METAL 2005 24.-26.5.2005, Hradec nad Moravicí ___________________________________________________________________________
LIDÉ – ZDROJ KVALITY, ZNALOSTÍ A PODNIKOVÝCH VÝKONŮ PEOPLE – SOURCE OF QUALITY, KNOWLEDGE AND ENTERPRICE PERFORMANCE Růžena Petříková Dům techniky Ostrava, spol. s r.o., Mariánské náměstí 480/5, 709 28 Ostrava – Mar. Hory,
[email protected] Abstrakt Stále větší převaha nabídky nad poptávkou ve vyspělých zemích světa vede obecně ke stále se zvyšujícímu konkurenčnímu tlaku na podniky. Vysoká kvalita a přijatelná cena výrobků už zdaleka nestačí k zabezpečení úspěchu podniku na trhu. Je nutné hledat další cesty ke zvyšování pružnosti výroby a úrovně poskytovaných dodavatelských služeb. Rovněž je ale zapotřebí neustále zkracovat dodací lhůty, snižovat náklady spojené s manipulací, skladováním, distribucí, dopravou materiálů a zboží. Jednoduše řečeno – úspěšnost dalšího podnikání se bude stále ve větší míře odvíjet od schopnosti podniku vyrábět a dodávat pouze vysoce kvalitní produkci bez významnějších výkyvů a plně v rozsahu požadavků a přání zákazníka. Docílit takového stavu bez kvalitních manažerských znalostí, stejně jako bez vysoce odborně kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců je však v současnosti pouhou iluzí. Abstract An increasing predominance of offer over demand in advanced countries generally leads to a permanently increasing competitiveness among the companies. High quality and an acceptable price of products are not sufficient any more for a company to be successful on the market. It is necessary to look for other ways to increase flexibility of production and the level of provided supply services. Also, it is necessary to shorten delivery time as much as possible, to reduce costs of manipulation, storage, distribution, and transport of materials and goods. In simple terms – success of future business will more and more depend on a company's ability to produce and supply only first-rate production without significant ups and downs and to a full extent of customer's requests and wishes. It is only an illusion at present to achieve this situation without high-quality managerial knowledge or highly qualified and motivated employees. 1. ÚVOD Každý podnikající subjekt řeší téměř permanentně otázku, jak uspět v konkurenčním boji, jak udržet konkurenceschopnost a dlouhodobě zajistit svoji prosperitu a perspektivu dalšího vývoje. Především fenomén konkurenceschopnosti je pojmem, který prostupuje každodenním životem nejen podniků a firem, celých regionů, států, ale dotýká se nás všech. Téměř každého z nás se totiž bytostně dotýká, vedle nejznámější konkurence výrobkové, konkurence na trhu práce, konkurence idejí a v neposlední řadě, v současnosti velmi diskutovaná, konkurence znalostí. Do hry nazývané celopodnikové řízení vstupují stále častěji
1
METAL 2005 24.-26.5.2005, Hradec nad Moravicí ___________________________________________________________________________ faktory jako kultura, etika, sociální odpovědnost, sociologie, psychologie a mnohé další obdobné soft faktory, spojené zejména s chováním lidí – zaměstnanců. A čím je tento systém složitější a ve své struktuře provázanější (integrovanější), tím sebou nese větší nároky na znalosti a odbornou způsobilost lidského kapitálu. A při neplnění těchto požadavků následuje funkční selhávání, přestávají fungovat podnikové procesy, podnikový systém řízení se stává nezvladatelným, klesá podniková výkonnost. V současnosti, tedy více než kdy jindy, platí, že klíčovým prvkem konkurenceschopnosti jsou především lidé jako významný zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. Nově integrovaná Evropa klade razantní požadavky na růst objemu odborných (a tím i inženýrských) disciplín, stejně tak jako na rozšiřování odborných manažerských kompetencí. Řada studií, výstupů projektů, praktických zkušeností poukazuje na to, že ani spojení teorie a praxe není dosud uspokojivě řešeno, což se negativně promítá do absencí v manažerské vybavenosti inženýrů, ale potažmo v konečném důsledku i do zpomalování postupu na cestě k podnikové excelenci. Ve smyslu tzv. nových znalostí máme na mysli především: Výraznou orientaci na nehmotná aktiva – flexibilitu, kreativitu, kompetence, odpovědnosti, kooperace, komunikaci, motivaci, znalosti, etické principy, sociální odpovědnost podniků. Manažeři se nejvíce angažují a jejich talenty se rychleji rozvíjejí, když na základě kvalitní interní komunikace jasně chápou a znají své odpovědnosti a kompetence na pracovišti, podnikové cíle a kriteria hodnocení. Pro přežití podniků a konkurenční schopnost je nezbytná rychlost hodnocení situace, tvorba a volba optimální strategie, rychlost aktivizace zdrojů, zvýšená kvalita a rychlost interní komunikace, vyšší kvalita vnitropodnikové kooperace. Úspěšný rozvoj podniku proto vyžaduje mobilizaci existujících znalostí a na jejich základě rychlou a kvalitní akci. 2. NÁVRAT K ZÁKAZNÍKOVI, ZNALOSTEM A KVALITĚ PROCESŮ Pouze dobře znalostmi vybavený pracovník se může stát subjektem, který bude v ohnisku zájmu všech jakostních procesů v podniku. Právě člověk – lidský faktor ovlivňuje podnikové procesy od vedení organizace, jeho vliv pokračuje přes vývoj, výrobu a obchodní síť, směrem k zákazníkovi. Proto musí být bezpodmínečně veden přísně ve znamení posunu k profesionálním přístupům a odbornosti, což znamená, mimo jiné, i trvalé sledování, přejímání a prolínání těch nejlepších manažerských technik, praktik, postupů a nástrojů. Pojmy jako řízení změn, TQM, procesní řízení, environmentální manažerské systémy, integrované systémy, reengineering, samohodnocení dle Evropského modelu excelence EFQM, benchmarking, Knowledge management, Asset management a další, by se proto měly stát běžnou součástí managementu našich podniků. Možno konstatovat bez nadsázky, že každá úspěšná společnost by měla být v současnosti vedena ve všech svých oblastech činnosti jediným cílem: pouze dobře znalostmi vybavený manažer – odborník může komunikovat se zákazníkem o jeho potřebách, přáních a nabídnout mu kvalitní výrobek či službu. Jak individuální klient, tak podnik nebo firma (ti menší často v úloze subdodavatele), totiž kvalitu automaticky očekávají, neboť zejména právě ona následně rozhoduje o úspěchu či neúspěchu tvorby hodnot nových, lepších uvnitř vlastní organizace s cílem zvýšit svoji výkonnost a potažmo i šanci udržet se konkurenčním trhu. Tento fakt je třeba si připomínat dnes a denně a proto „vytvářet hodnoty pro své zákazníky“ by se mělo stát posláním každého podniku, těch malých a středních nevyjímaje. Současné trendy naopak naznačují, že podobně jako ve světě i u nás význam této kategorie
2
METAL 2005 24.-26.5.2005, Hradec nad Moravicí ___________________________________________________________________________ postupně poroste a malé a střední podniky, případně jejich sítě, budou představovat jeden z hnacích motorů naší ekonomiky. Cesta k trvalému úspěchu však nebývá nikdy jednoduchá – organizační struktura těch úspěšných vesměs prošla řadou zásadních změn, možno v některých případech dokonce říci, že jejich řízení je dodnes v neustálém pohybu. V pohybu, kdy se management nejen snaží zbavit některých zaběhaných návyků minulosti, ale naopak i poučit se – a to jak z dříve ceněných zkušeností některých významných českých i zahraničních osobností podnikového řízení, tak ze všech dostupných zkušeností, ověřených praktik, metod a technik. 3. NOVÁ „OSOBNÍ KVALITA“ V PODNIKOVÝCH PROCESECH Do pojmu kvality tak v současnosti vstupují stále nové a nové faktory. V nové znalostní ekonomice se postupně překonává rozpor mezi ekonomií a ekologií, ekonomikou a životním prostředím, mezi ekonomikou a bezpečností práce. Ani tu však není konec, hranice pojmu se rozšiřují i nadále. Na pořad přicházejí i širší souvislosti ekonomiky s podnikovou kulturou, jejich souvislost s životem společnosti jednoznačně pojímanou jako kvalita života a úzce související s tzv. osobní kvalitou. Člověk je tvůrcem a zdrojem všech ostatních kvalit, ne jejich následkem. Jen a jen osobní kvalita uvolňuje řetězovou reakci zlepšování kvality, proces rozvoje kvality. Vysoká úroveň osobní kvality přispívá k vysoké úrovni jednotlivých týmů, týmy s vysokou úrovní kvality pak zcela logicky produkují výrobky a služby vynikající kvality. Kvalita ve všech těchto oblastech vede ke kultuře kvality, která ovlivňuje kulturu nejen celé firmy, ale potažmo uspokojuje zákazníky i okolí. Spokojený zákazník znamená lepší finanční výsledek, lepší pověst, prosperitu a v neposlední řadě i konkurenčnost. Podívejme se alespoň na některé z prioritních požadavků na tuto osobní kvalitu resp. znalostní vybavenost současných manažerů. 1. Nespornou prioritou se nutně stane tzv. komplexní (globální) řízení podniku. Předmětem řízení našich manažerů již nebudou pouze krátkodobé a společensky omezené cíle zohledňující jen kvantifikaci uspokojování jednostranných potřeb, vedoucí často k degeneraci pojmu jakost z globálního (civilizačního) hlediska, ale bude se jednat o podnik jako celek, vyvážený harmonizovaný průběh a rozvoj všech podnikových funkcí a aktivit. Na pořad dne se konečně vrací fenomén tzv. komplexní podnikové integrace. 2. Neméně významnou prioritou je cílevědomé zvyšování osobní kvality a výkonnosti, které musí vést bezesporu ke kritickému pohledu na vlastní výkonnost a na kvalitu všech podnikových procesů a jejich výsledků včetně kvality samotného vrcholového managementu. Na program dne se dostávají všechny dostupné a praxí ověřené metody sebehodnocení (dle Modelu excelence EFQM, Model CAF, ISO 9000:2000 a pod.). Včasné zjišťování problémů, nedostatků, nevyužitých možností nebo potřeb změnit způsob práce a jednání se zákazníky je proto především věcí manažerovy sebeanalýzy a sebekritiky. Možno tedy, byť trochu nadneseně, konstatovat, že osobní kvalita je základem všech ostatních kvalit. 3. Řízení celkového procesu změn bude po dlouhé období výrazným rysem a stálou složkou činností našich manažerů. Není vůbec jednoduché rozhodnutí, kdy uplatnit radikální formu transformace podniku či uplatnit některé formy z široké škály postupných, případně dílčích změn. Nejtěžším úkolem zůstává zvládnout lidský faktor v procesu těchto změn – tzn. vysvětlovat potřeby změn, motivovat lidi, získávat souhlas a podporu, usnadňovat přechod do nových podmínek včetně využití zkušeností a iniciativy každého člena kolektivu při realizaci nastoupených změn. 3
METAL 2005 24.-26.5.2005, Hradec nad Moravicí ___________________________________________________________________________ 4. Zvládání a využívání všech dostupných moderních manažerských technik, postavených na informačních a komunikačních technologiích, které mají schopnost usnadnit, zpřesňovat a urychlovat řídící a kontrolní procesy. Nabídka těchto technik je dnes velmi široká, problémem našich manažerů je stále ještě jejich správný výběr a efektivní využití. 5. Významnou měrou roste role podnikatelské morálky či etiky jako součásti tzv. podnikové kultury. Tato se postupně utváří a definuje na základě toho, co podnikatelé a ostatní aktéři každodenního hospodářského života považují za celkově prospěšné a reálně možné. Mezi běžné projevy neuspokojivého stavu patří vzájemné neplacení dluhů, pohrdání závazky a smlouvami, úmyslné skrývání závad, dodávání nekvalitních výrobků a služeb, vědomé poškozování obchodních partnerů a další nevhodné způsoby jednání, které se vymykají normálně zavedeným korektním vztahům a chování charakteristickými pro tržní ekonomiku. 6. A konečně, jako naléhavá potřeba se ukazuje získání globálního světového pohledu – jako zdroje inspirace, srovnávacích základen a příkladů, reálných kritérií pro hodnocení vlastních výsledků a možností inovací (benchmarking), navazování podnikatelských kontaktů a případné otvírání nových trhů. Management našich podniků si v kontextu uvedených požadavků stále výrazněji uvědomuje nutnost řízení rozvoje lidských zdrojů. To znamená, že na základě poznání skutečnosti, že budoucnost české ekonomiky, která neoplývá zdroji přírodními ani finančními, ani rozsáhlým vnitřním trhem, ale je především v kvalitě lidského potenciálu, je potřeba urychleně vypracovat a realizovat politiku rozvoje lidských zdrojů vycházející z koncepce tzv. „učící se organizace“, či v posledním období dokonce z tzv. „znalostní organizace“. 4. PODNIKOVÉ ZNALOSTI JAKO KONKURENČNÍ VÝHODA Pod obecným pojmem podnikového řízení vesměs rozumíme řízení a organizaci podnikových činností, které vedou k naplnění stanovených cílů. I když jsme velmi často svědky diskusí a následně i hledání odpovědi na otázky, zda je úspěšné řízení vědou či uměním, daleko důležitější je pochopit smysl řízení, poznat význam jeho jednotlivých funkcí, ovládat nástroje a postupy jeho aplikace do podnikové praxe – to vše v souladu se zájmy všech zainteresovaných stran (jak ostatně zmiňují i novelizované standardy ISO). Řízení je vědou ve smyslu organizovaných znalostí – souboru principů, postupů, dostupných metod a technik ke zvládnutí vytýčených (naplánovaných) podnikových cílů. Řízení je však rovněž uměním – ve smyslu zručnosti, obratnosti a mistrovského využití podnikových znalostí s cílem zajištění trvalé prosperity a konkurenčnosti. Nejčastěji používaná struktura znalostí potřebných pro úspěšné podnikové řízení je zakotvena v pěti základních koncepcích manažerských funkcí: -
plánování – stanovení budoucích cílů a postupů, jak těchto cílů dosáhnout; organizování – zabezpečování potřebných zdrojů a vytvoření podmínek pro realizaci naplánovaných činností; lidské zdroje – personální zajištění podnikových procesů; vedení lidí; kontrola – ověření, zda je skutečnost v souladu s plánem a přijetí příslušných závěrů.
Prostřednictvím těchto funkcí řízení pak probíhá transformace cílů, prezentovaných vstupy, na reálné výstupy. Systémový přístup dále předpokládá, že nejen konkrétní výstupy, 4
METAL 2005 24.-26.5.2005, Hradec nad Moravicí ___________________________________________________________________________ ale zejména poznatky a zkušenosti získané v průběhu procesu realizace v jednotlivých rovinách manažerských činností, budou sloužit jako zpětná vazba pro neustálé zlepšování plně ve smyslu všech současných trendů podnikového řízení. Když závěrem přijmeme následující postulát, že cílem implementace znalostního managementu v podniku je zvyšování jeho výkonnosti a podnikové kultury, můžeme rovněž jednoznačně konstatovat, že jeho konkurenceschopnost bude stále ve větší míře ovlivňována úrovní znalostí zaměstnanců, tedy zejména odpovídajícím výběrem a kvalitou jejich průběžného vzdělávání. 4.1 Podnikový management a řízení znalostí Abychom lépe pochopili příčiny vzniku KM, podívejme se blíže na vztah managementu v jeho obecném smyslu slova, k řízení znalostí a v této souvislosti si především připomeňme některé ze základních atributů KM. 1. KM není a nikdy nebude náhradou stávajících manažerských aktivit, 2. KM těmito manažerskými aktivitami prolíná a to ve všech jejích úrovních a fázích, 3. KM vyžaduje specifický způsob práce a revizi priorit ve srovnání s běžným managementem, 4. KM výrazně akcentuje sdílení a zejména následné užití znalostí, 5. KM vyžaduje daleko vyšší systémovost a komplexnost jednotlivých přístupů, 6. KM mimořádně akcentuje zájem o lidský faktor, rozvíjí se a graduje směrem k vývoji intelektuálního kapitálu společnosti. Výše uvedené skutečnosti tak jednoznačně potvrzují, že specifičnost KM jako moderního směru řízení spočívá zejména v tom, že v žádném případě nekonkuruje žádnému existujícímu směru, neboť se projevuje zcela v jiné rovině. Přispívá k vyšší úrovni vzdělanosti pracovníků i manažerů a přispívá k lepšímu a efektivnějšímu využívání zkušeností. Rozvoj znalostí a jejich plné využití posiluje výrazně účinnost působení všech ostatních faktorů jako jsou např. stroje, materiál, technologie atd. KM je v žádném případě nepotlačuje, ale naopak je doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost. K výraznému zvýšení účinnosti KM dochází ve chvíli, kdy vedení společnosti pochopí, že nemůže být jen pouhým iniciátorem nastoupených změn, ale že se změny dotknou především jeho samotného. Změna způsobu práce, revize priorit, větší systémovost v práci top managementu, to jsou zásady, bez jejichž naplnění je řízení znalostí v podniku pouze proklamací a povětšinou i prostým plýtváním podnikovými prostředky. Na tomto místě bych zmínila paralelu s novelou norem ČSN EN ISO 9000:2001 pro systém řízení jakosti, kde největší míra odpovědnosti za úspěšnost a efektivnost zavedení účinného systému řízení rovněž leží zejména na top managementech našich podniků, na jejich znalostním a zkušenostním potenciálu. Pokud v tomto směru nedojde k významným změnám (tedy k prolínání KM do systému podnikového řízení), zavedení účinného systému řízení se všemi jeho aspekty a důsledky zůstane pro mnohé z našich podniků i nadále pouze nenaplněnou vizí. Nedílnou součástí KM je hodnocení jeho účinnosti včetně účinnosti všech vynakládaných nákladů. Soustavná péče o intelektuální kapitál a hodnocení adekvátnosti vybavení informační technologií, zejména komunikačními prostředky, tak představuje dvě strany jedné mince. Ovlivňování podnikové kultury ve prospěch tvorby a účinného řízení znalostí umožní postupnou integraci těch částí podniků, v nichž jsou již znalosti řízeny, do vzájemně provázaného celku s těmi, kterým se tzv. „nedaří“. Možno tedy konstatovat, že hodnocení účinnosti KM zahrnuje pokusy o měření hodnoty báze znalostí a o vyjádření hodnoty znalostí jako součásti úhrnného podnikového kapitálu.
5
METAL 2005 24.-26.5.2005, Hradec nad Moravicí ___________________________________________________________________________ Výčet aktivit a faktorů, které se v oblasti řízení znalostí postupně objevují, ukazuje, že splnění cílů, zvláště v našem podnikovém prostředí, bude velmi náročné. Jedním z hlavních faktorů účinnosti řízení znalostí je rozvoj a řízení intelektuálního kapitálu, úzce vázaného na moderní technologie. K dalším faktorům patří cílevědomá a soustavná péče o prostředí pro rozvoj KM, včasná definice reálně dosažitelných cílů a vypracování kvalitního projektu k jejich realizaci, průběžné hodnocení plnění projektu, volba optimální varianty odpovědnosti za rozvoj KM, vhodná motivace všech pracovníků podniku k podpoře jeho rozvoje a k využívání bohatství znalostí, které přináší, respektování a další podpora KM konkrétními aktivitami top managementu podniku na všech jeho podnikových úrovních, což na mnoha místech zmiňují i všechny aktuálně přijaté dokumenty, podporující efektivitu podnikového řízení ve všech jeho podobách. 4.2 Podnikové znalosti jako konkurenční výhoda Rozvoj organizací v současném tvrdém konkurenčním prostředí informační společnosti tedy do značné míry závisí na schopnostech sdílet a využívat znalosti zaměstnanců všech podnikových úrovní lépe a rychleji než konkurence. Zjednodušeně možno konstatovat, že se jedná o získání konkurenční výhody jako základní podmínky úspěšnosti organizace. Organizace, která informačního a znalostního potenciálu využít nedokáže, se může dostat do výrazných problémů, které v mnoha případech ani nelze vyčíslit. Naopak, cílevědomým sdílením informací a znalostí mezi zaměstnanci by mělo docházet k trvalému rozšiřování a zlepšování znalostního zázemí v podnikové praxi. Jak již bylo zmíněno, současný podnikový management však roli tzv. znalostního řízení ještě stále víceméně podceňuje – a to průřezově podnikovým řízením, počínaje už procesy spojenými s plánováním, stejně jako neakceptuje nositele těchto znalostí. Obsahem řady studií v oblasti KM je fakt, že efektivní řízení znalostí by se mělo postarat o to, aby nebyly ani informace, ani znalosti, pouze hromaděny, ale aby byly racionálně využívány s cílem úspor na nákladech, k trvalému zkrácení doby trvání podnikových procesů, větší flexibilitě a v důsledku toho i zvýšení konkurenceschopnosti. Potíže v zavádění znalostního managementu do podnikové praxe jsou zakotveny v některých principech, které jsou pro úspěšnou implementaci KM nezbytné: kvalitní podnikové procesy, efektivní využívání IS/IT (informační systémy/informační technologie) a formování podnikové kultury, podporující KM. 5. ZÁVĚR To, že si i řada mezinárodních organizací výše uvedené skutečnosti uvědomuje, svědčí o tom, že se tyto premisy postupně promítají do řady nově přijatých mezinárodních dokumentů podporujících zlepšování podnikových procesů a tím i podporujících podnikovou výkonnost a konkurenceschopnost (např. procesní model v normě ISO 9000:2000 a všechny její aktuální dodatky – ISO/IWA 1:2001, ISO 2:2003, Model excelence EFQM, Model CAF, Standard IIP a řada dalších. O úspěchu podniku ve všech oblastech řízení tedy jednoznačně rozhodují zejména individuální schopnosti a znalostní vybavenost příslušných pracovníků. Už dávno neplatí, že pro úspěšného manažera či podnikatele je dostačující být odborníkem v předmětu své činnosti či v oblasti svého podnikání. Téměř automaticky se dnes předpokládá jeho další znalostní vybavenost v oblasti důležitých pro efektivní řízení podniku (IT, finance, marketing, psychologie, jazyková vybavenost, počítačová gramotnost aj.). Lidé se tak stávají pro podnik jedinečným zdrojem, protože pouze oni mají schopnost na základě svých znalostí najít optimální způsob jak trvale zlepšovat podnikové řízení na všech jeho úrovních.
6
METAL 2005 24.-26.5.2005, Hradec nad Moravicí ___________________________________________________________________________ LITERATURA PETŘÍKOVÁ, R. a kol.: Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů (Znalostní dimenze jakosti). DT Ostrava, 2002, ISBN 80-02-01419-1. PETŘÍKOVÁ, R.: Význam osobní kvality v podnikových procesech. In Sborník z konference „PEMAN“ – personální management. EVIDA Praha, 2005, ISBN 80-86596-508. PETŘÍKOVÁ, R. – VÍTEK, P. – ZAPLETALOVÁ, L.: Komplexní podniková integrace vyžaduje zavedení znalostního řízení (příklad z praxe). In Sborník z mezinárodní konference JAKOST – QUALITY 2004, Ostrava, 2004, ISBN 80-02-01645-9. PETŘÍKOVÁ, R.: Management podceňuje plánování. Moderní řízení č. 8, 2004, ISSN 00268720.
7
