Libor Witassek's Story (2011)

Libor Witassek's Story (2011)

L IBOR W ITASSEK ' S S TORY (2011)

Úvodem

rizikového kapitálu. Práce to byla zpočátku zajímavá, dostal jsem se do zcela nové situace, dříve jsem jako obchodní ředitel musel objíždět klienty a přesvědčovat, aby si nakoupili naše služby a za to nám poskytli peníze, nyní se klienti hrnuli sami a já byl v pozici, že jsem rozhodoval, zda doporučit financování nebo nikoliv. Za pár měsíců jsme zainvestovali do 14 firem a kapitál byl zcela zainvestován. Nyní se v těchto typech fondů musíte rozhodnout, buď čekat 3-5 let, než se začne kapitál vracet a vy začnete znovu investovat, nebo musíte nalézt nový kapitál a investovat dále. Ve srovnání s předchozí pozicí v prodeji jsem měl pocit, že se příliš nenadřu. Plat byl slušný, mohl jsem na jakékoliv školení v Evropě, benefity pro zaměstnance byly tehdy i na dnešní dobu více než štědré, ale byla to prostě nuda. Finančník ze mne asi nebude ... chtěl bych asi být tím chytrým poradcem, kterých v našem fondu přibývalo z Anglie, Holandska a dalších západoevropských zemí, ti hoši byli fakt hodně chytří.

Poprvé jsem potkal manažerského konzultanta v roce 1996 v opavské restauraci, kde jsem se setkal s holandským expertem, který měl tehdy status experta Evropské Unie, jehož úkolem bylo pomoci s nastartováním prvního fondu rizikového kapitálu ve střední Evropě, s pomocí dotací EU v tehdy ještě poměrně špinavé Ostravě. Neuměl jsem moc anglicky, proto jsme spolu hovořili německy. Slovo dalo slovo, za pár měsíců jsem opustil manažerské místo ve společnosti poskytující služby v oboru měření a regulace a dohodli jsme se na mém pracovním uplatnění v tomto fondu 1


Založení firmy

firmě, což tehdy činilo 25.000 Kč ve společnosti s ručením omezeným se základním kapitálem ve výši 100.000 Kč. Půjčil jsem si tedy od švagra 25.000 Kč, najali jsme si kancelář v Ostravě, prakticky na rohu Janáčkovy a Stodolní ulice. Byly to tehdy začmouzené ulice, jen ten dům na Janáčkové byl právě zrekonstruován a tak v té špinavé čtvrti doslova zářil. Kdo by tehdy tušil, co jednou bude na Stodolní ulici v Ostravě a že budeme muset jednou odsud pryč, protože nás obrostou desítky barů a diskoték, že to bude za pár let nejživější místo v Česku ..

Můj holandský kolega i já jsme měli pocit, že bychom mohli a hlavně měli dělat mnohem více a tak tentokrát v pivnici Radegast v centru Ostravy opět slovo dalo slovo a bylo rozhodnuto, založíme společně „poradenskou firmu“, která bude pomáhat malým a středním firmám v růstu. Pamatuji si dodnes, jak jsme si již tehdy říkali, že z podnikání není cesty zpět, jen těžko se budeme vracet do manažerské funkce, když s podnikáním neuspějeme.V osobním životě to nebylo zrovna lehké období, stavěli jsme dům, do čehož jsem dal všechny své peníze a manželka byla s rizikovým těhotenstvím v nemocnici. Neměl jsem tedy ani na splacení 50% povinného podílu ve 2


Vystřízlivění přišlo brzy

světě!!! Holandská vláda si to ale kupodivu nemyslela, a tak se za nás musel finančně zaručit holandský tatínek mého společníka. Díky holandské podpoře přiletěli v polovině roku 1997 do Ostravy 3 manažerští holandští koučové a nestačili se divit. Kam nás to poslali? Sedí tady dva mladí kluci ve věku 27 let a chtějí někomu radit? Tak co kluci umíte? V čem jste nejlepší a co můžete nabídnout klientům? Naše sebevědomí poněkud povadlo, nicméně neztratili jsme tvář a začali jsme koktat, že bychom chtěli pomáhat klientům více prodávat, že máme energii a chuť se učit.

Díky holandským kontaktům se nám podařilo získat podporu holandské vlády, která poskytla prostředky na koučink a poradenství dvěma mladým lidem v Ostravě, kteří měli ve 27 letech chuť radit druhým. Dodnes nevím, proč to ta holandská vláda dělá, že poskytuje peníze daňových poplatníků Nizozemského království do pochybných zemí „divokého Východu“, ale byli jsme rádi, že nám pomohou a nechtěli jsme zklamat. Pamatuji si, že jsme museli vypracovat žádost a business plán, který mám dodnes doma uložen a tento měl přes 300 stran! Tolik textu jsme snad již nikdy jednorázově nevyrobili ... navíc jsme měli pocit, že je to ten nejlepší plán na

Když opadl hurónský smích na straně našich koučů, začali jsme hledat možnosti a Holanďané nás začali učit manažerské modely, především tedy v oblasti prodeje a marketingu. Ukázalo se, že naše představy z barevných časopisů pro manažery, kde v reklamách předních poradenských světových firem sedí manažer s laptopem na stolečku v první třídě business class, jsou hodně vzdáleny realitě, doba, kdy budeme moci radit mezinárodním manažerům u nás i v cizině byla hodně vzdálená.

3


První krůčky kojence

Byl to urputný boj, naše představy z business plánu padaly neúprosně dolů, ceny dolů, rozsah projektů dolů, naopak úsilí získat vůbec nějaký projekt bylo 100 násobně časově náročnější než jsme doufali. Neměli jsme tehdy ani telefon, ani auto. Telefon jsme získali díky jedné babičce, která nám dovolila „paralelku“, což dnes už asi lidé ani neznají. Naštěstí babička moc nevolala, tak jsme mohli přes den volat našim klientům my. Práce nás ale bavila, díky podpoře Holanďanů jsme měli na mzdy a nájem, tak jsme začali nabízet i některé vstupní analýzy zdarma. Chytili jsme se a našim klientům se analýzy líbily, konečně jsme přesvědčili některé z nich, že si začali kupovat naše služby. Dotace Holanďanů skončily a my jsme těžce bojovali s cash flow, abychom měli vůbec na nájem a telefony. Rychle jsme si uvědomili, jak je snadné žít z dotací a jak jsou komerční projekty těžce vydřenými penězi.

Nabití tréninky z Holandska jsme začali objíždět klienty na Ostravsku. Četl jsem tehdy knížku od známého manažerského guru ve Švýcarsku, který tvrdil, že dobrý manažerský konzultant čeká doma na telefonu až zavolá klient, který potřebuje vyřešit problém. Bohužel, nám nikdo nevolal. Naopak, i když jsme klienty navštívili, byl docela problém vysvětlit, za co to vlastně chceme peníze: Za rady? To snad nemyslíte vážně! Byl jsem hodně mladý a vypadal jsem mladě, bral jsem si tedy občas brýle, abych vypadal starší a chytřejší.

Občas jsme i uletěli. Koupil jsem starou rezavou Škodu 100 v bazaru v Ostravě – Hrušově (to už je samo o sobě zajímavé místo), měla každý blatník rezavý, natřený štětcem jinou barvou, většina dílů měla rezavou základní barvu a padala z toho rez. Prodejce v bazaru si myslel, že jsem opilý, řekl jsem mu, že to chci a platím za nová auta vždy hotově! Navštívil jsem během prvního dne pár klientů s tímto „novým vozem“ a říkal jsem jim „chcete mít lepší auto než mám já? Pak využívejte manažerské konzultanty DC VISION!“. Po cestě z Ostravy mne asi 5× zastavili policisté, protože mi chyběla mlhovka, po cestě tekl olej a strašně to smrdělo. Vždy, když mi 4

policisté řekli, že mi chybí mlhovka a mám díry po celé karoserii, tak jsem odpověděl „já vím, tady toho chybí spousta, kvůli toho jsem to kupoval! Je to jen reklamní akce, ukazujeme lidem, že každý může mít v kapitalismu nové auto a slibuji, že se toho auta brzy zbavím“. Divně se na mně dívali, ale ani jednou jsem neplatil pokutu, až poslední mladá policistka, blondýnka v Opavě, vzala nůžky a přestřihla mi bez jakéhokoliv vysvětlení technický průkaz, a bylo po legraci. Byli jsme stále v Ostravě, což se projevilo tím, že nás dvakrát vykradli. S ohledem na tehdy všudypřítomné sousedy v Přívoze, kterým se dnes říká „sociálně vyloučené skupiny“, nebylo divu. Bylo to však velké poučení. Na našich počítačích byly přece data našich klientů! I když ti zloději pravděpodobně prodali ukradené počítače za pár stovek někde v hospodě, přesto jsme si uvědomili, že musíme data a informace chránit na 100%.

5


Tak teď už vážně

jako být? Za cenu 300 USD nemůžeme přece mít seriózního manažerského konzultanta? To je nějaké levné, tak kluci, teď už vážně, co je to za podvod? .. Uff, první skutečné setkání s realitou většího businessu. Začali jsme tedy tvrdě pracovat na metodikách, školení našich konzultantů, jelikož už nás bylo celkem pět. Otevřeli jsme kancelář v Praze, v domě, který měl na fasádě 18 andělíčků, snad nás budou chránit. Hlavně jsme se snažili neprodávat levně, ani poskytovat žádné analýzy zadarmo, protože s cenou našich služeb souvisí i naše image!

V roce 1998 se naštěstí probudil i Západ. Začali nám volat klienti z Nizozemska, USA, Německa a dalších zemí, že chtějí rozjet business v Česku. Po krachu českých bank se téměř nedala určit hodnota české koruny, lítala nahoru a dolů každý den. Rozhodli jsme se tedy nabízet služby v EUR.

Ještě dnes si pamatuji, jak pivovarník a dnešní kamarád Standa Bernard nadával, jak jsme drazí. Přesto již více než 13 let spolupracujeme, našli jsme jim společníka s kapitálem, v roce 2001 jsem mu pomohl k titulu Brand manažer roku 2001, každý rok děláme spolu něco nového a dnes například společně bojujeme proti korupci, byť já jen malým dílem. Mimochodem, Standa spával ve spacáku, když jezdil trabantem z Opavy do Humpolce.

Poptávka americké energetické společnosti ze Salt Lake City byla velmi zajímavá. Nabídli jsme tehdy pro nás astronomickou cenu 300 USD / den poradenství. To byla skoro třetina platu! ReaKonečně radíme zahraničním manažerůmkce na sebe nenechala dlouho čekat, Co to má 6


Konečně radíme zahraničním manažerům

National Nederlanden, Phillip Morris a řadě dalších. Zatím alespoň těm, kteří pracovali v Praze. Začali jsme také poprvé pracovat na projektech v zahraničí, na základě dobrých referencí zahraničních společností z Prahy. Vstoupili jsem do společného podniku s Holanďany a Brity a založili další společnost United Talent. Dali jsme do toho všechny své prostředky a začali dělat skutečně velké projekty. Něco mne tehdy osvítilo a nechal jsem DC VISION dál běžet, nerušil jsem ji, přestože jsme mysleli, že United Talent bude mnohem lepší pro mezinárodní business. V roce 2001 jsme poprvé získali pocit, že už dokážeme poradit i mezinárodním manažerům a získali jsme obrovský kontrakt od globální retailové sítě v ceně téměř 10 mil. Kč. Projekt se měl zahájit 12. září 2001, náš tým už čítal více než 10 poradců a začali jsme tento projekt připravovat, objednali jsme luxusní hotely, dopravu, ochranku a další služby pro 40 manažerů z celého světa, kteří byli v projektu.

Přesun do Prahy byl zlomový, klientela rostla závratným tempem. Abych ušetřil, spal jsem ve spacáku v pražské kanceláři, nechtěl jsem platit hotel a domů do Opavy jsem jezdil jen na víkend. Ačkoliv jsme jiné učili, jak mají dávat pozor na závislost na 1 klientovi, jak si mají hlídat náklady a podobné základní rady, sami jsme se o to moc nestarali. Projektů přibývalo a my jsme konečně radili zahraničním manažerům z firem DelHaize, 7


Malá česká firma v globálním světě

a odletěl do USA i naší mladou krásnou českou spolupracovnicí, kterou jsem do firmy přijímal kdysi já. Jistě, byla velká chyba nemít na takovou akci pojištění, ale my jej prostě neměli a vůbec jsme o tom ani dříve neuvažovali. Žili jsme v euforii, že se snad blížíme onu obrázku s manažerem letícím v business class a popíjejícím šampaňské a zapomněl jsem příliš rychle na časy ve spacáku. Za měsíc na to, když jsem konečně spočítal, kolik všude dlužíme, jsem v neděli ráno upadl doma v ponožkách na dřevěných schodem a skončil jsem na operačním stole se svým kolenem. Za pár dní jsem dostal zánět a na pár měsíců jsem zůstal v lůžku.

Přišel osudný den 11. září 2001 a s ním teroristické útoky na New York. Den poté měl začínat náš zatím největší projekt, ve kterém jsme měli již náklady cca 2 mil. Kč. Svět je malý, teroristické útoky v New Yorku málem položily malou českou firmu v Praze. Prezident Bush prohlásil útoky na dvojčata za akt války a naše smlouva s globálním hráčem rázem neplatila z důvodu vyšší moci. Tady v Praze však naše náklady a smlouvy s hotely zrušit nemůžeme, tady žádná válka není a musíme platit! Můj holandský společník se rozhodl s podnikáním přestat, vzal manažerské místo u globální firmy

Holandský společník a většinový vlastník v United Talent zkrachoval, Britové taktéž. Byli závislí na leteckém businessu, který po 11. září zcela zkolaboval. Zbyla mi tak jen prázdná schránka United Talent v Praze, ze které dodnes neumím vylézt, protože jsem byl v této nové firmě jen minoritním společníkem s cca 23% podílem a nemohu tak o ničem dodnes rozhodovat. Likvidátoři v Holandsku se mými dopisy z ČR nikdy vůbec nezaobírali. Jen jsem odstoupil z funkce jednatele, což je snad jediný dokument, který mi z této epizody zůstal. Pamatuji si na jedno ponaučení, „hloupost menšinového vlastníka roste s výší jeho menšinového podílu“. Naštěstí jsem měl stále DC VISION, kde jsem odkoupil podíl od svého holandského společníka, což byla moje další hloupost. Když jste dva společníci v konzultační firmě, nikdy 8

neplaťte tomu druhému za to, že odchází. Hodnota konzultační firmy je jen v těch lidech, kteří zůstávají a tak jsem zaplatil svému společníkovi vlastně sám za sebe. Všichni zaměstnanci DC VISION do jednoho dali výpověď, zůstal jsem sám, s minimem klientů, nehybný v posteli, s dluhy převyšujícími 2 milióny korun, úspory nula, zatím jsme všechny zisky nechávali ve firmě a i těch bylo hodně málo a na úhrady závazků to nestačilo.

9


Nový začátek

kapitál. Začal jsem osobně přednášet na řadě českých i mezinárodních konferencí. Začali jsme novou kapitolu pod názvem „Let Yourself Grow“, postupně jsme investovali do naší reklamy, snažili jsme se měřit dopady našich služeb na straně klienta a spokojenost klientů se stala motorem našich nových nápadů. V souladu s Baťovským „nejdřív buduj sebe a potom firmu“ jsem se dal opět na intenzivní studium. Začal jsem navštěvovat kurzy na Univerzitě M.Kopernika v Toruni, učil jsem se jazyky a nyní jsem již přednášel německy, anglicky, polsky i rusky.

Všichni mi radili, ať si založím nové s.r.o. a DC VISION pošlu do konkurzu. Vždyť to tak dělala i velká pětka, která nesla odpovědnost za bankroty českých bank před pár lety. Nicméně já na to neměl žaludek a tak jsem požádal manželku, aby mne začala vozit ke klientům a postupně jsme se dohodli s věřiteli na splátkových kalendářích. V roce 2003 se nám podařilo vybudovat opět tým pěti lidí a získali jsme dotace z fondu Leonardo da Vinci na vývoj nových služeb. To nám hodně pomohlo, vedení Národního vzdělávacího fondu se nás dokonce zastalo, když Evropská komise nechtěla dát dotaci firmě, která měla ztráty a malý 10


Respekt a pokora

poslechnout si, co se děje v poradenství v Evropě, ale na můj názor se tehdy rozhodně nikdo neptal. Můj vůz Alfa zpět nedojel, asi byl vyroben v pátek odpoledne, nicméně již podruhé a tentokrát definitivně vyhořel motor u Brna a já měl u klientů z ostudy kabát, neboť mi každý říkal, ať si Itala nekupuji, že je to jako krásná žena „pár skvělých okamžiků, ale život je peklo“. Pokorně jsem se učil od svých západních kolegů a zjistil jsem, že to co říkají, se postupně stane i v České republice, jen se zpožděním 1-3 let a začal jsem tak s předstihem chystat nové produkty pro naše klienty. Nedělal jsem si žádné ambice, že bych snad mohl těmto svým kolegům v ACE někdy radit. Vlastně dodnes nevím, co z toho kolegové měli, že přijali české konzultanty do své skupiny.

V roce 2003 jsme s týmem 6-7 lidí požádali o vstup do mezinárodní sítě Allied Consultants Europe (ACE). Měl jsem tehdy ještě málo peněz, pořád jsme spláceli ty důsledky 11.9. v New Yorku a tak na prezentaci DC VISION v Amsterdamu jsem jel svým vozem Alfa Romeo, což bylo levnější než letadlem a přivezl jsem tam s sebou Becherovku, aby vrcholoví manažeři 7 západoevropských konzultačních firem „ochutnali“ Česko. Moc jim nechutnala, ale má prezentace byla úspěšná a zástupci ACE nás přijali, zatím na zkoušku, jako „Associate member“. Mohl jsem 4× ročně přijet a

Za 1,5 roku jsem dostal nabídku, aby se DC VISION stala plnoprávným partnerem v ACE a dostali jsme nabídku na vlastnictví 7% podílu v této mezinárodní skupině! Proč? Prý máme dobré výsledky a rosteme rychleji, než řada našich partnerů v EU. V roce 2005 již máme tým 15 lidí, to je pořád nejmenší firma v rámci ACE, ale i tak mne zahřálo a s radostí jsem přijal. Začal jsem opět létat druhou třídou na zasedání představenstva ACE, na tréninky ACE Academy a se mnou také mí seniorští kolegové v týmu DC VISION. Přišlo také ponaučení. Při krizovém řízení pivovaru Lobkowicz po vstupní analýze nabízím panu Lobkowiczovi, aby poslal 11

silně zadlužený pivovar do konkurzu. Pan Lobkowicz se zhrozil „tatínek v Bostonu by mě vydědil, pivovar musíš Libore zachránit!“. Uvědomil jsem si, že peníze mají někdy směšnou hodnotu ve srovnání s tradicemi sedmi století. Vyrážím tedy do boje a mimo jiné jednat s věřitelem pivovaru do Rakouska. Významná rakouská podnikatelská rodina, která sídlí na ulici, která byla pojmenována jejím jménem, mne poučí podruhé. Nabízím Rakušanům vyrovnání, pokud na toto vyrovnání nepřistoupí, pohrozím, že dáme český pivovar do konkurzu a Rakušané nedostanou ani zlomek svých pohledávek. Dostává se mi odpovědi těchto Starorakušanů, že „to je typická reakce, kterou čekali od malých Čechů“. Zastyděl jsem se a uvědomil si, že musíme nalézt jiné řešení, vzpomněl jsem si na těžký rok 2001 a svůj postoj, že dluhy se musí vracet a peníze nejsou to nejdůležitější v životě, splnit dané slovo je otázkou cti a když to nedokážu nyní, nemám v podnikání co dělat.

12


Už jsme se to snad naučili

Nabitý „americkým know-how“ jsem opět začal budovat nové manažerské modely, začal jsem lítat po Evropě a poskytoval rady řadě zahraničních manažerů. Opět po létech za námi přiletělo ve spolupráci s Wharton University of Pensylvania více než 40 světových manažerů a já jim zde přednášel, jak dělat business v Evropě. Byly to jména s velkými písmeny, CEO Samsungu, Cisco Systems, naftaři z Venezuely, nebo diamantoví králové z Jižní Afriky, senátor z Japonska apod. Firma se opět začala dynamicky rozrůstat a v roce 2009 jsme již dohnali v počtu lidí a obratu naše švýcarské a švédské kolegy.

V roce 2005 jsem opět začal studovat, tentokrát v USA, na Dominican University of Chicago, program MBA. Hned první zkoušky mne opět posadily na zem. Dostal jsem za úkol zvýšit hodnotu firmy na burze NASDAQ. Neuměl jsem nic, ani finanční výkazy, ani jsem nevěděl, jak vůbec burza funguje. Další zkoušky byly také šokem, oni ti Američani snad ani malý business neumí dělat, opět mezinárodní zadání, že mám zvýšit prodeje v 50 zemích světa pro výrobce chlazené pizzy! Studoval jsem, až se ze mne kouřilo a za 2 roky jsem měl titul MBA. 13


Umění prodávat bez prodeje

Hodně jsem studoval, tuto situaci jsem zažil už 2×, když skončily dotace od Holanďanů a podruhé, když jsme téměř zkrachovali po útocích v New Yorku. Věděl jsem, že musím něco udělat, že na krizi je vždy pár lidí, kteří na krizi vydělali a většina těch, kteří prodělali. Se svými kolegy z MBA studií jsme dostali nápad pomoci potácející se manažerské škole CMC v Čelákovicích a spustili jsme nové služby Sales Boost, investujeme svůj čas a peníze na rozšíření do Polska, kde o recesi zatím čtou jen v novinách. Všichni sekají náklady, my v krizi investujeme! Krize, nekrize, firma roste, a to tak, že nestíháme plnit termíny a nemáme ani dost kapacit, chybí nám konzultanti, nasmlouvali jsme během léta 2010 více než 3.000 konzultačních dní, to je více než 2× více, než je naše kapacita.

Zakázek jsme měli dost, dotace již rozhodně nechceme a tak hledáme nové komerční klienty. Získáváme kontrakty v Anglii, Německu, Ruské federaci, restrukturalizujeme textilní průmysl v Egyptě. Sebevědomí mi nechybí, ale opět přichází facka v podobě narůstajících pohledávek, které narůstají do astronomické výše. Klienti prostě neplatí, konzultanti jsou poslední v řadě. Do toho přichází celosvětová recese a během 3 měsíců je 60% projektů na straně klientů zastaveno, naše závazky se povážlivě přiblížily hranici insolvence a sebevědomí je tatam.

Letadla se mi už zajídají, už lítám v business class, protože mám statisíce nalítaných mil a VIP karty všeho druhu, luxusní restaurace a švédské stoly už doslova nesnáším. Nikdy jsem moc nejedl koprovku s knedlíkem, ale teď ji mám moc rád, zvlášť když si ji mohu dát domácí a doma.

14


Sdílené hodnoty a pomáhat ostatním

V roce 2010 mi nabízí představenstvo ACE, že se mám stát jeho předsedou. Dost dobře jsem to nejdříve nepochopil, ti „velcí bossové“ žádají MNE ???, Čecha z malého okresního města, aby je vedl? Navíc vědí, jak jsem kritický k lenivosti Západní Evropy a jak mám rád Východ? Zeptal jsem se otevřeně, zda vědí, co činí a že „poženu“ celou skupinu na Východ, tam je energie a příležitosti, lidé, kteří stále chtějí něco dokázat, něco vybudovat. Oni mne překvapují a sdělují, že právě proto chtějí, abych byl předsedou představenstva .. Během roku plním své cíle, rozšiřujeme skupinu do Polska, do ambiciózní Varšavy. Navíc přidáváme rozšíření do Španělska, potýká se sice v těžké dluhové krizi, ale aspoň se tam něco děje

a vždyť i my jsme v DC VISION právě na krizi vyrostli, tak proč ne!? Nikdy jsem nepodnikal primárně pro peníze. Vyhrabali jsme se ze závazků a problémů z poslední celosvětové krize a můžeme dále růst. Uvědomuji si, že tým v České republice již čítá více než 30 konzultantů a k tomu tým v CMC. Navíc jsem si splnil dávný sen „něco vyrábět“ a spoluzaložil jsem před léty malou firmu na výrobu s CNC stroji, vyrábíme díly pro letadla ve Francii a v USA a také učíme mladé lidi strojírenskému řemeslu. Není to velký business, ale neprodělává a pomohli jsme více než 200 lidem najít novou práci díky našim kurzům CNC operátorů a firma má výbornou pověst. Všechny nás v DC VISION něco spojuje, jsou to společné hodnoty. Měření firemní kultury ukazuje, že nás spojuje snaha přinášet hodnotný příspěvek, důvěra, přátelství a spolupráce, etika a morálka, odvaha, ale i zodpovědnost a také snaha dosáhnout měřitelný výsledek, teprve poté přijdou peníze. A co víc, tyto hodnoty vyznávají i naši klienti! To je skvělá zpráva. Jedno vím jistě, nechceme ve firmě nikoho, komu jde především a na prvním místě o peníze. Ty přijdou, ale až něco dokážete a pomůžete klientům, kteří z vydělaných peněz pak zaplatí Vám. Prosazuji koncepci Zelené firmy, přispíváme každoročně neziskové organizaci Junior Achievement, protože učí i děti, co je to podnikání a já si přeji, aby i v Česku jsme byli hrdí na své úspěšné podnikatele. Na každé schůzce představenstva 15

ACE zdůrazňuji, že mám rád kapitalismus, protože je jediný, který se dokáže měnit podle potřeb zákazníků a celé společnosti. Dívají se na mne jako na blázna, zvláště Francouzi si občas dovolí utrousit poznámku o tom, že naše demokracie je ještě příliš mladá a že jistě brzy poznáme stávky za práva pracujících. Ono by mi nevadilo, kdyby to bylo za práva pracujících, ale já už dlouho nepotkal demonstranta ve Francii, který by chtěl pracovat a odstupné zaměstnancům ve francouzských podnicích je klidně i několik ročních platů, tak takovou demokracii raději ani nechci. Osobně přispívám stále více na charitu. Cítím závazek i vůči dávným přátelům v Holandsku a přispívám tak nově na výzkum léčby epilepsie v Holandsku, neboť můj kolega má dítě s touto hroznou nemocí a já si uvědomuji, že mám vlastně velké štěstí. Mám dvě zdravé děti a skvělou manželku, která mi navíc dělala řidiče v roce 2001 a pomohla postavit firmu opět na nohy. Náš Vánoční večírek 2011 je opět ve znamení mé nabídky mým kolegyním a kolegům, ať někdo převezme křeslo ředitele, že jej rád uvolním, ať se prosadí také noví lidé. Stejně jako v roce 2010 se nikdo nehlásí, dostávám spoustu přání a důvěru týmu pro další období a tak mne čeká další rok. Přihlásil jsem tedy firmu do Koalice pro transparentní podnikání v ČR, protože nechceme vyhrávat podivné tendry ve veřejném sektoru, jen ty, kde skutečně prokážeme, že jsme nejlepší a bez „známostí“ nebo „všimného“.

16


Nezapomenout na pokoru

lidé s podobnými hodnotami, navíc ty asijské kultury mají tak blízko k našim hodnotám, dobré vztahy a snaha pomoci jeden druhému jsou pro ně mnohem více než peníze. Získáváme zakázku od druhé největší čínské privátní firmy, která chce konkurovat ne cenou, ale kvalitou svých služeb, a rovnou chce porazit Ericsson! To je přesně ono, do toho půjdu, tarif jsoume nabídli 600 EUR/hodinu a oni to vzali. Jen už slyším ty hlasy „velkých Čechů“, že jsem lotr, který pomáhá Číňanům, kteří nás jednou sežerou .. mohu ujistit každého, že DC VISION nesežerou. Během posledního roku 2011 tak získáváme více než 20% obratu u asijských globálních hráčů a mí západní kolegové z ACE mne žádají, ať je vezmu do Číny, kde se chtějí seznámit s asijskou kulturou a s našimi službami.

Třikrát jsem málem zkrachoval, přesto jsem nepoučitelný a opět vymýšlíme nové přístupy, oslovujeme vrcholové manažery největších asijských firem v Evropě. Mí západní kolegové považují můj telefonát a žádost o schůzku u generálního ředitele asijské firmy s více než 500.000 zaměstnanci za drzost. U nich na Západě se to nenosí, musíte se přeci předem objednat, vrcholoví manažeři na Západě se přece jen tak s někým nebaví. Nevadí, já na tom nevidím nic špatného. Získáváme velké kontrakty u největší čínské privátní společnosti na světě a zjišťuji, že ti manažeři jsou opět

Tak jo, pojďte kluci, poletíme do Číny, já se od Vás dříve hodně naučil, proč byste se nemohli naučit nyní něco vy ... vždyť i ta Stodolní už dávno není špinavá Moravská Ostrava a Přívoz a my už snad také máme co říci. Opět začínám studovat, tentokrát doktorandské studium na VŠE. Vybral jsem si VŠE, protože je to nejlepší škola v Česku, s nejlepším hodnocením v zahraničí, má hodnocení „5 Palms“, jako jediná ve střední Evropě. Vždyť i uklízečku bereme do firmy jen tu, která chce být tou nejlepší uklízečkou, tak přece nepůjdu na práva do Plzně. Dost jsem se divil, že mne na VŠE vzali, protože u přijímaček jsme se spíše pohádali a mne ty připomínky pana děkana dost rozzlobily. Nicméně k mému 17

překvapení mne přijali a já se tak v září 2011 dostavil opět do školy. Začínám přednášet na VŠE v Praze. V mé oblíbené restauraci mne již mí dlouholetí kamarádi zcela zatratili, prý jsem zcela ztracený případ a studovat čtvrtou vysokou může jen naprostý idiot, a to ještě neví, že to určitě nebude poslední. Paní docentka mne požádala, abych přednášel na jejich MBA, protože tam mají problémy a studenti nechtějí akademické přednášky bez praxe, řada profesorů tam prý nechce jít, že jim studenti/manažeři nadávají, že chtějí víc praxe a něco nového, zda to vezmu? Jistě, naopak se těším! Zahajuji první přednášku příkladem, jak se business nemá dělat a uvádím příklad Českých Aerolinií. Jeden ze studentů/ manažerů mne povzbuzuje, že je to výborný příklad. Záhy se ukáže, že je to obchodní manažer ČSA. No nevadí, alespoň je o čem diskutovat, práce i podnikání mne zatím baví a snad to i tento manažer pozná .. Libor Witassek

18

Libor Witassek's Story (2011)

Recommend Documents