Leergang 8: Professioneel Kapitaal

Leergang 8: Professioneel Kapitaal STUDENTENHANDLEIDING

Competenties Deze leergang draagt bij aan alle basiscompetenties: visie-gestuurd werken (1), in relatie staan tot de omgeving (2), vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige gerichtheid (3), hanteren van strategieën t.b.v. samenwerking, leren en onderzoeken op alle niveaus( 4) en hogere orde denken (5). Deze leergang is gericht op het verwerven van de specifieke competenties: 

Visie-gestuurd werken: (1.2v) De schoolleider ontwikkelt samen met het team een opbrengstgerichte cultuur en structuur in de school, en stelt op basis daarvan op schoolniveau strategische doelen en ontwikkelingsplannen op. (1.2s) De schoolleider heeft kennis van actuele onderwijskundige, vakinhoudelijke en vakdidactische kennis en is in staat deze toegankelijk te maken in de verbetering van het onderwijsconcept in de richting van een hoog presterende school.



In relatie staan tot de omgeving: (2.1s) De schoolleider overziet kansen en bedreigingen vanuit de relevante ontwikkelingen in de dynamische omgeving en zet deze om in strategisch beleid ter versterking van de organisatie.



Vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige gerichtheid: (3.3s) De schoolleider geeft op cyclische wijze sturing aan de duurzame ontwikkeling van de organisatie als geheel en borgt, onderhoudt en verbetert de kwaliteit van deze ontwikkeling. (3.4v) De schoolleider brengt, vanuit een focus op het geheel, samenhang tussen de verschillende beleidsterreinen van de school. (3.4s) De schoolleider ondersteunt en faciliteert onderwijs- en organisatieontwikkeling door samenhang te realiseren tussen de verschillende beleidsterreinen. (3.5v) De schoolleider bevordert en houdt zicht op de kwaliteit van het functioneren van leraren, maakt in dit kader duidelijke werken professionaliseringsafspraken, ziet toe op het vastleggen, naleven en cyclisch evalueren van deze afspraken en verbind er consequenties aan. (3.5s) De schoolleider bevordert en houdt zicht op de kwaliteit van het functioneren van de leidinggevenden die onder hem vallen, maakt in dit kader duidelijke werken professionaliseringsafspraken, ziet toe op het vastleggen, naleven en cyclisch evalueren van deze afspraken en verbindt er consequenties aan. (3.6s) De schoolleider zoekt permanent naar nieuwe doelen en uitdagingen om de missie en ambitie van de school te realiseren. De schoolleider neemt mensen mee in de bereidheid en enthousiasme om deze uitdagingen aan te gaan en zet hen aan tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid en het opstellen van concrete plannen.

© Via Vinci Academy - 2015 Studentenhandleiding MILE - Leergang 8 - Versie Def 0.1

(3.7s) De schoolleider stimuleert en faciliteert schoolzelfevaluatie en praktijkonderzoek en bewaakt dat beslissingen over onderwijs en schoolontwikkeling worden gebaseerd op externe en interne onderzoeksgegevens. 

Strategieën hanteren ten behoeve van samenwerking, leren en onderzoeken op alle niveaus: (4.2v) De schoolleider zet passende leiderschapsstrategieën in en schept daarmee een klimaat waarin medewerkers gestimuleerd worden verantwoordelijkheid te nemen en waarin zij zich gemotiveerd, gesteund en gewaardeerd voelen als team en als persoon. De schoolleider werkt planmatig aan integrale veiligheid voor alle betrokkenen op school en weet van daaruit een goed leef-, leer- en werkklimaat te realiseren. (4.2s) De schoolleider stimuleert het situationeel toepassen van diverse strategieën voor leiderschap en past vanuit zijn voorbeeldfunctie deze strategieën ook toe op het eigen leiderschap. (4.3v) De schoolleider creëert een cultuur waarin leraren bereid en competent zijn om hun eigen onderwijs en de resultaten daarvan te onderzoeken en waarin beslissingen over onderwijs, schoolontwikkeling en inzet/professionalisering van personeel worden gebaseerd op externe en interne onderzoeksgegevens. (4.3s) De schoolleider stimuleert, vanuit eigen onderzoeksvaardigheid, de onder hem vallende leidinggevenden om sturing te geven aan praktijkonderzoek als basis voor het nemen van beslissingen.



Hogere orde denken: (5.1v) De schoolleider reflecteert op het effect van zijn eigen handelen, treedt hierover in gesprek met teamleden en collega-schoolleiders en neemt deel aan intervisiebijeenkomsten en/of collegiale visitatie/audits. Op basis van de inzichten die dit oplevert, past hij zijn handelen waar nodig aan. Vanuit de evaluatie van het effect van het eigen handelen, reflecteert de schoolleider op zijn onderliggende waarden en kan de manier waarop hij daarmee omgaat sturen en verder ontwikkelen. (5.1s) De schoolleider reflecteert op het effect van eigen handelen, treedt hierover in gesprek met medewerkers en collega’s en neemt deel aan bovenschoolse of bovenbestuurlijke visitatie/audits. Op basis van de inzichten die dit oplevert, past hij zijn handelen waar nodig aan. (5.2v) De schoolleider handelt optimistisch en oplossingsgericht vanuit inzicht in de samenhang tussen alle factoren (visie, gewenste opbrengsten, omgeving van de school, wettelijke kaders en regelgeving en kenmerken van de schoolorganisatie) die een rol spelen bij het leren van de leerlingen en leraren. De schoolleider werkt toekomstgericht vanuit een positieve kijk op de wereld, het kind en de mogelijkheden voor de ontwikkeling van de samenleving. (5.2s) De schoolleider handelt vanuit inzicht in de complexiteit van onderwijs- en organisatieontwikkeling en de samenhang van verschillende organisatieonderdelen. (5.3v) De schoolleider benadert onderwerpen en problemen vanuit meerdere invalshoeken, verkent meerdere oplossingsrichtingen op basis van interne en externe onderzoeken en maakt anderen medeverantwoordelijk. (5.3s) De schoolleider benut interne en externe onderzoeksresultaten voor monitoring en organisatieontwikkeling, benadert onderwerpen en problemen vanuit een helikopterview en kan de consequenties voor de langere en kortere termijn benoemen en vertalen in strategisch beleid.


Onderdelen van de leergang De leergang bestaat uit de volgende onderdelen:  Module 8.1 Strategisch Human Resource Management  Module 8.2 Cultuuranalyse en –beïnvloeding  In de bijeenkomsten komen de volgende onderdelen aan bod: o Actualiteit en casuïstiek o Wetenschap (kennis, inzichten, literatuur) o Visie (de verdere ontwikkeling van uw visie op het thema)  Literatuurstudie  Zelfstandig POP-gestuurd leren  Intervisie  Werkopdracht

Leerdoelen Leerdoelen van de module ‘Strategisch Human Resource Management’: - De student kent de actuele ontwikkelingen en trends binnen Human Resource Management en kan deze vertalen naar strategische keuzes voor de eigen onderwijsorganisatie. - De student is in staat een toekomstbestendig personeelsbeleidsplan op te stellen dat optimaal aansluit bij de onderwijskundige en strategische beleidslijnen van de onderwijsorganisatie en past bij de ontwikkelingen binnen en buiten de onderwijsorganisatie. - De student is in staat een motiverend performance- en beloningsbeleid te ontwikkelen en te implementeren. - De student is in staat pro-actief vorm te geven aan zijn eigen rol als leidinggevende binnen een professionele leergemeenschap, zich baserend op relevante wetenschappelijke inzichten en op keuzes vanuit zijn visie op onderwijskundig en persoonlijk leiderschap. Leerdoelen van de module ‘Cultuuranalyse en – beïnvloeding’: - De student kent de concepten ‘High Performance Organisation’, ‘Lerende Organisatie’ en ‘Professionele leergemeenschap’ en kan, mede op grond van eigen praktijkgericht onderzoek, vanuit HR-perspectief deze vertalen naar de implementatie van waarde-innovatie van het professioneel kapitaal (individuele professional, team, school en bestuur). - De student kent het begrip ‘(high performance) organisatiecultuur’ vanuit meerdere invalshoeken, kan een relevant cultuur diagnose instrument kiezen en inzetten om met hulp hiervan de huidige en de gewenste cultuur van zijn school te bepalen. Hierbij is de student in staat rekening te houden met maatschappelijke ontwikkelingen, sociale trends (waaronder Ethiek, Diversiteit / Inclusion en Vitaliteit) om de verandering toekomstbestendig te laten zijn. - De student kan een ontwikkelingstraject ontwerpen en leiden om de gewenste cultuurverandering te bewerkstelligen.

Huiswerk vooraf De studentenhandleiding van iedere module vermeldt het huiswerk dat vooraf gemaakt moet worden.


Programma Inhoud van de module 8.1 ‘Strategisch Human Resource Management’: Inzichten en theorieën: - Human Resource Management 2020 / Trends in HR - Professionals in het Onderwijs - Performance management - Talent Management - Strategische Personeelsplanning - Levensfasebewust personeelsbeleid - Flexibiliteit en Mobiliteit van professioneel kapitaal - Duurzame inzetbaarheid Tools: - HR rollen (Ulrich) - Performance Wheel (Romiszowki) Inhoud van de module 8.2 ‘Cultuuranalyse en –beïnvloeding’: Inzichten en theorieën: - High Performance Culture - Values-Based Leadership - Human Motivation Theory (McClelland) - Diversiteit / Inclusion, the dynamic of school development - Succesvol Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - De onderwijsinstelling als dienstverlener Tools: - The Seven Levels of School Consiousness (Barrett) - Enkele taxonomieën voor behoeften van mensen, zoals Maslow en Spiral Dynaminc - Employability

Eindopdracht van de leergang Voor de eindopdracht van deze leergang gaat u op uw eigen school en binnen het eigen bestuur op zoek naar mogelijkheden om belangrijke stappen te zetten richting waarde-creatie en –innovatie van het professioneel kapitaal. Het gaat daarbij om de implementatie van toekomstbestendig HR-beleid gericht op de versterking van het professioneel kapitaal van uw professionals, uw team en uw onderwijsinstelling, inclusief de daarvoor benodigde ondersteunende mechanismen op bestuursniveau. Denk hierbij aan de benodigde HR-instrumenten en systemen en zeker ook aan de cultuuraspecten binnen uw onderwijsorganisatie en haar plaats in de onderwijsketen en in de maatschappij. Onderzoeksmatig werken is hiervan een belangrijk aspect. U zoekt naar deze mogelijkheden op een onderzoeksmatige wijze, waarbij u de kennis en inzichten die u verworven heeft bij de modulen 8.1 en 8.2 een plaats geeft.

Thema: Het thema van deze leergang – Professioneel Kapitaal – wordt in uw onderzoek nader bestudeerd in de praktijk van uw eigen school en haar bestuurlijke en maatschappelijke context. Daarbij gaat u op zoek naar mogelijkheden om de waarde van het professioneel kapitaal in uw onderwijsorganisatie duurzaam te laten excelleren. In uw onderzoek neemt u ook het HR-beleid van uw bestuur mee. De theorieën en modellen die in de voorgaande modulen aan de orde kwamen, bieden hiertoe prima aanknopingspunten. De inzichten die de moduleopdrachten hebben opgeleverd, vormen het uitgangspunt voor uw onderzoek.

Mogelijke onderwerpen: Er zijn verschillende onderwerpen die uit de opdrachten van de modules naar voren kunnen komen. We noemen enkele mogelijke onderwerpen, er zijn echter nog veel andere onderwerpen die goed binnen deze leergang passen en die u als onderwerp kunt nemen van uw onderzoek. (Integrale) Strategische personeelsplanning. Levensfasebewust personeelsbeleid; met als mogelijke deelonderwerpen Diversiteit, de impact van generaties X-Y-Z of Vitaliteit © Via Vinci Academy - 2015 Studentenhandleiding MILE - Leergang 8 - Versie Def 0.1

-

Het Nieuwe Werken (HNW) – Mobiliteit – Flexibiliteit, mogelijkheden binnen mijn school en hun toegevoegde waarde. eHRM. Waardevol en waardevast talentmanagement. Optimaliseren van het professioneel kapitaal van ons eigen duurzaam lerende team ofwel de professionele leergemeenschap op onze school.

Bij de afbakening van het onderwerp willen we benadrukken dat het in deze leergang gaat om het strategisch personeelsbeleid op bestuursniveau in relatie tot de organisatiecultuur van de school. Het gaat dus niet zozeer om de school op organisatieniveau, dat is leergang zes. Ook is het niet de bedoeling dat te veel ingegaan wordt op het onderwijsconcept; dat gebeurt in leergang zeven. Wel kunt u aangeven waar u verbindingen ziet of bewust wilt realiseren.

Mogelijke vraagstukken: De meest voor de hand liggende vraagstukken zijn degene die voortkomen uit de inhoud van modulen 8.1 en 8.2. U kunt ook andere vraagstukken kiezen die leven op uw school en passen binnen de context van deze leergang. Zo’n vraagstuk is een probleemstelling of (positiever geformuleerd:) wens of ambitie.

Mogelijke onderzoeksstrategie: 1. U stelt een onderzoeksontwerp op, zoals aangegeven in het boek ‘Wat is onderzoek?’ van Nel Verhoeven. 2. Door middel van een literatuuronderzoek gaat u in op de belangrijkste begrippen en theorieën die naar voren komen in de probleemstelling en eventuele deelvragen. 3. U kiest welk bestaand instrument u wilt gebruiken of ontwikkelt het instrument zelf (bijv. vragenlijst of interview). 4. U voert het onderzoek uit, eventueel na akkoord van een opdrachtgever. 5. U analyseert de resultaten. 6. U trekt conclusies en u geeft aanbevelingen. 7. U beschrijft uw onderzoek in een onderzoeksverslag, dit doet u volgens de handleiding ‘schrijven van een onderzoeksverslag’ (te vinden op de ELO bij module 10.1). NB: in deze leergang willen we u graag stimuleren om gebruik te maken van een vorm van kwalitatief onderzoek. Het gaat er immers al snel over dat cultuuraspecten ‘onder de waterlijn’ worden opgespoord en bespreekbaar gemaakt.

Planning: We adviseren het onderzoek pas uit te voeren na het volgen van module 8.1, aangezien de inhoud van de modules en de verwerkingsopdrachten voorbereiden op het thema van het onderzoek. Desgewenst kunt u het literatuuronderzoek al uitvoeren als u de module 8.2 nog volgt. Het veldonderzoek volgt dan aansluitend.

Inleveren: Het onderzoeksverslag levert u via de dropbox van Leergang 8 in bij uw Tutor.


Literatuur – Elementair (veronderstelt reeds bestudeerd en bekend te zijn voor aanvang van deze opleiding) -

Boonstra, J. (2014). Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties. Koninlijke van Gorcum. Breejen, den J.D. (2009). De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Alphen aan den Rijn Krüger, M. (red.) (2014). Leidinggeven aan onderzoekende scholen, Bussum Marzano, R. (2007). The Art and Science of Teaching. Association for Supervision & Curriculum Development. Marzano, R., Waters, T. & McNulty B.A., (2005). Schoolleadership that works. Association for Supervision & Curriculum Development. Senge, P.M. (2006). The Fifth Discipline. Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc. Swieringa, J. & Wierdsma, A.F.M. (1992). Op weg naar een lerende organisatie. Noordhoff Uitgevers B.V. Verbiest E. (2012). Professionele leergemeenschappen. Een inleiding. Antwerpen-Apeldoorn

Literatuur – Essentie (verplicht) Strategisch Human Resource Management - Boselie, P. (2014). Strategic Human Resource Management, MacGraw Hill, Berkshire, UK. - Evers, G., (2014). Strategische personeelsplanning. Vakmedianet, Nederland. - Hargreaves, A. & Fulhan, M. (2013), Professioneel Kapitaal. Duurzaam Leren. - Webinars Strategisch HRM in het VO (VO Academie), te vinden op http://www.voacademie.nl/trainingen-lezingen-en-masterclasses/webinars Human Resource Development / Duurzaam Leren / PLG - Dufour, R. & Fullan, M. (2015). De vijf essenties van leidinggeven aan een PLG. - Senge, P.M. (2011) Lerende Scholen. Academic Service. - De kwaliteit van schoolleiders in het basisonderwijs, speciaal onderwijs en voortgezet onderwijs. Inspectie van het Onderwijs (Ministerie van OCW), 2014 Talent Management - Conaty, B. & Charan, R. (2011). The Talent Masters. Why smart leaders put people before numbers., Random House Business Books, London, UK Cultuur - Barrett, R. (2013). The Values-Driven Organization: Unleasing Human Potential for Performance and Profit. Routledge. - Senge, P.M. (2011) Lerende Scholen. Academic Service. Diversiteit - Skidmore (2004). Inclusion, the dynamic of school development. Open University Press.i

Literatuur – Extra (optioneel), enkele suggesties -

-

Apfelbaum, E.P., Philips, K.W. & Richeson, J.A. (2014). “Rethinking the Baseline in Diversity Research: Should We Be Explaining the Effects of Homogeneity” in Perspectives on Psychological Science 9, No 3, pp 235 – 244. Collins, J. (2013). Good to Great. HarperBusiness Droste, J. & Dinteren van R. (2013). Breinleiderschap. Uitgeverij Boom/Nelissen. Dufour, R. & Dufour, R. (2013). Leraren leren samen, werken aan beter onderwijs in een professionele leergemeenschap. Bazalr Educatieve Uitgaven Grant, A.M. (2014 ). Give and Take. Penguin Books


-

Kessels J. & Poell, R. (2011). Handboek Human Resource Development. Organiseren van het leren. Lee, F. (2015). Als Disney de baas was in uw ziekenhuis; 9 ½ dingen die u anders zou doen. Reed Business Moonen, H. (2012). Hoe boek voor strategische personeelsplanning. Uitgeverij Thema. Ribbers, A. & Wieringa, A. (2012), eCoaching. Uitgeverij Boom/Nelissen Ulrich, D. (1996). Human Resource Champions. Harvard Business Review Press. Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. & Ulrich, M, (2012). HR From The Outside In., MacGraw Hill, Berkshire, UK Wiseman, L. (2014). Rookie Smarts. Why learning beats knowing in the new game of work. HarperCollins.

Beoordelingscriteria Uw onderzoeksverslag wordt beoordeeld aan de hand van het beoordelingsformulier dat te vinden is in de ‘Handleiding schrijven onderzoeksverslag’. Dit document staat op de ELO.

i

April 2015: (tijdelijk?) Niet leverbaar


Leergang 8: Professioneel Kapitaal

Recommend Documents