Leren om adaptief te zijn

o pi n i e

Leren om adaptief te zijn Het nut en de mogelijkheden van het vermogen om aan te passen in een defensieorganisatie Mink Spaans, Marcel van Hekken en Kim van Buul-Besseling

Militaire

missies

worden

complexer door de steeds grotere

samenhang

van

allerlei actoren en factoren die militairen in ogenschouw moeten nemen. Om effectief te kunnen blijven opereren in deze steeds complexer wordende missies is het belangrijk om een adaptieve organisatie te hebben. In dit artikel zullen we

ingaan

op

de

theorie

omtrent adaptiviteit, waarbij we dit begrip uiteen rafelen in een aantal dimensies om het toepasbaar te maken. Uitgaande van deze uiteenrafeling zullen we een aantal voorbeelden tonen van de toepassing van adaptiviteit binnen Defensie. We beogen hiermee aan te tonen dat adaptiviteit geen loze modekreet is, maar daadwerkelijk kan leiden tot een defensieorganisatie die op een duurzame manier effectief kan zijn in haar operaties.

De aard van militaire missies is in de laatste jaren sterk veranderd. Voorbeelden van dreigingen waar militairen van nu mee te maken krijgen zijn: fragiele staten, internationale criminele organisaties, etnische en religieus geïnspireerde rebellen, druk van emigratie en natuurlijke rampen. Militaire organisaties die altijd vertrouwden op relatief gestructureerde methodes, gebaseerd op gevechtsprincipes hoog uit het geweldsspectrum, worden nu uitgedaagd om effectief te zijn in de ‘nieuwe’ conflicten in een complexe, dynamische omgeving. De toenemende complexiteit en dynamiek van militaire missies wordt veroorzaakt door twee aan elkaar gerelateerde trends. Actoren: de alsmaar toenemende noodzaak tot samenwerking van militaire strijdkrachten met zowel militaire coalitiepartners als niet-militaire partijen (bijvoorbeeld nationale overheidsinstanties uit diverse landen, lokale overheden, nationale en internationale nietoverheidsorganisaties en civiele contractanten). Hoewel deze partijen van elkaar afhankelijk zijn voor het succesvol bereiken van hun gewenste resultaten, heeft elke organisatie zijn eigen doelen, manier van werken, middelen en perspectief op de situatie en ontbeert het collectief van partijen een eenduidige commandostructuur. Factoren: De samenleving waarin de coalitie van actoren ingrijpt, kan beschouwd worden als een complex netwerk van allerlei factoren die elkaar wederzijds beïnvloeden. De effecten die de coalitie hierin probeert te bereiken bevinden zich niet slechts in het militaire domein, maar ook in het sociale, economische, politieke en cognitieve domein. Zowel de complexe onderlinge invloed van factoren die inherent zijn aan het systeem als het ingrijpen door de coalitie leiden tot onvoorspelbare gedragingen en reacties van het systeem. Deze twee trends zijn de belangrijkste oorzaak van het feit dat huidige en toekomstige missies internationaal steeds vaker beschouwd en aangeduid worden als ‘complex endeavours’. In dergelijke missies zijn traditionele Command and Control benaderingen niet meer adequaat. Deze benaderingen gaan

TNO defensie en veiligheid, Den Haag.

Carré 1 - 2010 pagina 23

023_CA01.indd 23

17-12-2009 9:08:56

doorgaans uit van methodes van decompositie van het probleem en daarbij gepaard gaande deconflictie in tijd, ruimte en functie van de missie. Terugredenerend vanuit de te bereiken effecten, worden vervolgens per deelgebied de uit te voeren acties op gedetailleerde wijze gepland en geoptimaliseerd naar tijd en middelen. Tenslotte wordt de uitvoering nauwgezet aangestuurd en gemonitord om te zorgen dat deze conform het plan verloopt. Complexe problemen laten zich echter slecht ontleden en gedetailleerd plannen. Voor zover men al in staat is om scherp te formuleren wat de voor alle partijen de gewenste (vaak lange termijn-)effecten, zijn, is het onmogelijk om op analytische wijze terug te redeneren naar de detailacties die daar nu voor nodig zijn. En zelfs als men hier in zou slagen, dan krijgt men onherroepelijk te maken met de onverwachte effecten die deze acties tot gevolg hebben. Complexiteit vraagt daarom om nieuwe benaderingen die integraal rekening houden met alle factoren en de doelstellingen en werkwijzen van de verschillende actoren. De opkomst van benaderingen als de Comprehensive Approach en de 3D 1) -benadering en begrippen als PMESII 2) en DIME 3) geven invulling aan deze wens en beogen de condities te creëren voor de noodzakelijke samenwerking om als collectief effectief te zijn. Naast deze opkomende benaderingen is er een toenemende herkenning en erkenning dat militaire en niet-militaire coalitiepartners op lange termijn slechts effectief kunnen zijn en blijven als zij hun vermogen tot aanpassing of adaptiviteit verbeteren. Deze adaptiviteit moet individuele actoren en het collectief van actoren in staat stellen om zich reactief en proactief aan te passen als veranderingen of nieuwe inzichten in de problematiek daarom vragen. Veranderingen kunnen betrekking hebben op alle facetten en omvatten zowel doelstellingen, aanpak als uitvoering. Het begrijpen van het probleem en het continu verbeteren van begrip van het probleem zal hierbij een prominente plaats moeten krijgen, waarbij iteratieve stappen als feedback, leren en aanpassen centraal moeten staan. Adaptiviteit betekent ook dat terugredeneren vanuit gewenste lange termijn-effecten naar dagelijkse acties, die zoals gesteld meestal niet goed geformuleerd kunnen worden, plaats

moeten maken voor benaderingen die gebruik maken van het verbeteringspotentieel in een situatie. Dit vereist het kunnen herkennen van dergelijk potentieel en het snel kunnen schakelen om dit potentieel te ‘verzilveren’. Wereldwijd hebben onderzoeksinstituten diverse theorieën rondom adaptiviteit ter hand genomen en toepasbaar gemaakt op organisaties en haar missies. Voor TNO Defensie en Veiligheid is vooral de samenwerking met DSTO 4) in Australië van belang. Deze organisatie verricht baanbrekend werk om adaptiviteit inzichtelijk te maken en toe te passen op defensie. Dit artikel put uit een aantal gezamenlijke artikelen van TNO en DSTO en relevante literatuur rondom adaptiviteit. Het rafelt adaptiviteit uiteen in haar dimensies en beschrijft haar toepassingsmogelijkheden. Zo zullen er suggesties worden gegeven voor het stimuleren van adaptiviteit en zal worden beschreven hoe defensie kan profiteren van adaptiviteit. In het bijzonder wordt aandacht gegeven aan de toepassing op het force generation process 5) en wordt de toepasbaarheid van een aantal perspectieven op adaptiviteit voor de Nederlandse Defensie belicht. Theorie Adaptiviteit

Adaptiviteit 6) kan gedefinieerd worden als het vermogen om op iteratieve wijze veranderingen aan te brengen in werkwijze, strategie, doel, etc. Daarbij is het van belang dat dit gebeurt op een dusdanige wijze dat veranderingen die neigen naar succes geselecteerd worden en veranderingen die neigen naar falen worden uitgebannen. Deze selectie vindt plaats door feedback die volgt uit de interactie met de omgeving en leidt tot het coderen van de verandering in het eigen systeem. Adaptiviteit kent verschillende verschijningsvormen, kan op diverse processen en functies worden toegepast en vindt haar toepassing op diverse schaalgroottes (van individu tot coalities van organisaties). Om dit zinvol te kunnen toepassen op een systeem als een defensieorganisatie, is het van belang om dit begrip uiteen te rafelen. Het Conceptual Framework for Adaptation is hierbij een denkraam, waarin drie dimensies van adaptiviteit aan de orde komen, zie Figuur 1 hiernaast. Figuur 1: De drie dimensies waarlangs adaptiviteit kan worden ontleed. Combinaties van één of meer waarden vanuit deze drie dimensies vormen een gebied waarop adaptiviteit geanalyseerd en gestimuleerd kan worden. Het paarse gebied illustreert waar Defensie traditioneel al redelijk adaptief is. De kubus illustreert dat dit slecht een klein gebied van de totale potentie is om adaptiviteit toe te passen.

Figuur 1.

Co-adaptiviteit

1. De eerste dimensie geeft de schaalgrootte aan waarop adaptiviteit beschouwd wordt. (individu, klein team, team van teams, organisatie en coalitie van organisaties).

Definiëren van succes

Niveau’s Leren om te leren Beweeglijkheid Leren Responsiviteit Veerkracht Uitvoering

Klassen

Flexibiliteit Individu

Klein team

Team van teams

Organisatie

Coalitie van organisaties

Schalen

2. De tweede dimensie beschrijft adaptiviteit in termen van de impact ervan op het gedrag van een systeem 7). We beschouwen adaptiviteit hier als het genereren van een verandering in een systeem als gevolg van een in- of externe stimulus en dus classificeren we de aard en schaal van de stimulus en van de benodigde respons van het systeem. Dit leidt tot vier klassen van adaptiviteit 8):

Figuur 1: De drie dimensies waarlangs adaptiviteit kan worden ontleed. Combinaties van één of meer waarden vanuit deze drie dimensies vormen een gebied waarop adaptiviteit geanalyseerd en gestimuleerd kan worden. Het paarse gebied illustreert waar Defensie traditioneel al redelijk adaptief is. De kubus illustreert dat dit slecht een klein gebied van de totale potentie is om adaptiviteit toe te passen. 1.

De eerste dimensie geeft de schaalgrootte aan waarop adaptiviteit beschouwd wordt. (individu, klein team, team van

organisatie en coalitie van organisaties). Carré 1 - teams, 2010 pagina 24

023_CA01.indd 24

17-12-2009 9:09:07

- F lexibiliteit is het vermogen van een systeem om effectief te zijn bij allerlei niet voorziene taken, situaties en condities. Bijvoorbeeld flexibele strijdkrachten kunnen hun functionaliteit en structuur op verschillende manieren veranderen met als doel om verschillende dingen te kunnen doen onder allerlei verschillende omstandigheden. Flexibiliteit wordt vooral in gang gezet door externe veranderingen die zich doorgaans uitstrekken over lange tijdschalen en over een breed scala van effecten. Voorbeelden van dergelijke veranderingen zijn de verandering van de houding van een bevolking, de verbetering of verslechtering van een economie en meer traditioneel het veranderen van de werkwijze en/of kracht van de tegenstanders. - V  eerkracht is het vermogen van een systeem om te herstellen, aan te passen of als laatste optie de functionaliteit zo geleidelijk mogelijk terug te schroeven (graceful degradation). Resilience uit zich wanneer een systeem beschadigt als gevolg van bijvoorbeeld ongelukkige acties, gedeeltelijk falen of het (letterlijk en/of figuurlijk) onder vuur liggen. Resilience wordt uiteindelijk aangesproken door interne veranderingen die doorgaans plaatsvinden binnen een kort tijdsbestek en allerlei verschillende effecten kan betreffen. Voorbeelden van dergelijke veranderingen zijn het falen van een bepaald ICT-systeem en het niet meer inzetbaar zijn van een deel van een eenheid als gevolg van munitietekorten of personeelsverlies. - R  esponsiviteit is het vermogen van een systeem om op een tijdige manier te reageren op veranderingen in de omgeving en daarbij gedrag te vertonen dat geschikt is voor de context waarin het zich bevindt. De stimuli van responsiveness zijn externe veranderingen binnen een kort tijdsbestek en betreffen lokale effecten. Voorbeelden van dergelijke stimuli zijn een plotseling conflict of opstootje en een (onverwachte) verandering van de tactiek van een tegenstander - B  eweeglijkheid is het vermogen van een systeem om te herkennen wanneer men moet omschakelen naar een andere strategie en om deze omschakeling soepel uit te voeren en daarbij een snelle koersverandering te bewerkstelligen met meer effectief gedrag. De stimuli van agility vormen in- en externe verandering die plaatsvinden over medium lange tijdschalen en betreffen een groot scala van effecten die doorgaans de geldigheid van de huidige course of action ernstig verminderen. Voorbeelden van dergelijke stimuli zijn het inzicht dat een bepaalde strategie niet werkt, een verandering in de samenstelling van de coalitie en de verandering van de publieke opinie. 3. De derde en laatste dimensie beschrijft vijf niveaus waarop adaptiviteit gericht kan zijn: - U  itvoering: aanpassen van de uitvoering van acties van een systeem, zonder het systeem als zodanig te veranderen om het gewenste effect te bereiken.

- L eren: het aanpassen van het systeem (mensen, middelen, processen of procedures) om nu en in de toekomst de gewenste effecten te bereiken. - L eren te leren: het verbeteren van de leerprocessen beschreven bij niveau 2 om beter in staat te zijn het systeem aan te passen. Het toepassen van adaptiviteit op dit niveau betekent dat het leerproces een meer centrale rol krijgt. Toegepast op de schaalgrootte van een organisatie betekent dit het toepassen van de principes van een lerende organisatie. Vaak betekent dit een noodzakelijke verandering van cultuur en houding van een organisatie. - H  et definiëren van succes: Het toepassen van adaptiviteit op het moeilijke proces van succesdefinitie op zodanige manier dat succes op een uitvoerbare manier meetbaar en duurzaam is, rekening houdend met verschillende organisatie- en tijdsschalen. Het definiëren van succes in een complexe missie is belangrijk als meetlat voor effectiviteit, maar is tegelijkertijd geen triviaal proces. Zo zal iedere actor zijn eigen visie op succes hebben, kunnen korte termijn en lange termijn succes strijdig zijn en kunnen successen van een klein team uiteindelijk contraproductief zijn voor het succes van een coalitie. Bovendien kunnen vooral lange termijn successen niet direct gemeten worden en zal men een stelsel van indicatoren moeten ontwikkelen en zich vaak tevreden moeten stellen met een indruk van succes. Tenslotte kan de visie op succes wijzigen: wat vandaag als succesvol wordt gezien, kan morgen als mislukking of als irrelevant worden beschouwd. - O  m bovenstaande redenen is het belangrijk dat actoren in een complex endeavour continu aandacht schenken aan het verbeteren van hun definitie van succes, het bijbehorende stelsel van indicatoren en het meten van succes. Ook zal men continu het vermogen om succes te definiëren moeten verbeteren. Succesdefinitie is om die reden een belangrijk onderwerp van adaptiviteit. - C  o-adaptation: het op elkaar afstemmen van adaptiviteitsprocessen van verschillende systemen op zodanige manier dat zij als ‘system of systems’ effectief zijn en blijven. Kijkend naar de afstemmingsproblematiek bij (veranderings-)processen van diverse militaire eenheden binnen één krijgsmachtdeel, is het niet moeilijk zich voor te stellen dat de co-adaptation van processen van diverse heterogene actoren in een complex endeavour nog vele malen moeilijker is. Niettemin is deze afstemming belangrijk en daarom een belangrijk onderwerp van adaptiviteit.

Noten 1) Diplomacy, Defence and Development 2) Political, Military, Economic, Social, Infrastructure, and Information 3) Diplomacy, Information, Military and Economics 4) Defence Science and Technology Organisation 5) Het proces om een eenheid samen te stellen en gereed te maken voor een bepaalde missie of rotatie. 6) Grisogono, A., Spaans, M. (2008). Adaptive Use of Networks to Generate an Adaptive Task Force. 13th ICCRTS: C2 for Complex Endeavors, Seattle, June 2008. en Spaans, M., Spoelstra, M., Douze, E., Pieneman, R., & Grisogono, A. (2009). Learning to be adaptive. 14th ICCRTS: C2 and Agility, Washington, June 2009. 7) Onder systeem verstaan we in dit verband het geheel van mensen, middelen, processen en procedures dat we beschouwen. Relevante voorbeelden van systemen voor dit artikel vormen defensie als geheel, een krijgsmachtdeel, of meer specifiek het onderdeel C2, maar ook het geheel van alle actoren die een in de inleiding beschreven complex endeavour vormen. 8) De Amerikaanse CCRP gebruikt een stelsel van zes klassen, waarbij agility het overkoepelende begrip is en responsiviteit, veerkracht, robuustheid, innovatie, adaptiviteit en flexibiliteit. Hoewel deze zes begrippen tezamen min of meer dezelfde lading dekken, prefereren wij de indeling in vier klassen vanwege de bredere acceptatie, ook in niet-militaire kringen en haar scherpere omschrijvingen.

Het maken van combinaties van de drie dimensies niveaus, schaalgroottes en klassen leidt tot interessante aandachtsgebieden van adaptiviteit die het mogelijk maken om te kijken naar specifieke maatregelen om adaptiviteit en dus ook effectiviteit op korte en lange termijn te verbeteren. In dit artikel wordt een aantal van de mogelijkheden belicht.

Carré 1 - 2010 pagina 25

023_CA01.indd 25

17-12-2009 9:09:19

Tabel 1: Illustratie van de van mogelijkheden die adaptiviteit biedt, wanneer een individuele of beslissing gerelateerd wordt aan d Tabel 1: Illustratie de mogelijkheden die adaptiviteit biedt, wanneer actie een individuele uitkomst niveau. actieopoforganisatorisch beslissing gerelateerd wordt aan de uitkomst op organisatorisch niveau. Individuele beslissing/ actie org. beoordeling Catastrofe

Fout

Goed

‘Onacceptabele’ fout

‘Acceptabele’ fout

Goed

1. Sancties of gevolgen

2. Leren van context. Leren van de grenzen tussen wat wel en niet acceptabel is.

3. Geen zondebok zoeken! Beoordelen van grenzen tussen goed en fout. Leren van weerstand/veerkracht

4.

5.

Sancties of gevolgen

Corrigerende gevolgen

7. Herzien van definitie ‘onacceptabel’.

8. Stop Blame Game! ‘near misses’ Leren van tolerantie en robuustheid van processen.

6. Geen zondebok zoeken! Beoordelen van grenzen tussen goed en fout. Verbeteren van besluitvormingsproces. Leren van complex 9.

Sancties of gevolgen.

Bevestiging van kennis of gedachten

Adaptiviteit op individueel niveau op een in individuele schaalgrootte is dus geen garantie voor De gele vlakken in Tabel 1 zijn de situaties met significante afwijkingen de verwachtingen op organisatorisch en individueel Individuen zijn de primaire bouwstenen van een complex adaptiviteit op hogere schaalgroottes. Organisaties kunnen endeavour en leveren daarom een belangrijke bijdrage slechts adaptief zijn als zij de adaptiviteit van het individu aan adaptiviteit van het geheel. Individuen zijn van nature bewust stimuleren en zelf een adaptieve houding aannemen. adaptief. Wanneer zij echter geplaatst worden in grotere Dit vertaalt zich in een aantal maatregelen, die hieronder sociale verbanden vertonen zij echter vaak de neiging worden beschreven. zich te conformeren aan groepsprocessen ten koste van hun individuele adaptiviteit. Om dit dreigende verlies van Adaptiviteit op organisatieniveau adaptiviteit het hoofd te bieden dienen individuen zich De kwaliteiten en gedragingen van adaptieve organisaties een adaptieve attitude aan te meten. Voorbeelden van zijn minder concreet dan die van adaptieve individuen, maar ze vertonen wel een sterke overeenkomst. Zo staan kwaliteiten en gedragingen die daaraan bijdragen zijn: • Het openstaan voor veranderingen en om kunnen gaan adaptieve organisaties meer open voor de mogelijkheid dat hun met moeite verworven ideeën, operationele kennis, met onzekerheid. regels, procedures, etc. op een bepaalde manier of in zekere • Het leergierig zijn en open staan voor leren: • Het kunnen accepteren van eigen fouten, het los kunnen situaties niet juist zouden kunnen zijn. Als gevolg daarvan zullen zij continu zoeken naar mogelijkheden om deze te laten van eigen ideeën en van altijd gelijk willen hebben. • H et continu bewust zijn van eigen assumpties en toetsen en zijn zij eerder bereid deze te veranderen. hypothesen en openstaan voor alternatieve zienswijzen. Adaptiviteit op organisatieniveau vereist een adaptieve • Het bereid zijn om assumpties en hypothesen te toetsen houding op organisatieniveau. Hoewel er een aantal en aan te passen; ook op zoek gaan naar tegensprekende condities is te benoemen die deze adaptieve houding kunnen stimuleren, bijvoorbeeld de principes van een feiten. • Het streven naar objectiviteit bij het testen/analyseren lerende organisatie, is het echter niet eenvoudig voor van voorspellingen (zowel expliciet als impliciet) en het grotere entiteiten als organisaties om een adaptieve attitude duurzaam te cultiveren. In defensie-organisaties komt gebruik maken van lessons learned daarbij. • Het toepassen van zelfreflectie: het vermogen om eigen daar nog de complicerende factor bij dat de effectiviteit overtuigingen, acties en beslissingen te evalueren en van een gegeven Course of Action vaak voor een deel de vraag erbij te stellen: ‘Hoe weet ik of ik het bij het afhankelijk is van het niveau van vasthoudendheid, wat ondermijnd kan worden door de hierboven beschreven verkeerde eind heb?’ • Het ondersteunen van anderen in het creëren/verbeteren kwaliteiten en gedragingen. Een goede balans tussen de adaptieve attitude en de vastberadenheid is dan cruciaal. van hun aanpassingsvermogen. Deze kan voor een deel gevonden worden door scheiding Het dreigende verlies van adaptiviteit in grotere sociale van verantwoordelijkheden die horen bij uitvoering en verbanden zie je op verschillende schaalgroottes: een toetsing. individu dreigt een deel van zijn adaptiviteit in een klein Individuen en organisaties zijn uiteraard geen team te verliezen, een klein team dreigt een deel van haar onafhankelijke entiteiten. Zij interacteren voortdurend adaptiviteit in een groter team te verliezen, etc. Adaptiviteit met elkaar en bieden daardoor ook vele mogelijkheden

Carré 1 - 2010 pagina 26

023_CA01.indd 26

17-12-2009 9:09:30

om elkaars adaptiviteit te bevorderen. Met name daar waar de resultaten van individuele activiteiten getoetst worden aan de uitkomsten vanuit het perspectief van de organisatie ontstaan leermomenten en positieve beïnvloedingsmogelijkheden. Uitgaande van het feit dat het individueel resultaat en de organisatorische uitkomst op een kwalitatieve manier zijn vast te stellen, is in Tabel 1 een overzicht gegeven van de mogelijkheden die hun onderlinge relatie biedt zowel individu als organisatie zich een adaptieve attitude aanmeten. In deze tabel staan op de horizontale as de kwalitatieve uitkomsten van individuele acties en beslissingen benoemd. Deze as heeft betrekking op de mate waarin het individu heeft gehandeld in overeenstemming met de in het bedrijf geldende cultuur, procedures, processen, etc. Op de verticale as staan de uitkomsten die het individuele handelen heeft gehad voor de organisatie variërend van goed tot catastrofaal. De diagonaal van linksboven naar rechtsonder bevat de situaties waarin de organisatorische uitkomst kwalitatief gezien overeenkomt met wat er op grond van de individuele actie verwacht kan worden. Het gedrag van het individu biedt hier geen leermogelijkheden voor de organisatie. De vlakken in het centrum en linksboven bevatten wel leermogelijkheden voor het individu: vanuit de organisatie kan het individu leren wat er van hem verwacht wordt. De gele vlakken in Tabel 1 zijn de situaties met significante afwijkingen in de verwachtingen op organisatorisch en individueel niveau. Afwijkingen kunnen zowel betrekking hebben op ‘foute’ acties/beslissingen van het individu die ‘goed’ uitpakken, als op ‘goede’ acties/beslissingen die ‘fout’ of ‘catastrofaal’ uitpakken volgens de regels/richtlijnen/ procedures en gedachtegangen van een organisatie. In beide gevallen ontstaan rijke en waardevolle leermomenten voor organisaties die zich een adaptieve houding aanmeten. Bovengenoemde leermomenten en adaptieve mogelijkheden worden tenietgedaan door organisaties die leren niet centraal stellen en waarin de leiders en anderen hun energie doorgaans slechts richten op het zoeken naar een zondebok voor de gemaakte fouten. Dit heeft weer gevolgen voor de individuele adaptieve attitude: in dergelijke organisaties zullen individuen of groepen hun fouten liever bedekken dan er van leren. Naast boven beschreven mogelijkheden van adaptiviteit is er nog een andere rijke bron van adaptiviteit op verschillende niveaus in complexe missies zoals die waarin onze militairen zich bevinden. Deze komt voort uit de relaties tussen diverse eenheden, individuele groepen, niet-militaire organisaties, etc. Hoewel het belangrijk is om inzicht te krijgen in deze complexe landkaart van menselijke relaties, is het nu vaak simpelweg te complex, te dynamisch en te ondoorzichtig om dit voor elkaar te krijgen. Dit wordt vooral veroorzaakt door het feit dat in huidige missies slechts een beperkt aantal mensen in de gespecialiseerde intelligence secties en hun ondersteunende C4ISR-eenheden verantwoordelijk zijn voor het opbouwen van dit inzicht. Het perspectief van complexe systemen stelt een andere benadering voor die gebaseerd is op het cultiveren van diversiteit 9). Deze diversiteit, die gevonden kan worden in de vele individuen die deel uit maken van het collectief van actoren in de complex endeavour, moet beter benut worden. Uitgangspunt moet zijn dat de individuen van

alle individuele organisaties kunnen bijdragen aan een rijk inzicht in de situatie dat gevormd wordt door vele invalshoeken. Adaptieve organisaties zullen diversiteit niet alleen tolereren, maar vooral beschouwen als een kostbaar goed en dus stimuleren. Natuurlijk liggen daar vele uitdagingen en bestaat er geen blauwdruk om dit in één keer goed te doen. Op het organisatorische niveau en zeker op het niveau van een collectie van organisaties zal dit op incrementele manier geleerd moeten worden. Tenslotte suggereert de literatuur 10) dat adaptieve organisaties gebaseerd moeten worden op disciplines van lerende organisaties, die gezamenlijk leiden tot de gewenste cultuuromslag. Deze disciplines bestaan uit een stelsel vaardigheden en principes die samengevat kunnen worden met “persoonlijk meesterschap”, “team leren”, “het creëren van team visies”, “het expliciteren van mentale modellen” en vooral “systeem denken”

Noten 9) Gestoeld op o.a. Ross Ashby’s law of requisite variety 10) O.a. de “Fifth Discipline” van Peter Senge en de meer esoterische “Theory U” van Otto Scharmer

Adaptiviteit binnen Defensie

Net als vele andere organisaties hebben krijgsmachten over de hele wereld ‘leren’ al een centralere plaats in de organisatie gegeven en dus ‘geleerd te leren’. Zo zijn bijvoorbeeld After Action Reviews en het optekenen van Lessons Learned bij Defensie al jarenlang gemeengoed. Hoewel hiermee al zeker een aantal voorwaarden zijn gecreëerd voor een adaptieve krijgsmacht, is ook duidelijk dat nog lang niet het volledige potentieel van adaptiviteit wordt benut. Hieronder schetsen we de potentiële mogelijkheden om Defensie meer adaptief en daarmee effectiever in complex endeavours te maken. Om aan te geven waar Defensie adaptiviteit kan stimuleren, wordt hieronder gekeken naar de elementen die terug te vinden zijn onder de DCTOMP-factoren en de waardeketen van Defensie. DCTOMP

De DCTOMP-factoren hebben ieder voor zich elementen die zich lenen voor adaptiviteit. In de lijst hieronder worden de factoren apart benoemd en wordt een aantal voorbeelden gegeven van de elementen die daaronder vallen. De rol die deze elementen spelen in het kader van adaptiviteit is tweeledig. Allereerst zullen sommige elementen structureel veranderd moeten worden om adaptief te zijn. Belangrijker is echter het besef dat adaptiviteit impliceert dat de invulling van deze elementen voortdurend getoetst moet worden en open moet staan voor verandering. • (D)  Doctrine: grondslagen, uitgangspunten en randvoorwaarden voor militaire operaties op de verschillende niveaus van optreden. Welke rol speelt Defensie? In welke omgevingen opereert zij? Welke bijdrage/ welk effect wil zij in die omgeving bereiken? Op welke wijze denkt men dit effect te bereiken en falen te voorkomen? Hoe wordt bepaald (‘gemeten’) in hoeverre het gewenste effect is bereikt? • (C)  Commandovoering: de wijze waarop leiding wordt gegeven aan operationele eenheden van Defensie en de wijze waarop wordt samengewerkt met andere organisaties, om het gewenste effect in de operationele omgeving te bewerkstelligen. • (T)  Training: de opleidingen en trainingen die worden uitgevoerd om de competenties te ontwikkelen, zoals die nodig zijn om het gewenste effect in de omgeving te bereiken.

Carré 1 - 2010 pagina 27

023_CA01.indd 27

17-12-2009 9:09:43

• (O)  Organisatie: de wijze waarop Defensie is georganiseerd. Welke interne en externe functies worden onderscheiden en wat zijn de onderlinge verhoudingen tussen die functies? • (M)  Materieel: de eisen/kenmerken waaraan de materiële capaciteit moet voldoen om de functies binnen de organisatie te implementeren en daarmee het gewenste effect in de omgeving te bereiken. • (P)  Personeel: de eisen/kenmerken waaraan de personele capaciteit moet voldoen om de functies binnen de organisatie te implementeren en daarmee het gewenste effect in de omgeving te bereiken. De Defensie-waardeketen

De Defensie-waardeketen zoals weergegeven in Figuur 2, beschrijft de hoofdtaken van Defensie en hoe deze als samenhangend stelsel leiden tot de inzet van eenheden bij een missie. Uit deze waardeketen lichten we drie hoofdtaken (samenstellen, gereedstellen en leveren) die een belangrijke rol spelen bij het creëren van de condities voor adaptiviteit en zich daardoor uitstekend lenen voor het toepassen van adaptiviteit.

moederorganisatie die hier op haar beurt bij de ”opbouw” gebruik van kan maken. Binnen de gereedstellingstaak bieden vooral onderstaande “leer”-processen mogelijkheden om leren centraal te stellen en dus op het niveau van “leren te leren” maatregelen te nemen: Het verkrijgen van een steeds beter beeld (leren) van de historische ontwikkelingen, de dynamiek, de verbanden en onderlinge beïnvloeding van alle relevante factoren van de operatie. Het voortdurend ontwikkelen van de strategie, doelstellingen en aanpak om de situatie in het operatiegebied te beïnvloeden, in relatie tot de beschikbare middelen en capaciteiten. Het ‘opbouwen’ van de uit te zenden eenheid, i.e.: samenstellen van de elementen, implementeren van organisatie- en C2-structuren, integratie en training, ontwikkelen van (gedeeld) begrip van de situatie en de beschikbare capaciteiten, voortdurend ontwikkelen van de operatieconcepten en –procedures, zodanig dat ze aansluiten bij de actualiteit van de missie. De ontwikkeling van sociale netwerken, informatienetwerken en ICT-netwerken die voor de uit te zenden eenheid noodzakelijk zijn.

HOOFDTAKEN - DOELSTELLINGEN

In Tabel 2 wordt voor deze processen een aantal mogelijke initiatieven op het niveau van “leren te leren” beschreven, gerelateerd aan de DCTOMP factoren.

BESTUREN

VERVULLEN PERSONEELS BEHOEFTE

N ER E

GEREEDSTELLEN

LE V

SAM

VERVULLEN MATERIEEL BEHOEFTE

EN STE

L LE N

INZETTEN Militaire Operatie Civiele Overheidstaak

INSTANDHOUDEN INZETTEN

ONDERSTEUNEN en INSTANDHOUDEN (Onderhouden / Bevoorraden)

Figuur 1: De waardeketen van defensie

Figuur 2: De waardeketen van Defensie Deze drie hoofdtaken vormen gezamenlijk de gereedstellingstaak (force generation). Naast deze samengestelde hoofdtaak bevat de waardeketen hoofdtaken die zorg dragen voor de opbouw en instandhouding van de krijgsmacht uit personeel en materieel (force development) en de hoofdtaken die betrekking hebben op de daadwerkelijke inzet en instandhouding van gerede eenheden (force deployment). Een adaptieve defensieorganisatie bezit het vermogen om deze drie samengestelde hoofdtaken en de output van deze hoofdtaken in voortdurende wisselwerking met elkaar aan te passen aan de eisen die huidige en toekomstige missies stellen. Zij zijn daarbij in staat om de lessons learned binnen en tussen de hoofdtaken voortdurend te identificeren, te toetsen en te implementeren. De positionering tussen de “opbouw” hoofdtaak en de “inzet” hoofdtaak maakt de gereedstellingstaak bij uitstek geschikt om initiatieven op de niveaus “leren” en “leren te leren” vorm te geven. Lessons learned van historische en huidige uitzendingen kunnen hier samenkomen, meegegeven worden aan de nieuwe rotatie en terugvloeien in de

Deze lijst met initiatieven is alles behalve uitputtend. De ‘gereedstellingstaak’ is een dynamische taak waarin vele mogelijkheden zijn om adaptiviteit te implementeren. Daarnaast vormt deze taak een belangrijk startpunt om de condities voor een adaptieve attitude in andere organisatiedelen te bewerkstelligen. De variatie aan mogelijkheden, zoals hierboven is opgesomd, geeft de breedte aan van waar de mogelijkheden gevonden kunnen worden. Bij het implementeren van veranderingen moeten de principes van adaptiviteit worden toegepast waarbij op iteratieve wijze voortdurend nieuwe variaties worden gecreëerd die via interactie met en feedback vanuit de omgeving (in relatie met de hoofdtaak uitzending) worden getoetst. Op die manier kunnen succesvolle initiatieven worden doorgezet en minder succesvolle initiatieven worden uitgebannen. Wellicht roepen enkele voorbeelden in bovenstaande tabel een reactie op van ‘dat doen wij al lang’. Daar past echter de opmerking die eerder gemaakt is dat er slechts een klein deel van het potentieel gebruikt wordt en dat veel van de genoemde voorbeelden wellicht wel een aandachtspunt zijn, maar zeker niet centraal staan in de bedrijfsvoering en filosofie van Defensie. Adaptieve organisaties en dus organisaties die in complexe missies succesvol willen en kunnen zijn, kunnen dat slechts door adaptiviteit ook centraal te stellen in hun organisatie en niet als secundaire processen naast de primaire processen te implementeren. Conclusie

In dit artikel is uiteengezet dat militaire missies een trend vertonen van voortdurend toenemende complexiteit die veroorzaakt wordt door de toegenomen verwevenheid

Carré 1 - 2010 pagina 28

023_CA01.indd 28

17-12-2009 9:09:54

Tabel 2: Een overzicht van mogelijke initiatieven ter bevordering van adaptiviteit binnen Defensie Samenstellen, gereedstellen en leveren (Force Generation) Doctrine

•Maak leerprocessen expliciet en integraal onderdeel van de doctrine. •Neem expliciet op dat de ‘mindset’ van leiders gericht moet zijn op leren i.p.v. bestraffen. •Ontwikkel de doctrine zelf vanuit het oogpunt dat dit voortdurende verandering behoeft en faciliteer dit proces van voortdurende verandering. Houdt daarbij in het oog dat -De doctrine doorgaans ook missiespecifiek gemaakt dient te worden. -Complexe missies en het omgaan met complexiteit voorop moeten staan . -D  e doctrine voortdurend aangevuld en aangepast moet worden aan die van militaire en niet-militaire partners in de operatie. •Zorg dat de doctrine voldoende vrijheidsgraden bezit om dit naar de geest i.p.v. naar de letter toe te passen in concrete situaties.

Commandovoering

•Introduceer planning en besluitvorming op alle niveaus volgens systeemdenken 11) . •Introduceer methoden en technieken voor leiders 12) om diversiteit van visies en meningen te stimuleren (b.v. brainstorm- en dialoogtechnieken). Zorg dat de organisatie tolerant is voor ambiguïteit en niet ten koste van waardevolle invalshoeken altijd streeft naar eenheid van mening, visie, informatie, etc. •Test voortdurend de mentale modellen van verschillende deelnemers en ga ook op zoek naar de onoverkomelijke tekortkomingen in eigen mentale modellen. •Test voortdurend de uitgangspunten en aannames waarop acties, strategieën en definitie van succes gebaseerd zijn. Sta open voor aanpassingen wanneer uitgangspunten niet meer geldig of relevant zijn. •Creëer een sfeer van leren i.p.v. bestraffen en het zoeken naar zondebokken. •Zorg dat leermomenten niet verloren gaan. Creëer en faciliteer Multidimensionale feedback en lessons learned loops, niet alleen binnen de eigen (staf)organisaties, maar ook tussen: -diverse niveaus -fases van de waardeketen (bijvoorbeeld tussen inzeteenheden en het gereedstellingsproces). -diverse militaire en niet-militaire partners •Ontwikkel processen om de lessons learned structureel te toetsen, te generaliseren en te implementeren in de commandovoering. •Houd rekening met de comprehensive approach en bijbehorende comprehensive decision making waarbij zoveel mogelijk relevante partijen betrokken worden.

Training

•Leer het personeel de vaardigheid van systeem denken •Leer de principes van de adaptieve houding zoals genoemd in dit artikel •Schenk aandacht aan het leren in teamverband. Schenk met name aandacht aan heterogene teams met deelnemers uit andere dan militaire organisaties. •Zorg voor een directe koppeling met de lessons learned processen. Betrek experts uit eerder rotaties en missies in de training. •Neem ervaringen uit eerdere gereedstellingsprocessen mee. •Leid leiders op met een adaptieve mindset en werkwijze.

Organisatie

•Zorg voor een effectieve relatie van uit te zenden eenheden met belangrijke afdelingen van de ‘moederorganisatie’, zodat het samenstellen van de eenheid gemakkelijk verloopt en eventuele veranderingen flexibel opgelost kunnen worden •Creëer feedback loops tussen de verschillende afdelingen en flexibele organisatievormen, zodat lessons learned en ervaringen, bv. bij het samenstellen van de eenheid en ervaringen op organisatiegebied snel hun weerslag vinden in de vorm van organisatie. •Monitor de implementatie van lessons learned door o.a. de ‘moederorganisatie’.

Materieel

•Implementeer middelen in het uitzendgebied ter ondersteuning van observaties en metingen om lessons learned structureel vast te leggen en de resultaten van veranderingen te kunnen beoordelen. •Zorg voor de ICT netwerken die de lessons learned processen tussen diverse spelers ondersteunen

Personeel

•Personele kenmerken / competenties bij opleiding/ training •en werving en selectie •lessons learned meenemen uit eerder missies •maak individuen bewust van hun potentiële bijdrage aan adaptiviteit en stimuleer ze om feedback te geven •werven en selecteren op de eerder in dit artikel genoemde adaptieve persoonskenmerken.

van factoren en actoren. Organisaties in een complexe omgeving als die waar Defensie mee te maken heeft, kunnen slechts succesvol zijn als zij hun vermogen van aanpassing (adaptiviteit) verbeteren. Hoewel Defensie al veel initiatieven kent die hier bewust of onbewust gericht zijn, ligt er nog een enorme potentie om dit verder te ontwikkelen en daarmee succesvoller te zijn in hedendaagse en toekomstige complex endeavours. Om dit vermogen toepasbaar te kunnen maken in de defensieorganisatie is een raamwerk van adaptiviteit ontwikkeld dat het begrip adaptiviteit uiteenrafelt in niveaus, klassen en schaalgroottes. In dit artikel is gefocusseerd op het niveau ‘leren te leren’ en wordt op verschillende schaalgroottes, van individu tot (coalities van) organisaties, een beschouwing gegeven van adaptiviteit. In dit artikel is een aantal mogelijkheden geschetst om adaptiviteit binnen Defensie te ontwikkelen. Er is betoogd dat de gereedstellingstaak, als één van samengestelde hoofdtaken van defensie, een ideaal startgebied vormt om initiatieven op het vlak van adaptiviteit te ontplooien. Allereerst door de opbouwende aard van de taak, ten tweede door de centrale positionering tussen de overige hoofdtaken en ten derde omdat het de condities kan bewerkstelligen voor de overige hoofdtaken. Binnen de gereedstellingstaak is uitgaande van de DCTOMP factoren een aantal mogelijkheden beschreven die illustreren waar een adaptieve houding en inrichting toegepast kan worden en een meerwaarde kan bieden. Tot slot past de opmerking dat er geen blauwdruk bestaat voor succesvolle toepassing van adaptiviteit. Adaptiviteit zal ontwikkeld moeten worden door middel van een continu groeiproces dat voor iedere organisatie verschillend is. De inzichten van het adaptiviteitsniveau ‘definieren van succes’ kunnen daarbij gebruikt worden om te voortgang van voortgang van adaptiviteit zelf te bepalen. Door vallen en opstaan en vele experimenten zal iedere organisatie die methodes, werkwijzen, etc. moeten selecteren die voor die organisatie in een bepaalde situatie werken. Niettemin zijn echter wel een aantal duidelijke suggesties en principes aan te geven waarop dit groeiproces gestoeld kan worden. Wij hopen met dit artikel een tipje van de sluier opgelicht te hebben de lezer een kijkje gegeven te hebben in de meerwaarde en de mogelijkheden van adaptiviteit.

Noten 11) Systeemdenken is een discipline die technieken aanreikt om de samenhang der dingen in te zien in plaats van slechts een optelsom van losse delen. Deze leer biedt gerichte interventies om ongewenste patronen van te ver doorgevoerde specialisatie en focussen op geïsoleerde deelsystemen te doorbreken en is daardoor met name in complexe omgevingen een waardevol instrument. 12) Zie het artikel over “Leiderschap in een Comprehensive Approach” van Van Meer en Essens in het novembernummer van Carré.

Carré 1 - 2010 pagina 29

023_CA01.indd 29

17-12-2009 9:10:05