PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Digitalisering en de noodzaak van Business Model Innovatie Bart Nieuwenhuis
Universiteit Twente PBF innovatie
Bart Nieuwenhuis •
•
•
Universiteit Twente (www.utwente.nl)
• •
School of Management &Governance Professor Telematics Services
PBF innovatie (www.pbfinnovatie.nl)
• •
Consultancy firm Managing Partner
Exser (www.exser.nl)
• •
Center of Service Innovation Director
L.J.M. Nieuwenhuis
1
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Digitalisering en de noodzaak van business model innovatie • • • •
Digitalisering raakt vele sectoren van de samenleving 5e technologische revolutie (Carlota Perez, 2002)
•
installatieperiode, uitrolperiode, daar tussen financiële crises
Business Model Innovatie is een nieuwe werkelijkheid
• •
Wat is een Business Model eigenlijk? Welke Business Model Innovatie elementen zijn er?
Business Model Innovatie
• •
Waarom mislukt Business Model Innovatie? Welke vragen moet een Business Model Innovator zich stellen?
Vaste telefonie
L.J.M. Nieuwenhuis
2
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Mobiele telefonie
TV toestellen
Fototoestellen
L.J.M. Nieuwenhuis
3
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Video apparatuur
Audio apparatuur
Digitalisering is een meta-trend •
steeds verdere integratie van
• • • •
consumentenelektronica informatietechnologie telecommunicatie media
• • •
globaliserende wereld
• •
snellere technologische ontwikkelingen
toenemende marktplaatsdynamiek kortere time-to-market
combinaties technologische mogelijkheden
L.J.M. Nieuwenhuis
4
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Internet Business Modellen •
E-tailer (online retailer)
• •
•
Transaction broker
• •
•
Verkoopt fysieke producten direct aan consumenten of individuele bedrijven. Ook in combinatie met traditionele winkels. Amazon, RedEnvelope.com, Albert.nl Bespaart gebruikers tijd en geld met online sales transactie verwerking en genereert omzet uit een fee per transactie eTrade, Expedia, vliegtickets.nl,
Market creator
• •
Biedt een digitale omgeving waar binnen kopers en verkopers elkaar kunnen ontmoeten, producten zoeken en showen en prijzen met elkaar overeenkomen. Genereert omzet met transactie fees. eBay, Marktplaats, Priceline.com, ChemConnect.com
Management Information System, Kenneth Laudon c.s., 2012
Internet Business Modellen •
Content Provider
• • •
•
Genereert omzet uit de levering van digitale content, zoals nieuws, muziek, foto’s en video via het Web. Omzet is afkomstig van betalende consumenten of uit opbrengsten uit advertenties Podcasting, streaming, WSI.com, GettyImages.com, iTunes.com, Games.com
Community Provider
• •
Levert een online ontmoetingsplaats, waar mensen met dezelfde interesses met elkaar communiceren, nuttige informatie vinden, of tot zaken komen. Facebook, Myspace, LinkedIn, Twitter, …
Internet Business Modellen •
Portal
• •
•
Levert zoekfuncties, maar ook standaard functies zoals email, instant messaging, kaarten, agenda’s, winkels, muziek downloads, video streaming etc. Google, Yahoo, MSN/Bing, AOL, Ask.com (95% van de markt)
Service Provider
• •
Bieden online diensten aan, zoals Web 2.0 applicaties, sites voor het delen van foto’s, files opslaan en backup. Software as a service diensten. Google, Photobucket, xdrive, Dropbox, box.com, …
L.J.M. Nieuwenhuis
5
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Voordelen van “dis-intermediation”
Management Information System, Kenneth Laudon c.s., 2012
J.R. Rowling zonder intermediator?
Meer dan 1 miljoen pond in drie dagen • • •
L.J.M. Nieuwenhuis
Webwinkel: Pottermore Auteur én Verkoop
•
J.R. Rowling!!
Omzet:
•
meer dan 1 miljoen pond in de eerste drie dagen
•
Ver boven verwachting
•
Amazon.com?
6
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Koers van HTC vs Apple
Business Model Innovation: creating value in times of change, Raphael Amit, Christoph Zott, IESE, 2010
Belang van Business Model Innovatie •
•
Economist Intelligence Unit
•
De meerderheid van 4000 wereldwijd geïnterviewde senior managers menen dat nieuwe business modellen belangrijker zijn als bron voor het realiseren van competitief voordeel dan nieuwe producten of diensten.
IBM
•
Een onderzoek waar 750 leiders van corporates en organisaties in de publieke sector corporate trekt de conclusie dat de competitieve druk business model innovatie veel hoger op de agenda heeft gezet dan door CEO’s werd verwacht.
Business Model Innovatie •
Business Modeling
•
Business Modeling is het maken van een model dat kernachtig weergeeft welke toegevoegde waarde een organisatie creëert voor zijn klanten en welk perspectief dat biedt op het voortbestaan in de toekomst
• • • •
“hoe” in plaats van “wat”, “wanneer” en “waar” holistisch in plaats van een enkel specifiek aspect focus op “value creation” in plaats van “value capturing” erkenning voor het feit dat partners kunnen helpen
L.J.M. Nieuwenhuis
7
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Business Model Canvas
Business Model Generation, Alexander Osterwalder c.s, 2010
Business Model Canvas CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb :Th?Pac]Tab
:Th0RcXeXcXTb
3TbXV]TSU^a)
>])
3TbXV]TSQh)
Day
8cTaPcX^])
EP[dT?a^_^bXcX^]b
2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?
Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform?
What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?
What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?
\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb
RPcTV^aXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\B^[eX]V ?[PcU^a\ =Tcf^aZ
RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]VcWT9^Q3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bcATSdRcX^] AXbZATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch
TgP\_[Tb ?Tab^]P[PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTSBTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]
:ThATb^daRTb
2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?
ch_Tb^UaTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP 7d\P] 5X]P]RXP[
Month
Year
No.
2dbc^\TaBTV\T]cb For whom are we creating value? Who are our most important customers?
RWP]]T[_WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
! 4eP[dPcX^] 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
" ?daRWPbT 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
# 3T[XeTah 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
$ 0UcTabP[Tb 7^fS^fT_a^eXST_^bc _daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.
2^bcBcadRcdaT What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Xbh^daQdbX]Tbb\^aT) 2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^] bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb EPaXPQ[TR^bcb 4R^]^\XTb^UbRP[T 4R^]^\XTb^UbR^_T
ATeT]dTBcaTP\b For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ch_Tb) 0bbTcbP[T DbPVTUTT BdQbRaX_cX^]5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVTUTTb 0SeTacXbX]V
fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\
gTS_aXRX]V ;Xbc?aXRT ?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c 2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c E^[d\TST_T]ST]c
Sh]P\XR_aXRX]V =TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V HXT[S
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Business Model Generation, Alexander Osterwalder c.s, 2010
Business Model Canvas
L.J.M. Nieuwenhuis
8
PBF Lunchbijeenkomst
13 april 2012
Vijf redenen waarom BMI mislukt •
Bedrijfsleiding ziet het niet zitten
• Focus ligt op prestatieverbetering en kostenbesparing • Ontluikende business modellen en disruptive technologieën worden louter bestempeld als competitieve bedreigingen
• • • •
Product staat centraal
• De grens tussen diensten en producten vervaagt • Bedrijven onderscheiden zich meer en meer met hun diensten Een nieuw business model kannibaliseert het bestaande
• Geen behoefte aan bedreigingen van bestaande model • Focus op de huidige markt ROI discussies houden innovatie tegen
• ROI wordt beschouwd vanuit huidige business model • Een nieuw business model werkt anders dan het huidige Business Model Innovation is revolutie, geen evolutie
• Een nieuw business model breekt met de gevestigde orde • BMI raakt het bedrijf in de kern Harvard Business Review Blog, Sual Kaplan, Oktober 2011
Zes vragen die managers zich moeten stellen voor Business Model Innovatie •
Wat is het doel van de business model innovatie? Welke waargenomen behoefte gaan we in voorzien?
•
Welke nieuwe activiteiten zijn nodig om in die waargenomen behoefte te voorzien? (Content, BanColombia, IBM, …)
•
Hoe kunnen de activiteiten op een nieuwe manier met elkaar worden verbonden? (Structuur, Priceline.com, Apple, …)
•
Wie voert die activiteiten uit (eigen organisatie, partners),welke afspraken zijn nodig? (Governance, 7-Eleven Franchising, …)
•
Hoe gaat het nieuwe business model waarde creëren voor elk van de partners? (Inshared, …)
•
Welk verdienmodel van de organisatie sluit het beste aan bij de waarde die het nieuwe business model levert? Business Model Innovation: creating value in times of change, Raphael Amit, Christoph Zott, IESE, 2010
Digitalisering
L.J.M. Nieuwenhuis
9
