Lean or Mean? A quasi experimental field study on Work standardization and the well being of employees

Lean or Mean? A quasi experimental field study on Work standardization and the well being of employees

Lean or Mean? A quasi experimental field study on Work standardization and the well being of employees

Elske Nicolasen January 2012

Master thesis University of Tilburg, The Netherlands Tilburg School of Social and Behavioral Sciences Department of Organization Studies

BACKGROUND INFORMATION Details of student: Name: E.B.M. Nicolasen ANR: S886452

Supervisors: Supervisor: Drs. R. Pranger 2nd reader: Prof. Dr. I.M.B. Bongers Organizational supervisor: Dr. T. Knoeff – NIM maatschappelijk werk

Preface

Writing this preface implies finishing my Master thesis. A remarkable moment for me, as it was this research project that required most of my time during the last 382 days. A remarkable moment because it indicates the end of my junior traineeship at NIM Maatschappelijk werk. A remarkable moment, because it indicates the end of my university life. This research is performed in the context of the Extended Master Organisation Studies at the Tilburg University. I started my junior traineeship at Stichting MAAT. The second half of my junior traineeship I switched to a partner organization of Stichting MAAT, welfare organization NIM Maatschappelijk Werk. NIM Maatschappelijk Werk is an organization that supports the more vulnerable citizens of the Nijmegen region. In this organization I learned a lot about how a dynamic and unpredictable environment influences organizational dynamics and causes organizational changes. They gave me freedom and support during my research to develop myself as a professional. My gratitude is huge, so I can go on for a while. But I will start with the organization were I started my junior traineeship, Stichting MAAT. Within MAAT, Angela Thissen, Els Bremer, Paul Bongers, Martine Heerkens and Peter Weyers challenged me during the first six months of my traineeship. Angela Thissen and Els Bremer guided me through some of the most important decisions in my traineeship. Thank you for listening, helping and guiding during the first six months of my traineeship. A special thank you to Peter Weyers for giving me the opportunity to get some „real life‟ working experiences and supporting me in my decision to switch half way during my traineeship to a partner organization. As for NIM I do not know where to start. I was relieved after hearing that I could finish my junior traineeship and my Master thesis at NIM. Thank you, Arie de Vries and Thijs Knoeff for giving me this opportunity. A special thanks to Thijs Knoeff and Pamela Besselink. Thank you for your guidance and help not just with my research project, but also with my personal development process. It is always nice to hear that I am not the only who has gone through the rough stages of writing a Master Thesis. Thank you for believing in me and giving me the confidence to run my own project. Thank you Mascha Lamers for helping me concur my barrier to transcribe my interviews.

During my research, I spoke with 20 professionals at NIM. I would like to thank the people who helped me during this research. This would not have been possible without the time and effort you guys put into this project. At the University, a group of extended master students following a junior traineeship formed a circle; a group of peer students providing each other with feedback, ideas and motivation. I have enjoyed being in a circle group with you. Rikie, Karin and Alex, Thanks! While conducting and writing a Master thesis and performing the research that is needed, it is a comforting thought that a professional supervisor keeps an eye on you. The personal guidance and the time and energy that was invested by them to read the advancement of the text provided a great comfort. I was lucking in having two experienced supervisors that were helpful and gave positive remarks and advice. Thank you for that Rob Pranger and Inge Bongers. Finally, I would like to thank my family, my parents and my boyfriend Paul for their patience, listening, helping and supporting me during my junior traineeship. And a special thanks to Suzan and Linda for helping me during the writing process of my Master thesis. The 382 days of my junior traineeship, my Master thesis research has gone by fast. My research project „Plan of Action‟ was a challenging, interesting, eye-opening and altogether a very valuable experience. I have grown as a person and as a professional the last few months. I hope and think that this all is captured in this thesis and transfers to you by reading it. Therefore, I hope you enjoy reading my Master thesis „Lean or Mean?‟

Elske Nicolasen Tilburg University & NIM Maatschappelijk Werk Nijmegen, January 2012

Abstract Background: Social organization are attempting to cope with more dynamic and competitive environments. In their attempt to deal with the dynamic environment and the cost cutting measurements of the government, organizations are trying to create a more efficient and effective organization using lean management principles. Studies have shown that lean management effects the process and social aspects of an organization. Unfortunately, scholars have paid more attention to the process aspects of an organization than on the social aspects of an organization. Existing literature and research that has focused on the social aspects show contradicting findings. Some findings show that standardization has a positive effect on employees and other findings show that standardization has negative effects on employees. This study reports on how standardization of work processes influences the well being of employees. More specifically how standardization influences the job satisfaction and the job autonomy of social workers. Purpose: This quasi-experimental study aimed to examine the effect of standardization of a work process, through the implementation of a plan of action form, on job satisfaction and especially on the job autonomy of social workers. Sample: Two teams were selected for the intervention group, involving a city team (5 social workers) and a region team (6 social workers). Two teams, a city and a region team (11 social workers), were selected for the comparison group in this study. Design and methods:

Using a pre- and post-test quasi-experimental design, we

examined whether the use of plan of action format has an effect on the well being / job satisfaction of social workers. The pretest consisted out of a questionnaire, as did the posttest. More in-depth knowledge about the effect was gained through semi structured interviews with the intervention group (10 participants) and the comparison group (3

participants). Finally, a focus group was formed with the participants of the intervention group to evaluate the intervention. Results: This research shows that the plan of action has a negative effect on the job satisfaction of social workers. The level of job satisfaction decreased after the intervention. The majority of the intervention felt that working with a plan of action form had a negative effect on their job autonomy. There was a feeling of under appreciation and a lack of trust in their competence and professionalism. But when looking more closely at the results they show that the intervention group had a divided opinion on how it affect them as professional and as a individual. Some social workers had a positive experienced from working with a plan of action form. The plan of action form helped them to create more structure in their work and created transparency to their clients. Other social workers thought that the form was more a restriction. Conclusions:

The results show that standardization has a negative effect on the job

satisfaction of social workers. But considering the deviation between the social workers of the intervention group it cannot be truthfully said that this negative effect is caused by the intervention. Further research is needed to be able to give a more unambiguous answer.

Key terms: Lean Management, Standardization, Formalization, Work process, Efficiency, Well being of employees, Job satisfaction, Autonomy.

Table of content 1.Introduction ................................................................................................................................ 11

1.1 Research Problem .................................................................................................... 13 1.2

The focus of the forthcoming research ............................................................... 14

1.3

Relevance ........................................................................................................... 16

2.Theoretical background .............................................................................................................. 18

2.1

Lean Management .............................................................................................. 18

2.1.1

Standardization of work process ........................................................................... 19

2.1.2

Formalization of work processes ........................................................................... 20

2.2

Job Satisfaction .................................................................................................. 20

2.2.1

2.3

Autonomy ............................................................................................................... 21

An ongoing debate ............................................................................................. 22

3. Research strategy ....................................................................................................................... 25

3.1

Research design .................................................................................................. 25

3.2

Sampling strategy ............................................................................................... 26

3.3

Data collection.................................................................................................... 27

3.4

Data analysis ...................................................................................................... 30

3.5

Research quality indicators ................................................................................ 31

4. Results ....................................................................................................................................... 32

4.1

Pre & Post test results......................................................................................... 32

4.1.1 Pre-test results .............................................................................................................. 32 4.1.2 Comparison pre- and post result .................................................................................. 35

4.2

Interview results from the intervention group .................................................... 38

4.2.1 Intervention group participants thoughts on the efficiency program of NIM ............... 38 4.2.2

4.3

Plan of action: Working experiences of the intervention group ............................ 39

Interview results from the comparison group .................................................... 43

4.3.1 Comparison group participants thoughts on the NIM‟s efficiency program................ 43 4.3.2 Important work aspects according to the comparison group ....................................... 43

4.4 Results from the focus group .................................................................................. 45 5.Conclusion .................................................................................................................................. 50

5.1 Answering the research question............................................................................. 50 6.Discussion & Limitations ........................................................................................................... 53

6.1

Remarkable findings .......................................................................................... 53

6.2

Scientific context ................................................................................................ 54

6.3

Limitations and Recommendations .................................................................... 56

7. Literature references .................................................................................................................. 58 Appendix A: Plan of Action Form ................................................................................................ 63 Appendix B: Questionnaire 1 Intervention and Comparison Group ............................................. 65 Appendix C: Results pretest ........................................................................................................ 70 Appendix D: 2nd Questionnaire Intervention group...................................................................... 73 Appendix E: 2nd Questionnaire Comparison group ....................................................................... 78 Appendix F: Post test results and comparison T1 and T2 ............................................................. 81 Appendix G: Interview guides Intervention and Comparison group............................................. 88 Appendix H: Statements Focus group ........................................................................................... 90 Appendix I: Coding frame ............................................................................................................. 91 Appendix J: Non participants observations notes...........................................................................92

1. Introduction The Dutch government spends every year 1.3 billion euro‟s on local welfare (http://www.servicepuntwelzijnsinformatie.nl, 2007). In 2010 the Dutch government decided that a structural saving of 20 percent of the net expenditures of the government from 2010 was needed (RMO, 2010). To meet the deflection targets of the government, organizations apply different cost cutting methods to basic welfare. Facilities and services in the area of welfare are threatened to disappear. The council of Social Development (Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, RMO) is concerned about the consequences that these general cost cutting measures will have. The RMO believes that it will affect the groups that really need these welfare services and that what ultimately remains of these services, will not be enough for them (RMO, 2010). In the Netherlands, human service organizations are generally dependent on government grants and do not have their own financial means (van der Borg & van de Donker, 2008). Van der Borg and Van de Donker (2008) noted that government organizations do not allow human service organizations to have too much own financial means. So the cost cutting measures of the Dutch government will have a great impact on these organizations; they have to do the same or even more work with less financial support. Human service organizations are struggling with the question how to cope with these upcoming government cuts. As BMC advise states in their report “Bezuinigen op subsidies: een effectieve aanpak”, human service organizations have been relaying on their government grants and have little access to external funding. One of the organizations that has to cope with the government cuts, is NIM Maatschappelijk Werk (NIM). NIM is a human service organization with 160 employees and 150 volunteers. NIM provides an accessible first access point to support, information and advice for those in our society that cannot make it on their own. Helping people getting their lives back on track at different life areas, such as parenting, processing, divorce, financial issues and questions they may come across.

In order to handle the funding shortages, NIM has chosen an

organization strategy that is based on the principles of lean management. This means that the organization aim is to minimize their „slack resources‟ (unnecessary costs). NIM has analyzed

its organization, with their employees, and looked for ´slack´1 in their organization. In the beginning of 2010 NIM organized a „think tank‟ with social workers, staff employees, managers and external advisors of partner organizations. The idea behind the „think tank‟ was to take a critical look at the organization. Discussing the organizations strengths, weaknesses and opportunities. One of the theme‟s that came out of the „think tank‟ was efficiency. Participants of the think tank noted that some professionals go beyond the core problems of their clients than where clients initially came for, e.g. spending 20 hours on 10 hours cases. NIM assumes that by steering more on productivity through the implementation of plan of action form (Plan van Aanpak), professionals can help more clients in the same time period and social workers become more aware of their work methods. NIM hopes with this project that the organization becomes more efficient and that the waiting lists get shorter and more citizens of Nijmegen and the surrounding area can be helped. Furthermore NIM hopes that this project will help them to cope with the cost cutting measures of the government (http://www.nim.nl, 2011).2 NIM will be implementing a plan of action form among a group of social workers in the NIM organization. When starting with a new care program with a client, social workers have to fill in a plan of action format. This means that they have to write down in a plan of action , explicitly, what their steps and goals are in the care program of their clients. The subjects in the plan of action format are; problem definition, goals (main,- and sub goals), actions or appointments, duration of assistance. Social workers can choose the number of meetings they think they need with this specific client. Starting from three to five meeting and when they choose to have more than five meeting this must be motivated in the plan of action. Social workers have the ability to write or discuss the plan of action with the client. But this is not a must. The goal of this intervention is to increase awareness among employees about their working methods.

1 2

Slack is the pool of resources that is in excess of the minimum necessary to produce a given level of organizational output. ESF (European Social Fund) awarded in 2011 a grant to NIM to support efficiency projects.

1.1 Research Problem As organizations attempt to cope with more dynamic competitive environments, there has been a growing interest in workers who are not only cooperative, but who are self-starting and proactive in helping their organizations function more effectively (Chan, 2000; Crant, 2000). As a result, more and more organizations are beginning to hold employees accountable for behavior that contributes to constructive improvement in the workplace (Selling, 2001). In lean management it is important that employees help improving their workplace. Several studies on lean management (Womack & Jones, 2003) have shown that through work standardization/formalization, work processes can become more efficient and effective (Dennis, 2007) and increase their productivity (Lucas, 2001). With this in mind, NIM introduced lean management in its organization, because NIM assumes that by formalizing and standardizing work processes the efficiency of work processes can be increased. The organization wants to formalize and standardize the work process of professionals by introducing a plan of action. As several studies show lean management effects more than just the process aspects. The implementation of lean management can lead to a more efficient work process and thereby increase the productivity but this effect can be rescind by the level job satisfaction of workers. Because studies on standardization show that the standardization of work process can have negative effect on the job satisfaction of workers. And it is common knowledge that dissatisfied workers do not work harder. As Joosten, Bongers and Janssen (2009) noticed in their study on lean management, the social aspects of lean management have, until recently, not received much attention. The studies that have been done on the effect of lean management on the social aspects are, according to Seppälä and Klemola (2004), controversial from the point of view of human well being. Existing studies on this topic show that standardization and formalization of work processes can have a positive effect and a negative effect on the job satisfaction of workers (Adler, 1993; Dankbaar, 1993, Parker, 2003; Seppälä & Kemola, 2004). The research results of these studies are ambiguous, because some studies show that standardization and formalization reduce role conflict and ambiguity, thereby increasing work satisfaction and reducing feelings of alienation and stress (Adler & Borys, 1996). The studies of Adler (1993), Dankbaar (1993), Parker (2003), Seppälä & Kemola (2004) also show some positive effect on the wellbeing of workers. But the study of Adler & Borys (1996) states that there is also an opposite effect. They state that formalization

can undermine employees„ commitment and foster dissatisfaction. These contradictions in the literature on the effect of standardization on the job satisfaction and the lack of empirical evidence is, according to Joosten et al. (2009) a reason to do a more integrative study with more attention to social aspects of lean management. 1.2

The focus of the forthcoming research

NIM assumes that by going „lean‟ (taking the slack out of the working processes) through the standardization and formalization of work process, social workers can help more people. But the organization does not take into account that social aspects such as job satisfaction and autonomy play, according to the literature on lean management, standardization and formalization, an important role in this relationship. Before focusing on the relationship between lean management and job satisfaction aspects, figure 1 will give a good overview on which relationships between lean management (standardization), productivity and social aspects (job satisfaction) other researchers have found.

1

Extensive research on lean management shows that there is a strong relationship

between standardization and employee productivity (Lucas, 2001). In addition, literature on productivity shows that there is

2

a direct relationship between the level of job satisfaction

and employee productivity. We can assume that when employees are not satisfied with their work they will not work harder and produce more. But when employees are satisfied, employees go happier to their work and are willing to work harder and produce more. Relationship

3 that the level of satisfaction of employees has a direct on the shows

relationship between standardization of work process and employee productivity. According to research (Lucas, 2001) standardization may have a direct positive effect on employee productivity, but when employees are not satisfied with their work the can negatively influence this relationship. This ensures that standardization of work process does not create a higher employee productivity. Finally relationship

4

shows that there is a direct relationship

between standardization and job satisfaction (Seppälä & Kemola, 2004). As described in the research problem standardization can have a positive or negative effect on the level of job satisfaction of employees. The results of these studies are contradictory or sometimes even ambiguous (Adler, 1993; Dankbaar, 1993, Parker, 2003, Adler & Borys, 1996).

1

Standardization of work process

Employee productivity

3 4

2

Job Satisfaction

Figure 1: conceptual map existing relationships Whereas the main literature on lean management, standardization and formalization focuses on the process aspects, this research will focus more on the social aspects (job satisfaction). The literature of lean management, standardization and formalization that focuses on the social aspects, the well being or job satisfaction of employees shows that the results are contradictory or ambiguous (positive results and negative results). A few researchers (Seppälä & Klemola, 2004) discuss these contradictory or ambiguous results in their study and note that to little empirical research has been done on this topic (Joosten et al., 2009), especially in the welfare sector. This study focuses on how standardization effects the job satisfaction of social workers. Special attention will be paid on how standardization effect the job autonomy of social workers. Because social workers claim in their ethical code (NVMW, 2011) that professional autonomy is the most important aspect in their work. Studies of Wanrooy (2001) and Finn (2001) support this claim, because according to them professional autonomy is an important aspect of job satisfaction. The study of Carr et al. (1994) even shows that the lack of autonomy is a major cause of job dissatisfaction. But studies on standardization show that it can decrease the level of autonomy. To see how this enfolds in this among social workers, this study will pay specific attention to this relationship. Lean management

Social aspect

Standardization of work process

Job satisfaction - Job autonomy

Based on the literature and illustration that will be further explored in chapter two, the following research questions can be derived: To what extend does the standardization of work process influence the job satisfaction, especially the job autonomy, of social workers? The main aim of this study is to explore how standardization of work process influences the job satisfaction of the employees in a human service organization. 1.3 Relevance When reading about the problems that are addressed in this research, the question in which way this research is relevant is answered upon implicitly already. This paragraph makes the way in which the research tries to add value, as well to society as a whole as to science. Human services organizations are struggling to cope with the dynamic environment. They struggle with the question on how human service organizations can continue to offer quality service to people who need it, despite the budget cuts. NIM assumes that by taking the slack out of the organization, the organization will get more efficient and more people can be helped. This assumption is supported by several studies in this area. NIM has not taken into account that standardization also can have a negative effect, through job satisfaction, on employee productivity. Therefore, the practical relevance of this research lies mainly in giving insight in how the organization can steer on productivity and keeping their employees as satisfied as possible. The findings of this study can be used to formulate recommendations about how NIM can steer the relationship between standardization on job satisfaction and formulating factors that have a positive influence on the job satisfaction of social workers. Furthermore, it enables NIM to monitor the implementation process of a plan of action format and when necessary, to intervene during this process.

The scientific relevance of this study lies in the increasing understanding of the effects of standardization of work process on the job satisfaction of employees. The studies on the relationship between work standardization, formalization, lean management and job satisfaction shows that results are contradictory or even ambiguous. Some studies results show that standardization has a positive effect on the level of job satisfaction of employees and other studies show that standardization has a negative effect on the level of job satisfaction of employees. These contradictory findings created an ongoing debate among researchers about the effect of standardization on employees. Because some research advocate that standardization is good change in an organization, especially for its employees. Other researcher go against this statement because according to them standardization is not a positive change for employees. Additionally, there is a lack of empirical evidence supporting these contradicting results. According to Joosten et al. (2009) more integrative research is needed on the social aspect of lean management. Thus, to be able to contribute to the ongoing debate more empirical studies are needed. But what makes this study even more interesting is that the NVMW (Nederlandse Vereninging Maatschappelijk Werkers) states that autonomy is an import aspect of the work of a social worker. What is extra interesting in this case is that prior studies have shown that standardization lowers or decrease the level of autonomy and that a low level of autonomy can lead to job dissatisfaction. It will be interesting to see how social workers will react to the standardization of a work process and how this influences their perceived job autonomy.

2. Theoretical background In this section the central concepts of this study, lean management, standardization, formalization of the work process and job satisfaction is will be explained. Furthermore, the coherence between these concepts will be explained in the ongoing debate. 2.1 Lean Management Lean management has its origins in the Japanese car industry and formerly means doing the same amount of work with half as much time. Lean thinking, with its emphasis on standardization, tries to eliminate inventory and improve processes (Joosten et al., 2009). Lean thinking has to do with understanding the value of processes and creating insight in where value is created and where value is wasted. Various tools that together came to be known as lean production were first pioneered at the Toyota Corporation and were later used in the automotive, manufacturing and service industry and eventually in the health care (Joosten et al., 2009). Over the last years, lean thinking evolved beyond applying Toyota‟s shop floor tools. This evolution is an example by the description of Womack & Jones‟ five (in: Joosten et al., 2009) (operational) principles. Five principles of lean thinking Principle 1: Provide the value customers actually desire Principle 2: Identify the value stream and eliminate waste Principle 3: Line up the remaining steps to create continuous flow Principle 4: Pull production based on customers consumption Principle 5: Start over in a pursuit of perfection „the happy situation of perfect value provided with zero waste‟. Table 1 Lean principles (Rooney and Rooney, 2005) According to Joosten et al. (2009), the introduction of these principles placed customer value and waste reduction at the centre of lean thinking, but also fueled the argument that process improvement and customer value can at the expense of working condition of employees. The main stream lean literature focuses on technical aspects of lean management; optimizing work processes and eliminating waste. This is often done through the standardization and formalization of work processes.

2.1.1 Standardization of work process According to Mintzberg (2003) standardization is one of the key mechanisms in organizations. Standardization of work processes is considered norm-setting for best practices in work methods. Literature on standardization and standardized work in general involves work processes rather than skill and output (Van Seggelen, 2010). This means that standardization refers to analyzing current work processes and sequence in production, rearranging them into optimum work processes and sequence and laying them down in work sheets (Gallardo et al., 2006). In the literature there are two perspectives that focus on standardization of work process; Taylorism (scientific management) and Toyotism (lean management). The perspective of Taylorism beholds that by means of extensive task division and worker training, written down in detailed production routines, production is optimized (Van Seggelen, 2010). Frederick Taylor and modern industrial engineering practice recommend that jobs are specialized and work processes are standardized to the extent justified by the repetitiveness of the production task (Adler & Cole, 1993) Taylor's original form of scientific management (and the name "scientific management" itself) is grown dated, but the goals and themes remained attractive and found new avatars (Tsutsui, 1998). New avatars are the people who designed the Toyota Production System, Toyotism. According to Hayse and Pisano (2005) Toyotism is characterized on reliability, speed and flexibility rather than volume and cost. People should be broadly trained, rather than specialized and should work in teams to identify and solve operating problems (Hayes & Pisano, 2005). Toyota‟s standardized work process provides a contrast with old traditional engineering practices, such as the describe by Taylor. Toyota‟s focus is not on standards (allotted time) but on methods. The standardized work process brings workers and supervisors together to define cooperatively and to document in great detail the most effective work methods and task allocations. Workers time themselves and conduct their own analysis of the real work process. Strong formal and informal incentives encourage workers to identify and propose improvements in methods (Adler & Borys,1996). In the Netherlands Lean management has become popular the last few decades among manufactures and hospitals. Dutch organizations that work with Lean are Akzonobel, Sara Lee, Airfrance KLM E&M, Kenmer

Gasthuis

Haarlem,

(www.procesverbeteren.nl).

St.

Elizabeth

ziekenhuis

Tilburg,

AMC

2.1.2 Formalization of work processes According to the contingency theory, negative attitudinal outcomes attributed to formalization are often due to an misalignment of task requirements and organization/job design. Employees will react positively both when high levels of formalization are associated with routine tasks and when low levels of formalization are associated with non- routine tasks..The lack of autonomy and control will create feelings of dissatisfaction and demotivation (Adler & Borys, 1996). Adler and Borys (1996) state that whether the impact of formalization on employees‟ attitudes is positive or negative is a function of whether that formalization enables employees better to master their tasks or functions as a mean by which management attempts to coerce employees‟ effort and compliance. Numerous other studies have shown that formalization reduces role conflict and ambiguity, thereby increasing work satisfaction and reducing feelings of alienation and stress (Schuler & Jackson, 1985). Snizek and Bullard (1983) found formalization for work procedures positively related to job satisfaction among forest rangers. Stevens, Diedriks and Philpsen (1992) found formalization of work activities positively related to satisfaction among physicians. But formalization of very routine tasks will generate strain (Adler, 1996). According to Adler and Borys (1996) much of the literature on the sociology of scientists and engineers assert that employees aspire high levels of autonomy in their work and that bureaucratic formalization undermines their commitment and innovation effectiveness. But if employees see at least some overlap between their goals and those of the organization as a whole, the might also welcome the potential contribution of formalization to efficiency (Adler & Borys, 1996). 2.2 Job Satisfaction Extensive research has been done on job satisfaction and has been defined by several scholars (Bullock, 1952; Korman ,1971; Locke, 1976). Finn (2001) states that job satisfaction is a complex multidimensional concept . But one of the most quoted definitions in the literature is from Locke (1976) “Job satisfaction may be defined as a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one‟s job or job experience”. Job satisfaction contributes to mental and physical well-being (Van der Ploeg & Scholte, 2003a). According to Van der

Ploeg et al. (2003) job satisfaction is influenced by five factors that can be divided into two types of motivation. The first type is the intrinsic motivation and the other one is extrinsic motivation. Intrinsic motivation consist out of autonomy, organizational support and job content. Extrinsic motivation consists out of mutual relationships and material working conditions. Compared with other occupations, social workers do enjoy high job satisfaction (Rose, 2003). Also, writers indicate that statutory social workers generally get much satisfaction from their actual work with users, compared with the stress generated by government and agency policy and practices (Jones, 2001). Coffey et al. (2004) concluded from the results of their study that „mental well being (among social workers) is poorer than previous studies have indicated: job satisfaction is considerably lower and organizational constraints are higher suggesting that the situation in social services was worse than previously thought. Collings (2008) states that here is clear evidence that social workers get satisfaction and enjoyment form their work, despite the fact that this may take place within demanding and stressful organizational settings (Collins, 2008). The studies on job satisfaction among social workers show in general that social workers find satisfaction, reward and enjoyment not only in direct user contact, but also in helping users, challenge, task variety, team and multidisciplinary work and autonomy in their roles (Balloch et al., 1995; Parry Jones et al., 1998; Leason, 2002). Huxley et al. (2005) note that there is enjoyment in relationships and working with people and this causes a high intrinsic job satisfaction. The Dutch association for Social Workers (NVMW) states in their professional code that professional autonomy is an important for social workers. Studies by Carr and Kazanowski (1994) and McCloskey (1990) have shown that a lack of autonomy is a major cause of job dissatisfaction. 2.2.1 Autonomy According to Wanrooy (2001) and Finn (2001) autonomy is an important aspect of job satisfaction.

Autonomy

is

described

by

the

NVMW

association

as

“

De handelings-, beleids-, of dicretionaire ruimte die de professional heeft om met een evenwichtige mix van normatieve, technisch-instrumentele en persoonlijke professionaliteit zorgvuldig te handelen. Professionele autonomie impliceert eigen verantwoordelijkheid van

de maatschappelijk werken om zijn functie en taken te toetsen aan de beroepstandaarden, zoals Beroepscode en Beroepsprofiel, en aan de (maatschappelijke) opdracht die aan zijn functie ten grondslag ligt. Dit doet hij zoveel als mogelijk samen met collega‟s. Professionele autonomie

is

geen

vrijbrief

om

naar

eigen

believen

te

handelen”

(www.nvmw.nl/brochure/beroepscode, 2011). Studies have shown that professionals that work with humans (e.g. nurses, social workers) need a high degree of professional autonomy because the lack of autonomy in a social work profession can have several negative effects. According to Leung & Keung (2010) a lack of autonomy will undermine the growth of professional knowledge and competence of the social workers, lower their indispensable professional status and limit the development of their professional role and function. The Dutch association of Social Workers (NVMW), officially stated in the professional code they made in 2010, that professional space and autonomy is necessary for social workers. This is supported by a research conducted by the University of Concordia3. This research shows that when people feel they have freedom of choice or action, the results are impressive. Potential benefits include greater employee commitment, better performance, improved productivity and lower turnover. Autonomy is especially likely to lead to better productivity when the work is complex or requires more creativity. In a very routine job, autonomy doesn't have much impact on productivity, but it can still increase satisfaction, which leads to other positive outcomes (Concordia University; Gagné & Bhave, 2011). According to Lucas (2001) satisfied employees are more productive. 2.3 An ongoing debate The last few decades the principles of lean management has become popular among organizations around the world (Rigby & Bilodeau, 2007). Extensive research has focused on the process aspects of lean management. Studies have shown that through work standardization organization become more efficient and effective and productive (Taj & Berro, 2006). Researchers in the lean management field have noted that workers are an important factor in lean management (Hopp & Spearman, 1996; Womack et al., 1990). Joosten et al. (2009) argue that it is important to note that evidence on the effects of lean

3

Concordia University (2011). Freedom's just another word for employee satisfaction. Science Daily.

thinking on job characteristics are, according to some authors „speculative. Researchers indicate that less attention has been paid on the socio technical aspects (Joosten et al., 2009; Seppälä & Klemola, 2004). The literature that has focused on the socio aspects debate about the effects of standardization of work process. Studies have produced different and contradictory findings. For example, the studies of Womack et al. (1996) and Adler (1993) indicated that lean management practices can have positive effects on the job satisfaction of employees. The studies of Dankbaar (1993), Tsusui (1998) and Parker (2003) show that lean management can also have negative effects on the job satisfaction of employees. Much of the criticism has centered on the question how a technical system that explicitly promotes standardized repetitive work can still be attractive and motivating to workers. According to Adler and Cole (1993) critics of the lean production system argue that, in the lean system, workers are forced to work under excessive stress. As a result, their motivation to ensure world class quality and their participation in the process will taper off, and the potential benefits of standardized, narrow jobs will be out weighted by the costs of worker disaffection (Adler & Cole, 1993). Socio-technical systems orientation researchers also have criticized the type of lean management developed in the Japanese car industry. Researchers pointed out that some key features of lean management, such as continuous flow of production and lack of buffers, result in time pressure and stress. It has even been called „management of stress‟ (Benders, 1996). And stress is known to lead to the dissatisfaction of workers (Van der Ploeg & Scholte, 2003). Findings of Parkers (2003) study show that lean management can be damaging to employees. Parker (2003) observed that commitment declined in lean teams, but it also demonstrated that reducing work design quality could increase an employee‟s level of job depression. Standardization, for example, makes jobs more simple and repetitive. These jobs may no longer be challenging to highly trained professionals (Joosten et al., 2009). These findings are in contrast with the findings of Seppälä and Klemola (2004). Because they found that enlargement of job content and new responsibilities has taken its toll, however, the experience of time pressure, mental load and stress was common among employees. Therefore, employees were satisfied with their job. They got opportunities to develop oneself at work and social climate. Vidal (2007) states that like the earlier job characteristics model of

Hackman and Oldham (1980), work under lean management is argued to be highly intrinsically rewarding, thus simultaneously generating increased motivation and satisfaction. As Joosten et al. (2009) argue lean interventions have the potential to make jobs mores simple and repetitive or turn them into jobs that require more thinking, planning and responsibility. To summarize, researchers debate about the effects of work standardization and how it influences the employees and state that more research is needed. Most research has focused on production companies and the technical aspects of lean thinking. But little is known about the effects of work standardization, in person oriented human service organizations, on job satisfaction of the employees. What makes this debate even more interesting is that autonomy plays an important part in the work of social workers.

Standardization of work process Plan of action format

Job Satisfaction Job Autonomy

3 Research strategy A qualitative approach is used in order to answer the research question because its aim is to monitor the experiment and obtaining more in-depth knowledge about the effect of work standardization, on the well being of social workers, job satisfaction. This part of the research discusses the research design, sampling strategy, how data is collected, analyzed and how the research quality indicators are used. 3.1 Research design The goal of this study is to contribute to the ongoing debate on how standardization effects the job satisfaction of employees, More specifically this study will examine how standardization of a work process effects the job satisfaction, especially the autonomy, of social workers. We would like to know if the intervention, working with a plan of action, effects the job satisfaction of the social workers in the intervention group. To be able to monitor the intervention closely a quasi experimental research design was used. The added value of using this method is that it enables to compare the intervention group with the comparison group. To be able to speak of a 'pure' experiment, there is next to an intervention group, one comparison group in the study. In addition, the research units or subjects are assigned at random to the intervention or the comparison group. At NIM there was a possibility to execute a experimental design. But because random assignment of study units in the intervention or comparison groups was not possible due to organizational and time restrictions, a Non-equivalent Group Design was used. The Non-equivalent Groups Design enables the researcher to use intact groups that are, according to the researcher, similar. As a result this study was executed according to a quasi experimental research design.

3.2 Sampling strategy Because it was not possible to do a pure experiment the participants of the intervention group and the comparison group were not selected at random. For the selection of participants of the intervention and comparison group a Non Probability sampling method was used. More specifically, a convenience sampling. But several requirements were taking into account to make both groups as comparable as possible. There were three requirements: 1.Participants work with AMW (Algemeen Maatschappelijk Werk) clients; 2. Participants are not participating in other projects; 3. Participants work in a urban team (Nijmegen) or in a region team (the surrounding villages of Nijmegen). Based on these requirements six employees were selected from an urban and region team to participate in the intervention group and six employees from an urban and region team were selected for the comparison group. The participants from the intervention and the comparison group were chosen by the efficiency manager. He had a good overview of which employees meet these requirements. The „plan of action‟ intervention was selected for this case because, from an organizational point of view, it is the most interesting at this time in the organization. Furthermore, the organization asked if it was possible to monitor this project.

3.3 Data collection Juli

Juli

September Oktober December

O1 X

Pretest (Questionnaire 1) Implementation Plan of Action

O1

X

O2

O2

Posttest (Questionnaire 2)

O3

Semi-structured interviews

O4

Focus Group

O1

O2

O3

O4

O3

During this study data is collected through data triangulation, questionnaires, semi-structured interviews and a focus group. These data collection methods are used to monitor the experiment. The data collection was divided into four parts: Data collection part 1 (O1 - pretest) A questionnaire (Appendix A) is distributed among the intervention group (11 participants) and comparison group (11 participants). The questionnaire is digitally distributed via the website studentenenquete.nl. The goal of this research is to gain insight and create a baseline (zero) measurement on how employees feel about standardization (working with a plan of action), how they organize their work process and how satisfied they are with their job. A five point Likert scale is used in the questionnaire (1= Volledig mee oneens, 5 = Volledig mee eens). This scale is used because it enables to measure intensity of feelings about the area in question (Bryman, 2008). Furthermore, the Arbeidssatisfactie Index (ASI) from Scholte and Van der Ploege (2003) is used to measure the job satisfaction among social workers. According to Scholte et al. (2003) the ASI is a reliable and valid instrument. The ASI of Scholte et al. (2003) contains 30 items of job satisfaction. The ASI combines questions on intrinsic motivation aspects (organizational support and mutual relations) and extrinsic motivation aspect (autonomy, work content and working conditions) of job satisfaction.

Data collection part 2 (O2 - posttest) After the implementation of „plan of action‟ format in the intervention group the second questionnaire is distributed among the intervention group and the comparison group. The intervention group received a questionnaire with questions on how they experience working with a plan of action format and the ASI questions (Appendix D) to measure the job satisfaction. The comparison group received a questionnaire with the ASI questions (Appendix E) to measure the job satisfaction. The goal of the second questionnaire is to see if the implementation of the plan of action format changed the level of job satisfaction of employees. The posttest results are compared with the pre-test results (Appendix F). The main differences between the pre and post tests were used as input for the semi structured interviews. Data collection part 3 (O3 - semi structured interviews) To get more in-depth information why participants feel or do not feel changes in their level of job satisfaction, (recorded) semi structured interviews (O3) are held with the participants of the intervention group (9 participants) and with the participants of the comparison group (3 participants). Due to organizational and personal circumstances there was no possibility to interview every participant of the intervention and comparison group. This data collection structure is used because its design is flexible and permits new questions to be asked during the dialogue to interact on what the respondent tells. The interviews are semi-structured because the input for the interview guide (Appendix G) is derived from the literature and the results of the pre- and posttests questionnaires. The most outstanding difference from the pre- and posttest results are input for the topic list that is used in the semi structured interviews. Therefore, the interviews focused on three main topics: efficiency measures, pilot project plan of action working experiences and job satisfaction. On request of the organization specific questions are asked about how participants feel about the efficiency measures that have been taken place. The results from the pre and post test shows that the biggest changes of the level of job satisfaction were on the intrinsic motivation (autonomy, organizational support, work content) of employees. As a result, the interview focused specifically on these three aspects of job satisfaction. By asking specific questions on these three aspects the researcher wanted to find out why the felt different on these aspects. The

structure used in the interview guide is needed because it enabled the researcher to monitor the experiment more closely. Furthermore, semi structured interviews enables us to look more at how employees experienced the change in their work process and how this effects them as professionals. By asking specifically about how it made them feel, do they feel that working with a plan of action supports them in their work or does it restrain them in their work. The reason that this interview guide was used with both the intervention and the comparison group is that we wanted to be sure that the feelings among the intervention group that changed after working with a plan of action format can be dedicated to working with a plan of action and is not an organization-wide feeling. Therefore, the answers given by the participants of the intervention group were submitted to participants of the comparison group. They were asked if they had experienced the same feelings or had the same opinion as the participants of the intervention group. Data collection part 5 (O4 – Scale walking) The results of the interviews showed that participants had contradicting feelings about how working with a plan of action influenced them. To be sure that participants really meant something different during the interview, more in-depth knowledge was needed on what the really meant. To get even more in-depth knowledge about the motivation of why participants of the intervention group experienced different feelings from working with a plan of action, a focus group was held with the participants from the intervention group. This focus group was formed to evaluate the progress of the plan of action project. The goal of this evaluation was to see how employees experience the experiment and discuss these experiences with each other. To evaluate the progress the Method Scale Walking designed by Paul Z. Jackson (Visser, 2009) was used. Nine statements from the interviews were presented to the participants (Appendix H). The participants had to chose a position on a scale from 1-10 on how the agree with the statements. This method enabled me to ask participants why they chose certain positions, what their arguments were and what is needed for them to take a step forward. Scale walking helped to sharpening the results from the interviews. By discussing the statements with each other participants realized that they had the same opinion but verbalized it differently. The participants were filmed during the focus group session. The camera was already running before the participants entered the room. A colleague played a

non participants observer during the focus group. The observer filled in observer forms for each statements that was discussed. He focused on the what was being said and how participants behaved during the session and wrote is observation on the observer forms (Appendix J). 3.4 Data analysis The quantitative data that is obtained from the two questionnaires is compared using Microsoft Office Excel 2007. An excel sheet was used to make an overview of the questions and the answers that were given. The big differences between answers of the questionnaires of the pre and post test used as input for the semi structured interviews. The qualitative data that is obtained from the semi structured interviews and focus group with the intervention group are recorded and transcribed (see appendix CD ROM / DVD), in order to minimize possible loss of information. The program F4 audio transcription was used to transcribed the interviews. The interviews will be analyzed by the principles of Miles and Huberman; data reduction, data display, verification (Swanborn, 2000). Microsoft Word 2007 was used to locate, code, and annotate findings in the data material, to weigh and evaluate their importance. This enables us to get in-depth information of the experiment (e.g. implementation process, feelings of the professionals). The analysis started with the method of Straus and Corbin (Boeije, 2005) open coding. Every transcript was read carefully and fragmented. After the transcript was fragmented the relevant fragments were labeled by a code. The codes were often a small summary of two to four words, sometimes one word, on what was discussed in that fragment. After all the transcripts were coded, data needed to be organized and reduced. Therefore analysis of the codes continued by using axial coding method. In so doing the codes from the first analysis phase, open coding, got organized and the most important codes were labeled as main codes and less important codes were labeled as sub codes. All of these codes from the interview transcripts were brought together in a final coding frame (Appendix I). The final coding frame exists out of main three topics and are categorized in to sub frames. This enables to trace patterns in qualitative data, because data was reduces and organized. This method is suitable for this study because it can be used to find (possible) patterns, similarities and differences between professionals of the intervention group.

3.5 Research quality indicators A number of steps are taken to enhance the validity and reliability of this research. In this section, the considerations and taken measures will be further enlightened. In a quasi intervention design the non equivalent groups is susceptible to the internal validity threat of selection. Because the groups are not assigned at random, the groups may be different prior to the study. Any prior differences between the groups may affect the outcome of the study. But to reduce the threat of the internal validity only participants were selected who work with AMW clients and are not active in other project groups. To expand the reliability of the study the validated questionnaire, the ASI, of Scholte et al. (2003) is used. The semi structured interviews are recorded with a Philips Voice tracer and the focus group is recorded on video and a non participant observer made notes (see appendix J). In order to expand the credibility, the variables are described and operationalized in detail from diverse literature sources. Furthermore, to increase the credibility, method and data triangulation will be applied. In order to expand the transferability of the research, an „participant validation‟ is applied (Bryman, 2008). Furthermore, the dependability is enhanced by using an „auditing approach‟ (Bryman, 2008). This entails that complete records of all phases of the experiment / research process are kept. These measures will increase the possibility to replicate this study. It is extensively argued that one of the weaknesses of case studies is that other independent variables may affect the dependent variable (Baker, 1999). However Yin (2003) argues that pattern matching is one of the procedures which make it possible to validate explanatory findings. A larger sample would strengthen the results by replicating the pattern-matching. But because of the uniqueness of this case in the Netherlands this research focuses on one single case. The limited number of participants will be also included as a restriction.

4 Results This chapter will describe the results of the researched based on the data derived from the questionnaires, interviews and observation of the pilot group. The chapter will be structured according to the steps taken during this research. The results will illustrate various quotes of the participants of the intervention and the comparison group and the participants of the focus group so that the reader can follow the line of reasoning of the researcher and the transparency of this study is given. All data derived from the questionnaires, interviews and focus group can be found in appendices. In this chapter of this section 4.1 the highlights of results of the pre and post test questionnaires are described. Section 4.2 describes the results from the interviews with the intervention group. Section 4.3 describes the results from the interviews with the comparison group. And finally, section 4.4 the results from the focus group. 4.1 Pre & Post test results In this section, the highlights from the pre and post test are generally described. 4.1.1 Pre-test results The pre-test showed that the intervention group and the comparison group differed on some statements in the first questionnaire. The biggest differences between the intervention group and comparison group on the first questionnaire were: Statement 15: Ik verwacht dat door het werken met een plan van aanpak ik minder tijd nodig

Intervention Group Comparison Group

Do not agree Agree / do not Totall disagr y ee agree

Totall y disagr Disag ee ree

heb om een cliënt verder te helpen.

1

10

3

8

1


1

Do not agree / do not Agree disagre e Totally agree

ee

Totally disagre eDisagr

Statement 18: Ik denk dat door het werken met een plan van aanpak ik minder snel zal afwijken van mijn aanpak die ik in het begin in gedachte heb.

1

7

1

10

3


1


ee


Statement 20: Ik besteed meer dan 75% van de cliënt tijd aan direct cliënt contact.

4

5

6

4

3



ee


Statement 23: Ik kan mijn cliënten binnen vijf gesprekken verder helpen.

4

6

1

1

6

4

1

Statement 26: Ik besteed meer dan 25% van mijn tijd aan indirect cliënten contact (bijv.



ee


brieven schrijven / verslaglegging).

4

4

3

2

4

5

1



ee


Statement 28: Tijdens het hulpverleningstraject bepaalt de cliënt de inhoud van dit traject.

4

6

2

1

10

1

Statement 29: Voor meer dan 50% van mijn cliënten heb ik meer tijd voor hulpverlening



ee


nodig dan gepland.

3

6

2

7

3

2



ee


Statement 43: Ik heb genoeg inspraak in het beleid van mijn organisatie.

3

6

2

1

8

3


1


ee


Statement 47: De vele regels en procedures maken het werk hier onnodig ingewikkeld.

7

1

2

3

5

3

1


1


ee


Statement 49: Het werk hier is voor mij een uitdaging.

3

6

1

1

10

1


3


ee


Statement 53: Ik houd dit werk nog wel een aantal jaren vol.

1

4

2

11

1

4.1.2 Comparison pre- and post result The intervention group and the comparison group received, after the intervention, the ASI Job satisfaction questionnaire for the second time to measure if there were changes in level of job satisfaction. The comparison between the results from the first questionnaire and the second questionnaire from the intervention group shows that there were changes in the intervention group about how satisfied they felt with their job. The biggest differences were on the following six statements:

T1 T2

1

Totally agree

Do not agree / do not Agree disagree

Disagree

Intervention Group

Totally disagree

Statement 1: Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn directie.

1

9

1

3

4

2

T1 T2

1

Totally agree


Disagree

Intervention Group

Totally disagree

Statement 2: De directie informeert ons goed over nieuwe ontwikkelingen.

3

3

3

2

1

2

5

1

T1

1

8

T2

1

7

1

Totally agree


Disagree

Intervention Group

Totally disagree

Statement 3: De mensen die mij in het werk begeleiden zijn niet competent genoeg.

1 1

1

T1

7

T2

1 2

Totally agree


Disagree

Intervention Group

Totally disagree

Statement 4: Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn collega‟s.

3 6

2

T1

1

7

1

2

T2

1

4

3

2

Totally agree


Disagree

Intervention Group

Totally disagree

Statement 5: De vele regels en procedures maken het werk hier onnodig ingewikkeld.

T1

1

3

5

T2

2

2

6

Totally agree


Disagree

Intervention Group

Totally disagreed

Statement 6: Het werk hier is voor mij een uitdaging.

1

Participants of the intervention group feel less appreciated by the direction than before the intervention. They also feel that there are not being properly informed about new developments. Some even feel that they are not being guided by a competent person. Furthermore they feel more appreciated by their colleague‟s. The opinions of the participants of the intervention group on the statement „De vele regels en procedures maken het werk hier onnodig ingewikkeld‟ is more scattered than before. This also applies to the statement „Het werk hier is voor mij een uitdaging‟. The results from the comparison group (Appendix F) shows that their level of job satisfaction did not change after the intervention in the intervention group. At some questions participants from the comparison scored relatively higher or lower, because they changed from disagreeing with a hypothesis to totally disagreeing with a hypothesis or from agreeing with a hypothesis to neutral. Thus the results from the pre and post test did not show big changes.

4.2 Interview results from the intervention group The results on the three main topics that were discussed during the interviews. The first section 4.2.1. discusses the thoughts and feelings of the participants on the efficiency program. Section 4.2.2 describes how participants of the intervention group had experienced working with a plan of action. Finally, 4.2.3. describes how the topics described above influenced the participants as a social worker and as an individual, especially their level of job satisfaction. 4.2.1 Intervention group participants thoughts on the efficiency program of NIM In general participants have a positive attitude towards the efficiency program of NIM. Workers state that they realize that, in these dynamic times, it is insurmountable for the organization not to look at the work processes, the organizations efficiency.

“Ik denk dat het een hele goede zet is om deze tijd van matiging op alle gebieden om daarin heel goed te kijken of het efficiënter en beter kan. Ik denk dat het een must is voor een organisatie.” “Sowieso als je kijkt naar efficiency, hoe er gewerkt word en zo denk ik dat het alleen maar goed is.”

But participants share their concerns about the chosen path by NIM. Workers have doubts about the effect that this path will have on their profession, the quality of work they can offer to their clients. Their concern is that by working more efficient and standardizing work process the quality gets lost. They are scared that there will be no opportunity to deviate from the standard processes. The argument is that not every client reacts the same to certain interventions or activities and therefore they need space to deviate from the standard processes.

“Als het niet ten koste gaat van de kwaliteit, maar ik heb wel het idee dat het wel goed in de gaten word gehouden”. “Ik vind het zelf niet zo belangrijk dat je er iets naar de cliënt mee doet, maar wel naar de organisatie, de kwaliteit van de hulpverlening”.

Additionally, workers do not always feel well informed about the efficiency projects, the progression of projects and how and why certain decisions are made. There is a need for more

and clear information. They do not want to be involved in the decision making processes but they want to be informed about the decision making processes and new organizational developments to get a better understanding about why certain decisions are made. Now they often hear afterwards that decisions are made and other paths for NIM are chosen. 4.2.2 Plan of action: Working experiences of the intervention group The participants of the intervention group experienced that working with a plan of action has advantages for them as well as for their clients. Some participants experience and feel some disadvantages from working with a plan of action. Some participants have concerns concerning the effect that working with a plan of action has on their clients. Because building a good relation of trust is one of the most important things in their work. The following section show which advantages and disadvantages the intervention group experienced while working with the plan of action. The intervention group experienced benefits from working with the plan of action format. A benefit was that they experienced the plan of action format as a helpful aid, handle, which made them focus more on goals and kept their mind on the job.

“Ik vind het een ondersteuning.” “Dat denk ik houd zo een plan van aanpak je meer bij de les”. “Het maakt je scherper. Er zijn wel dingen, als je er bewust bij stil gaat staan of als je dat in moet vullen, dat je daar naar terug moet kijken en dan helpt het om daar scherp op te blijven. Een hulpmiddel kan wel helpen om die scherpte wat meer te behouden.”

During the interviews participants explained that there is one important aspect in working with a plan of action format and that was that working with a plan of action should be beneficial and have an added value for their clients. Some of the social workers in the intervention group experienced that the format made them and their clients more aware of the goals that were made in the plan of action. It gave the social worker and client more transparency and intelligibility in the treatment process.

“Het levert ook wel een bijdrage aan de cliëntrelatie door te delen met een ander”. “Ik denk dat het de bewust zijn vergroot bij een maatschappelijk werker maar ook bij die cliënt. Bij de start weet je al dat het niet oneindig maar door gaat. De bedoeling is toch dat je aan iets werkt”. “Cliënten krijgen goed in de gaten dat hij weet wat ik bedoel en dat we aan hetzelfde werken. Cliënt houd deze manier meer grip op zijn hulpverleningsproces”.

Some even completed the plan of action form with their clients and asked the client how they felt that they made a plan of action. Some social workers saw that working with a plan of action format was normal for their clients and found it a positive experience. Clients felt that they were taken more seriously by their social worker and know what their goal is and which steps they need to take in their treatment process.

“ Ik heb de indruk dat ze zich daardoor serieuzer genomen voelen. Je hebt meer aandacht van wat wil je nou. Je werkt ergens naar toe”. “ Ze weten waar ze aan toe zijn en wat ze kunnen verwachten”.

Unfortunately the social workers from the intervention group also experienced disadvantages and had big concerns regarding working with the plan of action form. They had three main concerns about working with plan of action form. The first one is about how it affected their client. Their second concern was that it is a restriction because they could only choose maximum of 5 meeting in the form. And their final concern was that the plan of action form is just another additional form to all the other forms that they already have to fill in. Some social workers assume that when working with a plan of action clients are afraid to ventilate all of their problems to them. These statements were mainly made by social workers in the intervention group that did not used the plan of action form intensively in their work.

“Bij sommige problemen zou ik er niet eens over nadenken, bijvoorbeeld bij het overlijden van. Dan moet ik die mensen niet lastig vallen met zo‟n plan van aanpak. Dat vind ik totaal niet geschikt”. “ Ik had in het begin moeite met een vinkje te zetten bij het aantal gesprekken. Dat vind ik nu nog steeds wel lastig. Want het is niet altijd goed in te schatten want bij de nee cliënt werkt een bepaalde methode of interventie juist heel snel waardoor hij binnen drie of vier gesprekken klaar is. Bij de ander heb je eerst nog moeite om het vertrouwen te krijgen en daar heb je soms ook wel een of twee gesprekken voor nodig”.

Another disadvantage that was experienced by the participants was that it is not always possible to help clients in five meeting. They stated that clients are unpredictable and sometimes have several issues that they need to work on. According to them the plan of action

format enables to focus on just one issue. Some feel this as a restriction of their profession, because it takes away the essence of their job. The last disadvantage that is experienced by some participants of the intervention group is that the plan of action format is just another form on top of all the other forms they need to fill out. An extra form feels as a restriction of their work, because normally social workers write down every contact moment with their client in the files of the clients.

4.2.3 Effect on the social workers as professional and individual This section discusses how working with a plan of action form affected the participants of the intervention group as a professional and as an individual. This part of the interview focused especially on how it affected their joy in their work and their job autonomy. When asking what working with a plan of action form did to the participants as professional and as an individual workers primarily started to talk about how working with a plan of action format affected their clients. Especially about how it is beneficial for their clients and in their work.

“ Mij gaat het dan vooral om de cliënten”. “ Zou ik vooral noemen wat het oplevert voor de cliënt”.

But when asking what working with a plan of action format does to them as a social worker of to them personally, what is important for them every worker answers the same: freedom of choice.

“ Belangrijk is dat er toch eigen kleuren aan kan gegeven worden”. “ Professionele ruimte mag niet beperkt worden”.

Some workers state that working with a plan of action decreases their ability (freedom) to choice how to work. They state that space and freedom of choice is very important to them. Because they, as professional, have the knowledge and experience to make good choices in the process of their clients. Most social workers are scared that by implementing the plan of action form there will be no flexibility, no room for professional input and undermining their professionalism, creating frustration and a feeling of impotence. There was a feeling that there was no trust in the professionalism of the social worker.

“Voor mezelf makkelijker als ik vrij ben in formulier maar dat ik wel een bepaald punt, wel richtlijnen heb van wat word er van mij verwacht”. “Je moet naar andere gesprekken denken van ja nog een paar gesprekken dat is veel makkelijker als hier goed wordt afgerond dan is meer misschien niet nodig. Dat je ook wel een beetje flexibel in kunt zijn. Niet bureaucratisch”.

But it participants also stated that working with guidelines and frameworks is good. Because then they know what is expected from them. But it can become a restriction when used as rules or as a control method. They are afraid that the changes create a bureaucracy and that institutional rigidity arises. As the results from the pre and post test show the feelings about the guidance are mixed. From good to too much coaching and too little attention is paid to the personal aspects. But in the interviews it becomes clear that good guidance is an import element in the work of a social worker. Because it helps to ventilate and share problems with others. An out stander, the mentor, can look more objectively to situations or problem. Some feel that in the guidance meetings they mainly talk about clients and situations and less attention is paid to social workers as individuals.

“ Ik vind het vaak ook wel er word terug gekaatst naar jezelf. Wat is nu je vraag, wat vind jij er nu van? Soms wil ik gewoon een advies van een ander”. “ Ik denk dat je persoonlijk stuk in een voortgangsbespreking onvoldoende aanbod komt”.

4.3

Interview results from the comparison group

This section of the results shows how the comparison group feels about the efficiency program of NIM (section 4.3.1) and important work aspects (section 4.3.2). 4.3.1 Comparison group participants thoughts on the NIM‟s efficiency program As most of the participants from the intervention group, the participants from the comparison group see the benefits from NIM‟s efficiency program. They believe that some process could go more efficient, but do not always experience this. In general the reaction of the comparison group is positive. They believe that they are well informed about the projects that are running at this moment. Most of the participants do not need all the information that is send to them about the efficiency projects. They state that they will get the information themselves when it applies to them and their work.

“ Ik vind het belangrijk dat ik dicht bij mezelf blijf, dat ik verantwoordelijk ben en nog in initiatieven nemen. Maar als ik signaleer kan ik er direct iets mee doen, betrokken zijn. Als ik die ruimte niet meer krijg dan ga ik afhaken en alleen maar de cliënten. “

4.3.2 Important work aspects according to the comparison group As some of the participants from the intervention group mentioned transparency and clarity to the client and for the client is important. They find it important that the client knows what to expect, what the goals are and how they are going to try to reach these goals. Some even discuss these points with their clients. As a result clients indicate that they feel heard and taken serious. According to the participants in the comparison group professional autonomy is an important aspect of their work. In the interviews they state that NIM gives them enough space in their work for their professional autonomy. The high level of autonomy is highly appreciated by them. They see this space as a token of appreciation and trust in them as a professional. But participants from the comparison group also state that having too much professional autonomy, thus to much space, can also have negative effects, such as holding on to certain

cases longer than needed. Therefore, they do not mind having some sort of framework of guidelines. They state that when they have guidelines they know what is expected of them by their managers. Another important aspect that was mentioned during the interviews was professional guidance or supervision. The comparison group participants are happy with the current guidance / supervision. They state that it is nice to know that, if there is a situation that they need to talk about, they can call any time for guidance. An extra value of the current way of supervision is that the supervisor can stop a discussion or get the meeting back on track. The supervisor knows what happens on the workplace and has an objective look on certain situation. The only critic they have on the current way of supervision is that it is sometimes too much focused on coaching.

“ Ik vind het belangrijk dat iemand buiten het werkveld toch feeling houdt met wat we allemaal doen. Ik merk dat het och wel prettig is”. “Ik voel me erg gecoacht naar mij gericht maar niet naar de organisatie toe. Maar ik weet dat ik maar hoef te bellen en …. Heerlijk”.

4.4 Results from the focus group Nine statements were presented to the focus group the following section describes what there standpoints were and what their reasoning was for choosing certain points on a scale from one to ten. Statement 1: De kwaliteit van de hulpverlening is voor mij belangrijker dan hoe efficiënt het is Scale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 2 3 Number of participants The participants reached a consensus on that quality and efficiency are not comparable with each other. According to the most participants you cannot weigh the level of quality and efficiency. Quality and efficiency are equally as important.

“Efficiency is ook heel belangrijk. Kwaliteit kan op worden ingeboet in deze tijd als dat nodig is.” “Kwaliteit en efficiëntie horen bij elkaar, efficiëntie is een onderdeel van kwalitatief werken”

Statement 2: Het plan van aanpak is voor mij echt een ondersteuning in mijn werk. Scale Number of participants

1 1

2 1

3 2

4

5 1

6 2

7

8

9

10

Ultimately, no consensus was reached and two groups were formed. One part of the group think working with a plan of action is does not support them, is not needed it and some even find it a ballast. The other half of the group looks for something of value.

“Werken met een doel is wel heel belangrijk, maar het helpt niet zo veel om het op te moeten schrijven in dit format. Daarentegen is een evaluatiemoment wel heel zinvol” “Ik werk al genoeg gestructureerd, daar heb ik niet echt een plan van aanpak voor nodig”

Statement 3: Het plan van aanpak kan ik voor iedere cliënt inzetten, ongeacht de problematiek of soort vraag. Scale Number of participants

1 1

2

3 1

4

5 1

6 2

7 1

8 1

9

10

Almost complete consensus was reached on this statement. According to almost every participant you could use the plan of action form for every client or case. But there conflicting opinions on when you could use the plan of action form.

“Een plan van aanpak maken en bespreken is soms ongepast bij bepaalde problematiek. Maar je kan altijd wel evaluatiemomenten inbouwen”. “Je kan het heel breed zien, en je kan het plan van aanpak altijd gebruiken als je het flexibel inzet. Het sluit juist overal bij aan, omdat het redelijk vrij is”.

Statement 4: Ik vind het nuttig om vooraf na te denken over hoeveel gesprekken ik nodig denk te hebben met een cliënt. Scale Number of participants

1 1

2

3 2

4 2

5

6 2

7

8

9

“Nuttig voor wie? Voor mezelf vind ik het niet nuttig. Voor de cliënt kan het soms nuttig zijn om dat duidelijk te weten, maar vaak ook niet” “Bij sommige cliënten, vooral degenen die lang blijven hangen is het wel heel nuttig om het erover te hebben, maar voor veel clienten maakt het ook niets uit”

10

Statement 5: Vijf gesprekken is in het algemeen meer dan genoeg. Scale Number of participants

1

2 1

3 2

4 2

5 1

6 1

7

8

9

10

There is confusion and disagreement about how to interpret the statement. Especially how one can explain it "in general" conditions, leads to different interpretations, therefore the answers vary. When the statement is reformulated: "It is common for 5 sessions are enough." Voices are united (2x 5 - 3x 6 - 2 x 7). Thus there is some consensus about that five meeting is often enough, but de participants have great difficulty with an overall conclusion on this subject, it seems increasingly difficult to be able to say something about it all the clients in general. Because every client is different and reacts different to activities and interventions.

Stelling 6: Het is voor mij belangrijker dat het werken met een plan van aanpak voordelen heeft voor de cliënt, dan voor mij. Scale Number of participants

1

2 1

3 1

4

5 2

6 1

7 2

8

9

10

Final consensus was create on the fact that it is all about the client, but that you yourself have to work with. Low voters have voted for this reason low, the voters that somewhat voted higher have one precondition. The ultimate value of the plan of action depends on the benefits for the client, these benefits are the most important, as long as it "workable" for the social worker.

“Ik moet er mee kunnen werken” “Ik doe het echt niet voor mezelf, maar voor de cliënt” “Het weegt even zwaar wat de cliënt en wat ik eraan kan hebben”

Statement 7: Ik ben bang dat door het werken met een plan van aanpak cliënten zich minder vrij voelen om later nog andere problemen te ventileren Scale Number of participants

1

2

3 1

4

5 4

6

7

8 2

9

10

There are a few strong views on this statements, next to a small group that has a more nuanced opinion. There is some debate about the extent to which your client must be framed or not. It is stated that for one client it can be really helpful, but it also can work against a client. One participant added to this discussion that their work should not become too instrumental, the others agree with this statement.

“Negatieve ervaring met cliënt die bepaalde zaken voor zich ging houden omdat hij teveel afgekaderd was” “Het hangt er wel heel erg van af hoe je het brengt en hoe flexibel je ermee omgaat” “Als je het format gewoon heel breed en vrij gebruikt, zoals ik heb gedaan, dan vormde dat voor mij helemaal geen probleem”

Statement 8: Ik vind het niet erg om met richtlijnen te werken, ook als dat zou betekenen dat ik minder keuzevrijheid heb. Scale Number of participants

1

2

3

4 1

5 2

6 1

7 3

8

9

10

There seems to be consensus among the group, because no one really has strong objections to guidelines or working with them, as long as they do not lose too much freedom of choice. And it is important to them that guidelines are helpful tools.

“Wil wel erg graag de autonomie behouden”

“Richtlijnen zijn ook prettig, want ze geven ook richting”

“Ik heb dat ook wel nodig, richtlijnen. Ze zijn ondersteunend in het brede vak van maatschappelijk werker. Wat doe je wel en wat doe je niet”

Statement 9: Ik vind het niet erg als ik me moet gaan verantwoorden waarom ik meer als vrij gesprekken met een cliënt nodig heb. Scale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 2 1 2 Number of participants There was almost a 100% consensus on this statement, except for one participant who strong disapproving view on justification of their actions. Most of the participants believe that they are professional enough to be able and willing to justify their actions. This is not to justify to the direction of the manager. It is seen as a useful learning experience to practice in their work supervision and / or in another client meetings.

“Ik wil me niet steeds moeten verantwoorden” . “Ik wil het op zich best uitleggen of toelichten als ik erom gevraagd wordt, heb wat moeite met „verantwoorden‟”.

5. Conclusion The previous chapter describes the results from the questionnaires, interviews and focus group. This chapter will provide an answer to the research question. 5.1 Answering the research question The aim of this research was to explore to what extent work standardization influences the job satisfaction of social workers and especially their job autonomy. Therefore, the following research question was used: To what extend does the standardization of work process influence the job satisfaction, especially the job autonomy, of social workers? It became clear during the interviews that the participants from the intervention group and the comparison group understood why NIM choose to work more efficient. There was a great understanding that during times of uncertainty and cost cuttings measurements of the government NIM had to make changes in the organization. The majority of the participants see enough room for improvement in the organization. According to them there are still enough processes that could be made more efficient. Therefore, they are positive about the „Sneller Beter‟ projects that NIM has been implementing. But the results show that not everybody is happy with the project Plan of action. Research results from this study show that participants are less satisfied with their jobs, than before working with a plan of action form. This means that a slight change appeared in the level of job satisfaction among the participants of the intervention group. The level of job satisfaction among the comparison group remained approximately the same. The post test results and the interview results show that the level of satisfaction among the social workers in the intervention group did change. The intervention group is less satisfied with their job as before the intervention. The biggest changes were made in the perceived autonomy and organizational support. When discussing how the intervention group felt about the organizational support the majority reacted positive. But some participants were somewhat less satisfied with guidance and supervision they received from NIM. According to

these participant the guidance was too much coaching. Sometimes they just wanted to get an answer and not a question back. Generally seen the participants are satisfied with

the

guidance and support, but there are a few points of criticisms. At the beginning of the interviews the social workers from the intervention group, initially, talked from a client‟s perspective. Working with a plan of action should be helpful and beneficial for their clients. It is important for them how their clients are affected and feel about this working method. But during the focus group the intervention group was divided on the statement that „working with a plan of action form should be more beneficial for the client as for me‟. There were three types of opinions among the intervention group. Some social workers state that it is for them more important that working with a plan of action is beneficial for their clients. A few other social workers stated it should not only be beneficial for their clients but also for them. And finally a few social workers stated that they have to be able to work with it and it has to fit in their working method. Eventually the social workers agreed that is about the client, but it has to workable for the social workers. When discussing the influence the plan of action form had on them as professionals, the intervention group had two different opinions. One group of the intervention group was positive about working with a plan of action form. They saw the possibilities and benefits that the plan of action has for them and their clients. For example it gave them more structure in their work process and it gave their clients more transparency in the steps of their process. But another part of the intervention group that worked with the plan of action format felt that their freedom of choice got smaller. Some stated that guidelines could be beneficial, but it also could make them feel more restricted. Especially when they had to choose, in advance, how many meetings they were planning to have with their clients. The freedom they experienced before working with the plan of action form gave them a sense of appreciation and trust. Now, the feel underappreciated and believe that the organization should trust their insights and professionalism. What makes this feeling interesting is that they participants that have a negative opinion about the plan of action form, were already negative, skeptical and unsure about the effect of working with a plan of action form. This group did not see the positive effects or benefits from working with a plan of action. For them the plan of action form was

more restraining than helpful. There was a strong feeling that they had to follow the specific steps in the plan of action form and that there was no room to deviate from these steps or the form in general. During the introduction of the plan of action form it was clearly stated that it designed to be a helpful aid that should support them in their work. Thus, no one told them it was static form from which was not allowed to deviate. Another interesting finding is that some participant stated during the interview and the focus group that the plan of action form would be more helpful for the younger, less experienced social worker and not for the what older and more experienced social worker. What makes this interesting is that the majority of the younger, less experienced social workers had a more positive experience with the plan of action form. The young social workers did not feel restricted and saw it as a helpful tool that could be used. One participant from the comparison group was shocked that there was such a high level of autonomy. Because during her training to become a social worker they worked with a plan of action forms. The majority of the group that had a more negative experience, feelings restriction and lack of freedom of choice, were older and more experienced social workers. Some stated „I have my own structured working method which works for just fine for me‟. Looking at the findings of this study it is not possible to give a unambiguous and clear answer to the research question with having some reservations. The results show that in general the level of job satisfaction has decreased among the participants among the intervention group. This shows that standardization has a negative effect on the job satisfaction and especially the job autonomy of social workers. But when taking a closer look at the results there are several marginal notes. On the one hand the negative group of social workers shows that their job satisfaction and especially their job autonomy of social workers is negatively influenced by standardizing their work process. But on the other hand, the positive group social workers, shows that standardization of their work process gives them more structure and overview of their work.

6. Discussion & Limitations In this chapter the discussion and the limitations of the research will be provided. The aim of this research was to explore how standardization influenced the job satisfaction, especially the job autonomy, of social workers. This chapter discusses some of the remarkable findings of this study and will elaborate on the conclusion. Furthermore the relevance for social science and the limitations and recommendations will be described. 6.1 Remarkable findings When doing an experimental research the results from the intervention and the comparison group should be the same. Unfortunately, the results from the pre test already showed a difference in the level of job satisfaction between the intervention and the comparison group. According to the pre test the comparison was more satisfied with their job than the intervention group. The participants from the intervention group were selected using a non probability sampling method called convenience sampling. Participants were selected from a region and a urban team. The intervention group existed out of members from team „Oost‟ and team „Maas en Waal‟. Participants from the comparison group were members from team „Zuid‟ and team „Rijk van Nijmegen‟. One possible reason that there is a difference in level of job satisfaction may be that the participants from the intervention group and the comparison group were not selected at random and existing teams were used. Another possible reason is that during this research changes were made in some of the teams, such as team members going away to other teams or other projects. This may have influenced the job satisfaction of some of the participants and thereby influenced the pre test results. But because of the small sample size and the small difference in the level of job satisfaction this research was continued. Another prominent finding is that the post test results of the intervention group showed that they were less satisfied with their job than before the intervention. To find out why these changes occurred, interviews were held with the participants of the intervention group. In general the intervention group was less satisfied with their job than before working with a plan of action form. But what was interesting to see is that within the intervention group there was a discrepancy among the participants. Some of the participants felt that they were being restricted by the plan of action form. The freedom of choice that they had before was

decreased. They felt that they had to fill in the form and that it was a must, an extra form on top of all the other forms they have to fill in. Their current routines were good and efficient enough according to them. Therefore it is not possible to truthfully state that working with a plan of action has a negative effect on the job satisfaction and the job autonomy of social workers. But it cannot be truthfully stated that it does not affect the job satisfaction and job autonomy of social workers. A final remarkable finding from this study is the statement that a few participants made about how the age of a social worker and the level of working experience effects the need for a high level of job autonomy. While discussing for whom working with a plan of action form would be beneficial some of the what older and experienced social workers stated that it could be more of a helpful aid for the younger, less experienced social workers. Because they are less experienced they need more guidelines, forms or tools. But some of the younger social workers indicated during the interviews that it also could be beneficial for the more experienced workers. Their reasoning was that when you work in a certain work field for a long time you develop a routine, your own routine. This routine can cause that their experience becomes leading in a helping clients and social workers will become less open to new methods and techniques. This raises the question „Are the more experienced social workers less satisfied with their job because of working with a plan of action or because they have to deviate from their own routines?‟. During the introduction meeting, the interviews and the focus group meeting the feeling that there was a internal resistance among some of the participants became stronger. Although the freedom was given to use the plan of action form how and when ever they wanted some participants still reacted with a negative undertone. This feeling was enhanced by remarks such as „I already work efficient‟ or „I have my own routine‟. In the beginning it sounded more as incomprehension but eventually it sounded more as unwillingness to change and explore new methods. 6.2 Scientific context The relationship between standardization and job satisfaction has been the focus of many scholars (Seppälä & Klemola, 2004; Vidal, 2007; Adler & Borys, 1996; Joosten et al., 2009). The findings of the study of Adler & Borys (1996) show that standardization can undermine commitment and the lack of autonomy can create dissatisfaction and demotivation. Leung and

Keung (2010) show that the lack of autonomy undermines professional knowledge and competence of social workers. This study support their findings, because a group of social workers from the intervention group did experienced a feeling of under appreciation and were demotivated because of the decrease in their autonomy. The group of social workers from the intervention group that had a positive experience with working with the plan of action form show it also has it benefits and positives sides. Supporting the findings of Seppälä and Klemola (2004), Vidal (2007) and Joosten et al. (2009) that standardization can be beneficial for the well being of employees. In this case social workers saw that it proved transparency to their clients and that was most important to them. This supports the research findings of Jones (2001) that social workers get satisfied just by working with other people. This study contributes to the ongoing debate by empirically supporting some of the findings of other studies. The results of this study are inconclusive. Therefore, more research on a bigger sample size is needed to show if and to what extent standardization of work process affects the job satisfaction and job autonomy of social workers. For future research it would be interesting to see how the level of experiences influences the relationship between standardization and job autonomy.

6.3 Limitations and Recommendations Although the researcher tried to avoid as much limitations as possible there are some shortcomings in this research. In this part the most important limitations of the research will be discussed. A first limitations is that the pre test revealed that the already was a slight difference in the level of job satisfaction between the intervention and the comparison group. But as explained in the discussion these difference can be allocated to the fact that existing teams were used and that participants were not random selected due to organizational and time restrains. In the future it would be better to select participants for the intervention and comparison group at random. A second limitation is that due to organizational circumstances the comparison group received the second questionnaire three weeks later as the intervention group. As a consequence, the input for the semi structured interviews was only based on the highlights between the pretest en post test of the intervention group and on the differences between the pre test questionnaires of the intervention and comparison group. In order to create a „pure‟ experiment measurements it should take place at the same time. Luckily, the level of job satisfaction did not change dramatically among the comparison group. A third limitation is that the group of participants from the intervention group and the comparison group got smaller during this study. Due to personal or organizational changes they were no longer able to participate in this study. This ensured that sample of this study became relatively small. Findings are based on the experiences and feelings of twelve social workers of NIM. This means that the findings of this study cannot be generalized and are not representative for every social worker of NIM or in the Netherlands. In qualitative research events are approached in their context and therefore the findings apply only to the context as studied in this research (Bryman, 2008). Future research should use a larger sample of social workers to create a more representative study. The final limitation of this study is that only one researcher was involved in this research and this decreases the inter-subjectivity. This study focuses on experiences and feelings of participants and one researcher alone is not able to see, hear and feel unexpressed or unarticulated feelings of participants. During the discussion several recommendations have been given. As Joosten et al.(2009) stated in their research more empirical and integrative research is needed to contribute to the debate on whether standardization has a positive or negative effect on job satisfaction, or the

job autonomy of professionals. For future research it may be interesting to see to what extent the level of experience or age of a professional influences the relationship between standardization and job satisfaction or job autonomy. Furthermore it is important for the future when doing a quasi experimental research that the intervention group and comparison group are selected at random. This may reduces or remove possible inconsistencies in the research results.

7. Literature references Adler, P. S.(1993). "The 'Learning Bureaucracy': New United Motor Manufacturing, Inc." In Barry M. Staw and Larry L. Cummings, eds., Research in Organizational Behavior. Greenwich, Conn.:JAI Press Adler, P. & Borys, B.(1996).Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science Quarterly 41:61. Adler, P. & Cole, R. (1993). “Designed for Learning: A Tale of Two Auto Plants.” Sloan Management Review 34:85-94. Baker, T.L. (1994). Doing social research. New York: McGraw-Hill. Balloch, S., Andrew, T., Ginn, J., MacLean, J., Pahl, J. and Williams, J. (1995) Working in the Social Services, London, National Institute for Social Work. Benders, J. (1996) Leaving Lean? Recent changes in the production orientation of some Japanese car plants. Economic and Industrial Democracy, 17, 9-38. Borg, van der A. & van de Donker (2008). Subsidieregels nekken instellingen. Tijdschrift voor sociale vraagstukken, 10, 30-31. Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen. Boom onderwijs: Amsterdam. Bryman, A. (2008) Social Research Methods. Oxford: University Press. Bullock, R.J. (1952). Social factors related to job satisfaction. Geraadpleegd via: van der Carr K, & Kazanowski M.(1994). Factors affecting job satisfaction of nurses who work in long-term care. Journal of Advanced Nursing. 19(5):878–883 Chan, D.(2000). "Understanding Adaptation to Changes in the Work Environment: Integrating Individual Difference and Learning Perspectives." In Research in Personnel and Human Resource Management. Ed. G. R. Ferris. Greenwich, CTJAI Press, pp. 1-42. Crant, M.J. 2000. "Proactive Behavior in Organizations. "Journal of Management 26: 435462.

Collins, S. (2008). Statutory Social Workers: stress, job satisfaction, coping, social support and individual differences. British Journal of Social Work, vol. 38-6:1173-1193.

Coffey, M., Dugdill, L. and Tattersall, A. (2004). Stress in Social Services: Mentall well being, constraints and job satisfaction. British Journal of Social Work, vol. 34-5:735-746. Dankbaar, B.(1993). Economic crisis and institutional change: The crisis of Fordism from the perspective of the automobile industry. Maastricht, The Netherlands: University Press Maastricht. Denis P. (2007). Lean production simplified: A plain language guide to the world‟s most powerful Production system. Productivity Press. Finn, C.P. (2001). Autonomy: an important component for nurses‟ job satisfaction. International Journal of Nursing Studies. Vol.38, Issue 3 , Pages 349-357. Gallardo, C.A.S., Granja, A.D, Picchi, F.A. and Folch, A.T. (2006). Stabilization and standardization of a precast production process. Proceedings IGLC-14, July 14 2006, Santiago, Chile. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: AddisonWesley. Hayes, R.H., Pisano, G.P., Upton, D.M. and Wheelwright, S.C. (2005). Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the competitive edge. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken. Hopp, W.J. & Spearman, M.L. (1996), Factory Physics. Irwin, Chicago. Huxley, P., Evans, S. Gately, C,, Webber, M., Mears, A., Pajak, S., Kendall, T., Median, J. and Katona, C. (2005). “Stress and pressures in mental health social work: The worker speaks‟. British Journal of Social Work, vol. 35-7:1063-1079. Jones, C. (2001). „Voices from the front line: State soicla workers and New labour‟. British Journal of Social Work, vol. 31-4:547-563. Joosten, T., Bongers, I. and Janssen, R. (2009). Application of lean thinking to health care: issues and observations. Int. Journal for Quality in Health Care, vol. 21-5:341-347. Korman A K, (1971), „Industrial and Organisational Psychology‟, Prentice Hall Inc. Leason, J. (2002) „High levels of satisfaction among London‟s social workers‟, Community Care, 20 June, p. 1427. Locke, E.A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Geraadpleegd via: Weiss, H.M. (2002). Deconstructing job satisfaction: Separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review, 12 (2), 173-194. Lucas P., (2001) “Collaboration on Deadline,” Knowledge Management.

McCloskey J. (1990). Two requirements for job contentment (autonomy and social integration). Image: Journal of Nursing Scholarship. 22(3):140–143 Mintzberg, H. (2003). Organisatie structuren. Academic service, Schoonhoven. Parker S.K. (2003). Longitudinal Effects of Lean Production on Employee outcomes and the mediating role of work characteristics. Journal of Applied Psychology, Vol. 88, 4, 620-634. Ploeg, van der J.D., Scholte, E.M. (2003). Arbeidssatisfactie In het onderwijs en de jeugdzorg. Houten. Bohn Stafleu van Loghum. Ploeg, van der J.D., Scholte, E.M. (2003a). Arbeidssatisfactie in het onderwijs en de jeugdzorg. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Rigby, D. & Bilodeau, B. (2007). Management tools and trends 2007. Bain Brief 06/12. Boston: Bain & Company. Rose, M. (2003). „Good deal, bad deal? Job satisfaction in occupations‟. Work employment and Society, Vol.17-3:503-530. Rooney, S. and Rooney, J. (2005) Lean glossary. Qual Prog Vol.38:41-7 Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1985). „A Meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings.‟ Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol.36:17-78. Seppälä P. & Klemola S. (2004). How Do Employees Perceive Their Organization and Job When Companies Adopt Principles of Lean Production? Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, Vol. 14 (2) 157–180 Selling, J. G. (2001). The Meaning and Role of Organizational Advocacy: Responsibility and Accountability in the Workphce. Westport, CT: Quorum Books. Snizek, W.E. and Bullard, J.H. (1983). „Perception of bureaucracy and chaning job satisfaction: A longitudinal analysis.‟ Organizational Behavior and Human Performance, vol. 32:275-287. Stevens, F., Diedriks, J. and Philipsen, H. (1992). „Physician satisfaction, professional characteristics, and behavior formalization in hospitals.‟ Social Science and Medicine, vol. 35-3:295-303. Swanborn, P.G. (2000). Case-study‟s: Wat, wanneer en hoe? Amsterdam / Meppel: Boom Uitgeverij B.V.

Taj, S., & Berro, L. (2006). “Application of constrained management and lean manufacturing in developing best practices for productivity improvement in an auto – assembly plant”. International Journal of Productivity and performance Management. Vol. 55, pp. 332 -345. Tsutsui, W.M. (1998), Manufacturing Ideology: Scientific Management in Twentieth Century Japan, Princeton University Press, Princeton, NJ. Vidal, M. (2007). Lean production, Worker empowerment, and Job satisfaction: A qualitative analysis and critique. Critical Sociology Vol. 33, 247-278. Visser, C.F. (2009). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken, coachen en managen. Van Duuren Management, 2e druk. Wanrooy M.W. (2001). Leidinggeven tussen professionals. Scriptum Management, Schiedam. Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking (2nd ed.).New York: Free Press. Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world. New York: Rawson Associates. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean Thinking. New York: Free Press. Yin, R.K. (2003). Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage Publications. Internet references Concordia University (2011). Freedom's just another word for employee satisfaction. Science Daily. Available: http://www.sciencedaily.com/releases/2011/01/110124102944.htm. Last accessed 28th May 2011. Leung C. and Keung C.C. (2010). 2010 Joint World Conference Towards a “Local Agenda for social work and social development for the next decade” – Invitation for response. Available: http://www.swsd2010.org/ch/local_agenda/pdf_en/11_Autonomy_and_Commitment_en.pdf. Last accessed 28th May 2011. Lean management in Nederland (2011). Available: www.procesverbeteren.nl Last accessed 18th December 2011. NIM. (2011). ESF subsidie voor efficiencyprojecten. Available: http://www.nim.nl/news/esfsubsidie-voor-efficiencyprojecten. Last accessed 20th May 2011.

NVMW (2011). Beroepscode voor maatschappelijk werker. Collectieve beroepsnormen van het beroep maatschappelijk werker. Available: http://www.nvmw.nl/professionals/beroepscode-inzien.html. Last accessed 2th December 2011. RMO (2010). Adviesrapport: Sociaal bezuinigen. Available: http://www.adviesorgaanrmo.nl/publicaties/adviezen/2010/1191. Last accessed 4th July 2011. Servicepunt Welzijn. (2007). Informatiemanager. Available: http://www.servicepuntwelzijnsinformatie.nl/uploadedFiles/Over_het_Servicepunt/Wie_zijn_ wij/Informatiemanager.pdf. Last accessed 6th May 2011. Seggelen van, J. (2010) Standardization of work processes in an engineer-to-order environment: a comparative case study at Bosch Rexroth. Available: http://essay.utwente.nl/60092/1/MA_thesis_J_van_Seggelen.pdf. Last accessed 4th July 2011.

Appendix A: Plan of Action Form Beste collega's, Onlangs informeerde ik jullie over deelname van jullie teams (Oost, Beuningen, Druten, Beneden-Leeuwen) aan de ESF-pilot 'Plan van Aanpak'. Hierbij volgen wat instructies voor de te volgen werkwijze. Voor het plan van aanpak is een format opgesteld (zie bijlage). Dit format is ook te vinden in SYRE op de startpagina Maatschappelijk Werkers (linksonderaan). De bedoeling is als volgt: Bij iedere nieuwe client vul je na de eerste afspraak met de client het Plan van Aanpak in. Dit is een aanvulling op de bestaande formulieren. Hierop noteer je kort het probleem, de gestelde doelen, de afgesproken acties en de beoogde duur van de hulpverlening. Geef aan hoeveel gesprekken je verwacht voor de uitvoering van het plan nodig te hebben. In principe is het maximum 5 gesprekken. Hier kan je bij het opstellen van het plan gemotiveerdvan afwijken. Zet de reden dan duidelijk in het format neer. Het plan kun je uitprinten en laten ondertekenen door de cliënt. Zorg er in ieder geval voor dat het format digitaal in het dossier in SYRE terecht komt (zie onder voor instructies). Wat als het beoogde aantal gesprekken niet voldoende blijkt: Bespreek dit met het team in de voortgangsbespreking en noteer de reden van afwijking en afspraak over het vervolg in het clientdossier. Hiervoor kan je de documentcategorie Plan van Aanpak (afwijking) gebruiken (zie onder). Deze vind je op de nieuwe caseload. Bespreek dit ook met de client . De werkwijze in SYRE:  Open het lege format (uit de bijlage of via SYRE, Startpagina Maatschappelijk Werkers)  Vul het format in  Sla het document tijdelijk op in je persoonlijke schijfruimte (P-schijf)  Ga naar je caseload in SYRE, en kies in de clientregel voor Plan van Aanpak (bijlage), en klik op het icoontje Nieuw document.  Op het nieuwe scherm staan alle velden al ingevuld, maar moet alleen de bijlage nog worden toegevoegd. Klik op de knop en kies het tijdelijk opgeslagen document. Klik vervolgens op [Bewaren]  Om een afwijking te noteren kies je voor de documentsoort Plan van Aanpak (afwijking). Hiervan zit het format al in SYRE (net als bij de andere AMW formulieren). En dat onderzoek? Zoals aangekondigd zullen jullie worden benaderd voor deel te nemen aan het onderzoek dat Elske Nicolasen in het kader van haar afstuderen doet m.b.t. deze pilot. De nulmeting wordt vanaf heden uitgevoerd, jullie kunnen daar een mail van verwachten. Dit betreft een vragenlijst met een aantal stellingen. Invullen hiervan kost ca. 10-15 minuten. Mag ik jullie vragen dit zo snel mogelijk na het ontvangen van de mail te doen? Dan blijft het in de vakantieperiode niet allemaal al te lang liggen en blijft Elske op schema met haar onderzoeksplanning.

NIM Maatschappelijk Werk Plan van Aanpak AMW

Naam Cliënt: Syre code cliënt: Naam maatschappelijk werker:

1. Probleemdefiniering

2. Doelen (SMART geformuleerd)  Hoofddoelen:

 Sub doel(en):

3. Acties / Afspraken:

4. Duur hulpverlening: (Max. 5 gesprekken, anders motiveren) o o o o

Datum:

3 gesprekken 4 gesprekken 5 gesprekken Anders, namelijk Reden:

gesprekken

Ondertekening Cliënt:

Appendix B: Questionnaire 1 Intervention and Comparison Group Beste medewerk(st)er, Hartelijk dank dat u bereid bent aan het onderzoek mee te werken. Wilt u bij het invullen van de vragenlijst op de volgende zaken letten: - Geen vragen overslaan, tenzij u doorverwezen wordt naar een vraag verderop; - Eén antwoord per vraag aan te kruisen, tenzij anders wordt vermeld. Neem rustig de tijd om tot een zo waarheidsgetrouw antwoord te komen maar bedenk ook dat de eerste ingeving vaak het eerlijkste is. Alle antwoorden op deze vragenlijst zullen door de onderzoeker anoniem en strikt vertrouwelijk verwerkt worden. Het invullen van de vragenlijst kost ongeveer 15 á 20 minuten van uw tijd. Bij deze vragen zijn er geen goede of foute antwoorden. Als u meer informatie over dit onderzoek wilt, kunt u contact met mij opnemen. Bedankt voor de medewerking! Met vriendelijke groet,

Elske Nicolasen

Algemene gegevens

1. Wat is uw leeftijd? 2. Bent u een man of een vrouw? 3. o o o o

Hoeveel uren per week werkt u? Tussen 0 - 10 uur Tussen 11 - 20 uur Tussen 21 - 30 uur Tussen 31 - 40 uur

4. o o o o o

Hoe lang bent u reeds werkzaam bij NIM Maatschappelijk Werk? Korter dan 1 jaar Tussen 1 en 3 jaar Tussen 3 en 5 jaar Tussen 5 en 10 jaar Langer dan 10 jaar

5. o o o o

Wat is uw hoogst genoten opleiding? Middelbare school MBO HBO Universiteit

Plan van Aanpak

Het lijkt me erg handig om met een plan van aanpak te werken Ik denk dat de cliënt zal merken dat ik met een plan van aanpak werk. De inhoud van de gesprekken met een cliënt zal door het werken met een plan van aanpak veranderen Een plan van aanpak zou mij kunnen helpen gestructureerde hulpverlening te bieden. Het lijkt mij dat ik door het werken met een plan van aanpak makkelijker mijn werkzaamheden kan verrichten.

Helemaal mee eens

Niet mee oneens / niet mee eens Mee eens

Oneens

Helemaal mee oneens

Zoals u weet gaat u binnenkort werken met een plan van aanpak voor cliënten. Via deze vragenlijst willen wij graag weten wat u hiervan vindt. Een aantal uitspraken zullen aan uw voorgelegd worden. Lees een bewering eerst goed door. Selecteer vervolgens uw antwoord. Het is belangrijk dat u alle vragen beantwoordt door het juiste vakje te selecteren.

Het plan van aanpak format ziet er praktisch uit. Mijn werk biedt de mogelijkheden om met een plan van aanpak te werken. Ik vind het plan van aanpak er duidelijk uitzien. Het werken met een plan van aanpak lijkt mij een verspilling van tijd. Ik denk dat ik door het werken met een plan van aanpak doelgerichter kan werken. Ik verwacht dat door het werken met een plan van aanpak ik minder tijd nodig heb om een cliënt verder te helpen. Door te werken met een plan van aanpak denk ik dat ik de hulpverlening beter kan organiseren. Het werken met een plan van aanpak lijkt mij erg nuttig. Ik denk dat door het werken met een plan van aanpak ik minder snel zal afwijken van mijn aanpak die ik in het begin in gedachte heb.

Ik besteed meer dan 75% van de cliënt tijd aan direct cliënt contact. De cliënt bepaald de duur van het hulpverleningstraject. Tijdens het eerste gesprek met nieuwe cliënten heb ik al een goed beeld van hun probleem/problemen. Voor meer dan 75% van mijn cliënten heb ik meer tijd voor hulpverlening nodig dan in eerste instantie gepland. Ik kan mijn cliënten binnen vijf gesprekken verder helpen. Ik heb meestal meer dan twee gesprekken met nieuwe cliënten nodig om een goed beeld te krijgen van hun probleem/problemen. Ik heb minder dan vijf uur nodig om cliënten verder te helpen. Ik besteed meer dan 25% van mijn tijd aan indirect cliënten contact (bijv. brieven schrijven / verslaglegging). Tijdens de begeleiding van cliënten richt ik me alleen op de probleem/problemen die zijn besproken tijdens de aanmelding. De cliënt bepaald de inhoud van het hulpverleningstraject. Voor meer dan 50% van mijn cliënten heb ik meer tijd voor hulpverlening nodig dan gepland.

Helemaal mee eens

Niet mee oneens / niet mee eens Mee

Oneens

Helemaal mee oneens

Werkproces Om een duidelijk beeld te krijgen van uw werkproces, leggen wij u een aantal uitspraken die betrekking hebben op uw werkproces. Lees een bewering goed door en selecteer vervolgens uw antwoord. Het is belangrijk dat u alle vragen beantwoordt door het juiste vakje te selecteren.

Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn directie. Ik mag hier veel te weinig zelf regelen. In ons team zijn de onderlinge verhoudingen goed. Mijn werk biedt genoeg ruimte om mijn kennis en vaardigheden te gebruiken. Ik krijg hier te weinig begeleiding. Er wordt mij in het werk een grote mate van vrijheid gelaten. De andere leden van mijn team inspireren mij. Ik kijk geregeld uit naar een baan met meer toekomstmogelijkheden. De directie informeert ons goed over nieuwe ontwikkelingen. Ik mag in de begeleiding van mijn cliënten te weinig zelf beslissen. De collega‟s van mijn team zijn competente personen. Ik houd erg van het werk dat ik doe. De mensen die mij in het werk begeleiden zijn niet competent genoeg. Ik heb genoeg inspraak in het beleid van mijn organisatie. Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn collega‟s. Ik zoek een baan buiten de sector waarin ik nu werk. Ik krijg hier te weinig deskundige adviezen om mijn werk goed te doen De vele regels en procedures maken het werk hier onnodig ingewikkeld Ons team hangt als los zand aan elkaar. Het werk hier is voor mij een uitdaging. De leiding blokkeert geregeld mijn inzet om mijn werk zo goed mogelijk te doen.

Helemaal mee eens

Mee eens

Niet mee oneens / niet mee eens

Oneens

Helemaal mee oneens

Arbeidssatisfactie Elke werksituatie heeft zijn sterke en minder sterke kanten. Deze sectie van de vragenlijst beoogt na te gaan hoe u uw werksituatie beleeft. De vragenlijst omvat een aantal uitspraken over uw werksituaties. Lees een bewering eerst goed door. Selecteer vervolgens uw antwoord.

In dit werk word ik teveel op mijn vingers gekeken. Ik houd me vaak in om conflicten met collega‟s te voorkomen. Ik houd dit werk nog wel een aantal jaren vol.

Appendix C: Results pretest

Case Intervention Group Leeftijd 57 26 30 34 41 44 53 61 57 61 57 Werkuren 20 36 32 22 24 29 36 27 19 32 29 NIM jaren 1 4 6 5 12 12 4 39 30 28 23 Scholing HBO HBO Uni HBO HBO HBO HBO HBO HBO Team BL BL B B B Dr NO NO NO NO NO 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

4 4 3 4 3 5 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4

4 4 4 4 3 2 4 2 2 4 3 3 4 4 4 4

4 4 5 4 4 5 5 5 1 5 3 4 4 4 5 3

4 4 3 4 4 4 4 5 2 4 3 3 3 3 4 3

4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 3 4 3

4 3 4 4 3 4 3 4 2 4 3 4 3 3 4 4

4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 3 2 3

3 4 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4

3 3 4 2 3 3 4 3 3 2 2 2 3 2 4 4

4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4

4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Comparison Group 33 61 56 57 29 50 56 62 25 56 47 62 32 24 32 32 36 32 28 24 28 28 24 45 11 10 9 9 6 8 11 16 0 9 11 32 HBO HBO HBO HBO HBO HBO HBO HBO HBO HBO Uni GB RvN RvN RvN RvN RvN RvN RvN RvN RvN W RvN 4 4 3 3 4 9 4 9 3 2 2 3 4 1 3 3

3 3 4 4 3 9 4 9 2 4 3 4 3 3 5 4

3 4 4 3 3 9 3 9 3 4 3 4 3 3 4 2

4 3 4 4 3 9 4 9 2 4 3 4 3 3 3 3

4 4 4 3 4 9 4 9 2 3 3 3 2 3 3 4

4 4 4 3 2 9 4 9 3 2 2 3 3 2 4 2

4 3 4 4 3 9 4 9 3 3 3 3 3 3 3 2

4 4 3 3 3 9 4 9 3 3 3 3 4 3 3 1

4 4 4 4 3 9 4 9 2 4 4 3 4 3 4 3

3 3 3 4 4 9 3 9 3 4 3 3 3 3 4 3

4 4 3 4 4 9 4 9 2 4 3 4 4 3 4 4

4 4 4 4 4 9 4 9 2 4 2 4 4 3 4 2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

3 3 3 3 3 4 3 2 3 4 2 4 4 3 4 3 4 4 2 4 4 2 3 3 3 2

2 3 2 2 2 2 2 3 2 4 2 4 2 2 4 2 3 2 2 4 4 2 2 5 2 2

2 4 2 2 2 2 2 4 4 4 2 4 2 2 4 4 4 5 1 4 4 2 4 5 2 2

2 3 3 4 3 3 2 4 3 4 2 4 4 3 4 3 1 5 2 4 5 2 3 4 1 3

2 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 5 5 2 4 4 2 3 2 5 4 2 3 5 2 2

3 2 3 3 3 4 3 4 3 4 2 4 4 2 4 4 2 4 2 4 4 2 3 4 2 2

2 2 2 2 2 4 2 2 3 4 2 4 4 2 4 4 2 3 2 3 4 2 3 4 1 2

3 2 3 2 3 3 2 3 3 4 2 4 4 2 4 4 1 3 2 4 4 4 3 4 1 2

2 2 4 3 3 2 3 2 2 5 1 4 5 1 4 3 1 4 2 4 5 2 4 4 1 1

2 2 2 2 3 2 2 2 2 4 2 4 4 2 4 4 1 2 1 4 5 1 2 4 1 1

2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 5 4 2 4 4 2 2 2 4 5 3 2 4 1 2

2 3 3 4 3 3 1 3 4 4 2 5 5 2 4 5 2 2 1 4 5 2 3 4 2 1

2 2 5 2 5 3 2 3 2 4 1 4 5 2 5 4 1 4 1 5 5 2 3 4 1 2

2 2 3 2 3 4 3 3 2 3 2 3 4 3 4 3 2 3 2 4 3 2 3 3 2 2

2 2 4 3 3 2 2 3 2 3 2 4 4 3 4 4 2 2 2 4 4 2 3 4 2 2

3 4 3 2 5 4 1 3 3 4 2 4 4 1 3 4 3 4 1 5 4 1 4 4 2 2

3 1 3 1 3 5 2 3 2 4 2 5 4 2 4 3 2 3 2 4 4 4 4 4 2 5

2 2 2 2 3 2 2 3 2 4 4 4 4 3 4 5 1 3 2 4 5 2 3 4 1 2

3 2 3 3 3 4 3 3 2 4 2 4 4 2 4 4 2 4 2 4 4 2 3 4 2 2

2 3 3 2 3 3 2 2 3 4 2 4 4 2 4 5 2 4 2 5 4 1 3 4 2 2

3 3 4 2 3 4 2 4 4 3 2 4 4 3 4 3 2 4 1 5 5 1 3 4 2 1

2 2 4 2 3 4 2 3 2 4 2 4 4 2 4 4 2 4 2 4 5 2 4 4 1 2

3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 4 5 2 3 4 1 3 2 4 5 2 2 4 1 3

47 48 49 50 51 52 53

2 2 3 2 2 2 3

2 2 2 2 2 2 2

1 1 3 1 1 2 2

2 2 5 2 2 2 5

3 1 4 2 2 2 4

2 2 4 2 2 2 4

2 2 4 1 1 2 4

2 2 3 2 2 2 2

2 3 4 1 1 4 5

4 2 4 2 2 2 4

4 1 4 3 2 2 4

5 2 4 2 2 2 4

4 2 5 2 1 2 4

3 4 4 2 2 2 4

3 2 4 2 2 2 4

2 3 4 2 2 2 5

2 2 4 1 2 1 4

4 3 4 2 2 2 4

3 2 3 2 2 2 4

2 2 4 2 2 2 4

4 2 4 1 1 3 4

3 2 4 2 2 2 4

3 2 4 2 3 2 4

Appendix D: 2nd Questionnaire Intervention group Beste …,

Zoals je weet zijn we al enkele maanden bezig met het ESF project 'Plan van Aanpak'. Enige tijd geleden hebben we een nulmeting gedaan door middel van een vragenlijst. Inmiddels zijn we enkele weken verder en willen we de voortgang van het werken met een Plan van Aanpak evalueren. We willen een goed beeld krijgen van wat het effect is van het werken met een plan van aanpak en hoe dit ervaren wordt. Bijgaande tref je daarvoor een vragenlijst aan. De resultaten van deze vragenlijst zullen worden vergeleken met de resultaten van de eerste vragenlijst en als input worden gebruikt voor de input interviews. In deze vragenlijst staan twee onderwerpen centraal: Plan van Aanpak en Arbeidssatisfactie. Zou je bij het invullen van de vragenlijst op de volgende zaken willen letten: - geen beweringen overslaan, tenzij je doorverwezen wordt naar een vraag verderop; - eén antwoord per vraag aan te kruisen, tenzij anders wordt vermeld. Neem rustig de tijd om tot een zo waarheidsgetrouw antwoord te komen maar bedenk ook dat de eerste ingeving vaak het eerlijkste is. Alle antwoorden op deze vragenlijst zullen door de onderzoeker anoniem en strikt vertrouwelijk verwerkt worden. Het invullen van de vragenlijst kost ongeveer 5 á 10 minuten van je tijd. Bij deze vragen zijn er geen goede of foute antwoorden. Graag deze vragenlijst vóór 30 september retourneren of in het postvak leggen van Thijs Knoeff of Elske Nicolasen.

Mocht je nog vragen of opmerkingen hebben dan horen wij dat graag. Alvast heel erg bedankt!

Met vriendelijke groet, Elske Nicolasen Thijs Knoeff ([email protected])

([email protected])

M 06 39 57 11 87 M 06 34 00 02 75

Plan van Aanpak

1.

Ik vind het erg fijn om met het plan van aanpak te werken.

2.

Ik merk dat de cliënt zelf resultaat/doelgerichter aan het werk gaat.

3.

De inhoud van de gesprekken met een cliënt is door het werken met een plan van aanpak niet veranderd.

4.

Een plan van aanpak helpt mij gestructureerde hulpverlening te bieden.

5.

Door te werken met het plan van aanpak kan ik makkelijker mijn werkzaamheden verrichten.

6.

Het plan van aanpak format is praktisch.

7.

Mijn werk biedt de mogelijkheden om met een plan van aanpak te werken.

8.

Ik vind het plan van aanpak er duidelijk uitzien.

9.

Door te werken met een plan van aanpak kan ik mijn tijd beter indelen.

10. Ik merk dat door te werken met het plan van aanpak ik doelgerichter kan werken. 11. Ik merk dat ik door te werken met het plan van aanpak ik minder tijd nodig heb om een cliënt verder te helpen. 12. Het werken met een plan van aanpak zorgt ervoor dat ik de hulpverlening beter kan organiseren. 13. Ik vind het werken met een plan van aanpak erg nuttig. 14. Het werken met een plan van aanpak zorgt ervoor dat ik minder snel afwijk van mijn aanpak die ik in het begin in gedachte had. 15. Door te werken met een plan van aanpak ben ik me bewuster geworden van hoe ik hulpverleningstrajecten inzet. 16. Het plan van aanpak zorgt ervoor dat ik bewuster ga nadenken hoe ik de hulpverlening ga inzetten. 17. Het plan van aanpak zorgt voor houvast tijdens gesprekken met cliënten. 18. Het plan van aanpak gebruik ik alleen tijdens het eerste gesprek. 19. Door te werken met het plan van aanpak heb ik na het eerste gesprek met nieuwe cliënten sneller een beter beeld van hun probleem/problemen. 20. Tijdens de begeleiding van cliënten richt ik me alleen op de probleem/problemen die ik in het plan van aanpak heb beschreven.

Helemaal mee eens

Mee eens


Oneens

Helemaal mee oneens

We willen graag weten hoe jullie het werken met een plan van aanpak ervaren. Hieronder staan 22 beweringen met betrekking tot het werken met een Plan van Aanpak. Lees een bewering eerst goed door. Kruis vervolgens je antwoord aan. Het is belangrijk dat je alle vragen beantwoordt door het juiste vakje te aan te kruisen.

21. Het plan van aanpak helpt mij meer grip te houden op het hulpverleningstraject. 22. Ik gebruik het plan van aanpak om cliënten te herinneren aan de afspraken die we hebben gemaakt.

Arbeidssatisfactie

23. Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn directie. 24. Ik mag hier veel te weinig zelf regelen. 25. In ons team zijn de onderlinge verhoudingen goed. 26. Mijn werk biedt genoeg ruimte om mijn kennis en vaardigheden te gebruiken. 27. Ik krijg hier te weinig begeleiding. 28. Er wordt mij in het werk een grote mate van vrijheid gelaten. 29. De andere leden van mijn team inspireren mij. 30. Ik kijk geregeld uit naar een baan met meer toekomstmogelijkheden. 31. De directie informeert ons goed over nieuwe ontwikkelingen. 32. Ik mag in de begeleiding van mijn cliënten te weinig zelf beslissen. 33. De collega‟s van mijn team zijn competente personen. 34. Ik houd erg van het werk dat ik doe. 35. De mensen die mij in het werk begeleiden zijn niet competent genoeg. 36. Ik heb genoeg inspraak in het beleid van mijn organisatie. 37. Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn collega‟s. 38. Ik zoek een baan buiten de sector waarin ik nu werk. 39. Ik krijg hier te weinig deskundige adviezen om mijn werk goed te doen

Helemaal mee eens

Mee eens


Oneens

Helemaal mee oneens

Elke werksituatie heeft zijn sterke en minder sterke kanten. Deze sectie van de vragenlijst beoogt na te gaan hoe jij jouw werksituatie beleeft. De vragenlijst omvat een aantal beweringen over je werksituaties. Lees een bewering eerst goed door. Kruis vervolgens je antwoord aan. Het is belangrijk dat je alle vragen beantwoordt door het juiste vakje aan te kruisen.

40. De vele regels en procedures maken het werk hier onnodig ingewikkeld 41. Ons team hangt als los zand aan elkaar. 42. Het werk hier is voor mij een uitdaging. 43. De leiding blokkeert geregeld mijn inzet om mijn werk zo goed mogelijk te doen. 44. In dit werk word ik teveel op mijn vingers gekeken. 45. Ik houd me vaak in om conflicten met collega‟s te voorkomen. 46. Ik houd dit werk nog wel een aantal jaren vol.

Hartstikke bedankt voor je medewerking!

Appendix E: 2nd Questionnaire Comparison group Beste Medewerk(st)er, Zoals je weet zijn we al enkele maanden bezig met het ESF project 'Plan van Aanpak'. Enkele weken geleden hebben we een nulmeting gedaan door middel van een vragenlijst. Inmiddels zijn we enkele weken verder en willen we de voortgang van het werken met een Plan van Aanpak evalueren. We willen een goed beeld krijgen van het effect is van het werken met een plan van aanpak en hoe dit ervaren wordt. De resultaten van deze vragenlijst zullen worden vergeleken met de resultaten van de eerste vragenlijst. Daardoor zullen sommige uitspraken hetzelfde zijn als uit de eerste vragenlijst. In deze vragenlijst staan twee onderwerpen centraal: Arbeidssatisfactie. Zou je bij het invullen van de vragenlijst op de volgende zaken willen letten: - Geen beweringen overslaan, tenzij je doorverwezen wordt naar een vraag verderop; - Eén antwoord per vraag aan te kruisen, tenzij anders wordt vermeld. Neem rustig de tijd om tot een zo waarheidsgetrouw antwoord te komen maar bedenk ook dat de eerste ingeving vaak het eerlijkste is. Alle antwoorden op deze vragenlijst zullen door de onderzoeker anoniem en strikt vertrouwelijk verwerkt worden. Het invullen van de vragenlijst kost ongeveer 10 á 15 minuten van je tijd. Bij deze vragen zijn er geen goede of foute antwoorden. Mocht je nog vragen of opmerkingen hebben dan horen wij dat graag. Alvast heel erg bedankt!

Met vriendelijke groet, Elske Nicolasen Thijs Knoeff ([email protected])

([email protected])

M 06 39 57 11 87 M 06 34 00 02 75

Arbeidssatisfactie

47. Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn directie. 48. Ik mag hier veel te weinig zelf regelen. 49. In ons team zijn de onderlinge verhoudingen goed. 50. Mijn werk biedt genoeg ruimte om mijn kennis en vaardigheden te gebruiken. 51. Ik krijg hier te weinig begeleiding. 52. Er wordt mij in het werk een grote mate van vrijheid gelaten. 53. De andere leden van mijn team inspireren mij. 54. Ik kijk geregeld uit naar een baan met meer toekomstmogelijkheden. 55. De directie informeert ons goed over nieuwe ontwikkelingen. 56. Ik mag in de begeleiding van mijn cliënten te weinig zelf beslissen. 57. De collega‟s van mijn team zijn competente personen. 58. Ik houd erg van het werk dat ik doe. 59. De mensen die mij in het werk begeleiden zijn niet competent genoeg. 60. Ik heb genoeg inspraak in het beleid van mijn organisatie. 61. Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn collega‟s. 62. Ik zoek een baan buiten de sector waarin ik nu werk. 63. Ik krijg hier te weinig deskundige adviezen om mijn werk goed te doen 64. De vele regels en procedures maken het werk hier onnodig ingewikkeld 65. Ons team hangt als los zand aan elkaar. 66. Het werk hier is voor mij een uitdaging.

Helemaal mee eens

Mee eens


Oneens

Helemaal mee oneens

Elke werksituatie heeft zijn sterke en minder sterke kanten. Deze sectie van de vragenlijst beoogt na te gaan hoe jij jouw werksituatie beleeft. De vragenlijst omvat een aantal beweringen over je werksituaties. Lees een bewering eerst goed door. Kruis vervolgens je antwoord aan. Het is belangrijk dat je alle vragen beantwoordt door het juiste vakje aan te kruisen.

67. De leiding blokkeert geregeld mijn inzet om mijn werk zo goed mogelijk te doen. 68. In dit werk word ik teveel op mijn vingers gekeken. 69. Ik houd me vaak in om conflicten met collega‟s te voorkomen. 70. Ik houd dit werk nog wel een aantal jaren vol.

Appendix F: Post test results and comparison T1 and T2 Post results intervention group

Case Leeftijd Uren jaren Niveau Team 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

44 26 57 30 41 34 57 61 57 61 53 29 36 20 32 24 22 19 32 28,75 27 36 12 4 0,5 6 12 5 30 28 23 39 4 HBO HBO HBO Uni HBO HBO V.O. HBO HBO V.O. HBO D BL BL B B B N.O N.O. N.O. N.O. N.O. 3 4 4 4 4 3 2 4 3 2 2 4 4 3 4 3 3 3 3 2 2 2 4 4 3 2 3 2 3 3 3 5 4 3 4 4 4 4 4 2 4 3 2 4 2 3 3 2 4 4 2 4 3 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 3 3 2 3 4 2 3 2 1 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 4 4 3 4 2 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 2 4 3 2 3 3 3 3 4 4 2 2 3 2 3 2 3 4 4 3 4 4 2 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 4 2 2 3 4 4 4 3 4 3 2 2 4 2 4 2 3 4 3 3 3 2 2 4 2 3 2 2 4 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 4 3 3 1 1 2 2 3 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 4 3 4 3 2 3 3 3 2 4 4 4 3 5 3 4 4 3 1 5 5 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4 2 2 2 1 1 1 2 4 4 3 5 4 4 4 2 1 3 4 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 2 2 2 2 2 2 1 2 5 1 4 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4

38 39 40 41 42 43 44 45 46

2 2 2 2 4 2 2 2 4

2 4 2 3 3 2 2 2 3

3 2 3 3 4 2 2 3 4

2 4 1 1 2 1 1 3 2

2 2 2 2 4 2 2 2 4

2 2 2 4 2 2 2 2 3

2 2 3 3 4 2 2 2 4

1 1 4 1 4 2 2 2 5

1 2 4 2 4 3 3 3 3

1 1 3 2 3 2 2 2 3

1 1 2 3 4 1 1 2 5

Comparison T1 and T2 results from the comparison Group Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Case 33 61 56 57 29 50 56 25 56 47 Leeftijd 32 24 32 32 36 32 28 28 28 24 Uren 11 10 9 9 6 8 11 0 9 11 jaren HBO HBO HBO HBO HBO HBO HBO HBO V.O Niveau HBO NNNGB RvN ND RvN Zuid Duk Zuid RvN RvN W Team 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 23 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 2 1 4 3 2 2 2 3 2 2 24 5 3 4 4 3 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 25 5 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 26 2 2 2 2 3 3 3 3 1 3 2 1 3 4 2 2 3 3 2 3 27 4 4 5 5 4 4 4 4 3 2 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 28 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 5 5 5 4 3 4 4 4 29 2 1 1 1 2 1 2 2 3 2 2 3 1 3 2 2 2 3 2 2 30 2 3 4 4 3 3 2 2 4 4 3 2 3 3 4 3 4 3 4 4 31 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 32 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 33 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 34 2 1 2 2 2 3 2 2 1 1 4 2 2 3 1 2 1 3 2 2 35 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 2 3 3 3 3 4 3 36 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 37 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1 3 2 2 2 2 1 1 38 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 5 1 2 3 2 3 1 2 2 2 39 5 4 4 3 3 3 3 3 2 4 2 3 4 5 2 2 4 4 3 4 40 2 3 2 2 4 4 2 2 3 3 2 2 3 4 2 4 2 2 2 3 41

4 2 2 2 4

42 43 44 45 46

4 1 2 1 4

5 2 1 2 4

4 1 1 2 4

4 2 2 2 4

4 2 2 3 4

4 2 2 2 4

4 2 2 2 4

4 2 2 2 5

5 1 3 3 4

4 1 2 1 4

3 2 2 1 5

4 2 2 2 4

4 3 3 2 3

4 2 2 2 4

4 2 2 2 3

4 1 1 3 4

Comparison T1 and T2 results Intervention Group

1 Q1 Q2 2 Q1 Q2

Antwoordcatergorieën 1 2 3 4 5 2 9 2 3 5 3 8 2 5 3

3 Q1 Q2 4 Q1 Q2

3 5 2 3

7 2 8 5

8 3 2 2 2 1 4 2 3

2 3 6 7 8 8 4 8

Q

5 Q1 Q2 6 Q1 Q2 7 Q1 Q2 8 Q1 Q2 9 Q1

2 1 2 1 4 1 1 1 1 1

7

1 1

Het lijkt me erg handig om met een plan van aanpak te werken. Ik vind het erg fijn om met het plan van aanpak te werken. Ik denk dat de cliënt het zou merken als ik met een plan van aanpak zou werken. Ik merk dat de cliënt zelf resultaat/doelgerichter aan het werk gaat. De inhoud van de gesprekken met een cliënt zou door het werken met een plan van aanpak kunnen veranderen. De inhoud van de gesprekken met een cliënt is door het werken met een plan van aanpak niet veranderd. Een plan van aanpak zou mij kunnen helpen gestructureerde hulpverlening te bieden. Een plan van aanpak helpt mij gestructureerde hulpverlening te bieden. Het lijkt mij dat ik door het werken met een plan van aanpak makkelijker mijn werkzaamheden kan verrichten.

2

Door te werken met het plan van aanpak kan ik makkelijker mijn werkzaamheden verrichten. Het plan van aanpak format ziet er praktisch uit.

1

Het plan van aanpak format is praktisch. Mijn werk biedt de mogelijkheden om met een plan van aanpak te werken.

2

Mijn werk biedt de mogelijkheden om met een plan van aanpak te werken. Ik vind het plan van aanpak er duidelijk uitzien. Ik vind het plan van aanpak er duidelijk uitzien. Het werken met een plan van aanpak lijkt mij een verspilling van tijd.

4 2 2 2 4

4 2 2 2 4

4 3 2 2 4

Q2 10 Q1 Q2

1

4 1 1

4 3 3

1 6 6

1

Door te werken met een plan van aanpak kan ik mijn tijd beter indelen. Ik denk dat ik door het werken met een plan van aanpak doelgerichter zou kunnen werken. Ik merk dat door te werken met het plan van aanpak ik doelgerichter kan werken. Ik verwacht dat door het werken met een plan van aanpak ik minder tijd nodig heb om een cliënt verder te helpen.

11 Q1

1

10

Q2

3

7

12 Q1 Q2 13 Q1 Q2

1 3 2

4 3 5 2

6 4 6 6

14 Q1

1

7

3

Ik denk dat door het werken met een plan van aanpak ik minder snel zal afwijken van mijn aanpak die ik in het begin in gedachte heb.

Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1

3

5

2

Het werken met een plan van aanpak zorgt ervoor dat ik minder snel afwijk van mijn aanpak die ik in het begin in gedachte had.

2

4

4

Door te werken met een plan van aanpak ben ik me bewuster geworden van hoe ik hulpverleningstrajecten inzet.

1

4

5

Het plan van aanpak zorgt ervoor dat ik bewuster ga nadenken hoe ik de hulpverlening ga inzetten.

3

3

4

Het plan van aanpak zorgt voor houvast tijdens gesprekken met cliënten.

3 1

4

4 8

4

3

4

15 16 17 18 19

Q2 20 Q1 Q2 21 Q1

2

Ik merk dat ik door te werken met het plan van aanpak ik minder tijd nodig heb om een cliënt verder te helpen.

2

3 7 2

3

Door te werken met een plan van aanpak denk ik dat ik de hulpverlening beter zou kunnen organiseren. Het werken met een plan van aanpak zorgt ervoor dat ik de hulpverlening beter kan organiseren. Het werken met een plan van aanpak lijkt mij erg nuttig. Ik vind het werken met een plan van aanpak erg nuttig.

Het plan van aanpak gebruik ik alleen tijdens het eerste gesprek.

1

Tijdens het eerste gesprek met nieuwe clienten heb ik al een goed beeld van hun probleem/problemen. Door te werken met het plan van aanpak heb ik na het eerste gesprek met nieuwe cliënten sneller een beter beeld van hun probleem/problemen. Tijdens de begeleiding van cliënten richt ik me alleen op de probleem/problemen die zijn besproken bij de aanmelding.

1

Tijdens de begeleiding van cliënten richt ik me alleen op de probleem/problemen die ik in het plan van aanpak heb beschreven.

Q2 22 Q1 Q2 23 Q1 Q2 24 Q1 Q2 25 Q1 Q2 26 Q1 Q2 27 Q1 Q2 28 Q1 Q2 29 Q1 Q2 30 Q1 Q2 31 Q1 Q2 32 Q1 Q2 33 Q1 Q2 34 Q1 Q2 35 Q1

1 1 1

2

4

4

3

5 1 3 1 2

2 9 4

9 7

1

1

2 1 8 10

1 4 3 1 2 1

4 4 3 1 9 8

8

1

1 3 4 1 3 2

Ik gebruik het plan van aanpak om cliënten te herinneren aan de afspraken die we hebben gemaakt. Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn directie. Ik mag hier veel te weinig zelf regelen.

9 7 7 8

2 2 2 1

2

In ons team zijn de onderlinge verhoudingen goed. Mijn werk biedt genoeg ruimte om mijn kennis en vaardigheden te gebruiken. Ik krijg hier te weinig begeleiding.

11 7 7 6 2 3 3 5

Er wordt mij in het werk een grote mate van vrijheid gelaten.

2 De andere leden van mijn team inspireren mij. Ik kijk geregeld uit naar een baan met meer toekomstmogelijkheden.

2 1

De directie informeert ons goed over nieuwe ontwikkelingen. Ik mag in de begeleiding van mijn cliënten te weinig zelf beslissen.

1

1

Het plan van aanpak helpt mij meer grip te houden op het hulpverleningstraject.

1

1 9 8 7 5 1

1 2 4 5

De collega‟s van mijn team zijn competente personen. Ik houd erg van het werk dat ik doe. De mensen die mij in het werk begeleiden zijn niet competent genoeg.

Q2 36 Q1 Q2 37 Q1 Q2 38 Q1 Q2 39 Q1 Q2 40 Q1 Q2 41 Q1 Q2 42 Q1 Q2 43 Q1 Q2 44 Q1 Q2 45 Q1 Q2 46 Q1 Q2

1

3 2 2 1 1 3 2

3 1 1

7 3 4 7 6 6 8 6 7 4 7 4 1 2 7 8 8 8 10 7 3 1

6 4 1 2 4 1 1 1 3 1 3 3 2 1 1 3 1

1 2 2 6 1

1 Ik heb genoeg inspraak in het beleid van mijn organisatie.

3 2

Ik zoek een baan buiten de sector waarin ik nu werk. Ik krijg hier te weinig deskundige adviezen om mijn werk goed te doen.

2 2 2

De vele regels en procedures maken het werk hier onnodig ingewikkeld. Ons team hangt als los zand aan elkaar.

1 6 6

1

Het werk hier is voor mij een uitdaging. De leiding blokkeert geregeld mijn inzet om mijn werk zo goed mogelijk te doen. In dit werk word ik teveel op mijn vingers gekeken.

1 3 1 4

Ik voel me in dit werk gewaardeerd door mijn collega‟s.

5 4

Ik houd me vaak in om conflicten met collega‟s te voorkomen.

2 1

Ik houd dit werk nog wel een aantal jaren vol.

Appendix G: Interview guides Intervention and Comparison group Topiclist interviews Interventie groep Project Plan van Aanpak Introductie: NIM is gestart met het programma Sneller Beter. Daar vallen een aantal efficiency projecten onder, zoals uit het plan van aanpak. Deze projecten zijn ontstaan uit de denktank. De focus van deze projecten liggen voornamelijk bij het optimaliseren van werkprocessen en efficiënt / effectief werken. - Wat vind je van het SB programma? Waarom? - Hoe ervaar je dat het efficiënter moet? - Is het duidelijk wat de organisatie hiermee wilt bereiken? (Informatievoorziening) Plan van Aanpak Een van de pilot projecten is het project Plan van Aanpak. Doel hiervan is te zien of dit helpt om de hulpverlening doelen resultaatgerichter te maken zodat deze niet langer duurt dan nodig is. Daarnaast is het belangrijk vind het NIM belangrijk dat mensen bewust worden van de hoe hulpverleningstrajecten worden ingezet. - Hoe gaat het werken met een PvA? - Hoe ervaar jij dit nu? Zie je het als ondersteuning, handig hulpmiddel of als weer iets erbij? (Waardering vanuit directie/MG) - Wat vind je ervan dat je dat je doelen resultaatgerichter moet gaan werken? - Zie je verschillen met de tijd voordat je met een PvA werkte? - Loop je ergens tegen aan? - Wanneer gebruik je het plan van aanpak tijdens het traject? - Zorgt het plan van aanpak dat je meer doelen bezig bent?

Arbeidssatisfactie - Wat doet dit nu met jou? Het werken met een Plan van Aanpak? - Het werken met een PvA kan ervoor zorgen dat het als een beperking word ervaren, maar aan de andere kant kan het worden gezien als een ondersteuning van de ontwikkeling van je instrumentele professionalisering (beroepscode); wat vind jij? - Vind je nog uitdaging in je werk? (Uitdaging in het werk)  Ondersteuning / competente begeleiding - Uit de enquête komt naar voren dat men niet genoeg deskundige advies krijgt om het werk goed te doen? Wat vind jij hiervan? Stel dat het PvA organisatiebreed word ingevoerd voor AMW cliënten; - Wat vind je hiervan? - Wat is er dan nog nodig? - Moet er dan nog iets gebeuren? Zoals?

Topiclist interviews comparison groep Project Plan van Aanpak Introductie: NIM is gestart met het programma Sneller Beter. Daar vallen een aantal efficiency projecten onder, zoals uit het plan van aanpak. Deze projecten zijn ontstaan uit de denktank. De focus van deze projecten liggen voornamelijk bij het optimaliseren van werkprocessen en efficiënt / effectief werken. - Wat vind je van het SB programma? Waarom? - Hoe ervaar je dat het efficiënter moet? (werkdruk, gevoel meer moeten doen) - Is het duidelijk wat de organisatie hiermee wilt bereiken? (Informatievoorziening)

Plan van Aanpak Een van de pilot projecten is het project Plan van Aanpak. Doel hiervan is te zien of dit helpt om de hulpverlening doelen resultaat gerichter te maken zodat deze niet langer duurt dan nodig is. Daarnaast is het belangrijk vind het NIM belangrijk dat mensen bewust worden van de hoe hulpverleningstrajecten worden ingezet. - Wat zijn jou stappen als een nieuwe cliënt op het eerste gesprek komt? - Vind je dat jij doelen resultaat gerichter werkt? - Zoja, hoe doe jij dat dan? - Vind je dat je nu vrij bent in het kiezen van een aanpak bij cliënten? - Dit is het PvA wat we aan het uit testen zijn, in hoeverre denk je dat dit PvA jouw kan ondersteunen in je werk? - Denk je dat jouw cliënten hier aan iets hebben? Waarom dan? - Wat zou het werken met een PvA voor jouw werkwijze betekenen? Een groep collega‟s zijn begonnen met het werken met een plan van aanpak. Er is een kans dat alle medewerkers met AMW cliënten in de toekomst met een PvA moeten gaan werken wat vind jij daarvan? Waarom vind jij dat? Ik hoor van jouw collega‟s geven aan dat ze moeite hebben met het feit dat ze met het werken met het PvA formulier, Hoe denk jij hierover? Arbeidssatisfactie - Wat vind jij belangrijk in je huidige werk? Wat mis je? - De beroepsgroep vind de ontwikkeling van je instrumentele professionalisering (beroepscode) erg belangrijk; wat vind jij? - Vind je nog uitdaging in je werk? (Uitdaging in het werk) - Wat vind je van de Ondersteuning / begeleiding? Uit de enquête komt naar voren dat men niet genoeg deskundige advies krijgt om het werk goed te doen? Wat vind jij hiervan? Stel dat het PvA organisatiebreed word ingevoerd voor AMW cliënten; - Wat vind je hiervan? Wat is er dan nog nodig? Moet er dan nog iets gebeuren? Zoals?

89

Appendix H: Statements Focus group Evaluatie Project Plan van Aanpak Stellingen: 1.

De kwaliteit van de hulpverlening is voor mij belangrijker dan hoe efficiënt het is. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

2.

Het plan van aanpak is voor mij echt een ondersteuning in mijn werk. Wat helpt jou / zorgt ervoor dat je op een hoger nummer gaat staan? We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

3.

Het plan van aanpak kan ik voor iedere cliënt inzetten, ongeacht de problematiek of soort vraag. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

4.

Ik vind het nuttig om vooraf na te denken over hoeveel gesprekken ik nodig denk te hebben met een cliënt. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

5.

Vijf gesprekken is in het algemeen meer dan genoeg. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

6.

Het is voor mij belangrijker dat het werken met een plan van aanpak voordelen heeft voor de cliënt, dan voor mij. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

7.

Ik ben bang dat door het werken met een plan van aanpak cliënten zich minder vrij voelen om later nog andere problemen te ventileren. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

8.

Ik vind het niet erg om met richtlijnen te werken, ook als dat zou betekenen dat ik minder keuzevrijheid heb. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

9.

Ik vind het niet erg als ik me moet gaan verantwoorden waarom ik meer als vijf gesprekken met een cliënt nodig heb. We hebben het er over gehad, wil je nog ergens anders gaan staan? Wat is de conclusie?

90

Appendix I: Coding frame Code boom Efficiency

Plan van Aanpak

Doelgericht Resultaatgericht Organisatiedoel

Bewustwording professional Bewustwording cliënt Transparantie Openheid Belang cliënt Belang medewerker Hulpmiddel Beperking Nadelen Drempels Belemmering Handvat Gebruiksvoorwaarden Casus type afhankelijk

Arbeidssatisfactie Autonomie Vrijheid Zelfstandigheid Kaders Ruimte Eigen gevoel Belangrijkheid eigen Professional ervaring Zelfsturing Frustratie door weer een formulier Werkdruk Stress Fijn vinden

Organisatieondersteuning Openheid Vertrouwen Begeleiding

91

J: Non participants observations notes Evaluatie Project Plan van Aanpak - Verslag Focusgroep 6 december 2011

Aanwezig (AS), (LB), (SG), (IS), (EvdB), (GB), (JW), Elske Nicolasen (EN – onderzoeker), Thijs Knoeff (TK – observator)

Stelling 1: De kwaliteit van de hulpverlening is voor mij belangrijker dan hoe efficiënt het is 1

2

3

1e keus

4

5

1

6

7

8

1

2

3

9

10

“Efficiency is ook heel belangrijk. Kwaliteit kan op worden ingeboet in deze tijd als dat nodig is.” (LB 4) “Beide even belangrijk” (SG – 6) “Ik zou niet willen inboeten op kwaliteit. Efficiënt werken kan bijdragen aan meer kwaliteit” (GB – 7) “Kwaliteit en efficiëntie horen bij elkaar, efficiëntie is een onderdeel van kwalitatief werken” (IS – 8) Consensus over dat het twee grootheden zijn die niet met elkaar te vergelijken zijn. Je kan kwaliteit en efficiëntie volgens de meesten niet echt met elkaar afwegen en ze zijn allebei belangrijk.

Stelling 2: Het plan van aanpak is voor mij echt een ondersteuning in mijn werk.

1e keus

1

2

3

1

1

2

4

5

6

1

2

7

8

9

10

“Mijn manier van werken is stap-voor-stap kijken wat er nodig is. Ik doe nu dit laatste jaar gewoon mijn manier.” (AS – 1) “Erg onhandig dat het twee formulieren zijn” (EvdB – 2) “Werken met een doel is wel heel belangrijk, maar het helpt niet zo veel om het op te moeten schrijven in dit format. Daarentegen is een evaluatiemoment wel heel zinvol” (GB – 3)

92

“Ik werk al genoeg gestructureerd, daar heb ik niet echt een plan van aanpak voor nodig” (IS – 3) “Format nodigt wel uit, en helpt mij wel voor het bepalen van de richting” (SG – 6) “Altijd een plan van aanpak maken, het opschrijven helpt voor elke client. Deed ik altijd al. Het werkt wel heel prettig en ik kan mezelf daar ook op controleren.” (LB – 6) Uiteindelijk geen consensus. Twee groepen. Ene helft vind het echt geen ondersteuning, heeft het niet nodig en lijkt het een ballast te vinden. Andere helft ziet er iets van waarde van in, maar stelt wel voorwaarden. Gesprek over „soort cliënt‟ waar het nuttig voor is levert discussie op (komt bij een volgende stelling terug).

Stelling 3: Het plan van aanpak kan ik voor iedere cliënt inzetten, ongeacht de problematiek of soort vraag. 1 1e keus

1

2

3

4

1

5

6

7

8

1

2

1

1

9

10

“Absoluut niet, bijvoorbeeld bij rouwproblematiek moet je echt niet aankomen met een plan maken en hoe lang het duurt. Cliënt zit eerst nog in een andere fase.” (AS – 1) “Bij crisis niet gepast, je hebt wel een plan, maar dan volledig in je hoofd. Je gaat niet eerst uitgebreid een plan maken en bespreken” (EvdB – 3) “Een plan van aanpak maken en bespreken is soms ongepast bij bepaalde problematiek. Maar je kan altijd wel evaluatiemomenten inbouwen” (GB – 5) “Op zich wel, maar in sommige gevallen alleen in het hoofd” (IS – 6) “Kan het echt niet gebruiken bij langdurige leun en steun contacten, verder wel veel” (JW – 6) “Je kan het heel breed zien, en je kan het plan van aanpak altijd gebruiken als je het flexibel inzet. Het sluit juist overal bij aan, omdat het redelijk vrij is” (SG – 8) Bijna volledige consensus over dat je het plan van aanpak niet in álle situaties kan gebruiken. Alleen SG lijkt het echt geprobeerd te hebben om bij allerlei verschillende cliënten (ook leun&steun) te werken met een plan van aanpak, soms wel een vrije interpretatie ervan. Anderen zijn hier wel in geïnteresseerd, maar hebben wat bedenkingen. Over lastige rouwverwerking zijn de meesten het eens dat het dan pas in latere

93

fase kan. Bij crisis handel je veelal eerst en maak je niet vooraf een plan op papier. En bij leun en steun is het wisselen of je eigenlijk nog wel met een plan kan werken. Sommigen vinden dat het juist dan eigenlijk wel zou moeten.

Stelling 4: Ik vind het nuttig om vooraf na te denken over hoeveel gesprekken ik nodig denk te hebben met een client.. 1 1e keus

2

1

3

4

2

2

5

6

7

8

9

10

2

“Ik heb meestal wel een idee van of het kort of lang gaat duren, maar zeker niet in een aantal gesprekken” (AS – 1) “Je hebt er niet altijd zoveel over te zeggen, cliënten gaan ook vlugger of langzamer” (JW – 3) “Nuttig voor wie? Voor mezelf vind ik het niet nuttig. Voor de cliënt kan het soms nuttig zijn om dat duidelijk te weten, maar vaak ook niet” (EvdB – 4) “De lengte van het hulpverleningtraject zegt ook niet zoveel over de kwaliteit ervan. Langere trajecten zijn niet noodzakelijk betere hulp, misschien soms zelfs omgekeerd” (GB – 4) “Bij sommige cliënten, vooral degenen die lang blijven hangen is het wel heel nuttig om het erover te hebben, maar voor veel clienten maakt het ook niets uit” (SG – 6) Consensus over dat je er soms wel een idee van kan hebben, maar dat het echt overtuigend veel nut heeft om er vooraf over na te denken en/of dit met de cliënt te delen. Dat laatste is overigens nog een ander aspect, waardoor de stelling ook op twee manieren uitgelegd werd. Wel kwam ook weer aan de orde dat het heel nuttig is om zelf en met de cliënt de voortgang te blijven evalueren.

Stelling 5: Vijf gesprekken is in het algemeen meer dan genoeg. 1 1e keus

2

3

4

5

6

1

2

2

1

1

7

8

9

10

94

“Het is ook de vraag wanneer het „genoeg‟ is. In 5 gesprekken is het probleem van de cliënt meestal nog niet helemaal over. Maar 5 gesprekken is meestal wel genoeg om stappen te maken en vaak de cliënt ook al een stuk verder te helpen” (IS – 5) Er is onduidelijkheid en onenigheid over hoe de stelling te interpreteren. Met name hoe je „in het algemeen‟ uitlegt, leidt tot verschillende uitleg, waardoor de antwoorden uiteenlopen. EN herformuleert de stelling tot: “Het komt vaak voor dat 5 gesprekken genoeg zijn.” Stemmen zijn dan eensgezinder (2x 5 – 3x 6 – 2x 7). Dus wat consensus over dat 5 gesprekken vaak genoeg is, maar de deelnemers hebben erg veel moeite met een algehele conclusie over dit onderwerp, het lijkt steeds lastig te zijn om al die cliënten op een hoop te gooien en er dan iets over te zeggen.

Stelling 6: Het is voor mij belangrijker dat het werken met een plan van aanpak voordelen heeft voor de cliënt, dan voor mij. 1 1e keus

2

3

1

1

4

5

6

7

2

1

2

8

9

10

“Het moet passen bij mijn manier van werken” (IS – 2) “Ik moet er mee kunnen werken” (JW – 3) “Het weegt even zwaar wat de client en wat ik eraan kan hebben” (GB – 5) “Het moet voor de client wel nut hebben, anders doe ik het niet” (EvdB – 7) “Ik doe het echt niet voor mezelf, maar voor de client” (AS – 7) Consensus ontstaat uiteindelijk op het feit dat het eigenlijk om de client gaat, maar dat je er zelf wel mee moet kunnen werken. Lage stemmers hebben om die reden laag gestemd, de wat hogere stemmers stellen wel die voorwaarde erbij. Stelling werd dus wat anders uitgelegd. Het uiteindelijke nut van wat de cliënt eraan heeft weegt uiteindelijk het zwaarst, zolang het wel „werkbaar‟ is voor de maatschappelijk werker.

95

Stelling 7: Ik ben bang dat door het werken met een plan van aanpak cliënten zich minder vrij voelen om later nog andere problemen te ventileren 1

2

1e keus

3

4

1

5

6

7

4

8

9

10

2

“Kan me voorstellen dat mensen zich door zo‟n plan erg beperkt voelen” (JW – 8) “Negatieve ervaring met cliënt die bepaalde zaken voor zich ging houden omdat hij teveel afgekaderd was” (AS – 8) “Het hangt er wel heel erg van af hoe je het brengt en hoe flexibel je ermee omgaat” (GB, LB – 5) “Als je het format gewoon heel breed en vrij gebruikt, zoals ik heb gedaan, dan vormde dat voor mij helemaal geen probleem” (SG – 3) Er zijn een paar uitgesproken meningen, naast een middengroep die wat nuanceert. Er is wat discussie over de mate waarin je cliënten moet kaderen of juist niet. De ene client is daar juist heel erg mee geholpen, bij een andere werkt het juist heel erg tegen. GB voegt eraan toe dat het vooral niet te instrumenteel moet worden, de rest onderschrijft dat van harte.

Stelling 8: Ik vind het niet erg om met richtlijnen te werken, ook als dat zou betekenen dat ik minder keuzevrijheid heb. 1 1e keus

2

3

4

5

6

7

1

2

1

3

8

9

10

“Formulieren moeten niet te beperkend zijn, je moet altijd kunnen blijven kiezen wat je gaat doen” (GB – 4) “Wil wel erg graag de autonomie behouden” (EvdB – 5) “Richtlijnen zijn ook prettig, want ze geven ook richting” (LB – 6) “Spelen met instrumenten is belangrijk” (JW – 7)

96

“Ik heb dat ook wel nodig, richtlijnen. Ze zijn ondersteunend in het brede vak van maatschappelijk werker. Wat doe je wel en wat doe je niet” (SG – 7) NB: Een aantal anderen schrijven deze opvatting van SG duidelijk toe aan het feit dat ze nog „jong‟ is en relatief nieuw in het vak. Consensus lijkt te bestaan over het feit dat niemand heel uitgesproken bezwaren heeft tegen richtlijnen of het werken ermee, zolang ze maar niet veel moeten inboeten op keuzevrijheid. Richtlijnen moeten te allen tijde helpend zijn

Stelling 9: Ik vind het niet erg als ik me moet gaan verantwoorden waarom ik meer als vrij gesprekken met een cliënt nodig heb 1

2

1e keus

3

4

1

5

6

7

8

1

2

1

2

9

10

“Ik wil me niet steeds moeten verantwoorden” (JW – 3, stellig!) “Ik wil het op zich best uitleggen of toelichten als ik erom gevraagd wordt, heb wat moeite met „verantwoorden‟” (AS – 5) “Als het elke keer is, dan wordt dat natuurlijk wel teveel (EvdB – 6) “Dat hoort gewoon bij je professionaliteit” (LB – 7) “Het kan ook heel leerzaam zijn” (IS – 8) “Vooral om van te leren in clientbespreking of werkbegeleiding” (SG – 8) Consensus (behalve bij JW, die uitgesproken tegen het verantwoorden blijft) lijkt te bestaan over dat men allemaal professioneel genoeg is om zich te kunnen en willen verantwoorden. Het gaat dan niet om verantwoorden richting de manager, hoewel men dat ook wel kan als het zou moeten. Men ziet het als een nuttige leerervaring om dat in werkbegeleiding en/of onderling in clientbespreking te doen.

97

Lean or Mean? A quasi experimental field study on Work standardization and the well being of employees

Recommend Documents