Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed

&

REFLECTIE

Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed Amaranta Karssiens, Clara van der Linden, Celeste Wilderom en Wessel Ganzevoort

EEN

Drs. A.E.A. Karssiens heeft haar eigen adviesbureau R.A.A.K. Consultancy B.V. Ir.drs. C.S. van der Linden doet onderzoek voor R.A.A.K. Consultancy naar een langdurig leiderschapstraject. Prof.dr. C.P.M. Wilderom doceert ‘Management en Gedrag’ aan de Vakgroep Information Systems & Change Management, Universiteit Twente, Faculteit Management en Bestuur. Prof.drs. J.W. Ganzevoort is bijzonder hoogleraar Organisatiedynamiek en -Innovatie aan de Universiteit van Amsterdam.

58

PERSPECTIEF OP RESULTAATGERICHT LEIDERSCHAP

Leiderschap is: als leidinggevende samen met andere mensen, vanuit de kwaliteit van present zijn met realiteit, waardevolle, concrete resultaten produceren; ook in contexten met verschillende belangen en ideeën. Dit artikel gaat in op een perspectief op leidinggeven dat uitgaat van samenhang tussen de resultaten die een leidinggevende produceert en zijn ‘manier van zijn’. Iemands ‘manier van zijn’ is een onzichtbare dimensie die bepaalt hoe iemand in situaties kijkt en luistert, en hoe iemand deze ervaart. Wanneer een leidinggevende deze samenhang herkent, wordt hij gewaar hoe hij handelt vanuit een vaste ‘manier van zijn’, wat zichtbaar wordt in patroonmatig gedrag. Vervolgens kan een leidinggevende ervaren hoe hij ook anders kan handelen, vanuit een mogelijkheid in de toekomst, vanuit verbeelding en overvloed. De leidinggevende leert zo groepen te inspireren om effectief aan de slag te gaan en verrassende, vernieuwende resultaten te produceren, waar mensen van harte een bijdrage aan leveren. In dit artikel beschrijven we hoe iemand zich dit perspectief eigen kan maken in een leiderschapsprogramma. We illustreren het leiderschapsperspectief met citaten uit twaalf diepte-interviews met deelnemers aan een leiderschapsprogramma dat dit perspectief traint.

Inleiding Dit artikel betreft het volgende perspectief op leidinggeven: vanuit verbeelding en overvloed en vanuit de kwaliteit van present kunnen zijn met realiteit een concreet en waardevol resultaat produceren, ook in complexe situaties waarin meerdere partijen met verschillende belangen samenwerken. Eerst diepen we dit perspectief op leiderschap uit. Ook laten we zien hoe het aansluit bij

&

NUMMER 5 - SEPTEMBER/OKTOBER 2009

REFLECTIE LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED

bestaande literatuur (paragraaf 1). Vervolgens laten we zien dat een leidinggevende of manager zich dit leiderschapsperspectief eigen kan maken door middel van een leiderschapsleergang of -programma. We illustreren wat het perspectief in de praktijk betekent aan de hand van enkele citaten uit een twaalftal interviews met deelnemers aan een leergang waarin dit perspectief centraal staat (paragraaf 2). We sluiten dit artikel af met een korte reflectie op het beschreven perspectief (paragraaf 3).

1. Leiderschap: vanuit verbeelding en overvloed een innovatief resultaat produceren Amaranta Karssiens, Clara van der Linden, Celeste Wilderom en Wessel Ganzevoort

Een leidinggevende kan met behulp van verschillende concepten en begrippen inzicht verwerven in zijn eigen handelen bij het uitvoeren van een taak in een organisatie en tegelijkertijd zijn potentieel verder ontwikkelen. In dit perspectief op leiderschap baseren we ons niet op een meer of minder objectieve maatstaf voor leiderschap waar iemand aan dient te voldoen. Ook gaan we niet uit van een theoretisch statement over leiderschap dat iemand zich eigen dient te maken. Centraal in dit perspectief staat het uitvoeren van een praktische taak in een organisatie gecombineerd met het ontwikkelen van het in de leidinggevende aanwezige potentieel. Het hier beschreven perspectief is verwant aan de U-theory van Scharmer (2007). Specifiek gaat het om het ontwikkelen van de kwaliteit van present kunnen zijn met realiteit en vanuit deze kwaliteit een project succesvol kunnen leiden in de organisatie. De manier waarop iemand zich scherpt in dit vermogen om present te zijn met realiteit bij het uitvoeren van een project lijkt op action learning (Revans, 1998). Later in dit artikel gaan we daar verder op in. Een ander uitgangspunt van het perspectief is dat een leidinggevende altijd handelt in een bepaalde context. Leiderschap ontvouwt zich bij het uitvoeren van een taak, waarbij er een wisselwerking is tussen individu, groep en organisatie. In wat nu volgt gaan we allereerst in op de belangrijkste uitgangspunten die aan het leiderschapsperspectief ten grondslag liggen. DE RELATIE TUSSEN RESULTAAT, ‘MANIER VAN ZIJN’ EN GEDRAG

Het leiderschapsperspectief gaat uit van de samenhang tussen drie elementen, die elk van een geheel andere orde zijn, namelijk resultaat, ‘manier van zijn’ en gedrag (zie figuur 1). Ontwikkeling van potentieel in de ‘manier van zijn’ zien wij als iets wat zich dient te manifesteren in gedrag en in een zichtbaar en meetbaar resultaat in de organisatie. Er is onderscheid te maken tussen het aanleren van gedrag, het aanspreken van potentieel in de ‘manier van zijn’ en een zichtbaar, meetbaar resultaat tot stand brengen in de inhoud van het werk. Wij richten ons op alle drie de dimensies tegelijkertijd en daarmee adresseren we het spanningsveld tussen resultaat produceren, de ontwikkeling van de ‘manier van zijn’ van de leidinggevende en het tegelijkertijd aanleren van 59

&

REFLECTIE


LEIDINGGEVEN VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED

nieuw gedrag, als ware het één pakket. In figuur 1 is de samenhang tussen ‘manier van zijn’, resultaat en gedrag weergegeven. Figuur 1.

Resultaat

De samenhang tussen resultaat, ‘manier van

Amaranta Karssiens, Clara van der Linden, Celeste Wilderom en Wessel Ganzevoort

zijn’ en gedrag

‘Manier van zijn’

Gedrag

Waar gedrag en resultaat duidelijk zichtbaar en herkenbaar zijn, is ‘manier van zijn’ een onzichtbare, ongrijpbare en vaak genegeerde dimensie. We karakteriseren eerst ‘manier van zijn’ voordat we in dit artikel ingaan op twee specifieke verschijningsvormen ervan. ‘Manier van zijn’ is de bron van waaruit wij handelen, de plek waar onze intentie en aandacht huizen. Het totaal van gedachten, opvattingen, meningen, beelden, ervaringen, emoties en fysieke gesteldheid veroorzaakt op een zeker moment een bepaalde ‘manier van zijn’. Dit geheel vormt de bron van waaruit wij handelen en activiteiten ondernemen. Vergelijk het met ‘the blind spot’ (Scharmer, 2007). Het is een totaalpakket, dat meer omvat dan enkel rationele gedachten en emotionele reacties. ‘Manier van zijn’ heeft te maken met kwaliteit van aandacht en concentratie en uit zich in de wijze waarop wij kijken, luisteren, voelen, spreken en handelen. Dit is te vergelijken met bijvoorbeeld een schilderij, dat een weergave geeft van wie de kunstenaar is. Iemands onzichtbare ‘manier van zijn’ manifesteert zich in zichtbaar gedrag en een concreet resultaat. Om inzicht te krijgen in onze ‘manier van zijn’ kunnen we deze zichtbare dimensies, gedrag en resultaat, onderzoeken. Het resultaat is als het ware een afspiegeling, die ons laat zien vanuit welke ‘manier van zijn’ we in een specifieke situatie gekeken, gedacht, gesproken en gehandeld hebben. ‘Manier van zijn’ is een dimensie die in veel managementtrainingen, bijvoorbeeld over gesprekstechnieken of tools voor projectmanagement, planning en organisatie, niet geadresseerd wordt. Daarmee zijn deze gespreksvaardigheden of tools een losse verzameling die iemand zich eigen kan maken, wat op zich waardevol is. Wij voegen hier de dimensie ‘manier van zijn’ aan toe, waardoor een persoonlijke ontwikkeling van een andere orde mogelijk wordt.

60

&



DE RELATIE TUSSEN ‘MIND’ EN ‘MATTER’

Iemands ‘manier van zijn’ is bepalend voor het gedrag dat iemand vertoont en het resultaat dat hij produceert. Dit idee van onlosmakelijke samenhang tussen de mens en de wereld om hem heen komt ook terug in Weicks theorie over Sensemaking. Weick laat zien dat een mens de indrukken van de wereld buiten hem selectief waarneemt en interpreteert, zodanig dat hij vanuit zijn eigen perspectief betekenis kan toekennen aan zijn ervaringen in deze wereld. Ook hierin blijkt de relativiteit van menselijke waarneming en komt naar voren dat er geen sprake lijkt te zijn van een rationele en objectieve werkelijkheid.


‘Sensemaking is not about Truth and getting it right. Instead, it is about continued redrafting of an emerging story so that it becomes more comprehensive, incorporates more of the observed data, and is more resilient in the face of criticism (Weick, Sutcliffe en Obstfeld, 2005, p. 415). In een breder perspectief zijn wereld en toeschouwer onlosmakelijk met elkaar verbonden. Je ‘manier van zijn’ is bepalend voor het resultaat dat je produceert, net zoals de manier waarop je de wereld bekijkt bepalend is voor wat je daar ziet. Ook Varela (1999, p. 13) stelt dat ‘mind’ en ‘matter’ direct gerelateerd zijn: ‘... reality is not a given: it is perceiver-dependent, not because the perceiver “constructs” it as he or she pleases, but because what counts as a relevant world is inseparable from the structure of the perceiver.’ TWEE ‘MANIEREN VAN ZIJN’

De ‘manier van zijn’ van de mens kent veel verschillende vormen. Wij onderscheiden twee ‘manieren van zijn’, die we zo zullen toelichten. Een interessante aanvullende mogelijkheid om naar een ‘manier van zijn’ te kijken is het onderscheid van Scharmer (2007). Hij maakt onderscheid tussen vier ‘kwaliteiten van aandacht’, die ons inziens een uitdrukking zijn van iemands ‘manier van zijn’. Dit zijn: downloaden (je eigen bekende verhaal steeds opnieuw vertellen), debatteren (wachten totdat het verhaal van een ander bij je eigen onderwerp past, dan aanhaken en alleen over je eigen onderwerp praten), reflecteren (luisteren en kijken vanuit het perspectief van een ander) en genereren (luisteren en kijken vanuit het grotere geheel) (Scharmer, 2007). Een ‘manier van zijn’ kan geactiveerd worden door oordelen, meningen en opvattingen. Oordelen kunnen zeer nuttig en productief zijn. Wanneer iemand onverwacht een harde knal hoort en zich op basis van direct oordelen uit de voeten maakt, kan dat ernstige ongelukken voorkomen. Een ‘manier van zijn’ die vooral gebaseerd is op vaste oordelen en meningen kan productieve samenwerking echter in de weg staan. Hierbij gaat het specifiek om oordelen die ieder mens in de loop van zijn/haar leven opdoet. Dit zijn opvattingen over jezelf, de ander of de omgeving, zoals ‘Ik moet alles onder controle houden’, 61

&


REFLECTIE


‘Ik doe het niet goed genoeg’, ‘Ik hoor er niet bij’ of ‘Ik moet altijd winnen’. Met een ‘manier van zijn’ geactiveerd door dergelijke vastgeroeste oordelen en meningen gaat de mens onbewust uit van beperkingen en schaarste. Hij handelt daar ook naar. De economen Jansen en Jägers (2007) beschrijven dit als het schaarsteperspectief: ‘Zo gaat een vooronderstelling van schaarste ervan uit dat de ene mens van de andere (minder krachtige) mens zal profiteren, tenzij hij/zij hiervan wordt weerhouden door een nog sterkere kracht in de maatschappij’ (Jansen en Jägers, 2007, p. 19).


In deze ‘manier van zijn’ geactiveerd door oordelen, meningen en schaarste gaat het om macht hebben en gelijk krijgen. Een manifestatie hiervan in concreet gedrag is het ‘ja-maar’ gesprek. Het ‘ja-maar’ gesprek is een uiting van wat wij het ‘spel zonder einde’ noemen. Dit is een steeds terugkerende gespreksvorm die zich kenmerkt door patroonmatig gedrag gebaseerd op hardnekkige overtuigingen. Het ‘spel zonder einde’ kost veel energie, roept ergernis op en is weinig productief. Het is vergelijkbaar met scriptgedrag uit de transactionele analyse (zie o.a. Harris, 1975; Kouwenhoven, 1983). Argyris (1986, p. 74) gebruikt hiervoor de term ‘skilled incompetence’: ‘The ability to get along with others is always an asset, right? Wrong ... And it’s the very adeptness that’s the problem. The explanation for this lies in what I call skilled incompetence, whereby managers use practiced routine behaviour to produce what they do not intend (incompetence).’ Het routinematige gedrag en vooral ‘the very adeptness’ ervan noemt Argyris ‘skilled incompetence’, omdat het contraproductief is. Het is contraproductief omdat iemand niet in staat is open en onbevooroordeeld te kijken, luisteren en voelen in een specifieke situatie. Iemand is dan niet present met de realiteit van het hier en nu. Deze contraproductieve gespreksvorm, die wij het ‘spel zonder einde’ noemen, is in essentie een verslavend machtsspel dat begint met een aanhoudend negatief oordeel en met denken in termen van goed of fout. Het bijbehorende patroonmatige en defensieve gedrag komt voort uit een gevoel van vermeende bedreiging. Anderzijds kan een ‘manier van zijn’ ook gericht zijn op het heden, op present zijn in het nu en op verbeelding, overvloed en vertrouwen. Vanuit deze ‘manier van zijn’ dient de toekomst zich aan als mogelijkheid in plaats van een potentiële bedreiging. Iemand is zich ervan bewust dat hij deel uitmaakt van die mogelijkheid. Overeenkomstig de termen van Jansen en Jägers noemen we dit een ‘overvloedperspectief’. Bij samenwerking en uitwisseling vanuit dit perspectief kunnen alle partijen winnen en worden er, in de context van machtsconstellaties, vanuit vertrouwen en overvloed coalities gecreëerd (Jansen en Jägers, 2007). De ‘manier van zijn’ die hierbij hoort noemen we ‘mogelijkheid zijn’. Deze ‘manier van zijn’ is verre van vanzelfsprekend, aangezien oordelen, beperkingen en gedachten over afgescheidenheid en schaarste als het ware in 62

&



onze ‘mind’ ingebakken zitten. Het schaarsteperspectief en het bijbehorende ‘spel zonder einde’ zijn verslavend. Bovendien blijkt het beangstigend, ook voor leidinggevenden, deze oordelen los te laten. TOEGANG KRIJGEN TOT VERBEELDING, SCHOONHEID EN OVERVLOED


Wij betogen dat iemand toegang kan krijgen tot ‘mogelijkheid zijn’ door zijn zintuigen wakker te schudden, door te onderzoeken wat hij in het hier en nu ziet, hoort en ervaart: present zijn met wat er werkelijk gebeurt: ‘wat is’. Dit houdt in dat iemand het verschil gaat zien tussen ‘wat is’ en zijn eigen – ogenschijnlijk rationele – verwachtingen. Iemand gaat zijn innerlijke wereld (eigen verwachtingen) en de uiterlijke wereld (‘wat is’) als aparte grootheden zien en kan ‘wat is’ onderscheiden van zijn eigen interpretatie van ‘wat is’. Dan kan iemand de emotionele spanning gewaar worden die dit onderscheid met zich meebrengt. Het gaat erom dit verschil te laten bestaan en niet te zien als iets waarin verandering gebracht moet worden door het te bevechten. Pas dan wordt het mogelijk de ogenschijnlijk rationele vooronderstellingen, meningen en verwachtingen te laten voor wat ze zijn en het eigen gedrag er niet door te laten bepalen. Er ontstaat dan ruimte: ruimte voor verbeelding, schoonheid en mogelijkheid in de toekomst. Kessels noemt de onverwachte sprong naar deze ruimte, naar ‘mogelijkheid zijn,’ het ‘poëtische argument’ (Kessels, 2006). Dit is het argument van de kunst: ‘Pas als je getroffen wordt, geraakt door iets of iemand, aangesproken in een andere laag dan die van je denkroutines, kun je uit je bekende, vertrouwde beelden stappen. Het is die geraaktheid die je de ogen opent – de weg naar inzicht leidt door het hart’ (Kessels, 2006, p. 13). Dit is de merkwaardige beleving waarbij veronderstelde waarheden over de omgeving en over jezelf ineens een illusie blijken te zijn. Je angsten blijken ongegrond. De ratio wordt op zo’n moment door de ervaring van schoonheid achterhaald. Iedereen beleeft wel eens een dergelijk moment wanneer hij naar mooie muziek luistert of een kunstwerk bekijkt. Op zo’n moment staat je ratio even stil en ben je aanwezig en ga je op in de beleving. Hierin opent zich een andere ‘manier van zijn’. Er ontstaat een gevoel van rust, vrijheid en helderheid. Je kunt opeens duidelijk keuzes maken, waar je voorheen verwarring en twijfel voelde. De onbewuste drive om te manipuleren is ineens verdwenen. Eén van de mensen die wij interviewden nam in 2004 deel aan het leiderschapsprogramma waarin het hier beschreven perspectief op leidinggeven centraal staat. Deze persoon beschrijft hoe hij het verschil tussen patroonmatig handelen en handelen vanuit ‘mogelijkheid zijn’ heeft ervaren: ‘... ook meer inzicht in het handelen van mijn kinderen bijvoorbeeld. Ik kon vroeger veel sneller boos zijn op mijn kinderen dan ik sindsdien ben. Dat [het leiderschapsprogramma] zou best een omslagpunt kunnen zijn ja, dat ik veel minder boos reageer. Dat ik veel meer zoek van goh, waarom doe je dat. Wat is het handelen van zo’n kind, wat drijft hem, dat hij zo reageert als hij reageert? ... Er waren ook momenten dat hij niet overdag 63

&


REFLECTIE


alleen naar boven durfde. Dan denk je, hè, wat een gezever, ik ben nu bezig, ik ga niet mee naar boven lopen. Dan kon ik boos reageren. “Wil je niet alleen naar boven? ” “Nee.” “Zal ik meelopen? ” “Ja.” Dan stop ik, ga ik mee naar boven en ga ik op de trap zitten zodat hij mij kan zien, zijn spullen kan pakken en naar beneden kan. Opgelost. Dan denk je, waarom heb je in hemelsnaam zo boos gereageerd? ... Dat negatieve, dat lost niets op.’ LEIDERSCHAP: VANUIT VERBEELDING EN OVERVLOED INNOVATIEVE RESULTATEN PRODUCEREN


In deze paragraaf concretiseren we het leiderschapsperspectief in een werkdefinitie die wij in vier delen beschrijven. In deze definitie worden denken, kijken en luisteren vanuit het half volle glas, ‘mogelijkheid zijn’, benadrukt. Daarmee brengen wij een ethisch aspect aan in het denken over leiderschap. Leiderschap gaat over... a. ... het ontwikkelen van het vermogen van ‘mogelijkheid zijn’, door van je eigen gelijk af te stappen... Scharmer noemt het proces waarin iemand toegang krijgt tot het vermogen van ‘mogelijkheid zijn’ het ‘U-process ’ (zie ook Senge et al., 2004; Hassan, 2006 en Scharmer, 2007). Hierin wordt gesproken over de mogelijkheden die ontstaan wanneer iemand zijn vooronderstellingen gaat onderzoeken in relatie tot ‘wat is’. Het ‘U-process’ beschrijft een verandering van binnenuit die leidt tot een manifestatie van die verandering in de realiteit. Kenmerkend voor dit proces is het van tijd tot tijd toegang krijgen tot een ongeconditioneerde ‘manier van zijn’. Dat wil zeggen dat je kunt handelen zonder er erkenning voor wie je bent voor terug te willen hebben, zonder voorwaarden. Een ongeconditioneerde ‘manier van zijn’ is een totaalpakket dat bestaat uit: ‘open mind’ (het loslaten van oordelen en het openstellen van je geest), een ‘open heart’ (het loslaten van cynisme) en ‘open will’ (ongeconditioneerd zijn en kiezen zonder je te laten leiden door angst, Scharmer, 2007). Deze dimensies maken duidelijk dat, om een wezenlijke verandering van binnenuit te realiseren, niet alleen rationele intelligentie nodig is, maar juist ook de intelligentie van het hart en van de wil. Een belangrijk kenmerk van toegang krijgen tot ‘mogelijkheid zijn’ is dat het een proces is dat zich langzaam ontvouwt door de ‘manier van zijn’ in specifieke situaties te onderzoeken. In dit onderzoeken zonder het oordeel ‘goed’ of ‘fout’ wordt zichtbaar dat je het merendeel van de tijd geconditioneerd en voorwaardelijk handelt: geconditioneerd in de zin van handelen en daar erkenning voor terug willen hebben. ‘Mogelijkheid zijn’ is dus iets waar je jezelf in kunt trainen door gedisciplineerd te onderzoeken. Het is iets wat je af en toe ervaart. Op de lange duur word je leniger en kun je het vaker ervaren. Het is geen eindstation dat je na lang trainen bereikt. 64

&



b. ... een mogelijkheid creëren voor een groep mensen, deze tot actie bewegen en samen een resultaat produceren... Mogelijkheid creëren betekent je verbeeldingskracht laten spreken en visualiseren. Door je aan een dergelijke visualisatie te verbinden, inspireer je de activiteiten in het heden (zie ook Appreciative Inquiry, o.a. van Cooperrider en Whitney, 2005). Wanneer je als leidinggevende zelf ‘mogelijkheid bent’, in mogelijkheden denkt en dit in je gedrag vertaalt, geef het de teamleden de kans hun talenten aan te spreken. Hierdoor kan een innovatief resultaat gecreëerd worden. Je kunt de toekomst niet voorspellen maar wel vormen. Door te kijken naar waar je samen aan kunt bouwen, creëer je een nieuwe realiteit (zie Kahane, 2004).


‘Learning from the future involves intuition. It involves embracing high levels of ambiguity, uncertainty and willingness to fail. It involves opening ourselves to the unthinkable and sometimes attempting to do the impossible. But the fears and risks are balanced by feeling ourselves part of something important that is emerging that will truly make a difference’ (Scharmer, 2007, p. xvi). c. ... leiders om je heen creëren door te sturen op vier houdingsaspecten van leiderschap, te weten commitment, verantwoordelijkheid, in relatie zijn en integriteit... Wij benoemen vier houdingsaspecten van leiderschap, die handvatten bieden voor leidinggevenden om effectief te kunnen sturen op afstand en daarbij niet diep op de inhoud van de taak in te gaan. Deze vier houdingsaspecten dragen daarnaast bij aan een productieve ‘manier van zijn’ van zowel de leidinggevende als de medewerker. De houdingsaspecten hebben te maken met de wens om uit het ‘spel zonder einde’ te stappen en hardnekkige vooronderstellingen en oordelen los te laten. Wat gebeurt er precies bij het loslaten van het gevoel van vermeende bedreiging dat bij het ‘spel zonder einde’ hoort? Energie wordt gekanaliseerd naar eigen inhoudelijke prioriteiten en keuzes worden ineens helder. Energie vervliegt niet aan interactieve stress die voortkomt uit het valse idee beter voor de dag te moeten komen dan een ander. Morele waarden als echtheid, oprechtheid en genereus zijn komen tevoorschijn. De ander wordt een plek onder de zon gegund. Jaloezie, agressie, trots en begeerte kunnen door ‘mogelijkheid zijn’ oplossen in verantwoordelijkheid voor anderen en voor je eigen bestaan. Vrijheid komt in beeld. Tegelijkertijd zijn de houdingsaspecten ook praktische begrippen die je als leidinggevende helpen medewerkers aan te sturen en hen de gelegenheid te geven zich te ontplooien. De vraag is waar je naar kijkt wanneer je effectief delegeert en aanstuurt: – Het houdingsaspect Commitment. Zijn je medewerkers gecommitteerd? Commitment betekent ergens voor kiezen en tegelijkertijd niet gehecht zijn aan een vooraf precies vastgelegd resultaat. Immers: wanneer men zich krampachtig vastlegt op een bepaald resultaat, creëer je een ‘manier van zijn’ die niet productief is. 65

&


REFLECTIE



Dit houdingsaspect is paradoxaal van aard: door wel gecommitteerd te zijn, maar niet gehecht aan een vooraf gespecificeerd doel, ontstaat er gelegenheid voor een nieuw of verrassend resultaat. Commitment is ook gerelateerd aan prioriteit. Het gaat over omgaan met overvloed en heeft een andere kwaliteit dan rationeel beslissen (Hoebeke, 2004a). Je hart is er bij betrokken. In commitment komen de waarden tot uitdrukking die iemand belangrijk vindt. – Het houdingsaspect Verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid is weten wat je bijdrage is aan succes en tegenslag. Het gaat over het onder ogen zien van de realiteit en het accepteren van de feiten, ook wanneer deze niet passen bij je eigen verwachtingen. Verantwoordelijkheid nemen voor de illusie van de vaste opvattingen over jezelf of de ander en inzien dat deze opvattingen geen realiteit zijn in de specifieke situatie waar je je nu in bevindt, impliceert ophouden met het ‘spel zonder einde’ en alle bijbehorende frustratie en energieverlies. Het laten oplossen van opvattingen die geen realiteit zijn in een specifieke situatie is op zich een levenslange oefening. Bij het aansturen van medewerkers is het zinvol te kijken of iemand verantwoordelijkheid neemt voor wat hij wel of niet zegt en doet (zie ook Hoebeke, 2004b). Hierbij is het tegelijk belangrijk er rekening mee te houden dat mensen terecht verantwoordelijkheid kunnen nemen en soms ook onterecht: wanneer ze zich verantwoordelijk voelen voor zaken waar ze niet verantwoordelijk voor kunnen zijn, omdat deze bijvoorbeeld buiten hun bevoegdheid liggen. Dan ligt verantwoordelijkheid in het ‘spel zonder einde’: dat werkt contraproductief en kan mensen en hun omgevingen veel energie kosten. – Het houdingsaspect ‘In relatie zijn’. Dit betreft relatie en voeling houden met de mensen met wie je werkt. Je zorgt voor opklaring wanneer er ruis op de lijn is. ‘In relatie zijn’ heeft te maken met het accepteren hoe de ander is en het loslaten van vaste oordelen en opvattingen. ‘In relatie zijn’ verhoudt zich bijvoorbeeld tot taakgericht zijn. Soms is iemand zo taakgericht aan het werk, dat hij de mens achter de taak uit het oog verliest. Dit is te vergelijken met het verschil tussen de kwaliteiten van aandacht debatteren (alleen aandacht hebben voor de inhoud) en reflecteren (ook aandacht voor een ander hebben) (Scharmer, 2007). – Het houdingsaspect Integriteit. Integriteit wil zeggen daadwerkelijk handelen vanuit een commitment binnen een tijdsperspectief, dus zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Integriteit is een praktische manifestatie van commitment. Houd je je aan je afspraken, ben je je woord? Als je je committeert aan het lopen van de marathon, train je daar dan ook regelmatig voor? Of iemand integer is, wordt duidelijk in de mate waarin een ander vertrouwt op wat diegene toezegt. Er is sprake van een glijdende schaal. Op een gegeven moment kan het afzeggen of verplaatsen van een afspraak het vertrouwen van de ander schenden, wanneer dit te vaak gebeurt. Wanneer iemand een gewoonte maakt van het vertellen van op zichzelf onschuldige leugentjes om bestwil, wekt dat bij de ander een onduidelijk, onbestemd gevoel. 66

&




Van deze vier houdingsaspecten is commitment leidend: zonder wil geen weg. Onze ervaring is dat commitment een voorwaarde is voor productief aan de slag gaan. Kiezen voor iets creëert een context waarbinnen actie ondernomen kan worden. Collins noemt het als een kenmerk van goed leiderschap: de combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil (commitment) (Collins, 2004). Wanneer iemand niet voor iets kiest, zullen de andere houdingsaspecten laag scoren. Verantwoordelijkheid ligt dicht bij commitment en is meer persoonlijk. Het gaat over verantwoordelijkheid opnemen voor het eigen bestaan. Het is de eerste grondregel in het concept van generatief leiderschap van Callens, dat weer voortkomt uit de themagecentreerde interactie van R. Cohn (Callens, 2004). Het Engelse begrip accountability ligt dicht bij verantwoordelijkheid en wordt door Maister genoemd als wezenlijk voor leiderschap (Maister, 2008). Het houdingsaspect ‘in relatie zijn’ gaat over de interactie tussen mensen en creëert verband tussen het individu, zijn keuze voor een taak en de uitvoering in de omgeving. Je kunt het ook associëren met dienstbaarheid: bij de uitvoering van een taak oog hebben voor de mens binnen deze taak, voor het menselijke aspect. Integer handelen binnen een commitment stuwt een project in de dagelijkse praktijk voort. In deze zin is het meer praktisch van aard en daarmee van een andere orde dan de voorgaande drie. d. ... flexibel gedrag ontwikkelen, passend bij de situatie: ruimte geven, ruimte delen en ruimte nemen. Gedrag maakt het mogelijk om vorm te geven aan je ‘manier van zijn’. Gedrag is zichtbaar aan de buitenkant, te horen in woorden en te zien in mimiek. Als leidinggevende gaat het er om wendbaar te zijn in gedrag. Ruimte geven is samenvatten, open vragen stellen en jezelf prijsgeven. Ruimte delen is een ander meenemen in je verbeelding door een gezamenlijke toekomst in beelden te schetsen en ruimte nemen gaat over zeggen wat je wilt, onderhandelen en voorstellen doen. Bepaalde hardnekkige vooronderstellingen over jezelf zorgen ervoor dat je in een specifieke situatie niet wendbaar bent in je gedrag. Gedrag is aan te leren. Iemand kan leren open vragen te stellen, samen te vatten of te zeggen wat hij wil. Inzicht in de ‘manier van zijn’ daarentegen kan iemand alleen verwerven door zichzelf vragen te stellen, door bereid te zijn zich in verwondering te laten verrassen. TRAINEN VOOR LEIDERSCHAP: EEN ONDERZOEKENDE HOUDING ONTWIKKELEN

Hoe maak je je het hierboven beschreven leiderschap eigen? We hebben hiervoor gesproken over het wakker schudden van de zintuigen en het ervaren van schoonheid. Hier benaderen we het vanuit het perspectief van onderzoeken en gewaar zijn door middel van de zintuigen.

67

&


REFLECTIE



We hebben al iets gezegd over ‘mogelijkheid zijn’: deze ‘manier van zijn’ ontstaat doordat iemand geraakt wordt door het poëtisch argument. Hoe kan een situatie ontstaan waarin een dergelijke geraaktheid mogelijk is? Nieuwsgierig zijn, zoeken en onderzoeken, draagt bij aan het creëren van een dergelijke situatie. De vorm van leiderschap waar wij over spreken is niet eenvoudig te verwerven. Het gaat via een moeizaam proces waarin je soms wel, maar heel vaak ook niet ervaart waar het werkelijk over gaat. In een flits ervaar je het, en daarna is het weer weg: het is een proces van op-af, op-af. Naar onze mening vraagt toegang krijgen tot ‘mogelijkheid zijn’ om een dagelijkse oefening en training in onderzoeken en gewaar zijn. Dit onderzoek gebeurt door middel van de zintuigen: wat zie, hoor en voel ik en hoe adem ik? Het gaat om vertragen van activiteiten en loslaten van meningen. Het vraagt om heel precies en zorgvuldig opnieuw en onbevooroordeeld naar iets kijken, zonder bestaand referentiekader, zonder te vluchten in uitleg, emoties of activiteiten. Een vlucht in uitleg toont zich als het ‘spel zonder einde’: een ‘ja-maar’ gesprek. Een vlucht in emoties bestaat bijvoorbeeld uit ongeduldig worden of geïrriteerd raken en een vlucht in activiteiten bestaat uit ‘het probleem willen oplossen’. Het vermogen van onderzoeken zonder te vluchten wordt door French ‘negative capability’ genoemd, het vermogen tot ‘reflective inaction’ (Simpson et al., 2002; French, 2000). ‘... defines negative capability as ‘precisely the ability to tolerate anxiety and fear, to stay in the place of uncertainty in order to allow for the emergence of new thoughts or perceptions’ (Simpson et al., 2002, p. 1211). Het is in dit gebied van onzekerheid, ambiguïteit en niet-begrijpen van andere denkwijzen dat iemand langzaam maar zeker inzicht kan verwerven in zijn eigen ‘manier van zijn’. In leiderschap ligt de nadruk echter vaak op de ‘positive capability’, ofwel ‘decisive action’: het vermogen tot besluitvaardigheid, daadkracht en organiseren. Eén van de spanningspunten tussen ‘positive capability’ en ‘negative capability’ is dat dit laatste vermogen om een bepaalde nederigheid vraagt (Simpson et al., 2002). Het gaat om durven kijken vanuit het niet-weten, om kunnen onderzoeken en het verschil kunnen proeven. Angst en ego worden terzijde gezet. Het gaat erom je niet te laten leiden door angst, dat een ego creëert. Het gaat erom je te laten leiden door de vraag hoe je met een nieuwsgierige, open houding kunt ontdekken hoe je met je potentieel en ervaring kunt bijdragen aan de organisatie waarin je opereert. Wanneer je langdurig gedisciplineerd oefent in waarnemen, dus door te kijken, luisteren en voelen ‘wat is’, krijg je gaandeweg meer ruimte en inzicht in de vele, vaak verassende mogelijkheden (voor jezelf en anderen) die er zijn.

68

&



2. Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed in de praktijk In de vorige paragraaf hebben we beschreven hoe wij leiderschap zien en hoe je je dit eigen kunt maken: door een onderzoekende houding te ontwikkelen. Hoe ziet dat er in de praktijk uit? In deze paragraaf geven we eerst een korte beschrijving van een leiderschapsprogramma waarin met het beschreven leiderschapsperspectief wordt gewerkt. Verder illustreren we het perspectief in de praktijk aan de hand van een aantal citaten uit een twaalftal diepte-interviews met oud-deelnemers van dit leiderschapsprogramma. HET TRAINEN VAN EEN ONDERZOEKENDE HOUDING: EEN INTENSIEF EN GEDISCIPLINEERD LEIDERSCHAPSPROGRAMMA


Het leiderschapsprogramma waarin het beschreven leiderschapsperspectief centraal staat, heeft zich in de afgelopen tien jaar ontwikkeld en is uitgevoerd in zowel profit- als non-profitorganisaties. Per keer nemen er zo’n twaalf tot veertien ervaren leidinggevenden of projectleiders aan deel. In totaal hebben zo’n 400 mensen het leiderschapsprogramma meegemaakt. Het heeft drie doelstellingen: 1) een projectresultaat produceren voor de strategische agenda van een organisatie of een groter netwerk, 2) een (project)team motiveren en inspireren om dat resultaat te realiseren en 3) als leidinggevende meer inzicht verkrijgen in de samenhang tussen de eigen ‘manier van zijn’ en de resultaten van het project. Het produceren van resultaten in het organisatieproject staat centraal in deze training. Het leiderschapsprogramma bestaat uit de volgende drieslag: de uitvoering van een project, maandelijkse trainingssessies en wekelijkse telefonische coaching op de voortgang in het project. 1. Uitvoering van een project: alle deelnemers geven tijdens het leiderschapsprogramma leiding aan een project uit de strategische agenda van de eigen organisatie of voeren een netwerkopgave uit (bijvoorbeeld: in samenwerking met verschillende partijen de veiligheid in de wijk vergroten). 2. Maandelijkse meerdaagse trainingssessies: het leiderschapsprogramma bevat zes maandelijkse meerdaagse trainingssessies; in totaal 33 dagdelen van elk vier uur. In deze sessies worden verschillende praktijkrelevante concepten aangereikt en onderzocht, waaronder de driehoek resultaat, ‘manier van zijn’ en gedrag en het ‘spel zonder einde’. 3. Wekelijkse coaching: vanaf de eerste trainingssessie krijgen alle deelnemers wekelijks op een vast tijdstip een half uur telefonische coaching aan de hand van een door hen ingevuld formulier ‘coaching op resultaat’. De gesprekken gaan over de voortgang in het project. Coaching is een wekelijkse oefening in het onderzoeken van de feiten (het resultaat) en de eigen bijdrage aan deze feiten. Deze processen zijn een drieslag: ze vullen elkaar aan en zijn alle drie even relevant. Kenmerkend voor deze programma-opbouw is dat de eigen werkomgeving en de plenaire leergangomgeving met elkaar zijn verbonden 69

&


REFLECTIE



(Van Staveren, 2007). Deze drieslag is verwant aan het begrip action learning van Revans, waarbij een bestaande zakelijke taak uitgevoerd wordt door een taakgroep en deze groep hier tegelijkertijd van leert (Revans, 1998). De hierboven beschreven drieslag verschilt van action learning omdat alleen de leidinggevende in het leiderschapstraject zit en wekelijkse coaching op de voortgang in het project tot zijn beschikking heeft. Dit in tegenstelling tot action learning, waarbij het hele team bezig is met leren en daarbij begeleid wordt. In de wekelijkse coaching onderzoekt de projectleider ook zijn ‘manier van zijn’ in de context van de voortgang van het project. Het begrip ‘manier van zijn’ is vergelijkbaar met het begrip ‘human being’, mens zijn, waaraan Rogers refereert in zijn boek A Way of Being (Rogers, 1980). De coaching op ‘manier van zijn’ is een onderzoek op de vierkante millimeter met een uitwerking in het hele scala waarbinnen iemand interacteert met zijn omgeving. ONDERZOEK EN DISCIPLINE IN HET LEIDERSCHAPSPROGRAMMA

‘Like any learning journey, it takes time and sustained discipline, with many semblances of progress and retrogress along the way. But practitioners report that they catch glimpses that encourage them to keep striving’ (Varela, 1999, p.70-71). ‘Het proces van zelfactualisatie vergt discipline... We kunnen discipline echter ook zien als discipelschap, als lerend zijn’ (Ganzevoort, 2007, p. 39). De coaching in het leiderschapsprogramma zorgt voor de essentiële en gedisciplineerde training in onderzoeken, kijken, luisteren en voelen. Met name door de wekelijkse structuur kunnen deelnemers hun gedragspatronen en hun vaste ‘manier van zijn’ in volle omvang waarnemen. De structuur zorgt ervoor dat een deelnemer hier niet van kan wegkijken. Juist door deze gedisciplineerde structuur van kijken en waarnemen komt er langzaam een verrassende ruimte in vaste gedragspatronen. Tijd en discipline zijn essentieel in dit leerproces (Varela, 1999; Ganzevoort, 2007). HET LEIDERSCHAPSPERSPECTIEF IN DE PRAKTIJK

Om een beter begrip te krijgen van wat het beschreven perspectief in de praktijk eigenlijk betekent voor deelnemers, hebben we twaalf diepte-interviews gehouden met deelnemers van leergangen in 2007, 2004 en 1999. Uit ieder van deze jaargangen zijn willekeurig vier deelnemers geselecteerd. De interviews zijn oriënterend van aard en ze geven een aanzet tot uitgebreider onderzoek in de toekomst. We hebben ervoor gekozen om mensen te interviewen die het leiderschapsprogramma in verschillende jaren hebben gevolgd. Hierdoor kregen we een gevarieerd beeld van het perspectief in de praktijk in een tijdsbestek van acht jaar.

70

&




Voorbeelden van uitgevoerde projecten gedurende het leiderschapsprogramma zijn onder andere: Project ‘Vrije tijd, vrije keuze activiteit’. Beoogd resultaat: aan het eind van het managementtraject kunnen jeugdige gedetineerden zelf kiezen aan welke activiteiten ze deelnemen in de avonduren en weekenden. Projectresultaat: de jeugdige delinquenten konden elf maanden na het einde van het leiderschapsprogramma kiezen hoe ze hun vrije tijd besteden met behulp van een keuzemenu op de computer. Project ‘Beter met minder’. Beoogd resultaat: een pakket aan voorgestelde uitvoeringsmaatregelen invoeren met een financieel voordeel van € 350.000 op jaarbasis. De maatregelen dienden van kracht te worden met ingang van het jaar 2008 en ze dienden er voorts toe te leiden dat de normdoorlooptijden gehaald werden. Het gewenste resultaat is gehaald op voorgenomen einddatum. Project ‘CNA-project’. Beoogd resultaat: een beleidsplan formuleren met aanbevelingen voor sectorvoorzitters binnen een rechtbank om de reorganisatie gestalte te geven, waaronder herstructurering van het werkproces zoals zaaksen werklastverdeling, delegatie en coaching. Het voorgenomen projectresultaat is gehaald op de einddatum van het leiderschapsprogramma: het beleidsplan is geagendeerd voor een bestuursvergadering van het dagelijks bestuur voor verdere besluitvorming. In deze paragraaf illustreren we het leiderschapsperspectief aan de hand van de werkdefinitie van leiderschap en een paar citaten van deelnemers over elementen van dit perspectief. Leiderschap gaat over... a. ... het ontwikkelen van het vermogen van ‘mogelijkheid zijn’, door van je eigen gelijk af te stappen... Een deelnemer wordt verrast wanneer zij haar vaste overtuiging dat ze alles onder controle moet houden, loslaat. ‘Want ik heb een enorm groot verantwoordelijkheidsgevoel en wil alles onder controle hebben. Daarin zie je toch dat je anderen te weinig ruimte geeft, terwijl zij wel kwaliteiten bezitten, maar daar maak je te weinig gebruik van. En als je eens anders gaat kijken en ook eens durft los te laten, dan zie je dat anderen ook heel veel kunnen bewerkstelligen. Dat had ik eigenlijk niet ingezien. Dus ik heb heel erg geoefend op het delegeren van zaken en dat heb ik meegenomen in het traject en ook in het project dat daaraan verbonden was.’ In de interviews werd keer op keer duidelijk dat een andere wijze van leidinggeven zich uit in dit soort kleine voorvallen, waarin een deelnemer zich niet langer defensief opstelt en uit is op zijn of haar eigen gelijk, maar kijkt hoe hij of zij het beste kan bijdragen aan het te produceren resultaat. 71

&


REFLECTIE


b. ... een mogelijkheid creëren voor een groep mensen, deze tot actie bewegen en samen een resultaat produceren... Een deelnemer laat zien hoe hij een mogelijkheid creëert voor een groep mensen: ‘Er waren dan situaties dat je met elkaar het idee had van verdorie, we zijn toch wel met iets bijzonder moois bezig. We zijn iets aan het maken dat best wel apart is, dat boven de middelmaat uitsteekt. En zodra die mogelijkheid erin zat, ging ik dat in zo’n team dan ook letterlijk als doel stellen en benadrukken, van jongens, we gaan voor een extra resultaat. Dit is geen gewoon project, nee, we willen er iets extra moois van maken.’


c. ... leiders om je heen creëren door te sturen op vier houdingsaspecten van leiderschap, te weten commitment, verantwoordelijkheid, in relatie zijn en integriteit... Een deelnemer over commitment en over ‘in relatie zijn’: ‘Wat ik ook geleerd heb in die cursus is dat de kreet “commitment” heel erg belangrijk is. Ik heb geleerd om op te letten of mensen werkelijk geloven in waar ze mee bezig zijn, of dat ze alleen maar doen alsof. Gaan ze werkelijk voor de zaak of nou ja, als ze de kamer uit zijn laten ze het maar weer zitten. Het is belangrijk om te weten of je op iemand kunt bouwen of niet.’ ‘Dat “in relatie zijn”, dat pas ik voortdurend heel bewust toe. Je kan het ook heel goed merken aan mensen als ze zich uit een relatie terugtrekken. Dat voel je gewoon. En daar ben ik heel erg op gespitst, van hoe zit dat contact, is dat wel in orde. En daar werk ik dan ook aan om dat goed te krijgen, als er iets mee is. Het gevoel van saamhorigheid is weg, je bent niet meer met elkaar, niet meer samen bezig.’ Een deelnemer over verantwoordelijkheid: ‘Dat vind ik heel waardevol. Het herkennen maar ook het erkennen dat je zelf de sleutel in handen hebt om te veranderen. Een ander is verantwoordelijk voor datgene wat hij doet en jij bent zelf verantwoordelijk voor je kringetje om je heen.’ d. ... flexibel gedrag ontwikkelen, passend bij de situatie: ruimte geven, ruimte delen en ruimte nemen. Een deelnemer beschrijft hoe ze mensen inspireert om aan de slag te gaan, door in probleemsituaties niet te vertellen wat er moet gebeuren (ruimte nemen), maar juist aan haar medewerkers te vragen wat voor ideeën zij zelf hebben (ruimte geven): 72

&



‘Er komt ineens een immens probleem bij je op tafel. En de omgeving verwacht ook dat je daar gelijk een oplossing voor vindt. Dat heb ik nu ook afgeleerd, ik ga eerst nader onderzoeken wat nou precies het probleem is. Ik was heel erg oplossingsgericht bezig, omdat ik een ander graag wil helpen, maar in feite ga je dan weer zelf aan de slag. Eigenlijk moet je die verantwoordelijkheid daar neerleggen waar ze hoort en mensen zelf laten nadenken over het probleem, hoe groot het is, wat ze ermee kunnen. Als je dat doet, kan dat verrassende resultaten opleveren. Daarmee maak je mensen ook weer enthousiast, als je ze heel serieus neemt, en ze worden ook geïnspireerd als ze de ruimte krijgen.’


3. Het potentieel van leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed Bijzonder aan het leiderschapsperspectief en het bijbehorende leiderschapsprogramma dat we in dit artikel hebben besproken is dat leidinggevenden op basis van dit perspectief leren hun (niet-resultaatgerichte of destructieve) emoties te managen, waardoor ze effectiever kunnen handelen in de organisatie en zich minder snel op de kast laten jagen. Specifiek kenmerk van het perspectief is de relatie die wordt gelegd tussen ‘manier van zijn’ en geproduceerd resultaat. In het leiderschapsprogramma uit dit zich in de combinatie van het verwerven van inzicht in jezelf (‘manier van zijn’), flexibel gedrag kunnen toepassen en deze persoonlijke ontwikkeling terugzien in concrete resultaten in een organisatieproject. Andersom bekeken wordt relatie gelegd tussen feiten uit de voortgang van het project en de innerlijke wereld van de leider. Door het verwerven van een onderzoekende houding in de coachingsstructuur ontstaat er ruimte tussen feiten en directe interpretatie: de leidinggevende leert als het ware zijn re-actieve emoties te managen. Deze ruimte creëert voor de leidinggevende vrijheid en rust. Het gevolg hiervan is dat de leidinggevende vanuit een groter perspectief zijn werk doet, helder denkt, scherpe keuzen maakt en effectief handelt, ook in de context van bestaande machtconstellaties. De leidinggevende laat zich niet provoceren door deze machtsconstellaties en kan kiezen om Macchiavelli te zijn daar waar dat de taak dient. Wanneer een leidinggevende de onderzoekende houding steeds verder ontwikkelt en deze combineert met het kunnen blijven kijken vanuit verwondering, kan hij of zij met het team innovatieve resultaten tot stand brengen. Op basis van jarenlange ervaring met het in-company uitvoeren van het beschreven leiderschapsprogramma, stellen we dat het leiderschapsperspectief en het programma potentieel hebben voor organisatieontwikkeling. Deelnemers pakken dan organisatiebreed projecten op uit de strategische agenda van de organisatie. Het traject creëert zo organisatieontwikkeling langs de lijn van projectresultaten. Na een half jaar zijn er projecten afgerond die wezenlijke 73

&


REFLECTIE



bijdragen leveren aan de continuïteit van de organisatie of staan deze projecten stevig in de steigers. Tegelijkertijd zijn er projectteams aan het werk geweest die zich gezamenlijk als het ware een nieuw vocabulaire van begrippen eigen hebben gemaakt. Met name dit gezamenlijk vocabulaire creëert een andere wijze van samenwerken voor de verdere toekomst. Met dit gezamenlijk vocabulaire hebben leidinggevenden taal tot hun beschikking om medewerkers de samenhang tussen resultaat en het je kunnen ontwikkelen via de taak te laten zien en om daarmee aan de slag te kunnen. Vooral het begrip ‘verantwoordelijkheid’ en dan specifiek verantwoordelijkheid verwerven binnen het eigen werksysteem (Hoebeke, 2004) is een grote gelegenheid voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Medewerkers blijken verantwoordelijkheid ineens iets aardigs te vinden en komen met verrassende resultaten. (Karssiens et al., 2009) Voor verder onderzoek vinden wij het ontwikkelen van de kwaliteit van present zijn met realiteit, en het vanuit deze kwaliteit een gezamenlijke taak uitvoeren in een organisatie, een interessant thema. In nieuw onderzoek naar dit onderwerp kunnen thema’s aan bod komen als: – De invloed van het leiderschapsprogramma op het vocabulaire van een deelnemer: gebruikt een deelnemer van het traject een half jaar nadat het traject afgerond is een ander vocabulaire betreffende het thema leidinggeven? Zo ja, wat is er anders en welk effect heeft dat op de deelnemer zelf, zijn team en de output van het team? – De rol van de begeleidende adviseur in het leiderschapstraject: hoe kan zichtbaar worden gemaakt dat de begeleidend adviseur iemands ‘manier van zijn’ adresseert? Is er iets te zeggen over een soort interactie waarbinnen dat plaatsvindt? Wat vraagt het overbrengen van het hier beschreven leiderschapsperspectief van de begeleidend adviseurs met betrekking tot hun vermogens, vaardigheden en kennis? Wat is hiervan te standaardiseren en over te dragen? – De invloed van onderzoeken en stilstaan, van de ‘negative capability’, op de taak: Hoe kan het invoeren van korte stiltemomenten in de werkdag en onderzoek naar de ‘manier van zijn’ van leidinggevenden bijdragen aan innovatie op het werk? – De invloed van het leiderschapsprogramma op anderen dan de deelnemers zelf: welke invloed heeft dit leiderschapsprogramma op de medewerkers die tijdens de projecten nauw samenwerken met de getrainde leidinggevende? Ten slotte: de essentie van het kunnen begeleiden van dit traject ligt in ‘altijd een beginneling blijven bij het precies onderzoeken’ en het kunnen blijven kijken in verwondering. Het gaat om begeleiden vanuit het potentieel van het ‘niet-weten’. Langdurige en gedisciplineerde scholing in stilte- en ademhalingsoefeningen gecombineerd met regelmatige uitvoering van het traject is een voorwaarde om het leiderschapsprogramma dat in dit leiderschapstraject tot uitdrukking komt te kunnen begeleiden. 74

&



Literatuur


Argyris, C. – Skilled incompetence. – In: Harvard Business Review 64 (1986) 5 (September) p. 74-79 Callens, I. – Generatief leiderschap: het innovatieve leiderschapsmodel van themagecentreerde interactie (TGI). – In: Werken, leren en leven met groepen 21 (2004) p. C2600-2618 Collins, Jim – Good to great, waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet. – Amsterdam : Business Contact, 2004 Cooperrider, D.L., en D.K. Whitney – Appreciative inquiry: A positive revolution in change. – San Fransisco : Berrett-Koehler Publishers, 2005 French, R. – ‘Negative capability’: Managing the confusing uncertainties of change. – In: Journal of Organizational Change Management 14 (2001) 5, p. 480-492 Ganzevoort, J.W. – Spiritualiteit in leiderschap. Een verkenning van de betekenis van spiritualiteit voor leiderschap in organisaties. – 4e dr. – Nijmegen : Valkhof Pers, 2007 Harris, T.A. – I’m ok - you’re ok. – 8e dr. – London : Pan Books, 1975 Hassan, Z. – Connecting to the source: The U-process. – In: The Systems Thinker 17 (2006) 7 (September) p. 6 Hoebeke, L. – Dilemmas and paradoxes in organizing change processes, a critical reflection. – In: J.J. Boonstra (ed.) – Dynamics of organizational change and learning. – Chichester : Wiley & Sons, 2004, p. 149-175 Hoebeke, L. – Verantwoordelijkheid in netwerken. Paradoxaal en toch werkbaar. – In: M&O : Tijdschrift voor Management & Organisatie 58 (2004) 4/5 (juli-oktober) p. 84-97 Jansen, W., en H.P.M. Jägers – De netwerkorganisatie als smokkelaarsnest!? Beelden van schaarste en overvloed bij samenwerking. – In: M&O: Tijdschrift voor Management & Organisatie 61 (2007) 1 (januari-februari) p. 14-25 Kahane, A. – Solving tough problems. An open way of talking, listening, and creating new realities. – San Fransisco : Berrett-Koehler Publishers, 2004 Karssiens, A. et al. – Verantwoordelijkheid voelen versus verantwoordelijkheid nemen, de bijdrage van een leiderschapstraject in een penetentiaire inrichting – In: R. van Es (red.) – Cultuurverandering: mythe en realiteit – Deventer : Kluwer, 2009 Kessels, J. – Het poëtisch argument. Socratische gesprekken over het goede leven. – Amsterdam : Boom, 2006 Kouwenhoven, M. (red.) – Transaktionele Analyse in Nederland. – Ermelo : Anita, 1983 Maister, D. – Strategy of a fat smoker. – Boston : The Spangle Press, 2008 Revans, R.W. – The ABC of action learning. – 3e ed. – London : Lemos & Crane, 1998 Rogers, C.R. – A way of being. – Boston : Houghton Mifflin, 1980 Scharmer, C.O. – Theory U: learning from the future as it emerges. – Cambridge, MA : SoL Press, 2007 75

&


REFLECTIE



Senge, P. et al. – Presence. Human purpose and the field of the future. – Cambridge, MA : SoL Press, 2004 Simpson, P.F., R. French, en C.E. Harvey – Leadership and negative capability. – In: Human Relations 55 (2002) 10 p. 1209-1226 Staveren, A.B. – Zonder wrijving geen glans. Leren samenwerken bij veranderen en innoveren. – Assen : Van Gorcum, 2007 Varela, F.J. – Ethical know-how. Action, wisdom, and cognition. – Stanford, California: Stanford University Press, 1999 Weick, K.E., K.M. Sutcliffe, en D. Obstfeld – Organizing and the process of sensemaking. – In: Organization Science 16 (2005) 4, p. 409-421

76

Leidinggeven vanuit verbeelding en overvloed

Recommend Documents