscommissies (zoals de eerder genoemde Onderzoeksraad voor de Veiligheid en inspecties). Aangeraden wordt zo spoedig mogelijk na de crisis een interne evaluatie te houden, om - waar nodig - gemeentelijke processen verder te optimaliseren en niet te wachten op de officiële rapportages die 21

maanden uitkomen. Mariët Mittendorff, locoburgemeester in Eindhoven bij een incident met een brandende LPG-tankwagen (2003): ‘Ik ben van mening dat een evaluatie een nuttig instrument is om leereffecten te destilleren voor een volgende keer. Zelfs als het naar je eigen gevoel goed is verlopen kan het toch zinvol zijn om nog eens goed naar de genomen beslissingen en procedures te kijken. Er zijn immers altijd dingen die beter kunnen, zaken waar je een volgende keer alerter op wilt zijn en punten waar je met oefeningen verder aan kunt bijschaven.’ (pag. 151) Nafase: hulpdiensten De nafase voor de hulpverleningsdiensten bestaat uit het bieden van steun richting de hulpverleners die van nabij het incident of de ramp hebben meegemaakt. Henk Kosmeijer betrok het Brandweer Bijstandsteam (BBT) om het eigen brandweerkorps te ondersteunen na de fatale brand in De Punt (2008): ‘Het BBT is een organisatie vanuit de brandweer, die de hele rouwplechtigheid uit handen neemt. (..) Zij hadden familiecontactpersonen en organiseerden met een hele strakke planning de bijeenkomsten en herdenkingen die in die week zouden plaatsvinden.’ (pag. 120-121) Steun richting hulpverleners kan ook op een andere wijze nodig zijn, zo ervaart Michel Bezuijen na de brand in het cellencomplex op Schiphol-Oost (2005). De brandweermannen voelden zich door de media in een verdomhoekje gezet. Bezuijen vond het zijn taak om de brandweer te ondersteunen. ‘Een brandweerman zei het treffend: “iedereen spreekt over de overledenen, maar ik hoor niemand over de 80 tot 90 gedetineerden die we er uit hebben gehaald.” Altijd krijgt het negatieve de boventoon. Dat het positieve werk van de brandweermannen onderbelicht bleef, dat was voor moeilijk te verteren 22

voor hen. (…) In die gesprekken realiseerde ik me het contrast tussen de hulpverleners en het bestuur. Wij waren op een hele andere manier bezig met de brand. Bij ons stond het feitenrelaas centraal, bij de brandweer de emotionele verwerking.’ (pag. 56-57) Nafase: wethouder persoonlijk De persoonlijke impact van een ramp wordt verschillend beleefd. Om de ramp en alles wat daarmee te maken heeft te verwerken, kan een burgemeester baat hebben bij psychologische begeleiding. Zo geeft oud-wethouder Henk Brink aan dat gesprekken met een psycholoog, waarbij het functioneren uit het politieke spectrum werd getrokken, bij hem zeer goed hebben gewerkt. Wethouder Fellinger bezocht drie jaar na een schokkend familiedrama in Tolbert alsnog de begraafplaats waar de omgekomen kinderen waren begraven. Daarna kon hij zijn ervaringen een plek geven. ‘De kinderen zijn begraven in de buurt van Groningen. Op een kleine begraafplaats. Ik had heel duidelijk het gevoel dat ik daar nog een keer naartoe moest. Twee jaar geleden ben ik er heengereden. Op de begraafplaats draaide mijn maag om. Je staat daar op een stille begraafplaats met al die vraagtekens in je hoofd. De vragen blijven knagen. Waarom moest zoiets toch gebeuren?’ (pag. 82) Niet zelden krijgt de (loco)burgemeester in de periode na de ramp nog te maken met persoonlijke bedreigingen, bedreigingen die ook het gezin van de wethouder raken. Zeker in situaties waarin burgers het leed dat hen is overkomen niet kunnen verkroppen, richt men zich in toenemende mate en met toenemende agressiviteit op de (loco)burgemeester. De (loco)burgemeester is in die gevallen niet alleen boegbeeld in de crisisfase, maar ook de kop van jut in de nafase. 23

Nafase: bevolkingszorg Bij grote crises vereist de nafase voor de bevolking een planmatige aanpak. Na de eerste emotionele schok groeit de aandacht voor de materiële compensatie. (Loco)burgemeesters die met grotere crises te maken hebben gehad, raden aan om daar een aparte projectorganisatie voor op te zetten die zich kan buigen over de schadevergoedingen, herhuisvesting et cetera. Op het immateriële vlak komt in de nafase bijvoorbeeld het verzoek om een herdenkingsmonument naar voren. Bij de emotionele begeleiding van getroffenen kunnen ook partijen buiten het gemeentehuis een belangrijke rol spelen. Kerken en andere (religieuze) instellingen worden met regelmaat betrokken in het verwerkingsproces. De ervaring leert dat deze instanties in de ogen van de getroffenen minder afstandelijk dan de gemeente opereren, hetgeen het verwerkingsproces kan bespoedigen. De (loco)burgemeester en de media tijdens crises De aanbevelingen die geïnterviewden geven ten aanzien van de media richten zich op twee verschillende invalshoeken. Tijdens de acute fase vormen media namelijk zowel de input als de output van het crisis management. De input-kant richt zich op de berichtgeving die naar binnen wordt gehaald. De output-kant richt zich op de media als communicatiekanaal richting de bevolking. Menig geïnterviewde haalt aan dat het van belang is om tijdens de crisis de mediaberichtgeving te volgen en te toetsen of de getroffen maatregelen helder worden gecommuniceerd. Tevens worden media gevolgd om te checken of het beeld binnen het crisisteam overeenstemt met het beeld dat buiten de muren van het gemeentehuis bestaat. Door nauwlettend de mediaberichtgeving te volgen (media-watching) kan de communicatieafdeling van de gemeente voor 24

de locoburgemeester en zijn team in de gaten houden of de boodschap goed overkomt. Waarbij ook communicatieafdelingen het ‘eng’ kunnen vinden dat niet de burgemeester maar de locoburgemeester aan de touwtjes trekt. Rinda den Besten, locoburgemeester in Utrecht bij het incident met de Utrechtse werftrap (2006): ‘Uiteindelijk heb je als wethouder wel de nodige bagage om een goed verhaal te kunnen houden. (…) Samen met mensen van de afdeling communicatie en de afdeling openbare orde en veiligheid hebben we ons voorbereid op de persconferentie die we ’s avonds om twaalf uur hebben gegeven. Alle zenders en kranten waren aanwezig. In een uur tijd hadden we de complete vaderlandse pers binnen zitten. De ruimte die we hadden gekozen was veel te klein om iedereen in onder te brengen. We hadden een goed statement voorbereid. Ik gaf duidelijk aan dat de gemeente nog het nodige moest uitzoeken. Daarna werd het lastiger, omdat ik vervolgens langs alle cameraploegen naar buiten moest. De camerateams wilden allemaal een 1-op-1 interview met mij doen. Ik heb consequent het hele verhaal keer op keer afgedraaid, maar achteraf bezien was het beter geweest om het bij de eerste persverklaring te houden en dan direct de ruimte weer te verlaten.’ (pag. 35-36) Media als communicatiekanaal De media zijn een belangrijk communicatiekanaal om in contact te komen met de bevolking. Toch is de rol van de media in de loop der jaren veranderd. Had de overheid vroeger min of meer het monopolie op de berichtgeving, nu is de overheid slechts een van de vele bronnen die de media bij een crisis raadplegen. Ongeacht of de (loco)burgemeester te maken heeft met een grote fabrieksbrand of zwaar ongeval, een familiedrama of een zedendelinquent, hanteert het Nederlands Genootschap van Burgemeesters een drieslag in de communicatiestrategie die een burgemeester bij grote en kleine crises als 25

handvat kan gebruiken. Het vertrekpunt is niet de bijna gestandaardiseerde neiging om de pers te woord te staan, maar de informatiebehoefte en de verwachtingen van slachtoffers, betrokkenen en bevolking. De drie doelstellingen van deze communicatiestrategie bestaan uit 1) betekenisgeving (het 'duiden van een situatie en aansluiten bij de emoties in de samenleving'), 2) informatieverschaffing (het geven van informatie, bevestigen van nieuws dat klopt en ontkrachten van geruchten) en 3) schadebeperking (het bieden van handelingsperspectief om bij de eigen inwoners schade te voorkomen). In deze visie op crisiscommunicatie krijgt publieksvoorlichting voorrang op persinformatie en benut de crisisstaf mogelijkheden als crisis.nl om rechtstreeks met de samenleving te communiceren. Als basisregel geldt dat zo snel mogelijk een goede mix moet worden gevonden tussen betekenisgeving en duiding van de situatie enerzijds en het verschaffen van feitelijke en schadebeperkende informatie anderzijds6. Relatie Locoburgemeester en burgemeester Als de burgemeester terugkomt, verloopt de overdracht van de locoburgemeester naar de burgemeester doorgaans op een geleidelijke en natuurlijke manier. In veel gevallen rondt de locoburgemeester de crisis af, terwijl de burgemeester zich op de achtergrond opstelt. Zo meldde oud-burgemeester Brouwer (Utrecht) zich ’s avonds bij de locoburgemeester. Zij gaf haar op de achtergrond een aantal aandachtspunten mee in de afhandeling

6. Het Nederlands Genootschap van Burgemeesters heeft een handreiking over crisiscommunicatie uitgebracht waarin deze thematiek verder wordt uitgediept. Deze handreiking is terug te vinden op www.burgemeesters.nl/communiceren.

26

van het trapincident. De volgende ochtend schoof zij bij locoburgemeester Den Besten aan, om samen de persconferentie te geven. ‘Ze heeft het niet naar zich toegetrokken. Het is vooral een kwestie geweest van samen optrekken en gestructureerd alle dingen aflopen die gedaan moesten worden.’ (pag. 36) Locoburgemeester Bezuyen (Haarlemmermeer) maakte twee maal mee hoe hij het stokje weer overdroeg aan de burgemeester. ‘Het was een rare gewaarwording. We zijn direct na zijn aankomst overgegaan tot de overdracht. Als je zelf aan de knoppen hebt gezeten, is het lastig om te moeten terugtreden. Tegelijkertijd is het voor een burgemeester niet eenvoudig om na anderhalve dag de leiding van het crisisteam over te nemen. Hij kon snel worden bijgepraat. Bovendien bleef ik wel deel uitmaken van het beleidsteam, zodat er niet echt een vacuüm ontstond.’ (pag. 49-50). Na de crash van het toestel van Turkish Airlines verliep de overdracht min of meer hetzelfde. ‘Ik bleef beschikbaar. De volgende dag zijn we weer samen opgetrokken en hebben we de eerste stappen gezet voor een nafaseplan.’ (pag. 55) De crisis in Amersfoort was voor Henk Brink al voorbij toen de burgemeester terugkwam in de stad. Met burgemeester Van Vliet heeft hij een aantal gesprekken gevoerd, omdat hij haar rol vervulde. De burgemeester was erin geïnteresseerd hoe hij had gehandeld. Wanneer wethouder Hekman later in Amersfoort met de brand in het Armandomuseum te maken krijgt, is er een nadrukkelijker externe rol voor de burgemeester weggelegd. ‘Ik bleef wel aanspreekbaar voor de museumbrand, maar het grootste deel van de werkzaamheden is daarna overgenomen door de burgemeester. De brand heeft een lange nasleep gehad. Vooral de schuldvraag heeft lang boven de markt gehangen, zowel in de lokale politiek als in de pers.’ (pag. 98) 27

Siebe Kramer, destijds locoburgemeester in Moerdijk, houdt de burgemeester bewust op afstand als deze terugkomt van vakantie. ‘Ik heb hem bijgepraat over wat we hadden gedaan en wat we nog gingen doen. Toen hij op maandagmorgen op het gemeentehuis kwam, zag hij de groep kinderen en ouders voor de deur staan. Hij was bang dat alles in het honderd liep, terwijl de deur volgens het draaiboek om 9 uur pas open zou gaan. Uiteindelijk ging het allemaal goed, maar het heeft mij wel gesterkt in de gedachte dat je in dit soort gevallen de locoburgemeester het karwei ook het beste kunt laten afmaken. Je kunt als burgemeester op bezoek komen en je gezicht laten zien, maar laat de wethouder in charge als hij zo intensief bij de afhandeling van de crisis is betrokken.’ (pag. 134) Dankzegging en verantwoording De auteurs van deze bundel zijn de respondenten bijzonder erkentelijk voor de openhartige manier waarop zij over hun eigen crisiservaringen hebben gesproken. De gesprekken vormden het fascinerende bronmateriaal op basis waarvan de interviews zijn geschreven. De interviews met Henk Brink en Marriët Mittendorff verschenen eerder in de bundel ‘Als dat maar goed gaat, bestuurlijke ervaringen met crises’7. Gezien de parallellen tussen het burgemeesterschap en het locoburgemeesterschap is de inleiding deels gebaseerd op deze publicatie en de interviewbundel ‘Als het dan toch gebeurt, bestuurlijke ervaringen

7. Jong W. en R. Johannink, Als dat maar goed gaat, Bestuurlijke ervaringen met crises, Enschede: Bestuurlijk Netwerk Crisisbeheersing, 2005.

28

met crises’8. Beide bundels zijn uitgegeven door het Bestuurlijk Netwerk Crisisbeheersing, een door oud-burgemeester Mans (Enschede) opgericht netwerk dat in 2007 is opgegaan in het Nederlands Genootschap van Burgemeesters. Het interview met Henk Kosmeijer verscheen eerder in beknopte vorm in het Burgemeestersblad, nummer 49 (november 2008). Alle interviews zijn ook digitaal beschikbaar via het onderdeel ‘crisisbeheersing’ op de website van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters (www.burgemeesters.nl/crisisbeheersing) en kunnen met bronvermelding worden gebruikt voor opleidings-, trainings- en oefendoeleinden. Op dezelfde website is ook de Handreiking Crisisbeheersing (www.burgemeesters.nl/crisishandreiking) terug te vinden, waarin de belangrijkste lessen uit interviews met burgemeesters en locoburgemeesters overzichtelijk zijn weergegeven.

8. Jong W. en R. Johannink, Als het dan toch gebeurt, Bestuurlijke ervaringen met crises, Enschede: Bestuurlijk Netwerk Crisisbeheersing, 2007.

29

Leeswijzer Achtereenvolgens komen de volgende bestuurders met praktijkervaring aan bod: Rinda den Besten is een half jaar wethouder in Utrecht wanneer zij als loco te maken krijgt met de afwikkeling van het trapincident. Op 6 augustus 2006 breekt tijdens een muzikale botenparade op de Utrechtse grachten een werftrap af. Velen raken gewond. Een persoon komt te overlijden. Michel Bezuijen is de meest ervaren locoburgemeester in Haarlemmermeer. In oktober 2005 stond hij aan het roer van de crisisoperatie bij de cellenbrand op Schiphol-Oost, omdat de toenmalige burgemeester op handelsmissie naar Taiwan was. Ruim drie jaar later nam hij opnieuw het locoburgemeesterschap op zich, toen burgemeester Weterings op vakantie was op het moment dat een toestel van Turkish Airlines in de gemeente neerstortte. Henk Brink is vier maanden als locoburgemeester in Amersfoort in functie als hij het opperbevel over een crisis krijgt. Op 20 augustus 2002 lekt een ketelwagen op het spoorwegemplacement in Amersfoort. Hij staat stil bij de hectiek van het moment, de rol van voorzitter van het beleidsteam en de belangrijke steun die adviseurs in het beleidsteam geven aan een bestuurder. Harry Fellinger was als derde locoburgemeester in Leek de voorzitter van het crisisteam na een familiedrama in Tolbert. Bij die moorden in augustus 2005 kwamen twee jonge kinderen om het leven. Het is een drama dat hem tot op de dag van vandaag bezighoudt. Jelle Hekman staat als locoburgemeester in Amersfoort aan het hoofd van het beleidsteam als op 22 oktober 2007 een brand het Armando Museum in Amersfoort verwoest. Een gesprek over bewoners- en persbijeenkomsten, het brandweeroptreden en de onderzoeken. Eric Helder is wethouder in Enschede. Tijdens de Vuurwerkramp leidde Jan Mans overdag de rampenstaf. In de avonduren wordt zijn rol waargenomen 30

door wethouder en locoburgemeester Eric Helder. Een terugblik van de loco over zijn samenwerking met de burgemeester én zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. Henk Kosmeijer is wethouder in Tynaarlo. Bij een grote brand in De Punt komen op 9 mei 2008 drie brandweermannen van het lokale korps in Eelde om het leven. Een verhaal over het contact met de familie, de mediadruk en de onderzoeken die op de brand volgen. Siebe Kramer is tegenwoordig burgemeester in Kapelle. Als wethouder en locoburgemeester in Moerdijk kreeg hij in 2001 met een grote Meningokokkkenuitbraak te maken. Een terugblik op een enerverend locoburgemeesterschap van een oud-wethouder Volksgezondheid. Helma Lodders was eerste locoburgemeester in Zeewolde. In een periode waarin de gemeente tijdelijk zonder burgemeester zit, wordt het dorp tot twee maal toe getroffen door ernstige verkeersongevallen. Meerdere jonge mensen in het dorp komen kort na elkaar om het leven. De verslagenheid is groot. Lodders leidt het crisisteam en gaat als locoburgemeester aan de slag. Marriët Mittendorff is wethouder in Eindhoven. Op 14 juli 2003 komt zij als locoburgemeester in actie als op de A2 bij Eindhoven een LPG-tankwagen in brand raakt. Het is een uiterst risicovolle situatie voor de omgeving. Mittendorff gaat in op het nut en de noodzaak van oefeningen en de mate waarin oefeningen bijdragen aan de manier waarop crises in werkelijkheid worden afgewikkeld.

31

Interviews

‘Je realiseert je dat je een behoorlijke verantwoordelijkheid hebt, terwijl je amper vier maanden wethouder bent’. 32

Rinda den Besten, locoburgemeester in Utrecht Het is 6 augustus 2006 wanneer tijdens een muzikale botenparade op de Utrechtse grachten een werftrap afbreekt. Een aantal personen dat op de trap staat stort naar beneden. De trap komt bovendien terecht op het publiek dat onder de trappen naar de parade kijkt. Een persoon komt in de dagen erna te overlijden. Den Besten staat van het ene op het andere moment aan het roer van de gemeentelijke crisisorganisatie. Op het moment van het ongeval is Den Besten thuis, net teruggekeerd van een vakantie in Frankrijk. ‘In de auto had ik het piket overgenomen van collega Robert Giesberts, die toen op vakantie zou gaan. De burgemeester en mijn collega-wethouders zaten in het buitenland toen ik die middag thuiskwam. Ik zou voor drie weken het locoschap op mij nemen. De koffers waren nog niet uitgepakt toen de meldkamer ’s avonds belde met de mededeling dat een brug was ingestort. Dat was de allereerste melding. Daar schrok ik behoorlijk van, omdat je direct een beeld probeert te vormen van de situatie ter plekke. Bij een brug die instort op een muziekfestival zijn mogelijk wel honderden mensen betrokken. Je realiseert je dat je een behoorlijke verantwoordelijkheid hebt, terwijl je amper vier maanden wethouder bent.’ Toch komt Den Besten beslagen ten ijs. ‘Annie Brouwer was destijds burgemeester en had alle wethouders al in de eerste week op crisistraining gestuurd. We moesten onder meer een beleidsteamoefening doen en kregen een mediatraining. Uiteindelijk heeft dat zeker geholpen in de manier waarop ik met het trapincident ben omgegaan. Als je helemaal blanco bent en nog 33

nooit van GRIP1 of GRIP4 hebt gehoord, dan kan ik mij voorstellen dat je daar onzeker van wordt. Direct na de melding heb ik mijn tas gepakt. Ik heb er het vademecum van de regio Utrecht en iets te eten in gedaan, waarna ik door de politie ben opgehaald en naar het incident ben gereden.’ Eerste overleg Een politieagent leidt de locoburgemeester rond op de plaats van het incident, dat op steenworp afstand van het stadhuis is gebeurd. ‘Overal stonden nog ambulances, mensen waren in shock. Er was veel bloed. Achteraf was dat bij veel mensen relatief klein letsel, maar op dat moment zag het er tamelijk erg uit. In de cafés in de buurt waren mensen opgevangen. Die zaten bibberend onder dekens bij elkaar.’ Omdat coördinatie en structuur wenselijk is, besluit Den Besten om een overleg in het leven te roepen. ‘Rond tienen, circa een uur na het incident, hebben we een eerste overleg gehad in snackbar Broodje Ploff. Daar waren ook de AOV-er en een voorlichter bij aanwezig. We hielden het operationeel op GRIP1, waardoor er geen echt beleidsteam is opgezet. Maar we wilden wel iets van een overleg om alle zaken die liepen af te kunnen stemmen. Aan de hand van het vademecum heb ik de vergadering geleid. De hulpdiensten waren op datzelfde moment druk bezig en wisten wat ze moesten doen. Daar heb je als bestuurder eigenlijk geen omkijken naar. Op enig moment kwam bij mij de vraag of de brandweerduikers weg konden. Daar heb ik vanuit mijn achtergrond geen kijk op. Als de operationele diensten vinden dat de duikers weg kunnen, wie ben ik dan om te zeggen dat ze moeten blijven? Voor mij lag het accent vooral op de communicatie en de afstemming tussen de gemeente en de politiewoordvoerder. De politie zag het trapincident min of meer als een regulier ongeval, terwijl ik aanvoelde dat het groter was. Ik wilde een persverklaring geven, omdat er ongetwijfeld gesteggel zou komen over de vergunningverlening, 34

het onderhoud en dat soort zaken. Daar zijn we onderling uitgekomen. Na het overleg in de cafetaria is besloten om het stadhuis open te stellen. Daar konden mensen een kop koffie krijgen en waren wij in staat om met de ambtenaren een eerste plan van aanpak te maken.’

'Bij de pers heb ik niet gemerkt dat zij mij anders benaderden dan dat zij de burgemeester zouden benaderen'.

Eenmaal in het stadhuis wordt Den Besten bijgestaan door mensen van de afdeling communicatie en de afdeling openbare orde en veiligheid. ‘Samen hebben we ons voorbereid op de persconferentie die we ’s avonds om twaalf uur hebben gegeven. Alle zenders en kranten waren aanwezig. In een uur tijd hadden we de complete vaderlandse pers binnen zitten. De ruimte die we hadden gekozen was veel te klein om iedereen een plaats te bieden. We hadden een goed statement voorbereid. Ik gaf duidelijk aan dat de gemeente nog het nodige moest uitzoeken. Daarna werd het lastiger, omdat ik vervolgens langs alle cameraploegen naar buiten moest. De camerateams wilden allemaal een 1-op-1 interview met mij doen. Ik heb keer op keer het hele verhaal consequent afgedraaid.’ Volgens Den Besten was het achteraf bezien beter geweest om het bij de eerste persverklaring te houden, zodat ze daarna direct de ruimte weer had kunnen verlaten en niet steeds opnieuw alert hoefde te zijn of zij het steeds op dezelfde manier vertelde. De communicatiemedewerkers vonden het best eng dat hun kersverse wethouder zo voor de troepen werd gezet, vertelt Den Besten. ‘Gelukkig is het goed afgelopen. Uiteindelijk heb je als wethouder wel de nodige bagage om een goed verhaal te kunnen houden. Bij de pers heb ik niet 35

gemerkt dat zij mij anders benaderden dan dat zij een burgemeester zouden benaderen. Veel van de vragen waren op de inhoud gericht, zoals de vraag wie de eigenaar van de trap was en hoe het met de verantwoordelijkheden zat.’ Burgemeester Brouwer is zelf ook net terug van vakantie, als zij zich ’s avonds bij de locoburgemeester meldt. Op de achtergrond geeft zij nog wat aandachtspunten mee. De volgende ochtend schuift zij bij Den Besten aan, om samen de persconferentie te geven. ‘Ze heeft het niet naar zich toegetrokken. Het is vooral een kwestie geweest van samen optrekken en gestructureerd alle dingen aflopen die gedaan moesten worden.’ Getroffenen in ziekenhuizen In de afwikkeling van het ongeval raakt Den Besten vooral verbaasd over de manier waarop de ziekenhuizen de patiënten afschermen van de gemeente. ‘Als gemeente zochten we contact met de getroffenen, om hen een hart onder de riem te steken en een bloemetje te sturen. Maar we kregen nauwelijks een ingang bij de ziekenhuizen. Ze waren erg terughoudend. Ongeveer vijftien mensen waren afgevoerd, maar vanwege de privacyregelgeving wilden de ziekenhuizen niet zeggen wie in welk ziekenhuis was ondergebracht. Later werd duidelijk dat een iemand levensgevaarlijk gewond was geraakt, maar op dat moment tastten we nog volledig in het duister over de aard van de verwondingen. Misschien hadden wij het aan onszelf te wijten, omdat wij niet contentieus hadden opgeschreven wie waar naartoe was afgevoerd. Dat schrijven de procedures van CRIB, het Centrale Registratie Informatiebureau dat onderdeel is van het rampenplan, eigenlijk voor. Wij stelden een telefoonnummer in voor iedereen die op zoek was naar mensen die op de plaats van het incident waren geweest. Maar zonder input 36

vanuit de ziekenhuizen wordt het dan lastig om iedereen op de juiste manier te kunnen informeren.’ Onderzoek Het blijft lange tijd onduidelijk of de werftrap in particulier eigendom is, of aan de gemeente toebehoort. ‘Dat maakte uiteraard weer verschil voor de aansprakelijkheid en de verantwoordelijkheden voor het onderhoud. Al vrij snel was duidelijk dat het een ingewikkeld verhaal was. Daarom hebben we besloten om een onafhankelijke commissie in te stellen. Onder leiding van oud-GPV-voorman Gerrit Schutte ging een commissie aan de gang die exact mocht uitzoeken onder wiens verantwoordelijkheid de trap was geplaatst en onderhouden. We wilden geen onderzoeksbureau, maar een onafhankelijke commissie. Annie Brouwer was daar vrij duidelijk in. Die heeft wel eens gezegd dat zij het gevoel had dat de bekende bureaus je leegzuigen, terwijl de gemeente meer inzicht en ervaring met crises heeft. Voor het nodige draagvlak is de gemeenteraad vooraf betrokken om de onderzoeksvragen voor de commissie Schutte vast te stellen. Voorzitter Schutte was gelukkig in staat om in korte tijd een goed en degelijk rapport op te leveren. Daarin stond als belangrijkste conclusie dat de gemeente weliswaar fouten had gemaakt, maar dat er geen sprake was van aanwijsbare oorzaken die tot het noodlottige instorten van de werftrap hadden geleid. Op basis van het rapport van de commissie concludeerde de Onderzoeksraad voor Veiligheid dat een vervolgonderzoek door de Onderzoeksraad geen nieuwe zaken zou kunnen toevoegen. Dat was zeker een compliment richting de commissie-Schutte.’ In de weken en maanden na het incident blijft Den Besten in touw met de directe nasleep van het incident. ‘Wat meespeelde was de complexiteit van het hele 37

incident. Er was een werkgroep die de Botenparade had georganiseerd. Die werkgroep werd via allerlei tussenlagen en subsidierelaties aangestuurd door de gemeente. Er was sprake van een heel ingewikkelde organisatiestructuur zodat de eindverantwoordelijkheid voor het hele gebeuren ook lastig werd. De eerste dagen hebben we veel tijd moeten steken in het achterhalen van de hele interne organisatie, wie-waarvoor verantwoordelijk was. De mensen van de organisatie waren ook ontdaan dat zoiets juist op hun feest was gebeurd. Met de impact van incident in het achterhoofd is het geen eenvoudige opgave om de verantwoordelijkheden op een rijtje te zetten. Iedereen is bang dat je bij hen uitkomt als eindverantwoordelijke. Maar in goed overleg hebben we ook dat plaatje inzichtelijk kunnen maken.’

'Als je helemaal blanco bent en nog nooit van GRIP1 of GRIP4 hebt gehoord, dan kan ik mij voorstellen dat je daar onzeker van wordt'.

Doorlopend communiceert Den Besten met de pers. ‘De eerste tijd hebben we dagelijks twee persstatements gegeven. Later hebben we met enige regelmaat verslag gedaan van tussentijdse ontwikkelingen. We wilden blijven communiceren. We vertelden wat we wisten. Daarnaast werden intern diverse scenario’s voorbereid, zodat we wisten wat ons te wachten stond als uit het onderzoek naar voren zou komen dat het juist wel of niet onze trap was. Verder hebben wij ons in die periode over de gewonden ontfermd. Via onze contacten met de Raad van Bestuur van het ziekenhuis kregen we uiteindelijk wel een voet tussen de deur bij het ziekenhuis. Drie mensen moesten langere tijd in het ziekenhuis blijven. Die heb ik bezocht. Je komt dan in een hele 38

andere wereld terecht. Op het gemeentehuis waren wij vooral bezig met de verantwoordelijkheden. Als je de getroffenen ziet dan speelt dat geen enkele rol. Dan ben je veel meer de burgermoeder die meeleeft met de slachtoffers.’ Slachtoffer Op woensdag komt het nieuws binnen dat het slachtoffer dat bij het trapongeval levensgevaarlijk gewond raakte is overleden. Het slachtoffer woonde samen met een vriendin in Utrecht, de ouders wonen in China maar waren overgekomen naar Nederland. ‘De volgende dag had de moeder zich al bij mij gemeld. Die had via Slachtofferhulp gevraagd of ze bij mij langs mocht komen. Wij hebben de ouders op laten halen met de dienstauto en geprobeerd om hen in die nare omstandigheden zo goed mogelijk te helpen. De vriendin van het slachtoffer was een ring kwijtgeraakt, die we met hulp van duikers gelukkig nog hebben weten te vinden. Waar mogelijk hebben wij geprobeerd te helpen met de organisatie van de begrafenis. De omgekomen jongen was erg geliefd, zodat er behoorlijk wat mensen op afkwamen. Wij hebben ons ingezet om de pers op afstand te houden. Ook hebben we voor de vriendin nog bemiddeld bij de Wooncorporatie, omdat de woning op naam van haar vriend stond. We mochten van de gemeenteraad geld uitgeven aan de ondersteuning die wij nodig achtten. Voor omstanders hebben we ook een aantal bijeenkomsten georganiseerd waar ik bij aanwezig ben geweest. Al die dingen moesten worden geregeld en betaald. Daarin merk je dan wel de luxe dat je bij een grotere gemeente werkt. In financieel opzicht is er bij ons voor dit soort uitzonderlijke gebeurtenissen waarschijnlijk meer speelruimte dan in een kleine gemeente, waar elke uitgave op de begroting drukt. Terwijl zoiets je ook als wethouder in een kleinere gemeente kan overkomen.’

39

Onderzoek Openbaar Ministerie Na twee weken wordt intern afgeschaald en gaat het ‘project’ over naar de staande diensten. ‘Intern zijn wij dan ook met onze evaluaties begonnen. Op het stadhuis, bij de brandweer en de andere hulpdiensten is gekeken wat er van het incident was geleerd. Verder is een afsluitende bijeenkomst georganiseerd voor iedereen die professioneel met de crisis te maken had gehad, om samen de ervaringen nog eens uit te wisselen. Terwijl Schutte met zijn onderzoek bezig was, ben ik de betrokken bestuurder gebleven. Tot in december hebben we een radiostilte betracht. Toen kwam het rapport uit en zijn we er mee naar buiten getreden. Schutte kwam tot de conclusie dat het trapongeval niet vermijdbaar was. Hij weet het ongeval aan een constructiefout, die aan het oog onttrokken was tijdens het ophangen van de trap in 1985. Volgens de commissie heeft de gemeente bij het verlenen van de vergunning voor de trap vooral gekeken of de trap wel in de monumentale omgeving paste. Niemand heeft toen echt aandacht besteed aan de constructie. De trap was verder goed onderhouden. Later kwam het OM met een andere conclusie naar buiten. Zij seponeerden de zaak weliswaar, maar stelden vast dat het ongeval vermijdbaar was. Niet verwijtbaar, wel vermijdbaar. De conclusie van het OM was dat niet hard gemaakt kon worden dat de gemeenteambtenaar had kunnen of moeten begrijpen dat er sprake was van een levensgevaarlijke situatie. Daarom kon hem ook niet strafrechtelijk worden verweten dat hij de trap niet had laten repareren.’ Inmiddels is het incident achter de rug. De relatie met de getroffenen, de ouders en de vriendin van het omgekomen slachtoffer is gebleven. ‘In januari 2009 is er een herdenkingsplaatje op de plek van het incident geplaatst. De invulling daarvan hebben we overgelaten aan de familie en de 40

kennissenkring. Zij hebben dat in onderling overleg geregeld. Maar het is fijn om te zien dat je als gemeente van betekenis kunt zijn om een dergelijk herdenkingsplaatje mogelijk te maken.’

41

‘De dag voor de cellenbrand grapte ik nog: “wat rustig zo’n locoburgemeesterschap"’. 42

Michel Bezuijen, locoburgemeester in Haarlemmermeer Op 26 oktober 2005 komen op Schiphol elf mensen om het leven bij een brand in het cellencomplex voor uitgeprocedeerde asielzoekers. Burgemeester Fons Hertog is op dat moment aan de andere kant van de wereld. Het is voor wethouder Michel Bezuijen zijn eerste week als locoburgemeester wanneer de fatale brand zich voordoet. Ruim drie jaar later is Bezuijen wederom locoburgemeester, als op 25 februari 2009 een vliegtuig van Turkish Airlines vlak voor de Polderbaan neerstort. Een gesprek met de eerste loco van Haarlemmermeer over de brand, de nasleep, de crash en zijn rol als loco. Eerste week ‘Het heeft iets bijzonders’, zo zegt Michel Bezuijen, als hij stilstaat bij de ervaringen die hij in de loop der tijd heeft opgedaan. ‘In vergelijking met een gemiddelde burgemeester heb ik als loco waarschijnlijk al meer ervaring opgedaan met de Cellenbrand op Schiphol-Oost en de latere crash van Turkish Airlines.’ De wethouder heeft bovendien een bijzondere achtergrond, met de nodige crisiservaringen die hij achter de rug heeft als voormalig adviseur van het COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement. Bij het instituut van Uri Rosenthal is crisismanagement lange tijd zijn broodwinning geweest. ‘In het verleden was ik als onderzoeker of adviseur bij verschillende rampen betrokken. Van de Bijlmerramp en de Cinduramp in Uithoorn, tot de Vuurwerkramp in Enschede en de cafébrand in Volendam waar ik nauw betrokken was bij de advisering van de toenmalige burgemeester IJsselmuiden. Die jarenlange ervaring gaf me in de nacht van 26 oktober 2005 een zekere voorsprong. Tegelijkertijd is het soms ook lastig in mijn 43

functie als lid van het college van B&W. Dan wordt het onderscheid tussen adviseur en mijn eigen rol als wethouder diffuus.’ ‘De taakverdeling binnen het college van B&W was een politieke keuze’, aldus Bezuijen. ‘In Haarlemmermeer hebben we alle wethouders in Haarlemmer opgeleid in rampbestrijding en crisisbeheersing en zijn per tourbeurt ook bij een oefening aanwezig. Het is bij ons een politieke keuze geweest dat ik van de wethouders de eerste loco ben geworden.’ Voor Bezuijen is het nota bene zijn eerste week als eerste locoburgemeester van Haarlemmermeer, als de cellenbrand plaatsvindt. ‘Een van mijn collega-wethouders was tot aan de zomer loco geweest. Toen burgemeester Hertog in oktober naar Taiwan vertrok voor een werkbezoek, nam ik het stokje van hem over. Het draaien van een piket is voor mij geen belemmering. Thuis merken ze er niet veel van, buiten het feit dat mijn telefoon op het nachtkastje ligt en niet in de werkkamer. En ze weten dat we niet naar Limburg gaan als ik piketdienst heb. De eerste drie dagen van die week gebeurde er niets. Ik grapte toen nog: “wat rustig zo’n locoburgemeesterschap.” Maar die derde nacht kreeg ik het eerste telefoontje. Het was een IBS, een inbewaringstelling. Die kon ik via mijn mobiel afhandelen, waarna ik weer in slaap viel. Totdat de telefoon opnieuw ging. Ik verwachtte een tweede IBS, maar het was de ambtenaar openbare orde en veiligheid. Er was een brand op Schiphol. Een brand op Schiphol valt onder de verantwoordelijkheid van de burgemeester van Haarlemmermeer, maar normaliter wordt dat operationeel afgehandeld en hoeft de burgemeester niets te doen. Maar de omvang van deze brand was anders. Ik besloot in overleg met de ambtenaar naar de plaats van het incident te gaan. Ik zei nog tegen mijn vrouw: “ik ben terug als de brand is geblust”. Mijn vrouw viel direct weer in slaap, en zag mij pas ’s ochtends weer: op televisie. Toen was het voor haar duidelijk dat ik voorlopig nog niet thuis zou zijn.’ 44

Het eerste uur Bezuijen staat aan het begin van een periode waarin hij twintig uur onafgebroken in touw zal zijn. In zijn autorit naar Schiphol heeft hij contact met de woordvoerster van Haarlemmermeer, maar ze heeft op dat moment weinig nieuwe informatie. ‘Onderweg kon ik niet zien waar op het terrein de brand zich afspeelde. Ik was als enige van het beleidsteam aanwezig. Het beleidsteam hoeft daar ook niet direct voltallig aanwezig te zijn, want we veranderen niets aan de operationele inzet. Later heb ik in overleg met de brandweercommandant besloten om het beleidsteam bijeen te roepen en daarin te spreken over de gemeentelijke verantwoordelijkheid en de nasleep van de brand.’ Vanwege een fout in de alarmering duurt het even voordat iedereen aanwezig is. ‘Bij ongevallen of incidenten op Schiphol vergadert ons beleidsteam altijd op het terrein van Schiphol in het gebouw van de Koninklijke Marechaussee. Aan tafel zaten: de brandweer, de Koninklijke Marechaussee, de Geneeskundige Dienst en onze woordvoerster. Vanwege de verantwoordelijkheid voor het cellencomplex was ook Justitie aanwezig in het beleidsteam. Als eerste liet ik me bijpraten over de laatste stand van zaken. Wat gebeurt er? Wat is er gebeurd? Welke problemen zijn er voor de omgeving? Welke stoffen komen vrij?’ In de beleidsteamvergadering kwamen gedurende de nacht specifiekere berichten binnen over wat er gaande was. We voelden aan alles dat het niet zomaar een brand was.’ De persconferenties Na de schorsing van de vergadering komen de eerste berichten binnen dat er doden te betreuren zijn. ‘Dat ging vrij snel van één naar acht doden. Inmiddels had ik ook contact gehad met Fons Hertog, onze burgemeester. Hoewel nog 45

veel onduidelijk was op dat moment, was het wel helder dat bij een dergelijke calamiteit de burgemeester niet in Taiwan kon blijven. De omvang van de brand werd meer en meer duidelijk. De media waren al lang en breed ter plaatse. Op de televisie waren de eerste beelden te zien. Op CNN was het zelfs al in de nieuwsbalk te lezen. Nou, dan weet je: dit wordt echt een megacrisis.’ Bezuijen en zijn team besluiten ondanks het vroege tijdstip tot een persconferentie. ‘Een persbijeenkomst om vier uur ’s nachts is vrij ongebruikelijk. Maar het idee was om vooral de mediadruk van het rampterrein af te halen, want er was veel pers ter plaatse. Daarom hebben we de persconferentie bewust niet in de buurt van het rampterrein gehouden.’ Bezuijen bereidt zich aan de hand van een vraag en antwoordlijst voor op de persconferentie. ‘Dit betekende dat we vooraf hadden nagedacht over allerlei vragen met betrekking tot vergunningen, brandveiligheid en de brand. De belangrijkste les: ga vooral niet zelf de feiten interpreteren. Houdt de lijn goed voor ogen en laat je niet van je stuk brengen door van tevoren goed na te denken over de vragen die je kunt verwachten.’ Hij weet nog goed hoe het voelde om bij een dergelijke crisis de pers te woord te moeten staan. ‘Je wordt dan als loco echt voor de leeuwen gegooid. Het is echt een totaal andere rol dan de rollen die ik daarvoor ooit had vervuld. Zoals afgesproken hielden ons sec bij de feiten die we op dat moment helder hadden, hoewel we wisten dat er vragen zouden komen over de brandveiligheid van het cellencomplex en het toezicht daarop. We antwoorden eerlijk op alles wat we wel en niet wisten over de situatie ter plaatse en de slachtoffers.’ Waar de eerste persconferentie om vier uur voor Bezuijen een bijzondere ervaring was, overtrof de tweede bijeenkomst - om zes uur ’s ochtends - al zijn verwachtingen. ‘Bij de tweede persconferentie stond de persruimte tjokvol. 46

Media stonden zij aan zij: Nederlandse en buitenlandse journalisten met en zonder cameramensen. Na de persconferenties heb ik nog één-op-één interviews gegeven. Ik heb ook in het Duits en in het Engels de pers te woord gestaan, hoewel ze altijd afraden om in een vreemde te taal te spreken in crisistijd.’ Rond 10.30 bezoeken minister Donner van Justitie en minister Verdonk van Vreemdelingenzaken samen met Bezuijen het cellencomplex. ‘Nadat we met een aantal medewerkers spraken was er aansluitend een persconferentie om 11.00 uur. Bij deze persconferentie was de hoofdvraag: hoe kon dit gebeuren? De betrokkenen voelden zich door de media in het verdomhoekje geplaatst. Dat is voor toenmalige minister Verdonk waarschijnlijk de reden geweest om de uitlating te doen dat de medewerkers adequaat hadden gehandeld.’

'Je wordt dan als loco echt voor de leeuwen gegooid'.

Bezuijen houdt in de loop van de dag contact met burgemeester Hertog, die de volgende dag in Haarlemmermeer arriveert. ‘Ik ben uiteindelijk van donderdagochtend vroeg tot en met de vrijdag in charge geweest. Op enig moment zijn wij van de vergaderlocatie op Schiphol vertrokken naar het gemeentehuis. Van daar uit hebben we de activiteiten van de nafase in gang gezet.’ Een van de eerste prioriteiten ligt bij het in kaart brengen van de vergunningen en controles in het cellencomplex. ‘Ik wilde alles uitgezocht hebben: wat is er gebeurd met alle aanvragen, wanneer is er gecontroleerd en hoe is gehandhaafd? Mijn oud-collega’s van het COT (red: externe adviseurs op het gebied van crisisbeheersing) hebben ons geholpen om dat in kaart te 47

brengen aan de hand van een feitenrelaas. Het was een enorme klus. Het gaf heel staccato wie wanneer welke actie had uitgevoerd. Het was de samenvatting van een steekwagen vol met ordners die uit het gemeentearchief kwam. We hadden de ordners nog maar net verzameld, toen de Rijksrecherche zich in het gemeentehuis meldde. In overleg met Rijksrecherche mochten we alles nog snel kopiëren, zodat we zelf ook nog overal een exemplaar van hadden.’ Onderzoek Wat Bezuijen vooral is bijgebleven, zijn de verwachtingen die men van een bestuurder in crisistijd heeft. ‘Alles loopt door elkaar: empathie richting betrokkenen, focus op de media, de verantwoordingsfase en de nasleep van de ramp. Het ene moment spreek je je empathie uit richting de betrokkenen, en het volgende moment ligt de focus alweer op de verantwoordingsfase. Men verwacht dat je beslissingen neemt. Het is soms pionieren, terwijl iedereen zich met de ramp bemoeit. Zo kregen wij ’s nachts al bezoek van een medewerker van de Onderzoeksraad voor Veiligheid. De medewerker gaf me zijn visitekaartje met de mededeling dat ze overwogen een onderzoek in te stellen. Wij hebben al vrij snel besloten om daarnaast ons eigen onderzoek te starten. Ik wilde de regie in eigen hand houden, door met een eigen onderzoek te komen. Allereerst vanwege de doorlooptijd, die bij de Onderzoeksraad al snel meer dan een half jaar in beslag neemt. Daarnaast hadden wij ook een eigen focus. Wij waren vooral geïnteresseerd in de specifieke lessen die wij voor de processen in onze eigen gemeentelijke organisatie konden trekken.’ Vergunningverlening Vanwege zijn rol als loco krijgt Bezuijen die dag veel televisieverzoeken, maar hij gaat op geen van allen in. ‘Niet alleen vond ik het ongepast, maar bovendien zou 48

de burgemeester de volgende dag terugkomen. Ik heb de verzoeken afgehouden en ben ´s avonds om acht uur naar huis gegaan. Ik heb nog heel even televisie gekeken. De tweede loco nam het stokje over en stond die nacht paraat. Ik ben gaan slapen om mezelf op te laden. De volgende ochtend voelde ik mij wel uitgerust, maar het voelde ook alsof ik een zware sportprestatie had geleverd. De adrenaline bleef in mijn lichaam, waardoor ik het kon volhouden.’ Bezuijen vertrekt naar het gemeentehuis en praat daar de fractievoorzitters bij om hen te informeren. Ondertussen wordt op het gemeentehuis nog hard gewerkt aan het feitenrelaas. Om duidelijkheid te brengen in de geruchtenstroom wil de gemeente snel naar buiten komen met het verhaal over de vergunningen. ‘Er werd in verschillende teams gewerkt, die allemaal een deelaspect van het feitenrelaas voor hun rekening namen. Rond de twaalf mensen waren actief om de totale inhoud te verzamelen. En voor het schrijven en redigeren van dossier ook nog vijf tot zes man.’ Het aantal mensen dat zich tijdens en na de brand bezig houdt met de crisis, heeft Bezuijen verbaasd. ‘Ook om de communicatie- en de juridische afdeling te ondersteunen hadden we extra mensen nodig. Dat is best opvallend. Qua gemeentegrootte zitten we met 140.000 inwoners bij de top 20 van Nederland, maar toch heb je ondersteuning nodig bij dit type calamiteiten. Mijn advies is ook om niet te lang te wachten met het inschakelen van externe deskundigen; wellicht vanaf moment nul. Bijna geen gemeente zal het helemaal zelfstandig kunnen afhandelen.’ Als op vrijdagmorgen burgemeester Hertog op het gemeentehuis aankomt, is het voor Bezuijen tijd om een stapje terug te doen. ‘Dat was een rare gewaarwording. We zijn direct na zijn aankomst overgegaan tot de overdracht. Als je zelf aan de knoppen hebt gezeten, is het lastig om te moeten terugtreden. Tegelijkertijd is het voor een burgemeester niet eenvoudig om na anderhalve 49

dag de leiding van het crisisteam over te nemen. Hij kon snel worden bijgepraat. Bovendien bleef ik wel deel uitmaken van het beleidsteam, zodat er niet echt een vacuüm ontstond.’ Het duurt dan ook niet lang voordat de burgemeester middenin de crisis zit. De burgemeester mag zich samen met het beleidsteam buigen over de vraag of het cellencomplex op Schiphol moet worden gesloten. ‘Volgens ons moest het andere cellencomplex dicht, zolang er onduidelijkheid bleef bestaan over de veiligheid van het complex. Justitie wilde het resterende deel van het complex in elk geval open houden voor de bolletjesslikkers. Anders zou justitie de bolletjesslikkers naar een andere locatie moeten overbrengen, met daarbij het risico dat onderweg een bolletje zou openknappen. Het complex werd toch gesloten op bevel van de burgemeester. Maar maakt dat hem dan ook verantwoordelijk als er een bolletje open knapt? Dit zijn zware dilemma’s.’

'Alle wethouders zijn in Haarlemmermeer opgeleid in rampbestrijding en crisisbeheersing en zijn per tourbeurt ook bij een oefening aanwezig'.

De gemeente brengt op vrijdagavond het feitenrelaas naar buiten. Op basis van de kopieën uit het archief beschrijft de gemeente nauwkeurig wat zij op welke moment heeft gedaan rond de vergunningverlening van het cellencomplex. ‘Het feitenrelaas was niet meer en niet minder dan een overzicht van de feiten. We hebben hier vanuit de gemeente Haarlemmermeer geen waardeoordeel aangehangen. Het bleek een krachtig document, want de pers gebruikte gretig de hoeveelheid informatie die we ze boden. Op basis van citaten uit het relaas konden derden beoordelen of wij juist hadden gehandeld. Hadden wij dat zelf geconcludeerd, dan had het toch geleken alsof wij onszelf verdedigden.’ 50

De onderzoeken In januari 2006 komt als eerste in de reeks onderzoeken het onafhankelijk onderzoek van de gemeente naar buiten. Het onderzoek is uitgevoerd door Jan Hendrikx, oud-Commissaris van de Koningin in Overijssel, en Don Berghuijs, directeur van de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond. ‘Het onderzoek handelde over de rol van de gemeente bij de vergunningverlening en handhaving van de brandveiligheid van het cellencomplex. Onze insteek was vooral om lessen op te doen die van belang waren voor de eigen gemeentelijke organisatie. Het onderzoek stelde vast dat de gemeente in alle redelijkheid had gedaan wat van haar in de gegeven omstandigheden kon worden verwacht. In deze situatie was dat een opsteker.’ De locoburgemeester is dan ook blij met de conclusies in het rapport. Minder blij is hij met het onderzoek van de Onderzoekraad voor Veiligheid, dat ruim een half jaar later verschijnt. ‘De frictie met de Onderzoeksraad begon eigenlijk al tijdens de interviews. De interviews hadden een directief karakter: “u mocht die vergunningen niet verlenen, maar waarom heeft u ze toch verleend?” Wij dachten “wat gebeurt hier helemaal?” Het leek erop dat de onderzoekscommissie als het ware de conclusie al had getrokken, nog voordat wij als betrokken bestuurders werden geïnterviewd.’ Terugblikkend toont Bezuijen wel enig begrip voor de positie van de Onderzoeksraad. ‘Wij waren het eerste grote onderzoek van de nieuwe club van Pieter van Vollenhoven. Natuurlijk moesten ze daarmee laten zien dat ze niet voor niets bestonden. Maar desondanks schrok ik van de heftige conclusies in het eindrapport. Daarin stond met zoveel woorden dat er bij een ander beleid minder slachtoffers waren gevallen. Ik heb daar ook tegen geageerd toen wij het conceptrapport toegestuurd kregen, omdat je dat nooit kunt onderbouwen. Maar de conclusie bleef staan, ondanks de kritiek die wij als gemeente Haarlemmermeer op het conceptstuk hadden geleverd.’ 51

Presentatie ‘Ik zal de presentatie van het eindrapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid niet snel vergeten’, zegt Bezuijen. ‘Wij zaten in de B&W-kamer te kijken naar de live-uitzending van de persconferentie. Daarin werd een film getoond die beeldend beschreef wat er die nacht was gebeurd. Iedereen zat muisstil naar het filmpje te kijken. Heftig. Je voelde: “hier gaan koppen rollen”. Nog voordat we een afweging konden maken over de reactie van de gemeente Haarlemmermeer, waren de ministers Donner en Dekker al afgetreden. Toen kwam ook het aftreden van onze eigen burgemeester in een stroomversnelling.’ Het moment dat Fons Hertog zijn aftreden bekend maakte, zal Bezuyen niet licht vergeten. ‘Aan de ene kant begrijp je het, maar aan de andere kant heb je er ook moeite mee. Nadat wij in de middag waren geïnformeerd over zijn voornemen, heeft hij ’s avonds in de raadszaal een emotioneel betoog gehouden. Nadat hij zijn aftreden bekend maakte, vertrok hij via een zijdeur. Bijna surrealistisch was daarna het afscheid dat wij van hem namen. Hij nam het liftje dat naar de kelder gaat. Samen met zijn vrouw stapte hij het liftje in en ging letterlijk omlaag. Wij moesten daarna de raadsvergadering afronden, maar daar had op dat moment geen van de wethouders nog zin in.’ Bezuijen valt op dat moment weer terug in zijn rol als loco. ‘Dat betekende dat ik ook de verantwoording over het rapport in de gemeenteraad moest doen. Helaas maakte ik zo het cirkeltje weer rond. Het verantwoordingsdebat dat een week later volgde was een vreemde gewaarwording. De burgemeester was weg. De loco was aan zet. Uiteindelijk heeft de raad het rapport vooral gezien als een les voor de toekomst. ‘Het debat ging vooral over de manier waarop Haarlemmermeer door moest gaan op het gebied van vergunningverlening, controles en handhaving.’

52

Crash Turkish Airlines Na een relatief rustige periode draait Bezuijen in februari 2009 opnieuw piket, als een vliegtuig van Turkish Airlines vlak voor het begin van de Polderbaan neerstort. ‘Het was in de vakantie. De burgemeester was in Zeeland en ik had een vrije dag. Omdat ik piket draaide, bleef ik wel in de buurt van Haarlemmermeer. Ik had net een nieuwe auto en maakte er ’s ochtends rond half elf een rit mee, toen ik links en rechts van mij brandweerwagens en ambulances voorbij zag flitsen. Met de eerdere ervaring in het achterhoofd heb je dan wel een bepaald voorgevoel dat er iets groots aan de hand is. Kort daarop belde de ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid al op, met de mededeling dat een vliegtuig was neergestort. Bij ons is de procedure dat bij alle vliegrampen wij samenkomen op de luchthaven Schiphol. Daar zit immers de expertise.’ Conform het rampenplan wordt de crash afgehandeld als een lokale ramp. ‘In crisistermen was het een GRIP3-scenario. Weliswaar moesten operationeel alle zeilen worden bijgezet, maar qua bestuurlijke dilemma’s was het te overzien. In het begin was er nog veel onduidelijkheid. Waren er slachtoffers? Wat was er precies gebeurd? Bernt Schneiders, de burgemeester uit Haarlem, had geen officiële rol maar is als coördinerend burgemeester van de regio naar Schiphol gekomen om mij op de achtergrond te ondersteunen. Dat was een voortreffelijke zet, omdat het mij ontlastte van alle bestuurlijke zaken die op dat moment ook geregeld moeten worden. Hij heeft namens mij de contacten onderhouden met de provincie, de Commissaris van de Koningin, de Turkse ambassadeur en de buurgemeenten. Daarmee nam hij niet de verantwoordelijkheid over, maar het zorgde er wel voor dat ik de tijd kreeg om strategische keuzes voor te bereiden en momenten van reflectie in te bouwen. Dat is een manier van werken die voor herhaling vatbaar is. Het is een illusie om te denken dat je alles in je eentje kunt, omdat jij toevallig het opperbevel hebt gekregen.’ 53

Persconferentie over crash Inmiddels is ook burgemeester Weterings bereikt. Terwijl hij onderweg is van zijn vakantieadres in Zeeland naar Schiphol, houdt Bezuijen zijn eerste persconferentie. ‘In eerste instantie hadden de gemeentelijke voorlichter en de voorlichter van Schiphol al een aantal statements afgegeven. Om twee uur ’s middags hebben we een persconferentie gehouden, waarin wij hebben toegelicht wat de stand van zaken was. We vonden het nodig om op dat moment meer informatie te geven, omdat de buitenwereld daar recht op had. Ook heeft het een tactische reden. Zodra je een persconferentie aankondigt, neemt de mediadruk op het rampterrein af.’ In de persconferentie geeft Bezuijen de schaarse informatie waarover de diensten tot op dat moment beschikken. ‘Wij liepen tegen het probleem aan dat er nog veel onduidelijk was. Vanuit de operationele diensten was ons gezegd rekening te houden met ‘negen slachtoffers’. Maar je weet nooit 100% zeker dat het cijfer klopt. Ik heb aangegeven dat we rekening hielden met ‘tenminste negen slachtoffers’. Daarnaast heb ik ook aandacht geschonken aan de schrik die de omwonenden hadden, nu er een vliegtuig in hun naaste omgeving was neergestort. In dat licht was het een a-typische ramp, net als de eerdere cellenbrand. Geen van onze eigen inwoners waren getroffen, al speelde bij deze crash wel mee dat mensen angstiger waren geworden. Dat is een gevoel dat we in latere bijeenkomsten wel hebben opgepakt.’ Als burgemeester Weterings om 16.00 uur in de crisisruimte van de Koninklijke Marechaussee op Schiphol aanschuift, neemt hij een frisse blik van buiten mee. ‘Onderweg had Weterings de radio-uitzendingen gevolgd, waardoor hij een goed beeld had van het nieuws dat in de buitenwereld al rond ging. Samen vormden we een mooie tandem, omdat we zijn informatie konden 54

aanvullen met de informatie waar wij bij het beleidsteam over beschikten. Het grote risico dat je als team opgesloten zit en daarmee je eigen beeld van de werkelijkheid creëert, wisten we door deze toevallige samenloop van omstandigheden te voorkomen.’ Later op de avond doet Bezuijen een stapje terug en neemt Weterings de leiding over. ‘Ik bleef beschikbaar. De volgende dag zijn we weer samen opgetrokken en hebben we de eerste stappen gezet voor een nafaseplan.’

'Alles loopt door elkaar: empathie richting betrokkenen, focus op de media, de verantwoordingsfase en de nasleep van de ramp'.

Slachtofferlijsten ‘Met Turkije was er die dagen nauw diplomatiek contact over de lijst van getroffenen. We liepen tegen cultuurverschillen aan. Zo is het in Turkije bijvoorbeeld gebruikelijk om de familieleden langs de stoffelijke overschotten te laten lopen en op die manier de slachtoffers te identificeren. In Nederland is het beleid dat mensen op basis van dna-materiaal en onderzoek ter plekke moeten worden geïdentificeerd. Dat neemt meer tijd in beslag en leverde fricties op met de Turkse nabestaanden. Want zij vroegen zich af waarom de negen namen van de vermisten niet direct aan de negen lichamen in het toestel konden worden gekoppeld.’ De loco en de burgemeester hebben alles op alles gesteld om de definitieve slachtofferlijsten zo snel mogelijk voor elkaar te krijgen. ‘Het was een enorme klus om tot een definitieve lijst te komen. Er speelden allerlei zaken mee. Zo waren er mensen die in het gewondennest in een nabijgelegen schuur waren 55

opgevangen, maar niet waren geregistreerd. Sommige slachtoffers zijn door omstanders naar ziekenhuizen gebracht, anderen zijn zelf naar de A9 gelopen om daar al liftend naar Schiphol te worden gebracht. Weer anderen lagen in het ziekenhuis maar waren niet aanspreekbaar, zodat niemand wist wie het was. De eerste lijst waar Turkish Airlines over beschikte was een lijst van mensen die een ticket hadden gekocht. Maar als je een ticket koopt wil dat niet zeggen dat jijzelf ook door de douane bent gegaan. Dat zijn allemaal complicerende factoren die tot de nodige hoofdbrekens leidden. Dan is het een opluchting als je na twee dagen met 100% zekerheid de definitieve lijst openbaar kunt maken.’ Persoonlijke ervaringen Achteraf heeft Bezuijen spijt dat hij niet al zijn eigen persoonlijke ervaringen heeft opgeschreven. ‘Mijn woordvoerster heeft wel een heel relaas op schrift gezet. Maar dat zijn niet mijn eigen persoonlijke ervaringen. Het is wel een les die ik wil meegeven aan anderen. Schrijf het op. Ik had het overigens niet nodig om het van me af te schrijven, maar schrijven kan helpen bij het verwerken. De meest indrukwekkende momenten waren bij de Cellenbrand het bezoek aan het terrein zelf en de herdenkingsdienst. De herdenkingsdienst is me heel zwaar gevallen. Als je alle nabestaanden ziet dan realiseer je pas echt wat de brand van die nacht heeft betekend. Ook het bezoek aan de brandweerkazerne heeft indruk op mij gemaakt. Zo hoorde ik het verhaal van een brandweerman die vertelde dat zijn helm bijna smolt. Die mensen stonden letterlijk in het heetst van de strijd. Dat waren de echte helden. Maar ze voelden zich door de media in een verdomhoekje geplaatst. Een brandweerman zei het treffend: “iedereen spreekt over de overledenen, maar ik hoor niemand over de 80 tot 90 gedetineerden die we er uit hebben gehaald.” Altijd voert het negatieve de boventoon. Dat het positieve werk van de brandweermannen onderbelicht 56

bleef, dat was voor moeilijk te verteren voor hen. Het is algemeen bekend dat we nooit uitgaan van wat is goed gegaan of wat mensen hebben voorkomen. De brandweermannen hebben me dat wel bewust gemaakt. Met gevaar voor eigen leven hebben ze geprobeerd om de mensen eruit te halen. Het was goed geweest om dat aspect duidelijker te benadrukken. In die gesprekken realiseerde ik me het contrast tussen de hulpverleners en het bestuur. Wij waren op een hele andere manier bezig met de brand. Bij ons stond het feitenrelaas centraal, bij de brandweer de emotionele verwerking. Je wordt daar geconfronteerd met de gevolgen, waar je in het beleidsteam slechts een visualisering van hebt.’ In de vergelijking tussen de cellenbrand en de crash valt Bezuijen op dat het tijdstip waarop het gebeurde een belangrijke rol heeft gespeeld. ‘De cellenbrand was middenin de nacht. Daardoor hadden wij een relatieve rust tot ongeveer half zeven ’s ochtends, toen de media in grotere aantallen naar Schiphol kwamen. De crash gebeurde om half elf ’s ochtends. Alle redacties waren direct alert. Dat zette veel meer druk op die eerste uren van de crisisbesluitvorming, wat juist de periode is dat je met de meeste onzekerheid te maken hebt. De eerste persconferentie na de crash was live op televisie. Het hele land keek mee. Daarmee was deze persconferentie van een heel ander kaliber dan de eerste persconferentie na de cellenbrand.’ Als les wil Bezuijen meegeven dat ook de loco ervoor moet zorgen om de regie naar zich toe te trekken. ‘Laat mensen accepteren dat je de leiding hebt. Maar wees tegelijkertijd kritisch en benut de kennis die er is. Gebruik bijvoorbeeld de checklists zoals de diverse veiligheidsregio’s die hebben uitgebracht in de vorm van een vademecum. Ook de handreiking “Bestuurlijk handelen bij crises” van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters 57

geeft een handvat voor de loco. Maar de belangrijkste les blijft misschien wel het gevaar van de operationele zuigkracht. ‘Sommige bestuurders willen zich met alle operationele details van een incident bemoeien. Blijf voor ogen houden dat je, ook als loco, vooral de bestuurlijke invalshoek moet houden. Bij de tweede crisis heb ik dat doorlopend voor ogen gehouden. Blijf vooruit kijken, blijf anticiperen. De hulpverlening was vrij snel op gang gekomen, waardoor er in operationele zin weinig knelpunten waren. Het beleidsteam heeft zich gebogen over de passagierslijsten en de diplomatieke contacten. In dat team hebben we geprobeerd om vooral te anticiperen en vooruit te kijken. Dat is uiteindelijk waar je voor bent aangesteld.’

58

59

‘Vier maanden in functie en dan mag je een crisis te lijf gaan’. 60

Henk Brink, locoburgemeester in Amersfoort Henk Brink is vier maanden wethouder in Amersfoort als op 20 augustus 2002 een lek wordt geconstateerd in een ketelwagen die op het Amersfoortse spoorwegemplacement is gestrand. De treinwagon is beladen met acrylnitril, een brandgevaarlijke stof die zeer schadelijk voor de gezondheid is. Een gesprek met een locoburgemeester die aan het hoofd van een crisis stond die Nederland een dag lang in zijn greep hield. Door de vakantietijd is Brink de enige bestuurder die aanwezig is op het stadhuis. Als wethouder Verkeer en Vervoer heeft hij wel enige affiniteit met wat er gebeurt, maar meer ook niet. ‘De crisis wierp me echt voor de leeuwen. Mijn eerste gedachte was dat ik geen enkel risico wilde nemen. Wat er ook zou gebeuren, “geen enkel risico”. Dat is die dag mijn leidraad geweest. Je hebt met je stad te maken. Je hebt met mensen te maken. En je hebt met je eigen toekomst te maken. Van een verkeerde beslissing kun je je leven lang last hebben.’ In eerste instantie heeft Brink nog niet het gevoel dat er iets ernstigs is gebeurd als hij wordt gealarmeerd door de politie. ‘De politie meldde dat er iets mis was op het spooremplacement voor het station. Men wist nog niet exact wat er aan de hand was, maar als locoburgemeester werd ik alvast gewaarschuwd’. Als de situatie even later toch spannender wordt, vertrekt Brink richting de brandweerkazerne om zich op de hoogte te stellen van de situatie. ‘De ernst van de situatie werd vrij snel duidelijk. Er was een zekere mate van dreiging van een ontploffing. Ik besloot kort daarop weer terug te gaan naar het stadhuis om daar met het beleidsteam bijeen te komen en het rampenplan in werking te 61

stellen.’ In het stadhuis is het beleidsteam voltallig aanwezig. Brink is de enige vervanger. ‘Het was voor mij een hele geruststelling dat ik een goed team om mij heen had. Die bevestiging gaf men mij ook. Men zei: “Moet je luisteren, jij moet de beslissing nemen, wij adviseren jou, neem die beslissing ook op basis van onze adviezen. Als je denkt: het moet anders, dan moet je dat ook zeggen”. Maar ik heb die dag geen moment aan de beslissingen getwijfeld. Ik had het volste vertrouwen in het beleidsteam en ik denk dat dat ook de kracht van de dag is geweest. Want als je zelf het vertrouwen niet hebt, gaat het beleidsteam ook twijfelen. Die twijfel sijpelt vervolgens ook door naar het operationele gebied.’ Als dat maar goed gaat Brink besluit direct om de vergaderingen van het beleidsteam kort te houden. ‘Ik heb voorgesteld dat we tien minuten bij elkaar kwamen en dan een beslissing namen. Ik wilde geen uren praten over wat er eventueel zou kunnen gaan gebeuren. Wat gedaan moest worden, moest gedaan worden.’ Ook maakt Brink aan zijn collega’s duidelijk dat hij alleen datgene wenst te horen waarover hij een beslissing moet nemen. ‘Andere feiten en omstandigheden die niets met de situatie van doen hadden, hoefde men mij niet te vertellen. Dat zou mijns inziens alleen maar afleiden en onnodig tijd in beslag nemen.’ Als de situatie in Amersfoort helderder wordt, wordt besloten om het spoorwegemplacement af te zetten. ‘Omdat de gemeente geen enkel risico wil nemen ten aanzien van de veiligheid en gezondheid van de mensen die in het gebied wonen en werken werd een gebied met een straal van 500 meter rond de lekkende ketelwagen afgesloten. Mensen die in het gebied woonden of werkten werden gesommeerd om ramen en deuren van hun huizen en kantoren te 62

sluiten. De stof in de ketelwagen betrof acrylnitril, een stof die bij blootstelling tot prikkelende ogen en last van de ademhaling leid. Wij vonden dat we daar op dat moment geen enkel risico mee konden lopen.’ Brink voelt op die spannende momenten waarop cruciale beslissingen worden genomen geen echte angst, maar wel twijfel of de processen goed verlopen. ‘Ik had een gevoel over mij van “als dat maar goed gaat”. Ik stond er als locoburgemeester alleen voor en had op dat moment geen feedback of klankbord. Ik had de nodige twijfels of de situatie wel goed werd aangepakt. Ook vroeg ik mij doorlopend af of er in het veld wel gebeurde wat we in het beleidsteam hadden afgesproken. Je vraagt je af of de evacuatie goed verloopt en of er geen onnodige risico’s rond de ketelwagen worden genomen. Ik zat op het stadhuis en kon het immers niet controleren. Bovendien haperde in het begin het een en ander aan de situatierapportages die via de mail of de fax binnenkwamen. Op dat soort momenten heb je twijfels of het goed gaat en of je de juiste informatie op tijd krijgt. Die vraag kwam doorlopend terug.’

'Ik had het volste vertrouwen in het beleidsteam en ik denk dat dat ook de kracht van de dag is geweest. Want als je zelf het vertrouwen niet hebt, gaat het beleidsteam ook twijfelen'.

Als er enig zicht op de situatie op het spoorwegemplacement is, wordt de Commissaris van de Koningin van de provincie Utrecht, Boele Staal, op de hoogte gesteld, net als de burgemeesters van de omliggende gemeenten in de regio. ‘Boele Staal zei tegen mij dat ik vooral moest doen waarvan ik dacht dat 63

het goed zou zijn. Hij zei “als je mij nodig hebt, dan hoor ik het. Ik ben de hele dag paraat en heb vertrouwen in je.” Daarna hebben we nog contact gehad over het verloop van de crisis, maar dat contact is op mijn initiatief ontstaan. Toch is het vertrouwen van Boele Staal voor mij belangrijk geweest. Want je hebt het over het vervoer van gevaarlijke stoffen in zijn provincie. Hij had er alle belang bij dat het hier in Amersfoort goed verliep. Staal was vanuit zijn functie immers medeverantwoordelijk. Die medeverantwoordelijkheid kun je beiden willen dragen, maar dan wil je er beiden ook een aandeel in hebben. Dat aandeel liet hij heel bewust aan mij over.’ Brink heeft niet overwogen om collega-bestuurders naar Amersfoort te halen. ‘Ik wilde voorkomen dat er te veel mensen naar Amersfoort werden gehaald, omdat het enkel tot meer discussie zou leiden. Ik heb de burgemeesters van buurgemeenten gezegd dat ik hen met regelmaat zou informeren. Zodra ik over nieuws beschikte dat voor hen van belang was, zou ik contact met hen opnemen.’ Vervolgens legt de locoburgemeester de prioriteit bij het informeren van de bevolking. ‘De gemeenteraadsleden werden door ons pas achteraf geïnformeerd. Dat is mij later niet in dank afgenomen. De verwijten hebben mij geraakt, omdat we juist alles op alles hebben gezet om de bewoners zo snel mogelijk te informeren. Daar zou mijns inziens de prioriteit toch moeten liggen, aangezien die mensen risico liepen door de ketelwagen.’ Het inlichten van de medewerkers op het gemeentehuis gebeurt buiten Brinks gezichtsveld om. ‘Het was voor mij voldoende om te weten dat het gebeurd was. Dan ga ik niet navragen hoe en wat. Er was op dat moment genoeg te doen.’ Ten aanzien van de bewoners van Amersfoort geeft Brink aan dat bepaalde groepen onderbelicht zijn gebleven. ‘Vooral de randgebieden rond het afgezette 64

gebied zijn lastig. De mensen die net aan de rand van het rampgebied wonen, bevinden zich in de meest onduidelijke plekken op zo’n dag. Juist die mensen gaan bellen, omdat je als beleidsteam de communicatieve focus op het effectgebied legt en niet op de mensen die net buiten het gebied zitten. Terwijl de mensen zich daar ook zorgen maken en zien dat een straat verderop is afgezet.’ Bestuurlijk dilemma Brink: ‘Wat een lastig vraagstuk is geweest betrof het vrijgeven van het risicogebied als later die middag door het operationele team de conclusie wordt getrokken dat het gevaar is geweken. Nadat het signaal kwam dat het gevaar was geweken, wilden wij vanuit het beleidsteam het “sein veilig” geven. We wilden net het rampterrein vrijgeven, toen er een bericht van DSM kwam. Daaruit leidden wij af dat de ketelwagen zou kunnen ontploffen wanneer hij zou worden verplaatst. Het was namelijk mogelijk dat men was vergeten een stof toe te voegen die normaal voor stabilisatie zorgt. Dan kon het dus nog misgaan! Terwijl ik op dat moment juist op weg was naar de persruimte, om daar te vertellen dat de ramp over was.’ Tot overmaat van ramp bericht rampenzender Radio M op dat moment al dat het rampterrein was vrijgegeven, vooruitlopend op de mededeling die de locoburgemeester nog moet doen. ‘Op zo’n moment twijfel je wat je moet doen. Ik moest de landelijke pers nog te woord staan. Moesten we het besluit terugdraaien of moesten we het gebied toch vrijgeven? We wilden geen risico’s nemen, maar dat betekende niet dat we beslissingen uit de weg gingen. Maar ik vond dat als je iets deed, je het goed moest doen en ook als je iets niet zou doen het wel moest kunnen onderbouwen. Uiteindelijk hebben we toen besloten om het besluit terug te draaien. We hebben voor lief genomen dat het dan voor de buitenwereld lijkt alsof je een inschattingsfout 65

hebt gemaakt. Maar ik wist ook dat ik kon hardmaken dat er een telefoontje van DSM was geweest, ná ons besluit om het rampterrein vrij te geven.’ Aan de pers vertelt Brink dan ook dat het terrein nog niet kon worden vrijgegeven. ‘Op de rampenzender werd direct live in de uitzending het eerdere bericht herroepen. Dat bericht kwam weer bij de landelijke pers terecht en die reageerde “wat zullen we nou hebben?”, “chaos”, “weet het beleidsteam niet wat de situatie is?” en vergelijkbare stellingen. Toen kreeg ik wel even kriebels in mijn onderbuik.

'Ik had een gevoel over mij van “als dat maar goed gaat”'.

Je gaat twijfelen en bent bang dat het verkeerd gaat aflopen.’ Uiteindelijk wordt het terrein 's avonds om half zeven, drie uur na de persconferentie, alsnog vrijgegeven. De rol die de rampenzender Radio M in het geheel heeft gespeeld, is voer geweest voor de evaluaties achteraf. ‘Officieel moet de rampenzender door de burgemeester worden ingeschakeld. De burgemeester moet persoonlijk bellen in onze regio. Dat is hier niet gebeurd. De brandweer heeft contact opgenomen met Radio M omdat hen niet bekend was dat die taak bij de burgemeester ligt. Dat is nu vastgelegd in het protocol. Maar Radio M achtte zich, omdat niet de burgemeester maar de brandweer had gebeld, niet gebonden aan het protocol. Ze achtte zich niet ingezet als rampenzender en gaf daarom ook andere informatie dan de informatie die rechtstreeks afkomstig was van de overheid. De functie van rampenzender en de vrije nieuwsgaring liepen door elkaar heen. Bovendien beoordeelden zij op de zender wat zij van de kwaliteit van de informatie van onze communicatiemensen vonden. Daar werd becommentarieerd of het aantal politieagenten dat was ingezet overeen kwam 66

met de informatie van de gemeente. Het was al met al een ander verhaal dan wij op die zender voor ogen hadden.’ Botsing van belangen Omdat het ketelwagen-incident middenin de zomer plaatsvindt komkommertijd in medialand - trekt het incident in Amersfoort veel meer landelijke publiciteit dan men op het gemeentehuis kan behappen. ‘In het begin communiceerden zowel politie als gemeente met de pers. Er werden verschillende boodschappen uitgezonden, op verschillende momenten. Dat werd erg ingewikkeld. We hebben toen de regie naar de gemeente gehaald en ervoor gezorgd dat het voor de journalisten snel duidelijk werd dat geautoriseerde informatie alleen bij de gemeente te verkrijgen was.’ Bij een volgend incident zou de wethouder direct aan het begin checken wie er communiceert en waar het centrale punt is waar naartoe wordt gecommuniceerd. En hoe de terugkoppeling is geregeld. Want dat is cruciaal. ‘Ik zal ook adviseren om nooit twee communicatieadviseurs van verschillende achtergrond, zoals een politiewoordvoerder en een woordvoerder van een bedrijf, op het rampterrein neer te zetten, want dat gaat hartstikke mis. In onze situatie hadden we te maken met een communicatiemedewerker van ProRail. ProRail communiceerde met het oog op wat zij dachten dat voor hun bedrijf het beste was, terwijl de gemeente communiceerde met het oog op wat vooral voor de bewoners het beste was. Dat botste verschrikkelijk.’ Om de partijen op één lijn te krijgen, heeft Brink de woordvoerder van ProRail gevraagd om zich aan te sluiten bij het beleidsteam en niet apart met de pers te communiceren. ‘De pers vond de man van ProRail interessant. Hij had heel veel interessante informatie voor de pers, waarvan wij zeiden dat die in deze situatie 67

niet relevant was.’ Maar de ProRail-medewerker weigert zich bij het beleidsteam aan te sluiten. Ook een telefoontje van Brink naar de directeur van ProRail mag niet baten. ‘De volgende dag heb ik met beide heren een indringend gesprek gevoerd. Toen is uitgesproken dat ze zoiets nooit meer moeten doen.’ Het stoort Brink met name dat de bevolking van Amersfoort uit twee betrouwbare kanalen totaal verschillende informatie krijgt. De gemeente als overheid en ProRail als materiedeskundige laten beiden hun eigen licht schijnen op de situatie op het rangeerterrein. ‘Die verwarring is heel vervelend. Als je daar niet adequaat op reageert staat je geloofwaardigheid als locoburgemeester op het spel.’ Een ander belangenspel werd door de Socialistische Partij (SP) gespeeld. ‘De ketelwagen stond stil voor de wijk Soesterkwartier. Die wijk had altijd actie gevoerd tegen het vervoer van gevaarlijke stoffen over het spoor dat door hun wijk loopt. Dit incident was voor hen natuurlijk koren op de molen om de lobby tegen het vervoer van gevaarlijke stoffen kracht bij te zetten.’ De bewoners van het Soesterkwartier mobiliseren hun mensen om het incident aan te grijpen in hun protest tegen de transporten. ‘De SP heeft nogal wat aanhangers in de wijk. Op het moment dat bekend was wat er aan de hand was, haalde de SP de heer Poppe uit Den Haag. De heer Poppe stond vervolgens voor de camera’s te roepen dat het toch wel kantje boord was in Amersfoort.’ Poppe staat de media te woord en spreekt over worst case scenario’s van ontploffende LPG-tanks en chloortanks, waarvan hij de impact gemakshalve gelijkstelt met het gevaar van acrylnitril. Brink wordt zichtbaar kwaad wanneer hij aan Poppe’s optreden terugdenkt. ‘De mensen werden heel bang gemaakt. Bedenk wel dat de impact van een kamerlid groot kan zijn. Als Poppe iets roept over het gevaar, dan zullen mensen denken dat zo’n kamerlid het wel zal weten. Ik ben er ontzettend boos over geworden, maar je kunt er niets aan doen. Zij zeggen het en voor je het 68

weet is het door de camera opgenomen en uitgezonden.’ Brink merkt dat het verhaal over de gevaren van het vervoer van de gevaarlijke stoffen vervolgens ook een eigen leven leidde. ‘Vaak ging de pers er mee verder. We hebben nog even overwogen of we niet naar de heer Poppe toe moesten gaan, maar hebben besloten dit niet te doen. Want dan ga je alleen maar de discussie aan en daar schiet je niets mee op. Het primaire wat ik riep is dat de veiligheid van de burger voor mij voorop stond. Daar zijn wij ons op gaan richten. Laat al die bijkomstige dingen maar. Later kunnen we dat wellicht nog corrigeren, nadat we met evaluatierapporten hard hebben kunnen maken dat we het goed hebben gedaan in de rampenbestrijding.’ Omgang met de pers Brink benut de kennis van een communicatieadviseur om zich voor te bereiden op de persconferenties. ‘Het was prettig dat ik de hele dag dezelfde adviseur om mij heen had lopen. Samen gingen we naar alle gremia buiten het beleidsteam om. Afgesproken werd om elk uur een persconferentie te houden en elk kwartier de stand van zaken te vertellen op de rampenzender. Die informatievoorziening kreeg bij ons prioriteit. Alle andere radio- en televisieprogramma’s werden te woord gestaan wanneer er tijd over was.’ Brink licht toe hoe de persconferenties verliepen. ‘De communicatieadviseur had een A4-tje voorbereid waar één tot vier statements op stonden die wij wilden communiceren. Vervolgens stonden wij met zijn tweeën voor de pers. We deden onze mededelingen en gaven aan dat we geen discussie aangingen. Vragen die direct kort beantwoord konden worden, werden beantwoord. Maar als we niet zeker waren omdat er nog een onduidelijke situatie bestond, dan beantwoordden we de vragen niet. Ook bleven we niet lang zitten en keken we niet rond wie ons nog meer een vraag wilde stellen. We hebben het bewust kort en krachtig gehouden en ik denk dat wij dat 69

de volgende keer op een vergelijkbare manier zullen doen. Ik zou er niet voor willen pleiten om in een kringetje met een aantal journalisten te gaan staan die in een-op-een gesprekken van alles uit je los proberen te krijgen.’ Wat Brink ook niet gauw meer zal doen, is de pers te woord staan in een omgeving waarin hij zich niet prettig voelt. ‘Ik stond die avond Netwerk te woord. Ik zat niet in de studio, maar stond in de regen onder een paraplu, met de enkels in de modder.’ Het interview leidt tot een druilerig plaatje van de locoburgemeester. Door de regen blijft er niets over van het gewenste beeld van een daadkrachtig bestuurder die de situatie onder controle heeft. ‘Bovendien had de interviewer een dubbele pet. Het interview werd afgenomen door Karel van de Graaf, die zelf binnen het rampgebied woonde. Dat was een onheus interview.’ Betere herinneringen heeft Brink aan het interview met Nova, diezelfde avond. ‘De Nova-ploeg heb ik ontvangen in de ruimte waar ook het beleidsteam bijeenkwam. Dat was een interview in eigen huis en ging goed.’ Evaluatie en verantwoording Brink vindt het belangrijk dat het incident snel is geëvalueerd. ‘Het evaluatieproces is belangrijk. Ook om je eigen verhaal kwijt te kunnen. En als je niet evalueert, gaat het verhaal zijn eigen leven leiden.’ Het hele beleidsteam herkende zich in het evaluatierapport. ‘Het uitvoeren van een evaluatie is ook het leerproces. Je moet openstaan voor kritiek en daar goed mee omgaan.’ Drie maanden na het incident is het evaluatierapport in de gemeenteraad aan de orde geweest. In dezelfde vergadering heeft Brink verantwoording afgelegd. ‘Naar de raad toe was er sprake van collegiale verantwoordelijkheid. Het hele college was aanwezig toen ik verantwoording aflegde voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing van het ketelwagen-incident. De verantwoording hadden we 70

goed voorbereid. We wilden eerst boven tafel krijgen wat er goed en wat er fout was gegaan, want dat is je politieke verantwoording. De burger moet er blind op kunnen varen. Dus dat is wat ik iedereen kan aanraden: zorg ervoor dat als je de verantwoording aflegt, dat je het ook kúnt verantwoorden. En dat het niet een simpel verhaaltje is. Doe de verantwoording zorgvuldig en snel.’

'Ik heb het als buitengewoon onplezierig ervaren dat mensen van de oppositie hebben geprobeerd hun oppositierol in de situatie uit te buiten'.

Het optreden van Brink is geen onderwerp van debat geweest in het college. Hij heeft veel ondersteuning gehad van zijn collega-bestuurders. Met de burgemeester heeft hij een aantal gesprekken gevoerd, omdat hij haar rol vervulde en zij geïnteresseerd was in hoe hij had gehandeld en wat er anders was dan bij oefeningen. Brink roemt de rol van de gemeentesecretaris op de dag van de crisis. ‘Hij heeft elke minuut van de dag bijgehouden en opgeschreven wat er is gebeurd. Hij heeft het proces feilloos in de gaten gehouden.’ Het incident was voor Brink de directe aanleiding om een cursus crisisbeheersing te gaan volgen. ‘Samen met alle wethouders die nog niet op cursus zijn geweest, hebben we ons aangemeld voor een training.’ Naar de toekomst is verder afgesproken dat er een vangnetconstructie wordt gehanteerd, zodat altijd twee bestuurders aanwezig kunnen zijn als zich in Amersfoort iets voordoet. ‘Het werd ons duidelijk dat het niet zo kan zijn dat slechts één wethouder verantwoordelijk wordt gesteld voor een situatie die iedereen kan overkomen. Vandaar dat we daar nadere afspraken over hebben gemaakt.’ 71

Persoonlijk verwerkingsproces Brink had naast de publieke verantwoording ook nog te maken met zijn eigen persoonlijke verwerkingsproces. ‘Ik heb het als buitengewoon onplezierig ervaren dat mensen van de oppositie hebben geprobeerd hun oppositierol in de situatie uit te buiten. Mij werd verweten dat ik op een cruciaal moment was geswitcht. Ik kreeg het idee dat men de Amersfoortse samenleving niet meer serieus nam. Ik heb er de tijd voor genomen om het te verwerken. Omdat ik het niet met mij wilde blijven meedragen heb ik onder andere een paar gesprekken gevoerd met een psycholoog. Dat is voor mij ook een leerproces geweest, dat enkele gesprekken hartstikke goed werken, mede omdat de discussie over je eigen functioneren dan uit het politieke spectrum wordt getrokken. Ik kan dit iedereen dan ook aanbevelen.’ Weten met wie je samenwerkt Brink weet niet of hij, met de kennis van nu, drie jaar geleden anders zou hebben gehandeld. Wel is het belangrijk te weten wie betrokken is bij de ramp. ‘Daar zou ik nu alerter op zijn. Ik zou vanaf het begin willen weten wie er geïnformeerd is, waar het om gaat, wat er is afgezet en hoeveel politiemensen er rondlopen. Ik zou nog nadrukkelijker helderheid willen krijgen over wat er aan de hand is en wat er aan middelen is ingezet.’ Daarnaast zou hij gedurende het hele proces de discipline strak houden. ‘Nu werd het in de loop van de dag wat rommelig, zeker na het bericht van DSM. Het beleidsteam zat nog aan tafel en het team spatte uit elkaar toen de informatie binnenkwam. Iedereen ging al lopen terwijl we nog niet eens de beleidsteamvergadering hadden afgesloten. Ik heb dat destijds laten gaan maar ik pak dat nu anders aan. Eerst afmaken waar je mee bezig bent.’ Ten slotte is het in de ogen van Brink een voorwaarde om te weten met wie je samenwerkt. ‘Het is een pre als mensen elkaar al voor de crisis kennen. 72

Daar moet je tijd in investeren. Een beleidsteam dat van elkaar afhankelijk is bij een ramp moet op elkaar aankunnen. En als je elkaar niet kent, wordt het een stuk lastiger om met vertrouwen de crisis te lijf te gaan.’

73

‘Op de begraafplaats heb ik het voor mijzelf een plek gegeven’. 74

Harry Fellinger, locoburgemeester in Leek Harry Fellinger is wethouder in de gemeente Leek. Als derde locoburgemeester werd hij in augustus 2005 geconfronteerd met een familiedrama in Tolbert, een drama dat hem tot op de dag van vandaag raakt. Een terugblik op een ingrijpende gebeurtenis. Burgemeester Siepie de Jong zit tegen het einde van haar periode als burgemeester van Leek, wanneer ze op het laatste moment besluit om een vakantie van twee weken naar IJsland te boeken. ‘Het was middenin de vakantieperiode. Mijn collega-wethouders waren ook op vakantie. De burgemeester leek het in eerste instantie wel wat bezwaarlijk dat ik alleen zou achterblijven, maar ik dacht dat het wel mee zou vallen. Er gebeurt immers toch nooit wat?’ Ondanks de aanvankelijke laconieke reactie neemt Fellinger zijn taak uiterst serieus. ‘Ik was een aantal dagen later op bezoek in het Academisch Ziekenhuis in Groningen, toen ik werd gebeld. Ik had besloten om mijn telefoon vanwege het piket dat ik draaide toch niet uit te zetten, ondanks alle bordjes die dat verboden.’ Het telefoontje is kort en onheilspellend. ‘Ik werd summier geïnformeerd. In Tolbert had zich een familiedrama voltrokken, waarbij in elk geval twee kinderen waren omgekomen. Ik moest direct naar Leek komen, daar zouden we verder zien.’ Op weg naar Leek denkt Fellingers aan hetgeen hem te wachten staat. ‘Op dat moment was er nog veel onduidelijk. Natuurlijk denk je ook “wat overkomt mij nou?” Maar die verbazing zakt al snel weg, als je je realiseert dat het om een paar jonge kinderen gaat. Het gaat écht ergens om. Die kinderen maken het 75

voor iedereen extra emotioneel en geladen. Niet alleen voor de familie of de omwonenden. Ook voor mij als locoburgemeester. Je weet diep van binnen dat je je gezonde verstand moet gebruiken, maar de betrokkenheid van kinderen maakt dat niet eenvoudig. In dat opzicht is het makkelijker om een asbestbrand aan te moeten pakken dan iets emotioneels als een familiedrama.’ Op het gemeentehuis aangekomen, treft Fellinger de GGD, de politie en een aantal mensen van de afdeling voorlichting. Het crisisteam wordt opgestart.

'De burgemeester leek het in eerste instantie wel wat bezwaarlijk dat ik alleen zou achterblijven, maar ik dacht dat het wel mee zou vallen. Er gebeurt immers toch nooit wat?'

Overleden kinderen In de eerste vergadering worden langzaam maar zeker de contouren van het drama duidelijk. ‘Maandagmiddag 1 augustus 2005 kreeg de meldkamer om kwart over drie het bericht dat er ruzie was geweest op een adres in Tolbert. Een vrouw was daarbij uit de woning naar de buren gevlucht. De buurtagent van Tolbert is toen samen met de buurtagent van Leek naar het adres gegaan om de vrouw te horen. Zij vertelde dat zij geslagen was door haar vriend, die nog bij de kinderen was. De buurtagent is vervolgens naar het adres gelopen om de kinderen op te halen. De buitendeur stond nog open. Hij is naar binnen gegaan, heeft de dader aangetroffen met de lichamen van de twee overleden kinderen. De dader is toen direct gearresteerd.’ Volgens Fellinger heeft het drama zich voor de buitenwereld volstrekt onverwacht voltrokken. ´Die ochtend hadden buurtbewoners de kinderen nog in de zon zien buiten spelen, ´s middags waren 76

ze vermoord. De moeder woonde net sinds twee weken in Tolbert, bij haar nieuwe vriend. Zij kwam oorspronkelijk uit Haarlem. Ze werd al een tijd gestalkt door haar ex, die de voogdij over de kinderen was kwijtgeraakt.´ Fellinger leunt in het team sterk op de politievoorlichter en de mensen van de GGD. ‘De GGD-ers brachten de nodige ervaring met maatschappelijke onrust mee. Dat was kennis die hier goed van pas kwam. In onderling overleg besloten we dat we diezelfde maandagavond nog een persconferentie zouden organiseren. Voor de volgende dag stond een bijeenkomst voor de bewoners op de agenda. Iedereen hielp om dat voor elkaar te krijgen. Het was middenin de vakantieperiode, maar in de hele organisatie namen mensen de taken van afwezige collega’s op zich. Iedereen die geen vakantie had kwam spontaan naar het gemeentehuis om de handen uit de mouwen te steken. Er was een grote saamhorigheid. De secretaresses waren er, het GBA werd opengesteld. Iedereen droeg zijn steentje bij. Tot en met de brandweer, die nog heeft geholpen om de uitnodigingen voor die bewonersbijeenkomst te bezorgen.’ Met de burgemeester die op dat moment op IJsland zit heeft de wethouder geen contact. ‘Ze was ook écht niet te bereiken. Bovendien zou ze minimaal twee dagen onderweg zijn voordat ze in Leek zou kunnen zijn. Dat had dus ook in dat opzicht niet zoveel zin gehad.’ Nadat Fellinger de pers te woord heeft gestaan in de raadzaal, gaat hij bij de politieagenten langs die op de plaats van het delict aanwezig zijn geweest. ´Mensen vergeten soms wel wat de impact van zoiets op de hulpverleners kan zijn. Een van de politieagenten was zelf een aantal maanden eerder een kindje verloren. Dat kwam enorm hard bij hem aan.´

77

Collegiale steun Op dinsdag ontvangt Fellinger uit onverwachte hoek steun. ‘Ik was redelijk onvoorbereid. We hebben wel eens een oefening gedraaid, maar je stapt er toch vrij blanco in. Dat zijn de oefeningen met een brand in Zevenhuizen als casus. Niet dit soort emotionele situaties. Daarom was het fijn toen burgemeester Ernst Bakker uit Hilversum mij belde, die een aantal maanden daarvoor een familiedrama had meegemaakt. Hij gaf mij het gevoel dat ik er niet alleen voor stond. Hij wist wat ik meemaakte. Dat vergeet ik nooit meer. Ook van veel collega’s uit de regio kreeg ik steun. Het feit dat collega’s even van zich laten horen, dat geeft je op die kwetsbare momenten een enorme steun in de rug.’ Bijeenkomst Terwijl de gemeente zich voorbereidt op de bijeenkomst met de bewoners, wordt de moeder in het ziekenhuis behandeld. ´Zij had haar enkel gebroken, omdat ze tijdens de psychose van haar vriend van het balkon naar de benedenburen was gesprongen. De politie bewaakte haar vervolgens in het ziekenhuis, omdat ze de zaak inzichtelijk wilden krijgen en bovendien de ex in Tolbert rondspookte. Hij wilde haar nadrukkelijk ter verantwoording roepen. De politie heeft geprobeerd om haar voor haar eigen veiligheid zo lang mogelijk in het ziekenhuis te houden. Todat het duidelijk was dat ze zelf wegwilde en ze haar moesten laten gaan.´ De bijeenkomst op de dinsdagavond wordt door veel bewoners bezocht. ´We hebben bewust de pers buiten de deur gehouden, om te voorkomen dat ze de emoties zouden aanwakkeren. Verder hadden wij mensen van Slachtofferhulp in de zaal, waar men desgewenst op kon terugvallen. Vooraf hebben we ons wel de vraag gesteld of het zinvol was om een 78

bijeenkomst te houden, als er nog zoveel onduidelijkheden in het onderzoek zouden zijn. Toch hebben we besloten om de bewoners wel bij elkaar te roepen, omdat de ervaring leert dat het niet zozeer onze bijeenkomst zou moeten zijn, maar we het vooral voor de bewoners moesten organiseren. Als zij stoom kunnen afblazen, hun emoties kunnen delen, hun verbazing kunnen uiten en hun ontsteltenis kunnen laten voelen, dan is het zinvol om de avond te organiseren. Je wordt in die setting als locoburgemeester dan de pater familias, de burgervader. Daar willen ze tegenaan praten. Je vertegenwoordigt de gemeente, daar houdt men zich aan vast. Ik vind ook dat ze dat mogen in dit soort situaties. Dat mogen ze van je verwachten. Zo heb ik mij dan ook opgesteld.´ Ondanks het strenge persbeleid weet een journalist toch binnen te komen. Fellinger staat hem op onorthodoxe wijze te woord. ´Hij vroeg mij “wat was de teneur van de avond?”. Waarop ik hem vertelde dat ik van de bewoners had begrepen dat men erg teleurgesteld was over zijn tendentieuze berichtgeving. Men stoorde zich niet zozeer aan de berichtgeving over de omwonenden die geëmotioneerd waren, maar vond wel dat de woorden niet het gevoel weerspiegelden dat mensen bij die emoties hadden. Daarna heb ik hem niet meer gezien.’

'Je weet diep van binnen dat je je gezonde verstand moet gebruiken, maar de betrokkenheid van kinderen maakt dat niet eenvoudig'.

Begrafenis Ondertussen maakt de verstoorde relatie tussen de moeder en haar ex de afwikkeling van de crisis het er niet eenvoudiger op. ‘Een van de politiemensen kon gelukkig aardig goed met de vader overweg. Zowel de vader als de moeder 79

wilden de uitvaart doen. Daar hebben wij een modus voor kunnen vinden, door twee herdenkingen te organiseren. ’s Morgens voor de vader, ’s middags was de herdenking met de moeder erbij. Vanuit de middagdienst zijn de kinderen ook echt begraven. Ik ben zelf niet bij die uitvaartdiensten geweest. Dat heb ik bewust niet gedaan, omdat ik dat te privé vindt. Het is bij uitstek iets voor de familie. Bovendien zou het een moeilijke keuze zijn, want zou je in dat geval naar de herdenking van de vader of de herdenking van de moeder gaan? Dat zijn onmogelijke dilemma’s. De politie heeft de hele situatie rond de uitvaarten goed in de gaten gehouden, ook omdat de betrokkenen in deze gespannen situatie erg onberekenbaar konden zijn. In de dagen erna zaten wij met een een aantal extra gevoeligheden waar je vooraf ook niet bij stilstaat.

'Het feit dat collega’s even van zich laten horen, dat geeft je op die kwetsbare momenten een enorme steun in de rug'.

Zo kwam hier in het gemeentehuis de vraag aan de orde wat we moesten doen met alle knuffels die voor de deur van het huis waren neergelegd. De eerste tijd hebben wij ze laten staan, later zijn ze naar het gemeentehuis gebracht. Hier hebben wij de knuffels nog een aantal jaren bewaard. Opdelen vonden we ook zo gekunsteld. Tegelijkertijd wisten we niet goed wat we ermee aan moesten. Hetzelfde gold voor de condoleanceregisters die in het gemeentehuis waren getekend. Uiteindelijk hebben we besloten om de registers te kopiëren en zowel de vader als de moeder een kopie te geven. Dat zijn allemaal bijkomstigheden, waar je vooraf niet over nadenkt.’ Fellinger heeft nooit meer rechtstreeks contact met de ouders gehad. ‘Hen beiden heb ik destijds een brief gestuurd 80

om mijn medeleven te betuigen. De vader heeft later nog een brief gestuurd waar ik op heb geantwoord. Maar daarna is het contact verdwenen. Ik vraag mij nog wel eens af hoe het met de moeder zou zijn. Ik heb geen idee waar zij is neergestreken en hoe het nu met haar gaat.’

'Als ik terugkijk op het drama in Tolbert, dan is dat het meest emotionele dat ik in die zeven jaar als wethouder heb meegemaakt’.

Aan het eind van het jaar meldt de journalist die ook bij de bewonersbijeenkomst was, zich weer bij de wethouder. ‘Hij wilde mij interviewen voor een terugblik op het drama. Ik heb dat geweigerd, omdat we een maand of drie voor de gemeenteraadsverkiezingen van 2006 zaten. Ik had van de hele gemeenteraad een pluim gekregen voor het werk dat ik had verzet, maar wilde voorkomen dat het beeld zou ontstaan dat ik er een slaatje uit wilde slaan. Toen ik hem vertelde dat ik wilde voorkomen dat mensen de link zouden leggen, nam zijn interesse zienderogen af. Uiteindelijk heb ik dat gesprek nooit meer met hem gehad.’ Terugblik ‘Als ik terugkijk op het drama in Tolbert, dan is dat het meest emotionele dat ik in die zeven jaar als wethouder heb meegemaakt’, zegt Fellinger. ‘Het heeft me werkelijk diep geraakt, hoe iemand zulke jonge kinderen zoiets aan kan doen.’ Fellinger staat stil bij het contrast dat hij voelde op een afrondende bijeenkomst die hij kort na het drama had. ‘Daar waren alle betrokken partijen bijeengehaald om te evalueren hoe de crisis was opgepakt. Een van de aanwezigen begon daar over het feit dat hij op zijn privénummer was gebeld, terwijl hij geen piket had. 81

Dat soort gedoe. Ik heb mij er enorm aan gestoord. Er waren twee onschuldige kinderen vermoord en iemand begint over het feit dat hij een telefoontje op zijn privénummer heeft binnengekregen. Ik kon slecht tegen al die lange tenen van de instanties die op mijn pad kwamen. Na driekwart van de sessie heb ik er de brui aan gegeven en ben ik daar weggegaan.’ Het is drie jaar later, als Fellinger de crisis voor zichzelf nadrukkelijk een plek geeft. ‘De kinderen zijn begraven in de buurt van Groningen. Op een kleine begraafplaats. Ik had heel duidelijk het gevoel dat ik daar nog een keer naartoe moest. Twee jaar geleden ben ik er heengereden. Op de begraafplaats draaide mijn maag om. Je staat daar op een stille begraafplaats met al die vraagtekens in je hoofd. De vragen blijven knagen. Waarom moest zoiets toch gebeuren?’

82

83

‘Het vademecum, een kleine handboekje van de veiligheidsregio, was een uitkomst’. 84

Jelle Hekman, locoburgemeester in Amersfoort Op 22 oktober 2007 verwoest een brand het Armando Museum. Behalve het museum, dat is gevestigd in een voormalige kerk in het centrum van Amersfoort, branden ook twee naastgelegen panden uit. Veertien andere huizen moeten tijdens de brand worden ontruimd. Sommige bewoners worden in een hotel ondergebracht, terwijl anderen door familie of kennissen worden opgevangen. Omdat de burgemeester afwezig is, heeft wethouder Jelle Hekman de eerste dagen het opperbevel. Een gesprek over zijn ervaringen met bewoners- en persbijeenkomsten, het brandweeroptreden en de onderzoeken die volgden. ‘De lunchpauze was net voorbij toen iemand op de gang riep dat museum Flehite in brand stond. Ik ging kijken bij het grote raam naast de raadzaal. Het was niet museum Flehite, concludeerde ik, maar een pand dat meer in oostelijke richting lag’, zo begint locoburgemeester Hekman zijn verhaal. ‘Al snel werd er geroepen dat het de rook vanaf het Armandomuseum kwam. Terwijl ik terugliep naar mijn kamer, zag ik de eerste brandweerauto al langskomen.’ De burgemeester is op dat moment afwezig. ‘In Amersfoort wisten we al uit een eerdere situatie met het Ketelwagenincident in 2002 dat de burgemeester niet altijd aanwezig is als er een ramp gebeurt. De burgemeester kan ergens ver in het land een bijeenkomst hebben of op vakantie zijn, zoals nu het geval was. Omdat ik de eerste locoburgemeester was, bedacht ik dat het beter zou zijn als ik op mijn kamer zou blijven. Dan was ik het beste bereikbaar voor de brandweercommandant. Bovendien zou ik bij de brand zelf niets te zoeken hebben.’ De agenda van Hekman hoeft niet te worden leeggemaakt. ‘Vanwege de herfstvakantie had ik geen afspraken. Ik was van plan om op tijd naar huis te 85

gaan, maar dat liep die dag anders.’ In afwachting van wat komen gaat, bereidt Hekman zich voor op zijn rol als opperbevelhebber. ‘Ik pakte ook de lijst met alle telefoonnummers van betrokken crisispartners en functionarissen. Ook heb ik het vademecum, een kleine crisishandboekje van de Veiligheidsregio Utrecht, doorgenomen. Ik vind het wel een vondst, omdat het een beknopt overzicht geeft van de belangrijkste zaken bij een crisis. Ik bereidde me daarmee voor op de beleidsteamvergadering. Voor een burgemeester zal dit allemaal misschien meer bekend zijn, maar voor locoburgemeesters is dat minder vanzelfsprekend.’ Beleidsteam De brandweercommandant belt met burgemeester Van Vliet, die op dat moment in Afrika zit. ‘Ik was ondertussen via een andere lijn geïnformeerd en heb besloten om het beleidsteam bijeen geroepen.’ Ondanks de spanning van het moment voelt de wethouder zich rustig. Anderhalf uur na de eerste signalen van de brand vindt de eerste bijeenkomst van het beleidsteam plaats. ‘Inmiddels was sprake van een GRIP2 situatie. In het beleidsteam zaten de gemeentesecretaris Henk Huitink, ambtenaar rampenbestrijding Sylvana Leloux, Martin Borst namens het gemeentelijk coördinatieteam en communicatieadviseur Anja Vonk. Alles was dus geregeld, inclusief de verslaglegging. We konden daadkrachtig aan de slag. Maar we misten alleen nog de brandweer en de politie in het beleidsteam. Omdat ze alle inzet ter plekke nodig hadden, konden ze nog niet weg bij de plaats van het incident. Begrijpelijk, dacht ik toen.’ De functie van verbindingsofficier wordt de eerste uren vervuld door een van de twee ambtenaren rampenbestrijding die ook ter plaatse is. ‘Zij zat altijd naast de brandweercommandant als ik belde. De communicatie van deze functionaris is erg goed geweest, hoewel het niet via de officiële wijze verliep. Maar de communicatie met de brandweer kwam 86

nu eenmaal wat minder snel op gang.’ De locoburgemeester constateert in de tweede beleidsteamvergadering dat de brandweer en politie nog steeds ontbreken. ‘De reden was nog altijd dat de inzet ter plekke niet kon worden gemist. Ook al was dat zo, dan nog wenste ik iemand in het beleidsteam te hebben, vooral van de brandweer. Daarom heb ik telefonisch contact opgenomen met de operationeel leider van het ROT. Ik heb gezegd dat ik uiterlijk om vijf uur iemand van de brandweer in het beleidsteam wilde hebben.’ Na dit stevige statement te hebben afgegeven, gaat de locoburgemeester door naar de raadszaal waar de eerste omwonenden zijn opgevangen. ‘Daar hoorde ik de geluiden over het optreden van de brandweer. Ze zouden te laat zijn begonnen met blussen. Het waren de eerste negatieve geluiden rondom de hulpverlening.’

'Ik pakte de lijst met alle telefoonnummers van betrokken crisispartners en functionarissen en een kleine crisishandboekje van de Veiligheidsregio Utrecht'.

Als om vijf uur de derde bijeenkomst van het beleidsteam start, is de politie inmiddels aanwezig. ‘Daarnaast waren ook de Officier van Justitie en een vertegenwoordiger van de geneeskundige hulp aangeschoven. De Officier liet zich informeren. Later hebben zij geen zitting meer in het beleidsteam gehad. Uiteindelijk kwam om half zes de commandant van het korps Heuvelrug, Guy Rouwmans, naar het beleidsteam. Het had even geduurd, omdat de brandweer krap in de bezetting zat. Er was op dat moment een vacature op leidinggevend niveau. Daarnaast was een van de plaatsvervangers net met 87

vakantie gegaan, waardoor het relatief lang duurde voordat we de brandweer in het beleidsteam konden ontvangen.’ Naarmate de tijd verstrijkt, wordt het beleidsteam duidelijk dat er in de samenleving veel vragen zijn over de late komst van de brandweer. Het beeld ontstaat dat de brandweer te laat op de plaats van de brand aanwezig is en dat de bluswerkzaamheden eerder hadden kunnen beginnen. ‘Brandweercommandant Rouwmans lichtte dit toe in de vergadering. Volgens hem konden toeschouwers de situatie ter plekke niet goed overzien. Bovendien kon hij ons melden dat de brandweer binnen de wettelijke responstijd van 8 minuten aanwezig was.’ Pas later blijkt dat omstanders niet direct na het zien van de eerste rook en vlammen de brandweer hebben gealarmeerd. Toch wil de locoburgemeester de schuld niet bij de omstanders leggen. ‘Zo belde ik zelf ook niet toen ik de eerste rooksignalen zag. Als ik dat wel had gedaan was ik waarschijnlijk de eerste geweest. Onze burgemeester belt altijd, vertelde ze mij achteraf. Als ze ergens een brand ziet, dan belt ze de brandweer.’ De inwoners van het pand naast het Armandomuseum blijken bij de eerste rooksignalen wel actie te hebben ondernomen, maar alarmeren evenmin de brandweer. ‘In het pand ernaast zat een opvanglocatie voor geestelijk gehandicapten. Wat ze volgens het boekje moesten doen was op de alarmknop drukken. Maar dat hebben ze niet gedaan. Erg logisch, want dan gaan de alarmlichten af en zou er waarschijnlijk paniek zijn ontstaan onder de gehandicapten. Wat de begeleiding wél heeft gedaan, is de bewoners op een goede en adequate manier naar buiten loodsen. Iets wat alle lof verdient. Als je dan geluiden hoort dat mensen wel gebeld zouden hebben, dan ga je wel twijfelen. Na enkele dubbelchecks bleek dit niet waar te zijn. Alles bij elkaar blijft de wrange slotsom dat veel mensen de brand hebben gezien, maar de brandweer pas laat is geïnformeerd.’

88

Opvang bewoners Als de vergadering van het gemeentelijke beleidsteam is afgerond, gaat de locoburgemeester naar de raadszaal, waar de bewoners uit de buurt van het museum zijn opgevangen. ‘Je krijgt daarmee een goed gevoel voor wat er onder de bewoners leeft. Een van de bewoners zei bijvoorbeeld dat zij helemaal niets van het aanrijden van de brandweer had begrepen. De brandweer wist volgens haar niet eens hoe ze het snelst naar het Armandomuseum moesten rijden. Als je niet beter weet, lijkt het er inderdaad op dat de brandweer de langste route rijdt om naar de brand te komen. Maar in de praktijk rijdt men liever niet tegen het verkeer in. Dat betekent dat je soms wat verder moet rijden, maar daardoor wel sneller en veiliger bij de brand komt. Het is bewezen de beste en minst risicovolle rijroute te zijn, maar als je dit niet weet dan roept dat vragen op.’ Verloren pand Een ander gevolg van de gebrekkige onderlinge communicatie is volgens Hekman de foutieve beeldvorming die bij de media en de bevolking is ontstaan. ‘De brandweer constateerde binnen een paar minuten bij aankomst dat de kerk verloren was. Het beeld ontstond daardoor dat mensen dachten dat de brandweer niets deed. Maar het was onveilig om naar binnen te gaan. De brandweer concentreerde zich daarom op de belendende panden. In die panden was het zo heet, dat ze slechts tien minuten lang konden blussen voordat ze weer naar buiten kwamen. Omstanders zagen dit, waardoor het beeld werd bevestigd dat de brandweer niets deed. Achteraf zou het goed zijn geweest om sneller een aantal feiten te kunnen melden en met feitelijkheden de geruchten proberen te weerleggen. Omdat wij wél wisten wat de aanpak was, ontstond binnen de muren van het gemeentehuis een andere werkelijkheid dan buiten.’ 89

Persconferentie Het is tegen zes uur ’s avonds wanneer de eerste persconferentie wordt voorbereid. ‘Ik wilde erg graag de directeur van het Armandomuseum, Gerard de Kleijn, bij de persconferentie uitnodigen. Maar de directeur, een voormalig gemeentesecretaris van Amersfoort, was al onderweg naar Hilversum voor een televisie-interview. Yvonne Ploum, de conservatrice van het Armandomuseum, zou daarom aanwezig zijn. Ik kende haar goed. Ze wist dat ik een liefhebber was van het werk van Armando. Kort voor de persconferentie hebben we nog even gesproken en een aantal zaken kortgesloten. Toen om zes uur de persconferentie begon, sprak ik voor een volle zaal met voor mijn neus veel microfoons en een stuk of vijf camera’s. Na mijn verklaring wisselde ik van plaats met brandcommandant Rouwmans, die het brandweeroptreden toelichtte. Ter afsluiting voerde Yvonne Ploum het woord. Direct daarop kwamen de eerste vragen van journalisten over de late opkomst en de vermeende trage bluswerkzaamheden. Guy en ik stelden vast dat de brandweer binnen de responsetijd aanwezig was geweest. Zoals gebruikelijk moest ik daarna mijn verhaal nog een aantal keren voor de diverse omroepen doen, zowel landelijk als lokaal. Ze wilden allemaal hun eigen beelden en interviews hebben. Maar je kunt niet op alle vragen een antwoord geven. Tegelijkertijd kun je ook niet elke keer zeggen dat je het nog niet weet. Het leidt ertoe dat je alle mogelijke varianten van “Daar zijn we mee bezig” en “Het wordt op dit moment onderzocht” gebruikt. Daarna ga je over op datgene wat je echt kwijt wilt aan de journalisten. Ook in de een-op-een interviews kwamen de vragen over de opkomsttijd van de brandweer terug. Op basis van de veronderstelling dat na de melding een volledige ploeg was uitgerukt, antwoordde ik dat de eerste wagens binnen de responstijd aan de voorkant van het museum aanwezig waren geweest. Het was een misvatting van mijn kant. Bij de eerste automatische melding rijden er geen twee wagens uit, maar slechts één. Reden hiervoor is dat er vaak valse meldingen zijn. Ik hield zelfs 90

tot de volgende dag vol om in meervoud te spreken. Het was een direct gevolg van het feit dat de communicatie met de brandweer langzaam op gang was gekomen.’ Na de persconferentie gaat de avond van de locoburgemeester op het gemeentehuis verder met verschillende beleidsteamvergaderingen. ‘Wat mij daarbij heeft geholpen is de standaard situatierapportage. Daarmee leidde ik de vergadering van het beleidsteam. Het is in feite simpel. Allereerst de huidige situatie, dan de stand van zaken, et cetera. We eindigen altijd met de voorlichting en communicatie. Het structureerde op een heldere manier de vergadering.’

'Ik merkte dat ik een brok in mijn keel kreeg, toen ik bij de helft van de bewoners opluchting zag en tegelijk bij de bewoners die nog niet terug naar hun huis konden de teleurstelling waarnam'.

Koningskerk In de loop van de avond maakt Hekman met brandweercommandant Rouwmans een rondje langs het gebied rondom het Armandomuseum. ‘Ik sprak daar ter plaatse met de Officier van Dienst van de brandweer. Tot mijn verbazing sloegen de vlammen toen nog hoog uit de achterzijde van de kerk aan de Breestraat. Toen werd het me duidelijk waarom in de situatierapportages telkens werd gerefereerd aan de brand in de Haarlemse Koningskerk. Bij die brand zijn drie brandweermannen omgekomen, toen zij onder een omvallende muur terecht waren gekomen. Het was voor onze brandweer de reden om de brand van een afstand te bestrijden en geen onnodige risico’s te nemen. Ze bestreden het vuur vooral vanaf de ladderwagens en niet vanaf de brandgang in het verlengde van 91

de Kromme Elleboogsteeg.’ De locoburgemeester spreekt ook daar met enkele omwonenden. ‘Weer hoorde ik vooral veel opmerkingen over de late start van het bluswerk. Verder waren er ook signalen over dakwerkzaamheden, waar volgens omwonenden de oorzaak lag.’ In de loop van de avond besluit Hekman om de nachtopvang voor te bereiden, omdat het sein “brand meester” nog steeds niet kan worden gegeven. ‘Naast het museum stond namelijk een hoogspanningskastje, waarvan we niet konden zeggen of dit gevaar zou opleveren. Een medewerker van Eneco moest komen om dit te concluderen. We besloten daarom om de stroom uit te schakelen. Hierdoor kwam een vrij groot gebied zonder stroom te zitten. Veel bewoners vonden het niet bezwaarlijk om een nacht zonder stroom te zitten, maar er lag een aanbod om hotelaccommodatie voor de omwonenden te regelen.’ Op het eind van de avond wordt een eerste informatiebijeenkomst gehouden voor de bewoners die in de raadszaal zijn opgevangen. ‘Er waren vooral mensen aanwezig die hun huizen hadden moeten verlaten. Op dat moment waren twaalf woningen ontruimd in verband met brand- en instortingsgevaar of vanwege bluswerkzaamheden aan de kant van de Breestraat. Maar ook andere huizen waren als gevolg van afzettingen niet bereikbaar. Naast geëvacueerden waren ook buurtbewoners in de raadszaal aanwezig die zonder stroom zaten.’ De locoburgemeester geeft op de informatiebijeenkomst een overzicht van de situatie. ‘Ik vertelde dat de brand nog lang niet zou zijn geblust, met als aanvulling dat ook enkele panden aan de Langegracht in brand stonden. Ik somde de huisnummers van de ontruimde woningen op. Verder deelde ik mee dat we de stroom hadden afgesloten en dat de kans aanwezig was dat dit de hele nacht kon voortduren. Tot slot eindigde ik met 92

de mededeling dat voor de bewoners een hotelaccommodatie was geregeld in hotel Campanille. Na mijn algemene toelichting kreeg de brandweer het woord, net als tijdens de persconferentie.’ De wethouder heeft een goed gevoel over de bewonersbijeenkomst. Na afloop spreekt hij met enkele bewoners. ‘We hadden er bewust voor gekozen om de bewoners en de pers van elkaar te scheiden. We gaven de bewoners dezelfde informatie als de journalisten. Je bereidt vooral de persconferentie voor, maar dat is ook de informatie die daarna bij de bewoners terechtkomt. Wel kregen we van de bewoners vragen die we ook weer konden gebruiken in onze voorbereiding van de persconferenties. Maar in het algemeen is een bewonersbijeenkomst toch anders dan een persconferentie. Waar je bij de pers vooral zakelijk moet zijn, overheerst bij de bewoners toch de emotie. Bewoners vonden het erg prettig om rechtstreeks door ons te worden geïnformeerd. Verder gaat het bij dergelijke bijeenkomsten ook om het onderlinge contact, vertrouwen wekken en het tonen van betrokkenheid. Bewoners vroegen vrij snel hoe het met de tijdelijke huisvesting zat, maar dat was iets waar we gelukkig al rekening mee hadden gehouden.’ In de laatste bijeenkomst van die maandag draagt de locoburgemeester zijn taak over aan wethouder Arriën Kruyt. De verleiding om continu met de ramp bezig te zijn is enorm, weet Hekman uit oefeningen en ervaringen van anderen. ‘Maar het systeem van eenhoofdige leiding was erg belangrijk. We hadden afgesproken dat ik mij zou laten aflossen. Hij was die nacht als locoburgemeester beschikbaar. De collega-wethouder gaf de volgende ochtend om zes uur en om half acht zijn eerste radio-interviews. Daarna nam ik het stokje weer over van Arriën Kruyt. Bijna iedereen droeg zijn of haar taken over aan vervangers, behalve de brandweer en de politie. Bij hen ontbrak de capaciteit om dat te doen.’ Vlak voordat Hekman naar huis wil 93

gaan om te slapen, komt het bericht binnen dat het sein “brand meester” inmiddels is gegeven. ‘Dat was een hele geruststelling. Thuis heb ik redelijk maar kort geslapen.’ De volgende ochtend houdt de gemeente om 9.00 uur een bewonersbijeenkomst, om een uur later te worden gevolgd door een persconferentie. ‘In de bewonersbijeenkomst meldden we dat vlak voor middernacht het sein “brand meester” was afgegeven. Het was nu vooral een kwestie van nablussen. Een aantal bewoners kon daarop terug naar huis. In de loop van de ochtend zou ook de stroom weer worden aangesloten.’ Een aantal bewoners komt na negen uur binnen. De locoburgemeester herhaalt kort wat er is besproken. ‘Na afloop van de bijeenkomst kwamen ze verontwaardigd bij me. Ze beklaagden zich over het gebrek aan informatie. Ze hadden onderweg van hotel Campanile naar het stadhuis gebeld met de mededeling dat ze later waren. Een bewoonster was wel verontwaardigd dat ze haar auto niet gratis bij het gemeentehuis kon parkeren, waarop ik voor haar nog zelfs de uitrijdkaarten regelde.’ Hekman vertelt lachend over de situatie die vervolgens ontstaat. ‘Zij vertelde aan de anderen dat ze uitrijdkaarten van de gemeente konden krijgen. Gelukkig kwam er geen stormloop op gang.’

'Het Genootschap adviseerde om een feitenoverzicht te maken en dat zonder verder waardeoordeel naar buiten te brengen, zodat de media dan zelf wel de conclusie zouden trekken dat de brandweer op tijd aanwezig was'.

De persconferentie van 10.00 uur verloopt rustig en minder hectisch dan de persconferentie op maandag. ‘De politie vertelde over de start van het onderzoek en de mogelijke afronding ervan op woensdag. De brandweer 94

werd na afloop weer bevraagd over de late start van de bluswerkzaamheden. In de daaropvolgende vergadering van het beleidsteam vroeg ik advies aan het ROT over een eventueel extern onderzoek. Gezien alle commotie over de opkomsttijden van de brandweer leek het mij namelijk verstandig om een extern onderzoek te starten naar de eerste fase van de hulpverlening.´ Routine De locoburgemeester komt inmiddels in een zekere routine, waarin hij doorlopend schakelt tussen beleidsteamvergaderingen, bewonersbijeenkomsten en persconferenties. ‘Het was een prettige manier van werken. Om vier uur was weer een nieuwe bewonersbijeenkomst gepland, waar ik nieuwe informatie kon verstrekken. Allereerst had ik informatie voor de bewoners die terugmochten. Maar ook konden we informatie geven over ontmanteling van de toren, die voor de volgende dag op de agenda stond. Na de ontmanteling zouden de bewoners van de overkant van de Langegracht ook terug naar hun huizen kunnen.´ Volgens Hekman was de opluchting groot bij deze bewoners. ‘Tegelijkertijd leverde het teleurstelling op bij diegenen die nog niet terugkonden. Ik merkte dat ik een brok in mijn keel kreeg, toen ik bij de helft van de bewoners opluchting zag en tegelijk bij de andere bewoners die nog niet terug naar hun huis konden de teleurstelling waarnam. Een bewoner vroeg me of het mogelijk was om elders onderdak te vinden. Hij vond hotel Campanile “vreselijk”. De bewoner en zijn vrouw woonden niet alleen in de binnenstad, maar werkten daar ook. Ik beloofde dat ik dit zou navragen. Martin Borst vertelde de bewoners dat de gemeente bewust had gekozen voor de opvang op één plaats. Uiteindelijk werden de bewoners verzocht om naar de kantine te gaan, alwaar ze te horen kregen opnieuw te worden opgevangen in Campanile. Na die eerste nacht begonnen meer mensen hierover te klagen. Een aantal bewoners had al 95

bedacht om het bedrag dat de gemeente voor Campanile betaalde zelf aan te vullen, zodat ze elders in de stad konden overnachten. Ik mengde me bewust niet in deze discussie.’ Ook de persconferentie verloopt rustig, waarna Jelle Hekman samen met Arriën Kruyt richting het Armandomuseum gaat om ter plekke de situatie te bekijken. Extern onderzoek De volgende ochtend volgt hetzelfde ochtendritueel om acht uur. Na de overdracht van het beleidsteam dat ’s nachts onder leiding van Arriën Kruyt werkt, wordt besloten om geen nieuwe beleidsteamvergaderingen meer te houden. ‘We hebben het omgevormd tot een gemeentelijk team, met op afroep een vertegenwoordiging van de brandweer en/of politie. Omdat ik me zorgde maakte over de negatieve berichtgeving, heb ik contact gelegd met de brandweer. Het nieuws leek een eigen leven te gaan leiden. Ik overwoog om proactieve informatie te geven. Maar dit zou spanning opleveren met het externe onderzoek waar inmiddels toe was besloten. Ik besloot om het op de agenda van het volgende overleg te plaatsen.’ Om half twaalf laat de wethouder zich samen met de gemeentesecretaris bijpraten door de brandweer en de tweede officier van Dienst aan de hand van een eerste “minutenverslag”. ‘Samen deden we al een aantal opvallende constateringen. De eerste “automatische” melding kwam om 13.26 uur. Op grond daarvan is, conform de procedure, één brandweerwagen vertrokken. De eerste telefonische melding kwam om 13.32 uur, opvallend genoeg wel vanaf het stadhuis. Op grond van deze melding gingen een tweede auto en een ladderwagen rijden. Bij de aankomst van de eerste brandweerwagen werd meteen geconstateerd dat het een grote brand betrof. Toen de brandweer 96

het museum binnenging, constateerden de brandweerlieden dat blussen van binnenuit niet meer mogelijk was. De inzet van de tweede ploeg duurde langer, omdat deze op maandag hun gebruikelijke duikoefeningen hadden. De brandkranen in de Binnenstad hadden de halve capaciteit van de brandkranen elders in de stad. Het vergde tijd voordat de pompen waren geïnstalleerd om de brand met grachtwater te kunnen blussen. Dit waren de eerste constateringen. Ik vroeg om dubbel te checken of inderdaad pas om 13.32 uur de eerste telefonische meldingen binnenkwamen. Dit vond ik erg wenselijk, omdat diverse binnenstadbewoners vertelden dat ze om 13.10 de eerste rook hadden gezien.’ Naar aanleiding van deze constateringen heeft Hekman telefonisch contact met Wouter Jong van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters. ‘Het NGB is bereikbaar voor burgemeesters en locoburgemeesters die met crises worden geconfronteerd. Het is een nuttige dienst, die een burgemeester op cruciale momenten kan aangeven hoe collega´s met dilemma´s zijn omgegaan. In het contact heb ik gepolst hoe ik moest omgaan met de feitelijke informatie die ik zojuist van de brandweer gekregen had. Rijdt het een extern onderzoek in de wielen wanneer je dit naar buiten brengt, of is het juist verstandig om de feiten te delen en daarmee de druk van de ketel te halen? Het Genootschap adviseerde om een feitenoverzicht te maken en dat zonder verder waardeoordeel naar buiten te brengen, zodat de media dan zelf wel de conclusie zouden trekken dat de brandweer op tijd aanwezig was. Door ons te onthouden van een waardeoordeel kon de gemeente de formele lijn vasthouden dat de interpretatie van de feiten zou worden overgelaten aan de opstellers van het externe onderzoek.´ Het eerste overleg van het gemeentelijk kernteam wordt aangevuld met de vertegenwoordigers van de brandweer en politie. ‘Ik stelde in dat overleg 97

vast dat een extern onderzoek zou worden gehouden, waarbij de focus zou komen te liggen op het optreden van de hulpdiensten gedurende het eerste uur. Vanuit de politie werd medegedeeld dat het tactisch onderzoek was afgerond. Ze hadden vanuit de ladderwagen foto´s gemaakt in verband met het forensisch onderzoek. Daaropvolgend bespraken we de persverklaring over het brandweeroptreden gedurende het eerste uur. In lijn met het advies van het NGB presenteerden we zoveel mogelijk de feiten.’ Op de plaats van de brand wordt gewerkt aan het verwijderen van de toren. Het werk wordt diezelfde middag afgerond. ‘Op de bewonersbijeenkomst van vier uur konden we een aantal bewoners gelukkig maken. Zij mochten terug, omdat er een beschermende constructie tegen vallend puin werd aangebracht. Overigens bleek op die bijeenkomst dat de meeste bewoners geen behoefte meer hadden aan dagelijkse bewonersbijeenkomsten. We hebben wel afgesproken om op afroep aan het eind van de dag nog een bijeenkomst te houden.’ Nu het grootste deel van de bewoners kan terugkeren, wordt Hotel Campanile niet meer als opvanglocatie gebruikt. De bewoners die nog steeds moeten worden opgevangen, worden door de gemeente in vakantiebungalows ondergebracht. Kort daarna draagt Hekman het burgemeesterschap over aan de burgemeester, die inmiddels is teruggekomen uit Afrika. ‘Ik bleef wel aanspreekbaar voor de museumbrand, maar het grootste deel van de werkzaamheden is daarna overgenomen door de burgemeester. De brand heeft een lange nasleep gehad. Vooral de schuldvraag heeft lang boven de markt gehangen, zowel in de lokale politiek als in de pers. Ook de verzekeringspartijen duikelden over elkaar heen in de zoektocht naar een schuldige van de brand. Politie en het Nederlands Forensisch Instituut konden uiteindelijk niet hard maken dat de loodgieters die 98

op het dak aan het werk waren geweest aanmerkelijk onvoorzichtig of onoplettend hadden gehandeld. Met die constatering is het strafrechtelijk onderzoek na een jaar gestaakt. In Amersfoort richten wij ons inmiddels op de toekomst. Het is de bedoeling dat het hernieuwde museum volgend jaar weer de deuren opent voor publiek.'

99

‘Als je iemand vervangt, dan moet de ander erop kunnen vertrouwen dat je de juiste beslissingen neemt.’ 100

Eric Helder, locoburgemeester in Enschede De vuurwerkramp van zaterdag 13 mei 2000. Als burgemeester van Enschede leidt Jan Mans overdag de rampenstaf van de grootste crisis in Nederland sinds de Bijlmerramp. In de avonduren wordt zijn rol waargenomen door wethouder en locoburgemeester Eric Helder. Een terugblik van de loco over zijn rol in de schaduw van de burgemeester én zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. Eric Helder is als wethouder Economische Ontwikkeling, Jeugd en Onderwijs én (eerste) locoburgemeester halverwege zijn eerste ambtsperiode als in de Enschedese wijk Roombeek de vuurwerkfabriek van S.E. Fireworks ontploft. Hoewel het meer dan acht jaar geleden is, weet hij tot op de dag van vandaag nauwkeurig te vertellen wat zich die rampzaterdag 13 mei 2000 in Enschede afspeelde. ‘Het was een prachtige dag. Het was de dag voor Moederdag. ’s Middags ging ik met mijn vrouw een bloemetje kopen. In de rij voor de kassa merkten we veel onrust. Het was duidelijk dat er iets aan de hand was in de stad. Maar wat er precies aan de hand was, dat was bij iedereen nog onduidelijk. Toen wij vlak daarna naar huis reden, was het door de grote dikke rookwolken duidelijk dat er in de stad iets ernstig mis was. Bij het zien van die wolken is je eerste zorg: onze kinderen. Hoe is het met ze? We reden snel naar huis, in de buurt van het rampgebied. Daar bleek gelukkig niets aan de hand, afgezien van de grote hoeveelheid stof die door de schoorsteen naar beneden was gekomen.’ Helder is net thuis, als collega-wethouder Dick Buursink opbelt. ‘Hij zei me: “Eric, het is helemaal mis. Er is een grote ontploffing geweest. Je moet nu naar het stadhuis komen.” Ik ben toen op de fiets naar de stad gereden. Op de route 101

naar het stadhuis merkte je aan allerlei rare situaties dat de stad in verwarring was gebracht. Hoe dichter ik in de binnenstad kwam, hoe meer schade er was. Winkelruiten lagen eruit. Dakpannen waren weggeblazen. Ik kreeg daardoor een heel onbestemd gevoel. Het was duidelijk dat we een hele zware ontploffing hadden gehad. Maar wat er exact was gebeurd wist ik op dat moment nog steeds niet.’ Eerste uren De locoburgemeester is als een van de eerste bestuurders aanwezig op het stadhuis. ‘Hoe graag ik ook wilde weten wat er zich had afgespeeld, ik heb de verleiding weerstaan om naar de plaats van de ramp te gaan. Het was een advies dat ik uit crisisoefeningen kon herinneren. Daar wordt altijd gezegd: “Ga niet naar de plaats des onheils”. Op de plek van de ramp zijn de operationele diensten die weten wat ze moeten doen. Als bestuurder moet je in het beleidsteam zitten. In zekere zin moet je daar ook met enige afstand de beslissingen kunnen nemen. Dat betekent niet dat je je helemaal niet op de plaats van de ramp moet laten zien, maar in die eerste uren heb je daar als bestuurder niets te zoeken. Ik heb dat dus ook niet gedaan. Het maakte me al wel duidelijk dat oefenen een meerwaarde had. Het hielp enorm dat ik wist welke rol ik zou gaan spelen. De burgemeester heeft het opperbevel bij een ramp, maar Jan Mans, de burgemeester, was er op dat moment nog niet. Dus nam ik gedurende zijn afwezigheid die taak op me.’ In afwachting van de komst van burgemeester Mans, die op het moment van de ontploffing buiten de stad is, probeert Helder orde in de chaos aan te brengen. De locoburgemeester weet zich nog goed te herinneren wat er in die beginfase niet goed ging. ‘De communicatie verliep echt verre van optimaal. 102

We verkeerden in een situatie waar er niet meer kon worden gebeld. Het hele telefoonverkeer lag plat. Ook het werkend krijgen van de noodlijn kostte veel moeite. Omdat we geen informatie konden krijgen, is op een gegeven moment zelfs iemand op de fiets naar het politiebureau gegaan om daar zelf de informatie te gaan halen. In feite beleefden we de ramp in die beginuren op een bepaalde afstandelijke manier omdat we zo weinig informatie binnenkregen.’ Totdat een paar uur na de ontploffing van de vuurwerkfabriek de effecten van ramp letterlijk het stadhuis binnenkomen. ‘De ontmoeting met de brandweerman die officier van dienst was herinner ik me levendig. Niet alleen zijn gehavende kleding, maar ook zijn uitdrukking gaf duidelijk aan dat er iets verschrikkelijks was gebeurd. De verhalen van de naar brand ruikende brandweerman vormden voor ons op dat moment de belichaming van de ramp.’

'Een ramp als de Vuurwerkramp legt veel druk op de rollen van de burgemeester. Dat kan één persoon nauwelijks waarmaken. Voor mij als loco betekende dit dat ik een deel van de rollen overnam om burgemeester Mans te ontlasten'.

Bij een ramp als deze moet je volgens Helder accepteren dat het de eerste uren op het gemeentehuis tot op zekere hoogte chaos blijft. ‘Als loco kun je je daar niet echt op voorbereiden. Vooral omdat oefeningen zich in eerste instantie richten op de burgemeester; niet op zijn vervangers. Gelukkig is daar de laatste jaren al wel veel verbetering in gekomen, maar bij een ramp met zo’n grote impact zal ook een burgemeester moeten accepteren dat het er de eerste uren chaotisch aan toegaat.’ Als Jan Mans arriveert op het gemeentehuis, neemt hij 103

de taak van opperbevelhebber over van Eric Helder. Het waren volgens Helder spannende uren. ‘De geruchten over honderden doden maakten me angstig. Het was een van de moeilijkste zaken: hoeveel slachtoffers zijn er gevallen? Stel dat we er naast zaten met het slachtofferaantal, dan ben je als gemeente al snel niet meer geloofwaardig. Volgens de operationele informatie van dat moment moesten wij rekening houden met twintig slachtoffers, terwijl het buiten gonsde van de geruchten en er veel hogere aantallen de ronde deden.’ Of toeval bestaat weet de wethouder niet, maar soms lijkt het er wel op. ‘Niet zo lang voordat de vuurwerkopslag ontplofte hadden we een uitgebreide rampoefening gedaan. In de oefening dreigde bij de Grolschbrouwerij de ammoniaktank te ontploffen, met alle gevolgen voor de omgeving en de volksgezondheid. Tijdens de ramp deed die situatie zich nu bizar genoeg ook voor. De brand dreigde over te slaan naar de brouwerij. Uiteindelijk is dat ternauwernood goed gegaan.’

'Als je iemand vervangt, dan moet de ander erop kunnen vertrouwen dat je de juiste beslissingen neemt. We zagen onszelf als een tandem, met Jan Mans voorop en ik achterop'.

Prioriteren en afstemmen Na de eerste hectische uren waren we in staat om meer lijn in de crisisbeheersing aan te brengen en werd het ook tijd om prioriteiten te stellen en afspraken te maken. Daar kwamen ook zaken bij kijken die niet direct over de aanpak van de crisis zelf gingen. Het was bijvoorbeeld al snel duidelijk dat de Koningin de volgende dag het rampgebied zou bezoeken. Jan Mans moest als 104

opperbevelhebber daar natuurlijk bij aanwezig zijn. Daar werden afspraken over gemaakt. Verder werd al vrij snel externe hulp ingevlogen. Uri Rosenthal en Erwin Muller van het toenmalige Crisis Onderzoek Team (COT) kwamen ons ondersteunen. Jan Mans en ikzelf hebben veel steun aan hen gehad. Zij hebben ons op het rechte pad gehouden. De burgemeester dompelde op enig moment onder in verdriet en ging helemaal mee met de brandweer, het begraven, et cetera, omdat hij vond dat het moest. Totdat Uri Rosenthal hem erop wees dat hij voor de buitenwereld te weinig zichtbaar was als “burgervader”. Ook heeft Rosenthal hem op een avond naar bed gestuurd, om bij te slapen en energie op te doen. Iedereen heeft de neiging om maar door te blijven draven. Hij trok vakkundig aan de rem.’ De burgemeester en de loco maken onderling afspraken over “wie doet wat”. ‘We bespraken dat ik niet alleen intern een vervangende rol zou vervullen, maar ook in de communicatie naar buiten toe zou optreden. De gemeente had zo slechts twee gezichten vanuit de rampenorganisatie naar de buitenwereld: Jan Mans en ik. Daarbij constateer ik dat mijn aanwezigheid geen afbreuk heeft gedaan aan de boegbeeldfunctie van Jan Mans. Het is een belangrijke les voor ons gebleken: zorg dat de communicatie naar buiten toe niet te diffuus is. Houdt het ook voor de buitenwereld overzichtelijk door niet meer dan twee mensen het verhaal te laten doen.’ Tandem met burgemeester Gedurende de hele week is Helder als loco duidelijk als vervanger aanwezig. Helder ziet een belangrijke rol weggelegd voor de loco, die een burgemeester op de achtergrond kan ondersteunen. ‘De burgemeester moet tegelijkertijd het beleidsteam voorzitten, boegbeeld zijn en aandacht schenken aan zijn interne crisisorganisatie. Een ramp als de Vuurwerkramp legt veel druk op de rollen van de burgemeester. Dat kan één persoon nauwelijks waarmaken. Voor mij als loco 105

betekende dit dat ik een deel van de rollen overnam om burgemeester Mans te ontlasten. Ik leidde bijvoorbeeld de beleidsteamvergaderingen, als Jan Mans naar buiten ging om de getroffenen te ontmoeten. Als loco hakte ik in de avond en nacht net zo goed de knopen door. Overleggen met Jan was er ’s nachts niet bij. Wij waren er heel stellig in. Als je iemand vervangt, dan moet de ander erop kunnen vertrouwen dat je de juiste beslissingen neemt. We zagen onszelf als een tandem, met Jan voorop en ik achterop.’ Helder blijft de eerste dag en nacht op het gemeentehuis. De volgende ochtend gaat hij pas weer naar huis. Een vreemde gewaarwording, vooral voor de kinderen van Eric Helder. ‘Ze zaten in de pyjama op de bank en keken me verbaasd aan: “waar kom jij vandaan?” Ik was een nacht weggeweest zonder dat ze het bewust hadden meegekregen. Thuis was het vooral zaak om je weer op te laden, zodat je daarna weer enigszins fit de draad weer kon oppakken op het gemeentehuis.’ Voor de locoburgemeester zijn de overdrachtsmomenten met de burgemeester bepalend om door te kunnen gaan op de tandem. ‘Het overdragen is van belang voor de continuïteit. We vertelden elkaar vooral datgene dat noodzakelijk was, en legden dit vast op papier.’ Terugblik Terugblikkend heeft de locoburgemeester niet het idee dat hij net zo druk is geweest als Jan Mans. ‘Maar als ik aan het werk was, voelde ik wel de volle verantwoordelijkheid. Een verantwoordelijkheid die zich uitstrekte tot aan de begrafenissen van de brandweermannen. Voor Jan was het fysiek niet mogelijk om bij alle begrafenissen van alle getroffenen aanwezig te zijn. Daarom heb ik op twee uitvaarten namens de gemeente gesproken. Die bijeenkomsten hebben een enorme indruk op me gemaakt: zoveel emotie en verdriet als daar 106

samenkomen. In de toespraak heb ik duidelijk gemaakt dat ik de nabestaanden niet alleen toesprak namens de gemeente, maar namens de hele Enschedese gemeenschap. Ik voelde een sterk solidariteitsgevoel onder de bevolking. In de contacten met de nabestaanden van de omgekomen brandweerlieden merkte ik dat zij steun vonden binnen het brandweerkorps, waar ook een heel sterk sociaal netwerk aanwezig was. Als loco neem je je verantwoordelijkheid bij zulke moeilijke momenten. Voor de burger ben je de meest nabije overheid en dat wilden wij ook nadrukkelijk uitdragen. Je moet continu vanuit het slachtoffer denken, waar het ook over gaat. Van een verzekeringskwestie tot een herdenkingsdienst, blijf proberen om je in het slachtoffer te verplaatsen. De institutionele belangen moet je dan zoveel mogelijk naast je neerleggen.’ Rampcollege B&W In de dagen en weken na de ramp houdt het college van B&W een “rampcollege”. ‘Dit betekende dat we alleen maar spraken over rampgerelateerde onderwerpen. We wilden het college optimaal benutten, door iedere wethouder ook een taak in de nazorg toe te bedelen. In zekere zin gold dat ook voor de gemeenteraad trouwens, die hebben we ook nadrukkelijk bij de nazorg betrokken. De raadsleden werden namelijk ook door de bevolking aangesproken over wat er aan de hand was en wat de gemeente er nu aan deed. Het is niet iets waar ik direct aan had gedacht. Maar in feite heb je bij de rampenorganisatie direct en indirect betrokkenen bij de crisisbeheersing. Je moet iedereen meenemen in je aandachtsveld, want indirect betrokkenen doen zeker net zo veel in tijden van een ramp. Het is weer zo’n punt waar de loco een rol in moet vervullen, want de burgemeester kan niet met iedereen in contact treden. Je moet zoeken naar onderdelen waarin je als wethouders gezamenlijk de burgemeester op zo’n moment kan ontlasten. Die loopt op zijn tenen met dergelijke grote rampen. 107

Dan kan het verstandig zijn om gezamenlijk als college op te trekken en elkaar tot steun te zijn. Op een bepaald moment zijn daarom ook de andere wethouders bij de ramp betrokken. De zorg voor het rampgebied kon bijvoorbeeld het beste worden georganiseerd door de wethouder die er formeel verantwoordelijk voor was. Dat gold ook voor het vraagstuk van herhuisvesting en van wederopbouw van Roombeek die in de jaren daarna vorm kreeg.’

'Hoe hectisch een periode van crisisbeheersing ook is, bouw af en toe je rustmomenten in, waarop je tijd maakt om na te denken'.

Verantwoording In de verantwoording over de ramp besluiten twee collega’s van Eric Helder hun positie op te geven. ‘Dick Buursink was wethouder van milieu geweest in de periode dat de vergunningen zijn verleend. Els Koopmans was zijn opvolger en was wethouder van milieu op het moment van de Vuurwerkramp. Het was een wrange, maar heldere constatering. Om een verantwoordelijke aan te wijzen begin je uiteraard bij het bedrijf, maar daarna moet je ook het samenspel van de gemeente daarin betrekken. Je kunt niet anders dan constateren dat niet alles goed is verlopen. De ramp heeft zich mede door fouten bij de gemeente kunnen voltrekken. Het is de politieke consequentie dat je in zo’n geval tot het besluit kan komen om op basis van je verantwoordelijkheden te vertrekken.’ De locoburgemeester denkt dat het debat over de politieke verantwoordelijkheid goed is verlopen. ‘Twee portefeuillehouders zijn vertrokken. Daarna volgde een discussie over de burgemeester. In de raad is de rol van de burgemeester ter discussie gesteld, waarbij een motie van wantrouwen tegen hem is ingediend. 108

Welke later ook weer is verworpen. Het resultaat was goed: de kwestie is aan de orde gesteld, waarbij de gemeenteraad concludeerde dat het de stad geen goed zou hebben gedaan als de burgemeester, of sterker nog het hele college van B&W, was opgestapt in een tijd waarin zoveel nog moest worden gedaan om de ramp te kunnen verwerken.’ Helder raakt zichtbaar geïrriteerd als de aantijgingen richting Jan Mans ter sprake komen. ‘Ik vind mensen echt vervelend als ze nu nog zeggen: hij had moeten aftreden. Dat vind ik absoluut niet. Als portefeuillehouder was hij verantwoordelijk voor andere zaken. Er kan niet worden gezegd dat de brandweer heeft gefaald, zodat de burgemeester daaraan gevolgen moet verbinden.’ Helders eigen positie kwam niet ter discussie. ‘Logisch, want ik was en ben wethouder economische zaken. De Vuurwerkramp raakte niet het hart van mijn portefeuille.’ Ook privé raakt Helder niet getroffen door de ramp. ‘Maar je ziet wel dat de ramp niet alleen functioneel maar ook persoonlijk dichtbij kan komen. In die eerste dagen werd de gemeente neergezet als boeman. Ze had de Vuurwerkramp laten gebeuren, want een vuurwerkopslag in een wijk dat kon toch niet. Er was indertijd wel een persoon geweest die bezwaar had gemaakt, maar dat had niets opgeleverd. Het toeval wil dat in mijn buurt een paar straten verder dan waar ik woon een woonwagenlocatie zou worden gebouwd. De buurt heeft deze woonwagenlocatie tegengehouden. Mijn buurvrouw hebben ze geïnterviewd over deze situatie. De toonzetting van het interview was ongeveer: een woonwagenkamp kunnen bewoners wel tegen houden, maar een gevaarlijke vuurwerkopslag niet. Zoiets knaagt aan je.’

109

Genootschap van Burgemeesters Afsluitend wil de Enschedese locoburgemeester nog een aantal lessen aan collega’s meegeven. ‘Denk niet “als loco overkomt mij dit niet”. Denk ook niet “crisisbeheersing is voor de burgemeester, waarom zou ik me er mee bemoeien”. Als de burgemeester er niet is, dan moet je vol aan de bak. En als zich een calamiteit voordoet van de omvang Vuurwerkramp dan kan de burgemeester nooit al zijn rollen als voorzitter van het team, als boegbeeld en als manager van de crisis tegelijkertijd uitvoeren. Hij zal met zijn loco tot een taakverdeling moeten komen, die hem in staat stelt om de prioriteiten te stellen. De loco kan er dan voor zorgen dat intern de hele crisisorganisatie blijft draaien, ook als de burgemeester niet op het gemeentehuis is. Daarnaast moeten ook de andere loco’s weten dat ze een rol kunnen hebben. Als de eerste loco er niet is dan, is nummer twee of drie aan de beurt. Er zijn voorbeelden genoeg van collega’s in het land die derde of zelfs vierde loco waren, maar ook bij een ramp het opperbevel hadden. Denk aan de Herculesramp of het incident met de ketelwagen in Amersfoort. Besteedt daarnaast ook eens aandacht aan hoe je samen met de burgemeester als tandem opereert in een crisis. Je moet blijven oefenen; ook als je als eens een ramp hebt meegemaakt. Crisisbeheersing is nooit routine. Je verslapt als je niet oefent. Bovendien ontwikkelen de maatschappij en de crisiscommunicatie zich snel, zodat je zelf niet achter mag blijven. Je moet op dit onderwerp bijblijven. Want ook ik realiseer mij dat de wijze waarop wij in mei 2000 hebben gecommuniceerd wellicht nu niet meer zou werken. Tegenwoordig stellen media en de bevolking weer andere eisen aan de voorlichting dan toen.’ Een andere les van Helder is inmiddels door burgemeester Mans al opgepakt. ‘Wat er toen niet was, dat is de nazorg voor bestuurders. Ik heb moeilijke momenten meegemaakt. Een van de moeilijkste vond ik bijvoorbeeld het bezoek aan de luchtmachtbasis Twenthe. Op de basis 110

lagen de verkoolde lichamen van de slachtoffers van de Vuurwerkramp. Het Rampen Identificatie Team (RIT) was daar bezig met de identificatie van de slachtoffers. Omdat de Nederlandse minister van Buitenlandse Zaken, Van Aartsen en de Engelse minister van Buitenlandse Zaken, Cook daar naartoe zouden gaan, moest iemand van de gemeente ze ontvangen. En dat was ik dus. Persoonlijk heb ik het emotioneel heel moeilijk gevonden om op die manier te worden geconfronteerd met gevolgen van de Vuurwerkramp. Ik had later graag met collega’s over dat soort momenten van de crisis willen spreken. Maar dat gebeurde in die tijd niet. De brandweer en de politie hebben de nazorg goed geregeld voor hun personeel. Maar binnen de gemeente was dat niet geregeld. Het was voor Jan Mans een van de drijfveren om later het Bestuurlijk Netwerk Crisisbeheersing op te richten, om collega’s juist met elkaar te laten praten over hun crisiservaringen en de impact die een crisis op de persoon, niet zozeer de functionaris, heeft. Ik ben blij om te zien dat het Nederlands Genootschap van Burgemeesters het Bestuurlijk Netwerk Crisisbeheersing inmiddels heeft ingebed. Daarmee is het nu makkelijker geworden om bestuurders tijdens en na een ramp in contact te brengen met collega’s en hen te laten reflecteren op gebeurtenissen.’ De locoburgemeester wil met een laatste advies afsluiten. ‘Hoe hectisch een periode van crisisbeheersing ook is, bouw af en toe je rustmomenten in, waarop je tijd maakt om na te denken’, adviseert Helder zijn collega’s. ‘Dit heb je absoluut nodig, anders raak je uitgeput. Zo is Ed van Thijn tijdens de crisisperiode een paar keer bij ons in Enschede geweest voor een besloten bijeenkomst om ervaringen te wisselen. Het helpt enorm om je te spiegelen aan de ervaringen van een ander. Het is voor ons van wezenlijk belang geweest dat wij zijn ervaring en de expertise van het COT konden benutten. Zij wezen ook 111

op het gevaar om door te denderen als je in een crisis zit. Ik hoop ook dat alle burgemeesters en loco’s open staan voor dergelijke ervaringen van anderen. Al met al heeft de rampperiode me veel geleerd. Maar wat ik nog bijzonderder vind, is dat ik als wethouder en loco deelgenoot ben geweest van de geschiedenis en de ontwikkeling van onze stad. In dat perspectief kan ik ook nog het positieve uit deze zeer vervelende periode halen.’

112

113

‘Het gaat niet alleen om de bevoegdheden, maar ook of de woorden die je spreekt iemand in het hart raken’. 114

Henk Kosmeijer, locoburgemeester in Tynaarlo Henk Kosmeijer is eerste locoburgemeester in de gemeente Tynaarlo. Burgemeester Jan Rijpstra is in Zwitserland, wanneer drie brandweermannen van de brandweerpost Eelde omkomen bij een grote brand in een loods in De Punt. Zowel Eelde als De Punt liggen in de gemeente Tynaarlo. Een gesprek over het contact met de familie, de mediadruk en de onderzoeken die op de brand volgen. ‘Het was een bijzondere situatie waar ik die negende mei in terechtkwam’, zo begint Kosmeijer zijn verhaal. ‘Jan Rijpstra zou op woensdag 14 mei afscheid nemen als burgemeester van Tynaarlo. Hij ging emigreren naar Zwitserland. Op de dag van de brand was hij ook in Zwitserland, waar zijn echtgenote al woonde. In Tynaarlo zouden we een aantal maanden zelf overbruggen, in afwachting van de nieuwe burgemeester. Er was geen waarnemer benoemd, omdat de tijdspanne te overzien was. Totdat de nieuwe burgemeester zou zijn geïnstalleerd, zouden mijn collega-wethouders en ik de honneurs waarnemen.’ Omdat het afscheid van de burgemeester de nodige drukte met zich mee zal brengen, besluit Kosmeijer die vrijdag al vroeg naar huis te gaan. ‘Ik voorzag dat ik het tot aan de zomer nog wel druk zou krijgen, wanneer ik als eerste loco de portefeuille van Rijpstra moest overnemen. Dat kwam nog bovenop mijn eigen portefeuille van Ruimtelijke Ordening, Financiën, Economische Zaken en Sport, die ook rijkelijk gevuld was. Met het Pinksterweekend in aantocht besloot ik na de lunch de boel in te pakken en met vrouw en kinderen naar het zwembad te gaan.’ De ontwikkelingen volgen elkaar daarna snel op. ‘Het was stralend weer, die dag. Een strakblauwe lucht. Terwijl we op de speelweide naast het zwembad 115

lagen, schoof ineens een wolk voor de zon. Uit het niets. Het bleek een enorme rookpluim te zijn. Het nieuws ging vervolgens razendsnel rond op de speelweide. Er zou een grote brand zijn bij Beuving, een scheepswerf langs het NoordWillemskanaal. Al snel kreeg ik zelf een telefoontje vanuit het gemeentehuis dat GRIP2 was afgekondigd. Razendsnel gevolgd door het nieuws dat twee brandweermannen waren vermist. Bij GRIP2 hoef je in principe nog niet naar het gemeentehuis, maar het was mij duidelijk dat ik weg moest. Zelfs als de vermisten uiteindelijk terecht zouden zijn, vond ik dat je als vervanger van de burgemeester met de mannen dat moment van vreugde zou moet delen. Want het zal hoe dan ook heftig zijn geweest. Ofwel de situatie gaat toch de verkeerde kant op waardoor er een groot drama ontstaat.’ Kosmeijer verlaat het zwembad en gaat snel weer terug naar het gemeentehuis. Daar wordt eerst een informeel beleidsteam gestart. Kort daarna schakelt de gemeente officieel door naar GRIP3.

'In dit soort situaties merk je dat je als officiële overheidsdienst ver, ver achterloopt op het nieuws zoals dat in het dorp al rondgaat'.

Rond kwart voor vijf komt het bericht binnen dat drie brandweerlieden van de post Eelde bij de brand zijn omgekomen. ‘In dit soort situaties merk je dat je als officiële overheidsdienst ver, ver achterloopt op het nieuws zoals dat in het dorp al rondgaat. In Eelde weten ze wie zijn uitgerukt en wie vermist zijn. Mensen staan bij de loods, zien dingen, nemen het op of geven het door met hun mobiele telefoon. Op het moment dat het nieuws bij ons werd bevestigd, circuleerde het informeel al meer dan een uur rond in het dorp. Vervolgens 116

ontstaat een situatie waarin je de zaken weegt. Enerzijds zegt je gevoel dat je eerst de familie moet informeren, anderzijds kun je richting de pers niet blijven volhouden dat je nog van niets weet. Drie lijkwagens zijn op dat moment al bij Beuving het terrein opgereden. Dat zijn feitelijkheden waar je niet omheen kunt. We besloten om alleen in algemene termen het schokkende nieuws te bevestigen dat drie brandweermannen waren omgekomen. Zonder verdere details bekend te maken. Zonder te noemen van welke post zij afkomstig waren. De familie heeft later te kennen gegeven dat toch niet juist te vinden. Zij vonden dat zij toch als eerste hadden moeten worden geïnformeerd. Vanuit onze optiek konden we toen weinig anders.’ Het is op dat moment dat Kosmeijer met Jan Rijpstra belt over de situatie. ‘Na de eerste vergadering had ik hem al gesproken. We besloten dat het wijs was om niet halsoverkop naar Tynaarlo te komen, maar even de tijd te nemen om vanuit Zwitserland naar Nederland te rijden. Met alle vakantieverkeer zou het sowieso lang gaan duren. Hij had nog een zware week voor de boeg, dan moet je niet middenin de nacht als een doldrieste man over de snelweg gaan rijden.’ Informeren nabestaanden Die vrijdagavond neemt het beleidsteam een besluit dat Kosmeijer een volgende keer anders zou nemen. ‘Het is de taak van de politie om na ongevallen de nabestaanden te informeren. In dit geval vonden wij het wenselijk wanneer de nabestaanden niet alleen door de politie, maar ook door de brandweercommandant zou worden geïnformeerd. Het bericht van het overlijden van hun dierbaren zou daarmee persoonlijker worden. Zo gezegd, zo gedaan. Gezamenlijk zijn zij de gezinnen langsgegaan. Daar hebben we twee lessen uit geleerd. Allereerst zijn we te lang afgegaan op de informatie uit het informele circuit die in het dorp rondging. Een echtgenote zou, zo was het 117

verhaal, op de camping zitten. Daar is eerst gezocht. Pas toen bleek dat ze daar niet was, is op het huisadres gekeken. Ze bleek thuis te zijn gebleven nadat ze de geruchten had vernomen dat het helemaal mis was bij Beuving. Wij hebben daar onnodig veel tijd mee verdaan. Dat het zoveel tijd in beslag heeft genomen rekenen wij onszelf ook aan. Een tweede les was het gegeven dat de brandweercommandant en politieman samen de gezinnen langsgingen en we niet alledrie de gezinnen met drie aparte koppels hebben geïnformeerd. Nu ontstond een volgtijdelijkheid, die achteraf gezien veel te lang heeft geduurd. Het derde en laatste gezin is veel te laat bezocht. Een volgende keer zouden we toch de politie als eerste laten gaan, met daarbij de aankondiging dat de brandweercommandant zo snel mogelijk volgt.’ Nadat de gezinnen zijn bezocht, is de locoburgemeester in staat om de namen ook richting de pers vrij te geven. ‘Op het laatste moment, ik was al op weg naar de persconferentie, bleek op het Bestuurssecretariaat dat de naam van de overleden brandweerman drie keer voorkwam in onze eigen gemeentelijke administratie. Er waren dus drie mensen met dezelfde naam. Ik wilde met 100% zekerheid weten dat ik over de juiste persoon zou praten, wanneer ik de persconferentie inging. Die zekerheid kon men mij op dat moment niet geven. Pas later op de avond konden we de namen vrijgeven met alle exacte gegevens daarbij, zoals de geboortedatum van de betrokken mannen.’ Persoonlijke emoties Henk Kosmeijer heeft op die avond het idee dat hij wordt geleefd. Hij houdt zich tegelijkertijd bezig met tal van zaken. ‘Iedereen doet zijn uiterste best, maar je merkt dat mensen gespannen zijn. Een voorbeeld. De pers was aanwezig. Het is inmiddels schemerig. De vlag moet nog halfstok. De bode zegt dat het geen zin meer heeft, omdat de zon over een kwartier onder gaat en de vlag dan gestreken 118

wordt. Ik zat op de lijn dat het wel moest. Ook al was het maar een kwartiertje. Daar grijp je op in, terwijl je jezelf tegelijkertijd afvraagt of jij je als voorzitter van het beleidsteam wel met dat soort zaken zou moeten bemoeien. Aan het eind van de avond heb ik dit soort zaken wel aangehaald. Iedereen was emotioneel en prikkelbaar. Daar moet je oog voor hebben. Toen ik dat ter sprake bracht, was er een moment om even onderling te zeggen dat het misschien allemaal niet zo bedoeld was. Dat is wel belangrijk gebleken. Om met zijn allen er stil bij te staan dat ook de gemeentelijke organisatie er soms doorheen zit.’

'We besloten om alleen in algemene termen het schokkende nieuws te bevestigen dat drie brandweermannen waren omgekomen'.

Als Kosmeijer ’s nachts laat thuiskomt, is dat het moment waarop hijzelf emotioneel wordt geraakt door de brand. ‘Je houdt je de hele middag en avond staande, tijdens de beleidsteamvergaderingen en andere contacten. ’s Nachts om een uur of twee kwam ik thuis en heb ik op internet naar het nieuws gekeken. Op de website van een van de brandweermannen las ik het verhaal van zijn zoon, die vertelde hoe hij met zijn vader in de Albert Heijn stond op het moment dat ze werden opgepiept. Toen brak iets in mij.’ Kosmeijer staat erbij stil hoe de emoties worden geparkeerd als hij aan het werk is, maar juist op dit soort momenten blijkt hoe broos het harnas is. ‘Een week of vier later was het VNG Congres in Den Bosch. Ik was al die tijd dag-in, dag-uit, met de brand bezig geweest. Ik zag het als een uitstapje, om even afstand te nemen van de brand. In het hotel in Den Bosch droomde ik die nacht dat op het vliegveld Eelde vlak na elkaar twee vliegtuigen en een raket neerstortten. In gedachten had ik het 119

beleidsteam bijeen geroepen. Daarna werd ik wakker. Blijkbaar zat de spanning nog veel meer in mijn lijf dan ik op dat moment voor mogelijk had gehouden.’ Op zaterdagmiddag arriveert Jan Rijpstra vanuit Zwitserland. Samen gaan de burgemeester en de loco de drie getroffen families langs. ‘Het was enorm zwaar. Tussen de bezoeken door had je nauwelijks een moment van ontlading. Iedereen woonde vlak bij elkaar. Na die bezoeken zijn we doorgegaan naar Zeegse, waar het korps bijeen was. Daar heeft Jan Rijpstra ook gesproken.’ De wethouder en de burgemeester trekken in de dagen daarna samen op richting de bevolking. ‘Als loco ben je de vervanger van de burgemeester. Je bent niet de burgemeester. Dat is voor iedereen helder. Ook voor mijzelf. Maar tegelijkertijd heb ik het niet zo ervaren dat men mij slechts als tijdelijke vervanger van het boegbeeld, de burgervader zag. Ik heb het gevoel gehad dat we gelijkwaardig in die crisis zaten. Zowel intern als extern. In het beleidsteam heeft Jan het stokje op die zaterdag overgenomen. Na de begrafenissen is hij weer teruggegaan naar Zwitserland en heb ik intern de leiding genomen op dit dossier.’ Steunbetuigingen Zowel Jan Rijpstra als Henk Kosmeijer krijgen in die zware dagen de nodige steunbetuigingen. ‘Van de premier, de minister van Binnenlandse Zaken tot vrienden en familie die je met een sms’je of telefoontje een hart onder de riem steken. Dat is op dat soort momenten wel de benzine die je nodig hebt om de motor te laten draaien. Het doet je enorm goed, al die steunbetuigingen uit je omgeving.’ Ook veel steun ervaart Kosmeijer van het Brandweer Bijstandsteam (BBT), dat zich al op vrijdagavond meldt op het gemeentehuis van Tynaarlo. ‘Het BBT is een landelijke organisatie vanuit de brandweer die de hele rouwplechtigheid uit handen neemt. Frans Schippers, in het dagelijks 120

leven de regionaal commandant in Kennemerland, had de leiding over het geheel. Zij hadden familiecontactpersonen en organiseerden met een hele strakke planning de bijeenkomsten en herdenkingen die in die week zouden plaatsvinden. Dat contact is ook na de herdenkingen vastgehouden. Laatst is Frans Schippers weer teruggekomen, om te vertellen hoe zij het vanuit het BBT beleefd hebben en te delen wat goed en niet goed ging. Toen zijn ook de foto’s en de videoreportage van de uitvaartdiensten aan de nabestaanden overgedragen.’ Op woensdag 13 mei 2008 wordt een stille tocht gehouden, waar bijna 5.000 mensen op afkomen. ‘De organisatie, Stichting Bloemencorso Eelde, had op 1.250 deelnemers gerekend. Voor al die mensen waren witte anjers meegenomen. De bloemen werden neergelegd bij een herdenkingsplek bij de kazerne. Ook Jan Rijpstra sprak en legde in een korte toespraak een link met de vuurwerkramp in Enschede, die op de kop af acht jaar eerder was gebeurd. Jan en ik waren er trots op dat zoveel bewoners hun medeleven betuigden en hun verbondenheid met de nabestaanden toonden.’

'Geef duidelijk aan hoe jíj wilt dat de vergadering van het beleidsteam verloopt, en vraag daarbij om heldere adviezen'.

Op donderdag en vrijdag is Jan Rijpstra officieel geen burgemeester van Tynaarlo meer, maar op verzoek van het college spreekt hij namens de gemeente op de herdenkingsbijeenkomsten. ‘Door collega’s word ik wel eens gevraagd of Jan Rijpstra niet herbenoemd had kunnen worden. Wat ons betreft hadden we een mooie vorm gevonden, door hem namens het college als scheidend burgemeester 121

te laten spreken. Het is een bestuurlijke discussie als je het hebt over de hoedanigheid waarin iemand spreekt. Of hij wel of geen ambtsketen mag dragen bij de diensten. Jan Rijpstra droeg geen ambtsketen meer, omdat hij officieel geen burgemeester meer was. Maar waar het in dit soort situaties in de kern om draait zijn de woorden die worden gesproken. Of die de nabestaanden in het hart raken. Dat heeft Jan Rijpstra, burgemeester of niet, volgens ons goed gedaan. Zo is het ook door de nabestaanden ervaren.’ Onderzoekers en adviseurs Van de vele overheidsinspecties die zich na crises melden heeft Tynaarlo, zo stelt Kosmeijer, die eerste week nauwelijks iets gemerkt. ‘In trainingen hoor je wel over de Onderzoeksraad voor Veiligheid van Pieter van Vollenhoven die zich direct meldt. Of de Arbeidsinspectie. Of de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. Daar hebben wij geen moment last van gehad. Ze meldden zich wel, maar in overleg zijn al die onderzoeken pas na de begrafenissen gaan lopen. Alleen het OM is diezelfde avond nog gestart, maar die kijken toch vanuit een andere invalshoek naar hetgeen is gebeurd.’ Ook het Nederlands Genootschap van Burgemeesters meldt zich. Niet voor onderzoek, maar om de locoburgemeester te ondersteunen. ‘In alle eerlijkheid wist ik niet van het bestaan van de crisisondersteuning door het NGB. Van Jan Rijpstra kreeg ik te horen dat het NGB zich had gemeld om desgewenst én gratis met raad en daad bij te staan. Ik heb de continue beschikbaarheid, ook gedurende het Pinksterweekend, als erg plezierig ervaren. Je voelt dat je niet alleen staat, omdat je kunt terugvallen op kennis en ervaringen van collega’s. Zonder daarbij het hijgerige te hebben van een adviseur die het allemaal wel even komt vertellen. Er heeft bij het NGB nooit de intentie achter gelegen dat het ware woord werd verkondigd. Integendeel, de suggesties die werden gedaan werden 122

altijd gebracht op basis van ervaringen elders, met ruimte om zelf een eigen afweging te maken.’ Kosmeijer heeft het NGB niet ter plekke gehaald, maar heeft op afstand via telefoon, mail en sms, contact gehouden. ‘Het NGB zegt zelf dat ze graag ter plaatse komen, omdat ze dan dichter op de spreekwoordelijke bal zitten. Tegelijkertijd heb ik het in deze situatie ook erg prettig ervaren dat je op de achtergrond kon sparren met iemand die los stond van de hectiek die binnen het gemeentehuis heerste. Dat gaf juist een bepaalde rust. Voor beide is wat te zeggen.’ Een belangrijke ervaring van collega-burgemeesters die het NGB aanreikt, is de suggestie om een eigen onderzoek te starten. ‘De ervaring leert dat de onderzoeken van Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Onderzoeksraad voor Veiligheid doorgaans een doorlooptijd hebben van enkele maanden tot een half jaar. Naar ons gevoel zou het te lang duren om de lokale gemeenschap zo lang in onzekerheid te houden over de manier waarop de brand zich had ontwikkeld. Daarom hebben we besloten al vrij snel de zakelijke feiten als uitruktijden en dergelijke naar buiten te brengen en daarnaast zelf een extern onderzoek uit te zetten naar de brand. Dat onderzoek is uitgevoerd door Ira Helsloot, professor Fysieke Veiligheid en Crisisbeheersing aan de VU in Amsterdam. Het onderzoek is ruim een maand na de brand gepresenteerd en gaf ons de mogelijkheid om een nieuwe stap te zetten. De conclusie van het rapport was dat “vrijwel ieder brandweermens gelijk had gehandeld in een dergelijke situatie”. Tegelijk bevatte het rapport scherpe aanbevelingen. Het maakte duidelijk dat de brandweermensen geen blaam trof, maar dat er wel harde lessen te trekken waren voor de brandweer in heel Nederland. Het is goed dat de Nederlandse brandweer met die conclusies aan de gang kon en niet nog een half jaar hoefde te wachten op de rapporten van anderen.’ Rond het onderzoek van professor Helsloot is het NGB nogmaals ingezet. ‘Het genootschap bood aan om ook de 123

conceptversie van het rapport mee te lezen. De opmerkingen en aanbevelingen zijn meegenomen in het commentaar dat we als stuurgroep aan de auteurs hebben meegegeven.’ Oefeningen Na zelf via het NGB de nodige aandachtspunten van collega’s te hebben ontvangen, heeft ook Kosmeijer een aantal tips voor zijn collega (loco) burgemeesters. ‘Zorg dat je geoefend bent. Geef duidelijk aan hoe jíj wilt dat de vergadering van het beleidsteam verloopt, en vraag daarbij om heldere adviezen. Maar eerst en vooral: oefenen. Daar leer je de basis van waaruit je moet opereren. Toen ik eerste loco werd, heb ik wel een cursus gevolgd. Maar ik geloof dat ik het diploma nooit gekregen heb, omdat ik het testje op internet nooit meer heb gedaan. Ik was de inlogcode kwijt, je kent het wel. Later heb ik burgemeester Jan Rijpstra wel eens tijdens een beleidsteamvergadering vervangen. Dan deed hij halverwege de oefening een stap naar achteren en liet hij mij de vergadering leiden. Daar heb ik veel van geleerd. Onder meer dat je de beleidsteamvergaderingen strak moet leiden. En duidelijk prioriteiten moet durven stellen.’ Over de adviezen: ‘In dit geval heb ik wel gemerkt dat in de praktijk de adviezen in het beleidsteam niet altijd zo concreet zijn als je in de oefening gewend was. Ik heb naar mijn idee veel te vaak adviezen gekregen als ‘u moet denken aan’ en ‘u dient zorg te hebben voor’. Ik wil concrete adviezen waar ik bij wijze van spreken met een ja of nee op kan antwoorden. Ook heb ik het belang van het notuleren onderschat. Dat was ook bij de oefeningen niet zo naar voren gekomen. Maar in de praktijk zie je dat je in de snelheid van het proces de notulen wat laat bungelen. Als je nu terugkijkt naar die notulen, zie je met regelmaat een vraagtekentje staan. In de trant van ‘wat hadden we daar eigenlijk afgesproken?’. Dat kan vervelend worden als 124

in het proces onduidelijkheid ontstaat over hetgeen is afgesproken. Maar ook naderhand, als daardoor een verschillende uitleg wordt gegeven aan het besluit. Als je de sessies niet hebt bijgewoond kunnen de notulen je eenvoudig op het verkeerde been zetten.’ Afronding De crisis speelt bij de wethouder nog dagelijks een rol. ‘Vlak nadat het rapport van Helsloot cs. was gepresenteerd, arresteerde het Openbaar Ministerie de eigenaar van de loods. Later werd ook de zoon gearresteerd. Zo lijkt de crisis steeds een nieuwe wending te krijgen. Dat is ook een punt waar wij de vertrouwenscommissie op hebben gewezen, toen die aan de slag ging met het voordragen van een nieuwe burgemeester. Onze toekomstige burgemeester zal ook een fors deel van zijn tijd kwijt zijn met de rapporten die nog moeten komen. Zo zullen zich steeds nieuwe situaties voordoen waarmee we worden herinnerd aan de brand op die 9e mei. Hier in Tynaarlo zal de ramp een blijvend litteken zijn voor de lokale gemeenschap.’

125

‘Waar wij de grens moesten leggen was een duivels dilemma’. 126

Siebe Kramer, burgemeester van Kapelle en voormalig locoburgemeester in Moerdijk Siebe Kramer is burgemeester in Kapelle. Hiervoor heeft hij als wethouder in de gemeente Moerdijk leiding gegeven aan de crisisorganisatie die optrad na een Meningokokkenuitbraak. Een terugblik op een enerverend locoburgemeesterschap van een oud-wethouder Volksgezondheid. Siebe Kramer is met recht een ervaringsdeskundige als het gaat over infectieziekten. Als scholier van een kostschool maakte hij de Aziatische griep mee in 1957 en 1958. ‘Een aantal weken lang werd er geen les meer gegeven. Ik kreeg geen griep, zodat ik moest bijspringen in de huishouding van de kostschool. Medescholieren lagen hoestend, proestend en koortsig op bed op de diverse slaapzalen. Alles lag in no time letterlijk en figuurlijk plat. Dan zie je met eigen ogen wat infectieziekten kunnen aanrichten.’ Meningokokken-C Vele jaren later is Siebe Kramer wethouder Volksgezondheid in de gemeente Moerdijk. De burgemeester is op vakantie en Kramer neemt het locoburgemeesterschap op zich. ‘In de kern is het een simpel verhaal. De burgemeester is van huis en de crisis breekt uit. Het was in korte tijd een ernstige situatie die bij ons in de gemeente ontstond. Een kind kwam te overlijden, kort daarop gevolgd door het overlijden van een tweede en een derde kind. Het ging elke keer enorm snel. Zo was een van de kinderen thuisgekomen, voelde zich niet lekker, werd in zorgwekkende toestand naar Rotterdam gebracht en is diezelfde dag overleden. Elk sterfgeval is tragisch, maar sterfgevallen bij jonge 127

kinderen zijn extra emotioneel. Het heeft een enorme impact op de gemeenschap. Als je heel kort na elkaar word geconfronteerd met drie sterfgevallen in een kleine gemeenschap wordt van jou verwacht dat je actie onderneemt. Wij hebben een bescheiden crisisorganisatie opgezet en met de toenmalige Regionaal Geneeskundig Functionaris uitgezocht wat er aan de hand was. Het bleek te gaan om een meningokokkenbesmetting. Daar zijn verschillende varianten van, maar in dit geval ging het onomstotelijk om de dodelijke variant. Al vrij snel werd ook duidelijk dat de bron van de besmetting in het zwembad in Zevenbergen lag.’ Kramer beschrijft het dilemma dat vervolgens op tafel ligt. ‘Van de burgemeester of locoburgemeester wordt in zo’n situatie verwacht dat hij direct actie onderneemt. Maar dat is in dit geval niet zo eenvoudig als het lijkt. Wanneer je een Legionellabesmetting in de gemeente hebt, dan kun je de sauna of het zwembad sluiten. Maar in dit geval moesten we ook andere stappen ondernemen, omdat de mensen die mogelijk besmet waren eerst nog opgespoord en geïnformeerd moesten worden. Het probleem met Meningokokken-C was daarbij dat er niet op grote schaal antistoffen beschikbaar waren. Niet iedereen kon dus tegen de bron worden ingeënt. Dat bracht weer een nieuw probleem met zich mee.’ Outbreak Management Team De wethouder en de directeur van de GGD reizen af naar het ministerie van Volksgezondheid in Den Haag, om daar met het zogenoemde Outbreak Management Team te praten. ‘Het Outbreak Management Team is een overleg van experts, dat wordt geactiveerd bij grote infectieziekte-uitbraken. In Den Haag kregen wij te horen dat er maximaal 10.000 ampullen beschikbaar waren. Dat betekent grosso modo dat maximaal 10.000 mensen konden worden 128

beschermd tegen de Meningokokken-C. Waarbij het probleem bij ons in Moerdijk werd neergelegd, omdat wij vervolgens moesten bepalen wie wel en wie niet voor de inenting in aanmerking zouden komen. Waar wij de grens moesten leggen tussen diegenen die wel werden ingeënt en diegenen die niet werden ingeënt, was onder de gegeven omstandigheden een dilemma. Mede doordat het ministerie daar geen knoop over wilde doorhakken.’

'Waar wij de grens moesten leggen tussen diegenen die wel werden ingeënt en diegenen die niet werden ingeënt, was onder de gegeven omstandigheden een duivels dilemma'.

De burgemeester vraagt aan de leden van het Outbreak Management Team om een wetenschappelijk onderbouwd advies, maar het team blijft volhouden dat het finale woord aan de burgemeester is om te bepalen wie wel en wie niet voor de antivirale middelen in aanmerking komen. ‘Het advies was heel generiek. De kwetsbare groep is de groep jongeren tot achttien jaar. In eerste instantie dachten we aan een categorie die matchte met de jongeren die ook in het zwembad waren geweest. Vanuit het initiële idee om het zwembad in Zevenbergen centraal te stellen zijn wij vervolgens aan het werk gegaan. Alle slachtoffers in Moerdijk hadden gemeen dat ze onlangs in het zwembad in Zevenbergen waren geweest. Bij navraag bleek het niet nodig te zijn om het zwembad te sluiten. De bacterie zit niet in water of in de lucht, maar wordt overgebracht door lichamelijk contact of hoesten. Het sluiten als zodanig had dan weinig toegevoegde waarde. Toen dat deel van het verhaal helder was, is onze aandacht verschoven naar de basisscholen in Zevenbergen en in Klundert. 129

Een van de slachtoffers kwam namelijk uit Klundert. Totdat je je realiseert dat ook dat geen echte oplossing biedt. Want aan wie moet je op die school ampullen verstrekken? Alleen de mensen die op die school zitten, alle kinderen uit het dorp, of ook anderen? Het is telkens weer de vraag hoe breed je gaat inzetten. Want hoe ga je bijvoorbeeld om met broertjes of zusjes die toevallig op een andere school zitten? Dat waren moeilijke afwegingen, waarin we opnieuw weinig ondersteuning hebben ervaren van de experts uit het Outbreak Management Team.’

'Vreemd genoeg waren de ouders die zelf een kind waren verloren er juist berustend in. Zij zeiden me dat ik er ook niets aan kon doen'.

Emotie en ratio Met de GGD-arts buigt Kramer zich over de vraag waar de grens exact moet worden gelegd. ‘Uiteindelijk hebben wij besloten om de inentingen ruimer op te zetten en niet alleen de scholieren van de basisscholen in te enten. We hebben de postcodegebieden in Zevenbergen en Klundert als uitgangspunt genomen. Ook daarbij zijn wij ons ervan bewust geweest dat je ergens een grens moet trekken. Want iemand die binnen de postcode woont, krijgt wel een inenting, terwijl zijn buurman van even verderop net buiten het gebied valt. In de praktijk blijkt het dan ook lastig om het uit te voeren. Want er zijn altijd mensen die zeggen “wij zijn inwoner van de gemeente, wij betalen hier belasting en hebben recht op dezelfde zorg”. Ouders accepteerden bijvoorbeeld niet dat zij in hun gezin kinderen hadden die wel en kinderen die niet ingeënt waren, domweg omdat het ene kind in de gevarenzone op school zat en de ander elders naar 130

school ging. De goed onderbouwde inentingsgrens, mede op basis van het aantal beschikbare vaccins, deed totaal niet ter zake. Mij is toen gebleken dat normaal alleszins redelijke mensen dan elk begrip en oog voor realiteit en haalbaarheid uit het oog verliezen. Niet alleen ouders die zich verweren tegen het beleid, ook grootouders die het opnemen voor hun kleinkinderen laten van zich horen.’ In totaal komen 4.400 kinderen en jongeren uit Zevenbergen en Klundert in aanmerking voor een vaccin. ‘Standdaarbuiten, Willemstad en Fijnaart vielen erbuiten. Net toen we dat beleid hadden vastgesteld, was er een vrouw van 23 jaar uit Standdaarbuiten die ook aan een Meningokokkenbesmetting was overleden. Zij viel buiten de categorie van 0 tot 18-jarigen. Bovendien had ze de besmetting niet opgelopen in het zwembad van Zevenbergen, maar op een camping in Veldhoven. Dat was voor ons de belangrijkste reden om het beleid niet om te gooien. Tegelijkertijd weet je rationeel dat het helemaal los staat van de andere besmettingen, maar emotioneel is het een lastige boodschap om in Standdaarbuiten te moeten vertellen dat het niet nodig was om daar ampullen ter beschikking te stellen. Daar had men eigenlijk geen boodschap aan. Hoe goed je het wetenschappelijk gezien ook kunt onderbouwen, als mensen het idee hebben dat het niet goed voelt, dan accepteren ze het niet. Als men niet wil, dan heeft men ook geen boodschap meer aan academische of wetenschappelijke argumentatie van het RIVM, het ministerie of anderen. Men begrijpt het wel maar accepteert het niet, als het om gezondheidsrisico’s gaat. Begrijpen en begrip hebben voor de besluiten zijn twee volstrekt verschillende zaken. Men heeft dan vooral op basis van het eigen gevoel een eigen afweging gemaakt waar je hen niet meer vanaf kunt brengen. Als alle ouders ook onder normale omstandigheden zo betrokken zouden zijn bij het wel en wee van hun jonge kinderen, dan zou de wereld er heel anders uitzien.’ 131

Kramer ziet daarbij een contrast met de ouders die zelf een kind waren verloren. ‘Vreemd genoeg waren de ouders die zelf een kind waren verloren juist berustend in. Zij zeiden me dat ik er ook niets aan kon doen.’

'Je kunt als burgemeester op bezoek komen en je gezicht laten zien, maar laat de wethouder in charge als hij zo intensief bij de afhandeling van de crisis is betrokken'.

Kramer stelt dat de gemeente doorlopend trachtte om open te zijn in de communicatie richting de bevolking. ‘Wij hebben brieven rondgestuurd en hebben de mensen geïnformeerd via de huis-aan-huisbladen. Ook zijn er bijeenkomsten georganiseerd, waar ik ben gaan vertellen wat we wel en niet gingen doen.’ Los van het feit of brede inenting nodig is, wordt Kramer beperkt door het aantal van 10.000 ampullen. ‘Die hoeveelheid ampullen was het absolute maximum dat voor ons beschikbaar was. Uiteindelijk hebben wij 5.000 van de ampullen ook daadwerkelijk gebruikt.’ Met de GGD worden afspraken gemaakt over het beleid rond de vaccinatie. ‘Dan denk je dat je als bestuurder een heldere lijn hebt uitgezet, totdat blijkt dat er huisartsen zijn die zich niets van de afspraken met de GGD aantrekken. In dat opzicht is de witte kolom een verzameling van actoren, die niet altijd het collectieve belang voor ogen houden. Mensen die buiten de boot vielen gingen namelijk naar hun eigen huisarts met het verzoek om een inenting. De GGD had de huisartsen verzocht om op dat soort verzoeken niet in te gaan. Huisartsen zijn weliswaar zelfstandig, maar er werd een beroep gedaan op de collectieve verantwoordelijkheid. Van de GGD begreep ik al vrij snel dat een aantal huisartsen zich daar niets van aantrok. 132

Dat was voor de collectieve aanpak funest. Een aantal artsen importeerde vanuit België ampullen, die zij vervolgens doorverkochten aan de mensen die daarom vroegen. De Belgen en een aantal huisartsen sloegen er dus een slaatje uit. Dat leidde in de gemeenschap tot de nodige reuring en ondergroef de strategie die ik met de GGD had uitgestippeld.’ Logistieke operatie Niet alleen heeft Kramer zorgen over de communicatie en het handhaven van de afgesproken beleidslijn, ook blijkt de inenting zelf een enorme logistieke operatie met zich mee te brengen. ‘Als je naar de GGD gaat omdat je een inenting moet hebben voor een reis naar een exotisch land, dan krijg je die ter plekke. Maar als je vierduizend mensen in korte tijd wil inenten, moet je een fors aantal deskundige prikkers hebben die dat kunnen doen. Uit de verre omtrek kwamen er prikkers van de thuiszorg en GGD naar ons toe, om die klus in korte tijd te klaren. Daarnaast speelde nog de vaccinatie mee van baby’s die in het Rijksvaccinatieprogramma zitten. De kleine kinderen die in de DKTP-periode zitten moesten weer een apart programma krijgen. Zo bracht elk besluit weer nieuwe complicaties met zich mee. Verder moest er iets geregeld worden voor de kinderen die wel in aanmerking kwamen voor een vaccinatie, maar door ziekte of anderszins niet in staat waren om naar de centrale locatie te komen waar het vaccineren zou gebeuren. Daarnaast werden de ampullen naar ons toegebracht, op de dag voordat de massale inenting zou gebeuren. Dat leverde de nodige hoofdbrekens op over de beveiliging van die ampullen, omdat we niet konden hebben dat de koelcontainer zou worden opengebroken en de ampullen kwijt zouden raken.’

133

Vlak voordat de inentingprocedure van start gaat, komt de burgemeester weer terug van vakantie. ‘Ik heb hem bijgepraat over wat we hadden gedaan en wat we nog gingen doen. Toen hij op maandagmorgen op het gemeentehuis kwam, zag hij de groep kinderen en ouders voor de deur staan. Hij was bang dat alles in het honderd liep, terwijl de deur volgens het draaiboek om 9 uur pas open zou gaan. Uiteindelijk ging het allemaal goed, maar het heeft mij wel gesterkt in de gedachte dat je in dit soort gevallen de locoburgemeester het karwei ook het beste kunt laten afmaken. Je kunt als burgemeester op bezoek komen en je gezicht laten zien, maar laat de wethouder in charge als hij zo intensief bij de afhandeling van de crisis is betrokken.’ Terug naar school Nadat de operatie achter de rug is, loopt Kramer tegen nieuwe problemen aan. ‘Het gebeurde aan het eind van de zomervakantie. Na de vakantie moesten de kinderen weer naar school, maar veel ouders hadden er geen goed gevoel bij. De ouders wilden liever de eerste week de kinderen nog thuis houden, totdat de incubatietijd verlopen was. Volgens het Outbreak Management Team was er geen enkele reden tot zorg, maar de ouders klonken vastbesloten. Ook hierin zag je weer het verschil tussen de perceptie van de ouders en de wetenschappelijke ratio. De Inspectie zat er stevig in en wilde de ouders in principe beboeten. Vanuit het perspectief van de Inspectie was dat een begrijpelijke opstelling, maar in deze situatie leek het ons een brug te ver. Uiteindelijk zijn we in goed overleg tot de afspraak gekomen dat de ouders hun kinderen tot aan de donderdag mochten thuishouden. Uiteindelijk zijn er geen boetes uitgedeeld.’

134

Wet Publieke gezondheid Nu Kramer zelf burgemeester is, heeft hij zich sterk gemaakt voor de positie van de locoburgemeesters in zijn college. ‘In Kapelle oefenen de locoburgemeesters met regelmaat mee. Bij burgemeesters is de geoefendheid geen eis, maar ik zou zowel burgemeesters als loco’s aanraden om op z’n minst een meerdaagse cursus crisisbeheersing te volgen. Er zijn in den lande legio incidenten geweest waar de locoburgemeester aan zet was. Wij moeten af van de vrijblijvendheid. In dat opzicht vind ik het ook onbegrijpelijk dat in de zomer van 2008 het voltallige college van B&W in Amsterdam op vakantie was. Het is onbestaanbaar dat dan het oudste raadslid aan het roer staat. Zelfs in Kapelle stemmen wij af wie wanneer aanwezig is, om ervoor te zorgen dat er altijd een van de wethouders beschikbaar is als zich een crisis voordoet.’ Ten aanzien van de specifieke gezondheidscrises heeft Kramer zijn les geleerd. ‘In de nieuwe Wet Publieke veiligheid ligt meer dan voorheen een aantal bevoegdheden op het gebied van infectieziekten op het bord van de burgemeester. Vanuit die wetenschap heb ik er binnen het college van B&W voor gepleit dat ik ook de portefeuille gezondheid kreeg. Ik kan nu binnen de veiligheidsregio de specifieke belangen behartigen en weet wat er op gezondheidsgebied speelt, als zich opnieuw een infectieziekteuitbraak voordoet. Wel valt mij op hoe weinig aandacht er is voor de openbare ordeaspecten in diezelfde Wet Publieke gezondheid. Openbare orde wordt vooral geassocieerd met rellen, hooligans en krakers. Maar bij de Meningokokkenuitbraak in Zevenbergen zag je dat openbare ordeproblemen zich ook uitstrekken tot burgerlijke ongehoorzaamheid van mensen die het proces verstoren. Dat is een onderbelicht aspect dat uiteindelijk doorslaggevend is voor het succes van een inentingsprocedure.’ 135

‘Omdat het zoveel deed met de samenleving, nam ik mijn verantwoordelijkheid’. 136

Helma Lodders, voormalig locoburgemeester in Zeewolde Helma Lodders was tot zomer 2008 wethouder in Zeewolde. Als eerste locoburgemeester kreeg zij in oktober 2004 in korte tijd te maken met twee verkeersongevallen, waarbij zes jongeren uit Zeewolde omkwamen. Een interview over de manier waarop een dorp als Zeewolde een dergelijk groot verlies verwerkt. Het is oktober 2004 wanneer de burgemeester van Zeewolde stopt met zijn functie. De nieuwe, waarnemend burgemeester, treedt vanaf 1 november aan. In de tussentijd wordt het locoburgemeesterschap vervuld door de wethouders. Helma Lodders is als eerste loco dan ook het aanspreekpunt als de politie middenin de nacht belt. ‘Op de Zeewolderdijk waren die nacht drie jongeren om het leven bij een frontale botsing tussen twee scooters. De drie overleden ter plaatse. Op dat moment begin je al de scenario’s door te nemen en denk je “wat als het jongens uit Zeewolde zijn?” De volgende morgen bleek dat een van de slachtoffers een 17-jarige jongen uit Zeewolde was, de andere twee jongens kwamen uit Harderwijk. De jongens kenden elkaar wel, omdat het slachtoffer, zoals veel jongeren hier, in Harderwijk naar school ging en daar ook uitging.’ Lodders beschrijft de dingen die zij vervolgens met de politie heeft opgepakt. ‘Ik heb kort daarna een bezoek gebracht aan de moeder van de jongen. Dergelijke bezoeken leggen we af als zich ongelukken hebben voorgedaan waarbij mensen uit Zeewolde zijn omgekomen. Met de politie is in Zeewolde de afspraak gemaakt dat de politie bij de nabestaanden eerst polst of er behoefte is aan een bezoek van iemand van de gemeente. Als die behoefte er is, dan komen we langs.’ 137

De rol van de school blijft in deze situatie volgens Lodders vrij beperkt. ‘De jongen zat in Harderwijk op school. Met de bestuurders in Harderwijk heb ik wel contact gezocht om over en weer de nodige dingen af te stemmen. De scholen in Zeewolde hebben verder geen actie ondernomen, omdat de jongen altijd in Harderwijk en Ermelo naar school is gegaan. In gezamenlijk overleg is besloten om een eventuele rouwplechtigheid over te laten aan de collega’s in Harderwijk.’ Verblinding Lodders geeft aan dat de exacte oorzaak van het scooterongeluk onduidelijk is gebleven. ‘De politie heeft onderzoek gedaan naar het ongeval. In eerste instantie heeft een politiewoordvoerder in de media gezegd dat het ongeval niet onderzocht zou worden, omdat alledrie de jongeren waren omgekomen en er dus niemand strafrechtelijk vervolgd zou kunnen worden. Dat heeft in Zeewolde tot veel consternatie geleid. Gelukkig heeft de chef van de basiseenheid dat snel en vakkundig kunnen rechtzetten, door aan te geven dat de politie wel zou onderzoeken hoe het ongeluk heeft kunnen gebeuren, maar dat bijvoorbeeld niet zou worden onderzocht of er alcohol in het spel was. Dat bleek namelijk niet gebruikelijk te zijn in dit soort gevallen. Volgens de politie is het ongeval naar alle waarschijnlijkheid ontstaan doordat de jongens zijn verblind door passerende auto’s. Een alternatieve lezing is dat de jongens van beide kanten op de onverlichte weg de middenstreep hebben gevolgd, waardoor ze op elkaar zijn gebotst. De wegbeheerder heeft later maatregelen genomen om de veiligheid op de dijk te verbeteren.’

138

Weekendje Parijs Twee weken later is Lodders met familie in Parijs, wanneer zich een tweede ongeval aandient. ‘Ik had op dat moment de rol van eerste locoburgemeester. Op het moment dat ik in Parijs werd gebeld had ik geen piket, maar onderling hebben we wel de afspraak gemaakt dat we bij grote calamiteiten de burgemeester informeren. Vanuit die hoedanigheid ben ik als eerste loco in het proces betrokken, omdat onze toekomstige waarnemend burgemeester op dat moment nog niet actief in dienst was.’

'Terwijl de politie nog bezig was om te achterhalen van wie de desbetreffende auto was, gingen via sms en MSN al de nodige namen rond'.

Lodders vertelt dat zij direct merkte dat iets ernstigs aan de hand was. ‘Het telefoonnummer van de politie verscheen in mijn display. Toen realiseerde ik mij al dat het ernstig zou zijn. De politie wist mij te vertellen dat op de snelweg bij Almelo een ongeluk was gebeurd met een auto uit Zeewolde. Men kon op dat moment nog niets zeggen omtrent de identiteit van de inzittenden, omdat de lichamen in de auto ernstig verbrand waren.’ Op het moment van het telefoontje houdt de politie volgens Lodders nog rekening met vier slachtoffers, later blijken het vijf slachtoffers te zijn. Lodders stemt af met de achtergebleven tweede locoburgemeester, huidig Tweede Kamerlid Ernst Cramer. ‘In het dorp gonsde het op dat moment al van de geruchten. Een aantal jongeren was in Duitsland naar een discotheek geweest. Terwijl de politie nog bezig was om te achterhalen van wie de desbetreffende auto was, gingen via sms en MSN al de nodige namen rond.’ De zaak komt in een stroomversnelling, wanneer de politie 139

een telefoontje binnenkrijgt van een verontruste ouder. ‘De vader was wakker geworden van de wekker op de slaapkamer van de dochter. Die bleef ’s morgens piepen en werd niet uitgedrukt, omdat de dochter niet thuis was gekomen. Hij heeft bij de politie geïnformeerd of het wellicht zijn auto was die bij het ongeval betrokken was. Dat is de politie direct gaan onderzoeken.’ Lodders gaat in op het protocol van de politie. ‘De politie is vervolgens naar het huisadres gegaan en heeft daar aangegeven dat het inderdaad de desbetreffende auto was. Toen was het wel duidelijk dat de zoon en dochter uit hetzelfde gezin om het leven waren gekomen. Dat was voor de politieagenten een vreselijk bericht om te moeten vertellen. Vervolgens moest nog de vraag worden gesteld wie er nog meer in de auto zaten. Die vraag konden de ouders niet met zekerheid beantwoorden. Men vermoedde dat twee andere broers in dezelfde auto hadden gezeten, waarna de politie naar de ouders van die jongens is gegaan. Het jongere broertje had wel in de auto gezeten. De andere broer bleek elders te hebben overnacht en was inmiddels terecht. Hij wist ook te vertellen wie nog meer in de auto hadden meegereden. Zo heeft de politie stukje bij beetje het plaatje rond gekregen. In vier gezinnen heeft de politie het slechte nieuws moeten brengen.’ Kerkelijke jongerenorganisatie Het duurt tot in de late middag voordat de politie de identiteit van het vijfde en laatste slachtoffer kan vaststellen. ‘Op dat moment begonnen mensen elkaar in het dorp al op te zoeken. Men vond het vreselijk. Toen een van de vrijwilligers van een kerkelijke jongerenorganisatie de groepjes buiten in de kou zag staan, heeft die een aantal andere vrijwilligers gebeld, onder het motto “hier moeten we iets mee”. De kerk heeft de ruimte opengesteld, zodat de jongeren droog en warm bijeen konden komen om hun emoties te delen. Daarna is het snel gegaan met de ondersteuning vanuit de hulpdiensten. De GGD heeft zich ontfermd over 140

de psychosociale zorg. Zij zijn ook naar het kerkelijke centrum gegaan, om daar hulp te bieden.´ In de loop van de week groeit het kerkelijke centrum uit tot een rouwcentrum. ‘Er stonden kaarsjes, er lagen condoleanceboeken. Iedereen was welkom. Ook mensen die wat verder van de groep jongeren af stonden. Een aantal nabestaanden is daar ook geweest.’

'Wij waren terughoudend om een stille tocht te organiseren, omdat we zeker wilden weten dat ook de ouders zich in dat idee konden vinden'.

’s Avonds is ook Lodders weer terug in Zeewolde. ‘Ik kwam ergens rond middernacht terug uit Parijs. Toen ben ik samen met de tweede locoburgemeester naar het kerkcentrum gegaan en hebben wij gesproken met de hulpverleningsdiensten over de stand van zaken en de vervolgstappen die we gezamenlijk nog moesten gaan zetten.’ Ochtendoverleg In de week na het ongeval start iedere werkdag standaard met een ochtendoverleg, waarin gemeente, predikanten en hulpverleners afstemmen wat er nog moet gebeuren. ‘De politie schoof er ook bij aan. We keken aan het begin van de dag even terug naar de vorige dag en bespraken wat er vandaag moest gebeuren. Er kwamen tal van zaken om de hoek kijken, van praktische dingen tot en met het lange termijn perspectief van de psychosociale opvang van de jeugd in Zeewolde. Ook kregen we concrete zaken voorgelegd. Zo wilde een aantal jongeren naar de plaats van het ongeval, om daar bloemen te leggen. Daar hebben wij onze medewerking aan verleend. Men is er ’s avonds met 141

een bus naartoe gereden. De politie heeft een deel begeleid en de collega’s in Almelo hebben dat overgenomen. Die samenwerking is voortreffelijk verlopen.’ In de loop van de week komt in het overleg ook aan de orde of een stille tocht wenselijk is. ‘De jeugd wilde dit graag. Wij waren terughoudend om een stille toch te organiseren, omdat we zeker wilden weten dat ook de ouders zich in dat idee konden vinden. We wilden voorkomen dat ouders hun fiat gaven, terwijl ze er in hun hart niet mee eens waren.’

'Het was het enige onderwerp waarover op dat moment werd gesproken in het dorp'.

Gemeentelijke taak Lodders beschrijft de impact van het ongeval op de lokale samenleving. ‘Je merkte dat de sfeer in het dorp gelaten was. Zelfs bij Albert Heijn merkte je dat iedereen ermee bezig was. Het was het enige onderwerp waarover op dat moment werd gesproken in het dorp.’ Het gegeven dat de lokale samenleving geschokt is, betekent volgens de collega-wethouders van Lodders niet dat automatisch een rol voor de gemeente Zeewolde is weggelegd. ‘De vraag lag op tafel wat de gemeente zou kunnen betekenen rond een herdenkingsbijeenkomst of rond een stille tocht. Ik kreeg niet het hele college mee in de opvatting dat de gemeente daarin een rol te vervullen had. Gezien het feit dat het zoveel deed met de samenleving, was het mijns inziens nodig om als gemeente onze verantwoordelijkheid te pakken. Ik heb op dat moment die rol dan ook op mij genomen. Terugkijkend ben ik blij dat ik dat zo gedaan heb.’ Uiteindelijk kan Lodders terugkijken op een mooie herdenkingsbijeenkomst. 142

‘De bijeenkomst was vooral door de jongeren georganiseerd, daarbij ondersteunt door de kerken. Veel jongeren brachten zelf muziek mee en hielden toespraken. Alle ouders waren erbij en de regionale omroep zond alles op grootbeeld uit, zodat ook de mensen die niet in de zaal konden toch de bijeenkomst konden meemaken.’ Nadat op donderdag de gezamenlijke herdenkingsbijeenkomst achter de rug is, gaat het regelwerk door. ‘We kregen te maken met vier begrafenisstoeten, die door het dorp gingen. De inzet van de politie was al die dagen buitengewoon te noemen.’ Nazorg Nadien maakt Zeewolde zich op voor het nazorgtraject. ‘Door het ochtendoverleg hadden we beseft dat het belangrijk is om met de juiste mensen om de tafel te zitten en korte lijnen te hebben tussen alle betrokken instanties. Ik vond het van belang dat iedereen van elkaar wist waar men in de nazorg mee bezig was. Het ochtendoverleg is dan ook in iets lagere frequentie voortgezet.’ De bijeenkomsten kunnen echter niet voorkomen dat van tijd tot tijd frictie ontstaat tussen de verschillende betrokken hulpverleners. ‘Ieder droeg vanuit de eigen goede bedoelingen een steentje bij. Daarbij bleek dat de verschillende jongerenorganisaties op een andere manier omgingen met de vriendengroep en jongeren in Zeewolde. Ook keken de professionele hulpverlening, psychiaters en psychologen vakmatig op een andere manier naar het rouwproces en de rouwverwerking dan de straathoekwerkers en jongerenwerkers. Dat leverde over en weer fricties op, omdat iedereen vanuit de eigen invalshoek aan de jongeren begon te trekken. Ook werden soms situaties beschreven die niet waar bleken te zijn, waardoor de onderlinge relatie verder vertroebelde. Zo werd gesproken 143

over drank- en drugsgebruik, als onderdeel van het verwerkingsproces. Later bleek dat men de stelling dat de jeugd van Zeewolde drank- en drugsverslaafd was niet overeind kon houden. We zaten nog steeds rond het landelijk gemiddelde, waar we voor het ongeluk ook op zaten.’

'Als er werkelijk iets gebeurt, blijkt dat ook de pers Zeewolde weet te vinden'.

Locoschap Afrondend gaat Lodders in op de oefeningen, die zij ook als locoburgemeester heeft meegemaakt. ‘In de oefeningen krijg je altijd de NOS, RTL en SBS langs, die je dan telefonisch lastigvallen. Dat neem je in die gevallen vaak met een korreltje zout. Als er werkelijk iets gebeurt, blijkt dat ook de pers Zeewolde weet te vinden.’ Als belangrijke les voor het burgemeesterschap en het locoschap in tijden van crises, noemt Lodders het nut om de partners binnen het gemeentelijk beleidsteam vooraf ontmoet te hebben. ‘Tijdens een crisis moet je elkaar kennen en weten wat je aan elkaar hebt. Als je de mensen in je team niet kent, dan ben je zo een paar uur verder, omdat je vanuit een achterstand begint. Het zou goed zijn wanneer een locoburgemeester vaker optrekt met de burgemeester. Niet alleen door elkaar te vervangen in oefeningen, maar ook door mee te gaan naar een overleg met de politiechef, zodat de locoburgemeester gaandeweg ook enig gevoel krijgt voor de manier waarop de politie denkt en werkt. Dat is cruciaal om, naast het aspect van kennen en gekend worden, je ten tijde van een crisis staande te kunnen houden.’ 144

145

‘Oefenen, oefenen, oefenen: dat is de belangrijkste les’. 146

Marriët Mittendorff, locoburgemeester in Eindhoven Marriët Mittendorff is locoburgemeester in Eindhoven. Zij was in die hoedanigheid opperbevelhebber tijdens het incident met een LPG-tankwagen die op 14 juli 2003 op de randweg van Eindhoven in brand raakte. Een gesprek over een potentiële ramp. Marriët Mittendorff kijkt met gemengde gevoelens terug op het incident met de LPG-tankwagen. Achteraf gezien is het incident goed afgelopen, maar zij is ervan overtuigd dat het ook heel anders had kunnen gaan. Het incident vindt aan het begin van de middag plaats op de randweg van Eindhoven. Bij de wegwerkzaamheden op de A2 komt een tankwagen met LPG in de problemen. De tankwagen raakt een aantal auto’s. Door de botsing kantelt de wagen en vliegt de cabine van de tankwagen in brand. De chauffeur overlijdt in de vuurzee. Omdat de brandende cabine de tank met LPG opwarmt, ontstaat angst voor een explosie van de LPG-tankwagen. De omgeving van het ongeval wordt in een ruime cirkel van 500 meter ontruimd. Burgemeester Welschen is op vakantie als Mittendorff hem vervangt als locoburgemeester. ‘De tweede week van juli heeft sowieso veel impact op de hulpverleners van Eindhoven. Het is immers de week van de Herculesramp die op 15 juli 1996 plaatsvond. Dat speelde mee toen ik op de ochtend van 14 juli een telefoontje kreeg over een brand in een vliegtuig dat richting Eindhoven Airport koerste. Een kwartier later bleek gelukkig dat het vals alarm was, maar het zette alle hulpverleners weer op scherp.’ Even later die dag wordt Mittendorff voor een tweede keer door de secretaresse van de burgemeester 147

gewaarschuwd. ‘Aanvankelijk werd gezegd dat het om een vrachtwagen ging die in botsing was gekomen met een aantal personenauto’s. De eerste melding gaf aan dat in de auto’s geen leven was aangetroffen, waardoor het direct door je hoofd schiet dat je met meerdere slachtoffers te maken hebt. Pas veel later bleek dat alleen de chauffeur van de tankwagen was omgekomen. Maar in eerste instantie zijn we van een zeer ernstig scenario uitgegaan.’ Mittendorff belt, na de eerste bespreking in het beleidsteam, de Commissaris van de Koningin en de burgemeesters van de buurgemeenten. ‘Ik heb aan de regio voorgelegd of een andere burgemeester het wilde overnemen, omdat ik nu in de rol van locoburgemeester aan het roer stond van een crisis met een regionale uitstraling. Maar men ging er mee akkoord dat ik als locoburgemeester de crisis zou afhandelen.’ Beleidsteam Het bijeenroepen van het beleidsteam is volgens Mittendorff een rationele beslissing geweest. ‘Bij burgemeesters van kleinere gemeenten bestaat nog wel eens weerstand om een beleidsteam in te stellen. Men vraagt zich dan af of het wel écht nodig is het beleidsteam bijeen te roepen. Als een crisis boven een bepaalde drempel uitstijgt, word je naar mijn mening geacht een beleidsteam in te stellen. Vooraf weet je dat je in een dergelijke situatie terecht kunt komen, maar dit is niet iets van “halleluja” of “help”. Het hoort mijns inziens bij je functie. Je wordt geacht om direct te beginnen met handelen.’ Mittendorff vindt het dan ook moeilijk om het gevoel van dat moment te omschrijven. ‘Toen het beleidsteam bijeenkwam, had ik niet het gevoel van “ik ga nu dat-endat doen”. Maar anderzijds heb ik ook niet gedacht “wat overkomt mij nu?”. Ik heb mij erin gestort en planmatig bekeken wat gedaan moest worden. Er is in die eerste vergadering een operationeel leider aangesteld en een 148

noodverordening afgekondigd. De noodverordening zorgde ervoor dat het gebied rond de tankwagen vanwege het explosiegevaar ontruimd kon worden.’ Veel van de mensen die Mittendorff uit oefeningen kent zitten tijdens de crisis bij haar aan tafel. ‘Eigenlijk kende ik alle mensen, behalve de mensen die namens de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen aanwezig waren. In onze regio wordt met regelmaat geoefend en tijdens dit soort situaties betaalt dat zich uit. Een crisis is topsport waar je voor getraind moet zijn.’ Voor het raadplegen van de rampenplannen is volgens Mittendorff op dat moment geen tijd. ‘Het is goed om te weten wat er in staat, maar op het moment suprème is het handig als je een staatje bij de hand hebt met de belangrijkste zaken die je moet ondernemen. Het rampenplan moet meer een proces zijn dan een product. Je moet gewoon weten hoe je samen een ramp aanpakt. Het proces van planvorming kan daarbij helpen.’

'Ik heb aan de regio voorgelegd of een andere burgemeester het wilde overnemen, omdat ik nu in de rol van locoburgemeester aan het roer stond van een crisis met een regionale uitstraling'.

De focus van Mittendorff en het beleidsteam ligt in eerste instantie op de cirkel rond de LPG-tank. 'Het duurde geruime tijd voordat we aan de neveneffecten toekwamen. De prioriteit lag bij de noodverordening en de evacuatie van de woningen en bedrijven rond de brandende tank. Pas aan het begin van de avond was ik er aan toe om ter plekke te gaan naar de mensen die waren opgevangen. In het begin heb je als team ook geen besef van de effecten die het ongeval voor 149

de rest van Nederland heeft. Pas later blijkt dat het halve land vaststaat door het ongeval op de randweg Eindhoven. Ook zie je de kring met mensen die zorg nodig hebben steeds groter worden. Daar zijn wij pas in tweede instantie aan toegekomen. Dan komen de zaken aan de orde zoals de mensen die in de hitte in de file stonden en water nodig hadden. Motoragenten van de politie zijn op pad gegaan om in de file water uit te delen.’ Ook de opvang van de media verloopt anders dan Mittendorff vanuit het beleidsteam voorziet. ‘We dachten dat we de media via het call-center goed bediend hadden. Achteraf bleek echter dat het hele call-center niet goed in werking is getreden. De telefoontjes zijn wel opgevangen, maar niet zo professioneel als wij dachten. Toen alles achter de rug was is ’s avonds een persconferentie gegeven, waarin we een terugblik gaven op de zaken die die dag speelden.’

'Vooraf weet je dat je in een dergelijke situatie terecht kunt komen, maar dit is niet iets van “halleluja” of “help”'.

Hulpverleners Mittendorff haalt aan dat het blussen en koelen van de brandende tankwagen risico’s voor de hulpverleners met zich meebrengt. ‘Onze eerste aandacht richtte zich op het evacueren van het gebied van 500 meter rond de tankwagen. Toen het gebied vrij was, speelde vervolgens het veiligheidsvraagstuk van de brandweer die daar ter plekke stond te blussen. De afweging van de veiligheid van de hulpverleners is op dat moment door de brandweercommandant zelf gemaakt. In het beleidsteam is niet ter sprake gekomen of het nog wenselijk was dat men daar bleef blussen. De brandweercommandant heeft zijn eigen 150

verantwoordelijkheid genomen. Hij vond dat het noodzakelijk was om de bluswerkzaamheden op de randweg voort te zetten, met inachtneming van de risico’s voor de eigen hulpverleners.’ Evaluatie De crisis is in de gemeenteraad niet geëvalueerd. De regionale brandweer heeft een evaluatie opgesteld, maar in de ogen van Mittendorff duurde het te lang voordat de evaluatie uiteindelijk beschikbaar kwam. ‘Ik ben van mening dat een evaluatie een nuttig instrument is om leereffecten te destilleren voor een volgende keer. Zelfs als het naar je eigen gevoel goed is verlopen kan het toch zinvol zijn om nog eens goed naar de genomen beslissingen en procedures te kijken. Er zijn immers altijd dingen die beter kunnen, zaken waar je een volgende keer alerter op wilt zijn en punten waar je met oefeningen verder aan kunt bijschaven.’ Binnen de gemeente heeft de crisis niet tot een herziening van de rampenbestrijdingsprocessen geleid. ‘Uiteraard zouden we anders op de dreiging hebben teruggekeken als de tankwagen ontploft was. Dan hadden we het waarschijnlijk heel erg fout gedaan en had het beleidsteam de schuld gekregen. Het kan zijn dat we geluk hebben gehad, maar ik denk dat het voor een groot deel ook is te herleiden tot de filosofie die wij in Eindhoven hanteren. Oud-burgemeester Welschen heeft zich altijd sterk gericht op het opleiden en oefenen van mensen. Kort na mijn aantreden ben ik een week lang op oefening geweest. Maar er was nu geen aanleiding om de processen te herzien.’

151

Lessen Wanneer de zorgen van de locoburgemeester op het moment zelf ter sprake komen, richt zij zich vooral op de eigen veiligheid van de omstanders. ‘Ik reageerde vrij zakelijk. Maar het schiet steeds door je hoofd hoeveel mensen zich nog in de cirkel bevinden. Ondanks de evacuatie stonden op een gegeven moment nog steeds mensen te kijken naar de bluswerkzaamheden. Eigenlijk zou dat niet moeten kunnen en dat baart je zorgen op zo’n moment. Mensen die ondanks alle veiligheidsmaatregelen toch tegen de instructie indruisen.’ Een ander zorgelijk punt manifesteerde zich achteraf, toen bleek dat het Commando Ramp Terrein in eerste instantie op de verkeerde plek was neergestreken. ‘Ze zijn er pas in tweede instantie achter gekomen dat ze bij deze stof niet op 250 of 400 meter moesten gaan staan, maar zeker 500 meter afstand moesten bewaren.’

'Het is belangrijk om vooraf te oefenen, zodat men ook zichzelf leert kennen in dit soort situaties. Dan pas weet je van jezelf of je er geschikt voor bent'.

Wanneer Mittendorff terugblikt op de situatie valt haar op hoe zakelijk alles is verlopen. ‘Ik verwachtte van mijn mensen dat zij gewoonweg zouden doen wat zij geacht werden te doen. Mensen deden allemaal goed hun werk, maar het is niet zo dat één persoon er positief uitspringt. Je bent tenslotte een team. Daar speelt bij mee dat in het beleidsteam ook geen echte crisissfeer hing. In onze besprekingen losten wij op een hele zakelijke manier de vraagstukken op.’

152

Crisis als kans De crisis loopt uiteindelijk goed af. De brandende cabine wordt geblust en de tankwagen wordt afgekoeld, waarna de inhoud kan worden overgepompt in een andere wagen. Dan begint voor Mittendorff de periode die gekenschetst kan worden als “de crisis als kans”. ‘Ik heb Welschen gebeld. Omdat we toch altijd al tegen het probleem van het vervoer van gevaarlijke stoffen via die weg waren aangelopen, vonden we dat we het momentum moesten aangrijpen. Welschen kwam terug uit Zeeland en greep de kans aan om richting de pers zijn punt te maken. Ik had tegelijkertijd overleg met de burgemeesters uit de regio, Rijkswaterstaat en de provincie om te kijken hoe we in de toekomst een dergelijk ongeval konden voorkomen.’ Ook richting de Tweede Kamer werd de lobby aan kracht bijgezet, om op korte termijn tot een oplossing te komen voor de dichtslibbende randweg rond Eindhoven. ‘Het is heel erg dat de chauffeur van de tankwagen is overleden. Maar dat is de enige ellende dat zich rond het ongeval heeft voorgedaan. Voor de rest heeft de ramp geen vervelende nasleep opgeleverd.’

'Zelfs als het naar je eigen gevoel goed is verlopen kan het toch zinvol zijn om nog eens goed de genomen beslissingen en procedures te evalueren'.

Als belangrijke les geeft Mittendorff ook mee dat bestuurders vooral moet blijven oefenen. ‘Oefenen, oefenen, oefenen. Daarnaast denk ik dat het heel belangrijk is dat je de mensen kent waar je in een crisis mee om tafel zit. Wat er allemaal op papier staat is uiteindelijk niet zo belangrijk. Het gaat erom dat je mensen kunt vertrouwen en kunt inschatten wat de waarde is wanneer iemand 153

vanuit de operatie iets zegt.’ Daarnaast pleit Mittendorff voor openheid en helderheid. ‘Als iemand niet goed werkt, dan is het beter om tegen die persoon te zeggen dat het misschien beter is als hij of zij de volgende keer de plaats aan iemand anders afstaat. Dat is op het moment zelf een harde mededeling, maar je kunt in een crisis niet het risico lopen dat je gaat aanmodderen. Een crisis is een serieuze aangelegenheid waar je als team mee aan de slag moet. Iedereen handelt verschillend in een crisis. De één zal de besluitvorming meer naar zich toe willen trekken dan een ander. Het is belangrijk om dat vooraf te oefenen, zodat men ook zichzelf leert kennen in dit soort situaties. Dan pas weet je van jezelf of je er geschikt voor bent.’

154

155

156

157

Colofon Auteurs Wouter Jong en Roy Johannink

Uitgave Nederlands Genootschap van Burgemeesters, www.burgemeesters.nl Het Nederlands Genootschap van Burgemeesters (NGB) is de beroepsvereniging van de burgemeesters in Nederland. Het NGB biedt bij crises ondersteuning aan burgemeesters en locoburgemeesters door de lessen van burgemeesters aan te reiken en ervaringen uit te wisselen. Via telefoonnummer 070 - 373 80 80 is het NGB 24 uur per dag beschikbaar om burgemeesters en locoburgemeesters terzijde te staan met advies.

Met medewerking van Wethoudersvereniging, www.wethoudersvereniging.nl De Wethoudersvereniging is de beroepsvereniging van de wethouders in Nederland. De vereniging zet zich in voor de professionalisering van het wethoudersambt, is een platform voor ontmoeting en een informatiepunt.

Vormgeving Digidee Ontwerpstudio, Enschede

Fotografie Reinier Gerritsen, Amsterdam

Drukwerk Ipskamp Drukkers, Enschede

158

159

Loco voor de leeuwen is een publicatie van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters en beschrijft de crisiservaringen die wethouders hadden in hun hoedanigheid van locoburgemeester. Deze interviewbundel bevat tien interviews met (oud-)wethouders die zelf de leiding hadden bij crises. De nadruk in de interviews ligt vooral op de persoonlijke ervaringen, de persoonlijke dilemma’s, de mate waarin men was voorbereid en de lessen die men aan andere wethouders wil meegeven.

Ondanks de verschillende soorten crises, kunnen uit de persoonlijke ervaringen generieke lessen worden getrokken. Het onverwachte, het gebrek aan voorbereiding, de communicatie richting de bevolking en de persoonlijke impact zijn elementen die in diverse interviews naar voren komen. Loco voor de leeuwen biedt wethouders een heldere kijk op de taken die collega’s in crisistijd op zich namen. Het zijn openhartige verhalen over eenzaamheid, emoties en daadkracht op momenten die ertoe doen.

Bij de totstandkoming van deze bundel vol persoonlijke ervaringen is nauw samengewerkt met de Wethoudersvereniging.

Het Nederlands Genootschap van Burgemeesters (NGB) biedt bij crises ondersteuning aan burgemeesters en loco-burgemeesters door de lessen aan te reiken en ervaringen uit te wisselen. Via telefoonnummer 070-373 8080 is het NGB 24 uur per dag beschikbaar.

Postbus 30435, 2500 GK Den Haag • T. 070 - 373 83 83 E. [email protected] • I. www.burgemeesters.nl