Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Universiteit Nyenrode The Netherlands Business School Straatweg 25 3621 BG Breukelen Tel: 0346 29 12 49 Fax: 0346 29 12 50 E-mail: [email protected] Internet: www.nyenrode.nl

Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm, or any other means, without written permission from the publisher.

Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen

Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Rede in verkorte vorm uitgesproken bij het aanvaarden van het ambt van hoogleraar in de Psychologie, in het bijzonder van Personal Development en Leadership Development aan de Universiteit Nyenrode op donderdag 20 maart 2003.

Inhoudsopgave

1

Inleiding

7

2

Wat is leiderschap? 2.1 Historie en visie 2.2 Leiderschap en Management 2.3 Voor welke taken staat een leidinggevende?

9 9 13 17

3

Leiderschap in een dynamische omgeving 3.1 Prototypes van leiderschap: in voor- en tegenspoed 3.2 De context: het concurrerende-waardenmodel

21 21 27

4

Leiderschapsontwikkeling 4.1 Uitgangspunten: de persoon, de volger en de situatie 4.2 De persoon van de leider 4.2.1 Het Zijn 4.2.2 Het Willen 4.2.3 Het Kunnen 4.2.4 Samenvattend: Zijn, Willen en Kunnen

33 33 34 35 41 46 49

5

Conclusie

51

6

Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan de Universiteit Nyenrode

55

7

Onderzoek

59

Dankwoord Verantwoording Literatuur Bijlage I Bijlage II

61 63 64 67 68

3

4

Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen

Heren leden van de Raad van Toezicht, Mijnheer de president, Mijnheer de Dean, Beste collega’s, beste studenten, Gewaardeerde zakelijke relaties, Lieve familie en vrienden, en voorts u allen die door uw aanwezigheid van uw belangstelling blijkt te geven.

5

6

1. Inleiding

Leiderschap lijkt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijks leven te spelen. De volgens sommigen charismatische leider Pim Fortuyn wist in een korte tijd Nederland op haar politieke grondvesten te doen schudden. Zijn dood leidde vervolgens tot, in Nederland, nog niet vertoonde sentimenten. De recente verkiezingen stonden eveneens in het teken van de leider. De politieke leiders van bijna alle grote partijen staarden vanaf de affiches de voorbijgangers aan, met als expliciete boodschap: vertrouw mij en stem op mij. De verkiezingsprogramma’s van de bijbehorende politieke partijen leken wel irrelevant. Fortuyn had immers aangetoond dat in Nederland een duidelijke behoefte aan leiderschap aanwezig was. Een behoefte aan een inspirerende leider. Het volk wilde gehoord, vertolkt en verleid worden door een visie voor een betere toekomst. Teveel problemen waren onder het tapijt geschoven en onbespreekbaar gemaakt. Het ooit zo geroemde poldermodel (ofwel het draagvlakmodel) leek geen handvat te bieden voor de onrust die was ontstaan. De verbeelding van het poldermodel blonk immers uit in bescheidenheid, beschaafdheid en gezamenlijkheid. Zoals in de maatschappij in tijden van een (dreigende) economische en politieke crisis bij velen een behoefte aan (inspirerend) leiderschap bestaat, is dat ook zo binnen organisaties. Sinds midden jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstroming in het denken over leiderschap, door Bryman (1992) het ‘Nieuwe Leiderschap’ genoemd. In deze benadering staat inspirerend leiderschap centraal. Er is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider en zijn eigenschappen. Daarnaast wordt ook gekeken naar de situatie-eisen (zoals een economische of maatschappelijke crisis) en de rol van medewerkers (ook wel followers genoemd) in het proces van leidinggeven. De ‘Nieuwe Leiders’ worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders genoemd. Het belangrijkste thema van deze benadering is visie. Leidinggevenden inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie. Zij bieden medewerkers vertrouwen in een betere toekomst van de organisatie en van henzelf. Er treedt in het denken over leiderschap een verschuiving op van een nadruk op planning en controle naar visie, missie en inspireren. De charismatische leider stuit echter op een probleem. Hij of zij wordt geacht inspirerend en betekenisgevend te zijn, maar zal ook, om op langere termijn effecten te scoren, aandacht dienen te houden voor planning en controle. Van deze paradoxale combinatie, de ogenschijnlijke tegenstelling tussen verandering (visie en inspiratie) en stabiliteit (planning en controle) wordt in de theorie en in de praktijk veelal slechts één aspect benadrukt. 7

Ik zal hier betogen dat leidinggevenden zowel op individueel als organisatieniveau moeten leren omgaan met dergelijke paradoxen om hun effectiviteit te vergroten. Daarbij zal worden ingegaan op de volgende aspecten: wat is leiderschap; is er een verschil tussen leiderschap en management; en voor welke uitdagingen staat een leidinggevende? Vervolgens zal stil gestaan worden bij leiderschapsontwikkeling. De leidinggevende als persoon die zich ontwikkelt en de leider die een organisatieontwikkeling of verandering bewerkstelligt. Daarnaast is er een korte beschrijving van een leiderschapsontwikkelingsprogramma aan de Universiteit Nyenrode. Tenslotte zullen enige lijnen van onderzoek uiteen worden gezet.

8

2 Wat is leiderschap?

2.1 HISTORIE EN VISIE

In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben de eerder genoemde factoren leider, volger en situatie elk het primaat in een bepaalde periode. Dat wil zeggen, in zo’n periode werd in de bestudering van leiderschap de meeste aandacht besteed aan één van deze factoren en minder aan de andere. Zo stelt Bryman (1992) dat tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw de zogenaamde trekbenadering centraal stond. Leiderschap was grotendeels een aangeboren vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische, persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. De fysiologische factoren die in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren: atletische bouw, energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijning (Bass, 1990). Daarnaast werden aspecten zoals intelligentie, welsprekendheid, de mate van extraversie en zelfvertrouwen nader bekeken. Deze benadering werd verlaten, omdat er weinig consistente empirische ondersteuning werd gevonden en de situatie van invloed bleek te zijn op de mate van effectiviteit van een leider (zie Gibb, 1947 en Stodgill, 1948). In de jaren zeventig concludeerde Stodgill (1974) echter dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschat. Persoonlijkheid is een van de vele factoren die bijdragen aan leiderschap. Zo vonden Lord, DeVader en Allinger (1986) na meta-analyses (analyses over vele studies) dat intelligentie, masculiniteit en dominantie samengaan met effectief leiderschap. Zij bepleiten echter geen terugkeer naar de zuivere trektheorie, waarin een trek de mate van effectief leiderschap bepaald. Zij spreken over trekken in termen van ‘perceivers constructs’. Dat wil zeggen, een trek beïnvloedt hoe mensen worden waargenomen door anderen, die op hun beurt weer spreken in termen van die trekken (Lord & Mahler, 1991). Het is dus geen éénrichtingsverkeer. De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van de leider stond het gedrag centraal. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. De OHIO State en de Michigan leiderschapsstudies uit de jaren vijftig en zestig uit de vorige eeuw identificeerden enkele effectieve stijlen, zoals de relatiegeoriënteerde stijl, de participatieve stijl en de taakgeoriënteerde stijl. De veronderstelling daarbij is dat een leider die zacht in de relatie en hard op de inhoud is in elke situatie effectief zou zijn. Evenals bij de trekbenadering is ook hier weinig aandacht voor de situatie of de context waarin leidinggevenden opereren. 9

Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken een centrale rol werd toegediend. De contingentietheorieën beschreven aspecten van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn en in andere niet. Zo bleek uit onderzoek dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties met “short-term perspectives when interaction is restricted by the task, when the higher authority disapproves, when maximum output is demanded, when subordinates do not expect to participate, when leaders are unready for participation, and when emergencies occur” (Bass & Barrett, 1981 in Bass, 1990, p. 458). Met andere woorden, de taakkenmerken en de kenmerken van medewerkers bepalen mede welke stijl effectief is. Bovendien bleek dat culturele variabelen de mate van effectiviteit van een bepaalde stijl beïnvloedden (Erzez, 1993). Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht over participatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtig (Koopman, Den Hartog & Van Muijen, 1996a). De stijlbenadering en de contingentiebenadering veronderstelden, zeker in de beginfase, dat als een ideale stijl geïdentificeerd zou zijn, leiders getraind kunnen worden zich langs die lijn te gedragen. De hoofdstroming die op de contingentiebenadering als dominant terrein van onderzoek en theorievorming volgde is die van de reeds eerder beschreven Nieuwe Leiderschapsbenadering, waar charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap centraal staat (zie vooral §2.2 ). Binnen deze benadering is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider, maar ook voor het gedrag en de situatie. De aandacht voor de persoon maakt als het ware de cirkel in theorievorming rond. De trektheorie staat weer in de schijnwerpers. Het primaat van onderzoek en theorievorming kent de volgende sequentie: de leider (de trektheorie en de stijlbenadering), de situatie (de contingentiebenadering) en de leider en situatie (de nieuwe leiderschapsbenadering). Binnen deze benadering is ook veel aandacht voor de rol van medewerkers in het proces van leidinggeven. Zo stellen Conger en Kanungo (1987) dat charisma een attributiefenomeen is. Het toeschrijven van oorzaken aan gedrag en gebeurtenissen wordt in de psychologie attributie genoemd. Attributie heeft te maken met de manier waarop mensen betekenis geven aan de wereld om hen heen. Deze betekenisgeving gebeurt onder meer door oorzaak-gevolg relaties te leggen. Oorzaken van gedrag kunnen bij verschillende bronnen gezocht worden. Het belangrijkste onderscheid dat hierin gemaakt kan worden, is of oorzaken aan de persoon of aan de situatie worden toegeschreven. Attributie speelt een belangrijke rol bij de manier waarop medewerkers hun leidinggevende waarnemen. Uit onderzoek blijkt dat de oorzaken voor het succes en voor het falen van een organisatie door medewerkers eerder aan de leidinggevende wordt toegeschreven dan aan de omstandigheden (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Op basis van behaalde resultaten kunnen medewerkers eigenschappen, zoals charisma, aan een leider toeschrijven.

10

De rol van perceptie is dus een belangrijk aspect in het leiderschapsproces. Sommigen gaan daarbij zover dat zij in het leiderschapsproces het zwaartepunt leggen bij de medewerkers. Volgens Meindl, Ehrlich en Dukerich (1996) is het makkelijker om in leiderschap te geloven dan om het te bewijzen. “The argument being advanced here is that the concept of leadership is a perception that plays a part in the way people attempt to make sense out of organizationally relevant phenomena. Moreover, in this sensemaking process, leadership has assumed a romanticized, larger-than-life role” (p.235). Met andere woorden charisma is geen kenmerk van de leider, maar heeft eerder te maken met de behoefte van medewerkers aan een charismatisch leider. Zij stellen dat mensen de behoefte hebben aan een basaal geloof dat een individuele leider de toekomst van een organisatie vorm kan geven. Dit betreft zowel een florissante als slechte toekomst. Wat is nu leiderschap? Leiderschap heeft betrekking op de persoon van de leider, de kenmerken van de medewerkers of volgers en de kenmerken van de situatie. Leiderschap heeft te maken met de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. De persoon van de leider is dan belangrijk. Vragen die aan de orde komen zijn welke trekken gerelateerd zijn aan bepaalde leiderschapsstijlen, zoals inspirerend of zakelijk leiderschap, en in welke mate leidinggevenden bepaalde stijlen kunnen leren, gegeven de beperkingen of mogelijkheden vanuit die trekken. Dit wordt onder andere nader uiteengezet in paragraaf 4.2. Leiderschap is geen éénrichtingsverkeer, maar ontstaat in de interactie tussen persoon en medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie. Vragen die hierbij van belang zijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van de medewerkers op het gedrag van leidinggevenden. Reeds eerder schreven we dat attributie een belangrijke rol speelt in de perceptie van volgers wanneer een leidinggevende als effectief wordt beschouwd of juist niet. Een onderzoek naar impliciete leiderschapsbeelden bij economische voor- en tegenspoed dat later wordt beschreven(zie § 3.1), toont dit ook weer aan. Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking op de organisatie, anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties streven bepaalde doelen na die zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De omgeving van de organisatie en de wijze waarop de organisatie de doelen nastreeft (de strategie) hebben een grote invloed op het functioneren van de organisatie, die van leidinggevenden en die van de medewerkers. De doelen worden vertaald naar taken die mensen moeten verrichten. Kenmerken van de taken beïnvloeden het gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Taken die zelfstandig verricht kunnen worden, roepen ander gedrag op dan taken die interdependent van aard zijn. Zo is bij interdepente taken samenwerking tussen degenen die de taken moeten verrichten wenselijk of zelfs noodzakelijk. 11

Daarnaast gebruikt en verbruikt elke organisatie middelen om haar doelstellingen te realiseren. Voorbeelden van middelen zijn machines, grondstoffen, informatie- en communicatiesystemen die medewerkers hanteren om hun taken te realiseren. Een leidinggevende kan door het toewijzen van middelen het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Systemen ondersteunen de bedrijfsprocessen en bevorderen, in het ideale geval, het gewenste gedrag. Deze processen worden vaak uiteengerafeld in hanteerbare onderdelen die vorm krijgen in de structuur. Daarmee zijn als het ware de procedures, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdelijk verstild. De structuur geeft in het ideale geval stabiliteit en veiligheid voor medewerkers en in het ergste geval is het de oorzaak van frustratie en demotivatie. Het gedrag van een leidinggevende wordt eveneens beïnvloed door de structuur en op zijn beurt kan een leidinggevende de structuur gebruiken om medewerkers te motiveren. De organisatiecultuur bepaalt de speelruimte van een leider. De cultuur ofwel de gemeenschappelijke gedragspatronen kan worden getypeerd als naar binnen of buiten gericht en als betrokken of berekenend (zie ook § 3.2). Een specifiek onderdeel van de organisatiecultuur betreft de managementcultuur. Deze wordt vorm gegeven door de leidinggevenden en beperkt het handelen van die leidinggevenden. De dominante managementstijl geeft aan waar ruimte is om zelfstandig te handelen, hoe de politieke processen verlopen, wat relevant is en wat niet, en wat de betekenis is van sommige handelingen. Deze kan risicomijdend of ondernemend zijn of gericht op individuele prestaties of gezamenlijkheid.

Leider

Leiderschap Volger

Figuur 1. Het proces van leiderschap

12

Situatie

Situatiekenmerken, zoals de organisatiestructuur, de cultuur, de taakkenmerken, de systemen, het HRM-beleid en in het bijzonder het beloningssysteem zijn dus van invloed op het gedrag van leidinggevenden. Daarnaast spelen uiteraard de markt, of de economische context, de politiek, en de cultuur van het land een belangrijke rol. De leider beïnvloedt echter ook de situatie. De maatschappelijke en economische problemen die Enron heeft veroorzaakt, komen grotendeels voort uit het onverantwoordelijk handelen van de top. De vraag wat leiderschap is, kan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie (zie figuur 1). Leiderschap komt tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen in casu medewerkers te beïnvloeden en hen in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate van ‘fit’ tussen de leider, de medewerkers en de situatie.

2.2 LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT

Er zijn auteurs die van mening zijn dat de begrippen leiderschap en management kwalitatief dermate van elkaar verschillen dat deze wederzijds uitsluitend zijn (Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977). De implicatie van de stelling dat managers ‘de dingen goed doen’ (“managers are people who do things right’) en leiders ‘de goede dingen doen’ (‘leaders are people who do the right things’ ; Bennis & Nanus, 1985, p.21) is dat ogenschijnlijk management en leiderschap niet in één persoon te verenigen is. De argumentatie is dat sommige formeel leidinggevenden slechte managers zijn, maar goede leiders en vice versa, omdat de aard van de werkzaamheden onverenigbaar met elkaar zou zijn. Een manager is gericht op planning en controle en de leider is gericht op visie en inspiratie. De manager wil de efficiency verbeteren en heeft een voorkeur voor stabiliteit, terwijl de leider de organisatie wil aanpassen aan veranderingen in de markt. In wezen wordt gesteld dat managers en leiders verschillende persoonlijkheden zijn. Yukl (2002) stelt dat deze gedachte niet door empirisch onderzoek wordt ondersteund; “people do not sort neatly into these two extreme stereotypes” (p. 5). Uiteraard zijn er verschillen tussen de processen van managen en die van leidinggeven en daarmee samenhangend verschillen in vaardigheden, of in de hedendaagse terminologie in competenties. Kotter (1990) geeft als fundamenteel verschil tussen management en leiderschap het volgende. Management richt zich op activiteiten die zijn ontworpen om consistentie en orde te brengen in de processen en activiteiten. Management is gericht op voorspelbaarheid door operationele doelen te stellen; planning van handelingen in tijd en

13

allocatie van hulpmiddelen en mensen; het creëren van een structuur; het monitoren van de performance en het oplossen van operationele problemen. Leiderschap houdt zich daarentegen bezig met organisatieverandering door het ontwikkelen van een visie met de daarbij behorende strategie; het communiceren van die visie en het inspireren en motiveren van medewerkers door die visie. De verschillen tussen managers en leiders komen overeen met de verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich mee brengt. In tabel 1 worden deze verschillen weergegeven. Minder nadruk op:

Meer nadruk op:

Creëren van stabiliteit en routine

Creëren van verandering en vernieuwing

Planning

Visie/missie

Toewijzen van verantwoordelijkheid

Medewerkers doordringen van de visie

Controleren en problemen oplossen

Motiveren en inspireren

Zorgen voor meegaandheid

Creëren van betrokkenheid

Benadrukken van contractuele verplichtingen

Stimuleren van extra inzet

Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider

Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider

Machtsbehoud

‘Empowerment’ van anderen

Reactief benaderen van de omgeving

Proactieve houding; kansen scheppen en condities creëren

Tabel 1 Verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich meebrengt (naar Bryman, 1992)

De Nieuwe leiderschapsbenadering richt zich dus op charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap. Deze begrippen staan min of meer voor hetzelfde: een leider dient een perspectiefrijk toekomstbeeld te schetsen en de contouren aan te geven hoe dit beeld gerealiseerd kan worden. Een leider heeft dus een visie, inspireert medewerkers en stelt de status quo ter discussie. “Thus when writing .... about transformational leadership, or about visionary leadership, and so on, many authors are employing similar themes and motives to those who write about charismatic leadership in organizations” (Bryman, 1992, p.113). De term transformationeel kan het best begrepen worden als deze wordt gecontrasteerd met transactioneel leiderschap (Van Muijen, Den Hartog & Koopman, 1997). De termen transformationeel en transactioneel leiderschap worden voor het eerst beschreven door Burns (1978). Hij beschrijft dat transactionele politieke leiders hun volgers benaderen met het principe ‘voor wat, hoort wat’; banen voor stemmen (‘votes for jobs’) of 14

subsidies voor contributies aan de campagne. De transformerende politieke leider houdt ook rekening met de wensen van de volgers, maar gaat verder. Hij of zij probeert hogere behoeften, zoals morele overtuiging, te bevredigen. Van belang is dat zowel de transformerende leider als de volger doelen nastreven, die passen bij hun aspiraties en waarmee zij zich kunnen vereenzelvigen. Burns zag deze twee vormen van leiding geven als polen van een continuüm. Met andere woorden leiderschap versus management. Bernard Bass (1985) die het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap verder heeft uitgebouwd, benadrukt dat deze concepten twee van elkaar te scheiden dimensies zijn. De implicatie hiervan is dat een leidinggevende zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Transformationeel of inspirerend leiderschap zou volgens Bass voortbouwen op de transactionele of zakelijke aspecten van leiderschap, maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld. Echter bij inspirerend leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn of haar medewerkers motiveert anders, met als gevolg dat medewerkers meer doen dan oorspronkelijk van hen werd verwacht (Hater & Bass, 1988). Onderzoek toonde aan dat zakelijk en inspirerend leiderschap positief met elkaar correleren (.59) en dat er een indicatie is dat inspirerend leiderschap voortbouwt op zakelijk leiderschap (Van Muijen et al., 1997). Inspirerend en zakelijk leiderschap kunnen worden opgevat als twee dimensies met vier vormen van leidinggeven. Immers bij een correlatie van .59 tussen deze twee variabelen ontstaat de volgende puntwolk (zie figuur 2). Rechtsboven kan worden aangeduid met visionair leiderschap; een leidinggevende is zowel zakelijk als inspirerend. De stijl rechtsonder wordt geduid als de doener; een leidinggevende die de zaken goed op orde heeft. De stijl linksboven is die van de dromer; veel visie zonder effectuering. Tenslotte de wegkruiper; iemand die eigenlijk bang is om leiding te geven. Er kan worden gesteld dat er geen fundamenteel onderscheid is tussen leiderschap en management. In wezen zijn het twee zijden van dezelfde medaille, die van leidinggeven. Wel zijn er accentverschillen in de processen van leidinggeven en in die van uitkomsten. Er zijn leidinggevenden die zaken voor elkaar krijgen door adequaat te plannen en te controleren (de doeners); die allerlei mogelijkheden in de markt zien en dat verbeeldend verwoorden, doch vergeten het te verwezenlijken (de dromers); en degenen die de organisatie in de gewenste richting weten te veranderen (de visionairs). De wegkruiper is au fond de formeel leidinggevende die geen leiding wil of kan geven, maar in de functie blijft vanwege de status en de bijbehorende beloning (zie ook box 1). Het verschil tussen leiderschap en management betreft de al eerder genoemde ogenschijnlijke tegenstelling tussen inspireren en veranderen (de goede dingen doen) en tegelijkertijd aandacht besteden aan het verrichten van de noodzakelijke zaken (de dingen op een goede manier doen). Een leider ziet een prachtige horizon en 15

De Dromer

De Visionair

+

Inspirerend – De Wegkruiper

De Doener

–

+ Zakelijk

Figuur 2. Vier typen van leiderschap

vermoedt daar een hemel op aarde. Echter hij vergeet het schip te onderhouden. De horizon blijft tot het moment dat het schip vergaat een mooi uitzicht. Een manager onderhoudt het schip uitstekend, maar vergeet een koers uit te zetten en dobbert rond. Op den duur zijn de voorraden op met als gevolg een akelig einde in een prachtige boot.

In de literatuur wordt de wegkruiper ook wel opgevat als een aparte dimensie. Dan gaat het om de zogenaamde laissez-faire stijl. Er zijn beweegredenen om deze stijl als niet-zakelijk en niet-inspirerend waar te nemen. Laissez-faire of passief leiderschap is veelal geoperationaliseerd in items die tegenovergesteld zijn aan die behorend bij inspirerend of zakelijk leiderschap. Ter illustratie, een voorbeeld van een vraag bij zakelijk leiderschap is: “is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van de normen” en een ander item bij passief leiderschap is: “komt pas in actie wanneer problemen chronisch zijn” (Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Een ander voorbeeld: “maakt mij bewust van belangrijke gemeenschappelijke waarde, idealen en aspiraties”(inspirerend leiderschap) versus “valt mij niet lastig, als ik hem/haar niet lastig val” (passief leiderschap).

Box 1. De wegkruiper of passief leiderschap

16

Mogelijke valkuilen zijn: De dingen te goed willen doen, waardoor er geen aandacht wordt besteedt aan de noodzakelijke veranderingen. Alleen de goede dingen doen, waardoor er geen stabiliteit in de organisatie komt en het werk niet op de juiste manier wordt gedaan. Leiderschap en effectief managen zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dit impliceert niet dat tussen leidinggevenden geen accentverschillen zijn. Het impliceert wel dat “organisaties en individuen zich niet meer de luxe kunnen permitteren van handhaven van de status quo; van proberen de dingen goed te doen, maar verzuimen de goede dingen te doen; van het systeem stabiel te houden in plaats van leiding te geven aan verandering en verbetering, van letten op de huidige prestaties in plaats van een toekomstvisie formuleren…”(Whetton & Cameron, 2002, p.23).

2 . 3 V O O R W E L K E TA K E N S TA AT E E N L E I D I N G G E V E N D E ?

Goed leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor het realiseren van de taak en aandacht voor mensen, de relatie (zie figuur 3). Bij verandering gaat het om vragen als ‘waar gaan we heen, welke strategische beslissingen nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke veranderingen dienen we door te voeren in de bedrijfsprocessen’. De vragen ‘wat moet worden gepresteerd, hoe zorgen we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen efficiënt in’ staan bij de taak centraal. Tenslotte, bij relatie draait het om zaken als het motiveren en inspireren van medewerkers om taken te realiseren, het creëren van teamwork en een goede sfeer en het bewerkstelligen van samenwerking in brede zin.

Verandering

Leiderschap

Taak

Relatie

Figuur 3. Leiderschap en de bijbehorende taken

17

Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet mogelijk de krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen en vertaald worden naar doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De essentiële taak van een leidinggevende is medewerkers, hoe dan ook, te bewegen zijn of haar doelen over te nemen en de gestelde performance eisen te accepteren en te realiseren. Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties wier managers effectief zijn in het uitdragen van een visie, het sturen op taken en die goed zijn in de relatie (people management) een geringer verloop, een betere performance per medewerker (uitgedrukt in winst per medewerker) en een grotere commitment van medewerkers bij de organisatie hebben (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999). Ook de shareholder value is hoger in organisaties waar managers sterk zijn in people management (Huselid & Becker, 1997). Doordat deze managers effectiever zijn hebben zij meer plezier in hun werk en daardoor worden ze zeer gewaardeerd door medewerkers, collega’s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient leiderschap voor een optimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingen over hoe men met medewerkers omgaat. Men kan stellen dat visionaire leiders mogelijkheden zien in de markt om bepaalde doelstellingen te realiseren. Zij vertalen deze naar een visie en inspireren daardoor medewerkers om in een bepaalde richting te werken. De visionair leider concretiseert de doelstellingen in zogenaamde resultaatvelden met bijbehorende globale performance indicatoren. De doelstellingen zijn als het ware verinnerlijkt in de medewerkers, waardoor zij ‘beyond contract’ werken. Een visionair leider houdt ook in de gaten of men op de goede weg is. Een zakelijk leider stuurt vooral op de performance en poogt medewerkers te motiveren door aan het behalen van de performance een zekere beloning te koppelen. Tot nu is hier geschreven over soorten leiders of managers ongeacht het niveau van leidinggeven. Een klassieke indeling van management betreft die van operationeel, midden- en topmanagement. Gesteld kan worden dat al de drie typen leidinggevenden (de doener, de dromer en de visionair) te doen hebben met het aansturen van mensen, het realiseren van taken en het omgaan met verandering. De drie niveaus van leidinggeven verschillen wel in de mate waarin de drie aspecten accent krijgen. Zo zullen operationele manager een grotere nadruk leggen op taak en op relatie, dan op verandering. Het plannen van de werkzaamheden, binnen de budgetten blijven, het zorg dragen voor de processen en het motiveren en aansturen van medewerkers zijn wezenlijke taken van de operationele manager. Het gevaar daarbij is dat hij of zij het verrichten van de taak laat prevaleren boven de relatie. Een topmanager zal het primaat leggen bij verandering en persoon. Richting bedenken en die adequaat overbrengen, de organisatie richten, zijn wezenlijke aspecten van de functie. Uiteraard is de taak belangrijk. Het is echter te verwachten dat de taak hoogstens in termen van globale doelstellingen aandacht krijgt. De valkuil ligt hier voor de dromer 18

of voor de louter zakelijk leider. De dromer die niet concreet wordt, de doener die vergeet de medewerkers aan zich en aan de verandering te binden. De middenmanager is meestal niet te benijden. Hij of zij staat blootgesteld aan een neer- en opwaartse druk. Niet betrokken geweest bij de vorming van de strategie, maar deze wel moeten vertalen naar de organisatie. De weerstand tegen de verandering ontlaadt zich op de middenmanager, terwijl zijn of haar speelruimte zeer beperkt is. De verandering, de taak en de persoon zijn belangrijk. Echter gegeven het krachtenveld waar een middenmanager in zit, wordt een extra beroep gedaan op de kwaliteiten die te maken hebben met het creëren van commitment (persoon) en het inrichten (taak) van de organisatie. De middenmanager heeft bij uitstek te maken met de nader te beschrijven paradoxen. De paradoxen voor een leider bij het uitvoeren van zijn taken zijn: •

•

•

Verandering is noodzakelijk, maar kan uitmonden in het veranderen omwille van het veranderen, waardoor uiteindelijk geen enkele verandering succesvol wordt geïmplementeerd. Een organisatie geeft de innovatie geen kans om te beklijven. Na een verandering is een tijd van rust nodig om medewerkers, leveranciers en klanten te laten wennen aan en te werken in de nieuwe situatie. Aandacht en investeren in medewerkers is cruciaal voor het verkrijgen van commitment in de uitvoering van de taken om zodoende de doelen te realiseren. Teveel nadruk op betrokkenheid en verbondenheid kan tot gevolg hebben dat de organisatie inefficiënt en ineffectief wordt. Een leider is dermate geïnvolveerd met het wel en wee van zijn medewerkers dat hij hen niet meer verantwoordelijk durft te houden voor slecht presteren. Het realiseren van de doelen is uitermate belangrijk. Het louter nastreven van doelen kan ertoe leiden dat medewerkers uitgeblust raken en in een toestand van overspannenheid (of burn-out ) raken, waardoor de doelen niet meer gerealiseerd zullen worden.

19

20

3 Leiderschap in een dynamische omgeving

3 . 1 P R O T O T Y P E S VA N L E I D E R S C H A P : I N V O O R - E N T E G E N S P O E D 1

Bijna iedereen heeft wel een mening over wie een goede leider is en wie niet. Mensen hebben een beeld in hun hoofd wat leiders onderscheidt van niet-leiders, van wat effectieve leiders onderscheidt van niet-effectieve. Dit “prototype van goed leiderschap” geeft weer wat mensen verwachten van leiders en welke eisen zij aan leiders stellen. Dit beeld is deels cultureel bepaald. Een spontane kus van een jongeman voor de vorstin roept in Nederland het gewenste beeld op van ‘ze is net als wij’. In andere landen wordt daar toch anders op gereageerd. Hetzelfde geldt voor een fietsende minister-president op weg naar het torentje. Uit een recent onderzoek verricht in 62 landen komt naar voren dat onder andere de mate van formaliteit, ordelijkheid, proceduregerichtheid, dominantie, intuïtie en enthousiasme in verschillende culturen verschillend worden gewaardeerd. Een kenmerk dat universeel wordt gewaardeerd is integriteit (Den Hartog et al., 1999). Een ‘outstanding leader’ moet vertrouwenwekkend, eerlijk en rechtvaardig zijn. Kenmerken als oncoöperatief, dictatoriaal, niet-sociaal en solistisch worden universeel als negatief beoordeeld. Een egocentrische leider wordt dus in het algemeen niet gewaardeerd. Het beeld dat mensen hebben van ‘goed’ leiderschap, heeft grote invloed op de manier waarop medewerkers waargenomen kenmerken van leiders waarderen, en daardoor op de manier waarop zij op die kenmerken reageren. Met andere woorden, de mate waarin medewerkers hun (top)managers beoordelen op effectiviteit wordt sterk bepaald door hun beeld wat goede leiders of slechte leiders zijn, het prototype dat ze voor ogen hebben. Het prototype dat mensen in hun hoofd hebben hoeft niet te bestaan. Wel worden leidinggevenden vergeleken met dat voorbeeld. Een prototypische leider is bijvoorbeeld besluitvaardig, verantwoordelijk, doelgericht en toegewijd. Iemand die deze kenmerken vertoont, is makkelijker als leider te ‘herkennen’. Prototypes of beelden van leiderschap worden op basis van ervaringen in het dagelijkse leven verfijnd, bijgesteld of drastisch aangepast.

1

Dit onderzoek werd gefinancierd door MANPOWER in het kader van de ‘verkiezing secretaresse van het jaar 2002’. Een verkorte versie van dit artikel is gepubliceerd in SCOPE (maart 2003).

21

Ervaringen met leidinggevenden kunnen het prototype doen wijzigen. Een slagvaardige manager kan wel eens te slagvaardig zijn geweest, waardoor het bedrijf in de problemen is gekomen. De ‘wilde’ aankopen eind jaren negentig in bijvoorbeeld de ICT-sector (als je een dag wacht, kaapt de concurrent het te kopen bedrijfje weg) kunnen hier als illustratie dienen. Wat voor invloed heeft de economische situatie nu op het prototype van de goede leider? In het hier beschreven onderzoek zijn we nagegaan welk beeld mensen hebben over CEO’s bij economische voorspoed en bij economische tegenwind. Met andere woorden: ziet het prototype van een CEO bij economische voorspoed er anders uit dan bij slechtere economische omstandigheden. Het onderzoek Waaraan moeten leidinggevenden voldoen om als effectief te worden gewaardeerd bij voorspoed en tegenwind? Aan een aantal mensen (leidinggevend en niet-leidinggevend) is gevraagd een vragenlijst rondom leiderschapskenmerken in te vullen. Zij gaven op een vijfpuntsschaal (1= nauwelijks belangrijk; 5 is essentieel) aan in welke mate bepaalde kenmerken voor een Nederlandse (top)manager van belang zijn bij economische voorspoed – en tegenwind. Voorbeelden van die kenmerken zijn: inspirerend, dominant, meevoelend, kalm, moedig diplomatiek, rationeel. In totaal vulden 103 mensen de vragenlijst in. 83% van de respondenten is (top)manager, 70% is man, 64 % is jonger dan 40 en 40% werkt in de zakelijke en financiële dienstverlening. Een deel van de gehanteerde vragenlijst is terug te vinden in de bijlagen I en II. De kenmerken die in deze bijlagen zijn vermeld, zijn dezelfde die in een eerder onderzoek zijn gebruikt (Koopman, Den Hartog en Van Muijen, 1996b). Dit onderzoek vond plaats in 1995 en ruim 2000 werkende mensen vulden de vragenlijst in. In tegenstelling tot het onderhavige onderzoek was het onderzoek uit 1995 wel representatief. Uit de resultaten (zie met name tabel 2 en bijlage I en II) blijkt dat het gewenste beeld dat de huidige respondenten hebben van CEO’s en afdelingsmanagers in dezelfde richting ligt als het onderzoek uit 1995. De gemiddelden op de gewenste kenmerken verschillen in 2002 soms wel van die uit 1995, echter de conclusies betreffende het gewenste beeld van een CEO en die van een afdelingsmanager zijn hetzelfde. Op grond hiervan kan waarde worden gehecht aan de resultaten van het onderhavige onderzoek. CEO en Afdelingsmanager Het onderzoek uit 1995 toonde aan dat het prototype leiderschapsbeeld van een CEO er anders uitziet dan die van een afdelingsmanager (Koopman et al., 1995). Zo dienen afdelingsmanagers meer gericht te zijn op de sociaal-emotionele processen binnen de afdeling en behoort een CEO het accent meer te leggen op het formuleren van een visie en het langetermijnbeleid. Ook in het hier beschreven onderzoek is onderscheid gemaakt 22

tussen deze twee verschillende groepen leidinggevenden. De gemiddelden op de kenmerken betreffende de CEO en afdelingsmanager staan respectievelijk in bijlage I en II. In tabel 2 zijn de belangrijkste verschillen weergegeven tussen de beelden over CEO’s en afdelingsmanagers.

CEO

Afdelingsmanager

Inspirerend

Aandacht voor belangen bij medewerkers

Oog voor vernieuwing

Teamplayer

Visie

Participatief

Gericht op langere termijn

Meevoelend

Overtuigend

Ordelijk

Moedig

Bescheiden

Diplomatiek Dominant Tabel 2. De belangrijkste verschillen tussen de prototypische CEO(topmanager) en de prototypische afdelingsmanager.

Van de CEO wordt in vergelijking tot een afdelingsmanager verwacht dat hij meer het accent legt op het formuleren van een overkoepelende visie, het langetermijnbeleid en de distributie van de beschikbare middelen. Inspirerend leiderschap is daarbij gewenst. Ook het ontwikkelen en communiceren van een attractieve visie die hoop geeft op een betere toekomst lijkt bij uitstek een taak van de topmanager te zijn. De afdelingsmanager is veelal verantwoordelijk voor de dagelijkse handelingen en ziet zijn medewerkers frequent. Vergeleken met de CEO is er dus een grotere nadruk op operationele vaardigheden en sociale interactie. Een afdelingsmanager wordt vooral geacht humaan te zijn en op het collectief (de medewerkers) gericht. De baas die luistert, coacht en een teamplayer is. De prototypische afdelingsmanager bij economische voorspoed en tegenwind Wat kunnen we constateren uit de resultaten van het onderzoek waar het gaat om het verschil in de verwachtingen, eisen en wensen aan afdelingsmanagers bij economische voorspoed en tegenwind? In beide situaties ligt de nadruk op het aansturen van medewerkers op een humane wijze. Als belangrijkste gewenste kenmerken van een afdelingsmanager hebben de respondenten aangegeven: betrouwbaar, communicatief, overtuigend, aandacht voor belangen van medewerkers, vertrouwenwekkend en teamplayer. 23

Toch bestaan er voor beide situaties verschillen in de mate waarin deze kenmerken belangrijk worden gevonden. De verandering van voorspoed naar tegenwind heeft invloed op de volgende kenmerken: bij economisch slecht weer worden de kenmerken ‘aandacht voor belangen van medewerkers’ en ‘oog voor vernieuwing’ van minder belang geacht; meer nadruk ligt er dan op overtuiging, vertrouwenwekkend, kalm, moedig en dominant zijn (zie figuur 4).




Oog voor vernieuwing




Aandacht voor de belangen van medewerkers

Belangrijker

Minder belangrijk

Verandering van voorspoed naar tegenwind, kenmerken afdelingsmanager




Overtuigend




Vertrouwenwekkend




Kalm




Moedig




Dominant

Figuur 4. De belangrijkste veranderingen van kenmerken voor afdelingsmanagers in de situatie van voorspoed naar tegenwind.

Het lijkt erop dat we het wenselijk achten dat bij economische tegenspoed de afdelingsmanager het hoofd koel houdt; dat hij lef toont om ook impopulaire beslissingen te nemen, zijn stem meer laat horen en daardoor vertrouwen wekt in de genomen of te nemen maatregelen. Tijd voor nieuwe ontwikkelingen is evenals aandacht voor de belangen van medewerkers minder relevant dan bij economische voorspoed. Er wordt een grotere nadruk gelegd op de korte termijn en beheersing van de kosten en minder nadruk op de langere termijn en de belangen van medewerkers. Wat zou deze gewenste verschuiving naar een minder mensgerichte stijl van leidinggeven van de afdelingsmanager betekenen voor het psychologisch contract van medewerkers? Het psychologisch contract heeft betrekking op perceptie van de medewerker van zijn (emotionele) ruilrelatie met de organisatie. Het geeft weer wat een medewerker vindt dat de organisatie verplicht is te doen als tegenprestatie voor zijn geleverde of te leveren inspanningen. Na jaren hard werken en veel vertrouwen in de toekomst, worden door de economische neergang plotseling collega’s misbaar geacht of ontslagen. Jij bent onmisbaar, maar niets geeft je meer zekerheid over het tijdstip dat je ook misbaar wordt. 24

Waarom zou je allereerst bij deze organisatie blijven en ten tweede waarom zou je hard werken? De organisatie is immers haar impliciete belofte aan jou niet nagekomen, dus laat zij de schuld maar eerst vereffenen door de balans wat meer in evenwicht te brengen. In het algemeen leidt een psychologisch contractbreuk louter tot negatieve effecten, zoals lage betrokkenheid bij de organisatie, toename in verloop (juist van de medewerkers die de organisatie wil behouden) en ziekteverzuim. Ook de sfeer op de afdeling wordt er veelal niet beter door. Een mogelijke valkuil voor de afdelingsmanager is: • De neiging van een directie is om bij economische tegenspoed om op korte termijn kostenreductie te bewerkstelligen, waardoor er weinig ruimte is om in medewerkers te investeren. De stijl van leidinggeven die het geven van aandacht aan de belangen van medewerkers vermindert, zou de negatieve effecten van psychologisch contractbreuk kunnen versterken. De prototypische CEO bij economische voorspoed en tegenwind Een CEO wordt geacht ten alle tijde inspirerend te zijn, een visie uit te dragen, gericht te zijn op de toekomst, betrouwbaar over te komen, goed te communiceren, overtuigend over te komen en daardoor vertrouwen te wekken. Toch zijn er wezenlijke verschillen waar te nemen in de mate waarin deze en andere kenmerken worden gewaardeerd bij economische voorspoed en tegenwind. Kenmerken als oog voor vernieuwing, visie en gericht op langere termijn worden minder gewaardeerd bij tegenwind dan bij voorspoed. Eigenschappen als communicatief zijn, vertrouwenwekkend, overtuigend, moedig, kalm, rationeel, dominant en ordelijk worden juist meer van belang geacht (zie figuur 5).




Oog voor vernieuwing




Visie




Gericht op langere termijn

Belangrijker

Minder belangrijk

Verandering van voorspoed naar tegenwind, kenmerken CEO




Communicatief




Vertrouwenwekkend




Overtuigend




Moedig




Kalm




Rationeel




Ordelijk

Figuur 5. De belangrijkste veranderingen van kenmerken voor CEO’s in de situatie van voorspoed naar tegenwind.

25

Het ziet er naar uit dat het ideale beeld dat men heeft van CEO’s bij tegenwind in vergelijking met voorspoed zich beweegt naar minder toekomstgericht, en meer nadruk op beheersing en voorspelbaarheid. Rationeel handelen, kalm overkomen en ordelijkheid vergroten de mate van voorspelbaarheid. Het geven van vertrouwen in de nabije toekomst (hoop) wordt hoog gewaardeerd. Het gaat om onzekerheidsreductie door het nemen van moeilijke doch verstandige beslissingen. Kortetermijnmaatregelen lijken het primaat te hebben. In de huidige situatie vertaalt zich dit vaak in herstructurering en/of afstoten van bedrijfsonderdelen. De nadruk ligt immers op kostenreductie, veelal door met minder mensen meer te doen. Het lijkt erop dat een CEO die de nadruk legt op investeringen wel eens minder serieus zou kunnen worden beoordeeld door mededirecteuren en managers. Opvallend is dus dat medewerkers, managers en directeuren van mening zijn dat bij tegenspoed een CEO vooral orde op zaken moet stellen en minder op de toekomst gericht moet zijn dan bij voorspoed. Een CEO die niet dit gedrag vertoont, lijkt te worden beschouwd als een minder effectieve leidinggevende. Andersom geldt ook: bij voorspoed vooral in mensen en nieuwe producten investeren, en minder aandacht besteden aan de kosten en de slaagkans van nieuwe producten of het kopen van bedrijven. Je zou echter met recht kunnen stellen dat juist bij voorspoed kostenreductie (veelal reductie in het aantal medewerkers) door middel van het optimaliseren van de bedrijfsprocessen makkelijker te realiseren is dan bij tegenspoed. Er is voldoende financiële ruimte om pijnlijke maatregelen te nemen (bij voorbeeld Unilever die 3000 medewerkers laat afvloeien bij een winst van 17 miljard gulden). Tegelijkertijd kunnen bepaalde investeringen bij tegenspoed noodzakelijk zijn om een gezondere toekomst te realiseren. Bij voorspoed ligt de nadruk op soms ongebreidelde groei en bij tegenwind lijkt men geneigd te zijn ad hoc te reageren om te overleven in plaats van in goede jaren zich voor te bereiden op de slechte jaren. Conclusie In de ogen van de volgers, en van collega’s dient een CEO bij economische voorspoed vooral te investeren en bij tegenspoed de kosten te reduceren. Dat is het verwachtingspatroon. Indien een CEO niet voldoet aan dit verwachtingspatroon dan zou hij als minder goede leider kunnen worden waargenomen. Immers leiderschap wordt vorm gegeven in de interactie tussen leider, volger en situatie. Vanuit een meer bedrijfseconomische optiek en een sociale invalshoek lijkt het verstandiger om bij tegenspoed juist te investeren in de toekomst (de valkuil van minder in plaats van meer) en bij voorspoed scherp op de kosten te blijven letten (de valkuil van meer in plaats van minder). We kunnen misschien constateren dat – paradoxaal genoeg - wellicht het allerbelangrijkste voor een effectieve leider is, zowel in voor- als in tegenspoed: de moed om tegen de verwachtingen van anderen in te gaan en een eigen koers te varen. Daarbij 26

wordt een extra beroep gedaan op het hebben van een duidelijke visie, het effectief communiceren van die visie en het creëren van vertrouwen bij medewerkers, zodat de ogenschijnlijk tegenstrijdige maatregelen als de juiste manier van handelen wordt waargenomen.

3 . 2 D E C O N T E X T: H E T C O N C U R R E R E N D E - WA A R D E N M O D E L

De interne en externe omgeving bepalen mede het leiderschapsgedrag. Externe factoren die van invloed op de organisatie zijn: de markt of in meer bredere zin de economie, de maatschappij, het politieke systeem en het milieu. De interne omgeving bestaat uit de organisatiecultuur, de dominante stijl van leidinggeven (de managementcultuur), de organisatiestructuur, de middelen en de systemen (zie ook § 2.1). Een model om een organisatie en in het bijzonder de organisatiecultuur te beschrijven is het concurrerende-waardenmodel (Quinn, 1988). Een sterke organisatiecultuur houdt in dat medewerkers weten welk gedrag gewenst is en vervolgens dit gedrag ook daadwerkelijk vertonen. De organisatiecultuur is als het ware een bindmiddel in de organisatie. Het bindmiddel zorgt ervoor dat de organisatieleden met elkaar op een voor een buitenstaander soms onbegrijpelijke manier communiceren en samenwerken (Van Muijen, 1994). Bij een eerste kennismaking met een bedrijf kan een bezoeker door het taalgebruik, afkortingen, idioom, grapjes of gebaren zich soms als een kat in een vreemd pakhuis voelen. Het zijn bij uitstek deze vanzelfsprekendheden die in een organisatie de onderlinge samenwerking vergemakkelijken. Men heeft aan een half woord of gebaar genoeg om elkaar te begrijpen en te weten wat men moet doen. Anders gezegd, de organisatiecultuur vormt de verbinding tussen de individuele medewerker in casu de leidinggevende en het collectief. Organisatiecultuur is een krachtig middel om het gedrag van medewerkers te sturen en om prestaties te verbeteren. Een sterke cultuur zorgt ervoor dat medewerkers zich emotioneel verbonden weten met de organisatie en zich goed voelen. De leidinggevende maakt onderdeel uit van die cultuur en geeft vorm aan die cultuur. De mate van effectiviteit van zijn gedrag wordt dus mede bepaald door de cultuur. Het concurrerende-waardenmodel bestaat uit twee assen (zie figuur 6). De horizontale as betreft het gezichtspunt van de organisatie. Dit kan intern of extern zijn. Intern betekent dat de organisatie zelf centraal staat, dat wil zeggen haar processen en mensen; extern betekent dat de organisatie en haar relatie met de omgeving het aandachtspunt is. De verticale as heeft als uiteinden flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit houdt in de tendens naar decentralisatie en differentiatie. Beheersing wil zeggen de tendens naar centralisatie en integratie. De combinatie van deze assen levert vier cultuuroriëntaties op. Deze zijn: de ondersteunende, de innovatieve, de regel- en de doeloriëntatie. 27

Flexibiliteit Ondersteunend

Innovatie

Intern gericht

Extern gericht

Doel

Regel Beheersing Figuur 6. Het concurrerende-waardenmodel (naar Quinn, 1988)

Bij de ondersteunende oriëntatie zijn de kernbegrippen participatie, samenwerking, openheid, wederzijds vertrouwen, aandacht, inzet en moreel. De communicatie is vooral mondeling en informeel van aard. Werknemers worden aangemoedigd om ideeën omtrent het werk en hun gevoelens ten opzichte van elkaar te uiten. Beslissingen komen nogal eens via informele contacten tot stand. De betrokkenheid van de individuele werknemer bij zijn werk en de organisatie staat centraal. Een voorbeeld van een afdeling waar de blik naar binnen is gericht en de nadruk op flexibiliteit ligt, is een operatiekamer in een ziekenhuis. De omgeving is nauwelijks van invloed op de handelingen in een OK. Chirurgen en verpleegkundig personeel moeten elkaar kunnen vertrouwen, open zijn naar elkaar (waarschuwen als iemands iets fout doet) en goed samenwerken. Als patiënt moet je er niet aan denken dat het personeel elkaar als concurrenten beschouwt en er belang bij heeft dat iemand fouten maakt. De innovatieve oriëntatie wordt gekenmerkt door het zoeken naar nieuwe informatie in de omgeving, open staan voor veranderingen, het nemen van risico’s, creativiteit, anticipatie, ruimte geven aan experimenteren en vernieuwing. Macht is vooral gebaseerd op individuele kennis en capaciteit om problemen op te lossen. Het motto is: liever nieuwe wegen inslaan dan oude paden betreden. De communicatie is vooral informeel en stroomt in allerlei richtingen. Medewerkers werken in projectgroepen en eventueel aan meerdere projecten. De organisatieleden hebben de vrijheid en de ruimte om zichzelf te ontwikkelen. De leiding gaat ervan uit dat de werknemers zo betrokken zijn bij hun werk en bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen dat controle van bovenaf nauwelijks nodig of niet mogelijk is. Typische innovatieve afdelingen zijn

28

veelal te vinden in de R&D-sfeer; prototypen van innovatieve organisaties in de ICTsector, zoals Motorola. Deze organisatie legt een grote nadruk op productinnovatie. De nadruk bij de regeloriëntatie ligt op respect voor autoriteit, rationaliteit van procedures, verdeling en coördinatie van taken, stabiliteit, continuïteit, meten en controle. Kortom, analyse en codificatie van arbeidsprocessen. De structuur is hiërarchisch en de communicatie volgt de voorgeschreven lijnen en is voornamelijk schriftelijk van aard. Autoriteit wordt ontleend aan de in de procedures vastgelegde bevoegdheden. Een voorbeeld van een organisatie waar gedrag grotendeels is voorgeschreven is een kerncentrale. Bij de doeloriëntatie horen begrippen als besluitvaardigheid, slagvaardigheid, richting, productiviteit en ‘accountability’. Winst en het realiseren van doelen staan hier centraal. De leidinggevende speelt een grote rol. Al dan niet in overleg met de werknemer worden de individuele doelstellingen bepaald. De communicatie is selectief, op de individuele doelen gericht, en vindt veelal mondeling plaats. Medewerkers worden verantwoordelijk gehouden voor het al dan niet realiseren van de doelen en een deel van de beloning is gekoppeld aan de prestatie. Adviesbureaus zijn voorbeelden van organisaties die veelal worden gekenmerkt door een grote nadruk op de doelcultuur. Adviseurs dienen een bepaald percentage van hun werkzaamheden declarabel te zijn (meestal tussen de 65%-75%). De naam concurrerende-waardenmodel heeft betrekking op de ogenschijnlijke tegenstelling tussen waarden uit de verschillende oriëntaties. Zo lijken waarden als participatie en openheid van de ondersteunende oriëntatie tegengesteld aan de waarden slagvaardigheid en prestatiebeloning van de doeloriëntatie. Immers participatie door medewerkers in het besluitvormingsproces kan de slagvaardigheid belemmeren en prestatiebeloning kan ertoe leiden dat medewerkers elkaar als concurrenten gaan zien, hetgeen ten koste gaat van de openheid. De waarden stabiliteit en controle van de regeloriëntatie lijken haaks te staan op de waarden creativiteit en risico nemen van de innovatieve oriëntatie. Sommige waarden liggen dichter bij elkaar dan andere. Die van openheid, wederzijds vertrouwen (ondersteunende oriëntatie) en creativiteit, experimenteren (innovatieve oriëntatie) zijn aan elkaar gerelateerd. Gemeenschappelijke creativiteit veronderstelt openheid en wil men open zijn dan moet men elkaar vertrouwen. Het model is dan ook circumplex. Dat wil zeggen het model (figuur 6) kan met de klok mee worden gelezen en andersom. Dit houdt in dat de waarden van aangrenzende oriëntaties in elkaars verlengde liggen en dat tussen waarden van de diametrale oriëntaties een zekere mate van spanning bestaat. Te veel regels belemmeren innovatie en te veel ondersteuning belemmert een zakelijke aanpak. Tegelijkertijd geldt dat innovatie zonder regelgeving kan leiden tot anarchie en dat het louter nastreven van doelen, kan leiden tot overspannen en uitgebluste medewerkers. Het model veronderstelt dat tussen deze waarden een mate van evenwicht nodig is.

29

De in de inleiding beschreven opkomst van Pim Fortuyn kan in dit licht als volgt worden geduid. Het poldermodel was verzand in doelloosheid. Problemen waren onbespreekbaar (WAO-problematiek, veiligheid en immigratie) en werden niet behandeld, laat staan opgelost. Een gevoel van crisis werd gecreëerd (de paarse puinhopen) en men schoot door in een roep om een leider die de problemen zou oplossen (doelgerichtheid). Het concurrerende-waardenmodel maakt de lezer alert op de volgende paradoxen voortkomend uit de organisatiecultuur: • Innovatie, verandering is noodzakelijk, maar door te grote nadruk op veranderen mislukken de veranderingen. Deze paradox is gelijk aan de paradox die bij verandering (§ 1.3) is beschreven. Een innovatie die geen kans krijgt om daadwerkelijk uit gevoerd te worden, mislukt als innovatie. De organisatie (medewerkers en leidinggevende) ziet keer op keer prachtige mogelijkheden in de markt, maar is niet geïnteresseerd in de implementatie daarvan met als gevolg dat de innovatie mislukt. Het nieuwe product moet ook verkocht worden. Een organisatie of afdeling waar men verandert omwille van het veranderen kan leiden tot chaos en anarchie. • Regels zijn noodzakelijke factoren om bepaalde doelstellingen te realiseren, maar neigen zelf het doel te worden, waardoor de doelen niet meer belangrijk zijn. Een organisatie die een te grote nadruk legt op regels en procedures, het excessief meten en documenteren en controleren kan rigide, triviaal en steriel worden (een bevroren bureaucratie; Quinn, 1988). De markt is niet meer belangrijk, het interne spel betreffende de macht krijgt alle aandacht. Medewerkers kunnen zich achter de regels verschuilen om bepaald gedrag dat wenselijk is niet te tonen (bijvoorbeeld stiptheidsacties). Leidinggevenden zijn alleen maar bezig om voor elke uitzondering weer een regel te bedenken, zodat uiteindelijk de hele organisatie is dichtgetimmerd en het systeem niet meer werkt. Het hele stelsel van sociale zekerheid in de jaren tachtig van de vorige eeuw is hiervan een voorbeeld. • Openheid en samenwerken kunnen er toe leiden dat er niet meer wordt gewerkt. Deze paradox is ook beschreven bij relatie (§ 2.3). Een organisatie kenmerkt zich door openheid, participatie in besluitvorming en een goede sfeer. Het gevaar bestaat dat discussies gehouden worden omwille van het discussiëren. Dat participatie in besluitvorming leidt tot besluiteloosheid en dat medewerkers naar het werk gaan, omdat het zo gezellig is (de email chat club). • Doelgerichtheid, ‘accountability’ en resultaatgerichtheid kunnen tot gevolg hebben dat de doelen niet behaald worden en dat medewerkers hun verantwoordelijkheid ontlopen. Deze paradox is ook beschreven bij taak (§ 2.3). De positieve waarden van de doeloriëntatie, zoals productiviteit, prestatie en slagvaardigheid en winst kunnen veranderen in de negatieve zaken, zoals het opbranden van personeel, wantrouwen, haat en nijd. Onderlinge competitie tussen werknemers wordt extreem aangewakkerd en (interne) concurrenten moeten 30

tegen elke prijs verslagen worden. In een organisatie was een gevleugelde uitspraak “je moet hier met je rug langs de muur lopen, anders zit er een mes in”. Medewerkers maakten werkweken van minimaal 70 uur. Individuele prestatiebeloning was aanwezig in de vorm van optieregelingen, die je salaris konden verdubbelen. Medewerkers zagen elkaar als concurrenten die probeerden te voorkomen dat een ander als het ware een hap kon nemen uit de beloningskoek, omdat dan voor hen te weinig zou overblijven. Het gevolg was dat iedereen op elkaar lette en niet op de markt. De organisatie doelstellingen werden dan ook niet gerealiseerd. Een dergelijke organisatie kan worden omschreven als de burn-out club.

31

32

4 Leiderschapsontwikkeling

4 . 1 U I T G A N G S P U N T E N : D E P E R S O O N , D E V O L G E R E N D E S I T U AT I E

Al eerder werd geschreven dat leiderschap vorm wordt gegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschapsontwikkeling heeft dan te maken met persoonlijke ontwikkeling. De mate van persoonlijke ontwikkeling is naast wat iemand kan (kennis en vaardigheden), ook sterk afhankelijk van wat iemand wil (motieven), en hoe iemand is (persoonlijkheid) en is dus sterk individueel bepaald. Daarbij gaat het dus om zaken als: wie ben ik; wat wil ik; en wat kan ik? Een deel van de ontwikkeling van leiderschap heeft betrekking op inzicht te verkrijgen wat medewerkers of volgers verwachten van een leidinggevende. De eerder beschreven prototypen zijn hiervan een goed voorbeeld. Volgers hebben niet alleen prototypes van leiders in hun hoofd. Als individuen variëren zij in de mate van behoefte aan bepaald type leiderschap. Zo beschrijft Kelly (1992) vijf typen volgers: de tegendraadse, de passieve, de conformistische, de pragmatistische en de voorbeeldige volger. De tegendraadse is altijd tegen. Bij een reorganisatie gaat hij of zij op de rem staan. De valkuil voor een leidinggevende is dat hij of zij teveel aandacht gaat schenken aan deze volger en daarmee de argumenten van de tegendraadse volger sterker maakt. Beter is het om zo iemand te negeren of direct afscheid van elkaar te nemen. De passieve volger heeft een gebrek aan initiatief en verantwoordelijkheidsgevoel. Een leidinggevende moet er als het ware ‘bovenop’ zitten. De pragmatist is een handige volger die vooral gebruik maakt van de regels in de organisatie. De conformist voelt zich goed bij een autoritaire stijl van leidinggeven. Het is een typische jaknikker. De voorbeeldige volger is onafhankelijk, innovatief en actief. De leidinggevende schept een omgeving, gekenmerkt door participatie, vrijheid en controle achteraf, waardoor iemand optimaal kan functioneren. Alhoewel de typen van Kelly enigszins karikaturaal zijn, wordt wel het belang duidelijk van verschillen in behoeften van volgers te onderkennen. Voor de bevrediging van die behoeften past bij behoefte A een ander bepaald type leidinggevende en een bepaald type organisatie dan bij behoefte B. De verschillende basale behoeften die in paragraaf 4.2.2 voor leidinggevenden worden beschreven, gelden ook voor volgers. Tenslotte, individuen ontwikkelen zich in een bepaalde context. De organisatie kan de ontwikkeling van een leider bevorderen of belemmeren. Daarbij kan worden gedacht 33

aan de taken die moeten worden verricht, aan de cultuur en de dominante managementstijl van de organisatie (waar gaat de organisatie naar toe) en aan de systemen en structuur. Ook de nationale cultuur kan bepaald gewenst leiderschapsgedrag al dan niet ondersteunen. Gewenst in die zin dat dit type leiderschapsgedrag congruent is met de strategische uitgangspunten.

4 . 2 D E P E R S O O N VA N D E L E I D E R

“Nee, waar Churchill door gedreven werd, was anti-fascisme noch persoonlijke haat; het was echter ook nauwelijks gewoon patriottisme, want dan was hij niet zonder enige consideratie omgegaan met Engelands belangen en Engelands bestaan. Het was eerzucht”(Haffner, 2002, p.138). Eerzucht en ijdelheid zijn belangrijke drijfveren bij machtige leiders. Bij de opvolging van een DGA (directeur grootaandeelhouder) in een van origine familiebedrijf is het accepteren van niet meer de aanvoerder te zijn één van de meest lastige zaken voor een DGA. Zijn of haar eerzucht en ijdelheid zit hem of haar in de weg. Zo zaagde Willem Dreesman aan de poten van de stoelen van Van der Zwan, terwijl daar ogenschijnlijk geen noodzaak voor was. Eerzucht kan worden omschreven als een trek. “The term trait refers to a variety of individual attributes, including aspects on personality, temperament, needs, motives, and values”(Yukl, 2002, p.175). Trekken zijn relatief stabiele kenmerken van een individu die het gedrag van die persoon in verschillende situaties mede bepalen. Binnen de trektheorieën wordt verondersteld dat trekken latente factoren zijn, die tussen individuen variëren. In de beschreven trekbenadering (zie § 2.1) werd onderzoek verricht naar de relatie tussen de mate waarin effectieve leidinggevenden over bepaalde trekken beschikken. Sommige van deze trekken hebben betrekking op het zijn (bijvoorbeeld persoonlijkheid) en andere op het willen (motieven). Daarnaast is er het kunnen (kennis en vaardigheden; zie figuur 7). Het kunnen is minder stabiel en meer contextafhankelijk dan het willen en het zijn. Kennis kan worden bijgebracht door scholing en vaardigheden kunnen worden geleerd door training en ervaring. Het onderscheid tussen zijn en willen is vloeiend. Sommige aspecten van het willen, zoals basale behoeften (‘basic needs’) kunnen met de nodige argumenten ook bij het zijn worden geplaatst. Iemand wil prestatiegericht werken of iemand is prestatiegericht. Is iemand nu prestatiegericht omdat hij of zij dat wil of wil iemand prestaties verrichten omdat hij of zij dat is?

34

Vanwege de helderheid en niet vanwege de ‘waarheid’ worden basale behoeften bij het willen geplaatst. Verder kan bij het zijn worden gedacht aan persoonlijkheidskenmerken, angsten, leerstijlen en intelligentie. Het willen heeft betrekking op basale behoeften, waarden, normen, overtuigingen, en carrièrefactoren en wordt dus onder andere mede gevormd door het zijn. Bij het kunnen gaat het om kennis en vaardigheden of in hedendaagse taal competenties en wordt ten dele bepaald door het zijn en willen. Vaardigheden (kunnen), motieven (willen) en persoonlijkheid (zijn) hangen ook nauw met elkaar samen. Zo zal iemand die gericht is op anderen (persoonlijkheid), veelal de behoefte hebben om geaccepteerd en aardig gevonden te worden (motief) en ook goed kunnen samenwerken met anderen (een vaardigheid).

• • • • •

Basale behoeften Waarden en normen Overtuigingen Carrièremotieven Beroepswensen

• Kennis en vaardigheden

Kunnen

Willen Zijn

• Persoonlijkheid • Intelligentie

Figuur 7. Aspecten van een persoon (het ‘zijn, willen en kunnen’- model van LTP, 2002)

4.2.1

HET ZIJN

Persoonlijkheid De persoonlijkheidskenmerken (of -trekken) zijn predisposities van mensen om zich op een bepaalde manier in verschillende situaties te gedragen. Zij zijn als het ware trends of patronen binnen de gedragingen van een persoon; datgene waaraan men een persoon kan herkennen. Nu zijn er binnen de psychologie verschillende dimensies op grond waarvan de persoonlijkheid kan worden beschreven. Soms worden deze dimensies als 35

typologieën weergegeven en soms als trekken. Bij een typologie zijn de categorieën discreet. Iemand is dominant of onderdanig. De populaire MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) is een voorbeeld van een typologie (Myers & McCaulley, 1985). Binnen een trektheorie is daarentegen elke trek geconceptualiseerd als een continuüm waarlangs mensen variëren. Deze spreiding wordt vaak weergegeven als een normale verdeling. Dat wil zeggen een psychologische kenmerk of trek, is normaal verdeeld als slechts enkele mensen het in extreme mate hebben, slechts enkele mensen niet of nauwelijks over deze trek beschikken en de overgrote meerderheid de trek in variërende mate bezit. Iemand is een beetje dominant. In tegenstelling tot de typologie staat de trekbenadering toe dat een uitspraak wordt gedaan over de intensiteit van een trek. Een zeer wijdverspreid en geaccepteerd persoonlijkheidsmodel om mensen te karakteriseren aan de hand van gedrag dat zij vertonen in verschillende situaties is het Five Factor model (FFM) ook wel de Big 5 genoemd. De vijf factoren zijn: extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit of evenwichtigheid, en openheid of intellectuele autonomie (zie Doddema-Winsemius & De Raad, 1997; Hofstee & De Raad, 1991). Deze vijf persoonlijkheidskenmerken kunnen als volgt worden omschreven. Extraversie. Letterlijke betekent extraversie naar buiten gekeerd en staat tegenover introversie (Doddema-Winsemius & De Raad, 1997). Extraverte mensen zijn sociabel, maken gemakkelijk kennis, treden op de voorgrond, zijn assertiever, energieker en spraakzamer dan introverte mensen. Ook zijn zij optimistisch, opgewekt en houden zij van opwinding en avontuur. Introverte mensen zijn over het algemeen gereserveerd en vinden het plezierig om alleen te zijn. Dit heeft niet te maken met verlegenheid, maar zij vinden het gewoon minder plezierig om in gezelschap te verkeren. Leiders hebben hogere scores op deze dimensie dan niet-leiders. Dit hangt samen met het feit dat de mate van besluitvaardigheid, zelf-vertrouwen en wedijver de bekwaamheid van een leider om succesvol een team of afdeling te beïnvloeden, mede bepaalt (Hurtz & Donovan, 2000). Mogelijke valkuilen zijn: • Een zeer extraverte leider kan gedrag vertonen dat als vriendelijkheid (zie hieronder) wordt geïnterpreteerd. Door zijn spraakzaamheid, zijn optimisme en het feit dat hij graag verkeert in gezelschap van anderen, kan hij verwachtingen wekken bij volgers die hij niet waar kan of wil maken. Anderen kunnen door zijn gedrag denken dat de leidinggevende echt in zijn of haar werkbelevingen is geïnteresseerd. De teleurstelling bij medewerkers kan groot zijn als blijkt dat hij of zij er eigenlijk niet toe doet. De gezelligheid en aandacht is een behoefte van de leider die los staat van de ander.

36

•

• •

Een zeer extraverte leider heeft prikkelingen nodig en is snel verveeld. Het gevaar is dus dat hij teveel babbelt en te weinig taakgericht is waardoor zaken niet afkomen. Een zeer extraverte leider staat te graag in de spotlights, wil te graag zelf scoren en gunt anderen geen succes. Een introverte leider kan als koud, afstandelijk, niet betrokken over komen (een koele kikker), terwijl hij of zij dat niet is.

Vriendelijkheid. Mensen die hoog scoren op het aspect vriendelijkheid zijn bescheiden, hulpvaardig en bereid tot samenwerken. Zij zijn bereid zaken vanuit het perspectief van de ander te bekijken en hun eigen belangen ondergeschikt te maken aan de belangen van anderen. Zij kunnen wat naïef zijn; zij geloven dat de ander geneigd zal zijn te helpen indien dat nodig is. Mensen met een lage score op deze dimensie kunnen omschreven worden als egocentrisch, gericht op het eigen belang, cynisch en eerder geneigd tot competitie dan tot samenwerken. De kracht van leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie is gelegen in het creëren van samenwerking en teamspirit. Tevens kunnen het goede coaches zijn. Mogelijke valkuilen zijn: • Door zijn vriendelijke manier van doen, kunnen de medewerkers hem wel eens niet serieus nemen. Hij kan gezien worden als een ‘watje’, waar mee te spotten valt. Hij toont immers vrijwel altijd begrip voor hetgeen de ander naar voren brengt. • Door zijn diplomatieke wijze van handelen vermijdt hij conflicten en hakt geen knopen door wanneer dat nodig is. Emotionele stabiliteit. Evenwichtige mensen zijn niet zo snel van hun stuk te brengen en zij zijn gelijkmatig van aard. Kalmte, ontspannenheid en nuchterheid zijn eigenschappen die kenmerkend zijn. Zij zullen situaties waar druk op de ketel staat rustig en zonder stress benaderen. Onevenwichtigheid kan zich vertalen in minder goed bestand zijn tegen tegenslagen en mislukkingen en een geringe beheersing van opwellingen van gevoelens. Men heeft vaker gevoelens van onbehagen, zoals schaamte, frustratie, neerslachtigheid, schuld, enz. Een emotioneel stabiele leider behoudt overzicht in hectische situaties. Hij kan goed werken met deadlines en laat zich niet snel op de kast jagen. “Followers often mimic a leader’s emotions or behaviors under periods of high stress, so leaders who are calm under pressure and thick-skinned can often help a group stay on task and work through difficult issues” (Hughes, Ginnett & Curphy, 2002, p.172). Mogelijke valkuilen zijn: • Een emotioneel zeer stabiele leider komt stoïcijns over en biedt daardoor te weinig houvast voor zijn medewerkers en weet hen niet te inspireren. • Een emotioneel zeer stabiele leider heeft geen antenne voor signalen uit zijn omgeving en ziet daardoor het gevaar niet op zich afkomen. 37

• •

Een niet emotioneel stabiele leider heeft de situatie niet in zijn hand en neigt op elke impuls te reageren. Een niet emotioneel stabiele leider besmet zijn afdeling met zijn panikerend gedrag waardoor er veel onnodige onrust ontstaat.

Zorgvuldigheid of gewetensvolheid. Zorgvuldige personen kenmerken zich door ordelijkheid en aandacht voor details. Zij zijn vasthoudend en doelgericht. Zij gaan planmatig en georganiseerd te werk. Zij zijn vastberaden en beschikken dan ook over een sterke wil. Zij hechten aan conventies. Aan de andere kant staan mensen die gericht zijn op de grote lijn en minder oog hebben voor details. Zij zijn slordig en niet zo vasthoudend. Zij accepteren dat sommige doelen niet bereikbaar zijn. In het algemeen worden deze gedragingen eerder geassocieerd met management dan met leiderschap. Leiders die relatief hoog scoren op zorgvuldigheid zijn hardwerkende, betrokken, georganiseerde en doelgerichte personen. Zij hebben een voorkeur voor stabiele en daardoor voorspelbare situaties. Mogelijke valkuilen zijn: • Een leider die hoog scoort op zorgvuldigheid kan perfectionistisch gedrag vertonen. Daarbij kan hij onrealistische eisen aan zichzelf stellen en overmatig zelfkritiek tonen. Hij vindt het vaak niet goed genoeg wat hij heeft gedaan. Medewerkers kunnen daardoor bang voor hem worden en ze werken niet graag met hem samen. • Een leider die hoog scoort op zorgvuldigheid kan een pietlut zijn, let op elk detail en werkt daardoor benauwend. Hij wekt geen vertrouwen bij zijn medewerkers. • Een leider die laag scoort op zorgvuldigheid ziet alleen de hele grote lijnen en verliest daarbij het kwaliteitsaspect uit het oog. Hij is snel tevreden. • Een leider die laag scoort op zorgvuldigheid kan de zaken op zijn beloop laten gaan en kan daardoor passief overkomen. Openheid of intellectuele autonomie. Openheid wordt ook wel ‘Openheid voor ervaringen’ genoemd. Bijbehorende eigenschappen zijn nieuwsgierigheid, verbeeldingskracht, openstaan voor eigen gevoelens, kritische en onafhankelijke oordeelsvorming, behoefte aan variatie. Deze mensen staan open voor nieuwe ideeën en zijn bereid buiten de al gebaande paden te treden. Aan de andere kant staan mensen die de wereld accepteren zoals die is. Zij hebben niet de behoefte zaken ter discussie te stellen of te spelen met alternatieven. Zij zijn minder nieuwsgierig. Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie zien dus kansen in de markt, durven een visie te formuleren die contrasteert met de huidige. Mogelijke valkuilen zijn: • Een leider met een hoge score op openheid kan problemen hebben om zich te focussen. Hij is te ontvankelijk voor allerlei nieuwe ideeën. • Een leider die laag scoort op openheid is dogmatisch en star.

38

•

Een leider die laag scoort op openheid wil het liefst alles bij het oude laten en gaat noodzakelijke veranderingen uit de weg.

Uit onderzoek komt naar voren dat inspirerend leiderschap althans ten dele een kwestie is van persoonlijkheid. Zo vond Bragason (1998) dat extraversie, openheid en emotionele stabiliteit een significant positieve correlatie vertoonden met inspirerend leiderschap en een negatieve correlatie met passief leiderschap. Zakelijk leiderschap bleek positief samen te hangen met zorgvuldigheid. Dat passief leiderschap negatief samen hing met hier bovenstaande aspecten is niet zo verwonderlijk gegeven de wijze waarop dit begrip is geoperationaliseerd, namelijk in tegengestelde items van inspirerend leiderschap. Intelligentie Een andere belangrijke factor van het zijn betreft intelligentie. Sinds de nationale IQ-test is de verwarring omtrent dit begrip niet minder geworden. Intelligentie en het testen van intelligentie zijn altijd al controversiële onderwerpen geweest. Het debat spitst zich toe op vragen als de mate van erfelijke bepaaldheid van intelligentie (‘nature or nurture’, zie box 2) en daarmee samenhangend de mate bijvoorbeeld waarin etnische groeperingen van elkaar verschillen.

Het boek ‘the bell curve’ van Herrnstein en Murray (1994) heeft veel stof doen opwaaien, met name de politieke implicaties dat betere scholing van Afro-Amerikanen een beperkt effect zal hebben, vanwege de groepsverschillen in intelligentie tussen deze groepering en blanke Amerikanen. Een groep van vooraanstaande onderzoekers maakt in de American Psychologist (January 1997) terecht ernstig bewaar tegen deze gevolgtrekking. De data die door Hernstein en Murray werden beschreven stonden nauwelijks ter discussie. Hun interpretaties van die data daarentegen gaf meer aanleiding tot opwinding, maar met name de politieke consequenties die zij trokken leidden tot heftige discussies.

Box 2. ‘Nature or nurture’

De verwarring wordt mede veroorzaakt doordat in het dagelijks taalgebruik mensen een eigen opvatting hebben over wat intelligentie is, en doordat in de wetenschap geen eenduidige definities zijn. Zo maken Resing en Drenth (2001) de volgende tweedelingen: “psychometrische versus cognitieve theorieën (het meten van de verschijningsvorm van intelligentie versus de onderliggende processen); intelligentie als één onderliggende mentale capaciteit versus multipele intelligentie en intelligentie als cognitieve activiteit versus intelligentie als onderdeel van het leven van alledag, verweven met de eisen die door de omgeving gesteld worden en die ingebed zijn in een cultuur” (p. 72). De tweedelingen zijn deels te herleiden tot de definities van intelligentie en het meten 39

daarvan dat met name taalvaardigheid, ruimtelijk inzicht en logisch denken (de nadruk op denkprocessen en het oplossen van logische problemen) benadrukt, versus andere definities waarin ook aspecten als intrapersoonlijke (zelfinzicht), interpersoonlijke intelligentie (anderen begrijpen) en muzikale en lichamelijke intelligentie worden beschreven (Gardner, 1983; 1997). Sternberg maakt een onderscheid naar analytische, creatieve en praktische intelligentie. Analytische intelligentie betreft het oplossen van complexe mentale problemen en wordt meestal gemeten door gestandaardiseerde intelligentie tests. Indien we spreken over intelligente mensen dan hebben we het vaak over deze vorm. Creatieve intelligentie betreft het vermogen werk te maken dat nieuw en bruikbaar is (Sternberg, 2001) en praktische intelligentie wordt ook wel omschreven als ‘street wise’, dat wil zeggen weten hoe de zaken in elkaar zitten en daarop adequaat kunnen ageren en reageren. Deze vorm heeft meer te maken met kennis en ervaring dan analytische intelligentie. Zowel praktische als creatieve intelligentie zijn domein specifiek (Sternberg & Lubart, 1997). Het kunnen overleven in een sloppenwijk, impliceert niet dat ook overleefd kan worden op de beurs en iemand met een muzikaal talent hoeft niet kunnen schilderen. Creatieve en praktische intelligentie zijn lastig te testen. Zo staat bij creatieve intelligentie het divergente denken centraal en op bepaalde problemen zijn derhalve verschillende antwoorden mogelijk. Bovendien gaat het ook om de kwaliteit van het antwoord, hetgeen een waardeoordeel met zich meebrengt. In onderzoek naar leiderschap en intelligentie is mede daarom vooral gekeken naar analytische intelligentie. Daaruit blijkt dat er een sterke relatie is tussen deze intelligentie en het worden waargenomen als een leider (een correlatie van .50; Lord, DeVader & Alliger, 1986). Leiders moeten veelal complexe informatie tot zich kunnen nemen, snel de hoofdzaken van de bijzaken scheiden en een oplossing bedenken. Het is dan ook niet verwonderlijk dat bij veel Business Schools met name deze vorm van intelligentie wordt getoetst in het kader van de toelating. Toch verklaart analytische intelligentie niet alleen het succes van een leider. Iedereen kent wel voorbeelden van formeel leidinggevenden die zeer intelligent zijn (analytisch) en tegelijkertijd slecht kunnen managen. Een knappe natuurkundige of ingenieur die niet in staat is om zijn of haar medewerkers aan te sturen of niet begrijpt waarom zijn of haar team bepaalde problemen niet kan oplossen. “Rather than to lead the group, her or she may withdraw from it (Bass, 1990; p.106). Andersom zijn er leiders, die niet analytisch intelligent zijn, maar wel zeer succesvol. Wellicht zijn deze vooral praktisch of creatief intelligent. Uiteraard speelt ook persoonlijkheid een rol. Een intelligente leider die emotioneel onstabiel is, is niet effectief tijdens een crisis. Hij of zij weet wat er aan de hand is, kan ook een oplossing bedenken, maar raakt in paniek.

40

In welke mate de verschillende vormen van intelligentie samen gaan met de typen van leidinggeven (de doener of zakelijk leiderschap, de dromer en de visionair of inspirerend leiderschap), daarvan is nog weinig bekend. Het is denkbaar dat visionairs en dromers beschikken over een redelijke mate van creatieve en analytische intelligentie.

4.2.2

HET WILLEN

Het willen is hier opgevat als datgene wat mensen in beweging zet. Het betreft krachten of behoeften die mensen energie geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. In de psychologie worden deze behoeften veelal beschreven bij de inhoudelijke motivatietheorieën die gaan over wat mensen motiveert. Deze specificeren welke behoeften mensen hebben en welke opbrengsten zij nastreven. Daarnaast zijn er motivatietheorieën die vooral het hoe en waarom (het proces) beschrijven. Procestheorieën hebben betrekking op de vraag “hoe het gedrag wordt geënergetiseerd, waardoor het richting krijgt, op welke wijze het wordt gecontinueerd of verandert”(Thierry, 1997, p.184). Anders gezegd procestheorieën geven vooral inzicht in de dynamiek van motivatie, maar niet in de oorzaken daarvan; inhoudstheorieën zeggen weinig over de ontwikkeling van gedrag, maar wel over de dieper liggende oorzaken. Een inhoudelijke theorie stelt bijvoorbeeld dat veiligheid een belangrijke behoefte is; een procestheorie beschrijft waarom veiligheid leidt tot bepaald gedrag dat een zekere beloning oplevert, die deze behoefte bevredigt. Een persoon die graag in een regelcultuur werkt, bijvoorbeeld in een back office van een verzekeringsmaatschappij en met plezier elke dag polissen op een standaard manier verwerkt, kan zeer tevreden zijn met een bepaalde beloning, zolang de baanzekerheid maar is gegarandeerd. Komt dit laatste in gevaar, dan kan hij of zij op zoek gaan naar een baan met eventueel een mindere beloning, zolang daar maar baanzekerheid gegarandeerd is. Uit dit voorbeeld blijkt dat de inhouds- en proceskant van motivatie nauw aan elkaar gerelateerd is. Terecht merkt Thierry op dat er geen zuivere theorieën bestaan. Het is “nagenoeg steeds een kwestie van meer van het ene en minder van het andere” (p184). Voor een goede indeling van motivatietheorieën hanteert hij naast de dimensie ‘proces versus inhoud’ de dimensie ’reinforcement’ versus ‘cognitief’. De cognitieve theorieën leggen een nadruk op ‘thought processes’. Zij veronderstellen dat mensen een beslissing nemen om bepaald gedrag te vertonen op basis van een evaluatie dat bepaalde gedragingen tot bepaalde uitkomsten leiden. De cognitieve dissonantietheorie is hier een voorbeeld van. Deze stelt dat mensen gemotiveerd worden hun gedrag aan te passen als deze niet meer in overeenstemming is met hun opvatting. Iemand zou dus stoppen met roken, wanneer hij of zij ervan overtuigd is dat dit kanker veroorzaakt. In de praktijk gebeurt ook het andere; men past de cognitie aan (het is wel slecht, maar ik functioneer alleen als ik rook) en niet het gedrag.

41

De reinforcementstheorieën benadrukken de relatie tussen gedrag en het al dan niet belonen of straffen van dat gedrag. Bij beloning wordt het gedrag vaker vertoond (bijvoorbeeld op tijd aanwezig zijn bij een vergadering, zodat je kunt zitten en inspraak hebt); bij straffen verdwijnt het gedrag (bijvoorbeeld niet meer te laat komen bij een vergadering, omdat je anders moet staan en je mond moet houden). Een gemeenschappelijk gedachte binnen de inhoudelijke motivatietheorieën is dat sommige van onze behoeften (‘needs’) meer basaal zijn dan andere. Deze basale behoeften zijn waarschijnlijk het fundament op grond waarvan motieven en wensen worden vormgegeven. Relevante vragen hierbij zijn: hoe wordt bepaald dat een behoefte basaal is en hoeveel behoeften zijn basaal? Eenvoudige antwoorden zijn hier niet op te geven. Zo maakt Freud onderscheid tussen Eros en Thanatos; de levensdrift en de doodsdrift. Een ander bekende indeling is die van Maslow (1954). Dit betreft een hiërarchische indeling van basisbehoeften. Hierin veronderstelt Maslow dat iedereen gedurende zijn of haar leven ernaar streeft om een vijftal basisbehoeften die hiërarchisch gestructureerd zijn te vervullen. Deze zijn respectievelijk fysiologische behoeften (onder andere honger, dorst, seks), behoefte aan veiligheid, ergens bij te horen, erkenning en achting en zelfactualisatie (persoonlijke groei). Hij meende tevens dat een hoger behoefteniveau niet vervuld zou kunnen worden, wanneer een lager gelegen behoefte nog niet bevredigd zou zijn. Ondanks de populariteit van deze theorie in de managementliteratuur, is er tot op heden geen empirische evidentie gevonden die de veronderstellingen van Maslow ondersteunen. Een andere behoeftetheorie is de ‘need-press’ theorie van Murray (1938). Daarin formuleerde hij een twintigtal behoeften die volgens hem aanleiding zouden geven tot gemotiveerd gedrag. In diverse studies (o.a. door McClelland & Burnham, 1976, Steers & Braunstein, 1976) is een aantal van deze behoeften onderzocht in relatie tot gemotiveerd werkgedrag en is hiervoor in tegenstelling tot de behoeften van Maslow wel ondersteuning gevonden. McClelland (1955) stelt “dat ieder organisme streeft naar een affect-toestand (een toenaderingstoestand) welke gekenmerkt wordt door een matige discrepantie van het adaptieniveau op ieder ervaringscontinuüm. Dat wil zeggen matige discrepantie leidt tot een positief affect en dus tot ‘naderen’, grote discrepanties leiden tot negatief affect en dus tot vermijdingsgedrag” (Orlebeke, 1981, p.37). De prestatiebehoefte (zie ook hieronder) is een basale behoefte waarvoor het volgende zou gelden. Een persoon met een sterke prestatiebehoefte zoekt situaties waarin gepresteerd moet worden (geringe discrepantie) en vermijdt situaties waarin niet gepresteerd hoeft te worden (grote discrepantie). Een persoon met een lage prestatiebehoefte vermijdt juist situaties waarin veel gepresteerd moet worden (grote discrepantie) en zoekt situaties die weinig op dit gebied eisen (lage discrepantie). Ook hier zien we weer dat het onderscheid tussen proces en inhoud vloeiend is. Overigens moet opgemerkt 42

worden dat het niet verwonderlijk is dat juist naar deze behoefte veel onderzoek is verricht, gegeven het belang hiervan voor organisaties. McClelland onderscheid vier basale behoeften: • Prestatiebehoefte; de behoefte om opdrachten beter en meer efficiënt te vervullen dan collega’s en zich voortdurend te verbeteren. • Affiliatiebehoefte; de behoefte om warme, vriendelijke werkrelaties op te bouwen met collega’s, leidinggevende en medewerkers. • Machtsbehoefte; de behoefte aan controle en invloed op het werk van anderen. • Autonomiebehoefte; de behoefte aan een grote mate van beslissingsvrijheid bij het invullen van werkzaamheden en aan zelfstandigheid bij het uitvoeren van werkzaamheden. Iemands werkgedrag wordt in sterke mate bepaald door bovengenoemde behoeften, zo ook iemands stijl van leidinggeven. Zo zal een meer taakgeoriënteerde leidinggevende relatief hoog scoren op prestatiebehoefte, terwijl een leidinggevende die meer op werkrelaties georiënteerd is relatief hoog scoren op affiliatiebehoefte. Vanwege het belang van deze behoeften bij leiderschapsontwikkeling worden deze uitvoerig beschreven. Behoefte aan Prestatie (‘Need for Achievement’) De ‘need for achievement’ (nAch) wordt gedefinieerd als: ‘behavior toward competetion with a standard excellence’ (McClelland et al, 1953 in Steers & Black, 1994, p.149). Mensen met hoge behoefte aan prestatie kenmerken zich door een sterke behoefte om taken op zich te nemen die een grote uitdaging met zich meebrengen. Daarbij is de behoefte groot om een goed resultaat neer te zetten; eigenlijk om taken boven verwachting te vervullen. Er is een sterke voorkeur om probleemoplossend en vernieuwend bezig te zijn, waarbij de behoefte sterk is om beter te presteren dan iemand anders. De neiging is groot om voor zichzelf hoge doelen te stellen. Taken of opdrachten die mogelijk een onnodig groot risico met zich meebrengen worden echter oninteressant gevonden. Behalve dus dat complexe taken als een uitdaging gezien worden is er een sterke behoefte om deze tot een goed einde te brengen. Het werken met deadlines wordt als prettig ervaren. In de aanpak wordt er doordacht en planmatig te werk gegaan, met name om van tevoren een zo goed mogelijke risico-inschatting te kunnen doen. De inzet bij de opdrachten is groot; karakteristiek is dan ook de grote mate van betrokkenheid. Iemand met een grote prestatiebehoefte heeft tevens een sterke behoefte aan concrete feedback op het uitvoeren van de werkzaamheden, ook gedurende het proces van uitvoeren. Wanneer een leider in een situatie terecht komt die uitdagend en moeilijk is, dan wordt zijn of haar behoefte aan presteren geactiveerd en kan worden verwacht dat iemand wil excelleren. Wordt deze persoon in een situatie gebracht waarin routinematige werken 43

wordt benadrukt, dan wordt deze behoefte niet geactiveerd en is ook niet te verwachten dat deze persoon het beter doet dan iemand met een lage prestatiebehoefte. De valkuil: • De leidinggevende kan zo gefixeerd zijn op het behalen van de doelstellingen, dat hij behoeften van medewerkers ter zijde schuift. Hij hoort hen al het ware niet meer. Daardoor kan hij betrokkenheid van medewerkers verliezen hetgeen de realisatie van de doelstellingen in gevaar brengt. Deze valkuil is gelijk aan die bij taak (zie figuur 3) en die bij de doelcultuur. McClelland (1961) vond een relatie tussen de mate waarin ontwikkelingslanden het economisch goed doen en het gemiddelde niveau van prestatiebehoefte. Hoe hoger het gemiddelde in een land des te welvarender dit land was. Voorts beargumenteert hij dat deze behoefte ontstaat gedurende de opvoeding. Ouders die eisen stellen aan hun kinderen, hun zelfvertrouwen versterken en zelfstandig gedrag belonen kweken als het ware een behoefte aan presteren. Ook stelt hij dat op latere leeftijd de behoefte kan worden ontwikkeld door een trainingsprogramma, waarin deelnemers wordt geleerd: a. te denken, te spreken en te handelen als mensen met een hoge prestatiebehoefte; b. doelen te stellen die uitdagend zijn, maar wel gerealiseerd kunnen worden; c. inzicht te geven in eigen drijfveren en d. een esprit de corps binnen de groep te creëren door angsten en verlangens te delen bij succes en falen (in: Steer & Black, 1994). Behoefte aan Affiliatie (‘Need for Affiliation’) De behoefte aan affiliatie wordt gekarakteriseerd door een sterke behoefte aan een harmonieuze werksfeer waarin medewerkers prettig met elkaar kunnen samenwerken. De kwaliteit en de betrouwbaarheid van de relatie met anderen staan binnen het werk voorop. Er is een sterke interesse voor de gevoelens en emoties van de ander. Er is een grote betrokkenheid en mate van empathie bij de problemen van anderen; persoonlijke problemen worden graag zo snel mogelijk opgelost. Anderen wordt gemakkelijk het vertrouwen geschonken. Aan de andere kant wordt het ook belangrijk en prettig gevonden om de goedkeuring en geruststelling van anderen te krijgen voor de dingen die gedaan worden. Het wederzijds uiten en respecteren van gevoelens en motieven wordt dan ook als zeer belangrijk beschouwd. Iemand met een grote behoefte aan affiliatie stelt zich in een discussie of binnen besluitvormingsprocessen diplomatiek op. Het wordt belangrijker gevonden dat de onderlinge werkverhoudingen goed zijn dan dat de ander van een mening en ideeën overtuigd wordt. Het gevolg daarvan is dan ook dat iemand met een grote behoefte aan affiliatie veelal de neiging heeft om zich te conformeren aan de gedachten, ideeën en wensen van anderen. Onzekerheid en conflicten binnen het werk wordt in zijn algemeenheid als vervelend ervaren en zoveel mogelijk getracht te reduceren.

44

In tegenstelling tot behoefte aan presteren is er relatief weinig bekend over het effect van deze behoefte op het gedrag van leidinggevenden. Wel is er een indicatie dat bij interdependente taken leidinggevenden met een behoefte aan affiliatie effectief zijn. Het is eveneens denkbaar dat zulke leiders goede teambuilders zijn. De valkuil: • Een leidinggevende met een sterke behoefte aan affiliatie vermijdt conflicten. Hij wil de harmonie behouden. Medewerkers die kantjes ervan aflopen, komen daar mee weg. Andere medewerkers vragen om correctie, maar dat gebeurt niet. De leider die een goede sfeer binnen een team kan bewerkstelligen, bevordert door het niet corrigeren van verkeerd gedrag, dat het team uit elkaar valt. Deze paradox zagen we ook bij het persoonlijkheidskenmerk vriendelijkheid, bij de leiderschapstaak ‘het aansturen van mensen’ (de relatie; figuur 3) en bij de ondersteunende cultuur. Behoefte aan Macht (‘Need for Power’) De behoefte aan macht (de behoefte aan dominantie) wordt gekarakteriseerd door een sterke behoefte om controle en invloed uit te oefenen op anderen en weerstanden te overwinnen. De behoefte is zeer sterk om de leiding in handen te nemen. Het plannen, organiseren en coördineren van werkzaamheden wordt dan ook zoveel mogelijk zelf gedaan, met als doel om het werk soepel en efficiënt te laten verlopen. Overige taken en de verantwoordelijkheid worden zoveel mogelijk naar anderen gedelegeerd. Er is een sterke behoefte om de discussie op te zoeken. Daarbij wordt zoveel mogelijk in het werk gesteld om de ander van een bepaald standpunt te overtuigen. Iemand met een grote behoefte aan macht is vaak tevens welbespraakt en doorgaans goed in staat om een standpunt te beargumenteren. Daarbij wordt de strijd niet snel opgegeven en is de neiging groot om een standpunt erdoor te drukken, daarbij zonodig gebruikmakend van positie of door het vergroten van de persoonlijke kwaliteiten. Er is een sterke behoefte om de eindverantwoording te dragen en de belangrijke besluiten te nemen. Onderzoek toont aan dat medewerkers met een hoge behoefte aan macht excellente performers zijn, die door anderen worden ingeschat als mogelijke goede leiders (Steer & Black, 1994). Onderzoek toonde aan dat CEO’s met een meer dan gemiddelde behoefte aan macht (maar niet extreem) en een geringere behoefte aan affiliatie effectiever zijn dan anderen leiders, omdat zij moeilijke beslissingen durven nemen (als gevolg van de machtsbehoefte) die pijnlijke consequenties hebben voor medewerkers (als gevolg van de lage behoefte aan affiliatie; McClelland Boyatzis, 1982). Mogelijke valkuilen: • Door de machtsbehoefte kan een leider geen oog meer hebben voor de belangen van anderen. Hij wil zijn zin hebben. Hij stoot anderen voor het hoofd, maar dat raakt hem niet. Hij wil graag hogerop en dit doel heiligt de middelen. Hij wil scoren.

45

•

McClelland maakt bij deze behoefte een onderscheid tussen leiders die persoonlijke macht willen en leiders die macht gebruiken uit hoofde van de functie. Bij de eerste vorm gaat het niet om de taak maar om het dominant kunnen zijn. De aandacht is dan expliciet op de volger. De verering van de volger voor de leider is belangrijk voor de leider. De volger moet afhankelijk worden. Dit kan leiden tot tunnelvisie. Niemand durft of wil de leider tegen spreken, waardoor verkeerde beslissingen genomen kunnen worden.

Behoefte aan Autonomie (‘Need for Autonomy’). Die behoefte aan autonomie wordt gekarakteriseerd door een sterke behoefte aan zelfstandigheid en persoonlijke vrijheid. Opgelegde beperkingen worden zoveel mogelijk vermeden. Enerzijds betekent dit dat er een aversie is voor regels, normen en afspraken die door anderen zijn vastgesteld of gemaakt. De werkzaamheden, het werktempo en de gedragsregels worden bij voorkeur zelf bepaald. Anderzijds zijn er het liefst zo min mogelijk verplichtingen naar collega’s, leidinggevenden, ondergeschikten of naar de organisatie in zijn totaal. Iemand met een sterke behoefte aan autonomie wenst in alle opzichten onafhankelijk te zijn. Er wordt dan ook bij voorkeur alleen gewerkt en niet in teamverband. Er is geen behoefte aan spontane feedback op de werkzaamheden; om commentaar of een reactie op het werk wordt zelf gevraagd. Iemand met een sterke behoefte aan autonomie vindt doorgaans dat hij of zij zelf wel kan bepalen in welke mate het werk of de opdracht naar behoren is uitgevoerd. Wanneer er beperkingen in het gevoel van autonomie opgelegd worden dan uit zich dit in weerbarstigheid, opstandigheid en recalcitrant gedrag. Deze behoefte aan autonomie wordt zelden waargenomen bij leidinggevenden. Een leidinggevende stuurt, immers, medewerkers aan en werkt met hen samen (Steer & Black, 1994).

4.2.3

HET KUNNEN

Bij het kunnen staan kennis en vaardigheden centraal. Hier wordt expliciet gesproken over managementvaardigheden. Bij managementvaardigheden gaat het om gedrag. Het betreft dus niet persoonlijkheid, motieven of intelligentie. Managementvaardigheden zijn zichtbaar. “Managementvaardigheden bestaan uit zichtbare soorten handelingen van een individu die tot bepaalde resultaten leiden”(Whetton & Cameron, 2002, p.11). Deze auteurs leggen dus expliciet de relatie tussen vaardigheid en de beoogde resultaten. Met andere woorden, het zijn geen algemene eigenschappen van mensen. Het betreft concreet gedrag dat leidt tot een bepaald resultaat. Om dat gedrag manifest te doen worden, moet iemand het ‘in zich’ hebben en gemotiveerd zijn om het gedrag te vertonen. Voorts stellen zij dat managementvaardigheden:

46

a. beheersbaar zijn (iemand kan het gedrag tonen of niet); b. ontwikkeld kunnen worden; c. managementvaardigheden zijn overlappend en aan elkaar verbonden en d. managementvaardigheden zijn soms paradoxaal. Managementvaardigheden betreffen dus het gedrag dat een leider kan vertonen bij het uitoefenen van zijn werkzaamheden, die verbeterd kunnen worden na ervaring en training, die samenhangen en in die samenhang tot uiting komen in het gedrag en tenslotte die ogenschijnlijk tegenstrijdig kunnen zijn. Bij dit laatste kan worden gedacht aan de reeds eerder beschreven paradox tussen planning en controle enerzijds en inspiratie en creativiteit anderzijds. Voorbeelden van managementvaardigheden zijn: conflicthantering, delegeren, doelen stellen, coaching en het leiden van vergaderingen. Het is van belang dat het waarneembaar gedrag betreft en bijvoorbeeld geen cognitieve activiteit zonder een gedragsaspect, zoals visie. Dit laatste kan uiteraard wel nodig zijn om bepaald gedrag te kunnen vertonen. Het kunnen bedenken van een visie is dan geen vaardigheid, maar het effectief communiceren van die visie wel. Vaardigheden worden in het hedendaags taalgebruik ook wel competenties genoemd. Zo worden competenties gebruikt bij personeelselectie, personeelsbeoordeling en bij individuele ontwikkelingsvraagstukken. Er is binnen de arbeids- en organisatiepsychologie een dispuut of competenties nu oude wijn in nieuwe zakken betreft (Roe, 2002). Dat wil zeggen is een competentie een andere benaming van het begrip managementvaardigheid, of voegt het wezenlijk iets nieuws toe? Een nadere explicitering van dit begrip is dan ook nodig. Het woord competentie is echter in een geheel andere context bekend geworden. Hamel en Prahalad (1994) stelden in de jaren negentig dat een organisatie terug moet naar haar ‘core competence’. Alleen dan zou een organisatie succesvol zijn. Het gaat hier dus om de kerncompetentie van het bedrijf. De organisatie gaat uit van de eigen kwaliteiten. Een kerncompetentie is dan het geheel van activiteiten, kennis en vaardigheden dat uniek is voor de organisatie en daarmee de organisatie onderscheidend en derhalve concurrerend maakt. In die periode wordt dan ook veelvuldig gesproken over het begrip ‘outsourcen’. Vooral facilitaire diensten, zoals de postkamer, het restaurant en de receptie, en stafdiensten, zoals de bedrijfspsychologische dienst, werden grotendeels van de hand gedaan. Deze onderdelen hadden geen directe relatie met de kernactiviteiten van het bedrijf. Het begrip competentie werd al vrij snel na deze publicatie ook gehanteerd voor het beschrijven van kwaliteiten van personeel. Niet alleen adviesbureaus op dit gebied gingen werken met competenties, maar ook grote bedrijven ontwikkelden een eigen competentiesysteem, zoals Philips, KPN en United Biscuits.

47

Wat is nu precies een competentie? Sommigen beschrijven een competentie als een onderliggend kenmerk van een persoon, dat leidt tot excellent performance in een bepaalde baan (Klemp, 1980); anderen beschrijven competenties als een ‘catch-all‘ begrip. Een competentie betreft dan iemands algemene kennis, motieven, persoonlijkheidseigenschappen, zelfbeeld, sociale rol en vaardigheden die essentieel zijn om een baan goed uit te kunnen voeren (Boyatzis, 1982). In dit geval zou kunnen worden gesteld dat het weinig zinvol is om een nieuwe term, competentie, in te voeren dat als containerbegrip dient waarin bestaande begrippen, zoals eigenschappen, kennis en vaardigheden zijn ingesloten zonder dat het een surplus aan betekenis oplevert. Het begrip levert dan alleen maar verwarring op. In de praktijk is het begrip algemeen geaccepteerd. De vraag is of het competentiebegrip niet meer is dan het ‘oude’ begrip managementvaardigheid. Waarom heeft bijvoorbeeld competentiemanagement zo’n furore gemaakt? Dit heeft mijns inziens vooral te maken met het feit dat het een belangrijk communicatiemiddel is een organisatie; een gemeenschappelijke taal. Een organisatie die meer extern gericht wil worden, dat wil zeggen zich explicieter wil oriënteren op de markt, stelt de competenties klant- en resultaatgerichtheid centraal. Trainingen worden daarvoor ontwikkeld en alle verkopers gaan naar die training. De vraag doet zich overigens wel voor of dit zinvol is, indien niet gekeken wordt of de mate van klantgerichtheid bij individu A te maken heeft met een gedragsvaardigheid en dus te leren is en bij individu B meer te maken heeft met een eigenschap als introversie, en dus moeilijker te veranderen is. Nogmaals, als taal is het systeem zeer zinvol, maar als aangrijpingspunt voor gedragsverandering lijkt het weinig toe te voegen aan de oude indeling van KSA (knowledge, skills and abilities). Jansen (2002) stelt dan ook dat het begrip competentie thuishoort in de pragmatische denkwereld van het bedrijfsleven, maar niet in die van de arbeidsen organisatiepsychologie. Anderen daarentegen zijn van mening dat het juist wel een plaats moet krijgen in de wetenschappelijke wereld (Roe, 2002). De redenering van Roe is dan als volgt. Een competentie is bijvoorbeeld het kunnen programmeren in Java. Deze competentie (het verworven vermogen om een taak goed of excellent uit te voeren) is opgebouwd uit deelcompetenties, (onderdelen, zoals het kunnen opstellen van een draaiboek en voortgangrapportage), kennis (kennis van Unix), vaardigheden (schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid), attitude (respect voor anderen of ondernemerschap), capaciteiten (analytisch denken) en persoonlijkheid (spanningsbehoefte) en tenslotte een groep overige kenmerken, zoals waarden en motieven. Waarom verdient het begrip competentie in deze opvatting een plaats binnen de arbeidsen organisatiepsychologie? “Alleen al het in kaart brengen van de (empirische) relaties tussen, competenties, deelcompetenties, kennis, vaardigheden en houdingen, capaciteiten persoonlijkheidtrekken en andere kenmerken, kan leiden tot kennis over 48

taakprestaties en leerprocessen waarvan wij tot nu toe alleen hebben kunnen dromen” (Roe, 2002, p.220). Een vraag is of dit ook niet zonder het begrip competentie had kunnen plaatsvinden (en deels heeft dit natuurlijk al plaatsgevonden, bijvoorbeeld in de selectiepraktijk van psychologen)? Wat voegt het begrip competentie dan toe, behalve een abstracte term die in samenstellende delen uiteen te rafelen is? Een complicatie daarbij is dat het niet duidelijk is waar het niveau van abstractie ligt. Ondernemerschap (bij Roe een attitude of houding) kan ook worden omschreven als een competentie betreffende het vermogen om winst te maken. Deze competentie bestaat uit bijvoorbeeld: de deelcompetenties het lezen van financiële overzichten en marktanalyses; betreft bedrijfskundige kennis en leiderschap; eist bijvoorbeeld mondelinge vaardigheid, creatief denken, extravert gedrag en een prestatiebehoefte. Het is dus nog niet duidelijk wat een competentie is en wanneer een begrip, zoals pianospelen of ondernemerschap nu valt binnen dit domein of een deeldomein. Of het begrip competentie nu echt iets toevoegt of dat het slechts nieuwe wijn in oude zakken is, is een vraag die nader dient te worden onderzocht. Alleen al het feit dat het in de praktijk veelvuldig wordt gebruikt, rechtvaardigt een dergelijk onderzoek. Relevante vragen zijn dan: wat zijn competenties en waarin voegt het iets toe aan reeds bestaande begrippen, zoals vaardigheden; in welke mate zijn competenties te ontwikkelen; welke plaats dienen competenties en in het bijzonder competentiemanagement te krijgen in de HRM-praktijk en onder welke condities neemt de slaagkans van competentiemanagement toe? Deze vragen komen onder andere aan bod in een binnenkort te starten promotietraject onder leiding van Koopman en Van Muijen.

4.2.4

S A M E N VAT T E N D : Z I J N , W I L L E N E N K U N N E N

Leiderschap wordt vorm gegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschapsgedrag vindt dus plaats binnen een context. Lewin’s gedachte dat gedrag een functie is van de interactie tussen de persoon en de omgeving, ligt hieraan ten grondslag. Binnen de persoon is het onderscheid gemaakt tussen zijn, willen en kunnen (zie figuur 7). Bij het zijn is uitvoerig stilgestaan bij de persoonlijkheidseigenschappen en de capaciteiten van een persoon. Basale behoeften zijn besproken bij het willen. Daarbij gaat het vooral om een van binnenuit aandrijvende kracht ofwel drijfveren. Waarden en normen die ook bij het willen zijn ondergebracht kunnen vertaald worden naar carrièreankers (Schein, 2001) die leidinggevenden in het (beroeps)leven hanteren om keuzes te maken. Schein onderscheidt een aantal factoren die medebepalend zijn voor de keuzes die mensen

49

maken als het gaat om de volgende stap in hun loopbaan. Zowel de elementen uit het zijn en uit het willen zijn relatief stabiele eenheden die lastig te ontwikkelen zijn. Tenslotte het kunnen. Het kunnen is vertaald naar kennis en vaardigheden. Deze elementen zijn te ontwikkelen door opleiding, training en ervaring. Bij managementvaardigheden gaat het expliciet om gedrag. Gedrag van een persoon wordt medebepaald door die persoon, maar ook door de omgeving, in casu de volgers en de situatie. Zo is het mogelijk dat een leidinggevende een goede coach is, maar het gedrag niet toont in een bepaalde situatie met bepaalde medewerkers. Hij wordt dan wel niet waargenomen als een goede coach, maar dat betekent niet dat in een andere situatie met andere medewerkers dit gedrag niet kan worden getoond. Alhoewel het bij managementvaardigheden om manifest gedrag gaat, impliceert de afwezigheid daarvan niet dat iemand dit gedrag niet kan vertonen. In figuur 8 wordt de relatie tussen de elementen van een persoon en de relatie met de context weergegeven.

Omgeving

Gedrag

Kennis en vaardigheden

Persoonlijkheid Intelligentie

Basale behoeften Waarden en normen

Figuur 8. Gedrag wordt bepaald door omgeving en de persoon.

50

5 Conclusie

“Wat is uw grootste zwakheid? Dat ik heel doelgericht ben. Dat is ook mijn kracht, dat ik doelgericht ben en snel besluiten wil nemen. Je moet er soms de tijd voornemen, er moet ook een zeker groepsproces kunnen ontstaan. Ik heb de neiging recht op het doel af te gaan en dat moet ik soms corrigeren” (een interview met Zalm, Volkskrant, 2003).

Leiderschap wordt dus vorm gegeven in de interactie tussen de leider, de volger en de situatie. Daarbij gaat het om de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden en in een bepaalde richting te laten werken. In het proces van leidinggeven zijn verschillende paradoxen naar voren gekomen. Paradoxen die ontstaan uit de persoon van de leider, uit het behoeftepatroon van volgers en uit de situatie. De meeste zijn te categoriseren tot twee paradoxen. Deze zijn: • Hard op de inhoud en zacht in de relatie • Verandering en beheersing Hard op de inhoud en zacht in de relatie De ogenschijnlijke tegenstelling is gelegen in de woorden hard en zacht. Het lijkt alsof deze twee zaken tegengesteld zijn. De stelling hier is dat de doelstellingen eerder en beter worden gerealiseerd indien: een leidinggevende medewerkers aanspreekt; hen verantwoordelijk houdt voor hun performance; tegelijkertijd naar hen luistert; hen uitnodigt om mee te denken en te praten over werkrelevante zaken; en een goede werksfeer creëert. In 1996 wilde Timmer het verbeteringsproces binnen Philips continueren nu niet meer zoals in het begin door “brute force, but by upgrading our managerial skills and behaviour”. Toen Timmer startte met Operatie Centurion was hij een harde saneerder die met brute kracht deze operatie effectueerde. Zes jaar later sprak hij over ‘empowerment’ , training en begeleiding van personeel en managementontwikkeling (Metze, 1997). Van louter hard op de inhoud naar ook zacht in de relatie. De gedachte daarbij is dat met betrokken medewerkers veranderingen effectiever zijn te realiseren In de situatie, de volger en de persoon van de leider zijn valkuilen waar te nemen die deze ogenschijnlijke tegenstelling doen versterken. De ondersteunende cultuur draagt het gevaar te verworden tot een ‘email-chat-club’, indien niet tegelijkertijd scherp op de doelen wordt gestuurd. De doelcultuur kan veranderen in een ‘burn-out-club’, indien geen aandacht aan de belangen van medewerkers wordt besteed. 51

Daarnaast spelen de behoefte van volgers en die van de leider een rol. Een zeer vriendelijke leidinggevende met een sterke behoefte aan affiliatie durft geen confrontaties aan te gaan en durft medewerkers niet duidelijk aan te spreken op hun functioneren. Een passieve volger voelt zich goed bij deze leidinggevende. Een zeer extraverte leidinggevende daarentegen met een sterke prestatiebehoefte kan een ‘burnout-club’ creëren. Hij wil scoren ten koste van anderen. Hij gunt anderen geen succes en maakt medewerkers emotioneel afhankelijk. De conformistische volger kan zich hier bij prettig voelen. Dit patroon kan sterker worden indien de leider ook een redelijke hoge machtsbehoefte heeft. Verandering en beheersing De ogenschijnlijke tegenstelling betreft dat effectief veranderen alleen kan indien ook de processen efficiënt verlopen. Het efficiënt laten verlopen van de processen kan alleen indien er tijdig veranderd wordt. De goede dingen dus goed doen. De klassieke tegenstelling tussen leider en manager is hier een uiting van. Daarbij is beargumenteerd dat dit eerder accentverschillen in aandachtsgebieden betreft dan twee elkaar wederzijds uitsluitende begrippen. Ook hier zijn in de situatie, de volger en de persoon van de leider aspecten die deze paradox versterken. De regelcultuur kan verzanden in een rigide, steriele en triviale organisatie, indien niet tijdig de regels tegen het licht worden gehouden en nagegaan wordt welke regels het realiseren van de doelen bevorderen en welke dit belemmeren. Verandering is daarbij nodig. Regels dienen noodzakelijke handelingen in de processen te garanderen. Een innovatieve cultuur kan, indien de processen niet worden beheerst, veranderen in een situatie van chaos of anarchie. Verandering is dan het doel geworden. Een voorbeeldige volger voelt zich thuis in een innovatieve cultuur; de conformistische in een regelcultuur. De eerste kan teveel vrijheid krijgen waardoor hij zijn eigen doelstellingen nastreeft (anarchie); de tweede kan de ‘slaaf’ worden die blindelings de regels gehoorzaamd. Een zeer zorgvuldige leidinggevende versterkt het gevoel dat regels heilig zijn. Indien hij ook laag scoort op openheid en op extraversie dan wordt dit beeld versterkt; hij laat het liefst alles bij het oude en wordt waargenomen als een koele kikker. Een leidinggevende die zeer open staat voor nieuwe ideeën kan problemen hebben zich te focussen. Hij kan te ontvankelijk zijn voor nieuwe ideeën met als gevolg dat er chaos ontstaat. Bij leiderschapsontwikkeling wordt verondersteld dat een leidinggevende zelf richting geeft aan de eigen ontwikkeling. Daarbij is het van belang dat de leidinggevende leiding kan geven aan zichzelf: • Door hoge mate van introspectie bereid te zijn eigen motieven te onderzoeken • Door inzicht te verkrijgen in onderliggende patronen en beweegredenen • Om keuzes te durven maken en autonoom gedrag te laten zien 52

Hij wordt zich bewust van: • Wie ben ik? • Wat wil ik? • Wat kan ik? • Wat zijn mijn voornaamste taken? • Wat is de huidige cultuur en op welke manier pas ik daarin? • Wat zijn de verwachtingen van mijn medewerkers? Hij moet bij het beantwoorden van deze vragen rekening houden met de bijbehorende valkuilen of paradoxen. In het volgende hoofdstuk wordt een leiderschapsprogramma dat is ontworpen voor de paradox ‘hard op de inhoud en zacht in de relatie’ uiteengezet.

53

54

6 Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan de Universiteit Nyenrode

Uitgangspunten Leiderschap krijgt vorm in het proces tussen leider, volger en situatie. In een leiderschapsprogramma aan de Universiteit Nyenrode wordt aandacht besteed aan deze drie factoren vanuit het perspectief van de deelnemer. De leidraad van de aanpak is het motto ‘leiderschapsontwikkeling door persoonlijke ontwikkeling’. Dit impliceert de visie dat leiderschap niet een serie van technieken en trucjes is, maar integraal gelieerd is aan de persoon van degene die leiding geeft. Het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden (of competenties) is een combinatie van theorie en praktijkoefeningen over leiderschap en reflectiemomenten ten aanzien van persoonlijke ontwikkeling. Ten aanzien van het ontwerp van het programma zijn de volgende zaken in overweging genomen. Ten eerste betreft dat het niveau van leidinggeven en daarmee meestal gepaard gaande leeftijdscategorie van de deelnemers. Het eerste niveau betreft de beginnende leidinggevende. De meeste energie van deze groep is gericht op het uitvoeren en managen van concrete taken (zie ook figuur 3) en het inhoudelijk steeds beter begrijpen van het eigen werkgebied. Bij leidinggevenden die wat ouder zijn komt de relatiekant naar voren. Hoe stuur je medewerkers aan; wat beweegt hen; hoe motiveer ik hen en hoe beïnvloed ik hen? De overgang van expliciet op de taak naar die van de relatie wil soms nog wel eens moeilijk zijn. Men is zo gericht op scoren en het behalen van resultaten dat men de neiging heeft om alles zelf te blijven doen. Door onze studenten vaardigheden bij te brengen op die taak- en relatiezijde uit figuur 3 wordt het voor hen mogelijk om beter te kunnen delegeren, meer zaken aan anderen over te laten en meer aandacht te besteden of de goede dingen verricht worden. Bij een volgende leeftijdscategorie ligt het accent op het ontwikkelen van visie, ondernemerschap, strategisch denken en op het omgaan met complexe problemen waarbij de nadruk op verandering en beïnvloeden van mensen ligt. Ten tweede, de situatie. De studenten worden in twee soorten situaties geplaatst: een harmonieuze en een conflictueuze. In de harmonieuze situatie draait het om samenwerking binnen een team te bewerkstelligen; in de conflictueuze is er sprake van belangentegenstellingen die doorbroken moeten worden. Ten derde, drie globale managementvaardigheden worden geoefend. De eerste betreft ‘communicating’ (zenden); het leren om een boodschap effectief over te brengen aan individuen en groepen, zowel geschreven, als oraal of virtueel. Daarbij kan worden gedacht aan presentatietechnieken, omgaan met de pers en boze actiegroepen. ‘Sensing’ (ontvangen) betreft de tweede categorie vaardigheden. De vaardigheid om zich in te 55

kunnen leven in anderen; actief leren luisteren, invoelen wat de ander beweegt en het begrijpen welke effect dat heeft in relatie tussen jou en de ander herkennen en begrijpen welke effect anderen op je hebben en hoe dat jouw gedrag beïnvloedt. Tenslotte, ‘converging’; de vaardigheid om ervoor te zorgen dat beslissingen worden genomen; vooral in situaties waar tal van mogelijke oplossingen aanwezig zijn. Daarbij worden verschillende besluitvormingsprocessen gehanteerd. Bijvoorbeeld in welke situatie werkt top-down goed en in welke niet? Het gaat dus in wezen om drie basale vragen: a. Hoe breng ik informatie over aan anderen; b. kan ik reflecteren op wat een ander tegen mij heeft gezegd en wat hij of zij heeft bedoeld en c. wanneer ben ik competent in ‘communicating’en ‘sensing’, d. hoe kan ik op grond van de informatie een beslissing nemen? Enkele elementen uit het programma Het programma betreft studenten die vooral qua senioriteit in de tweede categorie zitten. Dit betekent dat het programma primair gericht wordt op de paradox van ‘hard op de inhoud en zacht in de relatie’. De ervaring leert dat deze studenten in twee grove categorieën zijn in te delen: zij die een relatief hoge behoefte aan affiliatie hebben en zij die een sterke prestatiebehoefte hebben.De eerste groep doet het goed in de harmonieuze situatie maar niet in een conflictueuze. De tweede groep doet het meestal goed in een conflictueuze situatie, maar kan in een harmonieuze situatie de olifant in de porseleinkast zijn. Voorafgaand aan de feitelijke start van het programma wordt aan de studenten gevraagd vragenlijsten in te vullen, die betrekking hebben op hun persoonlijkheid, basale behoeften en enkele managementvaardigheden. Ook wordt gevraagd om de managementvaardigheden vragenlijst door enkele collega’s in het eigen bedrijf in te laten vullen. Gedurende het eerste plenaire college worden het programma en de relevante theorieën aan de hand van praktijkvoorbeelden uiteengezet. De vragenlijsten worden toegelicht en de studenten maken een individuele sterkte-zwakte-analyse. Vervolgens wordt de zelfanalyse middels een aantal oefeningen (voor alle studenten) nader aangescherpt en genuanceerd. Bij de oefeningen worden twee ‘stromen’ gecombineerd. De eerste stroom betreft de hoofdvaardigheden ‘communicating’, ‘sensing’ en ‘converging’. De tweede stroom betreft de basale behoeften. Studenten krijgen inzicht in hoe goed ze zijn in de basisvaardigheden behorende bij de drie hoofdvaardigheden en wat hen behoeftepatroon is. Na een herbezinning op het eigen profiel specificeren de studenten hun leerbehoeftes. De studenten worden dan ingedeeld in groepen op basis van hun behoeftepatroon. De groepen krijgen allerlei opdrachten waarbij het denkbaar is dat studenten met een prestatiebehoefte geleerd wordt om samenwerking te bewerkstelligen en zij met een hoge behoefte aan affiliatie geleerd wordt om knopen door te hakken.

56

De studenten krijgen een werkboek ten behoeve van hun ‘learning- history’. Hierin wordt een verslag gemaakt over hun bevindingen aangaande zichzelf en hun stijl van leidinggeven. Tussen de blokken colleges door werken de studenten verder aan hun ontwikkeling. Zij worden verzocht kritieke incidenten te beschrijven en te analyseren in hun ‘learning history’. Bijvoorbeeld, iemand moet een presentatie geven, weet wat zijn sterke en minder sterke kant is, weet zijn valkuilen en neemt zich voor om daar niet in te trappen. Voor de presentatie beschrijft hij dit in zijn ‘learning history’ en na de presentatie beschrijft hij wat goed is gegaan, wat niet en waarom niet. In het daarop volgende blok wordt een student in een ‘discomfort zone’ geplaatst en krijgt allerlei oefeningen, waarbij hij zich ongemakkelijk voelt. Een student met en sterke behoefte aan affiliatie moet in verschillende oefeningen conflicten durven aan te gaan. Het laatste blok betreft de ‘comfort zone’. Studenten leren hun sterke kanten op grond van het voorafgaande en hun reflecties uit de learning history effectiever te gebruiken.

57

58

7 Onderzoek

Mijn onderzoek zal zich de komende jaren onder andere richten op leiderschap, daarbij in ogenschouw nemend dat leiderschap vorm krijgt in het proces van interactie tussen de persoon van de leider, de volger en de situatie. De leidinggevende Het meer zicht krijgen op de relaties tussen persoonlijkheidseigenschappen, vormen van intelligentie, basale behoeften, waarden (carrièrefactoren), overtuigingen en competenties en leiderschapsvormen is een doel van onderzoek voor de komende jaren. Een vraagstelling daarbij betreft de mate van ontwikkelbaarheid van de verschillende aspecten. De leiderschapsprogramma’s aan de Universiteit Nyenrode bieden een prachtige gelegenheid om inzicht te verkrijgen in de relaties tussen de aspecten uit het zijn, het willen, het kunnen en vormen van leiderschap en de mate van ontwikkeling van deze aspecten. De volger Een onderzoek dat nu plaats vindt onder leiding van Deanne den Hartog (Erasmus) en mijzelf betreft perfectionisme op het werk. Perfectionisme lijkt een rol te spelen bij een verhoogd risico op het verschijnsel burn-out. Het lijkt dat mensen die onrealistisch hoge eisen aan zichzelf stellen in combinatie met faalangst en overmatig zelfkritiek sneller opbranden. De relatie tussen perfectionisme en de eerder genoemde persoonlijkheidstrekken (de big 5) en basale behoeften wordt eveneens onderzocht. Beter inzicht in dit proces kan onder meer helpen in coachingstrajecten die erop gericht zijn mensen een andere manier van omgaan met het werk te leren. Daarnaast zou de leidinggevende een belangrijke rol kunnen spelen in het voorkomen van een burn-out. Een leidinggevende kan geneigd zijn om perfectionistische medewerkers extra werk te geven, juist omdat zij hun werk zo goed doen. De perfectionist zou geneigd kunnen zijn om geen nee te zeggen. De vicieuze cirkel is dan snel gevormd. Uiteraard richt het onderzoek zich ook op de perfectionistische leider. De situatie Wat is nu precies een competentie? Is het niets meer dan kennis en vaardigheden; is het slechts een container begrip; of een begrip met een surplus aan betekenis? Onderzoek naar de betekenis en de precieze definiëring van het begrip competentie zal plaatsvinden in een te starten promotietraject onder begeleiding van Paul Koopman (Vrije Universiteit) en mijzelf. Daarbij zal ook onderzocht worden in welke mate competentiemanagement of competitieontwikkeling succesvol is ingevoerd bij verschillende organisaties. 59

De verwachting is dat in verschillende gevallen competentiemanagement niet tot de beoogde doelstellingen heeft geleid (zie De Gids, februari 2003). Competentiemanagement tracht dynamiek en flexibiliteit in een organisatie te creëren waardoor de organisatie snel en adequaat kan (re)ageren op veranderende omstandigheden. De wijze van implementatie van competentiemanagement kan soms worden omschreven als Taylor in HRM-land’. Op een instrumentele wijze worden aan functies competenties gekoppeld. Een uitdaging is om te onderzoeken welke condities het succes van competentiemanagement bepalen.

60

Dankwoord

Herenleden van de raad van toezicht, Mijnheer de president, Mijnheer de Dean, Gaarne bedank ik u allen voor mijn benoeming tot hoogleraar in de psychologie, in het bijzonder van persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling, en voor het in mij gestelde vertrouwen. Beste Arjan, ik wil jou in het bijzonder bedanken voor je inzet om de sinds lange tijd bestaande samenwerking tussen LTP en Nyenrode te intensiveren. Mijn positie als hoogleraar op het hierboven beschreven terrein is daar een uiting van. Beste collega’s van de universiteit Nyenrode, zowel wetenschappelijke als niet-wetenschappelijke medewerkers, en vooral de medewerkers van het instituut voor leiderschapsen persoonlijke ontwikkeling (LAPD) en die van CHROME, alsmede de collega’s van LTP, u allen wil ik bedanken voor de inspirerende discussies van de afgelopen tijd. Het expertiseoverleg binnen LTP heeft mijn gedachten ten aanzien van persoonlijke ontwikkeling aangescherpt. Het overleg met de leden van LAPD heeft geleid tot het concreet vorm geven van nieuwe leiderschapsprogramma’s aan de Universiteit Nyenrode. Beste studenten, het is een genoegen om aan deze universiteit les te mogen geven. Leiderschapsontwikkeling gaat meer leven naar mate de studenten meer ervaring hebben mogen opdoen op dit terrein. Beste zakelijke relaties, ik dank u voor de vruchtbare samenwerking van de afgelopen jaren. Door het ‘echte leven’ is mijn visie over relevant en goed onderzoek veranderd. De problematiek aangaande het gedrag van mensen binnen organisaties en in het bijzonder dat van leidinggevenden is dermate rijk en complex dat de conclusie gerechtvaardigd is dat binnen de huidige dominante stroming in de psychologie, namelijk die van meer fundamenteel en experimenteel onderzoek, geen recht wordt gedaan aan dit object van onderzoek. Lieve vrienden en familie, ik dank u voor de steun in de afgelopen drie jaar.

61

Lieve Pim en Joost, dankzij jullie weet ik dat leidinggeven en opvoeden gemeenschappelijke aspecten hebben. Dit betreft met name consistentie en consequentie. Ik vertrouw erop dat dit ontwikkelbare aspecten zijn. Lieve Carolien, dat leiderschap ook een kwestie van aanleg is, hoeft voor mij niet meer onderzocht te worden. Ik heb gezegd.

62

Verantwoording

Ik ben veel dank verschuldigd aan de deelnemers van het expertiseoverleg van LTP, Rozemarijn Dols, Arjan Eleveld, Marian de Joode, Frank van Luijk en Ad Nederhoff. Gedurende dit overleg werd onder andere het model over de persoon vorm gegeven en werd de begripsverwarring over competentiemanagement helderder. Daarnaast wil ik graag Thijs Homan, Annemaria Beasely, Roger Price en Mark Slaman bedanken voor het tot stand komen van het leiderschapsprogramma voor PDP. Tenslotte een woord van dank aan Paulien ten Asbroek, Martine Brands, Carolien van der Honing en Marian de Joode voor het kritisch lezen van deze rede en de waardevolle adviezen.

63

Literatuur

Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press. Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership. New York: The Free Press. Bass, B.M & G.V. Barett (1981). People, work and organizations. An introduction to industrial and organizational psychology. Boston: Allyn & Bacon. Bennis, W.G. & B. Nanus (1985). Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper Perennial. Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. New York: Wiley & sons. Bragason. H. (1998). Relationship between leadership style and personality traits. Amsterdam: Unpublished doctoral thesis. Amsterdam: Vrije Universiteit. Bryman, A. (1992). Charisma and Leadership in Organizations. London: Sage. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Conger , J.A. & R.N. Kanungo (1987). Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of management journal, 12, 637-47. Doddema-Winsemius, M. &B. de Raad (1997). Idioticon van de persoonlijkheid. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds Erez, M. (1993). Participation in goal-setting: a motivational approach. In: Lafferty, W.M. & E. Rosenstein (eds.0. International handbook of participation in organizations (volume III). Oxford: Oxford Univ. Press. Gardner, H. (1983). Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York: Basic Books (second edition, 1993). Gardner, H. (1997). Extraordinary minds. London: Weidenfeld & Nicolson. Gibb, C.A. (1947). The principles and traits of leadership. Journal of abnormal and social psychology, 42, 267-284. Haffner, S. (2002). Churchill. Amsterdam: Mets & Schilt. Hamel, G. & C.K. Prahalad. Competing for the future. Bosten: Harvard Business Press. Hartog, D.N. den, P.L. Koopman & J.J. van Muijen (1997). Inspirerend Leiderschap in Organisatie Schoonhoven: Academic Service. Hartog, D.N. den, et al. (1999). Culture specific and crossculturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership quarterly, 10 (2), 219-256. Hater, J.J. & B.M. Bass (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

64

Herrnstein, R.J. & Ch. Murray (1994). The bell curve: intelligence and class structure in American life. New York: The Free Press. Hofstee, W.K.B. & B. de Raad (1991). Persoonlijkheidsstructuur: de AB5C-taxonomie van Nederlandse eigenschapstermen. Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 46, 262-274. Hughes R.L., R.C. Ginnett & G.J. Curphy (2002). Leadership: enhancing the lessons of experiene. Boston: McGrawHill Hurtz, G.M. & J.J. Donovan (2002). Personality and job performance: the big five revisited. Journal of applied psychology, 85, 869-79. Huselid, M.A. (1995). The impact of Human resource practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of management journal, 38, 635-72 Huselid, M.A. & B.E. Becker (1997). The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholders wealth. Academy of management Best papers proceedings, 144-48. Kelly, R. (1992). The rower of followership. New York: Doubleday Currency. Koopman, P.L., D.N. den Hartog & J.J. van Muijen (1996a).Naar een meer complexe kijk op leiderschap. De psycholoog, 31, 145-152. Koopman, P.L., D.N. den Hartog & J.J. van Muijen (1996b). eisen aan Nederlandse managers op twee niveaus. In, door, uitstroom van personeel, 2, 35-43. Kotter, J.P. (1990). A force for change: how leadership differs from management. New York: Free Press. Lord, R.G., C.L. DeVader & G.M. Alliger (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: an application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402-410. Lord, R.G. & K.J. Mahler (1991). Leadership and information processing. London: Routledge. Malsow, A,. (1954). Motivaton and personality. NewYork: Harper & Row. McClelland, D.C. (1955). Some social consequences of achievement motivation. In M.R. Jones (ed.). Nebraska symposium on motivation. 3, 41-65. McClelland, D.C. (1961). The achieving society. New York: Van Nostrand. McClelland et al. (1953). The achievement motive. New York: Appleton-Century-Crofts. McClelland, D.C. & D.H. Burnham (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54, 100-110. McClelland, D.C & R.E. Boyatzis (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management. Journal of applied psychology, 67, 737-743. Meindl, J.R., S.B. Ehrlich & J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership. ASQ, 30, 78-102. Metze, M. (19970. Let’s make things better. Nijmegen: Sun. Murray, H.A. (1938). Explorations in Personality. New York: Oxford Univ. Press. Muijen, J.J. van , D.H. den Hartog & P.L. Koopman (1997). Organisatiecultuur en leiderschap. Gedrag en organisatie, 10, 121-133. Myers, I.B. & B.H. McCaulley (1985). Manual: a guide tothe development and use of the Myers-Briggs type indicator. Palo Alto, Calif: Consulting Psychologist Press.

65

Orlebeke, J.F. (1981). Motivatie. In: Orlebeke, J.F.;P.J.D. Drenth; R.H.C. Jansen & C. Sanders (eds.). Compendium van de psychologie, 4, 11-50. Muiderberg: Couthino. Pfeffer, J. & J.F. Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of management executive, 13, 37-48. Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management. San Francisco: Jossey-bass Resing, W.C.M. & P.J.D. Drenth (2001). Intelligentie: weten en meten. Amsterdam: Nieuwezijds. Roe, A.R. (2002). Competenties – een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A & O- psychologie. Gedrag & Organisatie, 4, 203-221. Schein, E.H. (2001). Loopbaanankers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. Steers, R.M. & D.N. Braunstein (1976). A behaviorally based measure of maifest needs in work settings. Journal of vocational behavior, 9, 251-266. Steers, R.M. & St. Black (1994). Organizational behavior. New York: Harper Collins College publishers. Sternberg, R.J. & T.I. Lubart (1997). Investing in creativity. American psychologist, 52, 1046-50. Sternberg, R.J. (2001). What is the common thread of creativity? Its dialectical relationship to intelligence and wisdom. American psychologist, 56, 360-62. Stodgill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature. Journal of psychology, 25, 35-71. Stodgill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press, Thierry, Hk. (1997). Motivatie en satisfactie. In: Drenth, P.J.D., Hk. Thierry & Ch. J. de Wolff (eds.). Nieuw handboek arbeids- en organisatiepsychologie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Volkskrant (11 maart 2003). Geslepen? Dat herken ik niet. Whetten, D.A. & K.S. Cameron (2002). Interpersoonlijke vaardigheden. Amsterdam: Nieuwezijds. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New Jersey: Prentice-Hall Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: are they different? Harvard Business Revies, 15, 67-78.

66

Bijlage I

Bij economische voorspoed moeten moeten nederlandse afdelings- en topmanagers voldoen aan: TOPMANAGER

AFDELINGSMANAGER

Inspirerend

4.4 ***

3.9

Oog voor vernieuwingen

4.4 ***

3.7

Formeel

2.3

2.2

Betrouwbaar

4.4

4.3

Communicatief

4.3

4.2

Dominant

2.7 ***

2.2

Visie

4.5 ***

3.0

Aandacht voor de belangen van medewerkers

3.6

4.2 ***

Bescheiden

2.1

2.4 **

Rationeel

3.6

3.5

Overtuigend

4.4 **

4.1

Ordelijk

2.7

3.3 ***

Meevoelend

3.0

3.5 ***

Gericht op langere termijn

4.4 ***

3.1

Teamplayer

3.6

4.1 ***

Participatief, ruimtegevend voor de mening van medewerkers 3.2

3.8 ***

Vertrouwenwekkend

4.0

4.1

Kalm

3.6

3.5

Moedig, niet bang zijn/haar nek uit te steken

3.6 **

3.2

Diplomatiek

3.7 **

3.4

Zelfkennis

4.0

3.9

*** = p < .001 ** = p < .01 * = p < .05

67

Bijlage II

Bij economische tegenspoed moeten Nederlandse afdelings- en topmanagers voldoen aan TOPMANAGER

AFDELINGSMANAGER

Inspirerend

4.4 ***

4.0

Oog voor vernieuwingen

4.0 ***

3.4

Formeel

2.5

2.4

Betrouwbaar

4.5 *

4.3

Communicatief

4.5 **

4.3

Dominant

3.1 ***

2.7

Visie

4.2 ***

3.0

Aandacht voor de belangen van medewerkers

3.5

4.0 ***

Bescheiden

2.3

2.5 **

Rationeel

3.9 ***

3.6

Overtuigend

4.6 ***

4.3

Ordelijk

3.0

3.4 ***

Meevoelend

3.0

3.4 ***

Gericht op langere termijn

4.2 ***

3.2

Teamplayer

3.8

4.3 ***

Participatief, ruimtegevend voor de mening van medewerkers 3.3

3.8 ***

Vertrouwenwekkend

4.2

4.5 ***

Kalm

3.9

3.8

Moedig, niet bang zijn/haar nek uit te steken

4.1 ***

3.7

Diplomatiek

3.8 *

3.6

Zelfkennis

4.0 **

3.8

*** = p < .001 ** = p < .01 * = p < .05

68

Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Universiteit Nyenrode The Netherlands Business School Straatweg 25 3621 BG Breukelen Tel: 0346 29 12 49 Fax: 0346 29 12 50 E-mail: [email protected] Internet: www.nyenrode.nl

Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm, or any other means, without written permission from the publisher.

Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Universiteit Nyenrode The Netherlands Business School Straatweg 25 3621 BG Breukelen Tel: 0346 29 12 49 Fax: 0346 29 12 50 E-mail: [email protected] Internet: www.nyenrode.nl

Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm, or any other means, without written permission from the publisher.