let op: wakken in het ijs!

Masterthesis Joost van Oort / Master Conflict Management, oktober 2011.

CONFLICT MANAGEMENT toegepast op ‘Het Nieuwe Werken’.

(een onderzoek naar verwachte en onverwachte knelpunten en conflictissues).

let op: wakken in het ijs !

Door:

Joost van Oort

In kader van:

Master Conflict Management

Thesisbegeleider:

Prof. Dr. Martin Euwema

Afronding in:

Oktober 2011

__________________________________________________________________________________________________________

1


INHOUDSOPGAVE MASTERTHESIS: VOORWOORD

blz. 3

SAMENVATTING

4

1. INTRODUCTIE EN PROBLEEMSTELLING ONDERZOEK 1.1. Aanleiding en doelstelling onderzoek 1.2. Centrale onderzoeksvraag

6 6 6

2. THEORETISCHE VERKENNINGEN 2.1. Achtergrond, ontwikkeling en huidige stand van zaken van ‘Het Nieuwe Werken’ 2.2. Afbakening ‘Het Nieuwe Werken’ en inventarisatie concrete veranderingen 2.3 Theoretische verkenning van 10 thema ‘s binnen de ‘menselijke’ veranderingen 2.3.1. VISIE (Mission Statement) 2.3.2. COMMUNICATIE 2.3.3. AUTONOMIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS 2.3.4. ARBEIDSVOORWAARDEN 2.3.5. DUALE AGENDA (met betrekking tot werk en privé) 2.3.6. MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP 2.3.7. VERTROUWEN 2.3.8. SOCIALE COHESIE 2.3.9. SAMENWERKING EN INNOVATIE 2.3.10.ZINGEVING, PLEZIER IN WERK EN (MAATSCHPPELIJKE) BETROKKENHEID 2.4. Wat kost een Conflict

7 7 9 10 10 11 13 14 16 17 19 20 22 23 24

3. METHODISCHE VERANTWOORDING 3.1. Design van het onderzoek 3.2. Respondenten 3.3. Gegevensverzameling 3.4. Wijze van analyseren gegevens 3.5. Betrouwbaarheid onderzoek

26 26 26 27 27 27

4. UITWERKING RESULTATEN INTERVIEWS 4.1. Uitwerking resultaten op de 10 thema’s 4.2. Ervaringen met conflicthantering binnen de organisaties 4.3. Inschatting van ‘Het Nieuwe Werken’ over 5 jaar

28 28 35 36

5. CONCLUSIES EN DISCUSSIE 5.1. Uitwerking conclusie en discussie op de 10 thema’ s 5.2. Conflictbenadering in samenhang met conflictkosten. 5.3. Algemene conclusie.

37 37 40 40

6. AANBEVELINGEN 6.1. Aanbevelingen uit conclusies over 10 thema’s 6.2. Aanbevelingen met betrekking tot conflicthantering

41 41 41

7. REFERENTIES 7.1. Literatuurlijst 7.2. InternetGroepen, Platforms en Blogs

42 42 44

8. APPENDIX Bijlage 1: Lijst van respondenten Bijlage 2: Vragen en themalijsten t.b.v. interviews

45 45 46

2


VOORWOORD. Als Organisatie Adviseur, Personal Coach, Trainer, maar ook als Mediator en Vertrouwenspersoon word ik direct of indirect betrokken bij allerlei knelpunten en conflictissues binnen organisaties. Vaak komen daar goede of ten minste werkbare oplossingen uit voort, maar regelmatig blijken op zichzelf acceptabele oplossingen te worden geblokkeerd door dieperliggende oorzaken. Om dit soort problemen beter te kunnen doorzien en bij de kern te kunnen aanpakken, ben ik de opleiding Master ConflictManagement bij Schouten Nelissen University gaan volgen, die als belangrijkste doelstelling heeft conflicten binnen een organisatie te identificeren en te controleren (www.bnet .com). Door deze opleiding ben ik conflicten veel breder gaan waarderen. Ik heb inzicht gekregen onder welke omstandigheden conflicten verwacht kunnen worden en hoe deze (bij een verandering) constructief kunnen worden ingezet of in hun negatieve impact kunnen worden gereduceerd. Daarnaast heb ik meer zicht gekregen op zaken als: wanneer kunnen knelpunten in een organisatie uitgroeien tot conflicten, hoe zitten ze ingebakken in de structuur en cultuur van een organisatie en hoe komt het dat ze soms stevig escaleren. In zijn algemeenheid heb ik binnen deze opleiding Master Conflict Management instrumenten aangereikt gekregen om knelpunten en conflictissues vroegtijdig en systematisch binnen organisaties op te sporen, deze vervolgens breed en diepgaand te analyseren, daarop effectief te interveniëren en de uitwerking ervan gericht te evalueren. Hierdoor ben ik in staat veel doelmatiger om te gaan met knelpunten en conflicten, wat niet alleen ten goede komt aan de verbetering van de organisatie of onderdelen daarvan, maar ook nog eens flinke besparingen op ‘verborgen’ conflictkosten kan opleveren. Dit onderzoek is de neerslag van mijn Masterthesis, als afronding van deze interessante opleiding. In de loop van deze opleiding heb ik voor het eerst kennis gemaakt met het concept ‘Het Nieuwe Werken’, zoals dit over het algemeen in Nederland wordt genoemd. In België, waar ik, na een aanvullend theoretisch programma op de Universiteit Antwerpen, dit onderzoek verder heb uitgebreid, wordt dit concept ook wel aangeduid met de term ‘Anders Werken’. Beide termen wijzen op duidelijke veranderingen ten opzichte van de situatie daarvoor. En veranderingen zijn interessante bewegingen binnen Conflict Management, omdat het conflictpotentieel daarmee vaak toeneemt. ‘Het Nieuwe Werken’ is in dit kader dan ook een interessant onderzoeksobject. Mijn grote dank gaat in eerste instantie uit naar alle respondenten, die vanzelfsprekend een cruciale bijdrage in dit onderzoek hebben geleverd. Uiteraard wil ik Prof. Dr. Martin Euwema, mijn Thesisbegeleider, bedanken voor zijn bijzondere inspiratie gedurende deze opleiding en zijn constructieve feedback tijdens de uitwerking van mijn thesis. Ook Piet Vessies, Senior Beleidsadviseur van Werkgeversvereniging AWVN en Ervaringsdeskundige op het gebied van ‘Het Nieuwe Werken’, bedank ik zeer hartelijk voor de interessante discussies die ik in dit kader met hem mocht hebben of waar ik, op zijn uitnodiging, bij aanwezig mocht zijn. Ronald Scherpenisse, destijds Senior Strategy Consultant innovatie en architectuur bij Microsoft en nu werkzaam bij Comsoft Direct bedank ik vooral voor zijn specifieke ICT- informatie inzake ‘Het Nieuwe Werken’. Met Prof. Dr. Albert Mok, emeritus hoogleraar en mede grondlegger van de faculteit Politieke en Sociale Wetenschappen van de Universiteit Antwerpen, heb ik enkele zeer interessante gesprekken gevoerd over wat echt nieuw of anders is aan ‘Het Nieuwe Werken’ of ‘Anders Werken’. Ook daar denk ik met veel waardering aan terug. Tenslotte bedank ik mijn levens- en zakelijke partner Peggy, die me gedurende het gehele thesistraject op allerlei manieren fantastisch heeft ondersteund. Deze masterthesis heeft, naast veel meer inzicht in de onderzoeksvraag, vooral mijn denkkader flink verruimd. Daarnaast heb ik het begrip ‘informatie’, een steeds belangrijker wordende factor in de samenleving en binnen organisaties, veel meer op waarde leren schatten. De afronding van deze opleiding Master ConflictManagement beschouw ik dan ook als een flinke voortgaande stap in mijn professionele ontwikkeling. Joost van Oort, Bergen op Zoom, oktober 2011.

3


SAMENVATTING. ‘Het Nieuwe Werken’ tracht binnen organisaties handen en voeten te geven aan de grootschalige technologische, organisatorische en maatschappelijke veranderingen, die zich globaal vanaf 1975 tot nu toe (2011) hebben voorgedaan. Om te komen tot invoering van dit concept worden binnen organisaties over het algemeen veranderingen doorgevoerd op het fysieke vlak (betreft vooral de inrichting van kantoor- en werkomgeving), het virtuele vlak (betreft de inzet van hedendaagse ICT- faciliteiten) en het ’menselijke’ vlak (betreft HRM en de menselijke interactieprocessen). Een kenmerk van veranderingen is, dat zij vaak hand in hand gaan met conflicten, zowel voorafgaand aan de verandering als na afloop daarvan. Door middel van dit exploratief, kwalitatief onderzoek is nagegaan welke knelpunten en conflictissues bij de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland globaal spelen en hoe daar mee om wordt gegaan. Aanvullend is de ontwikkeling van dit concept in België, daar ook wel aangeduid met ‘Anders Werken’, hiermee in grote lijnen vergeleken. Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden heb ik gebruik gemaakt van deskresearch (waarbij zo veel mogelijk beschikbare gegevens, literatuur en onderzoeken, gerelateerd aan de onderzoeksvraag, zijn bestudeerd) en fieldresearch (hiervoor heb ik in Nederland 20 organisaties en in België 5 organisaties geïnterviewd). De veranderingen op het ‘menselijke’ vlak staan in dit onderzoek centraal, omdat daar binnen ‘Het Nieuwe Werken’, zowel volgens de vakliteratuur als uit informatie van respondenten, de meeste zorg en aandacht naar uitgaat. Ik heb binnen deze veranderingen een 10-tal relevante en samenhangende veranderthema’s geïnventariseerd en deze vervolgens theoretische verkend: binnen deze thema’s zijn begrippen nader verklaard of zijn kenmerkende onderdelen uitgelicht, om hierin meer duidelijkheid en inzicht te brengen, waardoor knelpunten en conflictissues beter zichtbaar kunnen worden gemaakt. Ten aanzien van de 10 thema’s zijn hieronder globaal de belangrijkste Resultaten (als neerslag van de interviews) en Conclusies (als vergelijking tussen de theoretische verkenningen en resultaten) weergegeven. Ten aanzien van: 1. VISIE (Mission Statement): Resultaat: Deze is vooral gericht op sociale innovatie, wordt vaak top-down geïnitieerd maar bottom-up ingevuld. Conclusie: Bewust open laten van nieuwe normen en waarden hierbinnen (met het oog op zelfredzaamheid) kan conflicten veroorzaken. Ook onvoldoende voorbeeldgedrag van (top)management werkt demotiverend. 2. COMMUNICATIE: Resultaat: Duidelijke verschuiving van Face-to-Face naar Computerondersteunde communicatie, waarbinnen toenemende druk op de bereikbaarheid. Sociale Media worden, vanwege de risico’s, nog maar summier ingezet. Conclusie: Communicatiemiddel dient afgestemd te worden op doel communicatie. Sociale Media ontbeert beleid. 3. AUTONOMIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS: Resultaat: Meer eigen regie op basis van meer eigen verantwoordelijkheid. De meeste organisaties verwachten daar positieve invloeden waaronder meer productiviteit. Onderlinge feedback van collega’s dient fors toe te nemen. Conclusie: Niet aantoonbaar is dat dit concept productieverhogend werkt. Feedback geven en krijgen blijft lastig. 4. ARBEIDSVOORWAARDEN: Resultaat: De verwachting is een ontwikkeling naar voorwaarden op maat per medewerker, zoals prestatiebeloning. Conclusie: Onduidelijkheid over voorwaarden (zoals wanneer is er sprake van werktijd en wanneer privétijd, of van wie is mijn prestatiebeloning nog meer afhankelijk) kan leiden tot geschillen en conflicten. 5. DUALE AGENDA (met betrekking tot werk en privé): Resultaat: Thuiswerken voor maximaal twee dagen is gangbaar. Een goede werk- privé balans is zeer belangrijk. Conclusie: Combinatie van werk en privé blijft lastig. Dient gedisciplineerd te worden afgebakend en ondersteund. 6. MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP: Resultaat: De relatie manager - medewerker wordt meer gebaseerd op vertrouwen – loslaten. Hierbij hoort een coachende leiderschapsstijl en outputafspraken. Hierbinnen zijn over het algemeen minder managers nodig. Conclusie: Managerstaak is erg lastig in te vullen, zeker als voorheen jarenlang een management by control – stijl is toegepast. Verwachtingen tussen manager en medewerker dienen grondig met elkaar te worden afgestemd. 7. VERTROUWEN: Resultaat: Vertrouwen en loslaten zijn bij dit concept cruciaal, waarbij de regelgeving geminimaliseerd wordt. Conclusie: De inhoud van het begrip ‘vertrouwen’ blijft vaag, wat leidt tot verwachtingen die niet altijd ingelost worden. Ook de grotendeels eigen invulling van de regelgeving zorgt voor meer conflictgevoeligheid. 8. SOCIALE COHESIE: Resultaat: Door thuis- of onderweg werken is er minder sociale cohesie. Compensatie door inzet Sociale Media. Conclusie: Minder aanwezigheid en wisselende teams zorgen voor minder diepgaande groepsvorming. 9. SAMENWERKING EN INNOVATIE: Resultaat: Sociale innovatie moet leiden tot andersoortige organisatie, meer samenwerking en technische innovatie. Conclusie: Sociale innovatie is bij veel organisaties nog volop in ontwikkelingen en leidt nu nog onvoldoende tot technische innovatieresultaten. Daarnaast is dit nog teveel een op zichzelf gericht, intern proces.

4


10. ZINGEVING, PLEZIER IN WERK EN (MAATSCHPPELIJKE) BETROKKENHEID: Resultaat: Als aantrekkelijk werkgever dienen organisaties toenemend in te spelen op de behoefte van medewerkers aan plezier en zingeving in werk. Dit laatste kunnen ook aanvullende (maatschappelijke) activiteiten zijn. Conclusie: Plezierig en zinvol werk zijn subjectieve begrippen, waar een organisatie zich voor open moet stellen. Ik verwacht over het geheel dat ‘Het Nieuwe Werken’ als voortgaande ontwikkeling een goede toekomst heeft. Het is een erg aansprekend concept, dat goed aansluit bij de hedendaagse technologische, organisatorische en maatschappelijke ontwikkelingen en draagt veel elementen in zich, die aantrekkelijk kunnen zijn voor zowel werkgever als werknemer. Binnen dit concept spelen de veranderingen op het ‘menselijke’ vlak een cruciale rol. Indien dit laatste onvoldoende gestalte krijgt, kan dat een averechtse uitwerken hebben op de beoogde verbeteringen van effectiviteit en resultaten van de organisatie. Een belangrijke oorzaak hiervoor, gezien vanuit Conflict Management, kan gelegen zijn in de binnen dit concept voorkomende vaagheden en (vaak in het kader van de eigen verantwoordelijkheid bewust gekozen) beperkingen in vastgelegde afspraken, voorwaarden en regelgeving. Hierdoor ontstaan voortdurend onuitgesproken verwachtingen, die het risico in zich dragen van onvoldoende inlossing, met alle gevolgen (irritaties, misverstanden, geschillen, conflicten e.d.) van dien. Ze zijn als een valkuil, niet altijd goed zichtbaar maar in de wat diepere lagen wel aanwezig, ze vormen een permanente bedreiging voor de effectieve ontwikkeling van dit concept. Als metafoor zou ik ‘Het Nieuwe Werken’ dan ook globaal als volgt willen duiden:  een mooi gelegen, uitnodigend bergmeer, waarin de opgaande zon, weerspiegeld in de strakke ijsvloer, het zicht ontneemt op een aantal nauwelijks zichtbare, niet gemarkeerde wakken. In Nederland leeft dit concept veel meer dan in België, waar deze ontwikkeling minder vaart neemt. Het verschil in benadering tussen Nederlandse en Belgische organisaties komt hierbij, naar mijn indruk, vooral voort uit een andere organisatiecultuur en leiderschap. Door ondermeer de vergaande overlegcultuur, het streven naar nivellering en individuele vrijheid past ‘Het Nieuwe Werken’ naar mijn idee beter in Nederland dan in België, waar men vanuit hiërarchische kaders maximaal grip wil houden op bedrijfsprocessen en daardoor wat sceptischer staat tegenover begrippen als ‘vertrouwen en loslaten, opgeven van eigen werkkamer of andere privileges en zelfsturing ‘. Mijn inschatting is dat Belgische organisaties geleidelijker over zullen gaan naar dit concept, waarbij de effectiviteit van de beschikbare onderdelen selectiever zullen worden ingezet op basis van wat daar en dan het beste past. Met betrekking tot de met knelpunten en conflictissues samenhangende conflictkosten is mijn verwachting dat, naarmate de verandering op het ‘menselijke ‘vlak binnen dit concept meer gestalte krijgen, deze kosten in omvang zullen afnemen en omgekeerd. Binnen de context van Conflict Management heeft het begrip ‘conflict’ een veel bredere lading (dan een geschil tussen twee mensen) namelijk een knelpunt of conflictissue, vaak minder goed zichtbaar, die zitten ingebakken in de cultuur of structuur van een organisatie. De doelstelling van dit onderzoek is een constructieve bijdrage te leveren aan organisaties met betrekking tot hun inzicht en hantering van knelpunten en conflictissues als gevolg van de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’. Daarmee worden ze, geheel in lijn met de doelstellingen van Conflict Management, in staat gesteld conflicten vroegtijdig te herkennen en te analyseren om vervolgens doelmatiger te bepalen of er maatregelen nodig zijn en welke dan het beste kunnen worden toegepast. Daarmee kan ‘winst’ worden gemaakt met het oplossen van conflicten (Schoonewille, 2004, p.9).

5


1. INTRODUCTIE EN PROBLEEMSTELLING ONDERZOEK. In dit hoofdstuk wordt het belang en de probleemstelling van dit onderzoek uiteengezet.

1.1. Aanleiding en doelstelling onderzoek: Vanaf halverwege de jaren 70 van de vorige eeuw tot nu (2011) is de wereld waarin we leven en de aard van het werk ingrijpend veranderd, complexer en dynamischer geworden. Vooral grootschalige ontwikkelingen in de informatie- en communicatie technologie (ICT) vormen hiervoor een belangrijke katalysator, waarbinnen bijzondere gebruikstoepassingen worden gerealiseerd. Deze ICT -ontwikkelingen hebben ook onmiskenbaar invloed op de inrichting en besturing van organisaties. Vernieuwende initiatieven in dat kader zijn vooral gericht op sociale innovatie (slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren) (Volberda, 2008) en zijn terug te vinden in het concept, dat in Nederland overwegend wordt aangeduid met ‘Het Nieuwe Werken’ en in België ook met ‘Anders Werken’ (het onderzoek strekt zich globaal uit over de twee genoemde landen). Door middel van dit exploratief, kwalitatief onderzoek is nagegaan welke knelpunten en conflictissues bij de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland globaal spelen en hoe daar mee om wordt gegaan. Aanvullend is de ontwikkeling van dit concept in België hiermee in grote lijnen vergeleken. Zowel ‘Het Nieuwe Werken’ als werkvorm ( die leiden tot invoering van ingrijpende veranderingen) als de concretisering daarvan ( bijvoorbeeld doordat medewerkers zelf hun werktijd en –plaats bepalen, kan de onderlinge communicatie worden beperkt) kan op zich een bron van conflict zijn. In deze thesis worden beide vormen van conflicten onderzocht. Binnen dit onderzoek staan de veranderingen op het ‘menselijke’ vlak centraal, omdat daar binnen ‘Het Nieuwe Werken’, zowel volgens de vakliteratuur als uit informatie van respondenten, de meeste zorg en aandacht naar uitgaat. In dat kader worden een 10-tal relevante en samenhangende veranderthema’s theoretisch verkend. Om tot veranderingen te komen zijn conflicten onontbeerlijk (Giebels & Euwema, 2006 p. 5). Door ze om te buigen naar iets positiefs kunnen betrokkenen met hernieuwde energie weer verder. Nadat de veranderingen zijn ingevoerd ontstaan ook regelmatig conflicten. Nu misschien wel meer dan ooit, want doordat organisatiestructuren minder gestructureerd en hiërarchisch zijn, liggen taken minder vast, wat de kans op botsingen verhoogt. Daarnaast lopen, in deze individualistische maatschappij, de persoonlijke belangen en het organisatiebelang niet altijd parallel. Binnen de context van Conflict Management dient het begrip ‘conflict’ breder gezien te worden (dan een geschil tussen twee mensen) namelijk een knelpunt of conflictissue, vaak minder goed zichtbaar, die zitten ingebakken in de cultuur of structuur (zie voor definities onder 2.3.1.) van een organisatie. Indien dergelijke knelpunten of conflictissues vroegtijdig en systematisch wordt onderkend en grondig geanalyseerd, kan er daarna doelmatiger worden geïntervenieerd en kan de uitwerking daarvan achteraf effectiever worden geëvalueerd. Door ‘conflicten’ op deze wijze systematisch en integraal te benaderen kan er toegewerkt worden naar een verbetering van de gehele organisatie of onderdelen daarvan. Deze verbeteringen zijn ook nog vaak innovatief. De doelstelling van dit onderzoek is een constructieve bijdrage te leveren aan organisaties met betrekking tot hun inzicht en hantering van knelpunten en conflictissues als gevolg van de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’. Daarmee worden ze, geheel in lijn met de doelstellingen van Conflict Management, in staat gesteld conflicten vroegtijdig te herkennen en te analyseren om vervolgens doelmatiger te bepalen of en welke maatregelen dan het beste kunnen worden toegepast, zodat conflicten niet onnodig escaleren. Daarmee kan een forse tijden kostenbesparing worden gerealiseerd, waardoor ‘winst’ kan worden gemaakt met het oplossen van conflicten (Schoonewille, 2004, p.9).

1.2. Centrale onderzoeksvraag: 1. Wat voor knelpunten en conflictissues spelen er binnen de veranderingen op het ‘menselijke’ vlak als gevolg van de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’ (zowel ten gevolge van het veranderingsproces zelf als ten gevolge van de aard van de veranderingen) en hoe wordt daar, door verschillende partijen binnen de organisaties, mee omgegaan 2. Welke interventies worden er met betrekking tot deze knelpunten en conflictissues binnen de organisaties toegepast en is er hierbij sprake van een geïntegreerde, systematische aanpak 3. Zijn er in globale zin opvallende verschillen te constateren in de Belgische aanpak van dit concept ten opzicht van die in Nederland.

Overal waar in dit onderzoek naar een mannelijke vorm wordt verwezen, is eveneens het vrouwelijk equivalent van toepassing.

6


2. THEORETISCHE VERKENNINGEN. In dit hoofdstuk wordt kort de achtergrond, ontwikkeling en huidige stand van zaken van ‘Het Nieuwe Werken’ uiteengezet en wordt dit begrip afgebakend. Vervolgens worden de belangrijkste concrete veranderingen met betrekking tot dit concept geïnventariseerd en worden een 10-tal thema’s, binnen de veranderingen op het ‘menselijke ‘ vlak, theoretisch verkend. Afrondend wordt er een algemeen inzicht gegeven in conflictkosten.

2.1. Achtergrond, ontwikkeling en huidige stand van zaken van ‘Het Nieuwe Werken’: Vanaf halverwege de jaren zeventig van de vorige eeuw tot nu toe is de wereld veranderd van relatief simpel, overzichtelijk en stabiel naar een uiterst complexe en dynamische omgeving, waarin met ontelbare producten en diensten wordt gestreden om een plek in de markt. Dit heeft onmiskenbaar invloed op organisaties. De belangrijkste oorzaak van deze veranderingen moet worden gevonden in de fenomenale ontwikkeling van de Informatie– en Communicatie Technologie (met daarbinnen een niet meer weg te denken rol voor internet), die op veel organisatorische en maatschappelijke gebieden een grote invloed heeft gehad. Enkele opvallende,zichzelf versterkende ontwikkelingen zijn:    

Individualisering: het streven van een individu om zichzelf en zijn wensen zo veel mogelijk centraal te stellen. Flexibilisering: het vermogen van het individu om zich aan te passen aan gewijzigde omstandigheden. Globalisering: wereldwijd kunnen mensen interactie hebben met anderen en kunnen er diensten en producten geleverd worden. Demografie: mensen worden steeds ouder terwijl er in het westen steeds minder mensen bijkomen. Dit laatste brengt aanbodschaarste op de arbeidsmarkt voort, waardoor nieuwe generaties hogere eisen kunnen gaan stellen aan aspecten als zinvol en plezierig werk, in balans met een aangenaam privéleven, en binnen een stimulerende bedrijfscultuur waar aandacht is voor economische en ecologische duurzaamheid (naast Profit ook meer aandacht voor Planet en People).

Binnen deze maatschappelijke ontwikkelingen en hyperconcurrentie moeten bedrijven zich voortdurend blijven vernieuwen en efficiënter hun diensten en producten trachten uit te voeren. Dat ligt volgens Bijl (2009) te grondslag aan ‘Het Nieuwe Werken’. Daniel Pink geeft in zijn boek ‘A Whole New Mind’ , een andere visie op deze ontwikkelingen door te stellen dat competitief voordeel voor organisaties minder het gevolg zal worden van goedkoper en efficiënter produceren, maar veel meer van het vermogen innovatieve ideeën snel te vermarkten. Getalenteerde kenniswerkers worden binnen dit kader als een belangrijke factor gezien en investeren in innovatie als een cruciale ‘driver’ voor organisatiegroei. Maar nog essentiëler blijkt in dit kader het integraal veranderen van de organisatie. Volberda (2006) becijferde dat 75 % van de opbrengst uit innovatie wordt bepaald door sociale innovatie, of het persoonlijk vermogen van medewerkers om kennis om te zetten in ideeën. Volberda en Van den Bosch (Erasmus Strategic Renewal Centre, 2008) zien sociale innovatie als het samenspel tussen:   

het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen) het hanteren van innovatieve werkplekken (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken)

om hierdoor het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Dit vindt plaats op basis van een voortgaande ontwikkeling naar een kenniseconomie. Dat is een economie waarin de productiefactor ‘kennis’ een steeds belangrijkere plaats inneemt ten opzichte van arbeid, grondstoffen en kapitaal, de drie traditionele productiefactoren (www.cjsm.vlaanderen.be). Binnen de huidige kenniseconomie vormt kenniswerk ,het actief bewerken en toepassen van kennis en informatie, (CBS, 2009) voor steeds meer werknemers (in de dienstverlenende en administratieve sector) een belangrijk onderdeel van hun werk. Kenniswerkers willen geïnspireerd en gecoacht worden. Hierbij past een andere managementstijl dan de ‘command en control’ aansturing. Kenniswerkers dragen graag verantwoordelijkheid voor hun prestaties en willen daar ook op beoordeeld en beloond worden. In kennisintensieve organisaties is samenwerken in wisselende, zelfsturende teams of projecten meer regel dan uitzondering. ‘Het Nieuwe Werken’ wordt vooral toegepast in de financiële sector, ICT, overheidssector, dienstverlenende sector en ook in administratieve onderdelen van productiebedrijven (Bijl, 2009.p. 20-26). Voor operationele functies in de zorg of bouw is de plaatsen tijdonafhankelijkheid binnen dit concept niet uitvoerbaar, maar andere onderdelen, zoals meer eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en coachend leiderschap voor managers, is daarentegen bij veel organisaties wel toepasbaar. 7


In een interview met P&O Actueel-Management van 27 september 2011 stelt Professor Geert van Hootegem (Innovatie en Veranderkunde aan de Katholieke Universiteit Leuven) dat het grote probleem voor de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’ is dat veel organisaties nog gebaseerd zijn op de oude managementprincipes van Taylor: Door de industriële revolutie, vanaf 1800 (België) - 1860 (Nederland), trokken veel mensen naar de steden en gingen werken als fabrieksarbeider. Daardoor konden ambachtelijke en kleinschalige werkplaatsen uitgroeien tot grote fabrieken, die samen een grootschalige industrie vormden. Om binnen deze ontwikkeling het productieproces te optimaliseren, werd het managementsysteem ingevoerd, dat bekend staat onder de naam ‘Scientific Management’ (wetenschappelijke bedrijfsvoering) (Mok, 2011, p. 144 e.v), uitgewerkt door de Amerikaanse ingenieur Frederic Winslow Taylor (1856 – 1915).Het was Taylor erom te doen verspilling van menselijke arbeidskracht tegen te gaan en een zo hoog mogelijke productiviteit te bereiken. Daartoe moest het management greep krijgen en houden op het steeds ingewikkelder wordend productieproces en diende manipulatie door middel van beloning, om de ‘luie’ arbeiders tot maximale prestaties aan te zetten. Taylor gaf concreet aan hoe een efficiëntere productie te bereiken was, zoals analyses van orders, tijdstudies van werkzaamheden, planning van productie, orderverwerking, voortgangscontrole, kostprijsberekening e.d. Zijn voornaamste principes zijn: 1. De scheiding binnen het productieproces van kennis (management) en kunde (arbeiders). 2. De scheiding tussen uitdenken en uitvoeren, om een zo hoog mogelijke productie te bewerkstelligen. 3. Kennismonopolie bij het management om het productieproces en de uitvoering geheel te beheersen. Van Hootegem: ‘Kort gezegd komt ‘Taylor’ dus hier op neer: je knipt je productieproces op in verschillende onderdelen. Vervolgens breng je die onder in verschillende afdelingen en dat werk laat je doen door gespecialiseerde mensen. Bijvoorbeeld: R&D, marketing, verkoop, enzovoort. De idee daarachter is dat wanneer alle bewerkingen (van het productieproces) door specialisten uitgevoerd worden, je het meest productieve proces krijgt.’ ‘Maar dat is geenszins verstandig’ zegt Van Hootegem. ‘Als je het productieproces opknipt, heb je bij elke knip systeemverlies (bijvoorbeeld in de communicatie). Elke knip levert dus kosten op, en soms worden de kosten van het opknippen hoger dan de baten. Dan heb je een probleem. De eisen aan de producten en diensten die bedrijven leveren, worden steeds hoger. Kon je eerst nog concurreren op prijs (voor de jaren ‘50), later moest dat ook op kwaliteit (jaren ’70), flexibiliteit (jaren ’80), in een globale context (jaren ’90) en met oog voor duurzaamheid van mens en milieu (21ste eeuw). ‘En het is niet of-of, bedrijven moeten aan àl die voorwaarden voldoen, willen ze overleven. Daarvoor is wel een ander organisatiemodel nodig. ‘Niet meer rond bewerkingen, maar rond processen. Je knipt het proces dus niet meer op, met alle systeemverlies van dien, maar je creëert situaties waarbij het proces bij elkaar blijft, dichtbij de klant, in zelfsturende teams, die volledig zelfvoorzienend zijn. Het is eigenlijk een netwerk van kleine bedrijfjes die afzonderlijk heel dicht bij de markt staan.’ Binnen ‘Het Nieuwe Werken’ wordt meer rekening gehouden met menselijke aspecten van het productieproces, om de mens als mens (en niet als een soort robot) een plaats te geven in het arbeidsproces, zonder afbreuk te doen aan de doelstelling van een sociaal en economisch verantwoord productiesysteem. Daarbij is de doelstelling het scheppen van gunstige voorwaarden waarop medewerkers bereid en in staat zijn zo maximaal mogelijk de gevraagde arbeidsprestaties te leveren. Binnen de relatie werkgever – werknemer is dit een terugkerend spanningsveld en hierin wordt continue, in relatie tot gangbare technische, organisatorische en maatschappelijke ontwikkelingen, gezocht naar een zeker evenwicht (Mok, 2011 p. 188 e.v.). De Nationale Nieuwe Werken Barometer 2010/2011, een onderzoek dat onlangs werd afgerond onder ruim 100 dienstverlenende organisaties in Nederland en uitgevoerd door Rotterdam School of Management, Erasmus University en Novay geeft een feitelijk beeld van de ontwikkeling van ‘Het Nieuwe Werken’ tot nu toe. Enkele belangrijke conclusies met betrekking tot dit concept zijn: ▪ Ca. ⅓ deel oriënteert zich nog hierop maar heeft over de invoering ervan nog geen besluit genomen, ca. ⅓ deel gaat dit spoedig implementeren en ca. ⅓ deel heeft dit reeds gedaan. ▪ Van de zich op ‘Het Nieuwe Werken’ oriënterende organisatie: 1. weet 55 % er nu nog onvoldoende van maar denkt 87 % het wel binnen 2 jaar te gaan implementeren. 2. is de veranderbereidheid hiervoor van managers klein (26 %) en van medewerkers iets groter( 36 %). 3. heeft 45 % van de organisaties nu al de geschikte ICT faciliteiten voor tijden plaatsonafhankelijk werken. 4. wordt bij 58 % van de organisaties resultaatgericht gewerkt en kunnen 55 % van de medewerkers hun werk zelf organiseren, 40 % van de medewerkers zijn gehecht aan hun werkplek en voor 90 % speelt er hier geen milieu-issue. ▪ De organisaties die ‘Het Nieuwe Werken’ willen gaan implementeren, verwachten een productieverhoging, ongeveer 17 % verwacht een kostenreductie en 83 % verwacht meer invloed op andere / zachtere effecten. De obstakels waar organisaties in de aanloop tot implementatie tegenaan lopen, zijn: 1.een ongeschikte managementstijl (55 %) 2. de angst om een vaste werkplek te verliezen (53 %) 3. de organisatiecultuur (42 %) 4. een ontoereikende werkomgeving (33 %) en 5. weerstand tegen verandering (33 %). ▪ Bij organisaties die dit concept reeds hebben geïmplementeerd, zijn de volgende effecten het vaakst gerealiseerd: 1. een verhoogde flexibiliteit van de organisatie 2. een verbetering in het welzijn en de werk/privé balans van de werknemer 8


3. de verhoging van de werknemerstevredenheid en/of betrokkenheid 4. een besparing van de huisvesting (gerelateerde) kosten 5. de verbetering van het werkgeversimago. ▪ Ca. 64% van de organisaties zien meer in een bottom-up implementatie, 36 % voelt meer voor een top-down. ▪ Ca. 71% ziet dit concept als een open ontdekkingsreis, 29 % zoekt een uitgestippelde reis met eindbestemming. ▪ De meest organisaties zien het belang vooral in een investering in mensen. Daarom vinden ze het ook belangrijk medewerkers en middenmanagement nauw bij de planvorming en uitvoering te betrekken. Fysieke en virtuele veranderingen zijn daarbij onvoldoende. De grootste uitdaging van ‘Het Nieuwe Werken ‘ ligt vooral in de mentale omslag. Dit vereist tijd en aandacht van de organisatie voor haar mensen en commitment van de werknemers.

2.2. Afbakening ‘Het Nieuwe Werken’ en inventarisatie concrete veranderingen: In dit hoofdstuk wordt het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ afgebakend en worden de veranderingen op drie vlakken geïnventariseerd. Door organisaties wordt het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ als containerbegrip in relatie tot allerlei vernieuwende werkvormen gebruikt. Binnen dit onderzoek ga ik er van uit dat we spreken over ‘Het Nieuwe Werken’, indien binnen een organisatie integrale veranderingen worden doorgevoerd op het fysieke, virtuele en ‘menselijke’ vlak. Met betrekking tot deze laatste term wordt binnen ‘Het Nieuwe Werken’’ook vaak gesproken over de‘mentale verandering’ , maar ik geef de voorkeur aan het begrip ‘menselijk’, omdat dat meer tegemoet komt aan zowel de breedte als diepgang van deze verandering. Deze drie veranderingen zien er dan globaal als volgt uit: DE UITWERKING VAN DE VERANDERINGEN OP HET FYSIEKE VLAK (betreft de kantoor- en werkomgeving): 1. 2.

3. 4. 5.

De FUNCTIE van het KANTOOR is hier meer een inspirerende ontmoetingsplaats voor medewerkers en derden, ter bevordering van de onderlinge communicatie, de sociale cohesie en de innovatie. WERKPLEKKEN hebben een meer HYBRIDE bestemming. Het kantoor bestaat overwegend uit open, transparante ruimtes, waar medewerkers flexibele werkplekken (flexplekken) binnen werkvlekken (grotere werkgebieden) kunnen gebruiken, gekoppeld aan hun werkzaamheden. Het kantooroppervlak blijft vaak beperkt tot 60 – 70 % van een traditioneel kantooroppervlak, doordat gebruik gemaakt wordt van: a. functionele flexplekken zoals standaardplekken, samenwerkplekken, concentratieplekken, lounge-plekken, overlegruimtes en presentatieruimtes. Vaste werkplekken zijn zeer uitzonderlijk. b. de mogelijkheid om ook flexibel buiten gangbare kantoortijden op kantoor te werken. c. de mogelijkheid om thuis of onderweg (zoals Seat to Meat, Place to Share) te werken. ARBO-NORMEN worden overal toegepast binnen kantoor, maar thuis en onderweg wordt dat vaak over gelaten aan de eigen invulling van de medewerker. Er wordt vaak PAPIERVRIJ of PAPIERARM gewerkt (er is nauwelijks archiefruimte beschikbaar). Iedereen heeft een kleine privé locker voor beperkte kantoor- en privé benodigdheden. Aantal PARKEERPLAATSEN is, in lijn met het aantal flexplekken, ook 30 – 40 % minder dan bij traditionele kantoren. Het Openbaar Vervoer wordt gestimuleerd door situering van het kantoor nabij een treinstation.

DE UITWERKING VAN DE VERANDERINGEN OP HET VIRTUELE VLAK (betreft hedendaagse ICT -faciliteiten) 1.

2.

3.

ICT-FACILITEITEN: hierbij wordt veelal ‘Unified Communications’ en ‘Collaboration’ toegepast, wat staat voor een brede integratie van alle communicatiemiddelen en ICT-systemen (alle moderne vormen van spraak- data- en beeldcommunicatie vanuit één flexibel en technisch veilig lplatform). Hier wordt zo veel mogelijk getracht de MENS centraal te stellen en deze met alle noodzakelijke ICT-voorzieningen te ondersteunen om effectiever, efficiënter en prettiger te werken. ICT zorgt er voor dat er TIJD- EN PLAATSONAFHANKELIJK gewerkt kan worden en dat informatie overal en altijd kan worden geraadpleegd, bewerkt en gedeeld. Toenemend gebruik van HEDENDAAGSE MEDIA (zoals Instant Messaging, Sociale Media en VideoCon-ferencing).

DE UITWERKING VAN DE VERANDERINGEN OP HET ‘MENSELIJKE’ VLAK (betreft HRM en menselijke interacties): 1. 2. 3.

VISIE: Dit concept wordt over het algemeen top-down geïnitieerd, maar de implementatie hiervan is vervolgens vaak bottom-up en organisatiebreed. COMMUNICATIE vindt steeds minder face-tot-face maar meer computerondersteund plaats. Mede door gebruik van SOCIALE MEDIA wordt aanvullend toch gestreefd naar goede onderlinge communicatie. Medewerkers dienen hun werkzaamheden, zowel individueel als in ZELFSTURENDE TEAMS, op basis van meer AUTONOMIE en ZELFMANAGEMENT (bijvoorbeeld zelf roosteren en meer eigen verantwoorde-lijkheid) uit te voeren. Medewerkers voeren hun werkzaamheden meer uit op basis van OUTPUTAFSPRAKEN met de manager (oplevering van een bepaald resultaat voor een bepaald moment). 9


FEEDBACK omtrent functioneren van medewerker dient meer onderling te worden gegeven door door collega’s en teamleden. 4. ARBEIDSVOORWAARDEN: schriftelijke afspraken, meer toegespitst op de individuele behoefte (op basis van vakmanschap, verantwoordelijkheden, flexibele arbeidsrelaties, aangepaste vergoedingen waarbinnen een beloning meer op basis van individuele, team en organisatieprestaties). 5. Doordat de werkzaamheden zowel thuis als tijdsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd, loopt WERK en PRIVE (DUALE AGENDA) door elkaar. Gestreefd wordt naar een optimale balans hierin. 6. De LEIDERSCHAPSSTIJL betreft hier Coachend / Dienend Leiderschap. De MANAGER dient op afstand de medewerker zo optimaal mogelijk te ondersteunen en faciliteren in zijn werkzaamheden. Omdat de taken van de manager zich meer beperken tot de geleverde output (en minder procesbegeleiding), kunnen er per manager meer medewerkers worden begeleid, en kan het aantal managers daardoor afnemen. 7. De relatie van de manager - medewerker wordt gekenmerkt door VERTROUWEN en loslaten, in tegenstelling tot de traditionele controle vanuit regelgeving en stringente instructies. De REGELGEVING is hier dan ook tot het minimum teruggebracht. Dit moet zorgen voor meer eigen initiatief, verantwoordelijkheid en vrijheid van handelen van de medewerker. 8. De SOCIALE COHESIE wordt minder doordat medewerkers minder contact hebben met elkaar op kantoor. Er kan sprake zijn van een fysiek minimum (een minimaal aantal dagen per week op kantoor) om elkaar voldoende in organisatieverband te treffen. Er dient meer eigen zorg te zijn voor CONFLICTEN. 9. INNOVATIE: Door middel van ‘Het Nieuwe Werken’ concept wordt vooral een hoge mate van sociale innovatie nagestreefd. Dit dient vervolgens de technische innovatie aan te wakkeren, zowel op basis van fysieke overleg (op kantoor) als door virtuele uitwisseling van informatie (Sociale Media). 10. ZINGEVING, PLEZIER IN WERK EN (MAATSCHAPPELIJKE) BETROKKENHEID : Doordat medewerkers meer op zichzelf werkzaam zijn, vaak in combinatie met zorgtaken thuis, wordt werk meer als een variabel onderdeel gezien van het leven. Daardoor worden er hogere en andere eisen aan gesteld.

2.3. Theoretische verkenning van 10 thema‘ s binnen de ‘menselijke’ veranderingen: In dit hoofdstuk worden de laatste 10 genoemde veranderthema’s globaal theoretisch verkend. Hierin wordt getracht op een objectieve basis (door middel van resultaten uit eerdere onderzoeken) bijzondere elementen van deze thema’s te beschouwen of essentiële begrippen binnen deze thema’s nader te verklaren. Het doel hiervan is om hierin meer duidelijkheid en inzicht te brengen, waardoor knelpunten en conflictissues beter zichtbaar kunnen worden gemaakt. 2.3.1. VISIE (Mission Statement met betrekking tot ‘Het Nieuwe Werken). Huidige crisis jaagt flexibel werken aan. Bedrijven grijpen de economische crisis aan om flexibel werken te introduceren. Hiermee kunnen ze aanzienlijk besparen op kosten. Ook overheidsinstanties ruiken hun kans. Van de mkb-bedrijven is veertig procent van plan om op korte termijn een vorm van flexibel werken in te voeren, bij de grote bedrijven is drie op de vijf er mee bezig, blijkt uit onderzoek van het Innovatieplatform. 'In tijden van crisis stippelen bedrijven vaak een nieuwe lijn uit voor de toekomst', zegt Henny van Egmond, zelfstandig organisatieadviseur. 'Het nieuwe werken komt dan al snel in beeld omdat het een flinke kostenbesparing oplevert. Bij financiële instellingen is het nieuwe werken erg in trek, maar ook gemeentelijke organisaties tonen meer interesse nu ze flink moeten bezuinigen. Organisaties hopen twee vliegen in één klap te slaan: een aanzienlijke besparing en personeel dat beter in staat is werk en privéleven te combineren.' De economische crisis als aanjager voor het nieuwe werken brengt ook gevaren met zich mee, zegt Erik van de Loo, organisatieadviseur en hoogleraar leiderschap en gedrag aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. 'De medewerkers zijn niet beter af als de nieuwe werkstijl alleen bedoeld is om snel een efficiencyslag door te voeren. De crisis zorgt voor een gevoel van urgentie; valkuil daarbij is dat vanuit de organisatie de menselijke maat snel uit het oog wordt verloren.' [Bron: Nederlands Dagblad van zaterdag 21 november 2010]

Visie is het ontwikkelen en uitdragen van een inspirerend toekomstbeeld voor een organisatie, afdeling, product of dienst, waarbij afstand wordt genomen van de dagelijkse praktijk. (www.encyclo.nl/lokaal/10005) In de visie van ‘Het Nieuwe Werken’ staat de mens centraal en dient werk slimmer, efficiënter en prettiger te worden gemaakt. Hierbij krijgt de werknemer meer vrijheid om te bepalen hoe, waar, wanneer en met wie er wordt gewerkt. Een werkstijl met meer eigen verantwoordelijkheid en minder hiërarchie, ondersteund door technologie en gericht op eindresultaat. ( Studentalent, 2011. p. 58) Een verandering van visie vraagt veel van het vertrouwen van managers en medewerkers. Verstoringen van vertrouwen in een visie (welke kan leiden tot conflicten) kan ontstaan op vier domeinen: 1. Cultuur: het geheel van gewoontes, instituten, symbolen, voorstellingen en waarden van een groep (Kloos, 1995, p. 16). Bij een verandering in cultuur stellen medewerkers aannames over de werkelijkheid bij naar nieuwe, meer gewenste aannames. Tijdens de transitieperiode hebben mensen twee mogelijke beelden, het gebruikelijke ‘oude’ beeld van de werkelijkheid en een gevormd beeld van de verkondigde, gewenste ‘nieuwe’ werkelijkheid. Tijdens de 10


transitieperiode zullen medewerkers alle incidenten en gebeurtenissen die ze meemaken, vergelijken met deze twee beelden en deze zien als ▪ een bekrachtiging van het huidige beeld van de werkelijkheid en als dit beeld ‘klopt’, is dit meteen een verwerping van het nieuwe beeld, en ▪ een verwerping van het huidige beeld van de werkelijkheid en een bekrachtiging, dat het nu toch ‘anders’ gaat worden conform de verkondigde nieuwe werkelijkheid. (Dietz & Gillespie, 2009). Om vanuit de cultuur het vertrouwen op de visie te kunnen verbeteren, is het dan ook nodig dat binnen de organisatie duidelijke normen en waarden worden bepaald, die gedragen én uitgedragen worden door alle actoren van de onderneming. De consistentie waarmee deze normen en waarden door het topmanagement worden nageleefd bepalen de geloofwaardigheid dat de verandering is ingezet en vergroten het vertrouwen. (Verschuur, 2008). 2.Strategie: beschrijft de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf gestelde doelen worden nagestreefd. Een strategie is een gedeeld commitment om gezamenlijk en gericht tot actie te komen (Weggeman, 2001, p. 46). Een verandering van strategie moet voor iedereen duidelijk maken wat de visie is (het wat) en welke middelen (het hoe) er zijn om de doelstellingen te bereiken. Om vanuit de strategie het vertrouwen te kunnen verbeteren is het niet alleen nodig dat de strategie wordt doorvertaald binnen de gehele organisatie maar ook dat de doelstellingen en middelen aansluiten aan de visie (Dietz & Gillespie, 2009) én dat de doelstellingen SMART (Specifiek-Meetbaar-Acceptabel-Realistisch-Tijdgebonden) zijn. 3. Structuur: hieruit worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld en wordt de compensatie ( de beloning) daarvan bepaald (Weggeman, 2001). Onduidelijkheden in de structuur verlagen het vertrouwen. Transparantie en consistentie in de structuur geven blijk van welwillendheid en integriteit. Coherentie en effectiviteit van de structuur geven blijk van competentie. Deze factoren verhogen het vertrouwen van medewerkers. (Dietz & Gillespie, 2009). 4. Leiderschap: het creëren van een door medewerkers ervaren gemeenschappelijke richting, commitment (Weggeman, 2001). Het topmanagement symboliseert en vormt het gedrag van de organisatie en beïnvloedt daarmee het vertrouwen van de medewerkers. Empirisch onderzoek (Bijlsma & van Bunt, 2003) heeft uitgewezen dat de volgende gedragingen van het management het vertrouwen beïnvloeden: ▪ Monitoren (van medewerkers en teams), ▪ Rechtvaardigheid (in de beoordeling van ieders prestatie), ▪ Hulp en begeleiding (om individuele prestaties te verbeteren), ▪ Ondersteuning (bij problemen in het werk en met anderen), ▪ Openheid (naar medewerkers) en ▪ Probleemoplossing ( van het team). Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Een conflict over de visie van een organisatie raakt de basis van de samenwerking en vraagt om die reden om grondige aandacht. Dat kan in de vorm van een dialoog met individuele of groepen medewerkers. Het doel hiervan is met elkaar de missie van de organisatie en het strategisch beleid te (her)formuleren, om die daadwerkelijk te kunnen realiseren. Het bevorderen van de dialoog vereist adequate informatievoorziening. (Giebels & Euwema, 2006, p. 26). Binnen een verandertraject is er vaak sprake van ‘blockers’ (die de samenwerking blokkeren), van ‘movers, die de verandering vrij gemakkelijk volgen en van ‘floaters’, die nog geen duidelijke mening ebben daarover. Afhankelijk van de projectfase hebben alle drie de groepen specifieke aandacht nodig (www.innovatieforganiseren.nl/files/21082011). Vaak wordt ten behoeve van een visieverandering dan ook een communicatieplan gemaakt. Maar het veranderingsproces in zichzelf is (misschien wel meer dan wat ook) een dialoog tussen de betrokkenen: een proces, waarin men met elkaar door middel van taal een nieuwe werkelijkheid creëert, zowel in de hoofden als handen, in denken en doen. (De Caluwe & Vermaak, 2002. p. 87). 2.3.2. COMMUNICATIE.

Een veranderde communicatiestructuur binnen een organisatie heeft onmiskenbaar invloed op de onderlinge relaties. Daar waar voorheen traditioneel vaker face-to-face contacten plaatsvonden, door op kantoor even bij een collega binnen te lopen, gebeurt dat binnen ‘Het Nieuwe Werken’ frequenter computerondersteund, doordat collega’s niet in de directe omgeving zijn, maar bijvoorbeeld thuis of onderweg werken. Daarmee wordt de boodschap voor een gedeelte ontdaan van de extra informatie, die normaliter met een boodschap wordt meegegeven. Binnen het communicatieproces (zender->codering->boodschap->decodering->ontvanger) blijkt dat ruim 50 % van onze communicatie non-verbaal plaatsvindt, zoals gezichtsuitdrukkingen, lichaamshouding en aanmoedigende gebaren (Argyle, 1981). Daarnaast blijkt stemgebruik (klank, volume, tempo en intonatie) ook van grote invloed te 11


zijn (38 %), terwijl de verbale, inhoudelijke betekenis van onze woorden slechts 7 % van de impact blijkt te verklaren. Vanuit NLP (Neuro-Linguïstisch Programmeren) (Derks & Hollander, 2007. p. 25) wordt als uitgangspunt gehanteerd dat de betekenis van de boodschap de reactie is die zij oproept. Men is altijd verantwoordelijk voor de effecten die communicatie veroorzaakt. Dit alles geeft aan dat het communicatieproces een gecompliceerd proces is dat zorgvuldig dient plaats te vinden. Indien onvolledig uitgevoerd, kan dat leiden tot misverstanden of communicatieproblemen. Het toenemend veelvoud aan computerondersteunde (online) communicatiemogelijkheden en het gebruik hiervan, als alternatief voor face-to-face communicatie, roept de vraag op in welke mate deze van elkaar verschillen en wanneer ze effectief toepasbaar zijn, dit om communicatieproblemen tegen te gaan (Bollen, 2010). Vaak wordt de keuze voor online communicatie gedreven door de veronderstelde voordelen ervan (snelheid, kostenbesparend, etc.) en doordat het makkelijk toepasbaar is. Onderzoeken in dit kader wijzen naar 2 richtingen: 1.Online communicatie kan, door het onpersoonlijke karakter ervan, contra productief werken, doordat belangrijke non-verbale communicatie niet waargenomen kan worden (Katsh & Rifkin, 2001). Daarom is online communicatie meer gevoelig voor misvattingen, is er minder sociale impact of beïnvloeding, en leiden ze meer tot depersonalisatie en minder empathie, wat de kans op conflictescalatie verhoogt. (Morris, Nadler, Kurtzberg & Thompson, 2002) 2.De verwachting is dat gebruik van communicatie - ondersteuners zoals emoticons (typografische gezichtsuitdrukkingen) non-verbaal gedrag meer zal gaan overnemen, waardoor de onderlinge verschillen met face-to-face communicatie op termijn minder zullen worden. (Walther, e.a. 2005) Ook voortgaande ICT ontwikkelingen (zoals videoconferencing) zorgen ervoor dat men toch over meer non-verbale aspecten beschikt. Aspecten in relatie tot Conflict Management: Katalien Bollen (Katholieke Universiteit Leuven) zet in het Tijdschrift Conflicthantering nummer 8, 7-12 duidelijk uiteen welke rol E-tools kunnen spelen bij communicatie: Bij a-synchrone communicatie (bijvoorbeeld e-mail) vindt er geen directe interactie plaats en kan men op een boodschap reageren wanneer dat het beste uitkomt. Daardoor kan men goed nadenken over de inhoud van de boodschap en de reactie. Dit tempert niet alleen de gevoelens van wantrouwen en depersonalisatie, maar draagt ook bij tot een gevoel van controle, wat weer leidt tot betere percepties van de andere partij waardoor meer zicht ontstaat op de onderliggende belangen en issues en betere onderhandelingsruimte om er met elkaar uit te komen (Walther, 1995). Soms kan de reactiesnelheid van de ander irritatie opleveren, maar dat kan met enkele duidelijke omgangsregels verminderd worden. Een ander belangrijk punt is een gebrekkige of onprettige inhoud. Afhankelijk van de persoonlijkheidsstructuur zijn er verschillen in wat mensen als een probleem ervaren en daar mee omgaan. In de context van online communicatie spreekt men van flaming als het (ongecontroleerd) uiten van sterke negatieve emoties en grof taalgebruik. (Suler, 2004), hetgeen kan uitmonden in een conflict. Onderzoek toonde echter aan dat flaming vooral samenhangt met anonimiteit. Zodra die minder is, dalen de kansen op flaming. Friedman en Curall (2003) stellen dat problemen via e-mail sneller escaleren dan door face-to-face gesprekken, omdat mensen tijdens hun sociale interactie steeds op zoek zijn naar feedback over hoe deze interactie verloopt en hun bijdrage daarin. E-mail reduceert feedback tot het minimum en dat, samen met de afwezigheid van non-verbale communicatie, maakt het lastig om adequaat te reageren op de interactie. De kans op conflictescalatie wordt groter naarmate het aantal betrokkenen hierbij toeneemt en de afwikkeling van dit conflict per e-mail wordt afgedaan. (De Dreu, 2008, p. 59). Het gevolg van een communicatieprobleem kan zijn dat vermijdgedrag optreedt, waardoor collega’s elkaar ontlopen, hetgeen een negatieve invloed heeft op de samenwerking en het innovatieproces. Bij synchrone communicatie communiceren partijen online in real time en dient men direct te reageren, de andere partij wacht op antwoord. Dit kan leiden tot impulsiever gedrag. Synchrone communicatie kan het beste worden toegepast, indien er sprake is van een goede onderlinge relatie. Vaak is er sprake van hybride communicatie, waarbij de communicatie deels face-to-face en deels computerondersteund gebeurt. Ook hier kan men rekening houden met de voor- en nadelen van de verschillende methodes en veel bewuster en doelgerichter de communicatie plannen en organiseren. Sociale Media: Definitie: Sociale media zijn de online tools én platforms die mensen gebruiken om hun meningen, inzichten en ervaringen met elkaar te delen. (Jungle Minds, 2009) Voorbeelden van Sociale media zijn de meer in het persoonlijk verkeer gebruikte Facebook en Hyves en de wat meer zakelijke LinkedIn en Yammer. Twitter wordt zowel persoonlijk als zakelijk gebruikt. Door middel van Sociale Media wordt veel informatie uitgewisseld over wat relevant kan zijn voor een organisatie (er zijn verbindingen te leggen met marketing, voorlichting/ pr en productontwikkeling) bijvoorbeeld over verbeteringen van producten of diensten en vragen / meningen van gebruikers (een soort thermometerfunctie). Hieruit kan nuttige informatie worden verzameld, maar dit proces kan ook systematisch worden beïnvloed. Door deze manipulatiemogelijkheden kan er sprake zijn van desinformatie en is de betrouwbaarheid van deze informatie discutabel en daardoor minder of soms in het geheel niet bruikbaar. Bij verschillende organisaties en leidinggevenden is een zekere angst met betrekking tot de onbeheersbaarheid van de Sociale Media (mede doordat vertrouwelijke bedrijfsinformatie weg kan lekken). Ook is hierdoor een zekere losweking van de eigen organisatie niet denkbeeldig, omdat allerlei in- en externe, positieve en negatieve informatie, die voorbij komt, telkens weer geduid en op waarde geschat dient te worden. 12


Een organisatie kan haar risico’s afdekken door bijvoorbeeld een Sociale Media Beleid te ontwikkelen, waarin een gedragscode en sancties bij niet naleving worden opgenomen. Cruciaal daarbij is dat daarover binnen de organisatie draagvlak voor wordt gecreëerd. De toepassing van Sociale Media voor een organisatie vergt een strategie (dat kan met de beproefde instrumenten als SWOT-, Impact- en Risicoanalyse worden onderbouwd) welke consistent behoort te zijn aan de organisatiestrategie. Voor intern gebruik (bijvoorbeeld door middel van Yammer) wordt Sociale Media steeds meer gezien als een middel om de sociale cohesie van een organisatie te versterken. Medewerkers worden daarbij door het management aangemoedigd om via Sociale Media regelmatig en actief over hun activiteiten met collega’s te communiceren. Ook innovatieprocessen kunnen hiermee breder worden getrokken en effectiever worden gemaakt. In het kader van communicatiemethodieken speelt een soort generatiekloof: oudere medewerkers hechten in dat kader meer waarde aan face- to- face contacten en zullen zich meer moeten forceren om informatie over zichzelf via Sociale Media te verspreiden, terwijl jongeren vaak op een natuurlijke en ongedwongen wijze Sociale Media en virtuele communicatie gebruiken binnen hun werkomgeving en hebben minder behoeften aan face-to-face contacten (van Dooren & Bladder ,2011). 2.3.3. AUTONOMIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS. Werknemers worden mede-ondernemers. Hans van der Steen, directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid van AWVN, ziet de verhouding tussen werkgever en werknemer ingrijpend veranderen. ‘Werknemers kijken anders tegen werk en persoonlijke ontwikkeling aan, en werkgevers realiseren zich dat verdere verbetering van de concurrentiekracht een andere houding ten opzichte van werknemers vereist,’ aldus Van der Steen in het vakblad ‘Werkgeven’. Hij voorspelt dat werknemers over tien jaar mede-ondernemers zijn, en werkgevers zijn straks mensgerichte organisatoren die faciliteren en de juiste context creëren. Er is volgens hem een andere benadering van werknemers nodig. Door focus op duurzame inzetbaarheid kunnen werkgevers zichtbare middelen inzetten om deze minder zichtbare ontwikkeling vorm te geven. Tegenover de ruimte en autonomie die werknemers vragen staat volgens Van der Steen wel dat er meer verantwoordelijkheid van werknemers verwacht mag worden: ‘Verantwoordelijkheid voor je eigen inzetbaarheid, en verantwoordelijkheid voor de onderneming waar je werkt.’ [ Bron: AWVN, 14 december 2010 ]

Autonomie en zelfmanagement. Thuis (en onderweg) werken leidt onmiskenbaar tot meer vrijheid van de werknemer, om hun dagindeling en werkplek zelf te bepalen. Gajendran & Harrison (2008) rapporteren in hun meta-analyse van 46 studies naar thuiswerk een verhoogde mate van ervaren autonomie bij thuiswerkers. Uit onderzoek is gebleken dat autonomie een belangrijke hulp- of energiebron vertegenwoordigd voor de werknemer. Energiebronnen kunnen de negatieve effecten (uitputting en gezondheidsklachten) van de taakeisen (job demands) bufferen (Bakker, Demerouti, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Autonomie is het recht om zelf te bepalen wat men doet. (http://www.woorden.org) Raghuram, Garud, Wiesenfeld & Gupta (2001) stellen flexibiliteit van de werkomgeving gelijk aan controle daarover. De gedachte daarachter is dat de benodigde flexibiliteit leidt tot een grotere zelfmanagement in het gebruik van tijd en het plannen van het werk. Participatief of zelfmanagement gaat uit van de gedachte dat mensen vooral in het werk zelf bevrediging zoeken en kunnen vinden, in hun arbeidstaken, in deelname aan besluitvorming, in samenwerking met collega’s in werkgroepen en teams en met managers (Vroom, 1970 p. 15) . Zelfmanagement betreft het kiezen en weten te realiseren van een eigen koers in en buiten de organisatie, rekening houden met de eigen sterke en zwakke kanten, interesses, waarden en ambities. (htpp://www.sn.nl). Uitblijven van het maken van een nieuwe koers komt vaak voort uit een laag niveau van zelfmanagement, omdat mensen geneigd zijn vast te houden aan bestaande denkbeelden en gedragingen (De Caluwe & Vermaak, 2002). Mensen kunnen positiever tegenover een geplande verandering staan (Kotter.1997. p.125) doordat ze het nut ervaren of de toegevoegde waarde van de verandering kunnen waarderen. Binnen zelfmanagement zijn 3 deelgebieden te onderscheiden: 1. Self-efficacy (vertrouwen in eigen kunnen / vakmanschap): de overtuiging van een individu dat hij in staat is met succes het gedrag uit te voeren, dat nodig is om tot een bepaalde uitkomst te komen (Bandura, 1977). Mensen met een hoge self-efficacy staan positiever tegenover veranderingen en nemen meer initiatief voorafgaande aan de verandering. Deze mensen willen ook meer in hun eigen carrière investeren en streven naar meer uitdagende taken die ze denken goed aan te kunnen. Dit gedrag wordt door positieve bevestigingen gestimuleerd (Judge et al., 1999). 2. Locus of control: de verwachting van een individu dat hij de uitkomsten van een bepaalde gebeurtenis zelf onder controle heeft (‘Internals’) of dat er krachten spelen die juist buiten zijn controle liggen (‘Externals’) (Rotter, 1966). Het eerste persoonlijkheidstype heeft een sterke overtuiging in eigen kunnen, is nieuwsgierig en leergierig, neemt meer initiatief en kijkt verder vooruit. Ze zijn daarnaast innovatiever en creatiever. Het tweede type schikt zich liever in van hogerhand uitgestippeld beleid. Ze zijn wat behoudender en minder bereid risico’s te nemen. (Blau, 1993). 3. Zelfbepaling: deze term legt de verbinding tussen zelfkennis en zelfbeeld en het persoonlijk handelen dat met het zelfbeeld in overeenstemming is (Vonk, 2004). Het gaat er in feite om dat mensen zelf hun keuze van handelen bepalen op basis van eigen overtuigingen van toegevoegde waarden. 13


Door zelfmanagement wordt een dimensie aan de verantwoordelijkheid van de medewerker toegevoegd, waarbinnen een beroep wordt gedaan op eigen initiatief, zelfredzaamheid, efficiency en marktgerichtheid. ( Brummelkamp, 2011). Toch willen de meeste medewerkers gewoon hun vak uitoefenen, waarvoor ze vaak jarenlang hebben geleerd en ervaring hebben opgedaan, ze willen gewoon werk hebben, indien mogelijk prettig werk en daarmee geld verdienen (uitspraak Prof. Mok, 2011). Hier kan een spanning ontstaan tussen manager en medewerker, die tegengesteld kan uitwerken en dus het gezamenlijk belang kan schaden. De oorzaak, zoals ook bij zelfmanagement, blijkt sterk samen te hangen met de persoonlijkheidsstructuur van medewerkers. Daar waar het ene individu bijvoorbeeld bij zelfmanagement van nature de behoefte voelt de regie in eigen hand te nemen, zal een ander daar aanmerkelijk meer in gestimuleerd en mee geholpen dienen te worden. Voor beide geldt dat, indien deze persoonlijkheidskenmerken minder in aanleg aanwezig zijn, de kans van slagen met betrekking tot de invulling van deze houdingen aanzienlijk afneemt. Op onderdelen en tot op zekere hoogte zal zeker verbetering kunnen worden bewerkstelligd door middel van trainingen en/of individuele begeleiding. Zelfsturende teams. Dit is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces, waarin producten of diensten tot stand komen. Het team staat centraal en niet de individuen. Het team bezit het regelvermogen om het proces te sturen. Leidinggevenden en stafdiensten ondersteunen door voorwaarden te scheppen. De verantwoordelijkheid van het team wordt niet uitgedrukt in taken maar in een product of dienst met daaraan door een klant gestelde eisen. Iedere medewerker heeft duidelijke doelen die zijn afgeleid van de organisatie- en afdelingsdoelen. Op basis daarvan weten ze wat van hun wordt verwacht en kunnen zelf hun prioriteiten bepalen en een zo groot mogelijke bijdrage leveren aan de organisatie. Bij zelfsturing hoort een zo plat mogelijke organisatie. Om resultaten te kunnen sturen heeft iedereen collega’s, van het eigen en andere teams, nodig. Zelfsturing betekent samen problemen oplossen zo veel mogelijk zonder tussenkomst van een leidinggevende. (Leppers & Eikenaar, 2011. p. 17 e.v.) Het invoeren van zelfsturende teams is niet eenvoudig, het heeft consequenties voor de organisatiestructuur, voor de wijze waarop mensen met elkaar omgaan (meer noodzaak tot onderhandelen en daardoor meer kans op conflicten) voor de budgetten en informatiesystemen. Het proces van verandering kan langdurig zijn en is nooit af. Feedback. Zowel individuele medewerkers als teamleden zullen binnen de verschillende samenwerkingsvormen door elkaar beoordeeld (dienen te ) worden in hun gedrag of interactie, hoe daarbinnen wordt gefunctioneerd of gehandeld. Feedback is binnen ‘Het Nieuwe Werken’ veel minder dan in de traditionele situatie, afkomstig van de manager. De wijze waarop onderling feedback wordt gegeven en ontvangen, is eveneens onderhevig aan persoonlijkheidskenmerken. Met feedbackregels (zoals die bijvoorbeeld van Prein, 2002) wordt een zekere veiligheid verschaft om de ‘spiegelfunctie’ binnen feedback concreet, zakelijk en niet beschuldigend te laten zijn. Het inzicht dat betrokkenen op die manier vergaren, stelt hen in staat bewust te worden van de effectiviteit van het handelen en leert hen ook effectief naar anderen feedback te geven, om ook hen te helpen in hun functioneren (De Caluwe en Vermaak, 2002 p. 204). Aspecten in relatie tot ConflictManagement0: Doordat binnen ‘Het Nieuwe Werken’ de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie ligt, dient elke medewerker een eigen bijdrage te leveren aan het voorkomen of hanteren van conflicten. Persoonlijkheidskenmerken zijn hierin bepalend hoe mensen naar conflicten kijken en er mee omgaan. De eerder genoemde persoonlijkheidskenmerken (externals -> extravert – internals -> introvert) vormen een onderdeel van de Big-five typologie van persoonlijkheden (McCrea & Costa, 1989). Ook de sociale waardeoriëntatie (is iemand egoïstisch of sociaal) en psychoanalytische benadering ( minderwaardigheid en superioriteitsgevoelens) hebben op verschillende manieren effect op conflicten en conflicthantering (Giebels & Euwema, 2006, p. 29 e.v.). Mensen die bijvoorbeeld neurotisch zijn, ervaren eerder en meer conflicten. Extraverte personen gaan eerder en gemakkelijker het gesprek aan (Sandy, Boardman & Deutsch, 2000) en de persoonlijke gevolgen van conflicten hangen hier ook mee samen. Mensen die onvriendelijk zijn en introvert worden bijvoorbeeld eerder ziek van conflicten. (Dijkstra e.a., 2005). Daarom is het goed te meten hoe iemands profiel van persoonlijkheid is in relatie met conflicten. (zie test op www.conflicten.nl.) 2.3.4. ARBEIDSVOORWAARDEN. Thuiswerken leidt tot steeds meer arbeidsconflicten. Het nieuwe werken dat steeds verder in opkomst is, leidt in de toekomst tot meer arbeidsconflicten. Het ontbreekt volgens arbeidsrechtdeskundigen aan duidelijke afspraken tussen werkgever en werknemer. Volgens arbeidsrechtdeskundigen werken werknemers op steeds grotere schaal thuis, maar de arbeidsvoorwaarden lopen achter op die ontwikkelingen. Dat leidt tot onenigheid over de rechten en plichten van thuiswerkers en tot fricties op de werkvloer, omdat er thuis minder toezicht en controle is dan binnen de kantoormuren. Juristen krijgen meer vragen binnen over de inhoud en indeling van het nieuwe werken. Zo willen werknemers weten of zij tijdens werktijd een halfuur 14


naar buiten mogen om naar de supermarkt te gaan. Werkgevers vragen zich af in hoeverre zij verantwoordelijk zijn voor een ergonomisch verantwoorde thuiswerkplek. Gesteld wordt dat de werkgever “een grote verantwoordelijkheid” draagt voor de begeleiding van thuiswerkend personeel. In het begin van dit jaar speelde een zaak, waarbij het contract van een werknemer niet werd verlengd, omdat hij thuis niet voldoende uren had gemaakt. De werkgever kortte hem daarom op zijn salaris. Uiteindelijk werd de werknemer in het gelijk gesteld, omdat de werkgever geen duidelijke richtlijnen op papier had gezet. De rechter oordeelde ook dat de werkgever verantwoordelijk was om regelmatig te peilen of zijn werknemer nog wel voldoende werk te doen had. [Bron: Dagblad van het Noorden, 27 juli 2011]

Arbeidsrechtelijke wet- / regelgeving en knelpunten in relatie tot ‘Het Nieuwe Werken’ (AWVN, september 2011/ Hugo Sinzheimerinstituur UA, maart 2011): ‘Het Nieuwe Werken’ sluit goed aan bij het denken over moderne arbeidsverhoudingen en moderne werkvormen. Maar de Nederlandse weten regelgeving doet dat minder. Hieronder staan enkele fundamentele kwesties in de verdeling van verantwoordelijkheden en risico’s: 1. Arbeidstijden: binnen de Arbeidstijdenwet zijn normering opgenomen met betrekking tot arbeid- en rusttijden (waarbinnen bijvoorbeeld een verplicht aaneengesloten rusttijd van 11 uur) en een deugdelijke urenregistratie. Dit is problematisch. De medewerker zal dat zelf moeten bijhouden. 2. Arbeidsomstandigheden: Om de thuiswerkplek ‘Arbo-proof’ te maken zijn extra inspanningen nodig van de werkgever, maar hier ligt ook een eigen verantwoordelijkheid van de medewerker om Veilig en Gezond te willen werken. Dat geldt in principe ook voor werkplekken onderweg. 3. Werkgeversaansprakelijkheid: hierbinnen dient de werkgever zo goed mogelijk te voldoen aan zijn zorgplicht rond arbeidsomstandigheden, werken privétijd, extra inspanningen van een medewerker door resultaat gericht werken. Door regelmatige gesprekken met de medewerker dient zijn welzijnstoestand gedegen te worden gevolgd. 4. Gezag: in de afspraken die worden gemaakt met eigen meer autonome medewerkers en zzp ‘ers dient ten behoeve van de Belastingdienst een duidelijk verschil te zijn in de contracten en de gezagsrelatie. 5. Wet Aanpassing Arbeidsduur: de vraag is hoe de afwijzingsgrond ‘zwaarwegende bedrijfs- en dienstbelangen’ (bij aanpassing arbeidsduur) en ‘redelijkheid en billijkheid’ (bij spreiding uren) bezien moet worden. Het gaat hier om een belangenafweging , die mogelijk anders wordt gewogen op het moment dat de werknemer meer vrijheid krijgt om zijn uren naar eigen inzicht in te delen. 6. Wet Arbeid en Zorg: deze wet is er gekomen om de combinatie zorg en werken wat te vergemakkelijken maar dat is onder HNW sowieso al veel beter mogelijk. De werkgever dient te beoordelen of kortdurend zorgverlof echt nodig is of dat het binnen de flexibiliteit van HNW geregeld kan worden. Conclusie: weten regelgeving is momenteel niet toegesneden op ‘Het Nieuwe Werken’, maar er zijn ook geen mogelijkheden om bij CAO andere regelingen te treffen, omdat de genoemde knelpunten (vaak in relatie tot uren) wettelijke regelingen betreffen, waarvan niet bij CAO mag worden afgeweken. Werkgevers dienen zich in ieder geval bewust te zijn van de risico’s zoals hiervoor geschetst en vervolgens zo goed mogelijk vorm te geven aan de implementatie van ‘Het Nieuwe Werken’. Aspecten in relatie tot Conflict Management: De huidige maatschappelijke tendentie tot flexibilisering en individualisering wordt binnen Het Nieuwe Werken vertaald naar meer individuele wensen van de afzonderlijke medewerkers (in tegenstelling tot de meer traditionele arbeidsvoorwaarden, deze liggen vaak collectief vast en bij het merendeel van de organisaties bestaat voor medewerkers een vast ‘rechtenpakket’ per functie). Er is een toenemende druk om individuele prestaties meer op maat te belonen. Onderlinge concurrentie wordt door werkgevers aangemoedigd, omdat het prestatieverhogend kan werken. Prestatiebeloning is hier een uiting van. Hierbij kan men denken aan individueel gerichte en teamprestatiebeloning. Prestatiebeloning blijkt de motivatie in zijn algemeenheid te verhogen wanneer het direct gerelateerd is aan eigen geleverde prestaties (Thierry, 1988). Als nadeel geldt dat individuele prestatiebeloning er voor kan zorgen dat ieder voor zich gaat werken, dat de bereidheid om ook in teamverband te opereren vermindert en dat er onderlinge competitie en jaloezie ontstaan tussen werknemers(van Dijk, 1994) . Daarnaast kan het feit dat prestatiebeloning direct afhankelijk is van de geleverde prestaties op sommige werknemers een ‘opjagend’ effect hebben en tot spanningen leiden. Ook kan het nadelig zijn voor een bedrijf met een goed innovatieklimaat. Er is dan ruimte nodig om collectief te dromen en individuele prestatiebeloning werkt dit tegen (Bouma, Financieel Dagblad, 2004, p.6). Tot slot is het bijwerken van de te bereiken norm en de taakstelling een belangrijk punt. Het ‘toewerken naar de norm en niet meer’ kan – zeker in het geval dat de norm vrij makkelijk haalbaar is - enig productiviteitsverlies voor de onderneming veroorzaken. Voor het bijstellen van de normen moet echter wel zorgvuldig overleg zijn tussen de leidinggevende en werknemers, om hierover overeenstemming te bereiken en misverstanden te voorkomen.

15


Teamprestatiebeloning zorgt ervoor dat er met zijn allen naar één doel toegewerkt wordt, dit kan het groepsgevoel versterken (Berry, 1997). De keerzijde van de medaille is dat teambeloning evenwel ook betekent dat er geen directe koppeling meer wordt gelegd tussen individueel geleverde prestaties en de uiteindelijke beloning. Voor de individuele werknemer de wijze waarop de teambeloning over de groepsleden wordt verdeeld, de wijze waarop zijn eigen beloning tot stand komt, en de relatie tussen deze beloning en de door hem geleverde prestaties onduidelijkheden opleveren (Thierry, 1988). Hoogpresterende werknemers kunnen het gevoel hebben dat hun (hogere) prestatie (vergeleken met andere teamleden) in het teamresultaat ondergaat (‘nivelleringseffect’). Ook over de billijkheid van de wijze waarop de teambeloning wordt verdeeld, kan discussie ontstaan. Daarnaast kunnen systemen van teambeloning tot gevolg hebben dat de ‘sterkeren’ uit een team op den duur de ‘zwakkeren’ uit de groep proberen weg te werken, omdat deze de groepsprestatie (en daarmee de beloning) drukken. Iedereen krijgt uiteindelijk, omdat de teamnorm is gehaald, een extra beloning, terwijl werknemers niet evenveel aan het resultaat hebben bijgedragen. Dit kan irritaties/ frustraties en ontevredenheid in de hand werken. (De Winne, 2005) 2.3.5. DUALE AGENDA (met betrekking tot werk en privé).

Kinderen zijn de dupe van het nieuwe werken. Leuk dat nieuwe werken maar de kinderen schieten er niets mee op. Flexibel werken lijkt ideaal voor ouders, maar de vage grenzen tussen werk en privé zijn nadelig voor kinderen. Sociologe Anne Roeters deed onderzoek in 2008 naar de tijdsbesteding van werkende ouders. Het nieuwe werken wordt vaak gezien als dé oplossing voor werkende ouders, die hun werk daarmee kunnen aanpassen aan het zorgen voor de kinderen. Het levert wel meer uren op, die de ouder met het kind doorbrengt. Moeders die in het onderzoek van Roeters aangaven dat zij vaak 's avonds werkten, deden dat om tijd te winnen om bij hun kinderen te zijn. Vaders die zeiden veel 's avonds te werken, spendeerden de gewonnen tijd niet aan hun kinderen. Zij maakten gewoon overuren. ‘Flexibilisering haalt de grenzen tussen werk en privé weg', zegt Roeters. ‘Dat is een recept voor overwerkte werknemers, die er op het werk maar half zijn en thuis ook maar half. Het werk is nooit af en de aandacht en energie reiken maar zo ver. De energie die mensen in hun werk steken moet ten koste van iets gaan, en het gaat nu ten koste van de kinderen.' Ouders moeten de balans vinden tussen kwaliteit en kwantiteit. Als de werkgever de grenzen tussen werk en privé niet meer stelt moeten ouders dat zelf doen, maar dat is moeilijk. [Bron: Intermediair, 14 oktober 2010]

Een belangrijk aspect van ‘Het Nieuwe Werken’ is meer vrijheid van werknemers om te bepalen waar en wanneer er gewerkt wordt. Thuiswerken of onderweg werken, ook wel telewerken genoemd, is een alternatieve vorm van werken waarbij een medewerker de taken, die normaalgesproken centraal op het kantoor uitgevoerd worden, ergens anders uitvoert. (Bailey & Kurland,2002). Thuiswerken neemt toe, niet alleen vanwege de filedruk maar ook om zorgtaken beter te kunnen combineren met beroepsarbeid. Door de ontwikkeling van digitale technologieën wordt thuiswerken steeds toegankelijker. Volgens TNO kan iemand als thuiswerker worden aangemerkt, indien ten minste 25 procent van zijn werktijd of één dag in de week thuis wordt gewerkt. Werk en privé raken steeds raken steeds meer met elkaar verweven, er ontstaat een ‘duale agenda’. Volgens de ondervraagde topmanagers van 24 dienstverlenende organisaties is dit niet zonder problemen voor de effectiviteit van de dagelijkse bedrijfsvoering (Warmerdam e.a., 2010). Zij vrezen dat als mensen (vooral vrouwelijke medewerkers) moeten kiezen, de balans doorslaat naar het eigen welzijn en zorgtaken boven de economische belangen van de organisatie. Vertrouwen dat medewerkers de juiste keuze zullen maken speelt daarbij een grote rol. Het vertrouwen bij deze topmanagers is in ieder geval niet groot. (Mok, 2011, blz. 25) Een onderzoek door SD Worx naar flexibiliteit op de werkvloer uit 2009 wijst uit dat slechts 43 procent van de Belgische bedrijven ingaat op de vraag van hun werknemers om thuis te mogen werken. Bijna twee op de drie werknemers in de dienstverlenende sector zeggen geheel of deels thuis te werken in Nederland. Bij de overheid is dat slechts 40%. Naar leeftijd gemeten zijn er grote verschillen in de mate waarin mensen openstaan voor telewerk. Een magere 24% van de jongere werknemers (tot 34 jaar) ziet thuiswerken wel zitten, tegenover 56% van de 50plussers. (Ernst & Young, 2010). Uit een onderzoek dat CBS, TNO en Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 3 oktober 2011 publiceerde blijkt dat het aantal thuiswerkers nauwelijks groeit. Kenniswerk leent zich het beste voor thuiswerk omdat het op resultaat beoordeeld kan worden in plaats van aanwezigheid. Volgens onderzoeker Kraan speelt angst van de werkgever om controle over zijn werknemers te verliezen nog steeds een grote rol. Van de hoog opgeleiden werkte ruim de helft wel eens thuis, middelbaar opgeleiden deed een op de vijf dat en bij lager opgeleiden maar een op de acht. Als een van de voordelen van thuiswerken voor zowel organisatie als medewerkers wordt productieverhoging genoemd. Patricia van Echtelt van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) deed promotieonderzoek (2007) naar het verschil tussen bedrijven met veel mobiele werknemers en bedrijven met veel traditionele werknemers. 'Flexibiliteit leidt tot overwerk', zegt Van Echtelt. 'Mensen maken 's avonds nog even wat af. Bovendien sturen managers daar meer op output dan op aanwezigheid, waardoor er meer deadlines en targets komen. De 16


verantwoordelijkheid om die te halen ligt bij de werknemer zelf.' Mensen hebben het gevoel dat ze wel móeten overwerken als het werk niet klaar is. Uit haar onderzoek blijkt bovendien dat het onzin is dat overwerk niet erg is zolang mensen hun werk leuk vinden. 'Een mens heeft gewoon hersteltijd nodig. Als die er niet is, veroorzaakt dat stress'. Dat mensen, die flexibel werken, vooral langer werken, zou debet kunnen zijn aan de wijd verbreide opvatting dat flexibel werken tot een hogere productiviteit per uur leidt. Helaas is er geen enkel wetenschappelijk bewijs voor die productiviteitstoename, zeggen Diane Baily en Nancy Kurland van de Stanford University, die tachtig empirische studies bekeken. De onderzoeken die uitwijzen dat telewerkers productiever zijn, zijn allemaal gebaseerd op zelfrapportage. En dat is volgens de onderzoekers niet betrouwbaar. Mensen hebben het gevoel dat ze productiever zijn doordat ze naar één onderdeel dat meetbaar is, kijken: een rapport , een presentatie. Maar hun werk bestaat uit meer - en moeilijker meetbare - taken, zoals contacten met klanten, nieuwe ideeën opdoen en collega´s helpen. Bovendien, zeggen de onderzoekers, wordt productiviteit in alle studies individueel gemeten. 'Als je naar het team als geheel zou kijken, zie je dat, terwijl de thuiswerker niet wordt gestoord, de collega's dubbel zo vaak gestoord worden, waardoor de productiviteit van het team als geheel niet toeneemt.' Aspecten in relatie tot ConflictManagement: De duale agenda was er al veel langer voor een beperkte groep werknemers, maar nu, met de hedendaagse ICT ondersteuning, is deze voor veel meer mensen toe te passen in hun thuissituatie. Dat is een zeer persoonlijk gebeuren, dat voor iedereen anders uitwerkt. Thuiswerken moet worden gezien als tegemoetkoming van de werkgever aan de werknemer, waarbij de eerste er naar streeft om voor de laatste goede voorwaarden te creëren waar als tegenprestatie een goede productie tegenover staat. Zowel de combinatie van werk en zorgtaken als de druk extra te moeten presteren kan op termijn leiden tot stress, ziekteverzuim of burn-out verschijnselen, hetgeen dit gezamenlijk streven tegengaat.(Eizema, 2010). Een probleem bij thuiswerken kan zijn dat er weinig duidelijke afspraken zijn gemaakt wanneer men werkt voor de organisatie en wanneer men voor thuis bezig is. Dit hangt vanzelfsprekend samen met outputafspraken (alleen het eindresultaat telt, niet de weg ernaar toe). Indien de gemaakte outputafspraken niet haalbaar blijken op basis van de verwachtte inspanning, dienen deze opnieuw te worden beoordeeld en dit kan leiden tot nieuwe onderhandelingen over gemaakte afspraken. De medewerker dient op basis van de eigen verantwoordelijkheid zijn grenzen te trekken ten aanzien van zijn werktijd en zijn andere tijd (zorgtijd, vrije tijd, e.d.) maar vaardigheden, om daar vorm aan te geven liggen opnieuw besloten in persoonlijkheidsstructuren en het is niet iedereen gegeven om daar goed mee om te gaan, met alle consequenties van dien. 2.3.6. MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP.

Bent u manager, leider of ‘lijder’? Er zijn duidelijke verschillende tussen een echte manager en een typische leider. Manager: U bent dol op het begrip 'SMART'. Alles moet dan ook 'Specifiek & Meetbaar & Acceptabel & Resultaatgericht & Tijdgebonden' zijn. De werkzaamheden van uw teamleden zijn opgesplitst in kleinere en beheersbare eenheden. Dat maakt alles transparant en overzichtelijk. Zo ook uw teamleden. Want zij zijn er om productie te draaien. Wat niet meetbaar is dat bestaat niet. Op meetbare activiteiten kunt u tenminste uw planning & control praktijken loslaten. Want meten = weten. Het gaat u niet om geweldige prestaties maar om "normprestaties". Gewoon presteren conform planning. Voorspelbaarheid graag! Dat is immers wat onze aandeelhouders willen. Doelen, getallen, grafieken, processen, procedures, ratio... NU! Leiderschap: U kijkt niet naar inhoud. Wat u belangrijk vindt is beweging. Vooruitgang. Vernieuwing. Doelen stellen is zinloos want onderweg verandert er altijd van alles. Bovendien... als u doelen stelt dan moet u ze ook halen en dat hele proces is niet zo boeiend. Liever praat u vol passie over uw zakelijke dromen. U ziet het voor zich en u kunt het bijna ruiken en proeven, de roemrijke toekomst voor uw organisatie. Helaas verliest u uw teamleden onderweg. Ze vinden u wel boeiend en creatief maar ook een beetje een rare. Liever zouden ze willen dat u eens wat duidelijker was en meer tijd zou besteden aan de dagelijkse problematiek. Samen met uw team zoekt u avontuur, spanning, nieuwe wegen en uitdagingen. Daarin gaat u soms heel ver en neemt u risico's. Want geldt niet het treffende motto van de beroemde autocoureur: "Als je alles onder controle hebt dan ga je niet hard genoeg"? ‘Lijderschap’: Een teveel aan management leidt tot lijderschap. Als manager "doet u de dingen goed, maar zonder leiderschap doet u wellicht niet de goede dingen". Andersom gesteld geldt hetzelfde: "weten wat er zou moeten gebeuren maar niet bij machte of niet gemotiveerd om deze slag van "ist" naar "soll" dicht te managen. [Bron: De ondernemer 24-5-2011]

Leiderschap is het creëren van een door medewerkers ervaren gemeenschappelijke richting (commitment). (Weggeman, 2001). ‘Het Nieuwe Werken’ verandert de organisatie en de rol van het management ingrijpend. De medewerker werkt meer op basis van zelfsturing en is minder fysiek in de buurt van de manager. Deze laatste zal zijn medewerkers dus

17


meer op prestatie en productie (wat en wanneer) in plaats van op inspanning of aanwezigheid moeten gaan begeleiden / coachen, beoordelen en afrekenen. Een flexibele organisatie vereist nieuwe verhoudingen in de driehoek van organisatie, manager en medewerker. Bij deze organisatie hoort een andere vorm van leiderschap: van dirigeren, controleren en heersen naar coachen, inspireren en dienen. (A Nauta, et al.,2008. p. 29-32). Bij het merendeel van de organisaties is binnen ‘Het Nieuwe Werken’ in dit kader het Dienend Leiderschap (Servant Leadership) ingevoerd, een leiderschapsmodel waarin het dienen, het verlenen van service(diensten) aan medewerkers, klanten en organisatie centraal staat. Het stimuleert een spirituele benadering van leiderschap, een gevoel van vertrouwen, eenheid , gespreide verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid. Waarden en visie vormen de basis voor handelen en organiseren.(Fousert, 2005) Dienstbaarheid is hier niet bedoeld in de betekenis van nederigheid of onderdanigheid, maar staat ten dienste van het proces, waarbij naar een binding en een betekenis voor medewerkers wordt gestreefd. Een medewerker is bovenal een mens, die meer in zich draagt dan alleen het leveren van productie. Dienend Leiderschap geeft individuen de kans zich te ontwikkelen op vele vlakken: spiritueel, professioneel, emotioneel en intellectueel. De leider is daarbij coach en leermeester. Daarom wordt dit ook wel Coachend Leiderschap genoemd. 10 kenmerken van Dienend Leiderschap: (Greenleaf,1996) 1. Luisteren, in afwisseling met bezinning, om de informatie goed te laten bezinken. 2. Empathie, de ander begrijpen door zich in hem te verplaatsen. 3. Helen, een sterke kracht voor transformatie en integratie. 4. Bewustwording, algemene bewustwording maar vooral zelfbewustwording. 5. Overtuiging, belangrijker dan functionele positie. 6. Conceptualisering, een probleem of organisatie boven de waan van de dag uittillen. 7. Vooruitzien, lessen uit het verleden en heden naar de toekomst vertalen. 8. Rentmeesterschap, vertrouwen bewaren van iets in de ander. 9. Commitment aan de groei van mensen. 10. Bouwen van gemeenschappen. Als sterke punten van Dienend Leiderschap worden genoemd: het is meer dan een manier van werken, het is een manier van leven en bevorderd de samenwerking. Als nadelen worden genoemd: het is geen quick-fix aanpak en het wordt soms als ‘ soft’, te besluiteloos afgeschilderd. Propagandisten van het dienend leiderschap zijn Peter Drucker en Stephen Covey. Leiders stellen mensen centraal en scheppen de voorwaarden die het mogelijk maken dat medewerkers de organisatie het beste kunnen dienen. Ze leggen dus eigenlijk vooral verbindingen (daarom wordt dit ook wel verbindend leiderschap genoemd). Tegenover dit leiderschap plaats ik ook enkele vormen van ‘humaan’ management (Mok ,2011, p.176), waarbij de essentie van ‘management’ moet worden gezien als het scheppen van mogelijkheden en kansen voor menselijke potenties en persoonlijke groei, hetgeen eveneens door middel van ‘Het Nieuwe Werken’ wordt beoogd: 1. Management by objectives: hierbij moeten mensen de verantwoordelijkheid worden gegeven om op eigen wijze de gestelde doelen te bereiken (Drucker 1976;1986) als tegenhanger van management by control (permanente toezicht). 2. Management by exception: dit betreft steekproefsgewijs toezicht, een vorm die veel bij vaklieden en professionals voorkomt, dus professionele autonomie. Hierbij grijpt het management alleen bestuurlijk in en laat de medewerker vrij om de taken volgens aangereikte maatstaven te verrichten. 3. ‘Management by seduction’, waarbij het management tracht de medewerkers tot goedschikse samenwerking te bewegen door ze te verleiden en manipuleren met subtiele middelen en met beloftes. (Doorewaard, 1989) Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Binnen’ Het Nieuwe Werken’ kunnen aspecten spelen, die samenhangen met de verschillende rollen die mensen in organisaties spelen, en die conflicten kunnen veroorzaken. De roltheorie onderscheidt hierbij de volgende, veel voorkomende problemen: a. Rolonduidelijkheid in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit kan zowel van toepassing zijn op medewerkers (die zijn eigen werk organiseert) als op managers (die op een geheel andere wijze leiding moeten gaan geven). Een belangrijke oorzaak kan liggen in ‘onderorganisatie’ (een gebrek aan regels, procedures en richtlijnen en wie doet wat), hetgeen kan leiden tot irritaties en verschil van inzicht. b. Roloverlading, om het werk (waarvan alleen het eindresultaat is afgesproken) toch gedaan te krijgen. Maar ook door de combinatie van verschillende rollen (zoals en werk en privé), hetgeen spanningen kan opleveren die kunnen resulteren in stressklachten en een bron van interpersoonlijke conflicten kan vormen c. Rolverwachtingen omtrent wat de medewerker zelf, binnen zijn zelfmanagement, ziet als zijn taak en wat hij van de manager aan ondersteuning verwacht. En dit kan omgekeerd, bij de manager, eveneens optreden. (Giebels & Euwema, 2006, p 42 e.v.) 18


Verder dient ‘Het Nieuwe Werken’ tot een reductie in het aantallen managers te leiden, omdat er vanuit wordt gegaan dat managers, door zich te beperken tot outputsturing, meer medewerkers kunnen begeleiden. Minder leidinggevenden betekent vaak ook dat ze minder aanspreekbaar zijn en zelf onder grotere druk staan vanwege de vele verwachtingen van medewerkers, topmanagement, klanten etc. Ook daardoor kan er een spanningsveld ontstaan. 2.3.7. VERTROUWEN. Vertrouwen voedt vertrouwen. Bij veel organisaties is vertrouwen geworden tot een van de kernwaarden, met een concrete vertaling zowel naar binnen als naar buiten, dit als basis voor succes en voortbestaan. Werken vanuit vertrouwen vraagt om werken aan vertrouwen. Vertrouwen is een werkwoord, je kan het geven en je kan het verdienen. Vertrouwen vraagt in ieder geval om veel durf en initiatief. Aan vertrouwen moet je blijven werken, want het komt te voet maar gaat te paard. Je moet er ook bewust voor kiezen, want het begint bij jezelf. [Bron: Gedragslab Belastingdienst 2009 met als thema Vertrouwen].

Binnen ‘Het Nieuwe Werken’ is een belangrijke verandering dat de relatie tussen manager en medewerkers (in plaats van op controle) wordt gebaseerd op vertrouwen. Daarbij dient de medewerker het vertrouwen te worden gegund om tot een eigen invulling van de werkzaamheden (zelfmanagement) te komen. De leidinggevende dient de medewerker meer los te laten en beperkt zich daarbij tot ondersteuner en coach. Covey (The speed of trust, 2008) ziet vertrouwen als de belangrijkste succesfactor van de nieuwe economie. Volgens hem is vertrouwen vooral een kwestie van doen. Hij hanteert de formule: minder vertrouwen = minder snelheid + meer kosten (veroorzaakt door een stroperige procesuitvoering). Als opbrengst van vertrouwen ziet hij onder andere versnelde groei, meer innovatie, verbeterde samenwerking, betere uitvoering en verhoogde loyaliteit. Als resultaat van wantrouwen ziet hij onnodige duplicatie, bureaucratie, desinteresse, personeel- en klantenverloop en fraude. Omdat vertrouwen een cruciaal thema vormt binnen ‘Het Nieuwe Werken’ , is meer inzicht nodig in het begrip ‘vertrouwen’, om hier effectief mee om te kunnen gaan. Een definitie van vertrouwen, die vaak gebruikt wordt is: Vertrouwen is de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen ten opzichte van acties van anderen, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaald gedrag zal vertonen dat belangrijk voor je is, zonder dat je de mogelijkheid hebt op de ander toezicht te houden (Schoorman, Mayer & Davis, 1995. P. 350). Volgens Schoorman, Mayer & Davis, (1995) zijn er drie eigenschappen van belang bij het verkrijgen van vertrouwen: Ability (Competenties): een reeks vaardigheden en karakteristieken die iemand in staat stelt om betrouwbaar en effectief doelen te verwezenlijken en verantwoordelijkheden te dragen. Hieruit valt tevens af te leiden dat vertrouwen gekoppeld is aan een bepaald domein (Zand, 1972). Een persoon kan bijvoorbeeld wel competent en dus betrouwbaar zijn op cijfermatig gebied, maar niet in het omgaan met relaties. Benevolence (Welwillendheid): de mate waarin geloofd wordt dat de te vertrouwen persoon goed wil doen ten opzichte van diegene die hem vertrouwt en dan niet vanuit een egocentrisch winstmotief (oprechte interesse in en zorg voor de ander, loyaliteit, openheid, toegankelijkheid, beschikbaarheid). Integrity(Integriteit): consistent handelen conform de normen en waarden die algemeen gelden binnen de organisatie zoals discreetheid, eerlijkheid, betrouwbare informatie van derden, het geloof dat er een sterk rechtvaardigheidsgevoel is en het nakomen van afspraken. Voor Paul Vlaar, Associate ProfessorBusiness Economics, Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de Vrije Universiteit van Amsterdam is ‘vertrouwen’ een te algemeen begrip. In een interview (Gedragslab Belastingdienst, 2009) stelt hij dat te veel vertrouwen kan uitmonden in naïviteit. Hij onderscheidt twee soorten vertrouwen: ▪ vertrouwen van iemand op basis van rationele overwegingen (ik vertrouw omdat), voortkomend uit goede ervaringen, sterke overeenkomsten met de ander, heldere afspraken en vaak op basis van wederzijdse afhankelijkheid en ▪ vertrouwen, terwijl bepaalde onzekerheden en risico’s blijven bestaan (ik vertrouw ondanks), een vertrouwenssprong, die nodig is omdat transacties en relaties meestal gepaard gaan met een mate van risico en onzekerheid. Maar deze worden terzijde geschoven omdat ze graag in de andere partij willen geloven of omdat er al veel in de relatie is geïnvesteerd. Omdat vertrouwen moeilijk meetbaar is pleit Vlaar voor een andere invalshoek, namelijk: ‘BEGRIP’. Veel problemen komen niet zozeer voort uit een gebrek aan vertrouwen, maar uit onbegrip en onwetendheid. Functionarissen dienen daarom te investeren in continu uitwisselen van informatie, samen te werken aan nieuwe inzichten en het verkrijgen van een beter beeld van de ander. Adviseur en coach Charles Veltman geeft in ‘The thin book of Trust: building trust at work (2009) aan hoe je vertrouwen kunt opbouwen, onderhouden en zo nodig herstellen. Veltman onderscheidt vier dimensies, die bepalen hoe vertrouwenswaardig iemand is: 1. Oprechtheid (eerlijkheid, geloofwaardig en serieus) 2.Betrouwbaarheid 19


(nakomen van afspraken) 3. Competentie (deskundigheid om taken uit te kunnen voeren) en 4. Zorg en aandacht (het gezamenlijk belang voor ogen bij het maken van beslissingen en nemen van acties). Deze laatste is de belangrijkste om duurzaam vertrouwen op te bouwen. Als het toch misgaat en het vertrouwen wordt geschonden dient de veroorzaker volgens Veltman bij zichzelf te raden te gaan waar het fout ging en door aangepast gedrag herstel bewerken. Degene die het vertrouwen kwijt is dient niet te snel te oordelen, maar wel snel te vergeven en met krachtige signalen het vertrouwen trachten te herwinnen. Vertrouwen levert ook volgens Veltman veel meer op dan wantrouwen. Om vertrouwen te geven moeten managers loslaten, maar voor managers is dat erg moeilijk, ze worden onzeker daardoor omdat ze grip (denken te) missen. Managers trachten als vanouds hun bedrijf(sonderdeel) te beheersen. Maar beheersbaarheid wordt steeds moeilijker, omdat organisaties zo snel moeten veranderen, zich zo snel aanpassen, dat op beheersing gerichte maatregelen al gauw in de weg gaan zitten. Verandering en aanpassing aan de wijzigende omgeving moet de nieuwe regel worden. Sturen is moeilijker dan ooit.(Klinkenberg, 2002) Minimale regelgeving / Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Om vertrouwen in de organisatie tastbaar te maken wordt de eigen verantwoordelijkheid bij ‘Het Nieuwe Werken’ zo laag mogelijk in de organisatie gebracht en de regelgeving tot het minimum beperkt. Naast geschreven weten regelgeving kent iedere relatie, groep en cultuur haar eigen regels en normen. Het uitgangspunt hierbij is dat er conflicten ontstaan als de regels en normen worden overschreden. Bij conflicten is de primaire vraag vanuit het regelperspectief dan ook: wat zijn de regels en wie houdt zich daar niet aan. Het kan zijn dat er regels zijn overtreden, maar wellicht blijkt dan ook dat er geen regelgeving is of dat deze niet helder is. In beide gevallen dient bijstelling te worden overwogen en vastgelegd. (Giebels & Euwema 2006, blz. 49) Onvoldoende regelgeving en voorschriften leiden tot onzekerheid waarbij meer initiatief en regelvermogen van de medewerker wordt verlangd. Dit kan aanleiding zijn tot regelmatige correcties achteraf over de keuzes die door medewerkers zijn gemaakt. En dat kan weer conflicten opleveren. 2.3.8. SOCIALE COHESIE . Omdat er meer thuis- en onderweg gewerkt wordt en minder op kantoor hebben medewerkers binnen hun team of de organisatie minder fysiek contact met elkaar. Hiertegenover kunnen andere vormen van contact staan maar deze verandering in contactfrequentie en intensiteit kan de sociale cohesie binnen teams en dus in de gehele organisatie doen veranderen en meestal doen minderen. De vraag die kan worden gesteld is wat draagt bij aan de sociale cohesie van een groep of team? Sociale cohesie betreft de samenhang, de sociale relaties tussen mensen in een gemeenschap (http://www.fov.be/IMG/doc/begrippenlijst.doc). Aspecten in relatie tot ConflictManagement: (van der Schoor en Kloppenburg, 2008 p.22 e.v. / van Oudenhove en Giebels, 2004. p. 20 e.v.) Teams die goed presteren, hebben niet alleen consensus, maar ook conflicten nodig om tot onderlinge cohesie te komen. Ze hebben daarnaast geleerd met elkaar conflicten op te lossen. In het proces van teamontwikkeling zijn conflicten in hoge mate voorspelbaar. Teams doorlopen in hun ontwikkeling van een groep individuen naar een samenwerkend team een viertal fasen (Levine, 1979): a. start- of oriëntatiefase: De behoefte van teamleden om vooral niet buiten de boot te vallen. Er worden coalities gesloten en iedereen voelt zich meer op zijn gemak. Juist deze veiligheid zorgt ervoor dat het team later, wanneer het zich verder ontwikkelt, aandurft conflicten op te zoeken. b. strijd- of conflictfase, waarin het team zoekt naar vormen van samenwerking. Iedereen test elkaar uit en nu worden de verschillen in opvattingen en voorkeuren duidelijker, hetgeen tot polarisatie en conflicten leidt. Als de conflicten niet opgelost worden dan gaan leden zich terugtrekken. Weten de leden hun conflicten op te lossen, gaat het team onderling relaties ontwikkelen en waarden, belangen en onderlinge verschillen vastleggen. c. integratie- en uitvoeringsfase, waarin het team gaat samenwerken. In een effectief team groeit de cohesie en treedt een sterke identificatie op met het team. Er komt meer overeenstemming in denkbeelden en de bereidheid gemeenschappelijke oplossingen te zoeken neemt toe. De onderlinge rollen worden duidelijker en geaccepteerd. Uit onderzoek komt naar voren dat teams met een hoog niveau van conflicthantering bovenal een scherpe focus hebben op het doel, dat ze met elkaar willen bereiken. Er gaat weinig tijd verloren aan onderlinge ergernissen. d. slotfase, waarin het team ophoudt te bestaan. Bij het naderende einde van een team, is het risico op onnuttige conflicten zeer aanwezig door afnemende binding met de doelstellingen van het team. Goed afronden is niet alleen

20


voor de organisatie van belang, ook de teamleden kijken met meer tevredenheid terug op de doelen, die ze hebben behaald met elkaar. Rituelen zijn hierbij belangrijk. Verschillende organisaties gebruiken Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) om zo binnen het werknemersbestand meerdere persoonlijkheidstypen in een team te plaatsen. De coachende manager dient zich binnen ‘Het Nieuwe Werken’ meer te richten op teambuilding, een proces om een taakgroep efficiënter, meer resultaatgericht te maken en tot een bevredigende samenwerking te laten komen. Regelmatige groepsbijeenkomsten kan de onderlinge cohesie versterken. Besluitvorming en conflicthantering binnen groepen. Met betrekking tot de besluitvorming van groepen zijn belangrijke factoren: ▪ de cohesie van de groep, ▪ de deskundigheid van de groepsleden en ▪ de groepsgrootte. Besluitvorming leidt regelmatig tot conflicten. Het hangt af van de manier waarop de teamleden deze conflicten benaderen of ze een gunstige dan wel ongunstige uitwerking hebben op de besluitvorming (Giebels & Euwema, 2006. p.57) Hierbij speelt het soort conflict een belangrijke rol. Het soort conflicten dat kan optreden worden meestal onderverdeeld in cognitieve of taakgerichte en affectieve of sociaal-emotionele conflicten. (De Dreu, 2008 p. 13). Als mensen samenwerken, worden zij geconfronteerd met allerlei taakgerelateerde vereisten, zoals gezamenlijke doelen, procedures en strategieën om diensten en producten te ontwikkelen, de inzet van budgetten enz. ▪ Bij cognitieve of taakgerichte conflicten is men het vaak niet eens over de manier waarop de doelstellingen het beste gehaald kunnen worden. Cognitieve conflicten hebben voor teams vooral positieve effecten zoals: betere besluitvorming, grotere creativiteit en hogere productie. Daarbinnen ontstaat ook empowerment op reflectie en de onderlinge relatie. ▪ Bij affectieve conflicten of sociaal-emotionele conflicten spelen relationele componenten een belangrijke rol. Een meningsverschil is dan meer dan een verschil van inzicht. Ook verschillen in persoonlijkheid, irritatie over het gedrag van de ander, gevoelens van frustratie, negatief gekleurde percepties en attributies voeden het conflict. Affectieve conflicten hebben negatieve gevolgen voor het functioneren van een team: slecht doordachte besluiten, weinig of geen creativiteit en lagere productie. Deze dienen dan ook voorkomen te worden. Communicatie speelt daarbij een zeer belangrijke rol.

Een conflict kan in zijn algemeenheid worden gehanteerd door ▪ Vermijding (weinig zorg voor eigen en ander belang) ▪ Toegeven ( te veel zorg voor ander belang) ▪ Forceren ( eigen belang staat centraal ) ▪ Compromis sluiten (gelijkwaardige Compromis zoeken zorg voor eigen en ander belang) ▪ PROBLEEM OPLOSSSEN (open zoektocht naar een creatieve Vermijden Toegeven oplossing die aan beide belangen [= gemeenschappelijk belang] maximaal tegemoet komt) . Zorg voor andermans belang (Giebels & Euwema,2006 p. 62). Indien de Zorg voor eigen belang belangentegenstellingen uitgesproken worden en men door discussie tot overeenstemming tracht te komen over de verdeling van schaarse middelen is er in feite sprake van onderhandelingen. Onderhandelen is een zeer effectieve wijze van conflicthantering, omdat partijen daarbij hun eigen belang kunnen behartigen (Giebels & Euwema,2006 p. 80). Doordat de regelgeving wordt verminderd dienen medewerkers beter in staat te worden gesteld met elkaar te onderhandelen om tot conflicthantering of oplossing te komen. Indien niet goed wordt omgegaan met een conflict kan het gaan escaleren. Glasl (1990) heeft drie belangrijke fasen vastgesteld, die deze escalatieontwikkeling opeenvolgend duiden: 1. Win -Win: elke partij wil vooral zijn eigen doel bereiken, los van wat de ander realiseert, maar partijen zijn in deze fase nog steeds goed in staat onderling tot overeenstemming komen. 2. Win -Verlies: Een partij wil winnen ten koste van de ander. Hier liggen de individuele standpunten van partijen duidelijk verder uit elkaar en komen ze er over het algemeen onderling op eigen kracht niet meer uit. Hier kan een mediator een goede ondersteuning bieden door het gezamenlijk belang boven tafel te brengen en daarmee partijen alsnog te bewegen (vaak door geleide onderhandelingen) met elkaar tot een voor beiden acceptabele oplossing te komen. 3. Verlies -Verlies: Het overheersende motief wordt hier het ‘vernietigen’ van de ander (desnoods door ‘zelfvernietiging’). Dit kan alleen nog opgelost worden door een derde partij (zoals arbitrage of rechtbank) een uitspraak te laten doen, maar daarmee wordt de uitkomst van anderen afhankelijk en daardoor onzekerder.

Forceren

PROBLEEM OPLOSSEN

21


2.3.9. SAMENWERKING EN INNOVATIE. Minder innovatiekracht in Nederland. De resultaten van de Erasmus Innovatie en Concurrentie Monitor 2010 laten zien dat Nederlandse bedrijven in zijn algemeenheid over de hele linie slechter zijn gaan presteren. De productiviteit nam weliswaar met 12 procent toe, maar de gemiddelde omzet en winst (rentabiliteit) namen sterk af, respectievelijk met -7 procent en -13 procent. Ook waren bedrijven minder innovatief; het aandeel van de omzet uit nieuwe producten en diensten daalde met vijf procent. Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit: 'De productiviteitsslag heeft alles te maken met de recessie. Bedrijven gaan afslanken en herstructureren. Ze doen meer met minder mensen en middelen en zijn daardoor efficiënter. Maar de bedrijven vernieuwen niet. Ze investeren minder in innovatie; hun omzet uit nieuwe producten en diensten neemt af. Ze doen alleen meer van hetzelfde.' Innovatiesucces wordt voor een kwart bepaald door investeringen in technologische vernieuwingen (Research & Ontwikkeling). Driekwart van het succes wordt bepaald door sociale innovaties: flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken. Sociale innovatie heeft daarmee een hefboomeffect, stelt Volberda. 'Bedrijven die investeren in technologische innovaties én in anders organiseren, een ander type leiderschap en slimmer werken verviervoudigen daarmee hun innovatieratio, de omzet uit nieuwe producten en diensten. Dat noem ik het spinazie-effect van sociale innovatie. 'Het Nieuwe Werken is bij veel bedrijven heel populair, maar gebeurt vaak uit efficiency - minder vierkante meters. Als je het alleen zo insteekt, heeft het juist een tegenovergesteld effect. [Bron: Gids voor Personeelsmanagement online : Sociale innovatie 07-12-2010]

Definitie Innovatie: activiteiten die gericht zijn op vernieuwingen in een bedrijf, die zowel technologisch als niettechnologische van aard zijn. (www.cbs.nl) Technologische innovatie = het vernieuwen van producten of diensten of de bedrijfsprocessen Niet-technologische innovatie = vernieuwingen in de organisatiestructuur(zoals bij sociale innovatie) Prof. Volberda zet in het Tijdschrift voor HRM ( 2011 (1) p. 92-100) uiteen dat het weliswaar belangrijk blijft te investeren in R&D activiteiten, maar hij ziet meer in sociale innovatie, die vervolgens moet leiden tot technische innovatie: ‘Kenniswerkers’ beschikken over unieke vaardigheden en vakmanschap om nieuwe producten en diensten te creëren. Ze zijn, op basis van hun technologische know-how, inzicht in de klant en creativiteit betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals productontwikkeling en ontwerp, procesvernieuwing, marketingpresentaties en projectmanagement. Door medewerkers meer taken, autoriteit en verantwoordelijkheid te geven, (slimmer te laten werken), kan de kwaliteit van arbeid worden verbeterd. Dit vraagt wel om andere interne arbeidsverhoudingen, uitdagende functies, goede werkplekken en hulpmiddelen, aandacht voor de gezondheid en ontwikkelingsmogelijkheden. Onderling vertrouwen stimuleert de betrokkenheid van en kennisdeling tussen medewerkers om met behulp van elkaar, op basis van goede samenwerking, tot goede oplossingen te komen. Kennisbewustzijn (het bewustzijn van de medewerker bij wie en/of waar bepaalde expertise in de organisatie te vinden is) dient impliciete kennis binnen de organisatie te identificeren, te integreren en te herconfigureren, om zo te voldoen aan de snel veranderende omgeving. Het management dient dit proces dynamisch en informeel te managen, een actieve managementstijl, die naast gestelde targets ook aandacht heeft voor de autonomie van medewerkers. Flexibele organisaties met een hoge verandersnelheid kunnen sneller bedrijfsprocessen, producten en diensten, als ook hun organisatiestructuur veranderen. Ze kunnen daardoor sneller reageren op een veranderende vraag en behoefte, op acties van concurrenten en technologische veranderingen. Prof.dr. Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie en creativiteit (Business Universiteit Nyenrode) en adviseur op het gebied van innovatiemanagement en creatieve processen, is van mening dat bij een innovatiebeleid ook visie, beleid en daadkracht hoort ten aanzien van creativiteit. Daarvoor is het van belang dat medewerkers goed op de hoogte zijn van de uitdagingen van de organisatie of het onderdeel waarin ze werken. Langs verschillende kanalen en binnen verschillende settings dient te worden gecommuniceerd om op basis van ideeënsessies, ondersteund door creativiteitstechnieken, tot nieuwe perspectieven en oplossingen te komen. Managers dienen hier open te staan voor alle suggesties, ook al staan die lijnrecht tegenover de huidige visie. Men dient zich te realiseren dat juist door de botsing van meningen en ideeën (conflicten) nieuwe kansen kunnen ontstaan. Ook worden geregeld klanten uitgenodigd om bij deze ideeënsessies aan te schuiven en te praten over hun wensen en behoeften. Creativiteit vatten we dan op als het mentale proces waardoor mensen tot nieuwe of vernieuwende ideeën komen. Innovatie is het realisatieproces van ideeën met een vernieuwingswaarde. Daarom zijn creativiteit en innovatie onafscheidelijke partners. Zonder creativiteit kan innovatie geen voeding krijgen. Zonder innovatie blijft men zitten met een grote hoeveelheid waardevolle maar onuitgevoerde ideeën. De opgave bij ‘management van creativiteit’ ligt in het richten, herkennen, erkennen en waarderen van creatief gedrag. Het gaat in essentie om het scheppen van de condities om creativiteit in te kunnen zetten voor de doelen van de afdeling, het team, de business unit of de organisatie. Dat vraagt van het management visie en een uitgekiend beleid om creativiteit te stimuleren, te kanaliseren en te oogsten. Belangrijke aspecten hierbij: 22


▪ een klimaat in de organisatie dat stimulerend en ondersteunend is voor de transformatie van kennis naar ideeën. Kenmerken van dit klimaat zijn: creativiteitsgericht leiderschap, diversiteit van meningen en denkstijlen, tolerantie voor mislukking, tijd voor creativiteit, uitdagende doelen die creatieve spanning geven, kennisdeling en kruisbestuiving en ruimte voor intern ondernemerschap. ▪ medewerkers en managers die over creatieve denkvaardigheden beschikken. Hierin zijn trainingen in creatief denken een goed middel. Daardoor zal de transformatie van kennis naar ideeën sneller verlopen. ▪ de verdere verwerking door middel van ideeënmanagement, waardoor ideeën kunnen worden gesignaleerd, geselecteerd en beloond. Het uiteindelijke doel is om de beste ideeën te implementeren en te komen tot de gewenste verbeteringen of vernieuwingen. Om een groep mensen tot samenwerking, creativiteit en besluitvorming te stimuleren wordt momenteel ook vaker ‘gaming’ ingezet, waarbij door middel van sociale media en spelelementen mensen in beweging worden gebracht met als doel, het maken van (virtuele) verbindingen, het doelmatig communiceren en samenwerken om te zoeken naar oplossingen, die een maximaal resultaat opleveren. Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Binnen het creativiteitsmanagement wordt prima gebruik gemaakt van het gegeven dat conflicten gepaard kunnen gaan met positief gewaardeerde uitkomsten: sterkere samenhorigheid, groter leervermogen, verhoogde creativiteit, innovatie en verbeterde teameffectiviteit. Met name taakinhoudelijke meningsverschillen kunnen positief doorwerken vooral op de creativiteit en inventiviteit van de groep(De Dreu, 2008.p. 63). Een eerste vereiste hierbij is een open en constructief klimaat (collaboratieve conflictcultuur = sociaal gedrag is de norm, er wordt actief gezocht naar verschillende meningen, diversiteit in perspectief en dialoog. Het geheel is meer dan de som der delen), waarbinnen men elkaar het vuur na aan de schenen kan leggen en waarbij op een constructieve wijze via probleemoplossend onderhandelen gezocht kan worden naar de beste oplossing, de slimste manier van werken of de beste aanpak. 2.3.10. ZINGEVING, PLEZIER IN HET WERK EN (MAATSCHAPPELIJKE) BETROKKENHEID. Elke vaardigheid en elke wetenschap (evenals elke handeling en elke keuze) is gericht op iets goeds. Deze zin van Aristoteles uit de ‘Ethica’ koos Arjan Klamer, Hoogleraar Economie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam, als ultiem inspirerende zin. ‘Met die manier van denken vind ik vrij snel aansluiting in het bedrijfsleven. Blijkbaar leeft in de zakelijke praktijk de vraag wat ons beweegt en daarmee ook het besef dat geld dat niet kan zijn. Economen zijn gewend om op een instrumentele manier te werken. Hoe kunnen we de wetenschap inzetten voor beleid. Als wetenschap zo wordt bedreven is zij eigenlijk een vorm van autisme en mist de aansluiting om tot een beter leven te komen. Terwijl economie oorspronkelijk een morele wetenschap was, handelend over het realiseren van waarden. De vraag is hoe je hier invulling aan geeft. Zo kom ik tot een heel andere benadering van de economie. Als je vraagt wat mensen belangrijk vinden, dan hebben ze het nooit over hun huis of aandelen, zaken waar je een prijskaartje aan kunt hangen. Het gaat altijd over vriendschap of hun gezin. Maar hoe beschrijf je dat fenomeen, je moet er veel in investeren, maar je kunt het niet kopen of verkopen. In die zin is het geen ruilhandel. Daarom beschouw ik het gezin, in navolging van Aristoteles als een gemeenschappelijk of sociaal goed. Een sociaal goed is iets wat je deelt met anderen. Rijk en arm krijgen daarmee een nieuwe betekenis. In de traditionele zin associëren we rijkdom met veel geld en armoede met weinig geld. Deze definities gaan schuiven als je rekening houdt met sociale goederen. Eenzaamheid is een gebrek aan sociale goederen en is een veel groter probleem dan gebrek aan geld. Vandaar ook dat ik tegenwoordig vraag: wat draagt een activiteit bij aan een beter leven en een betere samenleving. Een radicaal andere benadering, je gaat meer denken in kwaliteiten in plaats van kwantiteiten. Dat is typisch aristotelisch. [Trouw, 8 augustus 2011]

Zingeving is de behoefte dat, wat we doen in het leven, een waarde heeft. (http://psy.cc/psy) Volgens Gratton (2001) nemen individuen niet passief tot zich wat het leven hen allemaal te bieden heeft, maar stellen zich actief op in het leven. Ze zoeken naar de zingeving achter de signalen en wenken die ze ontvangen en ze proberen de tegenstrijdigheden die zich daarin soms voordoen te begrijpen. Voor de meesten vormt de arbeidsorganisatie, waar ze deel van uitmaken, een essentieel onderdeel van hun bestaan. De mens probeert zijn werk te begrijpen en het zinvol te maken, probeert de doelstelling van de organisatie te doorgronden en de rol die ze zelf in de organisatie spelen. Een medewerker probeert een organisatie te vinden waarvan de waarden overeenkomen met die van hemzelf. Volgens Daniel Pink (Drive, 2010. p.89 e.v.) zijn er drie kernelementen die van belang zijn met betrekking tot intrinsieke motivatie: 1. Autonomie: het gevoel om baas te zijn over je leven 2. Meesterschap: de drang om beter te worden 3. Zingeving: het idee deel uit te maken van iets groter dan onszelf 23


Verschillende organisaties trachten het werk zinvoller en interessanter te maken door een groter pakket aan verantwoordelijkheden in een taak te leggen. Arbeidstaakbeheersing verwijst naar de mogelijkheid beslissingen te nemen over zaken die zowel de voorbereiding als uitvoering van werkzaamheden betreffen. In de kern gaat het hierbij om ‘empowerment’, om de ruimte die mensen in hun werk hebben. Dit vertaalt zich in de praktijk door de beheersing van een bepaald vakgebied, waarvoor kennis en ervaring is vereist, de methode van aanpak en het hebben van een overzicht van het totale productieproces (systeeminzicht). Dit zijn belangrijke aspecten voor plezier, arbeidsmotivatie en betrokkenheid in het werk. (Mok, 2011, p. 143). Gebrek aan motivatie (energie, zingeving en doelgerichtheid) leidt tot mentaal verzuim, onbenutte capaciteit en minder plezier in het werk, elementen die niet bijdragen aan efficiëntie. Daarnaast speelt er ook nog een sociaal-emotionele invloed, die ongemotiveerde werknemers hebben op de werkcultuur en collega's en de mentale risico's die het werken in een demotiverende functie voor de persoon zelf heeft. Motivatieverhogende maatregelen als beloningsstructuren, teambuilding, autonomie van medewerkers etc. worden met wisselend succes toegepast. Dit komt volgens Ter Weijde (2011) deels doordat een belangrijke tool vaak wordt vergeten: waar krijgen mensen zelf echt energie van? Wat voor doel willen ze echt nastreven in dit leven? Ook als het doel niet direct is gerelateerd aan het bedrijf waar ze werken, kan een duidelijke persoonlijke levensdoelen het energiepeil verhogen, richting en waarde geven aan het leven en daarmee ook voor het bedrijf van groot belang zijn. Mensen met een duidelijk doel presteren dan ook gemiddeld beter dan mensen die dit doel niet voor zich kunnen zien. Duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid zijn voorbeelden van zaken die in dit kader spelen. Duurzaamheid is de ontwikkeling die tegemoet komt aan de behoeften van het heden zonder toekomstige generaties te hinderen in het vinden van oplossingen voor hun problemen (Mok, 2011, blz. 289). Verschillende organisaties dragen hun Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen uit als een kernwaarde, die door werkt in hun imago naar werknemers en klanten (naast Profit en People ook aandacht voor Planet). Om, als compensatie voor een zekere leemte hierin, toch vorm aan te geven aan zingeving, zijn er organisaties die hun mensen in de gelegenheid stellen om vrijwilligerswerk te doen in werktijd. Zo organiseert Hewlett Packard bijvoorbeeld een volleybaltournooi voor verstandelijk gehandicapten, waarbij werknemers zich kunnen inschrijven. (Trouw, 25 augustus 2011). De combinatie van het leren kennen van collega’s en zich inzetten voor de samenleving is dat wat wordt nagestreefd. Dit past binnen ook de sociale innovatie van deze organisatie, waarbij zorgen voor een ander, naast het werk en geld vrijmaken voor mensen die dat nodig hebben, als essentieel wordt gezien voor een moderne organisatie. Aspecten in relatie tot ConflictManagement: Zingeving wordt vaak beleefd in nauwe verbondenheid of samenwerking met anderen. Daarnaast is er ook een duidelijke individuele component in het spel, in hoeverre er bij een medewerker de behoefte is tot zingeving. Hier kan een zekere spanning ontstaan, wat het voor een organisatie niet gemakkelijker maakt om hier vorm of invulling aan te geven. Dit kan interpersoonlijke conflicten bij medewerkers opleveren.

2.4. Wat kost een Conflict: In dit hoofdstuk worden de kosten beschouwd, die het directe en indirecte gevolg zijn van een arbeidsconflict. Het doel hiervan is om meer inzicht in deze kosten te verschaffen, om er daardoor effectiever me om te kunnen gaan. Dat arbeidsconflicten zowel materiële als immateriële kosten met zich mee brengen voor direct betrokkenen, de organisatie en de maatschappij, is een feit. Bij het merendeel van de organisaties worden de kosten in dit kader echter weinig gespecificeerd noch onderbouwd. Empirisch onderzoek (Euwema, Beetz, Driessen & Menke, 2007) toont aan dat deze kosten flink op kunnen lopen, met andere woorden dat daar resultaat is te behalen. Indien we de kosten voor de maatschappij even buiten beschouwing laten, denken we bij eigen conflictkosten voor een organisatie vooral aan verzuim, verloop en verminderde productiviteit. Dana (1999, 2001) benoemt acht factoren, die de totale kosten van een intern conflict bepalen (verspilde tijd, minder goede beslissingen, verlies ervaren personeel, herstructurering door bijvoorbeeld overplaatsing, sabotage /diefstal / schade, verminderd plezier in werken, verloren arbeidstijd en medische kosten). Hierin zitten zowel harde als zachte kosten. We richten ons hier op de harde kosten, waaronder wordt verstaan de werkelijk aantoonbare en berekenbare financiële kosten als gevolg van een arbeidsconflict. Deze kosten zijn onder te verdelen in: a. kosten die het gevolg zijn van het conflict. Verzuimkosten: Ziek worden is een van de mogelijke gevolgen van een arbeidsconflict Kosten tijdelijke vervanging medewerker: Naast wervingskosten ook loonkosten Exit kosten: Indien de medewerker de organisatie verlaat, brengt dat vaak compensatiekosten met zich mee Kosten permanente vervanging medewerker: Het plaatsen van een vacature, werving, scholing / training / inwerken. Volgens De Dreu (2005) kunnen deze kosten voor midden en hoger kader oplopen tot drie maal het jaarsalaris. b. kosten die het hantering van het conflict met zich meebrengen.

24


Tijd en kosten intern betrokkenen: zoals afdeling P&O, juridische zaken, bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werk Tijd en kosten extern betrokkenen: zoals advocaten, mediators of organisatieadviseurs. Op basis van door onderzoekers opgestelde ConflictKostenScan (Euwema, Beetz, Driessen & Menke, 2007) is een protocol ontwikkeld om specifieke conflictdossiers (geregistreerde gegevens, verslagen en documenten, eventueel aangevuld met gesprekken met betrokken functionarissen ) te analyseren. De gemiddelde conflictkosten in 2007 die op deze wijze zijn bepaald liggen op € 27.094,-- (prijspeil 2007). Hierbinnen vormen de exit kosten veruit de grootste kostenpost, de tweede grootste kostenpost is verzuimkosten. Bij de onderzochte conflicten is onderscheid gemaakt in vier uitingsvormen van individuele conflicten binnen arbeidsorganisaties: 1. klachten door de werknemer 2. conflict over samenwerking en functioneren 3. bezwaar- en beroep (over arbeidsvoorwaarden) 4. disciplinaire maatregelen. Hieruit blijkt dat de kosten, die gemoeid zijn met conflicten over samenwerking duidelijk het hoogste zijn. De duur van de onderzochte arbeidsconflicten lag tussen 2 en 76 maanden. Dit is de formele duur van het conflict, doorgaans is hier al een hele geschiedenis aan vooraf gegaan. Mediation is erop gericht de relatie tussen de conflictpartijen te herstellen. Daar waar mediation werd ingezet bleef 75% van de medewerkers behouden voor de organisatie.

25


3.METHODISCHE VERANTWOORDING. In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in hoe binnen dit onderzoek de desk- en fieldresearch is vormgegeven.

3.1. Design van het onderzoek: Om de onderzoeksvragen binnen dit exploratief, kwalitatief onderzoek te kunnen beantwoorden heb ik gebruik gemaakt van: 1. Deskresearch , waarbij ik zo veel mogelijk beschikbare theoretische gegevens heb doorgenomen. 2. Fieldresearch om te achterhalen wat er werkelijk in het veld speelt. Ad 1. Deskresearch: Het doel hiervan was om goed theoretisch inzicht te krijgen in specifieke kenmerken van ‘Het Nieuwe Werken’. Hiertoe heb ik een aantal boeken en andere uitgaven over ‘Het Nieuwe Werken’ gelezen. Daarnaast heb ik door middel van zowel de wetenschappelijke als de niet-wetenschappelijke zoekmachine van Google gezocht naar onderwerpen die direct of indirect te maken hebben met mijn onderzoeksvraag. De daardoor verkregen theoretische achtergrond heeft voorbereidend en richtinggevend gewerkt bij de ontwikkeling van mijn agenda ten behoeve van de benadering van mijn respondenten. Als voortschrijdend inzicht uit de interviews ben ik al vrij snel tot de conclusie gekomen dat de grootste zorg en aandacht binnen dit concept ligt binnen de veranderingen op het ‘menselijke ‘ vlak. Daarom heb ik Google en Google Scolar opnieuw geraadpleegd om, op basis van gerichte zoektermen als ‘Het Nieuwe Werken’ in relatie tot visie, werk-privé balans, zelfmanagement, leiderschap, vertrouwen, sociale media, zingeving e.d., me verder te verdiepen in dat soort onderwerpen. Daarnaast heb ik me aangesloten bij de LinkedIn - groepen ‘Het Nieuwe Werken’ en ‘Het Nieuwe Werken Netwerk’ en ‘HR-overheid’ waarop met regelmaat discussies plaatsvinden over ‘Het Nieuwe Werken’. Verder heb ik ook regelmatig verschillende ‘Het Nieuwe Werken Blogs en Platforms ’ geraadpleegd. Dit alles heeft mijn inzicht in ‘Het Nieuwe Werken’ aanmerkelijk verruimd. Tijdens de uitvoering van mijn onderzoek is mijn theoretische kennis met betrekking tot dit onderwerp nog verder uitgebreid en in een historisch perspectief geplaatst door de colleges, die ik vanaf februari tot en met mei 2011 heb gevolgd bij Prof. Dr. Geert van Hootegem. Op basis van zijn invulling van de Franqui leerstoel aan de Universiteit Antwerpen heeft hij binnen het onderwerp ‘Arbeid en Organiseren’ een doelgericht inzicht gegeven hoe en waarom tayloriaanse en fordistische organisatiemodellen zich hebben ontwikkeld naar hedendaagse concepten zoals ‘Het Nieuwe Werken’ en ‘Anders Werken’. Deze kennis heb ik aanvullend betrokken bij dit onderzoek. Daarnaast heb ik ook kennis kunnen maken met functionarissen van verschillende Belgische organisaties, die dit concept ondertussen hebben ingevoerd of dat op korte termijn overwegen of zullen gaan doen. Dat is voor mij de reden geweest om ook een vijf-tal markante Belgische organisaties bij dit onderzoek te betrekken. Ad 2. Fieldresearch: In de Open Week van ‘Het Nieuwe Werken’ van 8 tot en met 14 november 2010 heb ik een 10-tal organisaties in Nederland bezocht, die in dit kader informatiebijeenkomsten en rondleidingen organiseerden. Verder heb ik, als instrument voor dit kwalitatief onderzoek, gebruik gemaakt van interviews (Baarda & de Goede, 2006). Deze interviews heb ik semigestructureerd uitgevoerd: open vragen op basis van een aantal bredere thema ‘s, die betrekking hadden op de wijze van invoering en de specifieke opzet en eigenschappen van ‘Het Nieuwe Werken’ binnen die organisatie. Ook is de binnen de organisatie gangbare wijze van conflictbenadering en hantering geïnventariseerd. Na afloop van de interviews heb ik over het algemeen ook bij de geïnterviewde organisaties een rondgang gemaakt om de fysieke neerslag van ‘Het Nieuwe Werken’ in de praktijk te kunnen aanschouwen.

3.2. Respondenten: Door middel van de relaties binnen mijn werken opleidingsveld ben ik in de gelegenheid gesteld een 20-tal organisaties in Nederland en een 5-tal organisaties in België te interviewen. In mijn streven te komen tot een brede diversiteit aan organisaties, is de volgende onderverdeling in Nederland gerealiseerd (zie voor details bijlage 1):        

4 organisaties in de verzekeringsbranche / financiële dienstverlening 1 werkgeversorganisatie 2 organisaties in de gezondheidszorg 1 vereniging van gemeenten 1 provinciale organisatie 3 organisaties in de communicatie en ICT-sector 3 organisaties in de energie- en drinkwatervoorziening 2 pensioen- en zorgverzekeraars 26


 

1 industriële onderneming 2 universiteiten

In België is, mede onder tijdsdruk, een kleinere steekproef samengesteld, waarin op een andere wijze is getracht tot een brede afspiegeling van het werkveld te komen. De volgende onderverdeling is hier van toepassing:  1 brede overheidsorganisatie  2 werkgeversorganisaties  1 werknemersorganisatie  1 organisatie in de ICT-sector. Alle door mij benaderde respondenten (overwegend HR-Managers of -Consulants) zijn ingegaan op mijn verzoek mee te werken aan een interview in dit kader. Wel heb ik daarbij de toezegging gedaan de door hun gegeven informatie anoniem in mijn onderzoek te verwerken, hetgeen het risico op sociaal wenselijke antwoorden ongetwijfeld heeft verlaagd. Tevens heb ik met hun afgesproken, het eindresultaten van dit onderzoek, na afronding hiervan, aan hen terug te koppelen.

3.3. Gegevensverzameling: De thema’s die als rode draad in de interviews zijn gebruikt, zijn terug te vinden in bijlage 2. De besproken thema ’s zijn als volgt te groeperen:       

Algemene vragen als: de belangrijkste motivatie voor de invoering van dit concept, wat houden de veranderingen vooral in en welke knelpunten zijn opgetreden Specifieke knelpunten met betrekking tot fysieke veranderingen (flexibele werkplekken en werktijd, minder kantoorruimte / bezuiniging, arbo - normen onderweg en thuis) Specifieke knelpunten met betrekking tot virtuele veranderingen (computer ondersteunde communicatie, beveiliging informatie, overal en altijd bereikbaar, gebruik sociale media) Specifieke knelpunten met betrekking tot ‘menselijke’ veranderingen in dit kader (verandervisie, autonomie en zelfmanagement, werk-privé balans, sociale cohesie, contractuele aanpassingen, vertrouwen, leiderschap en outputsturing, innovatie en zingeving werk) Algemene en specifieke vragen omtrent de (systematische) wijze van conflictbenadering, -hantering en kosten De ontwikkeling van dit concept over 5 jaar en Aanbevelingen.

3.4. Wijze van analyseren gegevens: Van de interviews is over het algemeen een globale neerslag gemaakt, die is verwerkt in samenvattingen per besproken thema. De hieruit verkregen gegevens geven een voldoende breedte aan informatie om daaruit mijn onderzoeksvraag grondig te kunnen beschouwen. De informatie uit de interviews met Belgische organisaties is meer gebruikt om in globale zin opvallende verschillen te constateren in hun aanpak van dit concept ten opzichte van die van Nederlandse organisaties.

3.5. Betrouwbaarheid onderzoek: De groep respondenten heeft een toevallige samenstelling, die direct samenhangt met mijn netwerk. Indien deze samenstelling zou zijn bepaald op basis van vooraf nauwkeurig vastgestelde selectiecriteria, zou er ongetwijfeld een andere groep respondenten uit voortkomen, hetgeen de betrouwbaarheid zou kunnen vergroten. Verder heb Ik dit onderzoek vrij eenzijdig benaderd, door vooral HR Managers en Consultants als respondenten te benaderen (die vanuit het ZIJ-perspectief naar deze zaak kijken) en in het geheel niet met medewerkers te praten (die kijken vanuit het WIJ-perspectief [Elias, 1971]). Daardoor ontstaat er een onvolledig beeld dat de betrouwbaarheid beperkt tot de visie van deze groepen respondenten. Daarnaast heb ik er voor gekozen me binnen dit onderzoek niet diepgaand op één onderwerp te focussen, maar 10 thema’s te beschouwen, die voortkomen uit veranderingen op het ‘menselijke’ vlak en die vergaand met elkaar verbonden zijn. Zowel deze thema’s als de issues, die hierbinnen spelen, hadden breder en diepgaander uitgewerkt kunnen worden, maar het afstudeerkader, waarbinnen ik deze opdracht moest uitvoeren, liet dat helaas niet toe. Tenslotte kan de informatie, die ik door middel van het summiere aantal interviews in België heb verzameld, slechts tot een beperkte onderlinge vergelijking leiden. Dit kan, bij een bredere selectie uit de totale populatie in België , zeker ook een beter resultaat opleveren.

27


4. UITWERKING RESULTATEN INTERVIEWS. In dit hoofdstuk is in grote lijnen uitgewerkt, wat de 20 respondenten in Nederland over de 10 veranderthema’s aan informatie hebben gegeven. Met betrekking tot de Belgische informatie, geef ik op het einde van elk thema globaal weer, wat er aan opvallende verschillen zijn met Nederlandse organisaties in dit kader. Voor een overzichtelijke uitwerking van knelpunten en conflictissues per thema maak ik gebruik van relevante elementen uit het onderstaand 7-I model van Giebels & Euwema (2006). Met behulp van dit model kunnen conflicten systematisch worden geanalyseerd. Dit 7-I model bestaat uit de volgende elementen:       

ISSUES: waar gaat het conflict om INDIVIDUEN: wie zijn de betrokken partijen INTERDEPENDENTIE: welke relatie hebben de partijen INTERACTIE: hoe gedragen partijen zich en hoe reageren ze op elkaar IMPLICATIES: wat zijn de uitkomsten van de interactie in termen van (de)escalatie en concrete oplossingen INSTITUTIES: in welke context speelt dit conflict INTERVENTIES: welke interventiemogelijkheden zijn aanwezig en al of niet benut.

De onderstreepte elementen zijn verwerkt in de onderstaande resultaten per thema. Met betrekking tot de INTERDEPENDENTIE wordt voor alle thema’s uitgegaan van een arbeidsrelatie. Ten aanzien van het element INSTITUTIES is in alle gevallen de bedrijfscontext van toepassing.

4.1. Uitwerking resultaten op de 10 thema’s: 4.1.1. VISIE. A. Veel voorkomende VISIE op de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1. Vrijwel alle organisaties zijn vooral gericht op sociale innovatie, om zo te komen tot een organisatiever-andering die de mens meer centraal stelt om werk slimmer, efficiënter en prettiger te maken. Daarvoor dienen er een aantal zaken te worden aangepast op het fysieke en virtuele en ‘menselijke’ vlak (zie voor details Hst. 2.2.) Door een andere werkopzet en ondersteund door ICT faciliteiten, verandert het gedrag van medewerkers te weinig, dus is nog veel extra zorg en aandacht nodig, vooral met betrekking tot het management. 2. Binnen deze veranderingen wordt tevens een aantrekkelijk werkgeverschap alsook een kostenbesparing nagestreefd, maar de nadruk mag niet te nadrukkelijk op dat laatste liggen. 3. De beslissing tot de invoering van dit concept wordt bij ca. drie vierde van de organisaties top-down genomen, waarbij niet alleen het wat maar vooral het waarom breed wordt gecommuniceerd. De uitvoering hiervan wordt vervolgens, door middel van werkgroepen en commissies om het draagvlak te vergroten, bottom-up en SMART ingevuld. Veel organisaties brengen met hun personeel bezoeken aan organisaties, waar dit concept reeds is ingevoerd, om daardoor een concreter beeld te krijgen hoe dit er in de praktijk uitziet. B. In België is er een beperktere motivatie voor organisaties om tot dit concept te komen, maar daar waar het heeft plaats gevonden is de implementatie hier is een overwegend top-down gebeuren, hetgeen de veranderbereidheid en betrokkenheid (draagvlak) naar verwachting zal verminderen. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIES en IMPLICATIES , die met betrekking tot dit thema spelen zijn: 1. 1.Visie of waarden conflict (betreft de koers van de onderneming, kan spelen op organisatie- en teamniveau, kan zowel rationeel als emotioneel van aard zijn en raakt de basis van de samenwerking. Oplossing: Dialoog): 1.1.1. In ca. drie vierde van de organisaties zijn de normen en waarden binnen dit concept bewust niet volledig ingevuld, om ruimte te laten voor een eigen invulling van medewerkers binnen hun eigen verantwoordelijkheid. De wijze waarop medewerkers deze leemten invullen strookt niet altijd met de gewenste invulling door de organisatie. Dit kan wantrouwen en inefficiëntie in de hand werken. 1.1.2. INTERVENTIE: Er is door de meeste organisatie bewust voor gekozen deze ruimte te laten. Indien dat toch niet goed uitpakt, zal de visie op dit punt dienen te worden bijgesteld, waarna de normen en waarden alsnog centraal worden vastgesteld. Hierover dient dan grondig te worden gecommuniceerd met het personeel. 2. Operationeel conflict (verschil van mening over de strategieën, waarmee men gestelde doelen wil bereiken, over de manier van organiseren [wie moet wat doen] en procedures. Dit zijn vaak rationele problemen. Oplossing: Gezamenlijke rolverheldering / afspraken maken ): 1.2..1. Een gevolg van dit concept is een minder aantal (flexibele) werkplekken. Veel medewerkers blijken het lastig te vinden om hun eigen plek te moeten missen en zoeken vooral de eerste periode,een ‘vaste’ werkplek. 1.2.2. INTERVENTIE: Mensen blijken maar matig veranderingsgezind. De helft van de medewerkers worden in de eerste periode door begeleidingsteams intensiever begeleid om de voordelen van ‘flexibel‘ werken te leren kennen. 3. Schaarse middelen conflict (allerlei zaken, die we graag willen (zoals geld, vrije tijd, een leidinggevende positie of aandacht) vormen inzet van strijd. Dit zijn vaak rationele kwesties. Oplossing: Onderhandelen) : 28


1.3.1. In enkele organisaties wordt de visie onvoldoende vertaald in voorbeeldgedrag door het topmanagement. Zij behouden een aantal privileges ook binnen dit concept. Hierdoor worden medewerkers onvoldoende gestimuleerd of gaan zich tegen de organisatieverandering verzetten. 1.3.2. INTERVENTIE: Hier wordt getracht, in overleg met het (top)management (vaak op basis van onderhandelingen over compensatie voor het gemis aan privileges) te komen tot ander gedrag. 4. Identiteitsconflict ( het zelfbeeld van een persoon wordt aangetast of ontkend. Het conflict wordt op de persoon gespeeld, en als de identiteit in het geding is, verwonden partijen elkaar. Dit is een emotioneel conflict. Oplossing: Wederzijds begrip en acceptatie / werken aan de relatie): 1.4.1. Bij enkele organisaties is een beperkt aantal medewerkers, met een langdurig dienstverband, die het na een aantal veranderingen, moeilijk op kunnen brengen weer een nieuwe verandering in te gaan. Ze gaan zich hieraan onttrekken of verzetten. 1.4.2. INTERVENTIE: Lukt het niet om op basis van overleg tot acceptabele afspraken te komen dan is dat een reden om de arbeidsovereenkomst te verbreken . 4.1.2. COMMUNICATIE. A. Veel voorkomende zienswijzen hierop binnen ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1. De communicatie verschuift bij het merendeel van de organisaties van face-to-face naar een breed scala van computerondersteunde communicatie faciliteiten. Delen van informatie is een belangrijke motivatie om te communiceren, om samen te werken, en daardoor een grotere betrokkenheid te krijgen. 2. Met behulp van computer is bij het merendeel van de organisaties effectieve communicatie mogelijk, waarmee het aantal succesvolle contactmomenten aanzienlijk kan worden verhoogd, individuen en teams sneller op elkaars informatie kunnen reageren en samen problemen kunnen oplossen. Toch blijft face-to-face communicatie bij het merendeel van de organisaties een belangrijk aspect om verbinding te blijven houden met elkaar. 3. Met betrekking tot het gebruik van Sociale Media is ca. drie vierde van de organisaties afwachtend. De intentie is wel daar in de toekomst meer gebruik van te gaan maken. Yammer wordt bijvoorbeeld op dit moment reeds door verschillende organisaties als intern discussieplatform gebruikt, maar ook andere platforms komen voor. B. In België wordt er overwegend meer face-to-face gecommuniceerd, en zijn faciliteiten als smartphones, laptops en communicatieplatform, momenteel nog wat minder gemeengoed, waardoor minder gemakkelijk kennis wordt gedeeld en tijden plaatsonafhankelijk werken nog minder gestalte krijgt. De houding naar Sociale Media is erg voorzichtig en vergelijkbaar met Nederlandse organisaties. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 2.1. Visie of waarden conflict: 2.1.1. Het gebruik van Sociale Media staat bij ca. drie vierde van de organisaties nog aan het begin. Moet de keuze daarvoor aan de medewerkers zelf worden overgelaten of dient hier organisatiebeleid onder te worden gelegd. Indien een organisatie daar geen standpunt over inneemt, kan dit ongewenst gedrag opleveren, dat schade kan aanbrengen aan de organisatie of aan de onderlinge relaties tussen medewerkers. 2.1.2. INTERVENTIE: De helft van de organisaties tracht zich goed in de Sociale Media te verdiepen en vervolgens beleid hierin vast te stellen, zodat de interne en externe communicatie hiermee meer verantwoord gaat verlopen. 2.2. Operationeel conflict: 2.2.1. Ondanks dat het vaak makkelijker en sneller is om computerondersteund te communiceren, is het in een aantal situaties toch beter om een face-to-face ontmoeting te hebben, maar omgekeerd komt evenzeer voor. Daarnaast komt een CC-cultuur bij mailen of bij gebruik van nieuwere technologie te vaak voor. Een aantal medewerkers zijn zich daar te weinig van bewust en zorgen daarmee voor een ineffectieve communicatie. 2.2.2. INTERVENTIE: De helft van de organisaties heeft beperkte regels opgesteld met betrekking tot de wijze van communiceren en omgangsvormen, maar medewerkers worden meestal daarin wel een grote vrijheid gelaten. 2.3. Schaarse middelen conflict: 2.3.1. Bij ca. een derde van de organisaties wordt een zekere druk ervaren om doorlopend bereikbaar / beschikbaar te zijn of snel te reageren op berichten. Dit kan uiteindelijk bij medewerkers leiden tot een stress of een burn-out. 2.3.2. INTERVENTIE: Ook hiervoor zijn een beperkte hoeveelheid omgangsregels vastgesteld, waarop teamleden elkaar kunnen aanspreken. Maar elke medewerker heeft daarin ook een eigen verantwoordelijkheid. Hier is feedback een belangrijk hulpmiddel om elkaar te helpen. De manager dient hierin goede ondersteuning te bieden. 2.4. Identiteitsconflict: 2.4.1 Een gerucht, verspreid via twitter, over een medewerker of een activiteit waar een aantal mensen aan werken, wordt verder verspreid in de organisatie en daarbuiten en lijkt daardoor ‘waar’ te worden (nieuws maakt nieuws). Dit kan voor de betrokkenen onnodige identiteitsschade opleveren. 2.4.2. INTERVENTIE: Door medewerkers er regelmatig op te wijzen de waarde van informatie correct te trachten te duiden (soort ethische norm) en daarvan ook bewust te zijn bij de verspreiding van informatie, wordt getracht dit probleem enigszins te ondervangen (maar het merendeel verwacht nog wel problemen in dat kader).

29


4.1.3. AUTONOMIE EN ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS. A. Veel voorkomende zienswijzen hierop met betrekking tot ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1. Bij de meeste organisaties is de lijn: meer eigen regie (autonomie) op basis van zelf roostering (beslissingsruimte van de professional) en (in overleg) thuiswerken in afwisseling met privétaken. Hiertoe worden faciliteiten ten behoeve van de communicatie en de deling van informatie (zoals Unified Communications) beschikbaar gesteld. 2. Door outputafspraken heeft de medewerker volop invloed op het uitvoeringsproces van het werk. 3. Het merendeel van de organisaties verwachten met dit concept een hogere medewerkerstevredenheid, een hogere productie en klanttevredenheid (de laatste twee zijn nog niet aangetoond) te bewerkstelligen. 4. In dit concept geldt voor het merendeel van de organisaties dat feedback niet alleen door de manager moet worden gegeven, maar ook van collega’s af moet komen, maar dat laatste lukt maar moeilijk. 5. Over de gehele lijn zijn het merendeel van de organisaties flexibeler geworden. Er worden in dat kader iets meer zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) ingeschakeld, professionele specialisten, die voor de duur van een bepaalde opdracht of project worden ingehuurd. 6. De meeste organisaties hebben hoge verwachtingen van zelfsturende teams B. In België komt zelfmanagement binnen de organisaties nog maar matig voor. Het maken van outputafspraken neemt, afhankelijk van de functie en soort werk wel toe. Algemeen heerst er een zeker wantrouwen naar medewerkers, die niet zichtbaar (buiten kantoor) werken. Managers willen vooral goed grip op de zaak houden. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE EN IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 3.1. Visie of waarden conflict 3.1.1. Ca. de helft van de organisatie zetten graag zzp’ers (ondernemende flexibele professionals) in, omdat zij vinden dat deze specialisten perfect passen in dit concept. De andere organisaties zijn juist van mening dat de inzet van zzp’ers dient te worden vermeden (weinig betrokkenheid met de organisatie en gevaar van wegslippen kennis). 3.1.2. INTERVENTIE: Het merendeel van de organisaties kiezen ervoor om een aantal zzp‘ers op te nemen, zodat de voordelen van deze groep medewerkers (zoals vakkennis of de beperkte omvang van een activiteit) maximaal wordt benut, maar ook niet te veel, om de sociale cohesie van de organisatie niet in gevaar te brengen. 3.2. Operationeel conflict: 3.2.1. Ca. een vierde van de organisaties constateert dat de persoonlijkheidsstructuur van aantal medewerkers minder geschikt is om zelfstandig activiteiten uit te voeren of makkelijk op afstand samen te werken met collega’s. Dat ondermijnt in dit concept de verbetering van het productieproces alsook de nagestreefde innovatie. 3.2.2. INTERVENTIE: Managers dienen voldoende grip te houden op de leden van hun team. Een aantal medewerkers worden daardoor noodzakelijkerwijs intensiever begeleid en ondersteund. Daarnaast overwegen verschillende organisaties in dit kader een training Persoonlijke Effectiviteit / Time Management te organiseren. 3.3. Schaarse middelen conflict: 3.3.1. Door binnen dit concept beperkte regels te stellen, wordt er vanuit gegaan dat een medewerker zelf wel een eigen invulling zal geven indien nodig. Hier lopen organisaties soms tegen problemen aan, omdat eigen gekozen oplossingen achteraf terug moeten worden gedraaid, hetgeen het onderling vertrouwen ernstig kan ondermijnen. 3.3.2. INTERVENTIE: De beperkte regels die er zijn, zijn bij het merendeel van de organisaties zeer duidelijk. Als er in een team toch regelmatig behoefte is aan meer regels of meer duidelijkheid omtrent bestaande regels, werkt dat team de regelgeving ( omgangsvormen, normen en waarden) vaak zelf verder uit. 3.4. Identiteitsconflict: 3.4.1. De feedback over hoe een individu of teamlid werkt is in dit concept meer afhankelijk van collega’s. Op deze manier feedback krijgen of geven wordt niet zo gemakkelijk gedaan omdat men vreest voor onderlinge relatieschade 3.4.2. INTERVENTIE: Een beperkt aantal organisaties organiseren feedbacktrainingen, waarin medewerkers worden geïnstrueerd hoe feedbackprocedures op een zakelijke en veilige wijze kunnen worden ingevuld. Feedback wordt als een belangrijk hulpmiddel gezien om de organisatie en haar medewerkers te verbeteren. 4.1.4. ARBEIDSVOORWAARDEN. Veel voorkomende zienswijzen hierop met betrekking tot ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1. De verwachting van drie vierde van de organisaties is dat er in de toekomst een verschuiving zal optreden van collectieve CAO- afspraken naar een arbeidsovereenkomst meer toegespitst op de individuele behoefte. 2.Bij een beperkt aantal organisaties zijn de arbeidsvoorwaarden, waaronder resultaatbeloning, reeds meer aangepast aan de wensen van individuele medewerker in evenwicht met de organisatie. 3. Door meer plaatsen tijdonafhankelijk werken te combineren met zorgtaken is niet altijd duidelijk wanneer men spreekt over gewone werkuren, overuren, vrije- en ziekte uren. De afwikkeling daarvan komt in een heel ander daglicht te staan. Het merendeel van de organisaties hebben daar nog geen duidelijke lijn in aangebracht. 4. Ca. de helft van de organisaties houdt rekening met de specifieke wensen van generaties, door secundaire arbeidsvoorwaarden af te stemmen op de verschillende levensfasen van hun medewerkers. 5. Grote obstakels bij de invoering van dit concept blijken vaste waarden (zoals een vaste werkplek) en het 30


ontbreken van benodigde vaardigheden bij medewerkers (zelfmanagement) en managers (dienend leiderschap). B. In België wordt wel gesteld: binnen ‘Anders Werken’ zijn de lusten meer voor de werkgever en de lasten meer voor de werknemer. Dus binnen die beeldvorming staat de medewerker nog zeker niet centraal. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 4.1. Visie of waarden conflict en 4.2. Operationeel conflict: 4.1.1./4.2.1. Verdergaande prestatiebeloning is een maatregel die door ca. de helft van de organisaties als visie overwogen wordt in te voeren ter stimulering van de individuele prestaties bij de uitvoering van hun werk. 1.1.2./2.1.2. INTERVENTIE: Deze maatregel heeft ook nadelen. Daarom zijn er verschillende organisaties die dit daarom nog niet aandurven. 4.3. Schaarse middelen conflict: 4.3.1. De verwachting van drie vierde van de organisaties is dat zij in de toekomst een tekort aan goede werknemers zullen krijgen. Dit betekent dat er nog meer arbeidsvoorwaarden zullen afgestemd moeten worden op toekomstige werknemers. 4.3.2. INTERVENTIE: Dat is voor veel organisaties de belangrijkste reden om over te stappen op ‘Het Nieuwe Werken’ 4.4. Identiteitsconflict: 4.4.1. We spreken van dé medewerker, maar dat is een fictie. Recent onderzoek toont aan dat starters juist collega’s op kantoor willen ontmoeten om daar ‘samen’ te werken binnen duidelijke structuren (in plaats van te werken in vrijheid en autonomie) dit alles om de organisatie goed te leren kennen. Na een gedegen inwerkperiode komt meer autonomie in combinatie met zorgtaken pas in beeld. 4.4.2. INTERVENTIE: Ca. drie vierde van de organisaties nemen zich een gediversifieerde en individueel gerichte aanpak voor om ook nieuwe medewerkers ‘te binden en te boeien’. 4.1.5. DUALE AGENDA (met betrekking tot werk en privé). A. Veel voorkomende zienswijzen hierop binnen ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1.Om de werkzaamheden te kunnen combineren met zorgtaken, wordt door ca. drie vierde van de organisaties gelegenheid geboden om thuis te werken. Dat moet ook de aantrekkelijkheid van de werkgever vergroten. 2.Het merendeel van de organisaties realiseren zich weliswaar dat binnen de combinatie thuiswerken en gezin een grotere druk gelegd op mensen om maximaal te presteren naar twee kanten toe. Een goede werk- privé balans is belangrijk, maar bij het merendeel van de organisaties is dit op dit moment geen punt van zorg. 3.De nagestreefde voordelen van thuiswerken is voor het merendeel van de organisaties: het verminderen van de overheadkosten (door minder werkplekken op kantoor, minder reiskosten, minder ziekteverzuim en minder vrije dagen), het verhogen van de klanttevredenheid, een toename van de productiviteit en personeel dat meer tevreden is. Maatschappelijk gezien helpt het ook aan het oplossen van het fileprobleem en de uitstoot van CO2. Voor werknemers wordt als nagestreefde voordeel genoemd: de verbeterde balans tussen werk en privéleven, een verhoogde werktevredenheid en een hogere productiviteit. B. In België is deze duale agenda nauwelijks een item. Er zijn wel een aantal telewerkers, maar die werken juist onder strakke voorwaarden in plaats van op basis van een eigen invulling in combinatie met zorgtaken. In zijn algemeenheid ziet men medewerkers liever op kantoor werken. Als punt van zorg wordt in zijn algemeenheid genoemd het verglijden van de scheiding tussen werk en privétijd en het gemis aan dagelijks contact met collega’s en de collegiale ondersteuning. Werken wordt steeds individualistischer en minder sociaal gericht.

ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 5.1. Visie of waarden conflict: 5.1.1. Slechts enkele organisaties staan geen thuiswerken toe. Dit kan leiden tot verloop van medewerkers. 5.1.2. INTERVENTIE: Betreffende organisaties trachten op andere vlakken toch aantrekkelijk te zijn of blijven. 5.2. Operationeel conflict: 5.2.1. Door de openstelling van de agenda en een grotere bereikbaarheid / beschikbaarheid voor overleg en uitwisseling van informatie, kan de werk-privé balans flink uit evenwicht raken. Ook worden er vaak veel meer werkuren dan gebruikelijk gemaakt. Voorkomen dient te worden dat de medewerker een workoverload of een burnout krijgt. 5.2.2. INTERVENTIE: De manager dient een goede relatie te behouden met de medewerker, zodat hij weet wat er speelt en daar tijdig op kan ingrijpen. 5.3. Schaarse middelen conflict /5. 4. Identiteitsconflict: 5.3.1/5.4.1 Bij thuiswerken geven verschillende medewerkers aan dat ze zowel te kort schieten met betrekking tot hun werk als hun zorgtaken. Dat kan flinke invloed hebben op hun persoonlijkheid en hun welbevinden. 5.3.2./5.4.2. INTERVENTIE: Bij aantal organisaties wordt er door middel van coaching en trainingen, extra aandacht besteed aan de thuissituatie. Daarbinnen wordt een duidelijke afgrenzing van werk en privéactiviteiten zeer geadviseerd. 31


4.1.6. MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP. A. Veel voorkomende zienswijzen hierop binnen ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1. Voorheen was de relatie tussen manager en medewerker meer gebaseerd op controle (of eigenlijk wantrouwen). Binnen ‘Het Nieuwe Werken’ geldt voor drie ca. drie vierde van de organisaties dat de relatie vooral moet worden gebaseerd op vertrouwen, stimulans, inspiratie en resultaatcontrole van de medewerker. 2. De manager bepaalt wat en wanneer (outputafspraken) en de medewerker bepaalt, op basis van zijn competenties en eigen verantwoordelijkheid, hoe (de uitvoering van) het werk gedaan moet worden. De manager dient goed in contact te blijven met zijn medewerkers, maar de wijze waarop bepaalt hij meestal zelf. 3. Leidinggeven gebeurt bij drie vierde van de organisaties op basis van Dienend / Coachend / Verbindend Leiderschap. Er zijn twee soorten managers die op een andere wijze leiding gaan geven binnen dit concept: a. Managers van professionals (bijvoorbeeld in de ICT-sector, in de Advies of Financiële wereld). Deze zijn over het algemeen van oudsher gewend te begeleiden op afstand en met het maken van outputafspraken. b. Managers die voorheen als leidinggevende op een vaste afdeling hebben gewerkt met de medewerker direct op zichtafstand. Om binnen dit nieuwe concept de grip los te kunnen/durven laten en leiding te gaan geven op basis van vertrouwen is zeer lastig bij deze groep managers. Niet elke manager kan en wil deze verandering ondergaan, omdat hij niet los kan komen van de ‘oude’ wijze van aansturing (blijft te veel op zijn kennis en ervaring of op zijn status hangen in plaats van zich op de medewerker te richten en deze te faciliteren). 3. Bij de helft van de organisaties zijn minder managers nodig doordat zelfmanagement en outputafspraken moet leiden tot minder tijdbesteding. B. In België wordt dit concept vooral gezien als een ontwikkeltraject voor managers. Door meer ruimte te geven aan medewerkers en zichzelf meer in een begeleidingsrol te plaatsen, hebben managers zowel een voorbeeldfunctie als dienen zij een verandering aan te sturen. Dat is een moeilijk proces omdat managers hier sterk hechten aan het controleren van medewerkers om daardoor maximale grip op de zaak te houden. Dit concept wordt dan ook meer gezien als een ‘soft systeem’, wat die grip ondermijnd en waaraan nogal wat risico ’s zitten. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 6.1. Visie of waarden conflict: 6.1.1. Enkele organisaties zien, door minder managers / managementlagen, de dreiging binnen dit concept van een te platte organisatie met te weinig zichtbaar leiderschap. Daarnaast zit er een intrinsieke spanning in de functie van manager: enerzijds dient hij zich dienend op te stellen naar medewerkers, moet hij op afstand (met ander vormen van communicatie) en door middel van outputafspraken aansturen, anderzijds moet hij ook durven ingrijpen. 6.1.2.INTERVENTIE: Bij het merendeel van de organisaties worden managers extra getraind om toch zo goed mogelijk in de nieuwe rol te gaan functioneren. Ook krijgen managers daar vaak structurele ondersteuning bij vanuit HRM. Verder kunnen veel managers van elkaar leren en elkaar ondersteunen in periodiek managersoverleg en intervisie. 6.2. Operationeel conflict: 6.2.1 Managers hebben verwachtingen van medewerkers en omgekeerd. Indien deze verwachtingen niet duidelijk worden gecommuniceerd en afgestemd met elkaar geeft dat problemen. 6.2.2.INTERVENTIE: Managers hebben bij vrijwel alle organisaties een grote eigen verantwoordelijkheid en eigen aanpak hierin. Ook hier geldt dat in trainingen hieraan aandacht wordt gegeven, maar competenties van een manager dienen in aanleg aanwezig te zijn. Daarop dienen ze dan ook te worden geselecteerd bij aanname. 6.3. Schaarse middelen conflict: 6.3.1 Goede managers moeten binnen dit concept inspirerend en coachend bezig zijn. Het blijkt in de praktijk moeilijk om de juiste managers op de juiste plaats te krijgen. Op langere termijn is de vraag of de manager voldoende inspirerend kan blijven functioneren. Dit kan tot problemen in functioneren of betrokkenheid leiden. 6.3.2. INTERVENTIE: In hoeverre de eisen van de organisatie aan managers reëel zijn en acceptabel ingevuld kunnen worden, wordt binnen een derde van de organisaties regelmatig met managers besproken. 6.4. Identiteitsconflict: 6.4.1 Binnen dit nieuwe concept vallen privileges en status (van een groter kantoor of een duurdere auto) voor de manager vergaand weg. De manager wordt hier meer beoordeeld en beloond op basis van zijn resultaten. Verschillende managers ontlenen hun identiteit mede aan deze privileges en zullen moeite hebben deze af te staan. 6.4.2. INTERVENTIE: Voor managers, die momenteel deze privileges genieten, wordt per organisatie bekeken hoe tot overbruggingsafspraken kan worden gekomen, om naar nieuwe voorwaarden toe te groeien. Voor nieuwe toekomstige managers kan wel direct deze nieuwe standaard worden ingevoerd. 4.1.7. VERTROUWEN. A. Veel voorkomende zienswijzen hierop binnen ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1. Vertrouwen is een kernbegrip binnen dit concept. De meeste managers moeten hun neiging tot controle (voortkomend uit een ‘command and control’-aansturing, zoals tot nu toe gangbaar) steeds meer loslaten en de

32


medewerker meer vertrouwen geven, vanuit de verwachting dat hij zijn activiteiten goed kan en zal uitvoeren. De medewerker dient dit vertrouwen te pakken, daarmee aantonend dat hij het waard is vertrouwen aan te geven. 2.Vertrouwen dient er voor te zorgen dat de medewerker steeds meer zelfstandig taken gaat uitvoeren (toenemend verantwoordelijk voor eigen en teamactiviteiten). 3. Managers moeten zich binnen dit concept meer gaan richten op de output van werkzaamheden. Verschillende organisaties gaan er van uit dat de manager en de medewerker door deze verandering ook meer ‘out of the box’ gaan denken. 3. Bij het merendeel van de organisaties is de regelgeving in dit kader bewust zo beperkt mogelijk gehouden, waardoor een nog bredere eigen verantwoordelijkheid van de medewerker ontstaat. B. In België wordt vaak gesteld: Vertrouwen is goed maar controle is beter. Toch zijn er wel ontwikkelingen hierin te constateren doordat er ‘tools’ worden ontwikkeld waarmee het vertrouwen door de manager naar medewerkers en teams meer handen en voeten kan worden gegeven in evenwicht gebracht met controleaspecten. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 7.1. Visie of waarden conflict: 7.1.1 Vooral managers, die jarenlang hebben gewerkt met een command and control aansturingsysteem, hebben grote moeite met het nieuwe loslaat-beleid van de organisatie. Zij trachten veelal volgens de ‘oude’ manier te werken of proberen elementen van het ‘oude ‘ systeem en het nieuwe in elkaar te verweven. 7.1.2. INTERVENTIE: workshops leidinggeven nieuwe stijl, indien nodig, aangevuld met een individuele begeleiding door een coach, wordt door de helft van de organisaties toegepast. Ook vindt er individuele coaching van managers en intervisie tussen managers plaats. 7.2. Operationeel conflict: 7.2.1. Een belangrijk onderdeel om vertrouwen te kunnen dragen is het bezitten van de juiste competenties. Voor veel jongere medewerkers is dit lastig, als ze nog weinig ervaring hebben in hun werk. 7.2.2. INTERVENTIE: Jonge medewerkers worden primair in de gelegenheid gesteld om de benodigde vaardigheden binnen de organisatie op te doen. Het is afhankelijk van de persoonlijke eigenschappen en de snelheid van ontwikkeling wanneer het moment daar is om meer ruimte voor vertrouwen te geven / nemen. 7.3. Schaarse middelen conflict: 7.3.1. Manager en medewerker moeten op basis van beperkte fysieke contactmomenten en andere wijzen van communiceren toch goed op de hoogte blijven van elkaars activiteiten en verwachtingen. Dat is soms moeilijk in te vullen en hangt nauw samen met de wijze waarop individuele persoonlijkheden dat invullen. 7.3.2. INTERVENTIE: De manager bepaalt bij vrijwel alle organisaties zelf hoe beperkt of hoe ruim hij de communicatie binnen zijn team geregeld wil hebben. De medewerker dient daarnaast voldoende informatie aan te leveren om vertrouwen in hem te kunnen hebben en te behouden. 7.4. Identiteitsconflict: 7.4.1 Medewerkers worden soms onzeker en verliezen het vertrouwen in de organisatie en in zichzelf vanwege de vele veranderingen die permanent op hun afkomen. Dat kan aanleiding zijn tot meer ziekteverzuim. 7.4.2. INTERVENTIE: In zo’n geval wordt een intensief en professioneel begeleidingstraject ingezet, om op basis hiervan de vertrouwensband naar zichzelf en de organisatie te herstellen. 4.1.8. SOCIALE COHESIE . A. Veel voorkomende zienswijzen hierop binnen ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland : 1. Bij het merendeel van de organisaties is er een vrees voor de afbrokkeling van de sociale cohesie, doordat medewerkers elkaar minder regelmatig op kantoor zien (minder sociale cohesie -> minder verbinding en loyaliteit -> minder synergie binnen de organisatie ten behoeve van allerlei bedrijfsprocessen). Een zekere afname van sociale cohesie wordt door de helft van de organisaties ingecalculeerd. 2. Een minimaal aantal face-to-face contacten (ook wel fysiek minimum genoemd) is in dit kader noodzakelijk en daarvoor worden bij het merendeel van de organisaties structureel formele en informele bijeenkomsten georganiseerd. Teambijeenkomsten op kantoor dienen over het algemeen verplicht te worden bezocht door medewerkers. 3. Een bredere samenwerking moet ontstaan doordat medewerkers, door flexibel te werken op kantoor, zowel eigen teamleden als andere collega’s leren kennen. Dat kan dan virtueel een vervolg te krijgen. 4. Ook is er bij het merendeel van de organisaties in zijn algemeenheid op het virtuele vlak een grotere interactiviteit te constateren. Specifiek het gebruik van Sociale Media wordt door een aantal organisaties gezien als een goede compensatie voor minder face-to-face contacten. B. In België speelt dit momenteel vooral onder telewerkers. Dit wordt ondervangen door ze regelmatig en verplicht samen te laten komen op kantoor.

33


ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 8.1. Visie of waarden conflict: 8.1.1 Vooral medewerkers met veel zorgtaken thuis zouden meer thuis willen werken, ondanks dat dat de sociale cohesie verder kan uithollen. 8.1.2. INTERVENTIE: Bij enkele organisaties is het beleid: helemaal niet thuis werken, bij iets minder dan de helft een dag en bij de andere helft maximaal twee dagen. Organisaties vinden overwegend dat met twee dagen voorlopig een grens is bereikt en trekken daar de streep. 8.2. Operationeel conflict: 8.2.1 De drukste kantoordagen zijn bij de meeste organisatie over het algemeen op dinsdag en donderdag. Dat zorgt ervoor dat de parkeerplaatsen en de op het kantoor geboden flexibele werkplekken op die dagen vaak overbezet zijn, terwijl op de andere drie dagen er onderbezetting is. Een betere spreiding zou effectiever werken. 8.2.2. INTERVENTIE: Het merendeel van de organisaties hebben bij de start van dit concept een liberaler beleid gehanteerd met betrekking tot de eigen keuze voor thuiswerkdagen, om dit een persoonlijke keuze te doen zijn. Achteraf vindt een vierde dat het misschien beter was geweest, indien men daarin meer had gestuurd, maar toch wordt dit niet teruggedraaid. Het onderlinge vertrouwen zou daarmee kunnen worden geschaad. 8.3. Schaarse middelen conflict: 8.3.1 Doordat er minder doorlopende contactmomenten zijn, moeten teamleden binnen hun zelfmanagement bewust afspraken maken wanneer en waarover ze onderling willen gaan communiceren. De keuzevrijheid daarin kan leiden tot inefficiënt samenwerking- en groepsgedrag. 8.3.2. INTERVENTIE: Medewerkers worden gestimuleerd eerder meer dan minder contact te zoeken met elkaar en managers kunnen daarin hun subtiele invloed doen gelden, maar zijn daarin zelfsturend. 8.4. Identiteitsconflict: 8.4.1 Verschillende medewerkers missen een sterke binding binnen hun team in dit nieuwe concept, nu er minder onderling contact is. 8.4.2. INTERVENTIE: Door veel organisaties wordt in dat kader voorzichtig het gebruik van interne Sociale Media aangemoedigd, die een belangrijke ondersteuning hierin kunnen bieden, maar dit moet verder uitkristalliseren. 4.1.9. SAMENWERKING EN INNOVATIE. A. Veel voorkomende zienswijzen hierop binnen’ Het Nieuwe Werken’ in Nederland : 1. De nadruk binnen dit concept ligt vooral op sociale innovatie. Dat is voor drie vierde van de organisaties de motor die moet leiden tot een andere organisatie en tot meer technische innovaties. Men vraagt zich daarbinnen steeds af: wat willen we met dit concept (kennisuitwisseling, meer creativiteit, betere communicatie en samenwerking). 2. Product- en procesinnovatie wordt gestimuleerd en vormgegeven doordat meer medewerkers elkaar ontmoeten op kantoor en vervolgens gaan samenwerken. Daar moeten nieuwe of aangepaste ideeën uit ontstaan. Deze ontmoeting zal ook steeds vaker virtueel plaatsvinden door gebruik te maken van Sociale Media. Qua betrokkenheid en samenwerking zijn de nieuwe technische mogelijkheden, waardoor mensen makkelijker en sneller kunnen reageren op elkaar, positief voor het innovatief vermogen. 3. Omdat meer organisaties steeds kennisintensiever gaan werken, dienen medewerkers geen kennis bij zich te houden, maar juist te delen met elkaar en daardoor een ontwikkeling in gang te zetten. De overleglijnen binnen ‘Het Nieuwe Werken’ zijn heel kort en informatie en ideeën kunnen dan ook gemakkelijk worden gedeeld. 4. Er wordt nauwelijks gebruik gemaakt van crowd-sourcing (waarbij organisaties gebruikmaken van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen om te komen tot innovatie) (www.wikipedia.org) B. In België heerst eveneens het algemene besef dat de Westerse Wereld het vooral moet hebben van innovatiekracht, waarbij de productie van die innovaties elders geschied. Maar hiervoor zijn binnen organisaties nog weinig specifieke structuren ontwikkeld, buiten de bestaande R&D aanpak. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 9.1. Visie of waarden conflict 9.1.1 Door de sociale innovatie dient de technische innovatie te worden aangewakkerd. 9.1.2. INTERVENTIE: Bij drie vierde van de organisaties duurt de sociale innovatie langer dan gedacht. Eerst dient dit concept zich goed te zetten alvorens er goede technische innovatieresultaten kunnen ontstaan. 9.2. Operationeel conflict 9.2.1. Technische innovatie dient mede vorm te krijgen doordat medewerkers flexibel werken op kantoor en veel meer collega’s daar ontmoeten. Ook door uitwisseling van informatie via Sociale Media dient dat te geschieden. 9.2.2. INTERVENTIE: Bij veel organisaties dient dit ook verder uit te worden gekristalliseerd. Volgens ca. een vierde van de organisaties kan de ICT afdeling met betrekking tot de inzet van Sociale Media, een nog belangrijkere en stimulerendere rol vervullen. 9.3. Schaarse middelen conflict:: 9.3.1. Doordat medewerkers elkaar minder (zoals voorheen op een afdeling) spontaan zien, dient er voor samenwerking of innovatief overleg meer gerichte afspraken te worden gemaakt. 34


9.3.2. INTERVENTIE: Effectieve tijdsbesteding is hier een belangrijk onderdeel van het probleem. Door bijvoorbeeld Time-management trainingen worden medewerkers door organisaties hierin ondersteund. 9.4. Identiteitsconflict: 9.4.1. Doordat medewerkers veel doelbewuster een samenwerking dienen aan te gaan, kunnen bepaalde persoonlijkheden daardoor juist meer geïsoleerd raken, doordat ze minder worden benaderd of zelf minder initiatief nemen tot samenwerking. 9.4.2. INTERVENTIE: De manager dient hier(weliswaar op afstand maar toch) een goed oog en oor voor te hebben. 4.1.10.ZINGEVING, PLEZIER IN WERKEN EN (MAATSCHAPPELIJKE) BETROKKENHEID. A. Veel voorkomende zienswijze hierop binnen ‘Het Nieuwe Werken’ in Nederland: 1. Een vijftal organisaties verwachten dat medewerkers, die toenemend eigen regie voeren over hun werk, in combinatie met meer regie over hun thuissituatie, ook meer regisseur zullen willen worden over hun gehele leven. Dit ligt in het verlengde van de autonomiegedachte en zelfbestemming en heeft vooral te maken met persoonlijke drijfveren en overtuigingen. Vooral jongere generaties hebben hoge verwachtingen van hun job. Zij werken graag samen met anderen en voor hen moet het werk zin hebben om er vreugde en voldoening aan te kunnen ontlenen. 2. Het merendeel van de organisaties hebben hun handen vol aan het implementeren van ‘Het Nieuwe Werken’ en zien de vraag of het werk ook zingevend is, als een volgende latere fase van ontwikkeling 3. Het merendeel van de organisaties destilleren het grotere plezier in werk en betrokkenheid uit de betere resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. 4. Ca. drie vierde van de organisaties streeft ernaar hun maatschappelijke betrokkenheid te tonen (door bijvoorbeeld gebruik OV te bevorderen door kantoor nabij station te plaatsen, of maatschappelijke activiteiten te promoten) waardoor zij in de toekomst meer aantrekkelijker worden als werkgever (naast Profit en People ook aandacht voor Planet) B. In België is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een hot item, vooral omdat organisaties graag een moderne uitstraling willen hebben. Zingeving in werk is nauwelijks een issue maar plezier in werk wordt wel als heel belangrijk genoemd. Dit laatste dient vooral vorm te krijgen in samenwerking met collega’s en klanten. ICT kan het noodzakelijke geestdodend werk terugdringen. ISSUES, INDIVIDUEN, INTERACTIE, IMPLICATIES en INTERVENTIES met betrekking tot dit thema zijn: 10.1. Visie of waarden conflict: 10.1.1 Medewerkers die hun werk binnen een organisatie als onvoldoende zinvol ervaren kunnen besluiten naar een andere organisatie uit te wijken of bijvoorbeeld als zzp ‘er door te gaan, waardoor ze hun visie op een verantwoord werkzame leven wel beter vorm kunnen geven. 10.1.2. INTERVENTIE: Organisatie onderzoeken mogelijkheden om aan wensen van medewerkers tegemoet te komen, in het werk maar ook ‘out of the box’ zoals bijvoorbeeld door middel van mindfullness of andere trainingen , of een vorm van maatschappelijke betrokkenheid door vrijwilligerswerk in werktijd. 10.2. Operationeel conflict: 10.2.1 Met betrekking tot de invulling van zinvol en plezierig werk worden er signalen uitgezonden die door de manager dienen te worden opgevangen, om daar daadwerkelijk wat mee te doen. Niet alle managers hebben daar (binnen de beperkte contacttijd) de juiste voelsprieten voor, waardoor er ongenoegen blijft sluimeren. 10.2.2.INTERVENTIE: Managers worden getraind en door HR begeleid om actief te luisteren naar medewerkers en van daaruit optimale persoonlijke ondersteuning en coaching aan medewerkers aan te kunnen bieden. Hier dient een evenwicht te worden gezocht tussen zakelijke en een gevoelsdimensies. 10.3. Schaarse middelen conflict: 10.3.1. Zinvol werk is een subjectief gegeven. Organisaties kunnen niet aan alle wensen voldoen. 10.3.2. INTERVENTIE: Een aantal organisaties ondersteunen vrijwilligerswerk binnen werktijd, waardoor (maatschappelijk) zinvol werk toch kan worden uitgevoerd. 10.4. identiteitsconflict: 10.4.1. Medewerkers die Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) belangrijk vinden, en daar te weinig van aantreffen binnen hun organisatie kunnen daarmee in een zeker inter-persoonlijk conflict belanden. 10.4.2. INTERVENTIE: Voor het merendeel van de organisaties binnen ‘Het Nieuwe Werken’ is MVO een aandachtspunt, dat wel aandacht heeft maar verder vorm dient te krijgen.

4.2. Ervaringen met conflicthantering binnen organisaties: In Nederland: 1.

In zijn algemeenheid is er bij geen enkele organisaties een integrale systematische conflictbenadering en afwikkeling, terwijl erkend wordt dat de opzet van ‘Het Nieuwe Werken’ zeker wel conflictissues in zich draagt, die gedeeltelijk voorheen te inventariseren zijn. 35


2.

Organisaties reageren dus voornamelijk op conflicten, nadat ze zich hebben geopenbaard (in plaats van een meer preventief beleid om conflicten te voorkomen of structuren hoe met geschillen om te gaan). 3. Er is in dat kader een standaardafwikkeling bij onderlinge conflicthantering, die veelal binnen organisaties gebruikt wordt: eerst dienen de twee conflictpartijen het samen op te lossen, lukt dat niet dan komt het probleem op het bord van de manager, komt men er dan nog niet uit dan komt HRM, een mediator of een andere derde bemiddelen, mislukt dat ook, dan is er uiteindelijk de gang naar de rechter. 4. Met de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’ hebben ¼ deel van de organisaties de intentie, zeker met betrekking tot jonge, nieuwe medewerkers, om conflicthantering (het herkennen, bespreken en effectief oplossen van onderlinge conflicten) tot een belangrijk aandachtspunt te maken. De wijze van geven en ontvangen van feedback (hetgeen vaker onderling tussen collega’s dient plaats te vinden) kan daar in mee worden genomen. Medewerkers kunnen geholpen worden daar beter mee om te gaan door trainingen of door daar met elkaar en met managers over te praten. Van deze laatste wordt hierin ook meer alertheid gevraagd. 5. Ervaren medewerkers worden geacht binnen ‘Het Nieuwe Werken’ meer ondernemend en zelfsturend te zijn dus dat geldt ook voor het oplossen van hun eigen conflicten. Maar ook hier kan ondersteuning nuttig zijn. 6. ¼ van de organisaties vinden conflicthantering, ook in ‘Het Nieuwe Werken’ vooral een zaak van de manager. Een goede manager neemt daarin actief de regie en zorgt ervoor dat conflicten (achteraf) opgelost worden. 7. ¼ van de organisaties zoekt het meer in meer preventie- of conflictmanagers, die vanuit een andere insteek in gesprek treden met medewerkers. Daarbij dient binnen de organisatie gestreefd te worden naar een collaboratieve (samenwerking met vriend en vijand) sfeer en dient er meer aandacht te zijn voor een transparante, open en eerlijke communicatie onderling. Face-to-face communicatie kan hieraan positief bijdragen. 8. Doordat een medewerker meer werkt op basis van zelfmanagement, dient hij bewuster contact te zoeken met collega ’s om zijn communicatie te regelen of conflicten op te lossen. Dit kan leiden tot vluchtgedrag, waardoor conflicten worden vermeden, niet opgelost, maar blijven sluimeren. ¾ van de organisaties vindt dat geen adequate oplossing. 9. ¼ van de organisaties is globaal bekend met de hoge kosten van conflicten, maar ¾ hebben daar geen of nauwelijks inzicht in, terwijl ze verwachten daar winst in te kunnen behalen. 10. Conflict Management is ook belangrijk naar leveranciers en klanten, in lijn met de procesketen. Een conflict met een buitenstaander kan veel kostbaarder zijn dan met een interne medewerker. In België spelen in grote lijnen de zelfde aspecten als hierboven beschreven. Wel spelen vakbonden hier een veel grotere rol bij het oplossing van conflicten in een organisatie. Daardoor voelt een organisatie daar minder de directe effecten van, maar de verantwoordelijkheid blijft uiteindelijk toch aanwezig. Er is hier wel een zekere verwachting dat oude en nieuwe culturen een keer met elkaar in botsing zullen komen, waarna grotere veranderingen meer ruimte krijgen, maar voorlopig worden alleen maar kleine stappen in de ontwikkeling naar ‘Het Nieuwe Werken’ / ‘ Anders Werken’ gezet. De manager is en blijft de belangrijkste schakel om de organisatie onder controle te houden en effectief voort te laten gaan

4.3. Inschatting van ‘Het Nieuwe Werken’ over 5 jaar: In Nederland:      

Veel meer gebruik van ‘Cloud computing’ en minder standaardisatie van computersoftware Meer beweeglijkheid binnen organisaties door de inzet van zzp’ers. Voor deze categorie zijn dan ook meer collectieve faciliteiten ontstaan. Op dit moment betreft dat vaak meer lasten dan lusten Grotere betrokkenheid van de medewerkers door meer intern ondernemerschap Andere houding naar werk door medewerkers, ook coachend / verbindend leiderschap is dan verder ontwikkeld Meer thuiswerken en nog betere bereikbaarheid De wijze van organiseren intern is dan veel meer doorgetrokken naar extern (leveranciers, klanten, e.d.)

In België: 

Meer tijd en plaatsonafhankelijk werken thuis of onderweg vanuit een satellietkantoor(waar alleen medewerkers van één organisatie met elkaar kunnen samenwerken)  Informatie zal veel transparanter worden en daarop zullen de organisatieprocessen moeten worden aangepast  Dit concept moet dan veel positiever uitgekristalliseerd zijn en veel meer gedragen door medewerkers. Is dat niet dan zal het geen hoge vlucht maken.

36


5. CONCLUSIE EN DISCUSSIE. In dit hoofdstuk worden de 10 thema’s, die binnen de Theoretische verkenningen aan de orde zijn gesteld, vergeleken met de Resultaten. Hieruit wordt, per thema, een conclusie getrokken en een discussie geopend. Verder wordt ook de conflictbenadering door organisaties beoordeeld. Afrondend wordt er een algemene conclusie in het kader van dit onderzoek weergegeven.

5.1. Uitwerking conclusie en discussie op basis van de 10 thema’s: 5.1.1. VERANDERING VAN VISIE.  Bij het merendeel van de organisaties is sprake van een duidelijke visie gericht op de organisatieverandering. Binnen organisaties, waar nieuwe bij de verandering behorende normen en waarden gedeeltelijk oningevuld blijven (om medewerkers meer ruimte te bieden voor zelfmanagement op dit punt) kan dat leiden tot onzekerheid, wat de veranderbereidheid kan tegenwerken. Volgens de Nationale Nieuwe Werken Barometer 2010/2011 is er onder medewerkers en managers maar een kleine veranderbereidheid, die goed met onzekerheden kan samenhangen.  Het feit dat het (top)management binnen een beperkt aantal organisaties een uitzonderingspositie claimt met betrekking tot de bij dit concept behorende faciliteiten, versterkt het vertrouwen in de visie niet.  Op het strategisch vlak wordt door een bottom-up en SMART benadering, over het algemeen een effectieve invulling gegeven aan de concrete invoering van dit concept, dit gezien vanuit een aantal randvoorwaarden. Deze veelvoorkomende aanpak wordt ook landelijk geconstateerd door de Nationale Nieuwe Werken Barometer 2010-2011.  Uit een onderzoek dat Adviesbureau & Samhout onlangs heeft afgerond in meerdere landen blijkt dat de helft van de Nederlandse managers de visie van een organisatie onbetrouwbaar achten, en door bijna tweederde oninspirerend. Er wordt met name geen antwoord gegeven op de vraag: ‘waarom bestaan wij?’ 5.1.2. COMMUNICATIE. 



Wijziging in de communicatiestructuur kan verstorend werken voor de communicatie. Face-to-face en computerondersteunde communicatie hebben beide hun voor- en nadelen. Om communicatieproblemen te voorkomen, dient het communicatiemiddel afgestemd te worden op het doel van communicatie. Mochten er toch irritaties of problemen optreden tussen medewerkers in dit kader dan is over het algemeen het beste dat in een vroege fase met elkaar vast te stellen en te trachten op te lossen, anders kan er vermijdgedrag ontstaat met een kans op escalatie van de problemen. Ook bij het oplossen van deze problemen is een bewuste keuze van een communicatiemiddel van belang. Sociale Media is in de communicatie en als ondersteunend medium voor sociale samenhang en binding steeds minder weg te denken. Om mogelijke problemen in te dammen (zoals bijvoorbeeld het verspreiden van onwaarheden of tendenties) lijkt het raadzaam om met elkaar een duidelijk beleid te ontwikkelen hierin, met bijbehorende richtlijnen en sancties bij het niet nakomen daarvan, waardoor deze ontwikkeling vanaf het begin zo constructief mogelijk kan worden ingezet.

5.1.3. AUTONOMIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURENDE TEAMS . 



 

Op basis van de theoretische verkenning blijkt het erg belangrijk dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerker duidelijk vastliggen, anders wordt er een inefficiënt systeem opgetuigd dat vraagt om moeilijkheden. Voor medewerkers die gewend zijn zelfstandig te werken (ICT-, Advies-, Financiële sector) geldt dat minder, maar lang niet alle medewerkers die altijd op een afdeling op kantoor hebben gewerkt, hebben de juiste persoonlijkheidstructuur en eigenschappen om autonoom te opereren en zelfmanagement uit te voeren. Als kader dient aangegeven te worden wat ten minste van hun verwacht mag worden. Over het algemeen hebben het merendeel van de organisaties faciliteiten in de vorm van trainingen en begeleiding door een coach of een manager, om ze daarbij behulpzaam te zijn, maar de vraag is of dat in individuele gevallen afdoende is. Ook zelfreflectie en het geven en ontvangen van feedback is om de zelfde reden een lastige zaak, terwijl het voor de organisatie en haar medewerkers onmisbaar is om scherp te blijven. Aangezien de verantwoordelijkheid door het management binnen ‘Het Nieuwe Werken’ zo laag mogelijk in de organisatie wordt gebracht, worden medewerkers daarmee ook verantwoordelijk voor de oplossing van de conflicten van henzelf of hun team. Hier is belangrijk welke sfeer er heerst binnen de organisatie. Is deze coöperatief of competitief, dat is daarbij erg maatgevend. (de Dreu,2008, p. 36)

37




Ten aanzien van zelfsturende teams geldt dat medewerkers met verschillende professie en achtergrond steeds intensiever en zelfstandiger met elkaar moeten samenwerken. De onderlinge afhankelijkheid neemt toe en vaak zijn er bij de teamleden eigen opvattingen over hoe gewerkt moet worden en welke criteria en kwaliteitseisen daarbij van toepassing zijn. Vaak wordt er in teams daarnaast ook nog gewerkt met flexibele medewerkers, die voor de duur van het project worden ingezet. Daardoor kan ieders bijdrage onherkenbaar worden. Dit veroorzaakt een zeker conflictpotentieel, dat binnen een team goed in de gaten dient te worden gehouden door zowel de teamleden als de manager.

5.1.4. ARBEIDSVOORWAARDEN. 

 



De weten regelgeving is momenteel nog niet toegespitst op dit concept, waardoor organisaties risico’s lopen bij invoering hiervan. Hier ligt een duidelijke taak voor de overheid om op korte termijn aanpassingen door te voeren. Het unanieme SER-advies (nr. 2011/05) van 15 april 2011 (Commissie Arbeidsmarkt- en Onderwijsvraagstukken) is een goed vertrekpunt. Daarnaast liggen er reeds enkele wetsvoorstellen in dit kader gereed. De zorgplicht van de werkgever zou een recht van de werknemer kunnen worden waarmee tevens een stuk eigen verantwoordelijkheid verschuift naar de werknemer. Onduidelijkheid in arbeidsvoorwaarden leidt tot onzekerheid en onrust. Dat uit zich al door angst om eigen werkplek te verliezen (53 % Nationale Barometer). Verschillende organisaties besteden hier dan ook terecht extra aandacht aan, ook van toepassing rond arbo-eisen op de thuiswerkplek. Door tijden plaatsonafhankelijk werken ontstaat er een vervaging van de grenzen tussen arbeid, zorgtaken, ziekte uren en vrije of vakantie uren (waarin ook regelmatig gewerkt wordt). Om vrije of andere tijd dan werktijd goed te benutten, moet deze wel als zodanig herkend worden (Mok, 2011, blz. 25). Hoe daarover binnen de organisatie de afspraken luiden is op dit moment nog niet altijd even duidelijk. Hier dient de werknemer, binnen zijn zelfmanagement, meer een eigen afbakening te bewerkstelligen, anders loopt hij daar op termijn tegen gezondheidsproblemen of conflicten aan. Aan individuele als team-prestatiebeloning zitten haken en ogen, die goed dienen te worden uitgebalanceerd, alvorens dit in te voeren.

5.1.5.DUALE AGENDA. 

 

Uit onderzoeken blijkt dat de combinatie werken en voor kinderen zorgen lastig is. Toch blijft het naar eigen inzicht indelen van tijd en werken een grote wens voor veel mensen. Uit literatuur blijkt dat er veel zzp’ers destijds noodgedwongen voor zichzelf zijn begonnen, omdat zij van hun werkgever niet de mogelijkheid kregen om minder uren te werken (Vroonhof, et al, 2001). Daar zit duidelijk een spanning die de thuiswerker / zzp ‘er zelf gedisciplineerd moet regelen. De druk tot permanente bereikbaarheid (en beschikbaarheid) kan, indien niet voldoende gekanaliseerd, gezondheidsrisico’s e.d. opleveren. Hier kan individuele begeleiding een goede bijdrage in zijn. Verder is de alom verwachte productieverhoging, die voort zou moeten komen uit dit concept, uit onderzoeken niet gebleken. Mogelijk hangt deze verhoging samen met het feit dat medewerkers meer werkuren maken dan ze op kantoor zouden doen. Maar indien dat gegeven tot een nieuwe prestatienorm voor thuiswerk zou leiden, kan dat conflicterend werken. De werk - privé balans echt in evenwicht brengen, is van veel individuele factoren afhankelijk. Ondersteuning vanuit de organisatie, zoals op een aantal plaatsen gebeurd, is naar mijn idee zeer wenselijk, maar gelimiteerd.

5.1.6. MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP. 

Veel bedrijven zeggen in dit nieuwe concept geen managers maar leiders nodig te hebben, waardoor er nog een extra druk wordt gelegd op de managers, terwijl de nieuwe rol van manager al moeilijk is in te vullen. Uit de Nationale Nieuwe Werken Barometer 2010-2011 blijkt dat bij 48% van de organisaties de veranderbereidheid onder het management klein is. Ook uit ken- en stuurgetallen van andere organisaties (zoals bij Weka uitgeverij) blijkt dat de afwijzende houding van managers het grootste knelpunt is bij de doorvoering van Het Nieuwe Werken, terwijl zij toch een cruciale rol hierin vervullen. Een belangrijke oorzaak voor deze afwijzing is waarschijnlijk gelegen in het grote verschil tussen de wijze van aansturing voorheen (meer op basis van doorlopende controle) en die binnen dit concept (vertrouwen en loslaten). Na jarenlange gewenning aan een werkwijze, zit zo’n methodiek in de genen en is moeilijk uit te ruilen tegen een geheel andere. De vraag is in een aantal gevallen, of dat nog ooit haalbaar is.



De vraag blijft toch of vergaand loslaten van medewerkers in een aantal gevallen niet tot grote problemen kan leiden. Beter is naar mijn idee toch een tussenvorm waarbij ruimte voor vertrouwen wordt geboden maar subtiele sturing aan de andere kant ook aanwezig blijft.

38




 

Omdat coachend / dienend/ verbindend leiderschap erg afwijkt van de ‘command en control’ –stijl en daardoor lastig is in te vullen heb ik ook enkele andere management stijlen in grote lijnen erbij geplaatst, die mogelijk ook bij dit concept betrokken kunnen worden (zonder te veel afbreuk te doen aan de zelfstandigheid van de medewerker). Duurzame inzetbaarheid vraagt om permanente scholing en ontwikkeling van de managers. Verder is feedback hierbij ook onmisbaar. Deze aspecten zijn cruciaal voor het functioneren van een manager. Het verminderen van het aantal managers op een korte termijn na de invoering van ‘Het Nieuwe Werken’ kan op bezwaren stuiten, niet alleen voor degenen die overbodig zijn, maar ook voor de blijvers, omdat daarmee mogelijk (te) veel veranderingen tegelijk worden doorgevoerd, die betrokkenen maar moeilijk allemaal tegelijkertijd kunnen verwerken.

5.1.7. VERTROUWEN.  Uit de interviews blijkt dat vertrouwen een centraal thema is. Toch blijft de invulling van dit begrip over het algemeen vrij vaag is. Daaruit volgt dat er aan de kant van zowel medewerker als manager rolonduidelijkheid en rolverwachtingen kunnen ontstaan, zowel ten aanzien van hun eigen rol als die van de ander, die anders wordt ingevuld dan gewenst. Dus de kans is aanwezig dat daar grote teleurstellingen met bijbehorende problemen uit gaan komen. Door het begrip ‘vertrouwen ‘ verder te verklaren, kan beter worden geduid hoe dit dient te worden ingevuld. Met Vlaar ben ik van mening dat te veel vertrouwen naïviteit in de hand werkt, en dat met de term ‘BEGRIP ’ beter gewerkt kan worden, dit ter voorkoming van onbegrip en onwetendheid. Maar daarvoor dient de manager wel een stevige verbinding te houden met de medewerker om goed te weten wat er speelt.  Op basis van beperktere contactmomenten dient de manager toch een goed beeld te krijgen van de medewerker. Te veel contact kan wantrouwen in de hand werken, te weinig kan tot minder inzicht leiden en tot te laat ingrijpen daardoor. Dit is een lastig dilemma voor een manager, dat hij subtiel moet oplossen.  Het hebben van zo weinig mogelijk regels lijkt gevoelsmatig weliswaar meer vrijheid en autonomie op te leveren, maar kan evenzeer leiden tot meer discussies en ergernissen, als in dat kader door medewerkers genomen besluiten regelmatig teruggedraaid moeten worden. Meer duidelijkheid in de regels en procedures met een periodieke feedback ter bijstelling daarvan lijkt een betere aanpak. 5.1.8.SOCIALE COHESIE. 

 

Individualisme als ontwikkeling in de samenleving werkt vanzelfsprekend ook door binnen organisaties, en zal überhaupt leiden tot een zwakkere sociale cohesie. Daarom heb ik het begrip ‘cohesie’ getracht te duiden in concrete processen en gedragingen door een groepsproces nader te beschouwen. Sociale cohesie dient hier meer gezien te worden als solidariteit tussen de leden van een team of van de organisatie als geheel. Binnen ‘Het Nieuwe Werken’ hebben medewerkers een grote mate van autonomie en daarnaast hebben teams regelmatig ook nog eens een variabele en flexibele samenstelling. Daardoor zal het lastig zijn een team het hele traject van groepsvorming te laten doorlopen, om de sociale cohesie daarmee tot volle wasdom te laten komen. En dat zal ongetwijfeld een bepaalde (moeilijk te meten) invloed hebben op de samenwerking en resultaten van het team: minder cohesie leidt tot minder samenwerking en effectiviteit, minder creatieve processen en synergie en daardoor tot minder innovatie. Met betrekking tot besluitvorming en conflicthantering binnen groepen is het van belang te weten welke conflicten een positieve uitwerking kunnen hebben op de groep en welke een negatieve. Ook de wijze van omgaan met een conflict speelt hierbij een belangrijke rol. Om contact te hebben met collega’s dient veel bewuster de communicatie te worden opgezocht. Aspecten van individuele en culturele aard zijn bepalend in hoeverre dit plaatsvindt en zijn direct van invloed op de sociale cohesie.

5.1.9. SAMENWERKING EN INNOVATIE. 



In de westerse wereld ligt de nadruk steeds meer op innoveren in plaats van produceren. Dus productvernieuwing en verbetering, daar gaat het meer en meer om. Volberda (2006) becijferde dat 75 % van de opbrengst uit innovatie wordt bepaald door sociale innovatie, oftewel het persoonlijk vermogen van medewerkers om kennis om te zetten in ideeën. Binnen ‘Het Nieuwe Werken’ ligt de nadruk voluit op sociale innovatie, en dit proces is bij veel organisaties nog volop in ontwikkeling. Of dat dan vervolgens ook effectief leidt tot meer technische innovatie is mij in de interviews niet duidelijk geworden. Ook heb ik van de respondenten geen informatie gekregen over het stimuleren van creativiteit, een zeer belangrijke bouwsteen van innovatie. Voorlopig is het niet fout om bestaande Research & Development - structuren te blijven gebruiken.

39




Sociale innovatie is gericht op de interne organisatie en daarmee vooral een interne activiteit. Daar zit het risico, dat er te weinig met de klant en andere externe factoren rekening wordt gehouden. Zowel klanten als externen kunnen in het innovatieproces ook een belangrijke bijdrage leveren.

5.1.10. ZINGEVING, PLEZIER IN WERK EN (MAATSCHAPPELIJKE) BETROKKENHEID. 



Op dit moment zijn er nog maar een beperkt aantal organisaties bezig met het aspect zingeving in de werksituatie. Maar deze organisaties verwachten wel dat dit onontkoombaar ook bij andere organisaties zal gaan spelen, met name zodra ‘Het Nieuwe Werken’ vergaand is geïmplementeerd. Veel zingeving blijkt te worden geput uit contacten en samenwerking met anderen. Een team is meer dan de som der deelnemers. Daarnaast komt de menselijke maat hier duidelijk in terug, want de mens is ten slotte meer dan een productiefactor. Ook Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kan voor meer mensen in de toekomst een onderscheidend aspect gaan vormen in hun keuze voor een organisatie. Het aantrekkelijk werkgeverschap is juist een belangrijk aspect waarom ‘Het Nieuwe Werken’ werd ingevoerd. Voor jonge mensen blijkt plezier en betrokkenheid in hun werk samen te hangen met werken op kantoor (73 %) in plaats van thuiswerken. Daarnaast vinden ze samenwerken met collega’s in een goede werksfeer (70 %) ook erg belangrijk (Studentalent, 2011). Het kan zijn dat dit voortkomt uit onzekerheid over een 1e baan, maar het zijn gegevens waar een organisatie rekening moet houden in de opvang van jonge nieuwe medewerkers en de verdere ontwikkeling van ‘Het Nieuwe Werken’.

5.2. Conflictbenadering in samenhang met conflictkosten: Door meerdere onderzoeken is voldoende aangetoond dat een systematische en integrale conflictaanpak in een organisatie loont. Met de komst van ‘Het Nieuwe Werken’ zijn er, zowel ten gevolge van de verandering als naar de aard van de veranderingen, grotere en kleinere conflicten geweest en nog te verwachten. Zeker in deze zakelijk gezien lastige crisistijd zijn de kosten die de organisatie kan besparen het eerste verdient. Uit de resultaten (met betrekking tot zowel de systematische , integrale conflictaanpak als het kostenbesef daarin) mag blijken dat daar bij de organisaties die werken met ‘Het Nieuwe Werken’ nog heel wat winst te boeken is. Conflict Management kan hier een goede ondersteunende rol in vervullen.

5.3. Algehele conclusie: Ik verwacht over het geheel dat ‘Het Nieuwe Werken’ als voortgaande ontwikkeling een goede toekomst heeft. Het is een erg aansprekend concept, dat goed aansluit bij de hedendaagse technologische, organisatorische en maatschappelijke ontwikkelingen en draagt veel elementen in zich, die aantrekkelijk kunnen zijn voor zowel werkgever als werknemer. Binnen dit concept speelt het veranderend denkkader van medewerkers een cruciale rol. Indien dit onvoldoende gestalte krijgt, kan dat een averechtse uitwerken hebben op de beoogde verbeteringen van effectiviteit en resultaten van de organisatie. Een belangrijke oorzaak hiervoor, gezien vanuit Conflict Management, kan gelegen zijn in de binnen dit concept voorkomende vaagheden en (vaak in het kader van de eigen verantwoordelijkheid bewust gekozen) beperkingen in vastgelegde afspraken, voorwaarden en regelgeving. Hierdoor ontstaan voortdurend onuitgesproken verwachtingen, die het risico in zich dragen van onvoldoende inlossing, met alle gevolgen (irritaties, misverstanden, geschillen, conflicten e.d.) van dien. Ze zijn als een valkuil, niet altijd goed zichtbaar maar in de wat diepere lagen wel aanwezig, die een permanente bedreiging vormen voor de effectieve ontwikkeling van dit concept. Als metafoor zou ik ‘Het Nieuwe Werken’ dan ook globaal als volgt willen duiden:  een mooi gelegen, uitnodigend bergmeer, waarin de opgaande zon, weerspiegeld in de strakke ijsvloer, het zicht ontneemt op een aantal nauwelijks zichtbare, niet gemarkeerde wakken. In Nederland leeft dit concept veel meer dan in België, waar deze ontwikkeling minder vaart neemt. Het verschil in benadering tussen Nederlandse en Belgische organisaties komt hierbij, naar mijn indruk, vooral voort uit een andere invulling van de organisatiecultuur en het leiderschap. Door ondermeer de vergaande overlegcultuur, het streven naar nivellering en individuele vrijheid past ‘Het Nieuwe Werken’ naar mijn idee beter in Nederland dan in België, waar men vanuit hiërarchische kaders maximaal grip wil houden op bedrijfsprocessen en daardoor wat sceptischer staat tegenover begrippen als ‘vertrouwen en loslaten, opgeven van eigen werkkamer of andere privileges, zelfsturing en thuiswerken’. Mijn inschatting is dat Belgische organisaties geleidelijker zullen overgaan naar dit concept, waarbij de effectiviteit van de beschikbare onderdelen selectiever zullen worden ingezet op basis van wat daar en dan het beste past. Met betrekking tot de met knelpunten en conflictissues samenhangende conflictkosten is mijn verwachting dat, naarmate de veranderingen op het ‘menselijke’ vlak meer gestalte krijgen binnen dit concept , deze kosten in omvang zullen afnemen en omgekeerd. 40


6. AANBEVELINGEN. In dit hoofdstuk staan de aanbevelingen, die voortkomen uit de conclusies inzake de 10 thema’s. Daarnaast staan aanbevelingen genoemd, die betrekking hebben op conflicthantering.

6.1. Aanbevelingen uit conclusies over de 10 thema’s: VISIE:

▪ aandacht voor voorbeeldgedrag management en vastlegging nieuwe normen ▪ nadruk invoering concept niet overwegend op kostenbesparing COMMUNICATIE: ▪ bewustere keuze voor communicatiemiddel ▪ ontwikkeling Sociale Media Beleid ZELFMANAGEMENT: ▪ duidelijke kaders waarbinnen gewerkt dient te worden ▪ ontwikkelen mediation- en feedbackvaardigheden ARBEIDSVOORWAARDEN:▪ streven naar / bevorderen van spoedige aanpassing wet en regelgeving ▪ duidelijke arbeidsvoorwaarden waaronder eventueel prestatiebeloning DUALE AGENDA: ▪ ondersteuning bieden in combinatie werk / zorgtaken, permanent bereikbaarheid en productiviteit (medewerkers dienen te relativeren, zeker perfectionisten) LEIDERSCHAP: ▪ individuele begeleiding voor managers van ‘oude ‘stempel ▪ niet te rigoureus snijden in managers aantallen VERTROUWEN: ▪ meer inzicht in dit begrip zodat dit beter toepasbaar is ▪ onduidelijkheid door beperking regelgeving vermijden SOCIALE COHESIE: ▪ een team dient zich tot volle wasdom te kunnen ontwikkelen ▪ meer inzicht in ontstaan en hantering conflicten SAMENWERKING: ▪ onderlinge samenwerking en communicatie bevorderen ▪ klant hoort centraal te staan niet de interne organisatie ZINGEVING / MVO: ▪ binnen de organisatie hier voelhorens voor ontwikkelen en streven naar invulling ▪ rekening houden met wensen en verwachtingen van de verschillende leeftijdsgroepen

6.2. Aanbevelingen met betrekking tot conflicthantering: Op basis van het eerder vermelde conflictkosten onderzoek (Euwema, Beetz, Driessen & Menke, 2007) blijkt dat de kosten van conflicten, indien effectief gehanteerd, fors kunnen dalen. Conflicthantering loont. Uit dat onderzoek kwamen de volgende aanbevelingen naar voren, die ik graag hier integraal overneem: 1. Eerder interveniëren in conflicten loont: ▪ Een arbeids- of relationeel conflict tijdig signaleren en het ook benoemen, zodat er actief gezocht kan worden naar een oplossing ▪ De werkgever kan veel meer doen, bijvoorbeeld medewerkers stimuleren conflicten zelf op te lossen of te melden bij derden, opstellen van protocollen voor conflicthantering en –registratie, aanstellen van een conflictcoördinator, casemanagement, voldoende juridische kennis bij en ondersteuning van P&O 2. Zorg voor conflictdossiers ▪ Wil een organisatie beleid voeren op ConflictManagement, dan zijn adequate gegevens nodig. Een ConflictCoördinator kan hier de verantwoordelijkheid dragen voor beleid, registratie en management van conflicten. 3. Exit- en verzuimkosten, de duurste posten uit het onderzoek, dienen laag gehouden te worden door conflicten vroegtijdig te signaleren en direct aan te pakken. 4. Gebruik van mediation heeft een groot effect terwijl de kosten marginaal blijven Om conflicten systematisch en integraal aan te pakken heeft het de voorkeur hiervoor een Conflict Management Systeem te ontwikkelen (Signalering, Diagnose, Interventie en Evaluatie) waarin ook de ConflictKostenScan is opgenomen. ConflictManagement dient binnen organisaties meer gezien te worden in lijn met KwaliteitsManagement of ArboManagement. Door te investeren in een Conflict Management Systeem kunnen ongewenste problemen worden voorkomen of effectiever worden gehanteerd, wat de organisatie op meerdere niveaus en fronten ten goede zal komen. Ook trainingen op gebied van het herkennen en hanteren van conflicten zijn daarbinnen zeer aan te bevelen, zeker nu de verantwoordelijkheid voor conflicten op het zelfmanagementniveau van de medewerker terecht is gekomen.

41


7. REFERENTIES. 7.1. Literatuurlijst: Argyle, M. (1981). The psychology of interpersonal behaviour. Middlesex: Penguin Books. Baarda , D.B. & de Goede, M.P.M. (2006). Basisboek Methoden en Technieken. Wolters-Noordhoff. Baarda, D.B., de Goede M.P.M. & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek. Groningen: WoltersNoordhoff. Bailey, D.E. & Kurland, N.B. (2002). A review of telework research: findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Hoboken, USA: John Wiuley & Sons, Ltd. Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review(84), 191-215. Belastingdienst Gedragslab .(2009). Handleiding voor mensenwerk: Vertrouwen B/CKC Advies. Berry, L. M. (1998). Psychology at work. San Francisco: McGraw-Hill. Bijl, D. (2009) Aan de slag met Het Nieuwe Werken: Zeewolde: Par CC. Bijlsma, K.M. & van Bunt, G.G. (2003). Antecedents of trust in managers: a “bottom up” approach. Personnel Review , volume 32, issue 5. Blau, G. (1993). Testing the relationship of locus of control to different performance dimensions. Journal of Occupational and Organizational Psychology(66), 125-138. Bollen, K., Het gebruik van e-tools bij conflicten, Katholieke Universiteit Leuven, Tijdschrift conflicthantering nummer 8, 7-12. Bontekoning, A.C. (2007). Generaties in organisaties: Een onderzoek naar generatie-verschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties. Ridderkerk: Labyrint Publications. Bouma, H.( 2004).Prestatiebeloning levert geen wonderen op. Fin ancieel Dagblad -bijlage People Management, p.6 Brummelkamp, G. (2011) Startende ondernemers, Ontwikkelingen, betekenis en beleid. EIM / Ondernemerschap.nl. Caluwe, L. de & H. Vermaak, H. (2002). Leren veranderen. Kluwer: Deventer. CBS. (2009). Waardecreatie door sociale innovatie, Den Haag:Centraal Bureau Statistiek. Centraal Beheer/Achmea. (2010). Wegwijs in Het Nieuwe werken. Centraal Beheer. Covey, F. (2006). The speed of trust. Business Contact. Dana, D. (1999). Het managemen van conflicten. Groningen: Gopher Publishers. Dana, D. (2001). Conflictoplossingen. Schoonhoven: Academic service. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Oldenburg: Carl von Ossietzky University. Derks, L. & Hollander, J. (2007). Essenties van NLP. Utrecht: Kosmos Uitgeverij. Dietz , G. & Gillespie, N. (2009). Trust Repair after an Organizationallevel failure. Acadamy of Management Review , volume 34, no. 1. Dijk, R. A. M., van (1994). Beoordelen en belonen van werknemers op grond van werkgedrag; Mogelijkheden en problemen. Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie. 1166, 88-132. Dijkstra, M.T.M., Dierendonck, D. & Evers, A. (2005). Dooren, J. van & René Bladder, R.(2011). Handboek Sociale Media voor Leidinggevenden. Bladder.nl /Lulu.com. Doorewaard, H. . (1989). De vanzelfsprekende macht van het management. Assen/Maastricht: van Gorkum. Dreu, C.K.W. de. (2008). Bang voor een conflict? De psychologie van conflicten in organisaties. Assen: van Gorkum. Echtelt, P. (2007) Promotieonderzoek Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Eizema, E. (2010). Het Nieuwe Werken ontleedt: De invloed van thuiswerken op de werk-privé balans, autonomie en het contact met kantoor, Universiteit Utrecht. Elias, N. (1971). Sociologie en geschiedenis. Amsterdam: Van Gennep. Ernst & Young. (2010). Onderzoek naar thuiswerken . Euwema, M., Beetz, J.M., Driessen, S. & Menke, R. (2007)Wat kost een arbeidsconflict. Forum voor conflictmanagement (1), 7-12. SDU Uitgevers. Fousert, D. (2005). Dienstbaar Leiderschap dat werkt!, Deventer: Kluwer. Friedman, A.F.& Curall, S.C. (2003). E-mails Escalation: Dispute Exacerbating Elements of Electronic Communication. Nashville: Vanderbilt University. Gajendran, R.S., & Harrison, D.A. (2008) ‘The good, the bad and the unknown About telecommuting: Meta Analyses of Psychological Mediators and Individual Consequences’ Journal of Applied Psychology 92(6), 1524-1541. Gaspersz, J. (2005) Essay voor de Innovation Lecture ‘Compete with Creativity, georganiseerd door het Ministerie van Economische Zaken. Universiteit Nyenrode. Gates, B. & Rasmus, D. (2005). Digital Workstyle: The New World of Work. Microsoft White Paper. Giebels, E. & Euwema, M. (2006). Conflictmanagement. Analyse, Diagnostiek en Interventie. Groningen / Houten: Noordhoff Uitgevers. Glasl, F. (1990). Konfliktmanagement. Bern: Verlag Paul Haupt. 42


Gratton, L. (2001). Zingeving in strategie, de mens als kloppend hart van de organisatie. Amsterdam: Pearson Education Uitgeverij. Greenleaf, R. K. (1996), ‘De dienaar als leider’, Schoonhoven: Academic Service. Hof, P. op ‘t. (2010). Realisatie van Het Nieuwe werken en niveau van zelfmanagement binnen voorziening tot samenwerking Politie Nederland. SN University. Houtkamp, P., Baane, R. Knotter, M. (2010). Het Nieuwe Werken ontrafeld: Over Bricks, Bytes and Behaviour. Stichting Management Studies, Den Haag. Jager, de H., Mok, A.L., Sipkema, G. (2009). Grondbeginselen der Sociologie. Groningen / Houten: Noordhoff Uitgevers. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Pucik, V., & Welbourne, T. M. (1999). Managerial coping with organizational change: A dispositional perspective. Journal of Applied Psychology, (84) ,107-122. Katsh, E.E. & Rifkin, J. (2001). Online Dispute Resolution: Resolving conflict in cyberspace. San Francisco: Jossey-Bass. Klinkenberg N. & Rietveld E. (2002) De knikkers en het spel: Zaltbommel: Thema. Kloos, P. (1995). Culturele antropologie. Assen: Gorcum B.V. Kotter, J. P. (1997). Leiderschap bij verandering (Nederlandse vertaling), Den Haag: Academic Services. Leerdam, W. van (2009). Gebruik en toegevoegde waarde van Sociale netwerksites. Veel ‘gehyve’ en weinig ‘getwitter’. Sociale Netwerken zijn zeer populair maar er zijn ook schaduwkanten. Zeist: Tangram Advies & Onderzoek. Leppers, D. & Eikenaar, G. (2011). Zelfsturing, een nieuwe kijk op organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Levine, B. (1979). Group psychotherapy: practice and development. Englewood Cliffs N.J. Prentice Hall. MarketCap (2009) uit: Het Nieuwe Werken; Trends en Ontwikkelingen. COMvenience Europe BV. McCrea, R.R. & Costa, P.T.jr. (1989). Validation of the five factor model of pesonality across instruments and observers. Journal of Personality ansd Social Psychology, 52. 81-90. Mok, A.L. (2011). Arbeid, Bedrijf en Maatschappij. Groningen / Houten: Noordhoff Uitgevers. Morris, M., Nadler, J., Kurtzberg, T.R. & Thompson, L.L. (2002). Schmooze or Lose: ‘Social friction and lubrication in e-mail negotiations’, Group dynamics: Theory, research and practice, 89-100. Nationale Nieuwe Werken Barometer 2010-2011 (Rotterdam School of Management, Erasmus University en Novay). Nauta, A. Dessing, R. & Kooiman, Th. Carrière met kikkersprongen. Met succes werken aan inzetbaarheid, Gids voor Personeelsmanagement, 10/2008 blz. 29-32). Oudenhove, J.P. & Giebels, E. (2004). Groepen aan het werk. Groningen: Wolters Noordhoff Groningen. Pink, D.H. (2006). A whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. New York, USA: The Penguin Group. Pink, D.H. (2010). Drive, De verrassende waarheid over wat ons motiveert. Business Contact. Prein, H. (2002). Mediation in praktijk. Beroepsvaardigheden en interventietechnieken. Amsterdam: Boom. Rabobank (2008). Het Nieuwe Werken: Ontdek je werkplek. Een uitgave van Rabobank Utrecht e.o. Raghuram, S., Garud, R., Wiesenfeld, B., and Gupta, V. (2001), ‘Factors Contributing to Virtual Work Adjustment’Journal of Management(27). Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external locus of control of reinforcement. Psychological Monographs (80/1,nr.609). Sandy, S.V., Boardman, S.K. & Deutsch, M. (2000). Personality and conflict. In: M. Deutsch & P.T. Coleman (EDS). The handbook of conflict resolution, pp. 289-315. San Francisco: Jossey Bass. Schoonewille, M. (2004). Winst maken bij het oplossen van geschillen: conflictmanagement en mediation in Nederlandse ondernemingen. Den Haag: ACB Mediation. Schoor, J. van der & Kloppenburg, M. (2008). Hoera, een conflict! Academic Service. Schoorman, F.D, Mayer, R.C. & Davis, J. H. (1995). An integrative model of organizational trust. Acadamy of Management Review (vol. 20 no. 3), vol. 20 no. 3. Shirky, C. (2008). Here comes everybody: The Power of Organizing Without Organization. New York, USA: The Penguin Group. Studentalent, (2011). De nieuwe lichting. Den Haag: Opmeer Drukkerij. Suler, J. (2004).The online disinhibition effect. Cyberspygology & Behaviour, 7(3), 321-326. Thierry, H. K., Koopman-Iwema, A. M. & Vinke, R. H. W. (1988). Toekomst voor prestatiebeloning? Den Haag: Stichting Maatschappij en Onderneming. Veldhoen, E. (2008). The art of Working. Den Haag: Academic Service. 43


Veltman, C. (2009). The thin book of Trust: building trust at work. Thinbook.com. Verhoeven, M., Reerink, M. (2009) De Generatie Y onthyped: Het eertse Nederlandse onderzoek naar de interne communicatiebehoefte van generatie Y op de werkvloer. VU Amsterdam, UU, Involve. Verschuur, F. (2008). Slow Change. van Gorcum. Volberda, H.W., Bosch, F.A.J. van der & Jansen, J.J.P. (2006). Slim Managen & Innovatief Organiseren. Rotterdam: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor. Vonk, R. (2004). Zelfwaardering, zelfbepaling en authenticiteit: visies vanuit de sociale psychologie. Gedrag & Organisatie, 17 (5), 292-302. Vroom, V.H. (1970). Management and Motivation: selected readings. Harmondsworth: Penguin. Vroonhof, P.J.M. Overweel, M.J. de Muijnck, J.A. (2001). Zelfstandigen Zonder Personeel: Waarheden en Mythes. Zoetermeer. Walther, J.B. (1995). Relational aspects of computermediated communication: Experimental observations over time. Organization Science, 6(2), 186-203. Walther, J.B., Loh, T. & Granka, L. (2005). ‘Let me know the ways; the interchange of verbal and non verbal cues in computer-mediated and face-to-face affinity’, Groups Desicions an Negotion, 24(1), 36-65. Warmerdam, C., Dulk, L. de & Doorne-Huiskes, A. van .(2002). ‘Werk-privébeleid: de visie van topmanagers’, Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 26 (1), 8-26 Uitgeverij Boom Lemma. Weggeman, G. W. (2001). Ondernemen binnen de onderneming. Essenties van organisaties. Amsterdam: Kluwer. Winne, E. de. (2005). De effecten van prestatiebeloning op de arbeidsmotivatie van werknemers in teamverband en individuele werknemers, Universiteit van Amsterdam. Zand, D. (1972). Trust and managerial problem solving. Administrative Science Quarterly , Vol. 17 no. 2.

7.2. InternetGroepen, Platforms en Blogs: 

LinkedIn - groepen ‘Het Nieuwe Werken’ en ‘Het Nieuwe Werken Netwerk’ en ‘HR - overheid’



Platform ‘Overhetnieuwewerken.nl’.



‘Het Nieuwe Werken’ Blog en ’Het Nieuwe werken en haar valkuilen’ Blog

44


8. APPENDIX. Bijlage 1: Lijst van respondenten in Nederland en België: LIJST RESPONDENTEN IN KADER ONDERZOEK KNELPUNTEN BINNEN HET NIEUWE WERKEN IN NEDERLAND N R.

NAAM BEDRIJF

VESTIGINGSPLAATS

NAAM FUNCTIONARIS

FUNCTIE

NAAM HNWPROJECT

VERZEKERING / FINANCIELE DIENSTVERLENING 1 AEGON

DEN HAAG

Henk Kauderer Pieter van der Laan

Adviseur HNW NIEUWE GENERATIE WERKEN RABOUNPLUGGED

Paul Bloemen Verander Manager Directeur P&O Mennolt Bunjes Advies

HET NIEUWE WERKEN

Senior Cons.Beleid, Coord.&Advies

HET NIEUWE WERKEN

UTRECHT

Marthijn Roelofs

3 RABO

UTRECHT

Saskia Ruijter

UTRECHT

AEGON WERKT

Change Program Office Rabo Unplugged Manager

2 ASR

4 SNS REAAL

Programma Manager

WERKGEVERSORGANISATIES 5 AWVN

DEN HAAG

Piet Vessies Esther van der Sande

Hoofd HR.

GEZONDHEIDSZORG 6 CBG/MEB

DEN HAAG

Aginus Kalis

7 MEE

UTRECHT

Hans de Dreu

Executive Director U-MOVE Directeur/ MEE MANIER VAN Bestuurder WERKEN

GEM. EN PROV. OVERHEID ProjectLeider Jan van Schijndel Innov. en Huisvest.

HET NIEUWE WERKEN

DEN HAAG

Gerton ICT-/HerhuisKotterman vestigingsmanager

HET NIEUWE WERKEN

WOERDEN

Jeroen van Zwienen

Directeur BedrijfsInformatie

HET NIEUWE WERKEN

GETRONICS

ZOETERMEER

Theo Kimmel

12 MICROSOFT

AMSTERDAM

Ronald Scherpenisse

Directeur HR. Senior Strategy Consultant Innov. en architectuur

Brigitte van der Heijden

Risk manager

Jose Geubels

HR / IT Adviseur

8 GEM. DEN BOSCH / PR.NR-BRABANT 9 VNG

DEN BOSCH

COMMUNICATIE EN ICT 10 IDB

HET NIEUWE WERKEN HET NIEUWE WERKEN

ENERGIE EN DRINKWATER 13 ESSENT 14 OASEN

DEN BOSCH GOUDA

Vincent Ruijter

HET NIEUWE WERKEN

Intern Organi- HNW OASEN STIJL 45


satie-Adviseur 15 TENNET PENSIOEN EN ZORGVEZEKERAAR

Jeroen Buitenhuis

Project Manager IT/P&D

HET NIEUWE WERKEN

Change Program Office HR-programma manager HNW

WERKEN@ PGGM HET SLIMME WERKEN

Peter Senior Directeur Wiesenekker HR Workplace Inn.

HET NIEUWE WERKEN HET NIEUWE WERKEN HET NIEUWE WERKEN

ARNHEM

16 PGGM

ZEIST

17 UVIT

ARNHEM

Niels Lievaart Marius Alkema

INDUSTRIELE ONDERNEMING 18 PHILIPS

AMSTERDAM

UNIVERSITEITEN 19 VSNU: 20

TU DELFT

en UNIV. TWENTE

DELFT

Kees Schotsman

Hoofd VGWM/ Directeur HR

ENSCHEDE

Mariëlle Winkler

Directie HR

LIJST RESPONDENTEN IN KADER ONDERZOEK KNELPUNTEN BINNEN ‘ANDERS WERKEN’ IN BELGIE NR .

NAAM BEDRIJF

AGO/ BZ – Vlaanderen 1 (Overheidsdiensten) VBO/FEB (Werkgeversorga2 nisatie) UNIZO 3 (Werkgevers MKB) ACV 4 (Vakbond) 5 COMSOFT Direct (ICT)

VESTIGINGSPLAATS

NAAM FUNCTIONARIS

FUNCTIE

BRUSSEL

Gerda Serbruyns

P&O Adviseur

BRUSSEL

Adviseur Sociaal Departement

BRUSSEL

Klaas Soens Stephane Vanden Broeck

BRUSSEL

Peter van der Hallen

Bergen op Zoom

Raymond Beyen

HRM-coördinator Adviseur Vlaams ACV Arbeidsmarkt Beleid-Onderwijs-Vorming Sales Director Belgium & Luxembourg

Bijlage 2: Vragen- / themalijsten t.b.v. interviews: Vragen- /themalijst ten behoeve van Nederlandse Organisaties: NAAM RESPONDENT : NAAN ORGANISATIE: NAAM VERANDERMODEL: DATUM INTERVIEW: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------BELANGRIJKSTE MOTIVATIE VOOR INVOERING HET NIEUWE WERKEN / AMBITIES BEDRIJF: WAT HOUDT VERANDERING IN/ WAT DOEN MENSEN NU ANDERS: WAAR ZIJN JULLIE VOORAL TEGEN AANGELOPEN: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------46


1A. INSPIREREND KANTOOR : PARKEER- EN FLEXIBELE WERKPLEKKEN / SOCIALE COHESIE: 1B. BEDRIJFSRESULTAAT /NADRUK OP BEZUINIGING?/ KLANTBETROKKENHEID + KLANTTEVREDENHEID HNW 1C. GEBRUIK SOCIALE MEDIA IN- EN EXTERN ( KENNISDELING) YAMMER, COMMUNITIES / BEVEILIGING BEDRIJFSGEBONDEN INFO: 1D. HEBBEN MEDEWERKERS JUISTE HNW-COMPETENTIES / MEDEWERKERSTEVREDENHEID (AANTREKKELIJK WERKGEVER): ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2A. IDEAAL: ZELF-STARTENDE,- STURENDE, REFLECTERENDE EN EVALUERENDE MEDEWERKERS / HOEVEEL VRIJHEID VAN WERKEN / DAGEN THUISWERKEN /VERMINDERING REGELGEVING: 2B. HELDERE TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN IND. MEDEWERKERS EN TEAMS (ROLVERWACHTING EN – OPVATTINGEN): 2C. OPEN AGENDA’S / ONDERLINGE COMMUNICATIE EN FEEDBACK : 2D. PRESTATIEBELONING IND. MEDEWERKERS EN TEAMS EN REACTIES: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3A. HOE COMMUNICEERT LEIDINGGEVENDE MET MEDEWERKERS: 3B. HOE GEEFT LG COACHEND/ DIENEND / BINDEND LEIDERSCHAP VORM (ONDERSTEUNEN EN FACILITEREN): 3C. VISIE EN DRAAGVLAK M.B.T. HNW / VOORBEELDGEDRAG MT: 3D. REGELRUIMTE EN VERTROUWEN GEVEN EN TOCH CONTROLE HOUDEN : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4A. ERVARINGEN MET THUISWERKEN / INVLOED OP GEZINSLEVEN (ROLOVERLADING) / ARBO: 4B. RESULTAAT- EN KWALITEITSAFSPRAKEN IN COMPLEXE WERKOMGEVING / OVERUREN EN VAKANTIEDAGEN: 4C. HOE INNOVATIE VORMGEGEVEN BINNEN ORGANISATIE: 4D. AFSTEMMING ARBEIDSCONTRACT OP VERSCHILLENDE LEVENSSTIJL EN –FASEN: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5A. BEDRIJFSVISIE OP CONFLICTEN: RELATIE KOSTEN - CONFLICTEN 5B. TAKEN EN VERANTW. MBT. CONFLICT SIGNALERING EN HANTERING DOOR MEDEWERKERS 5C. CONFLICT CULTUUR BINNEN ORGANISATIE / COMMUNICATIE OVER CONFLICTEN: 5D. INTEGRAAL CONFLICTMANAGEMENTSYSTEEM + MEDIATIONVAARDIGHEDEN: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SITUATIE OVER 5 JAAR: AANBEVELINGEN:

47


Vragen- / themalijst ten behoeve van Belgische Organisaties: NAAM RESPONDENT : NAAM ORGANISATIE: NAAM VERANDERMODEL: DATUM: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ALGEMENE VRAGEN:   

BELANGRIJKSTE MOTIVATIE VOOR INVOERING ‘ANDERS WERKEN’ / AMBITIES BEDRIJF: WAT HOUDT VERANDERING IN / WAT DOEN MEDEWERKERS NU ANDERS: WAT ZIJN DE BELANGRIJKSTE KNELPUNTEN WAAR TEGENAAN GELOPEN WORDT:

Enkele CONFLICTGEVOELIGE THEMA’S specifiek binnen ‘ANDERS WERKEN’: (Conflicten van een medewerker met de organisatie, Leidinggevende, collega, thuissituatie) 1.

VISIE EN VERANDERINGSPROCES ● Is de visie duidelijk en hoe is deze vormgegeven Top-down / Bottom-up ● Hoe zijn de fysieke (gebouwen) , virtuele (ICT) en mentale veranderingen uitgevoerd ● Hoe centraal is de plaats van de mens binnen ‘Anders Werken’ en wat betekend dat concreet

2.

AUTONOMIE EN SOCIALE BINDING ● Hoeveel vrijheid is er m.b.t. de invulling plaatsen tijdonafhankelijk werken ● Hoe is het behoud van de sociale binding met de organisatie en collega ’s

3.

COMMUNICATIE ● Hoe zijn de ervaringen met de toenemende Computerondersteunde Communicatie en wat zijn er voor problemen? ● Is er een afname Face-to-Face Communicatie ● Wanneer worden Sociale Media zakelijk gebruikt en wat zijn de ontwikkelingen op dat gebied

4.

ZELFMANAGEMENT EN INNOVATIE ● Taken en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie (+ bijbehorende rolverwachtingen en taakopvattingen) ● Zelfsturende medewerkers (zelfmanagement) individueel en in wisselende teams ● Resultaat gerichte (output) afspraken ● Geven en ontvangen van feedback door collega’s / zelfreflectie ● Innovatiekracht van ‘Anders Werken’

5.

ARBEIDSVOORWAARDEN ● Hoe worden flexibele arbeidsrelaties (arbeidscontracten en verhoudingen) ingevuld ● Afwikkeling ziekte- / overuren en vrije – en vakantiedagen ● Beloning op basis prestaties individueel, in teams en op organisatieniveau ● Meer inzet zzp ‘ers (zelfstandigen zonder personeel) / toename onzekerheid in arbeidsrelaties

48


6.

REGELGEVING ● Minder regelgeving en voorschriften voor medewerkers ● Minder werkprocedures ?

7.

VERTROUWEN ● Vertrouwen krijgen als medewerker, hoe wordt dat ingevuld ● Vertrouwen geven als leidinggevende (en toch grip houden)

8.

LEIDINGGEVEN ● Coachend / Dienend / Verbindend leiderschap: Hoe begeleiden en communiceren op afstand en toch ondersteunen en faciliteren ● Voorbeeldgedrag directie en leidinggevenden ● Minder managers, maar wel afzonderlijk met bredere ‘span of control’ (eindresultaat)

9. WERK-PRIVé ● Thuiswerken / bereikbaarheid en beschikbaarheid (open agenda’s) ● Invulling arbo thuis / onderweg ● Bewaking life – work balans

10. MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID EN ZINGEVING ● Zingeving in werk (onderdeel van het leven) ● Aandacht voor duurzaamheid organisatie en Maatschappelijk Verantwoord Onderneming

CONFLICTMANAGEMENT: 5A. WAT IS OVER HET ALGEMEEN DE AANPAK BIJ CONFLICTEN IN DE ORGANISATIE 5B. WORDT ER EEN RELATIE KOSTEN – CONFLICTEN GELEGD 5C. IS ER BINNEN ANDERS WERKEN EEN EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID BIJ MEDEWERKERS VOOR CONFLICTEN (SIGNALERING EN OPLOSSING DOOR MEDEWERKERS ZELF) 5D. HOE IS DE CONFLICT CULTUUR BINNEN ORGANISATIE + COMMUNICATIE OVER CONFLICTEN 5E. IS ER SPRAKE VAN EEN INTEGRAAL CONFLICTMANAGEMENTSYSTEEM ALGEMEEN: ▪ SITUATIE OVER 5 JAAR M.B.T. ‘ANDERS WERKEN’ ▪ AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT INVOERING

49

let op: wakken in het ijs!

Recommend Documents