LESSEN UIT DE VERANDERKUNDE
Nicole de Swart De meeste ICT-professionals zien een informatiesysteem niet meer als doel op zich. Gelukkig maar. Het te ontwikkelen informatiesysteem is ook voor hen een middel om door de business vastgestelde doelstellingen te bereiken. Deze zienswijze bepaalt in belangrijke mate de functionaliteit van het informatiesysteem en moet ervoor zorgen dat de opdrachtgever een systeem krijgt dat van toegevoegde waarde is voor zijn business. Dit is echter slechts één kant van de medaille.
In het relatief jonge ICT-vakgebied is het nog altijd een prestatie om een informatiesysteem op tijd, binnen budget en met de gewenste kwaliteit op te leveren. De kwaliteit van het informatiesysteem is uiteraard heel belangrijk. De literatuur besteedt hier terecht veel aandacht aan. Het ontwikkelen van een (kwalitatief) goed hulpmiddel (het informatiesysteem) betekent echter nog niet dat de businessdoelstelling vanzelf gehaald wordt. Inpassing van het nieuwe informatiesysteem in de bestaande organisatie is de andere kant van de medaille. Dit houdt een organisatieverandering in naar een situatie waarbij de businessdoelstelling gehaald wordt met behulp van het nieuwe informatiesysteem. Dit veranderingsproces gaat niet vanzelf goed. In
MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6
LESSEN UIT DE VERANDERKUNDE TOEGEPAST IN ICT-PROJECTEN
dit artikel pleit ik voor een professionele aanpak van het veranderingsproces bij ICT-projecten en geef hierbij praktische aanwijzingen voor de belangrijkste succesfactoren. Ik baseer me op veranderkundige literatuur en mijn ervaringen als veranderexpert in ICT-projecten.
VERANDERKUNDE De veranderkunde houdt zich bezig met één van de dimensies van veranderen, het veranderingsproces. Figuur 1 geeft dit weer. Verander-
45
Inhoud
Proces
Politiek
Veranderkunde
Figuur 1: De dimensies van veranderen kunde is daarmee een onderdeel van verandermanagement. Verandermanagement houdt zich bezig met het managen van veranderingen op alle drie de dimensies (Van Amelsfoort, 1998): – inhoudelijke dimensie: wat gaat er veranderen; – proces dimensie: hoe gaan we van de huidige naar de gewenste situatie; – politieke dimensie: wie beslissen over en beïnvloeden de verandering. De veranderkundige literatuur refereert veelvuldig aan een eenvoudige formule die doeltreffend de noodzakelijke voorwaarden voor het verwezenlijken van een verandering weergeeft. Deze formule luidt: Effectiviteit van de verandering = kwaliteit * acceptatie (Kruithof en Poll, 1991) Toegepast op ICT-projecten geeft deze formule aan dat zowel de kwaliteit als de acceptatie van het nieuwe informatiesysteem en de nieuwe werkwijze, hoog dienen te zijn om de verandering te laten slagen. Met andere woorden: een nieuw informatiesysteem (van goede kwaliteit) levert pas toegevoegde waarde voor de business als de medewerkers de veranderingen accepteren en bereid zijn om volgens de nieuwe werkwijze te gaan werken. De veranderkunde leert ons hoe we dit voor elkaar kunnen krijgen, hoe we de veranderingsbereidheid van de medewerkers kunnen beïnvloeden. Er is veel onderzoek gedaan naar factoren die van invloed zijn op de veranderingsbereidheid van medewerkers. (Wissema, Messer en Wijers, 1996 en Cozijnsen en Vrakking, 1998 en Wassenberg, 1992). Deze factoren zijn in te delen in vier groepen:
46
– Karakteristieken van het individu. Bijvoorbeeld: leeftijd, opleidingsniveau, motivatie, normen, zelfbeeld (inschatting van de mogelijkheden om je kennis en vaardigheden te verbeteren), risicomijdend gedrag; – Karakteristieken van de organisatie. Bijvoorbeeld: organisatiecultuur, organisatiestructuur, grootte van de organisatie, leiderschapsstijlen; – Karakteristieken van de verandering zelf. Bijvoorbeeld kwaliteit van de verandering (is het daadwerkelijk een verbetering), omvang, gevolgen voor de medewerkers; – Karakteristieken van het veranderingsproces. Bijvoorbeeld: communicatie over de verandering, betrokkenheid van de medewerkers, houding van het management, tempo waarin de verandering wordt doorgevoerd. De laatste groep, de karakteristieken van het veranderingsproces, blijkt het meest bepalend voor de mate van veranderingsbereidheid van de medewerkers. Door het veranderingsproces professioneel aan te pakken, wordt de effectiviteit van de verandering en daarmee de kans op het halen van de businessdoelstelling sterk vergroot. Een professionele aanpak van het veranderingsproces dient ten minste aandacht te besteden aan de factoren die het meeste invloed hebben op de veranderingsbereidheid van de medewerkers. De belangrijkste succesfactoren zijn de vier eerder genoemde karakteristieken van het veranderingsproces: communicatie over de verandering, betrokkenheid van de medewerkers, houding van het management en ten vierde het tempo waarin de verandering wordt doorgevoerd.
LESSEN UIT DE VERANDERKUNDE Het vervolg van dit artikel bevat praktische aanwijzingen voor de succesfactoren van een professionele aanpak van het veranderingsproces. Deze praktische aanwijzingen resulteren in vier lessen uit de veranderkunde die kunnen helpen bij het in goede banen leiden van het veranderingsproces bij ICT-projecten. Vervolgens
MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6
LESSEN UIT DE VERANDERKUNDE
wordt middels de beschrijving van een praktijkcase getoond op welke manier deze lessen toegepast kunnen worden in de praktijk.
COMMUNICATIE
Communicatie is uitermate belangrijk bij ieder veranderingsproces. Uit onderzoek blijkt dat de meeste organisaties zich grondig verkijken op de benodigde communicatie tijdens een veranderingsproces (Wissema, Messer en Wijers, 1996). Omdat onzekerheid bij de medewerkers over de verandering en over de toekomstige situatie de belangrijkste oorzaak is van weerstand (Cummings en Worley, 1993), is tijdige en duidelijke informatie essentieel. Door de onzekerheid te reduceren zal er minder initiële weerstand ontstaan. Weerstand voorkomen kost immers minder energie dan de aanwezige weerstand achteraf ‘genezen’ (Mastenbroek,1998). Valkuil is om tijdens de communicatie te focussen op de problemen van de huidige situatie in plaats van de gewenste toekomstige situatie. Het benadrukken van de problemen creëert namelijk lang niet zoveel enthousiasme om in actie te komen, als het benadrukken van de concrete beelden van wenselijke vernieuwingen en de positieve gevolgen daarvan (Lippitt, 1986). Les 1: Zorg voor tijdige en duidelijke communicatie over de veranderingen en schep daarbij een concreet beeld van de gewenste toekomstige situatie.
BETROKKENHEID
De mate van betrokkenheid van de medewerkers kan variëren van meeweten via meepraten en meedenken tot meebeslissen (Amelsvoort, 1998). In systeemontwikkeltrajecten is tegenwoordig redelijk veel aandacht voor gebruikersparticipatie. Hierbij mag een aantal toekomstige gebruikers meedenken en meebeslissen over de functionaliteit van het informatiesysteem. Ook in enkele systeemontwikkelmethoden waaronder DSDM (Stapleton, 1999) komt gebruikersparticipatie nadrukkelijk aan bod. Kenmerkend voor gebruikersparticipatie is dat de participanten optreden als vertegenwoordigers van de gebruikersorganisatie. De veranderkunde noemt
MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6
dit indirecte participatie (Amelsvoort, 1998). Deze vorm van participatie kan in ICT-projecten een zeer positieve bijdrage leveren aan de kwaliteit van het informatiesysteem. Ook kan indirecte participatie in het systeemontwikkeltraject de veranderingsbereidheid van de medewerkers positief beïnvloeden. Dit is het geval wanneer de participanten geregeld collega’s raadplegen en ook achteraf de genomen ontwerpbeslissingen gaan toelichten. Naast gebruikersparticipatie zijn er nog andere, minder bekende vormen van participatie. Dit is weergegeven in figuur 2. Zowel bij indirecte als bij directe participatie is onderscheid gemaakt tussen participatie op inhoud en participatie op proces. Het toepassen van indirecte participatie op het proces kan door een team te vormen van veranderexperts en vertegenwoordigers van de gebruikersorganisatie. Dit team krijgt tot taak om het veranderingsproces in goede banen te leiden. Omdat de participanten veel kennis hebben van de organisatie is deze vorm van participatie onmisbaar voor een professionele aanpak van het veranderingsproces. Naast uitvoerende taken wordt van de participanten verwacht dat ze meedenken en meebeslissen over de specifieke invulling van de veranderaanpak. De participanten spelen onder andere een belangrijke rol bij het ontwikkelen en verspreiden van communicatiemiddelen, bij het ontwikkelen en bij voorGebruikersparticipatie Indirecte participatie, vertegenwoordigers Meeweten
Meepraten
Inhoud (functionaliteit systeem) Proces (veranderingsproces)
Meedenken
Meebeslissen
X
X
X
X
Directe participatie, alle medewerkers Meeweten Inhoud (functionaliteit systeem) Proces (veranderingsproces)
Meepraten
X
X
X
X
Meedenken
Meebeslissen
X
X
Figuur 2: Vormen van participatie
47
keur ook doceren van de opleiding en bij de ondersteuning tijdens en na de invoering van het informatiesysteem. Hiernaast kunnen de participanten ook fungeren als ‘change agents’. Voorwaarde is wel dat zij voldoende informeel aanzien hebben binnen de organisatie, veranderingsbereid zijn en een motiverende invloed op de collega’s hebben. Bij directe participatie worden alle medewerkers (binnen de doelgroep) betrokken bij de veranderingen. Minimaal is meeweten en meestal ook meepraten vereist voor zowel de inhoud als het proces van de verandering. Het is immers noodzakelijk om alle medewerkers die met het nieuwe informatiesysteem te maken krijgen, op de hoogte te brengen van de veranderingen (meeweten). Ook moet er ruimte en gelegenheid zijn voor de medewerkers om opmerkingen, zorgen en vragen te uiten en daar antwoorden op te krijgen (meepraten). Hoe minder veranderingsbereid de medewerkers zijn, hoe belangrijker ook meedenken en meebeslissen over het veranderingsproces zijn. Dit kan bijvoorbeeld vormgegeven worden door tijdens de kick off bijeenkomst expliciet aandacht te besteden aan de manier waarop de medewerkers voor, tijdens en na de invoering van het nieuwe informatiesysteem ondersteuning wensen. Hierbij valt te denken aan zaken als: – Positieve en negatieve ervaringen bij eerdere veranderingstrajecten; wat zeker wel/niet herhalen; – Op welke manier en waarover willen de medewerkers informatie hebben (bijvoorbeeld nieuwsbrief, intranet, informatiebijeenkomsten, informatie over de voortgang); – Wat vinden ze belangrijk ten aanzien van opleiding en training ( groepsgrootte, opleidingsvorm, docent, terugkomdag na invoering van het nieuwe informatiesysteem); – Welke wensen zijn er ten aanzien van de ondersteuning direct na invoering van het nieuwe informatiesysteem (helpdesk, gebruikershandboek, on line helpteksten, aanspreekpunt op de afdeling). Alle medewerkers laten meedenken en meebeslissen over de functionaliteit van het informatiesysteem lijkt niet gewenst en niet haalbaar. Bij andere, zeer ingrijpende veranderingen (zo-
48
als een fusie) zijn wel voorbeelden bekend van vergaande directe participatie op inhoud. Denk hierbij aan ronde tafel conferenties en andere methoden om grote groepen medewerkers samen tot oplossingen te laten komen. Les 2: Maak bij een ICT-project gebruik van zowel directe als indirecte participatie. Hierdoor zal de veranderingsbereidheid enorm toenemen.
HOUDING MANAGEMENT
Bij een belangrijke verandering is commitment van het (top)management onontbeerlijk. Om een organisatie succesvol te laten veranderen naar aanleiding van de invoering van een informatiesysteem, is commitment van het management één van de kritieke succesfactoren (Bentvelsen, Mast en Treur, 1999). Niet alleen uit politieke overwegingen, maar juist ook vanwege de positieve invloed op de veranderingsbereidheid van de medewerkers. Cruciaal hierbij is dat dit commitment zichtbaar is voor de medewerkers. Het (top)management kan hiervoor zorgen door bijvoorbeeld een presentatie te houden op de kick off bijeenkomst, belangrijke communicatie uitingen te ondertekenen en bovenal door belangstelling te tonen voor het verloop van het veranderingsproces en de medewerkers daarin. De manager kan bijvoorbeeld medewerkers aanspreken in de wandelgangen of opbellen, een afdeling binnenlopen en belangstellend vragen hoe het veranderingsproces verloopt, of er problemen zijn of hij iets voor ze kan doen. Natuurlijk kost dit de (top)manager tijd, maar het levert onschatbaar veel goodwill op. Voorwaarde is wel dat dit gedrag van de (top)manager aansluit bij de (gewenste) organisatiecultuur. Les 3: Zorg niet alleen voor commitment van het management, maar zorg er ook voor dat dit commitment zichtbaar is voor de medewerkers.
TEMPO
Een professioneel veranderingsproces start ruim voordat de eerste verandering daadwerkelijk plaatsvindt en eindigt pas wanneer de veranderingen in de dagelijkse werkzaamheden
MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6
LESSEN UIT DE VERANDERKUNDE
geïntegreerd zijn. Lewin, de grondlegger van de veranderkunde, verdeelde in zijn Change model het veranderingsproces al in drie fundamentele fasen in (Lewin, 1951), te weten: Unfreezing: veranderingsbereidheid creëren. Medewerkers hebben tijd nodig om aan een op stapel staande verandering te wennen. Door de medewerkers tijdig, gedoseerd en ‘dakpansgewijs’ te informeren, krijgen ze tijd om aan de verandering te wennen. Dakpansgewijs betekent dat iedere nieuwe informatie een deel van de vorige dient te omvatten waarop de nieuwe informatie weer aansluit (Wissema, Messer en Wijers, 1996). Moving: de daadwerkelijke beweging van oud naar nieuw. Het is belangrijk om deze beweging af te stemmen op de situatie. Dit is onder andere afhankelijk van de complexiteit van de verandering en het veranderingsvermogen van de organisatie. Enkele mogelijkheden om een nieuw informatiesysteem te implementeren zijn: een ‘big bang’, schaduwdraaien, gefaseerd implementeren. Freezing: veranderingen laten beklijven. Vooral deze laatste fase krijgt in veel ICT-projecten te weinig aandacht. Op het moment dat het nieuwe informatiesysteem in productie gaat, wordt veelal het einde van het project gevierd. Vanuit veranderkundig oogpunt is dit onterecht: de laatste zeer belangrijke fase van het veranderingsproces begint dan namelijk pas. Het veranderingsproces eindigt wanneer de veranderingen een gewoon onderdeel uitmaken van de dagelijkse werkzaamheden en niet meer als veranderingen ervaren worden. In de leercurve van verandering (Werther en Davis, 1986) komt het belang van de freezing fase goed tot uiting (figuur 3). Over het algemeen zullen in de freezing fase de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie afnemen. De oorzaak hiervan is dat de medewerkers moeten wennen aan de veranderde werkwijze. De medewerkers kunnen ontmoedigd raken vanwege de (gewennings)problemen die ze tegenkomen. Vaak hoor je dan de reactie: ‘de situatie is alleen maar verslechterd.’ In zo’n situatie kan de (opgebouwde) veranderingsbereidheid als sneeuw voor de zon verdwijnen. Door een professionele aanpak van het veranderingsproces kan daarentegen de duur en de diep-
MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6
Effectiviteit, efficientie
freezing fase Tijd
Figuur 3: Leercurve van verandering te van de dip in effectiviteit en efficiëntie beperkt blijven. Hiervoor is het managen van de verwachtingen van de medewerkers van wezenlijk belang. De medewerkers zullen een gewenningsperiode nodig hebben voordat zich de voordelen van de nieuwe werkwijze manifesteren. Er zullen aanloopproblemen zijn, het informatiesysteem zal kinderziektes vertonen, de medewerkers zullen moeten wennen aan de nieuwe situatie. Wek niet de indruk dat het deze keer anders zal gaan! Communiceer luid en duidelijk dat men rekening moet houden met een gewenningsperiode. Dat is nu eenmaal inherent aan veranderen. Tijdens de gewenningsperiode is het verder verstandig om de medewerkers te blijven ondersteunen, aan te moedigen en te belonen. Een terugkomdag van de eerder gevolgde opleiding is vaak erg waardevol om de zaken waar men in de praktijk tegenaan loopt, te bespreken. Dit heeft een positieve invloed op de effectiviteit en efficiëntie van de medewerkers. Bovendien kunnen hieruit erg waardevolle verbetervoorstellen voor de volgende releases van het informatiesysteem komen. Les 4: Neem bij ieder ICT-project voldoende tijd voor alle drie de fasen van het veranderingsproces: Unfreezing, moving en freezing.
PRAKTIJKCASE Om te laten zien hoe de lessen uit de veranderkunde toegepast kunnen worden in de prak-
49
tijk volgt een beschrijving van een ICT-project dat uitgevoerd is door Ordina Finance Utopics. Het project werd uitgevoerd bij een grote verzekeringsmaatschappij in Nederland. Het bedrijfsonderdeel dat zich bezig houdt met hypotheken had als businessdoelstelling het verhogen van de productiviteit en het vergroten van het marktaandeel. Om dit te bereiken werden onder andere de primaire hypotheekprocessen geoptimaliseerd en ondersteund met een nieuw informatiesysteem. Er waren ongeveer honderd medewerkers werkzaam binnen de hypotheekprocessen. Zij vormden daarmee de primaire doelgroep van deze verandering. Het project dat de opdracht kreeg om de nieuwe hypotheekprocessen en -systeem te ontwikkelen en te implementeren kreeg de projectorganisatiestructuur uit figuur 4. De drie eerst genoemde werkgroepen hielden zich bezig met het ontwerp van de nieuwe werkwijze en het realiseren van het hypotheeksysteem. Voor de organisatorische inbedding van de veranderingen zorgde de werkgroep implementatie. De werkzaamheden van de werkgroep implementatie zijn beschreven in deze praktijkcase.
In het begin van het project, tijdens de unfreezing fase, besteedde de werkgroep implementatie veel aandacht aan communicatie. De uitvoering van gerichte communicatieacties vond plaats aan de hand van een communicatieplan. In het communicatieplan werden de primaire en secundaire doelgroepen onderkend, de relevante communicatiemiddelen en momenten onderscheiden en de kernboodschap geformuleerd. Dit resulteerde in een communicatiekalender waarin alle communicatieacties zorgvuldig stonden gepland. De werkgroep implementatie informeerde de medewerkers vroegtijdig over de redenen en de gevolgen van de verandering. Zij zette een beeld neer van de gewenste situatie en gaandeweg het project maakte zij dit beeld steeds concreter. De medewerkers kregen zo tijd om aan de verandering te wennen. Om de medewerkers de gelegenheid te geven om vragen te stellen en hun zorgen te uiten, waren de ambassadeurs regelmatig op de afdelingen aanwezig. Dit leverde bovendien veel waardevolle informatie op over de houding en reacties van de medewerkers. (Les 1 en les 4)
Direct vanaf de start van het project werd een werkgroep implementatie ingericht die als opdracht had om de organisatieverandering te begeleiden en daarbij de acceptatiegraad te maximaliseren. In deze werkgroep zaten naast twee veranderexperts van Ordina Finance Utopics, vier medewerkers uit de primaire doelgroep (van iedere betrokken afdeling één). Deze medewerkers fungeerden als motivator en aanspreekpunt voor hun collega’s en vormden de ‘oren en ogen’ van het project op de afdelingen. Ze kregen daarom de naam ambassadeur. (Les 2)
De ambassadeurs participeerden ook in de werkgroep modellering, waarin ze meedachten en meebeslisten over de functionaliteit van het nieuwe hypotheeksysteem. Voor de werkgroep implementatie had dit als voordeel dat de ambassadeurs volledig op de hoogte waren van de werking van het nieuwe systeem en de achterliggende redenen van alle ontwerpbeslissingen. De ambassadeurs konden uitleggen aan hun collega’s waarom bepaalde beslissingen waren genomen. (Les 2)
Stuurgroep
Projectgroep
Werkgroep Infrastructuur
Werkgroep Ontwikkelstraat
Werkgroep Modellering
Werkgroep Implementatie
Figuur 4: Projectorganisatiestructuur
50
Een andere belangrijke taak van de werkgroep implementatie was het opleiden van alle betrokken medewerkers. De opleiding besteedde aandacht aan de gewijzigde hypotheekprocessen en aan de ondersteuning daarvan door het nieuwe hypotheeksysteem. De ambassadeurs speelden een belangrijke rol bij het ontwikkelen van de opleiding. Door de participatie van de ambassadeurs kon de opleiding in de taal van de medewerkers worden geschreven. Bovendien traden de ambassadeurs zelf op als docent en leidden zo alle collega’s op. Aan de hand van praktijkcases doorliepen de cursisten
MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6
LESSEN UIT DE VERANDERKUNDE
alle onderdelen van de nieuwe hypotheekprocessen en het -systeem. (Les 2) Om ervoor te zorgen dat na invoering van de hypotheekprocessen en -systeem, de freezing fase, de veranderingen beklijfden voerde de werkgroep implementatie nazorgactiviteiten uit. Deze bestonden onder ander uit het maken van een gebruikerskaart (een verkorte handleiding van het systeem), het schrijven van de on line help teksten en het inrichten van een wensenprocedure. In de weken voor de invoering besteedde de werkgroep extra aandacht aan verwachtingsmanagement. Dit hield in het voorbereiden van de medewerkers op de gewenningsperiode waarin zich zonder meer aanloopproblemen en kinderziektes zouden gaan voordoen. Tijdens de invoering en de eerste weken daarna waren de ambassadeurs continue beschikbaar om vragen van hun collega’s te beantwoorden. Ondanks alle voorbereidingen bleken veel medewerkers op dat moment pas echt goed te beseffen welke gevolgen de verandering voor hun dagelijkse werkzaamheden had. Ze gingen de impact van de verandering immers toen pas aan den lijve ondervinden. Via de ambassadeurs dienden de medewerkers veel wensen en verbetervoorstellen in. De werkgroep implementatie besloot om in de derde week na invoering een terugkommiddag te organiseren. Hieraan konden alle betrokken medewerkers op vrijwillige basis deelnemen. Ongeveer eenderde van de medewerkers kwam naar de terugkommiddag. Enkele stuurgroepleden en de ambassadeurs lichtten de nieuwe werkwijze en het belang ervan nogmaals toe en bespraken de meest gestelde vragen en de belangrijkste wensen van de medewerkers. Het belangrijkste effect van deze bijeenkomst was dat de medewerkers zich serieus genomen voelden. De terugkommiddag leverde een positieve bijdrage aan de acceptatiegraad van de nieuwe werkwijze. (Les 4)
wikkelen informatiesysteem moet bijdragen aan het realiseren van een businessdoelstelling. Wanneer de medewerkers niet bereid zijn om met het nieuwe informatiesysteem en volgens de nieuwe werkwijze te gaan werken, zal de businessdoelstelling niet gehaald worden. Om de implementatie van een informatiesysteem in goede banen te leiden is een professionele aanpak van het veranderingsproces vereist. Middels vier lessen uit de veranderkunde (1. communicatie, 2. betrokkenheid medewerkers, 3. houding management en 4. tempo) zijn praktische handvatten aangereikt om het veranderingsproces in goede banen te leiden. De toepassing van deze lessen in de praktijk is tenslotte beschreven in een praktijkcase.
Over de auteur Drs. N.J.J.P. de Swart is als veranderexpert werkzaam bij Ordina Finance Utopics. Zij is in 1994 afgestudeerd op het onderwerp weerstand tegen veranderingen, aan de Katholieke Universiteit Brabant (studie Bestuurlijke Informatiekunde).
Literatuur Amelsfoort, P.J.L.M. van (1998), Het programmeren en regisseren van veranderingsprocessen, ST-Groep. Bentvelsen, S.L., C.H. Mast en A. Treur-Smit (1999), IT’s a change!, Bedrijfsinformatiesystemen, aflevering 4. Cummings, T.G. en C.G. Worley (1993), Organization development and change, Samson. Cozijnsen A.J. en W.J. Vrakking (1998), Ontwerp en invoering, Samson. Kruithof, E.J.D. en H.K. Poll (1991), Systeem implementatie methode, Academic service. Lewin, K (1951), Field theory in social science, Harper & Row. Lippitt, R (1986), Het gebruik van weerstand als een positieve bron van vernieuwing, in: Handboek voor strategisch innoveren, A.J. Cozijnsen en W.J. Vrakking, Kluwer/NIVE. Mastenbroek, W.F.G. (1997), Verandermanagement: Zin en onzin, Holland Business Publications. Stapleton, J. (1999), DSDM Dynamic Systems Development Method, Academic service. Werther, W.B. en K. Davis (1986), Personnel management and human resources, McGraw Hill Book Company.
SAMENVATTEND
Wassenberg, H (1992), Weerstand tegen veranderingen kent vele gedaanten, BBManagement nr.2. Wissema, J.G., H.M. Messer en G.J. Wijers (1996), Angst voor
De ontwikkeling van een nieuw informatiesysteem staat niet op zichzelf. Het nieuw te ont-
MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/6
veranderen? Een mythe!, Van Gorcum.
51
