Limaweg 51a 2743 CC Waddinxveen Beleidsrichtlijn Duurzame inzetbaarheid 2009

Beleidsrichtlijn Duurzame inzetbaarheid 2009

Limaweg 51a 2743 CC Waddinxveen 0182 62 31 00 [email protected] www.fondsarm.nl

Inhoudsopgave Inhoudsopgave .....................................................................................................2 1. Inleiding ............................................................................................................3 2. Aanleiding .........................................................................................................4 3. Duurzame inzetbaarheid ...................................................................................6 4. Toepassing .......................................................................................................9 5. Betekenis schalen...........................................................................................12 6. Casus..............................................................................................................14 7. Sociale kaart en mogelijke interventies...........................................................15 Bijlage 1: Vragenlijst Leidinggevende .................................................................17 Bijlage 2: Vragenlijst voor de medewerker..........................................................19

O&O Fonds ARM 2009: Beleidsrichtlijn Duurzame inzetbaarheid, 2008LW60102

Pagina 2

1. Inleiding In dit rapport wordt de beleidsrichtlijn voor het toepassen van een beleid gericht op de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers binnen de markt van re-integratie, arbodienstverlening en mobiliteit (ARM) uiteengezet en toegelicht. De beleidsrichtlijn duurzame inzetbaarheid is een richtlijn die toegepast kan worden binnen het huidige HR beleid van organisaties. Dit heeft als doel de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers te vergroten. Hiertoe heeft het O&O-fonds ARM een instrument ontwikkeld dat de mate van inzetbaarheid van de medewerker in kaart brengt, in combinatie met factoren die invloed hebben op de duurzaamheid van de medewerker. Deze beleidsrichtlijn heeft tot stand kunnen komen door subsidiegelden van het Agentschap SWZ van het ministerie van Sociale Zaken. Het O&O fonds ARM heeft subsidie aangevraagd door gebruik te maken van de regeling leeftijdsbewust personeelsbeleid aanvraagperiode 2008. Het primaire doel is de participatie van de oudere medewerkers (54+) in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid waar mogelijk te stimuleren en uitval te voorkomen. Het instrument moet dus ook van toepassing zijn op andere leeftijdsgroepen. Het O&O fonds vertegenwoordigt de markt voor re-integratie, arbodienstverlening en mobiliteit. De beleidsrichtlijn is primair ontwikkeld voor de kleinere organisaties die dit ter ondersteuning van het HR beleid dit beleid kunnen implementeren. Uit markt onderzoek blijkt dat 75% van de professionals die werken in het werkveld van re-integratie, arbodienstverlening en mobiliteit werken bij organisaties met minder dan 25 medewerkers. Voor deze organisaties is deze richtlijn opgesteld. Dit houdt niet in dat grotere organisaties deze beleidsrichtlijn niet kunnen gebruiken. Integendeel, ook deze organisatie worden van harte uitgenodigd deze richtlijn te implementeren. Uitgangspunt is dat bij de organisaties, waar minder dan 25 medewerker werkzaam zijn, geen aparte afdeling HR aanwezig is en minder toegang hebben tot voorbeelden van beleid op duurzame inzetbaarheid. Het O&O fonds wil met deze beleidsrichtlijn een steentje bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van de professionals zodat niet alleen de organisaties maar de professionals zelf hiervan de vruchten plukken. In hoofdstuk 2 zal de aanleiding voor het opstellen van dit beleid aan de orde komen. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de betekenis van het begrip duurzame inzetbaarheid. In hoofdstuk 4 komt de toepassing van het instrument in de praktijk aan de orde, de fasen van implementatie van het beleid en de randvoorwaarden die nodig zijn bij het succesvol inzetten van dit beleid. In hoofdstuk 5 wordt de betekenis van de schalen van het instrument verder besproken. In hoofdstuk 6 worden een aantal casus beschreven, die voortkomen uit de pilot. Tot slot zal in hoofdstuk 7 de sociale kaart van mogelijke interventies besproken worden.


Pagina 3

2. Aanleiding De aanleiding voor het opstellen van deze beleidsrichtlijn is, gelijk aan andere branches in Nederland, dat de branches die vallen onder het O&O fonds een sterke vergrijzing van de werknemers laten zien. Binnen de branche voor Re-integratie, Arbodienstverlening en Mobiliteit zijn veel professionals werkzaam. De professionals zijn met name vertegenwoordigd in de leeftijdsgroepen 35 t/m 65 jaar. In de komende jaren zal, zoals blijkt uit de demografische cijfers, blijken dat de groep ouderen binnen organisaties 50% groter wordt. Ongeveer 75% van het aantal bedrijven binnen de branche bestaat uit bedrijven met minder dan 25 medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat de oudere medewerker minder frequent uitvallen. Als ze toch uitvallen (verzuimen) dan zijn ze voor een langere periode uit de roulatie, wat de terugkeer naar de werkvloer erg moeilijk maakt. Daarnaast worden organisaties geconfronteerd met een ontgroening van de maatschappij en dus ook van de organisaties. Een duurzame inzetbaarheid van deze groep is dus om bovengenoemde twee redenen gewenst. Om de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers te waarborgen dient men binnen de organisaties in een vroeg stadium actie te ondernemen en beleid te maken op duurzame inzetbaarheid bij een leeftijd van 54+. Belangrijke factoren voor duurzame inzetbaarheid zijn onder andere: Het kunnen blijven aansluiten bij de huidige arbeidsmarkt voor zowel het individu als de organisatie; Uitdagend en inspirerend werk hebben waardoor medewerkers gemotiveerd zijn voor en betrokken zijn bij het werkproces; Fysieke en mentale belastbaar kunnen zijn in relatie tot de belasting in het werk en de werkorganisatie. Elke leeftijdsfase kent zijn eigen kenmerken en dus ook specifieke aandachtspunten om binnen de organisatie hier mee om te gaan en rekening mee te houden. Het probleem binnen de huidige organisaties is dat: men vaak te laat de symptomen een verminderde duurzame inzetbaarheid bij de (oudere) professionals herkent; de (oudere) professionals zelf de symptomen niet herkennen, maar wel zien dat zijn inzetbaarheid verminderd, de organisatie onvoldoende stil staat bij het belang van de duurzame inzetbaarheid in relatie met de huidige markt en demografische ontwikkelingen. Binnen organisaties wordt derhalve onvoldoende stil gestaan bij de vraag of medewerkers van alle leeftijdsgroepen, maar vooral de oudere leeftijdsklasse duurzaam inzetbaar zijn of kunnen blijven. Het hanteren van een functioneringsgesprek, voortgangsgesprek en beoordelingscyclus blijkt in de praktijk te weinig houvast te bieden om de kenmerken van duurzame inzetbaarheid in kaart te brengen en waar nodig te verbeteren.


Pagina 4

Met deze beleidsrichtlijn is een aanzet gegeven om de duurzame inzetbaarheid van de professionals te realiseren. De professionals dienen met de leidinggevenden met behulp van dit instrument in gesprek te gaan over de toekomst van de individuele professional bij de organisatie waar deze werkzaam is.


Pagina 5

3. Duurzame inzetbaarheid In de optiek van het O&O fonds ARM is duurzame inzetbaarheid geen kwestie van een optimale balans tussen belastbaarheid (fysiek en mentaal) en belasting van het werk. Er zijn meer factoren in de persoon en in de arbeidsorganisatie die een grote invloed hebben op de mate van duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Duurzame inzetbaarheid heeft niet alleen te maken met “kunnen” (in hoeverre is iemand belastbaar), maar ook met “willen” (wat is de betekenis van werk voor een persoon, is de medewerker gemotiveerd, welke rol speelt werken in het leven van de medewerker). Kortom, kan en wil de medewerker zich duurzaam inzetten voor de organisatie. Inzetbaarheid Inzetbaarheid gaat in onze optiek over “kunnen”. Kan de medewerker voldoen aan de eisen die het werk stelt. Bij de ontwikkeling van dit instrument en beleid ontstond het beeld dat inzetbaarheid kan worden uitgedrukt in twee factoren, nl. werkvermogen en vakinhoudelijk functioneren. In hoeverre is de medewerker in staat om te werken, te voldoen aan de eisen die het werk fysiek en mentaal aan hem stelt. En sluit het niveau van vakinhoudelijk functioneren van de medewerker aan bij de eisen die het werk aan hem/haar stelt? Ook dat is een vorm van belasting versus belastbaarheid. Duurzaamheid Hoe wordt de inzetbaarheid van een medewerker dan vervolgens ook nog duurzaam? In onze optiek zal er, gaandeweg de carrière van een werknemer, altijd sprake zijn van periodes van disbalans, o.a. vanwege veranderingen in het werkvermogen van de persoon en veranderingen in de organisaties, waardoor aanpassingen aan de eisen van het werk nodig zijn. In die zin moeten we duurzaamheid van een medewerker zien als de wil om om te gaan met veranderingen. De wil om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven, hangt samen met twee factoren. Ten eerste de mate van verbondenheid met het werk. Wat is de plaats van werken in het leven van de medewerker? Wat ontleent hij/zij er aan? In hoeverre is de medewerker intrinsiek gemotiveerd voor het werk (inhoud)? Ten tweede is de mate van oplossingsgerichtheid (actief oplossingsgericht gedrag) bepalend voor het kunnen hanteren van de disbalans als gevolg van veranderingen in de eisen en de belastbaarheid van de medewerker. Hoe gaat de medewerker om met tegenslagen en uitdagingen die op zijn weg komen? Zit hij bij de pakken neer of is hij gericht om te zoeken naar de mogelijkheden die er wel zijn? Dynamisch begrip Zoals gezegd is de mate van inzetbaarheid geen statisch gegeven, maar een dynamisch begrip dat regelmatig onderhevig is aan veranderingen in de loop van de tijd. Dit houdt in dat zowel de werkgever als werknemer de vinger aan de pols moet houden. Het blijkt maar al te vaak dat door de waan van de dag de stand van zaken van de inzetbaarheid van de medewerker weinig expliciet wordt gemaakt en men daadwerkelijk de balans op maakt. De vraag rijst op welke wijze men de inzetbaarheid van de medewerker in kaart kan brengen, zodat uitval kan worden voorkomen, en de medewerker een bijdrage kan leveren aan de organisatie. O&O Fonds ARM 2009: Beleidsrichtlijn Duurzame inzetbaarheid, 2008LW60102

Pagina 6

Context Het gaat in dit rapport niet over kortstondige disbalans maar een disbalans die geleidelijk ontstaat, langer aanwezig is en moeilijk herkend wordt door zowel de medewerker zelf en de leidinggevende. Het gevaar is dan dat medewerkers “vastroesten”, verbitterd raken en hun eigen situatie niet meer overzien of ten goede kunnen keren. Vaak passen werkgever en werknemer zich aan de situatie aan waardoor er soms een ongewenste constructie ontstaat. De werkgever doet hier vaak bewust of onbewust aan mee. Het zijn vaak waardevolle medewerkers (geweest) en de tekortkomingen aan vakinhoudelijke kennis of betrokkenheid wordt door anderen opgevangen of gecompenseerd daar nog harder te gaan werken. Deze situatie kan heel lang ongemerkt doorgaan, totdat ogenschijnlijk plotseling de medewerker langdurig uitvalt. Naast de mogelijk oorzaken van uitval die op het werkgebied liggen is het belangrijk te weten op welke wijze de medewerker zijn privéleven heeft ingericht. Is deze situatie aan verandering onderhevig geweest en is er sprake van bijvoorbeeld zorgtaken (kind –ouder), gezinsuitbreiding, scheiding, sterfte, financiële veranderingen, gezondheidsklachten? Deze veranderingen kunnen verstrekkende gevolgen hebben voor de inzetbaarheid van de medewerker. Waarom aandacht voor inzetbaarheid? Trends in organisaties Vanwege ICT ontwikkelingen hebben organisatie de laatste 20 tot 30 jaar grote veranderingen doorgemaakt. Het gevolg hiervan is dat bedrijfsprocessen zijn veranderd. Veel uitvoerende functies zijn overgegaan naar controlerende functies. Nederland heeft zich ontwikkeld tot een land waar steeds meer dienstverlening aanwezig is en kennis van de professionals een essentieel onderdeel van de productie is geworden. Kennis is erg fluïde geworden en beperkt houdbaar. Beroepen en functies bestaan niet meer 20 tot 30 jaar lang. De kennis nodig om een functie uit te oefenen moet continu actueel gehouden worden. Een leven lang dezelfde functie uitoefenen is er niet meer bij. Het is een leven lang leren en ontwikkelen in verschillende soorten functies of op z’n minst een functie die continue mee beweegt met de stand der techniek of met de vraag van de markt. Maatschappelijke trends Met de stijgende welvaart lijkt arbeid niet meer primair aanwezig te zijn om de medewerker te voorzien van inkomen. Arbeid moet daarnaast zinvol zijn en een bevrediging aan behoeftes geven. Daarnaast geeft werk sociaal gezien een status. Men wil zich via het werk graag ontplooien en ontwikkelen en zinvol bezig zijn. Betrokkenheid bij het werk is belangrijk en de medewerkers maken veelal een bewuste keuze om juist niet of wel bij een bepaalde organisatie te gaan werken. De keuze hangt onder andere af of het werk samen met het privéleven georganiseerd kan worden. Veel medewerkers maken de keuze om part time te gaan werken. Niet alleen vrouwen maar ook steeds meer mannen kiezen voor een deeltijdfunctie. Leisure time of vrije tijd is een groot goed geworden. Tijd voor andere zaken als arbeid is een normale geaccepteerde tijdsbesteding geworden binnen onze westerse maatschappij. Niet alle organisaties hebben hun bedrijfsvoering ingericht op deze wensen. Werk krijgt hierdoor een andere plaats en betekenis in het leven van de medewerker.


Pagina 7

De aspecten hierboven toegelicht vormen het kader van dit beleidsinstrument. Uitgangspunten van het instrument zijn: Bij het bepalen van duurzame inzetbaarheid van medewerkers van 54+, moet rekening gehouden worden met hun werkvermogen, vakinhoudelijk functioneren, probleemoplossend vermogen en hun verbondenheid met het werk Voor het bepalen van het werkvermogen staat de visie van de werknemer over zijn lichamelijke en mentale draagkracht in relatie tot het werk dat hij verricht centraal In het kader van probleemoplossend vermogen wordt onderzoek gedaan naar de copingstijl van de werknemer Om een beeld te krijgen over de mate van verbondenheid met het werk, wordt onderzocht wat de plaats en betekenis van werk is in het leven van de medewerker en wordt vervolgens onderzocht in hoe de medewerker deze betekenis in het huidige werk terug ziet. Om een uitspraak te kunnen doen over de inzetbaarheid van de medewerker en de strategie van de organisatie zal de leidinggevende een uitspraak doen over de mate waarin het vakinhoudelijk functioneren van de medewerker in de toekomst voldoet om inzetbaar te blijven.


Pagina 8

4. Toepassing Instrument als richtlijn Het instrument is modulair opgebouwd rondom vier aspecten die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers bepalen. Het O&O fonds heeft voor het meten van deze vier aspecten een keuze gemaakt voor bestaande vragenlijsten en modules / delen van vragenlijsten. Ook zijn er vragen(lijsten) ontworpen door de werkgroep. Er is geen statistisch onderzoek naar validiteit en betrouwbaarheid uitgevoerd. Wel is een kwalitatief onderzoek gedaan naar de werking van het instrument in de vorm van een pilot. Het is aan de gebruiker zelf om te kiezen of hij de hier gekozen vragenlijsten of andere vragenlijsten inzet om deze aspecten van duurzame inzetbaarheid te meten. Als er gekozen wordt voor andere meetinstrumenten, is het aan de gebruiker om de juiste betekenis aan de resultaten te geven. Gebruik van het instrument In het ontwikkelde instrument staat het gebruik van 4 vragenlijsten centraal. De vragenlijsten omvatten de volgende thema’s: werkvermogen verbondenheid met het werk vakinhoudelijk functioneren oplossingsgerichtheid Uiteraard staat of valt het succes van de toepassing van de vragenlijsten met een goede follow up. In onderstaand figuur wordt duidelijk wat de plaats is van het instrument voor de medewerker en de organsiatie. Bedrijfsniveau: -Visie en Missie -Doelstelling bedrijf -Resultaatgebieden

HRM Strategie (bedrijfsniveau)

Beleidsniveau: -Waartoe moeten onze mensenin staat zijn -Instrumenten gericht op Duurzame Inzetbaarhei d - Beleid voor specifieke doelgroepen (waaronder oudere werknemers)

Operationeel niveau:

Output Vragenlijst

Bijstelling Kerncompetenties?

Gevolgen Werknemer

Output Evalueren: Functioneren & Beoordelen

ja

Bespreking en opstellen Plan van Aanpak


Pagina 9

De uitkomsten van de vragenlijst zijn input voor zowel (de coaching van) de individuele werknemer als input voor (bijstelling van) het tactisch en strategisch HRM beleid. De vragenlijsten kunnen periodiek ingezet te worden om vanuit een eerste 0-meting ook vervolgmetingen te verrichten en te bepalen of de genomen maatregelen effect hebben. Fasen van implementatie van het beleid De hieronder beschreven fasen zijn een voorbeeld hoe een implementatie kan plaatsvinden. 1. Instellen van een projectteam - een voorzittende operationeel leidinggevende (als projectleider) - de (interne of externe) personeelsadviseur - een afgevaardigde van de OR - evt. een externe adviseur (bv de bedrijfsarts of een A&O-deskundige) Het projectteam bepaalt de randvoorwaarden, welke soort vragenlijsten het beste gebruikt kunnen worden (vgl. voor het bepalen van het werkvermogen wordt de Workability Index gebruikt of anders een andere toepasselijke vragenlijst), hoe de follow up van de ingevulde vragenlijsten plaatsvindt, hoe de organisatie van de 0-meting en de vervolgmeting plaatsvindt en welke rol de verschillende interventionisten hebben (zie hoofdstuk 7). Het projectteam stelt een rolverdeling op (m.n. de rol van de leidinggevende en externe adviseurs, bv. de bedrijfsarts) en bepaalt welke faciliteiten de organisatie en zorgverzekeraar ter beschikking stellen. Eventueel onderhandelt het projectteam met de zorgverzekeraar of andere leveranciers zoals (loopbaan)coaches, enzovoort. Het projectteam adviseert aan de directie. De directie draagt het advies uit. 2. Organiseren van een aftrapbijeenkomst Tijdens een personeelsbijeenkomst presenteert het projectteam onder voorzitterschap van de directie het plan van aanpak. Na afloop van de bijeenkomst weten de personeelsleden welke mogelijkheden er zijn om gebruik van te maken en hoe de procedure rondom de 0-meting, de vervolgmeting en de tussenliggende periode vorm is gegeven. 3. Vooraankondiging van de vragenlijst Twee weken voordat de werknemers de vragenlijst ontvangen ontvangt elke werknemer een bericht dat hij de vragenlijst op de betreffende datum zal ontvangen. 4. Verzenden van de vragenlijst De vragenlijsten worden verzonden. 5. Verwerking van de ingevulde vragenlijsten Na de (geautomatiseerde of handmatige) verwerking van de ingevulde vragenlijsten ontvangt de werknemer een advies. Dit advies is gegenereerd door een applicatie die zelfstandig de vragenlijsten verwerkt en automatisch het advies naar de werknemer stuurt. Of nog beter, een advies gegenereerd door een professional die de uitkomst van de vragenlijsten bestudeert en vervolgens de uitkomst in een advies aan de werknemer doet toekomen. De werknemer is zelf verantwoordelijk voor het opvolgen van het advies. In sommige situaties zal de werknemer beslissen om met zijn leidinggevende het advies te bespreken, in andere situaties zal hij mogelijk buiten medeweten van de


Pagina 10

leidinggevende / werkgever zijn activiteiten ondernemen of mogelijk zelfs zal hij niets ondernemen. Ook wordt de 0-meting op bedrijfsniveau of afdelingsniveau opgesteld. Deze groepsrapportages zijn niet naar de individuele werknemer herleidbaar. 6. Uitvoeren van het advies en het faciliteren van de werknemer De werknemer volgt het advies op en gaat aan de slag ter verbetering van zijn inzetbaarheid. De werknemer kan gebruik maken van eventuele door de werkgever of de zorgverzekeraar beschikbare faciliteiten (bv. een externe coach, vitaliteitsdiensten georganiseerd door de werkgever of zorgverzekeraar). 7. Organiseren van een 1-meting Er wordt gewerkt in 2 cohorten. Het eerste cohort geldt voor de werknemers die de 0meting hebben doorlopen. Deze werknemers vullen opnieuw (en bij voorkeur 6 tot 9 maanden later) de vragenlijsten in. Er kan gekozen worden om ook een 2e cohort vragenlijsten te verzenden aan die werknemers die niet deelnamen. De opsplitsing in 2 cohorten is nodig om de resultaten van de deelnemers aan de 0-meting te kunnen meten. 8. Opheffen projectteam Het projectteam wordt opgeheven zo gauw het projectmatige beleid structureel in de organisatie kan worden ingebed.


Pagina 11

5. Betekenis schalen Hieronder treft u een uitleg aan over de vier schalen. Dit zijn: Het werkvermogen Het vakinhoudelijk functioneren De verbondenheid met het werk De Oplossingsgerichtheid Wat betekent een hoge of lage score op deze schalen? In het model geldt in ieder geval: hoe hoger de score, des te beter de duurzame inzetbaarheid. Werkvermogen Het werkvermogen geeft een beeld van de fysieke en mentale cq. psychosociale inzetbaarheid van de medewerker. Er zijn vier categorieën mogelijk, nl. slecht, matig, goed en uitstekend die in een schaal van 0 tot 10 wordt weergegeven (uitstekend is 10). Werknemers met een slechte score lopen 10 keer zoveel risico om binnen 4 jaar uit te vallen, d.w.z. arbeidsongeschikt te raken, dan medewerkers met de score goed of uitstekend. De Workability Index is een voorbeeld van een gevalideerde vragenlijst om het werkvermogen te bepalen. Vakinhoudelijk functioneren Met vakinhoudelijk functioneren bedoelen we in welke mate de werknemer voldoet aan de vakinhoudelijke eisen die het werk aan hem stelt. Oftewel is de werknemer een goede vakman / -vrouw? Zijn de kennis en vaardigheden van de werknemer voldoende om de werktaken naar behoren uit te voeren? Doet een werknemer het werk zichtbaar goed? Of maakt u zich zorgen? Aan de hand van twee vragen geeft de leidinggevende een indruk van het huidige en toekomstige vakinhoudelijke functioneren van uw werknemer. 1. Wat is uw indruk over het vakinhoudelijke functioneren van de werknemer op dit moment? 2. Wat is uw inschatting over het vakinhoudelijke functioneren van de werknemer in de toekomst? De score van vraag 2 wordt gebruikt als score voor de inschatting van de leidinggevende m.b.t. de mate toekomstige mate van vakinhoudelijk functioneren. Hoe hoger de score hoe beter het vakinhoudelijke functioneren is beoordeeld.


Pagina 12

Verbondenheid met het werk Waarom werkt de werknemer? Iedereen heeft eigen beweegredenen en verwachtingen waarom men gaat werken. Maar komen deze verwachtingen in het huidige werk uit? In deze vragen geeft de medewerker zijn/haar oordeel over datgene wat werk voor hem/haar zou moeten betekenen en in welke mate het huidige werk in deze behoefte voorziet. Er zijn 7 subschalen: Arbeidsinhoud, Toekomstverwachting, Kansen op de arbeidsmarkt, Financieel, Arbeidsorganisatie, Sociaal, Status van het werk. Hoe groter de discrepantie tussen datgene wat de werknemer in zijn werk hoopt aan te treffen t.o.v. datgene dat het werk hem werkelijk biedt, des te groter is de kans dat de verbondenheid met het werk lager zal zijn. Oplossingsgerichtheid Een werknemer die geconfronteerd wordt met een probleem of een uitdaging zal op de voor hem typerende manier zijn situatie beoordelen, conclusies trekken en beslissen op welke wijze hij met het probleem / de uitdaging zal omgaan cq. hoe pro-actief en oplossingsgericht hij zich zal gedragen. Deze vragenlijst beschrijft de persoonlijke copingstijl van de medewerker. Een lage score geeft aan dat de werknemer passief en hulpbehoevend zal zijn. Een hoge score geeft aan dat de werknemer zijn problemen en uitdagingen actief oppakt. De 4 uitkomsten van de 4 schalen bepalen tezamen de duurzame inzetbaarheid (zie hieronder schematisch weergegeven een voorbeeld van een werknemer met een laag werkvermogen en een lage verbondenheid met het werk) Voorbeeld: duurzame inzetbaarheid dh. P. Jansen

werkvermogen 10

Oplossingsgerichtheid

10

0

10 Verbondenheid met het werk

10 Vakinhoudelijk funtioneren


Pagina 13

6. Casus Karel is een 58-jarige reïntegratieadviseur. Ooit is hij na een reorganisatie bij het arbeidsbureau bij een privaat reïntegratiebureau terecht gekomen. Karel heeft in de hoogtijdagen van het reïntegratiebedrijf veel regelvrijheid gehad en werd afgerekend op zijn declarabiliteit in plaats van de score van het aantal cliënten dat hij herplaatst. Echter, de markt is gekeerd en het gaat niet meer zo gemakkelijk. Door de recessie heeft hij moeite om zijn cliënten bij andere werkgevers onder te brengen. Zijn werkgever stuurt steeds strakker op de plaatsingscijfers en beperkt hem steeds meer in zijn regelvrijheid door een strak procesmatig protocol. Karel baalt van zijn werk en merkt dat hij steeds minder zin heeft om naar zijn werk te gaan (lage werkverbondenheid, subschaal arbeidsinhoud). Echter hij schat zijn kansen op de arbeidsmarkt ook niet hoog in en ziet zich niet zo gauw een baan vinden met dezelfde arbeidsvoorwaarden, iets wat hij erg belangrijk vindt (hogere werkverbondenheid, subschaal financieel). Tot overmaat van ramp wordt zijn vrouw ziek en krijgt hij emotioneel veel te verwerken. Hij kan hier slecht mee omgaan en merkt dat hij door alle kopzorgen van zijn werk en thuissituatie steeds meer vermoeid raakt. Hij kampt met allerlei spanningsklachten (laag werkvermogen). Karel is echter zeer passief en laat het er op aankomen, hij onderneemt niets om zijn situatie te verbeteren (lage oplossingsgerichtheid). In de bespreking van de uitkomst van de vragenlijsten stelt de werkgever voor om samen met een coach een plan van aanpak op te stellen. Dit plan omvat de volgende onderdelen: Ter verbetering van zijn werkvermogen pakt Karel 3 keer per week de racefiets, een hobby uit zijn jongensjaren. Als het slecht weer is dan volgt Karel een spinningles in de plaatselijke sportschool. Het sporten kost hem energie, maar het levert hem nog veel meer energie op. Karel heeft weer het bruisende gevoel wat hij zo miste en hij merkt dat hij tijdens het fietsen weer “ruimte” in zijn hoofd krijgt. Via een PGB-bureau regelt Karel dat zijn schoonzus voor zijn zieke vrouw kan zorgen. Hierdoor functioneert Karel beter en krijgt zijn vrouw voldoende zorg.. Met zijn leidinggevende spreekt Karel af dat hij zich ook richt op beroepskeuzetesten en de herplaatsing van zijn cliënten overlaat aan de jobhunter. De druk voor het “moeten plaatsen” is van de ketel. Als offer heeft Karel zijn leaseauto moeten inleveren, want hij is nu alleen nog maar in het kantoor werkzaam. Als Karel 9 maanden later opnieuw de vragenlijsten invult blijkt dat zijn duurzame inzetbaarheid sterk verbeterd is.


Pagina 14

7. Sociale kaart en mogelijke interventies Dit overzicht is niet limitatief en omvat voorbeelden van activiteiten om de duurzame inzetbaarheid van werknemers te verhogen. Ter verbetering van het Werkvermogen de werknemer wordt verwezen naar het open spreekuur van de bedrijfsarts om zijn gezondheidsituatie in relatie tot het werk te bespreken de werknemer wordt verwezen naar een psycholoog ter verhoging van zijn belastbaarheid voor psychisch belastende werkfactoren de werknemer wordt verwezen naar een fysiotherapeut ter verhoging van zijn belastbaarheid voor fysieke belasting werknemer wordt verwezen naar een maatschappelijk werker die helpt met het reorganiseren en minimaliseren van de (psycho)sociaal belastende factoren in de privéomgeving van de werknemer een arbeidsdeskundig functieadvies om de eigen functie aan te passen of de passendheid van een alternatieve functie te beoordelen een vitaliteitsadvies gericht op de verbetering van de levensstijl van de werknemer (BRAVO: voldoende beweging, stoppen met roken, alcohol met mate, gezonde voeding en voldoende ontspanning) Ter verbetering van het vakinhoudelijk functioneren in het functioneringsgesprek bespreken leidinggevende en werknemer hoe de werknemer beter kan functioneren de werknemer krijgt een praktijkmentor toegewezen (bv. een senior-collega) die hem coacht bij zijn werkzaamheden de werknemer krijgt een coach die hem helpt de benodigde competenties verder te ontwikkelen de werknemer krijgt een functie met minder taken de werknemer krijgt een functie met andere arbeidsomstandigheden de werknemer krijgt een andere functie Ter verbetering van de verbondenheid met het werk jaarlijks geeft de directie aan wat de koers van het bedrijf zal zijn structureel werkoverleg eerlijke functionering- en beoordelingsgesprekken samen met de werknemer opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan werktevredenheidsonderzoek en een hierop aansluitende en toepasselijke follow up passende arbeidsomstandigheden fit en funactiviteiten (periodiek personeelsuitje, samen sporten etc.). binnen de redelijke grenzen van het organisatiebeleid inspelen op de werkbehoeften van de werknemer verbeteren van de werksfeer indien dat nodig is


Pagina 15

Ter verbetering van de oplossingsgerichtheid van de werknemer Als de oplossingsgerichtheid van de werknemer te wensen over laat en dit gebrek aan oplossingsgerichtheid is relevant voor de duurzame inzetbaarheid (vgl. de organisatie komt in roerig vaarwater of de functie van de werknemer gaat veranderen), dan kan de leidinggevende overwegen de werknemer te (laten) coachen in zijn persoonlijke situatie. De coach kan in sommige situaties een leidinggevende zijn of anders een loopbaancoach, een oplossingsgerichte coach die zich richt op het persoonlijke functioneren / de persoonlijke effectiviteit of een psycholoog die hem helpt middels een cognitief therapeutisch traject. Voorbeelden zijn dan: een coach activeert het oplossingsgerichte vermogen van de werknemer (vgl. de leidinggevende houdt de werknemer een spiegel voor m.b.t. zijn functioneren en schetst het perspectief indien werknemer niet houding en inzet niet zal veranderen) een coach ondersteunt de werknemer en helpt de situatie inzichtelijk te maken, een praktisch plan van aanpak op te stellen, te evalueren en bij te stellen een psycholoog helpt de werknemer zichzelf te begrijpen en leert de werknemer om te gaan met specifieke probleemsituaties een loopbaancoach adviseert de werknemer bij de keuzes die de werknemer in zijn loopbaan moet maken


Pagina 16

Bijlage 1: Vragenlijst Leidinggevende Vakinhoudelijk functioneren Naam afdeling Naam leidinggevende Naam werknemer Geb datum ID-nummer Geslacht

: ………………………… : ………………………… : ………………………… : ………………………… : ………………………… : …………………………

De duurzame inzetbaarheid is afhankelijk van: - de belastbaarheid van de werknemer voor zijn werk - de verbondenheid van de werknemer met zijn werk - de wijze waarop de werknemer omgaat met problemen en uitdagingen - het vakinhoudelijke functioneren Voor het bepalen van de belastbaarheid, verbondenheid met het werk en de omgang met problemen en uitdagingen vult de werknemer een vragenlijst in. Voor het vakinhoudelijk functioneren vult de leidinggevende voor de betreffende werknemer de onderstaande vragen in. Inleiding vragenlijst Met vakinhoudelijk functioneren bedoelen we in welke mate de werknemer voldoet aan de vakinhoudelijke eisen die het werk aan hem stelt. Oftewel is de werknemer een goede vakman / vrouw? Doet een werknemer het werk zichtbaar goed? Of maakt u zich zorgen? Zijn de kennis en vaardigheden van de werknemer voldoende om de werktaken naar behoren uit te voeren? Aan de hand van de onderstaande 2 vragen geeft u uw indruk van het huidige en toekomstige vakinhoudelijke functioneren van uw werknemer. 1. Wat is uw indruk over het vakinhoudelijke functioneren van de werknemer op dit moment? Als u aan een werknemer 10 punten zou geven wanneer de werknemer vakinhoudelijk uitmuntend zou presteren, hoeveel punten zou u op dit moment dan aan deze werknemer toekennen? (zet in één rondje een kruisje, kruist u bijvoorbeeld ‘0’ aan dan betekent dit dat deze werknemer volledig niet in staat is om te voldoen aan de vakinhoudelijke eisen die het werk aan deze werknemer stelt) 0 1 2 O O O Voldoet Vakinhoudelijk volledig niet

3 O

4 O

5 O

6 O

7 O

8 O

9 O


10 O Presteert Vakinhoudelijk Uitmuntend

Pagina 17

2. Wat is uw inschatting over het vakinhoudelijke functioneren van de werknemer in de toekomst? Als u aan een werknemer 10 punten zou geven wanneer u verwacht dat de werknemer tussen nu en de komende 5 jaren vakinhoudelijk nog steeds uitmuntend presteert, hoeveel punten zou u dan aan deze werknemer toekennen? (zet in één rondje een kruisje, kruist u bijvoorbeeld ‘0’ aan, dan betekent dit dat deze werknemer in de toekomst volledig niet in staat is om te voldoen aan de vakinhoudelijke eisen die het werk aan deze werknemer stelt). 0 1 2 3 O O O O Voldoet in de toekomst Vakinhoudelijk volledig niet

4 O

5 O

6 O

7 O

8 O

9 10 O O Presteert in de toekomst Vakinhoudelijk Uitmuntend

Verwerken van de score: De score uit de eerste en tweede vraag wordt groepsgewijs verwerkt. Deze verwerking wordt gebruikt om op groepsniveau te bepalen hoe leidinggevenden het huidige en toekomstige vakinhoudelijke functioneren beoordelen. De score van vraag 2 geeft u daarnaast aan op de y-as van de grafiek “Duurzame Inzetbaarheid” van de individuele werknemer (score noteren tussen 0 en 10 op de schaal van vakinhoudelijk functioneren).


Pagina 18

Bijlage 2: Vragenlijst voor de medewerker Deze vragenlijst is bedoeld voor medewerkers van bedrijven die stil willen staan bij de mate waarin zij duurzaam inzetbaar zijn in hun huidige functie en organisatie. Duurzame inzetbaarheid wordt vaak genoemd als doelstelling voor leeftijdbewust personeelsbeleid. Duurzame inzetbaarheid is geen kwestie van een optimale balans tussen belastbaarheid (fysiek en mentaal) en belasting van het werk. Er zijn meer factoren in u als medewerker en in uw arbeidsorganisatie die een grote invloed hebben op uw duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid heeft niet alleen te maken met “kunnen” (in hoeverre bent u belastbaar, past uw vakinhoudelijk functioneren bij de eisen die het werk aan u stelt), maar ook met “willen” (wat is de betekenis van werk voor u, bent u gemotiveerd, welke rol speelt werken in uw leven). Bovendien heeft de manier waarop u omgaat met veranderingen en tegenslagen, effect op uw duurzame inzetbaarheid. Kortom, kan en wilt u zich duurzaam inzetten voor de organisatie. Het instrument bestaat uit deze vragenlijst voor u als medewerker. Ook is er een vragenlijst voor uw leidinggevende over uw vakinhoudelijk functioneren. Deze lijsten vult u beiden afzonderlijk in. Vervolgens kunt u in gesprek met uw leidinggevende bespreken hoe u ervoor staat, rekening houdend met uw functie en mogelijk toekomstige ontwikkelingen van uw bedrijf. Het gesprek leidt tot een inventarisatie en mogelijke maatregelen die kunnen bijdragen aan het behouden of verbeteren van uw duurzame inzetbaarheid. Door hier aandachtig mee om te gaan, waarborgt u, samen met uw leidinggevende, uw duurzame inzetbaarheid voor nu en in de toekomst. Naam: ………………………… Geb datum: …………………. ID-nummer: ………………. Deze vragenlijst bestaat uit 3 onderdelen. Het eerste onderdeel gaat over uw lichamelijke en psychische belastbaarheid, oftewel uw werkvermogen. Hierna volgt een module met vragen over de mate van verbondenheid met uw werk. Als laatste volgt een korte module over de wijze waarop u omgaat met gebeurtenissen en veranderingen.

1.1 Lichamelijke en psychische belastbaarheid De onderstaande vragen hebben betrekking op uw lichamelijke en psychische belastbaarheid, oftewel uw werkvermogen. Met ‘werkvermogen’ bedoelen we de mate waarin u zichzelf zowel lichamelijk als geestelijk (psychisch) in staat voelt om te werken. 1

Als u aan uw werkvermogen in de beste periode van uw leven 10 punten geeft, hoeveel punten zou u dan aan uw werkvermogen op dit moment toekennen? (zet in één rondje een kruisje, ‘0’ betekent dat u niet in staat bent om te werken)

0 1 O O Niet in staat om te werken

2 O

3 O

4 O

5 O

6 O

7 O

8 O

9 10 O O Werkvermogen in uw beste periode


Pagina 19

2.1 Hoe beoordeelt u uw werkvermogen op dit moment als u kijkt naar de lichamelijke eisen die het werk aan u stelt? zeer goed O5 goed O4 matig O3 slecht O2 zeer slecht O1 2.2 Hoe beoordeelt u uw werkvermogen op dit moment als u kijkt naar de geestelijke (psychische) eisen die het werk aan u stelt? zeer goed O5 goed O4 matig O3 slecht O2 zeer slecht O1 3

In de nu volgende vragen, betreffende uw gezondheid, wordt u verzocht voor iedere categorie aandoeningen aan te geven of u geen, 1, 2 of 3 verschillende aandoeningen heeft die tot deze categorie behoren. Geef hierbij eerst het aantal aandoeningen aan zoals u dat zelf ervaart (eigen mening) en vervolgens het aantal aandoeningen dat ook daadwerkelijk is vastgesteld en/of behandeld door een arts. Aandoening die u zelf ervaart (Eigen mening) 0 = geen 1 = 1 aandoening 2 = 2 aandoeningen 3 = 3 aandoeningen

Aandoening vastgesteld en/ of behandeld door een arts 0 = geen 1 = 1 aandoening 2 = 2 aandoeningen 3 = 3 aandoeningen

3.1 Verwonding door ongeval 3.2 Aandoeningen van het bewegingsapparaat b.v. van de rug, knie, schouder, nek, elleboog, handen, voeten, armen, benen etc. 3.3 Hart- en vaataandoeningen b.v. hoge bloeddruk, hartinfarct, pijn op de borst bij inspanning, verminderde hartwerking etc. 3.4 Aandoeningen van de luchtwegen b.v. luchtweginfecties (b.v. keelontsteking, bronchitis), astma, longemfyseem, keel- of voorhoofdsholteontsteking, longtuberculose etc. 3.5 Psychische aandoeningen b.v. depressiviteit, angstig, gespannen, slapeloosheid etc. 3.6 Neurologische- en zintuigaandoeningen b.v. gehoorstoornis, oogaandoeningen, beroerte, zenuwpijnen, migraine, epilepsie etc. 3.7 Aandoeningen van de spijsverteringsorganen b.v. galstenen, aandoening aan lever, alvleesklier, maag of darmen etc. 3.8 Aandoeningen van de urinewegen of de geslachtsorganen b.v. ontstekingen aan blaas of urinewegen, prostaat, nierziekte, geslachtsziekte etc. 3.9 Huidaandoeningen b.v. allergische huiduitslag, eczeem etc 3.10 Tumoren b.v. goedaardig of kwaadaardig gezwel of tumor (kanker) 3.11 Stofwisselingsstoornissen b.v. aanzienlijk


Pagina 20

overgewicht, suikerziekte, aandoening aan schildklier etc. 3.12 Aandoeningen van het bloed b.v. bloedarmoede etc. 3.13 Aangeboren ziekten 3.14 Overige aandoeningen of ziekten

4

Geven de ziekten, klachten of letsels die u heeft, hinder in de uitoefening van uw beroep? (kruis meer dan één hokje aan indien van toepassing) 6 5 4 3 2 1

5

Er is geen hinder / geen ziekte, klacht of letsel Ik kan mijn werk doen, maar dat veroorzaakt wel enkele klachten Ik moet soms langzamer werken of mijn manier van werken veranderen Ik moet vaak langzamer werken of mijn manier van werken veranderen Ik ben door mijn ziekte alleen in staat om parttime te werken Ik ben naar mijn mening in het geheel niet in staat om te werken

Hoeveel hele dagen heeft u in de afgelopen 12 maanden in totaal niet kunnen werken als gevolg van een gezondheidsprobleem (ziekte, opname of onderzoek)? 5 4 3 2 1

dagen (niet ziek geweest) 1-9 dagen 10-24 dagen 25-99 dagen 100-365 dagen

o o o

Denkt u, uitgaande van uw huidige gezondheidstoestand, dat u over twee jaar nog in staat bent (of zou zijn) uw huidige werk te kunnen uitvoeren? onwaarschijnlijk misschien zeer waarschijnlijk

4 3 2 1 0

Heeft u de laatste tijd plezier in uw gewone dagelijkse bezigheden? altijd regelmatig soms zelden nooit

4 3 2 1 0

Bent u de laatste tijd actief en fit? altijd regelmatig soms zelden nooit

4 3 2 1 0

Heeft u de laatste tijd vertrouwen in de toekomst? altijd regelmatig soms zelden nooit

6

7.1

7.2

7.3


Pagina 21

1.2 De verbondenheid met uw werk Waarom werkt u? U heeft uw eigen beweegredenen en verwachtingen waarom u gaat werken. Maar komen deze verwachtingen in uw huidige werk uit? In de volgende vragen geeft u uw e oordeel over datgene wat werk voor u zou moeten betekenen (1 antwoordkolom). Daarnaast e geeft u aan in welke mate uw huidige werk in deze behoefte voorziet (2 antwoordkolom). Voor mij: 4 ontzettend belangrijk, 3 belangrijk, 2 enigszins belangrijk, 1 minder belangrijk 0 onbelangrijk

Door mijn huidige werk word ik in deze behoefte voorzien: 4 absoluut mee eens, 3 mee eens, 2 gedeeltelijk mee eens, 1 oneens, 0 absoluut mee oneens

Arbeidsinhoud Ik wil inhoudelijk leuk werk hebben Ik wil mijn talenten in mijn werk kwijt kunnen Ik wil mij in mijn werk gewaardeerd voelen Ik wil door mijn werk een zinvolle bijdrage leveren aan de maatschappij Toekomstverwachting Door het werk wil ik mij verder ontwikkelen Ik wil in mijn werk uitzicht hebben op de mogelijkheid om nog eens een andere functie te kunnen uitoefenen Ik wil in mijn werk de zekerheid hebben van een vaste baan Kansen op de Arbeidsmarkt Omdat ik mijn kansen op de arbeidsmarkt niet hoog genoeg inschat wil ik dat mijn werkgever mij werkzekerheid geeft.

Financieel: Ik wil werken om het noodzakelijke levensonderhoud (wonen, eten, kleding) te kunnen betalen. Ik wil werken zodat ik me meer dingen kan veroorloven (vakantie, e uit eten gaan, een 2 auto, een eigen huis) Ik wil blijven werken omdat mijn oudedagvoorziening anders onvoldoende is In plaats van te profiteren van een uitkering of het inkomen van een ander (partner, ouder etc.) wil ik zelf genoeg geld (bij)verdienen.


Pagina 22

Arbeidsorganisatie / -cultuur Ik wil in een organisatie werken die qua werksfeer bij mij past Ik wil werken bij een organisatie die qua missie en visie bij mij past Ik houd niet van wisselingen van werkgever en wil het gevoel hebben dat ik in de organisatie waar ik werk “oud” kan worden.

Sociaal Ik wil werken omdat ik anders te weinig omgang met andere mensen heb Ik wil werken omdat dit van mij verwacht wordt door mijn persoonlijke omgeving (familie, vrienden, bekenden). Ik wil het werk kunnen combineren met andere persoonlijke bezigheden (zorgtaken, voldoende tijd overhouden voor mijn hobby en omgang met anderen etc.).

Status van het werk Ik wil werken omdat ik bij de werkende bevolking wil horen Ik wil werken omdat het mij een waardevolle reputatie geeft


Pagina 23

1.3 Oplossingsgerichtheid Elk mens heeft een eigen manier hoe hij of zij omgaat met tegenslagen of problemen. Sommige mensen zien door de bomen het bos niet meer en raken in de put, terwijl het andere mensen lukt om slagvaardig met veranderingen en probleemsituaties om te gaan. Door middel van de volgende vragen geeft u aan hoe u hier mee omgaat. Als ik problemen of tegenslagen meemaak dan…: 1. zoek ik troost en begrip bij anderen als ik dat (emotioneel) nodig heb.

2. Probeer ik me te ontspannen als ik merk dat dit mij helpt om helder na te denken over de oplossing van mijn probleem

3. Spreek ik mezelf moed in zodat ik er weer tegenaan kan

4. bekijk ik de situatie rustig van alle kanten en zet ik de zaken op een rijtje en zoek ik naar een oplossing

5. Vraag ik iemand om hulp of advies als ik er zelf niet uitkom.

6. Zoek ik zeker een oplossing, ook al kan ik de gevolgen hiervan niet altijd overzien

7. Durf ik als dat nodig is nieuwe wegen in te slaan, ook al zou ik er op achter uit gaan.

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Altijd Meestal Regelmatig Soms nooit Altijd Meestal Regelmatig Soms nooit Altijd Meestal Regelmatig Soms Nooit Altijd Meestal Regelmatig Soms Nooit Altijd Meestal Regelmatig Soms Nooit Altijd Meestal Regelmatig Soms Nooit Altijd Meestal Regelmatig Soms nooit

U bent nu aan het einde gekomen van deze vragenlijst.


Pagina 24

Limaweg 51a 2743 CC Waddinxveen Beleidsrichtlijn Duurzame inzetbaarheid 2009

Recommend Documents