De Invloed van HRM-Activiteiten en Werkdruk op het Welzijn van Werknemers Een empirisch onderzoek naar de samenhang van HRM, werkdruk en mentaal welzijn
-
The Influence of HRM Activities and Workload on the Well-being of Employees An empirical study of the relationship of HRM, workload and mental well-being
Job van Zandvoort 851005501
Open Universiteit Nederland Faculteit Opleiding Begeleider/examinator Medebeoordelaar
Juni, 2014
: Managementwetenschappen : Master of Science in Management : dr. Monique Veld : drs. Boudewijn Becker
Samenvatting Deze studie heeft als doel inzicht te verkrijgen in de perceptie van de werknemer ten aanzien van HRM-activiteiten (HRM),
de samenhang met werkdruk en het effect op diens welzijn. Aanleiding van
deze studie zijn de onderzoeken van het CBS (2012) en TNO (2013) waaruit is gebleken, dat een substantieel gedeelte van de Nederlandse beroepsbevolking onvoldoende maatregelen ter voorkoming van een hoge werkdruk ervaart. Inzicht in de hiermee samenhangende antecedenten kan nieuwe inzichten opleveren en mogelijk zelfs leiden tot verbetering van het welzijn van werknemers, en zodoende zorg dragen voor vermindering van stressreacties als burn-out (Ursin & Eriksen 2004). Als indicator van spanning en stressklachten richt deze studie zich op het mentaal welzijn van een werknemer. Hierbij wordt de mate van herstelbehoefte gemeten als voorspeller van gezondheidsklachten (o.a. Van Veldhoven & Sluiter 2009). Uit recent onderzoek is gebleken, dat nog niet veel bekend is over de effecten van HRM op het welzijn aangaande de gezondheid van een werknemer (o.a. Van de Voorde et al. 2012). Het managen of beïnvloeden van gedrag van een werknemer ( HRM) maakt het mogelijk effecten van de percepties en werkdruk te onderzoeken (o.a. Boxall & Purcell 2008). De percepties van werknemers kunnen, ter verbetering van het werknemerwelzijn, inzichten in verborgen problemen als emotionele uitputting geven (o.a. Jiang et al. 2013). Met behulp van het JD-R-model
van Schaufeli & Bakker (2004) zijn dergelijke uitkomsten inzichtelijk gemaakt.
De centrale onderzoeksvraag is gericht op de samenhang tussen HRM-percepties, de ervaren werkdruk en het welzijn van werknemers. De uitgangspunten hierbij zijn dat HRM-percepties van werknemers een negatief effect hebben op hun welzijn, dat HRM-percepties positief samenhangen met werkdruk, en dat werkdruk een negatief effect heeft op welzijn. Tot slot is getoetst in hoeverre werkdruk van invloed is op HRM-percepties en het werknemerwelzijn. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, is toetsend kwantitatief onderzoek toegepast en is gebruikgemaakt van survey-onderzoek, gericht op de individuele werknemer. Het onderzoek heeft op één bepaald tijdsmoment plaatsgevonden. De steekproeforganisatie is een internationaal adviesbureau dat is gericht op informatietechnologiedienstverlening (CBS 2014). Er zijn in totaal vijfhonderd vragenlijsten uitgestuurd met een respons van 28% waarvan, na betrouwbaarheidscontrole, 21% bruikbaar is gebleken. De resultaten zijn op basis van bestaande meetinstrumenten en schalen met behulp van het programma SPSS geanalyseerd en vervolgens zijn de hypothesen getoetst.
Uit de resultaten van dit onderzoek is gebleken, dat HRM geen effect heeft op het welzijn van een werknemer. Deze uitkomst blijkt niet aan te sluiten op eerdere onderzoeken (Van de Voorde et al. 2012). Er blijkt noch sprake van een samenhang tussen HRM en werkdruk, noch tussen HRM en welzijn. Dit sluit aan op onderzoek van Vanhala en Tuomi (2006) waaruit is gebleken, dat wat een werknemer ervaart, ziet en voelt meer invloed heeft dan de daadwerkelijke feiten. Daarnaast blijkt sprake te zijn van een negatief effect tussen werkdruk en welzijn. Deze negatieve relatie laat zien dat meer werkdruk leidt tot meer herstelbehoefte, wat op lange termijn kan leiden tot stress en burn-
2
outklachten, met als gevolg een verhoogd risico op depressie, cardiovasculaire aandoeningen en psychosomatische klachten (o.a. Melamed et al. 2006). Op basis van de resultaten kan echter niet worden vastgesteld of werkdruk een mediator is in de relatie tussen HRM en welzijn.
Vanuit het JD-R-model bezien was de verwachting dat HRM, als gevolg van een toename van de werkeisen, meer werkdruk zou veroorzaken: dit is echter niet aangetoond. Bij het uitblijven van tijdig herstel kan een werknemer mogelijk niet meer goed in staat zijn om in te spelen op de werkeisen (Geurts 2011). Hierdoor kan een tekort aan energiebronnen ofwel hulpbronnen ontstaan. De vraag daarbij is in hoeverre HRM daadwerkelijk een hulpbron vormt voor een werknemer. Binnen de context van deze studie is niet aangetoond dat HRM een hulpbron vormt voor werknemers, omdat een toename van HRM niet voor minder werkdruk blijkt te zorgen. Het wordt om deze reden aanbevolen om vervolgonderzoek op de hulpbronnen te richten. Dit maakt het mogelijk meer inzicht te verkrijgen in de rol van HRM en het JD-R-model. Dit kan worden gerealiseerd door, binnen de context van het JD-Rmodel, de nadruk te leggen op de werking van de onderlinge psychologische theorieën zodat verder richting kan worden gegeven aan onderzoek op het gebied van psychologie, arbeid en gezondheid (Schaufeli & Taris 2013). Daarnaast wordt aanbevolen dit onderzoek met meer steekproeforganisaties en respondenten, binnen verschillende profit- en non-profitorganisaties, branches en culturen, en bij werknemers met verschillende soorten werkzaamheden en opleidingsachtergronden te herhalen. Daarnaast wordt, in aansluiting op de maatschappelijke aanleiding van dit onderzoek, aanbevolen stressreacties bij werknemers te voorkomen door optimalisatie van het motivatieproces (Ursin & Eriksen 2004). Dit maakt het mogelijk wederzijds voordeel uit de arbeidsrelatie te behalen.
Summary This study aims to gain better understanding about the perception of the employee in respect of HRM activities together with workload and the effect on the employees well-being. The reason for this study comes from research of the CBS (2012) and TNO (2013), - both responsible for national statistics in the Netherlands - which shows that a substantial part of the population is experiencing insufficient measures to prevent a high workload. Understanding the related antecedents may yield new insights and possibly lead to improving the well-being of employees and thus ensure the reduction of stress reactions like burnout (Ursin & Eriksen 2004). As an indicator of job strain and stress symptoms this study focuses on the mental well-being of the employee. The need for recovery is measured as predictor of health complaints (Van Veldhoven & Sluiter 2009). Recent studies has shown that not much is known about the effects of HRM on health-related well-being of an employee (Van de Voorde et al. 2012). Managing or influencing behavior (HRM) of an employee enables the possibility to measure the effects of the employees perceptions and workload (e.g. Boxall and Purcell 2008). The perceptions of employees can improve employee well-being by exposing insights like hidden problems and emotional exhaustion (e.g. Jiang et al. 2013). This can be accomplished by using the JD-R-model of Schaufeli and Bakker (2004), to provide further understanding concerning job demands. This has
3
led to the central research question of this study which aims on understanding the relationship between HRM perceptions, the perceived workload and well-being of employees. The starting points are that HRM perceptions of employees have a negative effect on their well-being, that HRM perceptions are positively associated with workload, and that workload has a negative effect on wellbeing. Finally, it is reviewed how workload affects HRM perceptions and employee well-being. In order to answer the main research question, this study has taken place quantitatively, focusing on the individual employee. To collect the data, surveys were deployed at one moment in time. The sample organization is an international consulting firm focused on information technology services ( CBS 2014). In total five hundred questionnaires were sent out with a response rate of 28% which, after reliability check, 21% has been found useful. The results are based on existing measuring instruments and scales using the SPSS program, subsequently the hypotheses were analyzed and tested.
The results of this study shows that HRM has no effect on the well-being of the employee. This outcome does not reflect previous studies (Van de Voorde et al 2012). There appears to be neither consistency between HRM and workload, nor between HRM and well-being. This is consistent with the research of Vanhala and Tuomi (2006) which revealed that what an employee is experiencing, sees and feels is more powerful than the actual facts. In addition there appears to be a negative effect between workload and well-being. This negative relationship shows that more workload leads to more need for recovery which, in the long term, can lead to stress and burnout symptoms resulting in increased risk of depression, cardiovascular disorders and psychosomatic symptoms (e.g. Melamed et al 2006). Based on the results of this study, however, it cannot be determined whether workload is a mediator in the relationship between HRM and well-being.
Looking from the JD-R-model perspective, it was expected that HRM, as a result of an increase in work requirements, would cause an increase of workload: but this has not been demonstrated. In case timely recovery is absent, an employee may not be able to respond to the job demands (Geurts 2011). This can cause a shortage of energy or job resources. An important follow-up question is to what extent HRM actually constitutes job resources for an employee. The outcomes of this study has not demonstrated that HRM is a resource for employees because an increase in HRM does not seem to result in less workload. It is for this reason recommended to target future research on the job resources. This makes it possible to study the role of HRM and the JD-R-model and gain more insights. This can be achieved by focusing on the operation of the psychological theories in the context of the JD-R-model
so further direction can be given to research in the field of psychology, occupational health
(Schaufeli & Taris 2013). It is also recommended that this research will be repeated in multiple sample-organizations and with more respondents within various profit and nonprofit organizations, industries and cultures and employees with other type of work-related tasks and various educational backgrounds. Next to this, following the societal need of measures to prevent a high workload, this study recommends to aim on optimizing the motivation process of employees (Ursin & Eriksen 2004). This makes it possible to achieve mutual benefit from the employment relationship.
4
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1
Inleiding .......................................................................................................................... 7
1.1
Probleemstelling ...................................................................................................................... 8
1.2
Leeswijzer ................................................................................................................................ 8
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader ........................................................................................................... 9
2.1
HRM .......................................................................................................................................... 9
2.2
Perspectieven en percepties ................................................................................................. 11
2.3
Werknemerwelzijn en werkdruk ............................................................................................. 12
2.4
JD-R-model ............................................................................................................................. 15
2.5
HRM-activiteiten
en welzijn ..................................................................................................... 16
2.6
HRM-activiteiten,
werkdruk en welzijn .................................................................................... 17
2.7
Onderzoeksmodel.................................................................................................................. 19
Hoofdstuk 3
Onderzoeksmethode ..................................................................................................... 20
3.1
Populatie en steekproef ......................................................................................................... 20
3.2
Procedure .............................................................................................................................. 20
3.2.1
Selectiecriteria onderzoekspopulatie ................................................................................. 21
3.2.2
Respons en representativiteit ........................................................................................ 22
3.3
Meetinstrumenten .................................................................................................................. 22
3.3.1
HRM-activiteiten .............................................................................................................. 23
3.3.1.1
Ontwikkel- en carrièremogelijkheden ........................................................................ 23
3.3.1.2
Prestatie-evaluatie ..................................................................................................... 23
3.3.1.3
Participatie, communicatie ......................................................................................... 24
3.3.1.4
Werving en selectie ................................................................................................... 24
3.3.1.5
Balans tusen werk en privé ....................................................................................... 24
3.3.2
Werkdruk ........................................................................................................................... 24
3.3.3
Herstelbehoefte ................................................................................................................. 24
3.4
Missing values ....................................................................................................................... 25
3.5
Controle variabelen ............................................................................................................... 25
3.6
Validiteit en betrouwbaarheid ................................................................................................ 25
5
Hoofdstuk 4 4.1
Resultaten ...................................................................................................................... 27
Betrouwbaarheids- en factoranalyse ..................................................................................... 27
4.1.1
Betrouwbaarheidsanalyse HRM .......................................................................................... 27
4.1.2
Factoranalyse .................................................................................................................... 27
4.2
Beschrijvende statistiek ......................................................................................................... 28
4.3
Correlatieanalyse ................................................................................................................... 29
4.4
Regressieanalyse .................................................................................................................. 30
Hoofdstuk 5
Conclusie, discussie, beperkingen en aanbevelingen ................................................... 34
5.1
Conclusie ............................................................................................................................... 34
5.2
Samenvatting conclusie ......................................................................................................... 35
5.3
Discussie ............................................................................................................................... 36
5.4
Beperkingen en toekomstig onderzoek ................................................................................. 38
5.5
Aanbevelingen voor de praktijk ............................................................................................. 40
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 41
6
Hoofdstuk 1 Inleiding
In een rapportage van het Centraal Bureau voor de Statistiek ( CBS 2012) wordt vermeld, dat in 2011 vier op de tien werknemers een hoge werkdruk hebben ervaren waarvan 33% tevens burnoutklachten had. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van het CBS en de Organisatie voor Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek (TNO 2013) blijkt, dat in 2012 27,7% van de beroepsbevolking de genomen maatregelen ten aanzien van werkdruk als onvoldoende heeft ervaren. Hiervan heeft 62,5% aangegeven geen problemen rond werkdruk en voldoende maatregelen tegen werkdruk te ervaren. Conclusie: een substantieel gedeelte van de Nederlandse beroepsbevolking ervaart onvoldoende maatregelen ter voorkoming van een hoge werkdruk. Nader begrip van de hiermee samenhangende antecedenten kunnen mogelijk nieuwe inzichten opleveren. Deze inzichten kunnen bijvoorbeeld aanleiding voor verder onderzoek zijn of richting geven aan praktische sturingsvraagstukken, en zodoende leiden tot vermindering van een stressreactie (Ursin & Eriksen 2004). Hierbij dient rekening te worden gehouden met de percepties van het individu (Fiske & Taylor 1991; Nishii & Wright 2008).
Recente onderzoeken hebben aangetoond, dat er een verschil is tussen wat leidinggevenden rapporteren en hoe werknemers HRM-activiteiten ontvangen ofwel percipiëren (o.a. Nishii & Wright 2008; Liao et al. 2009; Aryee et al. 2012; Jiang et al. 2013). Nader onderzoek naar de percepties van werknemers kan mogelijk inzicht in verborgen problemen opleveren en voortborduren op verschillende onderzoeken (Nishii & Wright 2008; Liao et al. 2009; Aryee et al. 2012; Jiang et al. 2013). De percepties zeggen iets over hoe HRM in de praktijk wordt ervaren: HRM is multi-interpretabel.
Een veelvoorkomende interpretatie van HRM is, dat het zowel het gedrag als de houding van een werknemer beïnvloedt om zodoende te komen tot gewenste organisatieprestaties (Van de Voorde 2005). In het verleden hebben verschillende HRM-onderzoeken zich traditioneel top-down gericht op de bijdrage van de werknemer en de mediërende mechanismen (Jiang et al. 2013). Recent onderzoek heeft aangetoond, dat er mediërende variabelen kunnen zijn die een rol spelen bij HRM (Sun et al. 2007; Takeuchi et al. 2007; Gong et al. 2009). Van de Voorde et al. (2012) hebben in hun studie geconstateerd, dat de meeste onderzoeken op het gebied van HRM en de uitkomsten daarvan, in specifiek werknemerwelzijn, overwegend zijn gericht op de positieve uitkomsten en zich voornamelijk richten op de welzijnstypen geluk en relatie.
Er is nog niet veel bekend over de effecten van HRM op het welzijn aangaande de gezondheid van de werknemer (Appelbaum et al. 2000; Ramsay et al. 2000; Orlitzky & Frenkel 2005; Van de Voorde et al. 2012). De uitkomsten van dit onderzoek kunnen mogelijk leiden tot verbetering van het werknemerwelzijn, en zodoende zorg dragen voor een vermindering van stressreacties zoals burn-out (Ursin & Eriksen 2004).
7
Om dit te kunnen bewerkstelligen, is nader inzicht benodigd in de mechanismen en de rol van HRMactiviteiten die ten grondslag liggen aan stressreacties. Batt (2002) concludeerde dat er nog niet veel onderzoek is verricht naar mogelijke mediërende mechanismen. Dit onderzoek zal zich, in het verlengde hiervan, richten op de mogelijke invloed van HRM op de percepties en werkdruk van de werknemer. Om hierin nader inzicht te kunnen krijgen, wordt het Job Demand Resources ( JD-R) Model in dit onderzoek toegepast. Het JD-R-model biedt de mogelijkheid om verschillende werkkenmerken waaronder werkdruk en HRM-percepties - in te brengen. Vanuit het JD-R-model bekeken, zijn de effecten van werkdruk een relevant vraagstuk, omdat de mate van beschikbaarheid van hulpbronnen bepalend kan zijn voor het effect op het welzijn van een werknemer. Hoe hoger de werkdruk, hoe groter de behoefte aan hulpbronnen ofwel energiebronnen (Schaufeli et al. 2013). Om te kunnen voldoen aan de werk- of taakeisen, dient een werknemer doelstellingen binnen een functie te bewerkstelligen waarvoor hulpbronnen zijn benodigd.
Recente studies concluderen dat hoge taakeisen en weinig hulpbronnen kunnen leiden tot emotionele uitputting (Luchman et al. 2013; Schaufeli et al. 2013). Verschillende variabelen kunnen daarbij van invloed zijn op het welzijn van een werknemer (Frenken 2004). Als de werkeisen zich uiten in een hogere draaglast dan de draagkracht van een werknemer toelaat, kan er werkdruk ontstaan welke mogelijk leidt tot gezondheidsschade bij een werknemer (Meijman et al. 1992; Gaillard 1996; Christis 1998; Lahey 2004; Kivimaki et al. 2006; Stewart et al. 2006; Lox et al. 2010). 1.1
Probleemstelling
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in de perceptie van de werknemer ten aanzien van HRM-activiteiten, de samenhang met werkdruk en het effect op het welzijn van de werknemer. De hoofdvraag hierbij luidt als volgt: In hoeverre is er een samenhang tussen HRM-percepties, de ervaren werkdruk en het welzijn van werknemers?
Dit resulteert in de volgende deelvragen:
1.2
-
Wat is het effect van de HRM-percepties van de werknemer op het welzijn van de werknemer?
-
Wat is het effect van de HRM-percepties en werkdruk op het welzijn van de werknemer?
Leeswijzer
In hoofdstuk 2 zullen de bij de vraagstelling behorende relevante theoretische achtergronden van dit onderzoek nader worden toegelicht. In hoofdstuk 3 zullen vervolgens de onderzoeksmethoden, het design, de respondenten, de manier van dataverzameling en analyse worden besproken. In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten en bevindingen weergegeven. In hoofdstuk 5, het laatste hoofdstuk, worden de onderzoeksvragen beantwoord, de onderzoeksresultaten gekoppeld aan de relevante literatuur, de beperkingen van dit onderzoek weergegeven en zullen tot slot praktische aanbevelingen voor onder andere vervolgonderzoek worden gedaan.
8
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
Om inzicht te kunnen verkrijgen in de perceptie van de werknemer ten aanzien van HRM-activiteiten, de samenhang met werkdruk en de effecten daarvan op het welzijn, worden in dit hoofdstuk de verschillende theoretische achtergronden toegelicht. Allereerst wordt in paragraaf 2.1 ingegaan op de betekenis van HRM en worden in paragraaf 2.2 de perspectieven en percepties van de werknemer toegelicht. Vervolgens worden in paragraaf 2.3 de variabelen welzijn en werkdruk besproken, en wordt in paragraaf 2.4 het JD-R-model geïntroduceerd. In paragraaf 2.5 en 2.6 worden de hypothesen toegelicht door middel van een koppeling van HRM aan het werknemerwelzijn en werkdruk. Tot slot wordt in paragraaf 2.7 het onderzoeksmodel weergegeven.
2.1
HRM
Het uitgangspunt van Human Resource Management (HRM) is om via de werknemer een verbetering van de prestatie van de organisatie te bewerkstelligen (Guest 1997; Purcell et al. 2007). Er zijn in de literatuur verschillende interpretaties van HRM te vinden. De oorzaak hiervan ligt in het ontbreken van een wijdverspreide consensus over de interpretatie van HRM (Purcell et al. 2007; Paauwe 2009). Dit blijkt uit verschillende onderzoeken naar de bijdrage van HRM die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Een voorbeeld hierbij is de interpretatie van Guest (1987), waarin HRM wordt gezien als een nieuwe manier van managen van het personeel waarbij de strategische bijdrage, de samenwerking met het management en de focus op HRM-uitkomsten centraal staan. Wright en Boswell (2002) geven aan, dat zowel de werknemer- als organisatie-uitkomsten het gevolg zijn van de managementactiviteiten. De iets recentere, gedeeltelijk overlappende, interpretatie van Boxall en Purcell (2008) is, dat HRM kan worden gezien als het geheel van alle activiteiten welke geassocieerd kunnen worden met het managen van mensen in organisaties. Boselie et al. (2005) hebben verschillende HRM-studies geanalyseerd en kwamen tevens tot de conclusie dat HRM vaak wordt gezien als een verzameling van verschillende managementactiviteiten welke zijn gericht op het managen van de werknemer. Voor dit onderzoek wordt de HRM-interpretatie van Boxall en Purcell (2008) aangehouden, omdat HR-managementactiviteiten gericht op het managen van de werknemer het mogelijk maken eventuele effecten van HRM op de percepties en werkdruk van de werknemer te onderzoeken. Dit managen of beïnvloeden van gedrag kan vanuit verschillende theoretische invalshoeken plaatsvinden.
Om inzicht te kunnen krijgen in de perceptie van de werknemer ten aanzien van HRM-activiteiten, de samenhang met werkdruk en het effect op de gezondheid van de werknemer, is kennis vereist van de verschillende mogelijkheden om HRM te kunnen bezien. Knies et al. (2013) stellen vast, dat verschillende HRM-stromingen het mogelijk maken de effecten op de houding en het gedrag van de werknemer te kunnen bestuderen.
9
Een veelvoorkomende stroming binnen HRM is de Resource Based View (RBV) (Barney, 1991; 2001). Het uitgangspunt van de RBV is, dat HRM zich richt op het managen van de werknemers en zodoende concurrentievoordeel tracht te bewerkstelligen (Delery & Shaw 2001). De RBV is gericht op beïnvloeding van gedrag van de werknemer om zodoende de organisatie-uitkomsten te beïnvloeden. Een andere wijze om de effecten van HRM te bezien, is via het AMO-model (Appelbaum 2000). De A in dit model staat voor ‘Abilities’ en richt zich op kennis, competenties en vaardigheden, de M staat voor ‘Motivation’ en richt zich op de drijfveren en motivaties, de O staat voor ‘Opportunity’ en richt zich op de mogelijkheden voor de werknemer om te participeren in de organisatie. Dit model kan worden gebruikt om HRM-activiteiten te identificeren.
Uit een nadere analyse van verschillende HRM-studies blijkt, dat HRM een overwegend positieve bijdrage levert aan de prestatie van de organisatie (Huselid 1995; Guthrie 2001; Boselie & Paauwe 2004). Uit onderzoek van de Voorde (2005) blijkt dat HRM-activiteiten de intentie hebben om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden en deze tot een verbetering van de organisatieprestatie te laten leiden. Andere onderzoeken concluderen dat HRM kan resulteren in verschillende soorten effecten op de prestatie van een organisatie (Combs et al. 2006). Deze kunnen bijvoorbeeld tot versterkende of conflicterende uitkomsten leiden (Delery 1998). Dit wordt veroorzaakt door de werking van de verschillende HRM-activiteiten, bijvoorbeeld afdelingen waaronder werving en selectie, training en opleiding of arbeidsvoorwaarden (Boselie et al. 2005; Wall & Wood 2005). Een voorbeeld hierbij is dat HRM een positief effect kan hebben op betrokkenheid, tevredenheid en vertrouwen van een werknemer, maar dat dit ten koste kan gaan van een toename van het stressniveau omdat er sprake kan zijn van parallelle uitkomsten (Van de Voorde 2012). Boxall en Purcell (2008) geven daarbij aan dat werknemerwelzijn en de prestatie van een organisatie twee verschillende doelen zijn en dat deze kunnen worden beïnvloed door verschillende factoren. Een voorbeeld hierbij is een organisatie die zich richt op een verbetering van de financiële prestatie door bij de werknemers een beroep te doen op hun vaardigheden en verantwoordelijkheden in de vorm van overwerk. Dit kan vervolgens leiden tot een toename van de werkdruk (Ramsay et al. 2000). Een ander voorbeeld is in het geval van taakverrijking van een werknemer. Dit kan enerzijds resulteren in verbetering van de uitdaging in het werk voor de werknemer en daardoor tot een toename van satisfactie in het werk leiden. Als bijkomend effect kan er, door toename van de taken, overbelasting ontstaan met een verhoogde kans op vermoeidheid (Campion & McClelland 1991, 1993). Dit kan daarnaast tevens het risico op cardiovasculaire ziekten verhogen (Melamed et al. 2006).
In deze voorbeelden kan enerzijds voordeel voor de organisatie en/of werknemer worden behaald, anderzijds kan dit mogelijk in negatieve effecten voor de werknemer resulteren, omdat dit een verhoging van het stressniveau kan veroorzaken waardoor mogelijk emotionele uitputting kan ontstaan. Het geheel van HRM-activiteiten kan in dit verband zowel worden gezien als één HRMsysteem, maar ook als aparte HRM-activiteiten met verschillende uitkomsten (Wall & Wood 2005).
10
Schuler en Jackson (2005) geven aan dat het de HRM-activiteiten zijn die uiteindelijk moeten bijdragen aan de effectiviteit van een organisatie. Er kan daarbij sprake zijn van een discrepantie tussen de intentie van HRM-activiteiten en de werkelijke ervaring van de effecten daarvan in de praktijk (Guest 1997; Nishii & Right 2007, 2008; Boxall & Macky 2009).
2.2
Perspectieven en percepties
Uit onderzoek van Fiske & Taylor (1991) is gebleken dat ieder individu de HRM-activiteiten op een andere manier percipieert ofwel een andere realiteit waarneemt (Nishii & Wright 2008). De psychologische percepties zijn van invloed op de houding en het gedrag van de individuele werknemer (Parker et al. 2003). Bowen en Ostroff (2004) hebben geconstateerd, dat de HRMactiviteiten signalen uitzenden welke door iedere werknemer anders kunnen worden geïnterpreteerd (Mischel 1977). De omgeving kan daarbij van invloed zijn op de mate waarin de werknemer de HRMactiviteiten interpreteert. Deze percepties worden ook wel de werkomgevingpercepties of het organisatieklimaat genoemd. Dit houdt in dat er sprake kan zijn van zowel omgevingspercepties als individuele percepties (Patterson et al. 2005). De overeenstemming tussen de individuele werknemer en het organisatieklimaat wordt bepaald door de perceptie van de individuele werknemer (Patterson et al. 2005). Bij een sterke perceptie zal het effect van de HRM-activiteiten groter zijn en bij een zwakkere perceptie zal dit kleiner zijn (Sanders et al. 2008). Dit onderzoek zal zich op de individuele percepties van de werknemer richten omdat het vooralsnog onduidelijk is hoe HRM-activiteiten moeten worden ingezet om de verschillende parallelle uitkomsten onafhankelijk te beïnvloeden of te optimaliseren (Van de Voorde et al. 2012). Tussen een werkgever en een werknemer is sprake van een psychologische georiënteerde uitwisselingsrelatie ofwel reciprociteit (Adams 1965). Deze uitwisselingsrelatie levert voor een individuele werknemer uitkomsten op als salaris en sociale contacten. Een werknemer investeert in het werk en doet dit onder andere door middel van het leveren van inspanning en betrokkenheid. De mate van welzijn van de werknemer wordt deels bepaald door de balans tussen de investeringen en uitkomsten. Als de investeringen hoger zijn dan de opbrengsten, kan dit gevolgen hebben voor het welzijn van de werknemer en leiden tot een verhoogd risico op emotionele uitputting (Dierendonck et al. 1996). De mate van inspanning die een werknemer levert, heeft invloed op de organisatieuitkomsten: de werknemer vervult een centrale rol in dit proces (Legge 1995). Hierbij zijn twee theoretische perspectieven te onderscheiden (Wright & MacMahan 1992; Grant et al. 2007; Van de Voorde et al. 2012).
Het eerste perspectief is het optimistische perspectief. Dit perspectief gaat ervan uit, dat zowel de werknemer als de organisatie voordeel behaalt uit de arbeidsrelatie (Guest 1997; Appelbaum et al. 2000; Percei 2004). Vanuit dit perspectief bezien, resulteren HRM-activiteiten in wederzijds voordeel.
11
Het positieve effect van HRM op de subjectieve ervaringen van de werknemer, het werknemerwelzijn, kan worden bekeken vanuit de mate van invloed die HRM uitoefent op het gedrag vanuit de HRMstromingen ofwel theorieën (Wright & MacMahan 1992; Grant et al. 2007). Daarnaast richt het AMO-model zich als het ware via de HRM-activiteiten op het welzijn van de werknemer en specifiek op diens werksatisfactie, commitment en vertrouwen. Het AMO-model heeft daarbij als doel om via deze elementen een positieve bijdrage aan de organisatieprestatie te leveren. Echter, de mate waarin dit zich vandaag de dag in de praktijk manifesteert, is nog niet precies duidelijk. Een van de aanbevelingen van Boselie et al. (2005) is dan ook om micro-onderzoek te verrichten naar de samenhang tussen werknemer en uitkomsten, en is mede aanleiding geweest voor dit onderzoek. Vanuit dit perspectief bezien, zouden HRM-activiteiten zich voornamelijk moeten richten op het welzijn van de werknemer, wat in de praktijk niet altijd het geval blijkt te zijn.
Het tweede perspectief gaat ervan uit dat HRM-activiteiten alleen bijdragen aan de prestatie van de organisatie, maar zelf niet per definitie een bijdrage leveren aan het werknemerwelzijn (Legge 1995; Ramsay et al. 2000). Er kunnen als het ware ‘conflicterende uitkomsten’ ontstaan. Dit is de reden waarom dit perspectief ook wel het pessimistische effect van HRM wordt genoemd (Percei 2004). Werknemerwelzijn wordt vanuit dit perspectief geïnterpreteerd als een aparte uitkomst naast de organisatie-uitkomst (Percei 2004; Boxall & Purcell 2008). Er blijkt vooralsnog weinig onderzoek te zijn verricht naar de mogelijk negatieve uitkomsten van HRM op het werknemerwelzijn (Van de Voorde et al. 2012).
Uit nader onderzoek kan blijken, dat de organisatie-uitkomsten mogelijk ten koste zouden kunnen gaan van het welzijn van de werknemer (Ramsay et al. 2000; Godard 2001). De werknemer behaalt, vanuit dit perspectief redenerend, niet per definitie voordeel: HRM kan de werknemer mogelijk zelfs beschadigen.
Uit onderzoek van Van de Voorde et al. (2012) blijkt onder andere, dat er nog weinig bekend is over de effecten van HRM-activiteiten en het welzijn van werknemers. Van de Voorde (2010) benadrukt dat het wenselijk is de rol van werknemers en de relatie tussen HRM-activiteiten nader te onderzoeken. Dit sluit aan op Percei (2004), die tevens uitnodigt om toekomstig onderzoek te richten naar het welzijn van de werknemer, de samenhang met HRM-activiteiten en individuele percepties.
2.3
Werknemerwelzijn en werkdruk
Het welzijn van een werknemer wordt sterk bepaald door de mate van plezier die een werknemer in zijn of haar werk en privé beleeft (Geurts 2011). Dit betreft bijvoorbeeld de mate waarin een werknemer zelf de tijdsbesteding in zijn of haar vrije tijd kan bepalen, wat gepaard gaat met positieve gevoelens (Reis et al. 2000; Fritz & Sonnentag 2005; Ryan et al. 2010). Het welzijn van de werknemer is in dit verband gericht op subjectieve ervaringen van de werknemer en diens functioneren op het werk (Grant et al. 2007).
12
Het welzijn van een werknemer kan worden omschreven als de algehele kwaliteit ten aanzien van de beleving van een werknemer betreffende diens functioneren op het werk (Warr 1987). Grant et al. (2007) onderscheiden drie typen welzijn:
-
Psychologisch welzijn: is gericht op individueel geluk (Appelbaum et al. 2000; Whitener 2001; Gould-Williams 2003).
-
Sociaal welzijn: de centrale rol wordt vervuld door de relaties (Gelade & Ivery 2003; Bartel 2004; Tzafrir 2005).
-
Fysiek welzijn: is gericht op de gezondheid van het individu (Appelbaum et al. 2000; Ramsay et al. 2000; Orlitzky & Frenkel 2005).
Binnen psychologisch welzijn staat individueel geluk centraal. Dit welzijnstype bestaat uit werksatisfactie en commitment van de werknemer. Het maakt vaak onderdeel uit van conceptuele modellen en empirische studies. HRM-activiteiten leveren in dit verband onder andere waarde via geluk en de relaties van de werknemer (Appelbaum et al. 2000; Whitener 2001; Gould-Williams 2003; Peccei 2004; Van de Voorde et al. 2012).
Sociaal welzijn betreft de interacties en kwaliteit van de relaties tussen werknemers onderling, tussen een werknemer en manager binnen een organisatie (Appelbaum et al. 2000; Purcell & Kinnie 2007; Boxall & Purcell 2008). Dit type welzijn is recentelijk nog toegevoegd als welzijn-type en wordt in verschillende conceptuele onderzoekmodellen toegepast (Van de Voorde et al. 2012).
Fysiek welzijn is gericht op de gezondheid van de werknemer. Uit onderzoek van Geurts en Sonnentag (2006, 2011) is gebleken, dat er sprake is van een samenhang tussen werk en gezondheid. Dwyer en Mitchell (1998) hebben in hun onderzoek gezondheid aan werk gekoppeld door onderscheid te maken tussen het fysieke en mentale vermogen van een werknemer om arbeid te verrichten. Dit betekent dat niet alleen het fysiek welzijn maar ook het mentaal welzijn gericht is op de gezondheid van een werknemer. De reden voor dit onderscheid is, dat arbeid zowel fysiek als mentaal kan worden verricht en beide in verschillende effecten kunnen resulteren. Dit sluit aan op Karasek (1979) en Kaplan (2001) welke binnen gezondheid onderscheid maken tussen het welzijn van werknemer en de nadruk leggen op afwijkingen in de vorm van ziekten. Dit betekent dat er naast fysiek welzijn ook sprake is van de categorie mentaal welzijn. Mentaal welzijn kan binnen het werk een bron van stress vormen (Karasek & Theorell 1990; Grant 2007). De mate waarin een werknemer zich mentaal los kan maken van het werk tijdens diens vrije tijd is essentieel voor een adequaat herstel van de werknemer. Hierbij valt te denken aan de invloed van pauzes, avonden, weekenden, sabbaticals en vakanties op de gezondheid van de werknemer (Van Veldhoven 2012). Om deze reden is gekozen om dit onderzoek te richten op mentaal welzijn, en de overige categorieën van welzijn buiten beschouwing te laten.
13
Uit onderzoek van Van Veldhoven en Sluiter (2009) is gebleken, dat een gebrek aan herstelmogelijkheden slecht voor de gezondheid is. In het geval een werknemer zijn of haar werk niet meer aan zou kunnen en het werk zich als gevolg daarvan opstapelt, kunnen er spanningen bij de werknemer ontstaan. Als mogelijk gevolg kan, mede door de toename van de werkdruk, stress ontstaan. Lahey (2004) beschrijft stress als een voorval van spanningen als gevolg waarvan een specifieke behoefte ontstaat. Onderscheid kan daarbij worden gemaakt tussen gezonde stress, nodig om goed te kunnen functioneren, en ongezonde stress (De Sitter 1995). Dit geldt tevens voor intensieve werkzaamheden welke kunnen leiden tot een verhoogde adrenaline-uitscheiding (Meijman et al. 1992). Bij onvoldoende herstel kan dit leiden tot (chronische) gezondheidsschade (Kivimaki et al. 2006; Lox et al. 2010; Stewart et al. 2006). Binnen dit onderzoek zal als indicator van spanning en stressklachten (mentaal welzijn) de mate van herstelbehoefte worden gemeten omdat dit een voorspeller is van gezondheidsklachten. Door herstelbehoefte te meten, wordt de mate waarin werknemers problemen ervaren in het herstel van geleverde inspanningen inzichtelijk gemaakt (Van Veldhoven & Meijman 1994; Van Veldhoven & Sluiter 2009).
Dit onderzoek richt zich tevens op werkdruk, omdat deze variabele een oorzaak van ongezonde stress kan zijn en daardoor effect kan hebben op de gezondheid van de werknemer. Van invloed op de gezondheid van de werknemer zijn tevens een hoog werktempo en tijdsdruk (Frenken 2004). Beide vormen, naast de hoeveelheid werk, een indicatie van werkdruk. Er is sprake van werkdruk wanneer de werkeisen zich uiten in een hogere draaglast dan de draagkracht van een werknemer toelaat. Werkdruk bestaat uit een combinatie van taakeisen en de daarbij behorende acties voor de korte en lange termijn (Gaillard 1996; Christis 1998; Lahey 2004). Een te geringe werkdruk kan resulteren in onderbelasting en een verminderde motivatie (Lahey 2004). Er zijn twee soorten werkdruk te onderscheiden. De eerste vorm is kwantitatieve werkdruk welke wordt veroorzaakt door werktempo, tijdsdruk en de hoeveelheid werk (Christis 1998; Frenken, 2004). De tweede variant van werkdruk is kwalitatieve werkdruk. Deze wordt veroorzaakt door het ontbreken van ruimte voor eigen beslissingen, ontplooiingsmogelijkheden, regelproblemen en verantwoordelijkheden (De Sitter 1982, 1995; Christis 1998; Delarue 2003). De mate waarin de werknemer de ruimte heeft om zelf problemen op te lossen, is van invloed op diens gezondheid ofwel welzijn (Karasek 1979; De Sitter 1982, 1995; Karasek & Theorell 1990; Christis 1998; Karasek et al. 1998; Delarue 2003).
Om nader inzicht te kunnen verkrijgen in de relatie van HRM-activiteiten en de achterliggende mechanismen wordt in dit onderzoek het JD-R-model van Demerouti, Bakker, Schaufeli en Nachreiner (2001) toegepast. Het JD-R-model maakt het mogelijk het mechanisme van belasting en emotionele uitputting inzichtelijk te maken (Bakker et al. 2005). Hierbij gaat het om de combinatie van werkeisen en de aanwezigheid van hulpbronnen en de mate van invloed hiervan (Karasek 1979; Van Veldhoven 2012).
14
2.4
JD-R-model
Karasek (1979) heeft met het Job Demand-Control (JDC) Model een manier gevonden om het effect van kwantitatieve werkstressoren - zoals werkdruk in combinatie met weinig energiebronnen - te voorspellen. Siegrist (1996) heeft met het Effort-Reward Imbalance (ERI) Model kunnen voorspellen dat een hoge inspanning ofwel werkdruk en een gebrek aan erkenning kunnen leiden tot gezondheidsklachten. Beide modellen hebben geresulteerd in een conceptueel overkoepelend model: het Job Demand Resources (JDR) Model (Schaufeli & Bakker 2004). Dit model kan universeel worden toegepast voor het verklaren van (emotionele) werkuitkomsten.
In dit onderzoek wordt het JD-R-model gebruikt omdat dit model ervan uitgaat, dat de werkuitkomsten zoals stress of burn-out niet aan een dergelijk beroep zijn gekoppeld. Met behulp van dit model kunnen de werkeisen (job demands) en hulpbronnen (job resources) daarnaast los van de omgeving worden bezien (Demerouti et al. 2001). Schaufeli en Bakker (2004) gaan er in het JD-R-model vanuit, dat iedere functie zowel werkeisen als hulpbronnen heeft. Met werkeisen of werkstressoren worden de mentale, psychologische, sociale of organisatorische aspecten bedoeld die voortdurende cognitieve en emotionele inspanning vereisen. Wanneer sprake is van voldoende werk, hebben werkeisen niet per definitie een negatieve uitkomst, maar kunnen zij wel veranderen in werkstressoren. Dit kan gebeuren wanneer een werknemer niet voldoende kan herstellen (Meijman & Mulder 1998). De werkeisen kunnen bij een hoge belasting (werkdruk) omslaan in werkstressoren met als mogelijk gevolg emotionele uitputting. LePine et al. (2004) hebben in hun studie onderscheid gemaakt tussen twee categorieën werkstressoren:
-
uitdagingen: werkdruk, verantwoordelijkheid en tijdsdruk;
-
belemmeringen: rolconflict, bureaucratie.
Beide categorieën leiden volgens LePine et al. (2004) onder andere tot ontwikkeling en groei van de werknemer waarbij belemmeringen beperkingen kunnen veroorzaken. Belemmeringen in combinatie met beperkte uitdagingen kunnen bijvoorbeeld leiden tot emotionele uitputting (Crawford et al. 2010).
Vanuit de hulpbronnen in het JD-R-model worden de mentale, psychologische, sociale en organisatorische aspecten van werk gereduceerd door de aanwezigheid van de emotionele werkbelasting, functionele aspecten en mate van stimulering van persoonlijke groei. Er is daarbij nog weinig onderzoek verricht naar de werkstressor werkdruk in combinatie met de percepties van de werknemer en de effecten van het JD-R-model specifieke uitputtings- en motivatieproces en het effect daarvan op het welzijn van de werknemer.
Er zijn twee hoofdprocessen binnen het JD-R-model te onderscheiden (Bakker & Demerouti 2007). Het eerste proces is uitputting van de hulpbronnen. Dit gebeurt bij een tekort aan hulpbronnen en te veel werkstressoren, waardoor er als gevolg welzijnsrisico’s kunnen ontstaan. Het tweede proces binnen
15
het JD-R-model is het motivatieproces ofwel de mate van bevlogenheid. Het motivatieproces kan worden gezien als mediator tussen energiebronnen en hulpbronnen. Bevlogenheid is daarbij een positieve gemoedstoestand, gekenmerkt door vitaliteit en toewijding (Schaufeli & Bakker 2004). In het geval van bijvoorbeeld een hoge werkbelasting kunnen negatieve uitkomsten of negatieve effecten ontstaan. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. De intrinsieke motivatie wordt bepaald door de mate waarin een werknemer aan zijn of haar eigen doelstellingen kan werken. De mate van extrinsieke motivatie geeft weer in hoeverre de functiegerelateerde doelstellingen kunnen worden bewerkstelligd (Bakker & Demerouti 2007).
De mate van hulpbronnen die een werknemer tot zijn of haar beschikking heeft en die deze vanuit een functie moet verrichten, hebben een wisselwerking op elkaar. Zo kan een goede relatie met de leidinggevende bijvoorbeeld van invloed zijn op de perceptie van de werkeisen en zodoende een verlichtend effect hebben op bijvoorbeeld de werkdruk. De functie- of taakeisen worden als gevolg van dit voorbeeld in een ander perspectief geplaatst (Bakker & Demerouti 2007).
Figuur 2.1
2.5
Het JD-R-model (Schaufeli & Bakker 2004)
HRM-activiteiten
en welzijn
Kroon et al. (2009) hebben de relatie tussen HRM-activiteiten en emotionele uitputting onderzocht. Een van de conclusies is dat inspanning, een verhoogde mate van werkintensiteit en werkstress kunnen resulteren in gezondheidsklachten (o.a. Van Veldhoven & Meijman 1994). Van de Voorde et al. (2012) hebben op basis van literatuuronderzoek, bestaande uit zesendertig onderzoeken die tussen 1995 en 2010 hebben plaatsgevonden, de relatie tussen HRM-activiteiten en welzijn onderzocht. Van deze studies blijken er zeven specifiek gericht te zijn geweest op de gezondheid van een werknemer. Van Veldhoven (2005), Vanhala en Tuomi (2006), Ramsay et al. (2000) en Truss (2001) hebben onder andere geconstateerd dat de meeste relaties tussen HRM-
16
activiteiten en spanning niet significant blijken te zijn. DeJoy (2010) heeft als enige een positieve relatie aangetoond.
Op basis van deze onderzoeken kan worden vastgesteld, dat er nog niet veel bekend is over de effecten van de individuele percepties van HRM-activiteiten op het welzijn van de werknemer. Het merendeel van deze onderzoeken liet een overwegend negatieve correlatie zien tussen HRM en welzijn, echter met de kanttekening dat het empirisch bewijs vooralsnog dun bezaaid is. Het eerste vraagstuk van dit onderzoek is om deze reden gericht op de mate van samenhang tussen de individuele percepties van de werknemer ten aanzien van HRM-activiteiten en het effect op diens mentale welzijn. Op basis hiervan is de volgende hypothese tot stand gekomen:
Hypothese 1 HRM-percepties
van werknemers hebben een negatief effect op hun welzijn.
Om de centrale onderzoeksvraag, gericht op de mogelijke invloed van HRM op de percepties en werkdruk van de werknemer te kunnen beantwoorden, zijn in de volgende paragraaf aanvullende hypothesen geformuleerd.
2.6
HRM-activiteiten,
werkdruk en welzijn
Vanuit het JD-R-model bezien komen de effecten van de HRM-percepties overeen met werkeisen en kunnen zodoende een effect hebben op de werkdruk (Schaufeli & Bakker 2004). Dit veronderstelt dat er mogelijk een positieve relatie is tussen HRM-percepties en werkdruk. Deze relatie vindt deels aansluiting bij het onderzoek van Nishii et al. (2008), dat is gericht op de individuele effecten van de HRM-percepties
op het welzijn.
Chandler et al. (2000) en Orlitzky en Frenkel (2005) hebben eveneens een positieve relatie gevonden met werkdruk, de intensivering van werk en spanning. Vergelijkbare conclusies komen ook naar voren uit onderzoeken van Schuster et al. (1997), Truss (2001), Guerrero en Barraud-Didier (2004), Riordan et al. (2005) en DeJoy (2010). Dit heeft geleid tot de volgende hypothese:
Hypothese 2 HRM-percepties
van werknemers hebben een positieve samenhang met werkdruk.
Het onderzoek van Van de Voorde et al. (2012) heeft inzichtelijk gemaakt, dat HRM-activiteiten kunnen leiden tot het ervaren van een verhoogde werkdruk. Een verhoogde werkdruk kan vervolgens leiden tot een verminderde motivatie en mogelijk negatief bijdragen aan de werkbeleving. Dit kan te maken hebben met omgekeerde causale effecten, waarbij het gedrag van de werknemer kan leiden tot een toename van de werkdruk als gevolg van bijvoorbeeld een opgelopen werkachterstand (Demerouti et al. 2004). Spector en Jex (1998) concludeerden dat werkdruk stress kan veroorzaken. Omdat stress
17
kan leiden tot negatieve effecten op het welzijn, zoals emotionele uitputting, is de volgende hypothese tot stand gekomen:
Hypothese 3 Werkdruk heeft een negatief effect op welzijn.
Appelbaum (2002) concludeerde dat er sprake kan zijn van tegenstrijdige effecten vanuit HRMactiviteiten op het welzijn van de werknemer. Zo kunnen bijvoorbeeld HRM-activiteiten, gericht op motivatie en vertrouwen, de mate van tevredenheid van een werknemer beïnvloeden. Deze beïnvloeding kan mogelijk leiden tot effecten op de andere dimensies van welzijn (Grant et al. 2007; Kroon et al. 2009). Grant et al. (2007) benoemen in hun onderzoek de mogelijke parallelle uitkomsten en het effect daarvan op het welzijn van de werknemer.
Een van de conclusies van Grant et al. (2007) is, dat een leidinggevende een belangrijke afweging dient te maken tussen de verschillende elementen van de organisatiecontext. Dit betreft taken, beloning, sociale activiteiten en relaties. Tussen deze dimensies is sprake van uitwisselingen, en daarmee ontstaan mogelijkheden om het welzijn te beïnvloeden. Deze beïnvloeding kan leiden tot synergiën (Hackman & Oldham 1980; Parker & Wall 1998; Danna & Griffin 1999; Johns 2006). Managers kunnen bijvoorbeeld positieve synergie bewerkstelligen door het takenpakket van een werknemer uit te breiden, waardoor een toename van diens werktevredenheid kan ontstaan (Morgeson & Campion 2002). De uitbreiding van het takenpakket kan leiden tot een toename van de werkeisen en kan als stressvol worden ervaren, waardoor, mogelijk als parallelle uitkomst, er een negatief effect op het welzijn van een werknemer kan ontstaan.
Een organisatie kan hoog scoren op de andere welzijnsgebieden, maar desondanks kan er alsnog sprake zijn van een negatief effect op de gezondheid van de werknemer (Van de Voorde et al. 2012). Om meer inzicht te krijgen in het effect van HRM-percepties op de werkdruk en het welzijn, is het van belang te weten in hoeverre werkdruk op beide van invloed is. Dit heeft geresulteerd in de volgende hypothese:
Hypothese 4 Werkdruk medieert de werkdruk tussen HRM-percepties en welzijn.
In de volgende paragraaf worden de hypothesen in een conceptueel model weergegeven, zodat duidelijk wordt hoe de positieve en negatieve hypothesen zich verhouden tot de variabelen.
18
2.7
Onderzoeksmodel
Figuur 2.2
Conceptueel model
19
Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode
Om de centrale onderzoeksvraag, gericht op de mogelijke invloed van HRM-percepties, op de werkdruk en het welzijn van werknemers te kunnen beantwoorden, is een kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Dit hoofdstuk begint in paragraaf 3.1 met een beschrijving van de populatie en steekproef en in paragraaf 3.2 volgt een toelichting van de procedure. Aansluitend worden in paragraaf 3.3 de meetinstrumenten nader toegelicht, en vervolgens in de paragrafen 3.4, 3.5 en 3.6 respectievelijk de missing values, de controle variabelen en validiteit en betrouwbaarheid.
3.1
Populatie en steekproef
Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij een in Nederland gevestigd internationaal adviesbureau dat zich richt op informatietechnologiedienstverlening (CBS 2014). De onderzoekspopulatie bestaat uit vijfhonderd werknemers die allen op 1 februari 2014 werkzaam waren bij dezelfde profit-organisatie. In Nederland waren op het moment van onderzoek ongeveer 2500 werknemers bij dit adviesbureau werkzaam en op mondiaal niveau ongeveer 250.000 werknemers.
3.2
Procedure
Met behulp van empirisch onderzoek is de mate van samenhang tussen HRM-percepties, de ervaren werkdruk en het welzijn van werknemers onderzocht. Hiervoor is een toetsend kwantitatief onderzoeksdesign gebruikt omdat dit het mogelijk maakte tot cijfermatige inzichten te komen.
Op basis van de in het vorige hoofdstuk besproken theoretische invalshoeken zijn vier hypothesen tot stand gekomen. De eerste hypothese richt zich op HRM-percepties van werknemers en een negatief effect op hun welzijn. De tweede hypothese richt zich op HRM-percepties van werknemers en een positieve samenhang met werkdruk. De derde hypothese richt zich op een negatief effect van werkdruk op welzijn. De vierde hypothese toetst of de werkdruk tussen HRM-percepties en welzijn medieert. Door middel van deze hypothesen wordt in het volgende hoofdstuk met behulp van relevante variabelen naar een mogelijke samenhang gezocht.
Om deze hypothesen te kunnen toetsen, hebben schriftelijke enquêtes (survey-onderzoek) plaatsgevonden. Omdat dit onderzoek deel uitmaakt van een groter onderzoeksproject, is bewust gekozen gebruik te maken van een bestaande vragenlijst welke in het bijzonder gericht is op de toegevoegde waarde van het personeelsbeleid in dienstverlenende organisaties. De opbouw van de gehanteerde vragenlijst bestaat uit enkele algemene vragen gericht op de afdeling en functie, het personeelsbeleid, prestaties van de afdelingen en tot slot uit achtergrondvragen gericht op de respondent zelf. De voor dit onderzoek gebruikte vragenlijst is niet in de bijlage opgenomen wegens auteursrechtelijke redenen. De vragenlijst is op één bepaald tijdsmoment afgenomen.
20
De onderzoeksresultaten zijn met behulp van het softwareprogramma Statistical Program for Social Sciences (SPSS), versie 21 geordend en vervolgens zijn de uitkomsten gebruikt voor analyse ten behoeve van dit onderzoek.
De vragenlijst bestond uit honderdéén vragen, en het invullen vergde ongeveer twintig minuten tijd van de respondent. In de gehele vragenlijst stond het achterhalen van de mening van de werknemer centraal. Door het online uitsturen van de vragenlijst is het mogelijk geworden om, in tegenstelling tot een papieren vragenlijst, met behulp van speciale programmasoftware het bereik en de snelheid van de dataverzameling te verhogen. Omdat de werknemers allemaal regelmatig toegang hebben tot een mailaccount en op verschillende fysieke locaties werkzaam zijn, bleek dit de meest optimale route voor distributie van de vragenlijst. De vragenlijst is op 18 februari 2014 met behulp van het onlinesoftwareprogramma Limesurvey uitgestuurd vanuit de universiteitsmail van de onderzoeker en heeft tot en met 17 maart 2014 opengestaan. Er is in deze periode tweemaal een herinneringsverzoek uitgestuurd.
Voordat de vragenlijsten werden verzonden, is gekozen om de HR-managers en werknemers expliciet te vragen om hun medewerking door middel van een nadere toelichting van het belang en doel van het onderzoek. Hiervoor is een praktijkgerichte presentatie opgesteld. Om een zo hoog mogelijke respons te kunnen genereren, is tevens aan de HR-managers gevraagd om dit onderzoek, waar mogelijk, alvast aan te kondigen. Daarnaast is voorafgaand vanuit een bedrijfsmailaccount door de onderzoeker een aankondigingsmail naar de werknemers verzonden met een nadere toelichting van dit onderzoek, waarin tevens het vertrouwelijke karakter werd benadrukt. In de naar de werknemers verzonden digitale uitnodiging werd vervolgens de online-link naar de vragenlijst bijgevoegd en werd het vertrouwelijke karakter van de onderzoekdata wederom benadrukt. Daarbij is expliciet vermeld dat individuele informatie van een werknemer niet vanuit het eindrapport kan worden herleid.
Het invullen van de vragenlijst heeft anoniem plaatsgevonden en is tevens strikt vertrouwelijk behandeld door een daartoe gemachtigde onderzoeker van de universiteit. Op deze wijze is gestreefd naar een zo hoog mogelijke kwaliteit en betrouwbaarheid van de respons.
3.2.1
Selectiecriteria onderzoekspopulatie
De onderzoekspopulatie bestond uit werknemers met werkzaamheden gericht op het primaire proces. Onder primair proces wordt verstaan het verrichten van advieswerkzaamheden voor externe klanten. Deze advieswerkzaamheden worden door consultants gedaan. Ondersteunende afdelingen en stagiairs zijn niet in het onderzoek meegenomen, omdat deze geen primaire werkzaamheden voor externe klanten verrichten.
21
De onderzoekspopulatie is geselecteerd op basis van onderstaande criteria: -
er moest sprake zijn van een dienstverband met de organisatie;
-
er dienden daadwerkelijk werkzaamheden te zijn verricht voor externe klanten;
Een HR-manager heeft na toepassing van voornoemde selectiecriteria de namen en e-mailadressen van vijfhonderd werknemers verstrekt.
3.2.2
Respons en representativiteit
Van de vijfhonderd uitgestuurde digitale vragenlijsten zijn er uiteindelijk honderdveertig ingevuld door de werknemers. De totale respons is daarmee uitgekomen op 28%. Van deze totale respons bleken vijfendertig vragenlijsten niet volledig te zijn ingevuld. Om de betrouwbaarheid en de kwaliteit van de data verder te verhogen, is ervoor gekozen deze vijfendertig vragenlijsten niet te gebruiken voor dit onderzoek. Er bleek daarnaast tevens sprake te zijn van één respondent die vrijwel geen enkele vraag volledig had beantwoord en daarmee duidelijk afweek van de overige respondenten. Er is omwille van de betrouwbaarheid en consistentie besloten om deze respondent te verwijderen. Hiermee komt het definitieve aantal respondenten en vragenlijsten uit op honderdvier ofwel bijna 21% van het totaal aan uitgestuurde vragenlijsten.
Een belangrijke vraag is of de non-respondenten afwijken van de respondenten. De reden om dit te controleren is dat non-respons mogelijk effect kan hebben op de uitkomsten van het onderzoek. Hiervan kan sprake zijn in het geval de non-respondentengroep afwijkt van de respondentengroep. Om te kunnen vaststellen of er sprake is van een dergelijke non-response bias, is van belang te beoordelen of, in het geval dat de totale populatie de vragenlijst wel had ingevuld, er sprake zou kunnen zijn geweest van andere uitkomsten. Om dit te kunnen vaststellen, zijn de uitkomsten van de controlevariabelen leeftijd en geslacht van de respondenten vergeleken met die van de totale populatie. De gemiddelde leeftijd van de totale populatie is 33 jaar. Dit blijkt exact overeen te komen met de gemiddelde leeftijd van de respondenten, omdat de gemiddelde leeftijd van de respondenten óók 33 jaar is. Van de totale populatie is 24% vrouw en 76% man. Dit is redelijk vergelijkbaar met de respondenten waarvan 19% vrouw en 79% man is. Uit deze vergelijking blijkt dat er geen sprake is van een non-response bias. Op basis van de beschikbaar gestelde informatie blijkt deze steekproef voldoende representatief te zijn voor de totale populatie, echter met de kanttekening dat dit op basis van beperkte beschikbare informatie is vastgesteld.
3.3
Meetinstrumenten
Om de centrale onderzoeksvraag gericht op de samenhang tussen HRM-percepties, de ervaren werkdruk en het welzijn van werknemers te kunnen beantwoorden, zal gebruik worden gemaakt van bestaande meetinstrumenten. Per variabele zullen de meetinstrumenten nader worden toegelicht.
22
3.3.1
HRM-activiteiten
In dit onderzoek zijn vijf categorieën HRM-activiteiten gemeten op basis van bestaande schalen (Boselie 2002; De Kok 2002; Den Hartog & Verburg 2004; Boon 2008; Kroon et al. 2009). De vijf categorieën zijn ontwikkel- en carrièremogelijkheden, prestatie-evaluatie, participatie en communicatie, werving en selectie, en werk- en privébalans.
Ostroff & Bowen (2000) benoemen ontwikkel- en carrièremogelijkheden, prestatie-evaluatie, werving en selectie, werk- en privébalans, participatie en communicatie als HRM-activiteiten. De werk- en privébalans is hier aan toegevoegd. De reden hiervoor is, dat uit onderzoek van Boselie et al. (2005) en Wall en Wood (2005) is gebleken dat werk- en privébalans in verschillende onderzoeken vaak niet wordt meegenomen als HRM-activiteit. Terwijl onder andere Karasek en Theorell (1990) en Grant (2007) hebben geconstateerd dat stressreacties een risico voor de gezondheid van de werknemer ofwel diens welzijn - kunnen vormen. Dit sluit aan op onderzoek van Geurt et al. (2005) waaruit is gebleken dat de opgebouwde ‘belastingseffecten’ tijdens werktijd negatief kunnen doorwerken buiten werktijd. Uit onderzoek van Van Veldhoven, Debats, en Dorenbosch (2009) is onder andere gebleken dat er een sterke overeenkomst is tussen de beleving van de werk-thuisbalans en hetgeen leidinggevenden beogen te doen aan HRM, en hoe dit wordt ervaren door werknemers. Op basis hiervan is gekozen om werk-privébalans toe te voegen als HRM-activiteit.
Onderstaand zijn de gebruikte items, schalen, vragen en antwoordmogelijkheden van de HRMactiviteiten nader uitgelicht. De respondent dient aan te geven of deze de aanwezigheid van HRMpercepties ervaart. De antwoordmogelijkheden van de HRM-activiteitencategorieën zijn: 1 = ‘Ja’ en 0 = ‘Nee’.
3.3.1.1 Ontwikkel- en carrièremogelijkheden In totaal is sprake van zeven items binnen deze HRM-activiteit. De eerste drie items zijn gemeten volgens de schaal van Boselie (2002) en De Kok (2002). Een voorbeeldvraag hierbij is, of er regelmatige training en opleiding (minstens eens per jaar) aanwezig zijn. De resterende vier items zijn volgens de schaal van Den Hartog en Verburg (2004) gemeten. Een voorbeeldvraag hierbij is of er formele loopbaantrajecten aanwezig zijn.
3.3.1.2 Prestatie-evaluatie In totaal bevat deze HRM-activiteit vijf items. De eerste vier items van deze variabele zijn gemeten volgens de schaal van Den Hartog en Verburg (2004). Een voorbeeldvraag hierbij is of er een jaarlijkse evaluatie van individuele prestaties plaatsvindt. Het laatste item is volgens de schaal van Boselie (2002) gemeten. Een voorbeeldvraag hierbij is of de beoordeling van teamprestaties als onderdeel van beoordeling aanwezig is.
23
3.3.1.3 Participatie, communicatie Deze HRM-activiteit bevat elf items. Deze zijn gemeten volgens de schaal van Boselie (2002) en Den Hartog en Verburg (2004). Een voorbeeldvraag hierbij is of het mogelijk is deel te nemen aan zelfsturende teams.
3.3.1.4 Werving en selectie Deze HRM-activiteit bestaat uit vier items welke zijn gemeten volgens de schaal van Den Hartog en Verburg (2004). Een voorbeeldvraag hierbij is of er gebruik wordt gemaakt van selectie-interviews voor het selecteren van nieuwe werknemers.
3.3.1.5 Balans tussen werk en privé Binnen deze HRM-activiteit is sprake van vijf items welke zijn gemeten volgens de schaal van Boon (2008). Een voorbeeldvraag is of het mogelijk is om het werkschema aan te passen aan de situatie van de werknemers.
Naast de HRM-activiteiten zijn de variabelen werkdruk en welzijn ook gemeten. Hier zijn de hieronder genoemde items, schalen, vragen en antwoordmogelijkheden voor gebruikt.
3.3.2
Werkdruk
Werkdruk is gemeten volgens de verkorte versie van de VBBA-schaal van Van Veldhoven & Meijman (1994). Dit zijn zes items of stellingen. Een voorbeeldstelling hierbij is of de werknemer veel werk heeft te doen. De antwoordcategorieën van deze schaal zijn: 1 = ‘nooit’, 2 = ‘soms’, 3 = ‘vaak’, 4 = ‘altijd’. Hoe hoger de score op deze schaal, hoe meer werkdruk wordt ervaren.
3.3.3
Herstelbehoefte
Geurts en Sonnentag (2006; 2011) hebben aangetoond dat welzijn een samenhang heeft met werkstress, een gevolg van spanning kan zijn en een verhoogde kans op emotionele uitputting kan veroorzaken (Karasek & Theorell 1990; Spector & Jax 1998; Grant 2007; Van de Voorde et al. 2012). Omdat de gevolgen van spanning zich lastig laten meten binnen de opzet van dit onderzoek, zal de mate van de herstelbehoefte worden gemeten. De reden hiervoor is dat de mate van herstelbehoefte een goede voorspeller van gezondheidsklachten is: deze kan een risico voor de gezondheid vormen (Van Veldhoven & Sluiter 2009). Inzicht in de herstelbehoefte vormt een goede indicatie van de kans op spanning, stress en burn-out en vormt op deze wijze een goede voorspeller van gezondheidsklachten. Door herstelbehoefte te meten kan inzichtelijk worden gemaakt in hoeverre werknemers bij inspanning op het werk problemen ervaren. Om de herstelbehoefte te kunnen meten, is een verkorte versie van de VBBA-herstelbehoefteschaal van Van Veldhoven en Meijman (1994) gehanteerd. Een voorbeeldvraag daarbij is in hoeverre werknemers het lastig vinden om te ontspannen aan het einde van de dag.
24
De antwoordcategorieën daarbij zijn: 1 = ‘nooit’, 2 = ‘soms’, 3 = ‘vaak’, 4 = ‘altijd’. Aangezien alle vragen contra-indicatief zijn, is gekozen deze positief om te scoren. Dit houdt in dat de negatieve waarden van deze variabele worden omgezet in positieve waarden, zodat deze op dezelfde wijze kunnen worden geïnterpreteerd als de andere variabelen (De Vocht 2012). Dit betekent dat bij een hoge score op de schaal herstelbehoefte er bij de werknemer minder behoefte aan herstel zal zijn.
3.4
Missing values
De Vocht (2012) geeft aan dat er twee typen missing values zijn. Dit kan een ontbrekende waarde van een numerieke variabele zijn (system missing value) of een door de onderzoeker zelf gedefinieerde waarde (user-defined missing value) ter vervanging van een ontbrekende waarde. In dit onderzoek is van user-defined geen sprake. De missing values van dit onderzoek zijn geïdentificeerd omdat deze van invloed kunnen zijn op de resultaten van het onderzoek.
Na verwijdering van de eerdergenoemde zesendertig onvolledig ingevulde vragenlijsten, zijn voor dit onderzoek honderdvier bruikbare ingevulde vragenlijsten overgebleven. Vervolgens zijn de vragenlijsten gecontroleerd op missing values. Bij de controlevragen bleek sprake te zijn van in totaal dertien missing values. Er is gekozen om deze variabelen niet mee te nemen volgens het principe van exclude cases pairwise.
3.5
Controle variabelen
Voor het doen van correcte uitspraken binnen dit onderzoek is het van belang, dat de relatie tussen HRM-activiteiten
en herstelbehoefte wordt gecontroleerd. De reden hiervoor is, dat deze mogelijk de
relaties met andere variabelen zou kunnen beïnvloeden (Boselie, Dietz & Boon, 2005; Boxall & Purcell 2003). In dit onderzoek is om deze reden gecontroleerd op de variabelen geslacht, leeftijd, afdeling, functie, contracttype, werkuren (inclusief overwerk), opleiding en het aantal jaren werkzaam op de afdeling en binnen de organisatie. Er is gekozen om de controlevragen gericht op functies en afdelingen buiten beschouwing te laten omdat hier sprake bleek te zijn van veel ‘werkvloer’ gerelateerde interpretaties en antwoorden, waardoor deze vragen niet bruikbaar bleken te zijn.
3.6
Validiteit en betrouwbaarheid
Het uitgangspunt van validiteit is of de uitkomsten van een onderzoek daadwerkelijk uit specifiek voor dit onderzoek relevante feiten bestaan. Uiteindelijk gaat het erom een zo hoog mogelijke validiteit te bewerkstelligen: hoe hoger de validiteit, hoe betekenisvoller de uitkomsten zullen zijn. Validiteit is onder te verdelen in twee categorieën, te weten interne validiteit en externe validiteit. Interne validiteit betreft de genomen stappen tussen theorie en operationalisering in meetbare begrippen. Omdat voor dit onderzoek is gebruikgemaakt van bestaande meetinstrumenten van andere onderzoekers en dezelfde wijze van dataverzameling is toegepast, is er sprake van een hoge mate van consistentie. Dit komt ten gunste van de interne validiteit van dit onderzoek.
25
De externe validiteit richt zich op de mate van generaliseerbaarheid en vraagt zich af welke aspecten, in nog niet onderzochte situaties, anders kunnen zijn. Op deze wijze kan worden vastgesteld of conclusies van dit onderzoek mogelijk niet van toepassing zijn. Omdat dit onderzoek in de vorm van een eenmalige steekproef heeft plaatsgevonden, is de externe validiteit ofwel generaliseerbaarheid beperkt. In het volgende hoofdstuk wordt allereerst door het berekenen van Cronbach’s Alpha (Cronbach 1951) de betrouwbaarheid van de meetinstrumenten nader geanalyseerd en vastgesteld. Vervolgens wordt door middel van een factoranalyse de dataset gestructureerd en wordt de mate van samenhang in een correlatieanalyse benoemd. De hypothesen zijn via regressieanalyses op basis van hiërarchische methode getoetst en geanalyseerd. De mate van mediatie van werkdruk zal worden getoetst op basis van Baron en Kenny (1986), waarbij werkdruk als moderator wordt beschouwd indien de HRM-activiteiten significant zijn en voor de overige variabelen wordt gecontroleerd.
26
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk worden de statistische resultaten van dit onderzoek weergegeven en expliciet verantwoord. In paragraaf 4.1 worden de betrouwbaarheidsanalyse en de factoranalyse nader toegelicht. Paragraaf 4.2 beschrijft de dataset ofwel de statistiek. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 de correlatieanalyse nader toegelicht. Dit hoofdstuk zal in paragraaf 4.4, de laatste paragraaf, worden afgesloten met de resultaten van de toetsing van de hypothesen door middel van regressieanalyses.
4.1
Betrouwbaarheids- en factoranalyse
Er is voor de betrouwbaarheids- en factoranalyse uitgegaan van alle honderdvier respondenten van deze steekproef. In lijn met de hypothesen is gekozen voor een systeembenadering van HRM met een index ofwel bundel voor de totale set aan HRM-activiteiten met één betrouwbaarheidsanalyse van alle HRM-activiteiten
(Wall & Wood 2005). De HRM-index bestaat uit de variabelen ontwikkel- en
carrièremogelijkheden, prestatie-evaluatie, participatie en communicatie, werving en selectie, werk- en privébalans. Een factoranalyse van de HRM-index bleek niet mogelijk te zijn wegens het feit dat het om dichotome vragen gaat.
4.1.1
Betrouwbaarheidsanalyse HRM
Er is een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd zodat kan worden bepaald of de items voldoende intern consistent zijn. In de ideale situatie komt de Cronbach’s Alpha-coëfficiënt (α) boven de 0,7 uit, zodat een schaal betrouwbaar is te noemen (Pallant 2005). Cronbach’s Alpha-coëfficiënt kan mogelijk lager uitvallen als gevolg van een gering aantal items (<10) binnen een bepaalde schaal. Volgens Briggs en Cheek (1986) kan in dat geval op basis van een inter-item correlatie de schaal alsnog betrouwbaar zijn mits de items tussen Alpha 0,2 of 0,4 uitkomen. Cronbach (1951), Helmstater (1961) en Field (2009) geven tevens aan dat indien α > 0,5 is, er sprake is van voldoende consistentie.
Nader onderzoek naar de betrouwbaarheid van de schalen wijst uit, dat er verder geen acties ter verbetering van de betrouwbaarheid nodig zijn. De HRM-index is betrouwbaar omdat uit de betrouwbaarheidsanalyse is gebleken dat de HRM-activiteiten (α = 0,77) tezamen positief scoren.
4.1.2
Factoranalyse
Op basis van factoranalyse kunnen eventuele achterliggende variabelen worden geïdentificeerd. Dit helpt bij het inzichtelijk maken van de structuur van de dataset. Door middel van een explorerende factoranalyse wordt bekeken hoe de achterliggende structuur van werkdruk en herstelbehoefte zich met elkaar verhouden. Hierbij worden de factoren van werkdruk en herstelbehoefte geïdentificeerd die verhoudingsgewijs het grootste gedeelte van de variantie verklaren ofwel gelijk aan elkaar zijn (De Vocht 2012). Om de validiteit nader te kunnen bepalen is de varimax rotation toegepast.
27
Uit de analyse volgt dat werkdruk één factor meet. De scree plots (zie figuur 4.1 en figuur 4.2) laten één duidelijke factor zien, die een substantieel groter deel van de totale variantie verklaart (50,71% ten opzichte van 18,13% van factor twee). Daarnaast zijn de factorladingen hoger dan 0,3 wanneer alle items van werkdruk onder één factor worden geplaatst. Dit sluit aan op Floyd en Widaman (1995) die aangeven dat items met een factorlading > 0,3 tot één factor behoren. Voor herstelbehoefte geldt tevens dat sprake is van één factor. De scree plots laten één duidelijke factor zien (zie figuur 4.2) die een substantieel groter deel van de totale variantie verklaart (52,72% ten opzichte van 19,62% van factor twee). Hierbij zijn de factorladingen ook > 0,3 en behoren daarmee tot één factor.
Op basis van de betrouwbaarheid kan worden vastgesteld dat, naast de HRM-index, twee schaalscores voor de categorieën ‘werkdruk’ en ‘herstelbehoefte’ kunnen worden opgesteld. De variabelen werkdruk (α = 0,80) en welzijn (α = 0,81) zijn betrouwbaar.
Figuur 4.1
4.2
scree plot ‘werkdruk’
Figuur 4.2
scree plot ‘herstelbehoefte’
Beschrijvende statistiek
Door middel van beschrijvende statistiek zijn de onderzoeksgegevens geordend, gepresenteerd en gecontroleerd. De afhankelijke, onafhankelijke en controlevariabelen zijn uitsluitend op individueel niveau gemeten. In totaal zijn er honderdvier respondenten. Zie tabel 4.1 op de pagina hierna voor nadere informatie over de aantallen, gemiddelden, standaarddeviaties en alfa’s (α). Hoe hoger binnen de indexscore van HRM-activiteiten wordt gescoord, hoe meer HRM-activiteiten worden ervaren. Van de respondenten scoort 63,17% boven het gemiddelde (range 0-18), dit betekent dat er veel HRM-activiteiten worden ervaren. Van de respondenten ervaart 56,63% een bovengemiddelde werkdruk (range 0-16) en 63,07% ervaart een bovengemiddelde herstelbehoefte (range 0-15).
28
Tabel 4.1
Overzicht beschrijving statistiek
Variabele/schaal
N
Gem.
St. Deviatie
Minimum
Maximum
α
Controle variabelen - Geslacht - Leeftijd - Start afdeling - Start organisatie - Werkuren HRM-activiteiten Werkdruk Herstelbehoefte
104 101 100 97 102 104 104 104
1,17 33,17 4,13 5,07 46,73 25,37 2,66 1,92
0,43 7,80 2,70 3,62 7,49 4,02 3,27 2,91
0 25 1998 1983 32 14 9 6
2 63 2014 2014 80 32 25 21
0,77 0,8 0,81
4.3
Correlatieanalyse
De samenhang van variabelen is door middel van een correlatieanalyse weergegeven (De Vocht 2012). Dit is gebeurd door middel van een correlatieanalyse op basis van de onafhankelijke variabele (HRM-index), afhankelijke variabele (herstelbehoefte), de mediator (werkdruk), en door de controlevariabelen uit te voeren. De correlatieanalyse heeft op basis van de gehele steekproef, en Pearsons correlatiecoëfficiënt (r) waarvan de waarde tussen de 1 en +1 ligt, plaatsgevonden. Uitgangspunt bij Pearsons correlatiecoëfficiënt (r) is dat bij 1 sprake is van een perfect negatieve samenhang en dat bij +1 sprake is van een perfect positieve samenhang. Indien r uitkomt op 0 is er geen sprake van correlatie (De Vocht 2012). Er is niet getoetst op multi-collineariteit omdat er in dit onderzoek één onafhankelijke variabele is.
Uit de correlatieanalyse blijkt dat HRM-activiteiten negatief correleren met herstelbehoefte, deze correlatie blijkt echter niet significant te zijn (r (104) = -,020, p < 0,01). Werkdruk blijkt te resulteren in een negatieve score op herstelbehoefte (r (104) = -,478, p < 0,01) en blijkt significant te zijn. Dit betekent dat als een werknemer een stijging van de werkdruk ervaart, er meer behoefte aan herstel bij de werknemer ontstaat.
Opvallende bijkomstigheid is dat leeftijd een significant negatief verband vertoont met HRM-activiteiten (r (104) = -,524, p < 0,01) en werkdruk (r (104) = -,263, p < 0.01). Dit wil zeggen dat oudere werknemers minder HRM-activiteiten en minder werkdruk ervaren. Ook opvallend is de positieve correlatie van HRM-activiteiten met het aantal uren dat per week wordt gewerkt, inclusief overwerk. Dit betekent dat, hoe meer uren er worden gewerkt, er meer HRM-activiteiten worden ervaren (r (104) = .359, p < 0,01). Op basis van deze constatering is gekozen om de controlevragen in de regressieanalyse te betrekken. Dit wordt ook wel een multipele hiërarchische regressieanalyse genoemd. In tabel 4.2 worden de correlaties weergegeven.
29
Tabel 4.2 Variabele HRM-activ.
Werkdruk Herstelbeh. Geslacht Start afd. Start org. Werkuren Leeftijd
Correlatiematrix (n = 104) gem. 25,37 15,94 11,54 1,17 2009,87 2008,93 46,73 33,17
SD 4,02 3,27 2,91 0,43 2,70 3,62 7,49 7,80
1
2
3
4
5
6
7
8
1 ,033 ,020 ,025 ,230* ,130 ,359** -,524**
1 ,478** ,028 ,151 ,210* ,241* -,263**
1 ,143 ,113 ,090 ,078 -,151
1 ,072 -,011 -,055 -,024
1 ,414** ,230* -,396**
1 ,337** -,475**
1 -.531**
* Correlatie is significant op het 0,05 niveau (tweezijdig) ** Correlatie is significant op het 0,01 niveau (tweezijdig)
4.4
Regressieanalyse
Aangezien nu duidelijk is bij welke variabelen sprake is van een positieve of negatieve samenhang, kan door middel van een regressieanalyse de relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen worden weergegeven. Hierbij richt de regressieanalyse zich op de mate van invloed die de onafhankelijke variabele uitoefent op de afhankelijke variabele. Op basis van een regressieanalyse kan de afhankelijke variabele uiteindelijk worden voorspeld (De Vocht 2012). Van de controlevariabele geslacht zijn dummyvariabelen aangemaakt (met mannen als referentiegroep).
De volgende hypothesen zijn op deze wijze getoetst:
H1: HRM-percepties van werknemers hebben een negatief effect op hun welzijn H2: HRM-percepties van werknemers hebben een positieve samenhang met werkdruk H3: Werkdruk heeft een negatief effect op welzijn H4: Werkdruk medieert de werkdruk tussen HRM-percepties en welzijn
In dit onderzoek is ervan uitgegaan dat HRM-activiteiten bestaan uit één bundel welke is opgebouwd uit vijf verschillende HRM-categorieën. De categorieën waaruit deze bundel is opgebouwd, zijn: ontwikkel- en carrièremogelijkheden, prestatie-evaluatie, participatie, communicatie, werving en selectie (Ostroff & Bowen 2000). De laatste HRM-categorie, is de werk- en privébalans (Boon 2008).
De hypothesen zijn door middel van een multipele hiërarchische regressieanalyse getoetst en onderstaand nader weergegeven. Dit maakt het mogelijk om per stap te bepalen in hoeverre het toevoegen van variabelen al dan niet tot een significante verbetering van het regressiemodel leidt.
30
1
In het eerste blok worden de controlevariabelen toegevoegd en in het tweede blok de onafhankelijke variabele HRM-index. In het derde blok wordt de mediator werkdruk toegevoegd zodat kan worden bepaald in hoeverre er sprake is van een eventuele samenhang met HRM-activiteiten en herstelbehoefte.
In tabel 4.3 wordt een overzicht van de resultaten gegeven. Uit model 1 blijkt dat de controlevariabelen geen significante invloed hebben op de herstelbehoefte. De controlevariabelen blijken 6,4% (R2 = .064) van de variantie te verklaren en niet significant te zijn (F(5.89) = 1.211, p = .311). In model 2 is de variantie 6.7% (R2 = .067). Model 2 blijkt niet significant te zijn (F(.572) = 1.055, p = .96) . In model 3 wordt door het toevoegen van de mediator werkdruk 26,2% van de variantie verklaard en dit blijkt significant te zijn (F(7.87)= 4.421, p < .001). In het volgende onderdeel zullen deze uitkomsten worden gekoppeld aan de hypothesen. Tabel 4.3
Overzicht regressieanalyse herstelbehoefte (n = 104)
Model
1 ß
2 ß
3 ß
Geslacht Start afdeling Start organisatie Werkuren Leeftijd HRM-activiteiten Werkdruk
-.196 -.033 -.020 -.005 .116
-.192 -.038 -.006 -.014 .152 .070
-.167 -.023 .023 .057 .051 .001 -.468**
R Square Adjusted R Square F Change
.064 .011 1.211
.067 .003 .322
.262 .203 23.031**
** p <.001 * p < .01
Om te kunnen bepalen in hoeverre de relatie tussen HRM en welzijn wordt gemedieerd door werkdruk, zijn de vier stappen van Baron en Kenny (1986), Judd en Kenny (1981) en, James en Brett (1984) toegepast. Deze stappen sluiten aan op de hypothesen en zullen onderstaand per hypothese worden toegepast en besproken. Hypothese 1 HRM-percepties
van werknemers hebben een negatief effect op hun welzijn.
Deze hypothese heeft als doel te bepalen in hoeverre HRM-activiteiten van invloed zijn op welzijn. Hiervoor is herstelbehoefte als criteriumvariabele in een regressievergelijking toegepast met HRMactiviteiten (en de controlevariabelen) als voorspeller.
31
Uit de analyse blijkt dat er geen relatie is tussen HRM-activiteiten en herstelbehoefte, gecontroleerd voor de controlevariabelen ( = -.070, t (88) = -.568, p = .572). Op basis van deze uitkomst kan worden vastgesteld dat er geen sprake is van een verband of effect met de individuele percepties van de werknemer ten aanzien van HRM-activiteiten en diens welzijn. Dit betekent dat er voor hypothese 1 geen bewijs is voor een samenhang tussen HRM-activiteiten en welzijn.
Hypothese 2 HRM-percepties
van werknemers hebben een positieve samenhang met werkdruk.
Om deze hypothese te kunnen toetsen, wordt bepaald of en in hoeverre HRM-activiteiten van invloed zijn op werkdruk (tabel 4.4). De toetsing van deze hypothese gebeurt op dezelfde wijze als de eerste hypothese, alleen wordt de variabele herstelbehoefte van hypothese 1 hier vervangen door de mediator werkdruk. Uit nadere analyse blijkt dat er geen bewijs is voor een samenhang tussen HRM en werkdruk, gecontroleerd voor de controlevariabelen ( = -.149, t(88) = -1.228, p = .223). Dit betekent dat er voor hypothese 2 geen bewijs is voor een samenhang tussen HRM-activiteiten en werkdruk.
Tabel 4.4: Lineaire regressie werkdruk
Model HRM-activiteiten
R Square Adjusted R Square F Change
Werkdruk ß -.149 .110 .049 .223
* p < .01
Hypothese 3 Werkdruk heeft een negatief effect op welzijn.
Door middel van deze hypothese wordt bepaald in hoeverre de mediator werkdruk van invloed is op welzijn. De uitkomstvariabele welzijn is inzichtelijk gemaakt door de mate van herstelbehoefte te meten. Herstelbehoefte vormt zodoende de criteriumvariabele in de regressievergelijking, en werkdruk vormt de predictor. Omdat HRM-activiteiten mogelijk een causaal effect kunnen hebben op zowel werkdruk als herstelbehoefte dient hiermee rekening te worden gehouden. Om deze reden zijn werkdruk en welzijn gecontroleerd voor HRM-activiteiten. Uit de regressieanalyse blijkt, dat werkdruk een negatief effect heeft op herstelbehoefte, gecontroleerd voor HRM-activiteiten en de controlevariabelen.
32
Er blijkt daarbij sprake te zijn van een negatief effect van werkdruk op welzijn ( = -.468, t(87) = 4.799, p < .001). Dit betekent dat hoe hoger de werkdruk is, hoe hoger de behoefte aan herstel is. Hierbij ontstaat een verhoogde kans op emotionele uitputting en risico voor de gezondheid van de werknemer. Hierdoor is sprake van een negatief effect op het welzijn van de werknemer en is voor hypothese 3 bewijs gevonden voor een samenhang tussen werkdruk en welzijn. Hiermee is hypothese 3 bevestigd.
Hypothese 4 Werkdruk medieert de relatie tussen HRM-percepties en welzijn volledig.
Om deze hypothese te toetsen, zijn de stappen van Baron en Kenny (1986) gevolgd. Daarnaast is welzijn inzichtelijk gemaakt door de mate van herstelbehoefte te meten. In de eerste stap is gezocht naar een verband tussen de onafhankelijke variabele HRM-activiteiten en de afhankelijke variabele herstelbehoefte, zonder te controleren op werkdruk. Uit de regressieanalyse is gebleken, dat geen sprake is van een significant verband tussen HRM-activiteiten en herstelbehoefte (zie hypothese 1). In de tweede stap is onderzocht of er een verband is tussen de onafhankelijke variabele HRM-activiteiten en de mediator werkdruk. Uit de regressieanalyse is gebleken, dat er geen significant verband is tussen HRM-activiteiten en werkdruk (zie hypothese 2). In de derde stap is onderzocht of er een verband is tussen de mediator werkdruk en de afhankelijke variabele herstelbehoefte, gecontroleerd voor de onafhankelijke variabele HRM-activiteiten. Uit de regressieanalyse is gebleken, dat er een significant negatief verband is tussen werkdruk en welzijn (zie hypothese 3). Aangezien alleen een significant verband is gevonden tussen werkdruk en herstelbehoefte, is geen bewijs gevonden voor hypothese 4: er blijkt geen relatie tussen HRM-activiteiten en herstelbehoefte te zijn die wordt gemedieerd door werkdruk. Dit betekent dat voor hypothese 4 geen bewijs is gevonden voor een volledig mediërende rol van werkdruk tussen HRM-percepties en welzijn.
In het volgende hoofdstuk zal de onderzoeksvraag, welke is gericht op de invloed van HRM op de perceptie, werkdruk en het welzijn van de werknemer, worden besproken.
33
Hoofdstuk 5 Conclusie, discussie, beperkingen en aanbevelingen
Nu de resultaten bekend zijn, worden in paragraaf 5.1 de conclusies en antwoorden op de onderzoeksvragen weergegeven. Vervolgens worden in paragraaf 5.2 de conclusies samengevat. In paragraaf 5.3 worden de discussie-elementen uitgelicht door middel van een koppeling van de resultaten van dit onderzoek en de relevante theorie. In paragraaf 5.4 worden de beperkingen nader toegelicht en de aanbevelingen voor verder onderzoek weergegeven. In paragraaf 5.5 zal dit hoofdstuk worden afgesloten met praktische aanbevelingen.
5.1
Conclusie
Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in de mate van samenhang tussen HRM-percepties (HRM), de ervaren werkdruk en het welzijn van de werknemer. Deze samenhang is gedeeltelijk gevonden. Er is daarbij gekozen om HRM te bundelen tot één set van HRM-activiteiten, opgebouwd uit verschillende HRM-categorieën.
De centrale onderzoeksvraag luidde als volgt:
-
In hoeverre is er een samenhang tussen HRM-percepties, de ervaren werkdruk en het welzijn van werknemers?
Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, zijn deelvragen van de centrale onderzoeksvraag afgeleid:
-
Wat is het effect van de HRM-percepties van de werknemer op het welzijn van de werknemer?
-
Wat is het effect van de HRM-percepties en werkdruk op het welzijn van de werknemer?
Voordat de centrale onderzoeksvraag wordt beantwoord, zullen eerst, op basis van de resultaten van dit onderzoek, de antwoorden op bovengenoemde deelvragen van dit onderzoek worden weergegeven.
Het antwoord op de eerste deelvraag, gericht op het effect van HRM op het welzijn van een werknemer, is dat er geen effect van HRM op het welzijn van een werknemer is gevonden: HRM blijkt geen directe relatie te hebben met de behoefte aan herstel. De relatie tussen werkdruk en welzijn is wel aangetoond. Hoe hoger de werkdruk is, hoe meer behoefte aan herstel bij een werknemer ontstaat. Dit sluit aan op onderzoek van Van Veldhoven en Meijman (1994) en Kroon et al. (2010) die hebben geconstateerd dat een verhoogde mate van werkintensiteit en werkstress in gezondheidsklachten kan resulteren.
34
Het antwoord op de tweede deelvraag, gericht op het effect van de HRM-percepties en werkdruk op het welzijn van een werknemer, is dat geen samenhang is gevonden tussen HRM-percepties en werkdruk. Op basis van het JD-R-model van Schaufeli en Bakker (2004) kan tevens worden vastgesteld dat er geen positieve samenhang is tussen HRM en werkdruk. De mate waarin werkdruk medieert tussen HRM en welzijn is tevens onderzocht. Uit de resultaten kan niet worden vastgesteld in hoeverre sprake is van mediatie van werkdruk. Dit betekent dat geen mediatie is aangetoond op basis van de verkregen onderzoekdata: er is geen effect van HRM op werkdruk gevonden. Dit sluit niet aan op onderzoek van Van de Voorde et al. (2012), welke tot de conclusie kwamen dat sprake is van een negatieve relatie tussen HRM en welzijn.
Het antwoord op de centrale vraagstelling welke is gericht op de mate van samenhang tussen HRMpercepties, de ervaren werkdruk en het welzijn van werknemers is, dat er geen sprake is van samenhang tussen HRM, werkdruk en welzijn. Er blijkt tevens geen sprake van een samenhang tussen HRM
en werkdruk. Op basis van het JD-R-model van Schaufeli en Bakker (2004) is inzicht verkregen in
het effect van HRM op het welzijn van een werknemer. Dit betekent dat op basis van het JD-R-model, inzicht is verkregen in de werkuitkomsten. De centrale vraagstelling is, bezien in het licht van het JD-Rmodel, gericht op het effect van HRM op de werkbelasting. Met andere woorden: HRM leidt niet tot een toename van de werkeisen. De bevindingen van dit onderzoek sluiten aan op het veronderstelde negatieve effect van werkdruk op het welzijn van een werknemer. Dit betekent dat, vanuit het JD-R-model bezien, een hoge werkdruk extra energie van een werknemer kan kosten en deze als gevolg daarvan mogelijk kan uitputten.
Het meten van welzijn op basis van de herstelbehoefte van een werknemer of meer specifiek de mate waarin deze zich kan losmaken van het werk tijdens diens vrije tijd is, in combinatie met het JD-Rmodel en de mate van werkdruk, niet eerder onderzocht. Door de behoefte aan herstel te meten is duidelijk geworden, dat een toename van de herstelbehoefte van een werknemer kan resulteren in een negatief effect op diens gezondheid. In het geval een werknemer niet voldoende kan herstellen en bijvoorbeeld zijn of haar werk niet meer aan zou kunnen waardoor het werk zich als gevolg daarvan opstapelt, kunnen er spanningen en stress ontstaan, met als mogelijk gevolg gezondheidsrisico’s bij een werknemer (Meijman et al. 1992; Van Veldhoven & Meijman 1994; Gaillard 1996; Christis 1998; Lahey 2004; Kivimaki et al. 2006; Stewart et al. 2006; Van Veldhoven & Sluiter 2009; Lox et al. 2010).
5.2
Samenvatting conclusie
De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidde als volgt: -
In hoeverre is er een samenhang tussen HRM-percepties, de ervaren werkdruk en het welzijn van werknemers?
De doelstellingen van dit onderzoek waren het onderzoeken van het effect van HRM op het welzijn van de werknemer en het effect van de HRM en werkdruk op het welzijn van een werknemer.
35
Geconcludeerd kan worden dat de doelstellingen van dit onderzoek zijn behaald, maar dat de resultaten hoofdzakelijk niet in lijn zijn met de veronderstelde samenhang. Gebleken is dat HRM geen effect heeft op het welzijn van een werknemer. Daarnaast blijkt uit nadere analyse van de resultaten, dat niet kan worden vastgesteld of werkdruk een mediator is in de relatie tussen HRM en welzijn. Wel blijkt sprake te zijn van een negatief effect tussen werkdruk en welzijn. Hierbij is de mate van welzijn gebaseerd op de gemeten behoefte aan herstel.
De algemene conclusie is dat, binnen de context van dit onderzoek, noch sprake blijkt te zijn van een samenhang tussen HRM en werkdruk, noch tussen HRM en welzijn. Er is alleen een relatie aangetoond tussen werkdruk en welzijn.
5.3
Discussie
Het niet kunnen aantonen van een verband tussen HRM en welzijn sluit niet aan op recent onderzoek van Van de Voorde et al. (2012) waaruit is gebleken dat er, na een vergelijking van een aantal relevante onderzoeken, juist wel een relatie tussen beide variabelen bleek te zijn. De verwachting was dat HRM als gevolg van een toename van de werkeisen, meer werkdruk zou veroorzaken. Dit is echter niet aangetoond. Daarnaast is ook niet aangetoond dat HRM een hulpbron vormt voor werknemers omdat een toename van HRM niet voor minder werkdruk blijkt te zorgen.
Dat er geen relatie tussen HRM en werkdruk blijkt te zijn, sluit aan op onderzoek van Van Veldhoven (2005), Vanhala en Tuomi (2006), Ramsay et al. (2000) en Truss (2001) welke onder andere hebben geconstateerd dat de relatie tussen HRM en spanning niet significant is: HRM blijkt niet te leiden tot meer werkeisen. Dit sluit aan op het onderzoek van Vanhala en Tuomi (2006) waaruit blijkt dat welzijn niet direct wordt beïnvloed door HRM omdat welzijn kan worden beïnvloed door zowel werkgerelateerde als niet-werkgerelateerde factoren. Het gaat daarbij meer om wat een werknemer ervaart, ziet en voelt (de perceptie) dan om de daadwerkelijke feiten. Deze bevindingen sluiten tevens aan op onderzoek van Truss (2001) die onder andere constateerde dat de informele organisatie de perceptie van HRM benadrukt en de perceptie van HRM bij een werknemer kan versterken (Sanders et al. 2008). De effecten van HRM kunnen daarbij bijvoorbeeld worden beïnvloed door de kwaliteit van de informele relatie tussen leidinggevende en individuele werknemer. De gevonden negatieve relatie tussen werkdruk en welzijn, laat zien dat een verhoging van de werkdruk gevolgen heeft voor het welzijn van werknemers. Met andere woorden, meer werkdruk leidt tot meer herstelbehoefte, wat op lange termijn kan leiden tot stress en burn-outklachten (Van Veldhoven & Broersen 1999). Als gevolg van de geconstateerde negatieve relatie tussen werkdruk en welzijn, kan sprake zijn van hoge werkeisen waardoor mogelijk extra inspanning van de werknemer is vereist (Hockey 1997).
36
In dit onderzoek is ervan uitgegaan dat de werkeisen een belemmering kunnen vormen en als zodanig een negatief effect kunnen hebben op het welzijn van de werknemer (Schaufeli & Taris 2013). Dit verband is in dit onderzoek aangetoond omdat bij een toename van de werkdruk meer herstelbehoefte blijkt te ontstaan en sprake is van een negatieve relatie tussen werkdruk en welzijn. Dit kan duiden op een negatieve uitkomst voor de werknemer, met als gevolg een verhoogd risico op bijvoorbeeld emotionele uitputting (Dierendonck et al. 1996). Of een verhoogd gezondheidsrisico op depressie, cardiovasculaire aandoeningen en psychosomatische klachten (Melamed et al. 2006). Dit sluit aan op onderzoek van Demerouti et al. (2004), die hebben geconstateerd dat een verhoogde werkdruk mogelijk negatief kan bijdragen aan de werkbeleving. Dit zou kunnen betekenen dat als gevolg hiervan extra inspanning moet worden geleverd: hetgeen een werknemer mogelijk extra energie zou kunnen kosten. Er kan hierdoor een effect op de lichamelijke en mentale gesteldheid van een werknemer ontstaan welke bijvoorbeeld kan resulteren in vermoeidheid en irritatie (Schaufeli & Taris 2013). Tijdig herstel van de werknemer in een dergelijke situatie is essentieel (Geurts 2011). Indien hier geen sprake van is, kan een werknemer, vanuit het JD-R-model bezien, mogelijk niet meer goed in staat zijn om in te spelen op de werkeisen. Als gevolg hiervan kan een werknemer mogelijk de werkdoelen niet meer behalen (Schaufeli & Taris 2013).
De mate van behoefte aan herstel kan, naast negatieve effecten op het fysiek welzijn, mogelijk ook negatieve effecten hebben op andere vormen van welzijn. Dit kan betekenen dat een werknemer, vanuit het psychologisch welzijn bezien, minder gelukkig kan worden waardoor een verminderde werksatisfactie en commitment van de werknemer zou kunnen ontstaan (Appelbaum et al. 2000; Whitener 2001; Gould-Williams 2003). Vanuit het sociaal welzijn bezien, kan dit resulteren in een negatief effect op de kwaliteit van relaties en interacties waardoor de perceptie van de werkeisen mogelijk wordt beïnvloed en als gevolg hiervan de kwaliteit van de communicatie tussen leidinggevende en werknemer minder effectief kan worden (Appelbaum et al. 2000; Purcell & Kinnie 2007; Boxall & Purcell 2008). Hieruit blijkt, vanuit het JD-R-model bezien, dat werkeisen en hulpbronnen een wisselwerking kunnen hebben waardoor hulpbronnen mogelijk van invloed kunnen zijn op de HRM-perceptie van een werknemer (Bakker & Demerouti 2007). Door geconstateerde toename van de herstelbehoefte als gevolg van een hoge werkdruk en het daardoor ontstane verhoogde risico op emotionele uitputting, kunnen onder andere de mentale en psychologische effecten mogelijk niet goed worden gereduceerd. Hierdoor kan mogelijk een tekort aan energiebronnen ofwel hulpbronnen ontstaan. Aangezien uit dit onderzoek is gebleken dat HRM niet zorgt voor een toename van de werkeisen, ontstaat de vervolgvraag in hoeverre HRM daadwerkelijk een hulpbron vormt voor een werknemer. Naast werkeisen kunnen mogelijk ook hulpbronnen, in het licht van het JD-R-model en de uitkomsten van dit onderzoek, een effect op het welzijn van de werknemer hebben. Omdat de hulpbronnen in dit onderzoek niet nader onderzocht zijn, kunnen hier echter geen uitspraken over worden gedaan.
37
5.4
Beperkingen en toekomstig onderzoek
Dit onderzoek is uitgevoerd bij één organisatie waardoor de mate van generaliseerbaarheid wordt beperkt. Dat het gekozen design van dit onderzoek passend is gebleken, wil niet zeggen dat dit het enige mogelijke design is. Om deze reden verdient het mede aanbeveling dit onderzoek longitudinaal uit te voeren. Door op meerdere momenten te meten neemt de betrouwbaarheid toe, en kunnen causale verbanden worden getoetst. Daarnaast kan er sprake zijn van een common method bias omdat alleen data bij werknemers is verzameld en geen alternatieve bronnen zijn geraadpleegd. Door te benadrukken dat antwoorden anoniem zouden worden behandeld, zijn sociaal wenselijke antwoorden zoveel mogelijk voorkomen (Nederhof 1985; Podsakoff, MacKenzie, Lee 2003).
Ook al is binnen de steekproeforganisatie sprake van aanwezigheid van alle binnen dit onderzoek gehanteerde HRM-categorieën, de mogelijkheid voor het generaliseren van de resultaten wordt enigszins beperkt. Dit heeft te maken met de steekproeforganisatie, welke commercieel gedreven is. Hierdoor is sprake van een andere cultuur dan bijvoorbeeld die van een non-profit instelling. Daarnaast hebben hoofdzakelijk consultants deelgenomen aan dit onderzoek, die op enkele na, hoogopgeleid zijn en ongeveer hetzelfde soort werk verrichten. Een kenmerk van de cultuur van de steekproeforganisatie is de prestatiedruk, waarbij succes in relatief hoge mate wordt ontleend aan prestaties. Dit wordt in de praktijk onder andere mogelijk gemaakt door het maken van overuren: ‘door hard te werken’. Het is mogelijk dat ditzelfde onderzoek, uitgevoerd in een andere omgeving met minder prestatiedruk andere resultaten zou kunnen opleveren. In aansluiting op het voornoemde verdient het aanbeveling een toekomstige steekproef, mede ter verhoging van de validiteit, binnen verschillende branches en culturen, profit- en non-profitorganisaties, en bij respondenten met verschillende soorten werkzaamheden te herhalen. Dit geldt ook voor de overwegend masculiene cultuur van de steekproeforganisatie (79% van de respondenten is man). Een minder masculiene steekproeforganisatie zou mogelijk een ander effect kunnen hebben gehad op de onderzoeksresultaten.
Het aantal respondenten sluit niet aan op de richtlijn van Green (1991), die aangeeft dat minimaal honderdveertien respondenten nodig zijn om de onderzoeksresultaten te kunnen generaliseren. Door de relatief kleine omvang van deze steekproef is de kans geringer dat een statistisch significant effect wordt gevonden. Om meer uit de initiële opzet van dit onderzoek te kunnen halen, kan dit onderzoek worden herhaald waarbij kan worden gedacht aan het toevoegen van steekproeforganisaties met meer respondenten. Dit verhoogt de kans op het vinden van significante relaties en maakt het onder andere mogelijk om het effect van HRM-percepties op werkdruk en welzijn nogmaals te toetsen, evenals de mate van mediatie van werkdruk.
Voor dit onderzoek is als onderdeel van een overkoepelend onderzoek, gebruikgemaakt van bestaande meetinstrumenten waaronder de vragenlijst en gevalideerde schalen. Er is geen vragenlijst
38
specifiek ontwikkeld voor dit onderzoek of branche. Hierdoor is het bereik van de vragen mogelijk minder optimaal geweest. Het verdient aanbeveling hier in vervolgonderzoek rekening mee te houden, omdat mogelijk sprake van andere uitkomsten zou kunnen zijn geweest indien meer relevante vragen per variabele zouden zijn geformuleerd.
De keuze voor één HRM-bundel kan van invloed zijn op de uitkomsten: uit een aparte betrouwbaarheidsanalyse per schaal kwamen andere betrouwbaarheidsresultaten naar voren dan bij de totale HRM-bundel. Om de betrouwbaarheid van de schalen te verhogen kan worden gekozen voor meer vragen per HRM-categorie. Kanttekening daarbij is wel, dat het gebruik van niet-gevalideerde schalen van invloed kan zijn op de mate van repliceerbaarheid en betrouwbaarheid. Door het relatief geringe aantal vragen per HRM-categorie, is het mogelijk dat er andere resultaten naar voren zouden zijn gekomen indien de hypothesen in plaats van als totale bundel, per HRM-categorie zouden zijn getoetst. Het verdient aanbeveling om soortgelijk toekomstig onderzoek daarom tevens per HRMcategorie te toetsen. Opvallend hierbij is, dat Combs et al. (2006) juist hebben geconstateerd dat het effect van HRM groter is als er in een bundel wordt gemeten in plaats van in aparte HRM-activiteiten.
Voor de operationalisering van welzijn is gekozen om de mate van herstelbehoefte te meten. De reden hiervoor is, dat de mate waarin werknemers problemen ervaren in het herstel van geleverde inspanningen een voorspeller van gezondheidsklachten is (Van Veldhoven & Meijman 1994; Van Veldhoven & Sluiter 2009). Het is niet duidelijk of herstelbehoefte een volledige indicatie geeft van het welzijn. Het verdient daarom aanbeveling nader onderzoek te verrichten naar eventuele andere indicatoren van welzijn. Daarnaast is het aantal variabelen dat op basis van het JD-R-model is onderzocht, mede gezien de uitkomst van dit onderzoek, beperkt te noemen omdat mogelijk andere werkeisen en uitkomsten van invloed zouden kunnen op het welzijn van een werknemer. Vervolgonderzoek kan daarom het beste worden uitgebreid met additionele werkeisen. Daarbij kan worden gedacht aan het nader onderzoeken van het effect van de informele organisatie en/ of de invloed van werkgerelateerde als niet-werkgerelateerde factoren op HRM (Truss 2001; Vanhala & Tuomi 2006).
Aangezien uit dit onderzoek is gebleken dat HRM zorgt voor een toename van de werkeisen, is de vraag in hoeverre HRM daadwerkelijk een hulpbron voor een werknemer vormt. Het verdient, in het verlengde van dit onderzoek, daarom aanbeveling toekomstig onderzoek tevens op de hulpbronnen (resources) te richten. Hierdoor kan verder inzicht worden verkregen in de rol van HRM en het JD-Rmodel. Om de uitkomsten nader te kunnen verklaren is inzicht in de werking van de onderlinge psychologische theorieën binnen de context van het JD-R-model benodigd. Het JD-R-model is hier geschikt voor omdat het niet uitgaat van specifieke negatieve en positieve werkkenmerken. Dit maakt het JD-R-model flexibel en breed inzetbaar waardoor de onderliggende psychologische processen eenvoudig kunnen worden verklaard en op deze wijze verder richting kan worden gegeven aan onderzoek op het gebied van psychologie, arbeid en gezondheid (Schaufeli & Taris 2013).
39
5.5
Aanbevelingen voor de praktijk
De maatschappelijke behoefte aan maatregelen ter verlaging van de werkdruk voor werknemers is mede aanleiding voor dit onderzoek is geweest. Het ging daarbij specifiek om maatregelen ter voorkoming van stressreacties bij werknemers zoals een burn-out (Ursin & Eriksen 2004). In aansluiting op deze maatschappelijke behoefte wordt aanbevolen, op basis van de verkregen inzichten van dit onderzoek, om in de praktijk in te zetten op voldoende aanwezigheid van energiebronnen. Dit kan mede op basis van de inspanning- en hersteltheorie van Meijman en Mulder (1998) worden gerealiseerd.
Om dit te kunnen bewerkstelligen, kan worden overwogen het motivatieproces te optimaliseren door middel van het creëren van additionele hulpbronnen ofwel energiebronnen: door in te zetten op een verhoging van het wederzijds voordeel binnen de arbeidsrelatie (Wright & MacMahan; Guest 1997; Appelbaum et al. 2000; Percei 2004; Grant et al. 2007; Van de Voorde et al. 2012). De realisatie van energiebronnen kan ten eerste door stimulering van persoonlijke groei via de relatie met de leidinggevende worden bereikt (LePine et al. 2004; Bakker & Demerouti 2007). Ten tweede door het creëren van uitdagingen in het werk (LePine et al. 2004).Ten derde door in te zetten op individueel geluk (Appelbaum et al. 2000; Whitener 2001; Gould-Williams 2003). Dit kan bijvoorbeeld door een werknemer zelf diens tijdsbesteding en zijn of haar vrije tijd te laten bepalen (Reis et al. 2000; Fritz & Sonnentag 2005; Ryan et al. 2010). Ten vierde kan worden ingezet op verhoging van de kwaliteit van interacties en relaties tussen werknemers onderling (Gelade & Ivery 2003; Bartel 2004; Tzafrir 2005). Tot slot kan, door de inzet van het AMO-model, HRM zich richten op de werksatisfactie, het commitment en vertrouwen. Op deze wijze kan een positieve bijdrage aan de organisatieprestatie worden geleverd en kan deze tevens als energiebron voor de werknemer fungeren (Boselie et al. 2005). Energiebronnen kunnen op deze wijze leiden tot een toename van de motivatie en daardoor het negatieve effect van werkdruk op het welzijn mogelijk positief beïnvloeden zodat wederzijds voordeel uit de arbeidsrelatie kan worden behaald.
40
Literatuurlijst
Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (red.), Advances in Experimental Social Psychology (vol. 2, pp. 267-299). New York: Academic Press.
Appelbaum, E. (2002). The impact of new forms of work organization on workers. In Murray, G., Belanger, J., Giles, A. and Lapointe, P.A. (eds), Work Employment Relations in the High-Performance Workplace. London: Continuum, pp. 120–148.
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. and Kalleberg, A. (2000). Manufacturing Advantage: Why High Performance Work Systems Pay off. NewYork: Cornell University Press. Bakker, A. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands – Resources Model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, pp. 309-328.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Euwema, M. C. (2005). Job Resources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 2, pp. 170-180. Barney, J.B. (2001) 'Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Yes’, Academy of Management Review, 26(1), pp. 41-56. Baron, R.M. & D.A. Kenny. 1986. ‘The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations.’ In: Journal of Personality and Social Psychology, 51 (6): pp. 1173-1182.
Bartel, A.P. (2004). Human resource management and organizational performance: evidence from the retail banking. Industrial and Labor Relations Review, 57, pp. 181-203.
Blau, P (1964) Exchange and Power. New York: John Wiley and Sons.
Boselie, P. 2002. Human Resource Management, Work systems and performance, Rotterdam: Tinbergen Instituut.
Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research.
Boselie, J.P.E.F., M. Hesselink, J. Paauwe & A. van der Wiele. 2000. Employee Perception on
41
Commitment Oriented Work Systems: Effects on Trust and Perceived Job Security. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management.
Bowen, D.E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the strength of the RM system. Academy of Management review, 29, pp. 203-221.
Boxall, P. and Macky, K. (2009). Research and theory on high-performance work systems: processing the highinvolvement stream. Human Resource Management Journal, 19, pp. 3-23.
Boxall P. & Purcell J. (2003). Human resource management and business performance. In: Strategy and Human Resource Management. Hampsire and New York: Palgrave MacMillen.
Boxall, P. & P urcell, P. (2008). Strategy and Human Resource Management, 2nd edn. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Boxall, P., & Purcell, P. (2011). Strategy and Human Resource Management. (3d edition). Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Briggs, S. R., & Cheek, J. M. (1986). The role of factor analysis in the development and evaluation of personality scales. Journal of Personality, 54, pp.106-148.
Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1991). Interdisciplinary examination of the costs and benefits of enlarged jobs: A job design quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 76(2), pp. 186-198.
Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1993). Follow-up and extension of the interdisciplinary costs and benefits of enlarged jobs. Journal of Applied Psychology, 78(3), pp. 339-351.
Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46(4), pp.823–850.
CBS (2012). Burn-outklachten bij hoge werkdruk en bij weinig sociale steun. Gepubliceerd op 20 november 2012; http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-socialezekerheid/publicaties/artikelen/archief/2012/2012-3712-wm.htm
CBS (2014). Thema zakelijke dienstverlening; http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/financiele-zakelijke-diensten/beschrijving/overige-zakelijkedienstverlening.htm
42
CBS en TNO (2013). Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2012. Gepubliceerd op 7 mei 2013; http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-socialezekerheid/publicaties/publicaties/archief/2013/2013-nea-2012-pub.htm
Chandler, G., Keller, C. and Lyon, D.W. (2000). Unraveling the determinants and consequences of an innovationsupportive organizational culture. Entrepreneurship: Theory and Practice, 3, pp. 59-76.
Cole, M. S., Schaninger, B., & Harris, S. G. (2002) The workplace social exchange network: A multilevel, conceptual examination. Group and Organization Management, 27, pp. 142-167.
Combs, J., Liu, Y., Hall, A. and Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59, pp. 501-528.
Crawford, E.R., LePine, J.A. & Rich, B.L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. Journal of Applied Psychology, 95, pp. 834-848.
Christis, J. (1998). Arbeid, organisatie en stress. Amsterdam, Het Spinhuis. Cronbach, L.J. (1951). ‘Coefficient alpha and the internal structure of tests.’ In: Psychometrika, 16 (3): pp. 297-334.
Danna, K., & Griffin, R. W. (1999). Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature. Journal of Management, 25(3), pp. 357-384. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, pp. 319-338.
DeJoy, D.M., Wilson, M.G., Vandenberg, R.J., McGrath-Higgins, A.L. and Griffin-Blake, C.S. (2010). Assessing the impact of health work organization intervention. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, pp. 139-165.
Delarue, A. (2003). Het meten van stress: de stress van het meten. De beoordeling van kwaliteit van de arbeid: een confrontatie van methodologische strategieën. Tijdschrift voor sociologie, 2003, Vol. 24, No. 4, pp. 363-388
Delery, J.E. (1998). Issues of fit in Strategic Human Resource Management: implications for research. Human Resource Management Review, 8, pp. 289–309.
43
Delery, J. E., & Shaw, J. D. (2001) The Strategic Management of People in Work Organizations: Review. Research in personnel and human resources management: review, synthesis and extension.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Janssen, P.P.M., & Schaufeli, W.B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal of Work and Environment and Health, 27, 279-286. Demerouti, E., Bakker, A.B. and Bulters, A.J. (2004), ’The loss spiral of work pressure, work-home interference and exhaustion: reciprocal relations in a three-wave study’, Journal of Vocational Behavior, Vol. 64, pp. 131-49.
Demerouti, E., Bakker, A., Nachreiner, F., & Schaufeli, W., (2001). The job demandsresources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.
Dierendonck, D. van, Schaufeli, W.B. & Buunk, B.P. (1996). Equity among human services professionals: Measurement and relation to burnout. Basic and Applied Psychology, 18, pp. 429-451.
Dwyer, D.S. & Mitchell, O.S. (1998) Health problems as determinants of retirement: Are self-rated measures endogenous, Journal of Health Economics, Vol.18, pp. 173-193.
Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS. Londen: SAGE Publications Ltd.
Fiske, S.T. & S.E.Taylor. 1991. Social cognition (2nd edition). New York: McGraw-Hill. Floyd, F.J. & K.F. Widaman. 1995. ‘Factor analysis in the development and refinement of clinical assessment instruments.’ In: Psychological Assessment, 7 (3): pp. 286-299.
Frenken, F. (2004). Trends in arbeidsomstandigheden. Voorburg/Heerlen, Centraal Bureau voor de Statistiek.
Fritz, C., & Sonnentag, S. (2005). Recovery, health, and job performance: Effects of weekend experiences. Journal of Occupational Health Psychology, 10, pp. 187-199.
Gaillard, A.W.K. (1996). Stress, productiviteit en gezondheid. Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds.
Gelade, G. and Ivery, M. (2003). The impact of human resource management and work climate on organizational performance. Personnel Psychology, 56, pp. 383-404.
44
Geurts, S. A. E, & Sonnentag, S. (2006). Recovery as an explanatory mechanism in the relation between acute stress reactions and chronic health impairment. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 23(6), pp. 482-492.
Geurts, S. (2011). over herstel van werk en werkstress. Gittel, J. (2001). Organizing work to support relational coordination. International Journal of Human Resource Management, 11(3), pp. 517-539.
Gittel, J., Seidner, R., & Wimbush, J. (2010). A relational model of how high-performance work systems work. Organization Science, 21(2), pp. 299-311.
Godard, J. (2001). Beyond the high-performance paradigm? An analysis of variation in Canadian managerial perceptions of reform program effectiveness. British Journal of Industrial Relations, 39, pp. 25-52.
Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations. International Journal of Human Resource Management, 14, pp. 28-54.
Grant, A., Christianson, M., & Price, R. (2007). Happiness, health, or relationships? Managerial practices and employee well-being trade-offs. Academy of Management Perspectives, 21(3), pp. 51-63.
Guerrero, S. and Barraud-Didier, V. (2004). Highinvolvement practices and performance of French firms. International Journal of Human Resource Management, 15, pp. 1408-1423. Guest, D. E. (1987). ‘Human resource management and industrial relations’. Journal of Management Studies, 24, pp. 503-21.
Guest, D. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. International Journal of Human Resource Management, 8, pp. 263–276.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. Hartog, D.N. den, & R.M. Verburg. 2004. ‘High performance work practices, organizational culture and firm effectiveness.’ In: Human Resource Management Journal, 14, (1), pp. 55-78.
Helmstater, G.C. 1964. Principles of Psychological Measurement. New York, NY: AppletonCentury-Crofts.
45
James, L. R., & Brett, J. M. (1984). Mediators, moderators and tests for mediation. Journal of Applied Psychology, 69, pp. 307-321.
Jiang, K., Lepak, D.L., Hu, J. & Baer, J.C. (2013). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of Management Journal.
Jiang, K., Takeuchi, R. & Lepak, D.P.(2013). Where do we go from here? New perspectives on the black boxes in strategic human resource management research. Journal of Management Studies, DOI: 10.1111/joms.12057.
Judd, C. M., & Kenny, D. A. (1981). Process analysis: Estimating mediation in treatment evaluations. Evaluation Review, 5, pp. 602-619.
Kaplan, R.M. (2001) Assessment of Health Outcomes, in: International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences, pp. 6581-6586.
Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarly, Vol. 24, No. 2, pp. 285-307.
Karasek, R.A., Brisson, C., Kawakami, N., Houtman, I., Bongers, P., & Amick, B. (1998). The Job Content Questionnaire (JCQ): An instrument for internationally comparative assessments of psychosocial job charactaristics. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 3, No. 4, pp. 322355.
Karasek, R.A. & Theorell T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working life. New York, Basic Books.
Kivimäki, M., Leino-Arjas, P., Kaila-Kangas, L., Lukkonen, R., Vahtera, J., Elovainio, M., et al. (2006). Is incomplete recovery from work a risk marker of cardiovascular death? Prospective evidence from industrial employees. Psychosomatic Medicine, 68, pp. 402-407.
Knies, E., Leisink, P. (2013), Linking people management and extra-role behaviour: results of a longitudinal study, Utrecht University. Human Resource Management Journal, Vol 24, no 1, 2014, pages pp. 57-76.
Kok, J. de, L.M. Uhlaner & A.R. Thurik. 2002. Human Resource Management within smalland medium sized firms. Zoetermeer: EIM.
46
Kroon, B., Voorde, K.van de, & Veldhoven, M. van (2009). Cross-level effects of High Performance Work Practices on burnout: Two counteracting mediating mechanisms compared. Personnel Review, 38, 5, pp. 509-525.
Lahey, B. (2004). Psychology: an introduction. New York, McGraw-Hill.
Legge, K. (1995), Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan, London.
Limesurvey (Licentie Open Universiteit 2014); http://www.limesurvey.org/nl/
Lox, C.L., Martin Ginis, K.A. & Petruzzello, S.J. (2010). The psychology of exercise. Integrating theory and practice. Arizona: Holcomb Hathaway.
Luchman, J.N. & Gonzalez-Morales, M.G. (2013). Demands, control and support: A meta-analytic review of work characteristics interrelationships. Journal of Occupational Health Psychology, 18, pp. 37-52.
Melamed, S., Shirom, A., Toker, S., Berliner, S., & Shapira, I. (2006). Burnout and risk of cardiovascular disease: Evidence, possible causal paths, and promising research directions. Psychological Bulletin, 132(3), pp. 327-353.
Meijman, T. (1989). Belasting en herstelbehoefte: een begrippenkader voor arbeids-psychologisch onderzoek van werkbelasting. In: T., Meijman (Ed.), Mentale Belasting en Werkstress: een Arbeidspsychologische Benadering (pp. 5-20). Assen/Maastricht: Van Gorcum.
Meijman, T. F., & Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P.J.D. Drenth, Hk. Thierry, C. J. & De Wolff (Eds.), Handbook of Work and Organizational Psychology (2nd ed., pp. 5-33). Hove (UK): Psychology Press/Erlbaum.
Meijman, T.F., Mulder G, Dormolen, M. van, & Cremer R. (1992). Workload of driving examiners: A psychophysiological field study. In H. Kragt (Ed), Enhancing industrial performance, pp. 245-258. London: Taylor & Francis.
Mischel, W. (1977). The interaction of person and situation. In D. Magnusson & N.S. Endler (Eds.), Personality at the crossroads: Current issues in interactional psychology. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2002). Minimizing tradeoffs when redesigning work: Evidence from a longitudinal quasi-experiment. Personnel Psychology, 55(3), pp. 589-612.
47
Nederhof, A. J. (1985). Methods of coping with social desirability bias: A review. European Journal of Social Psychology, 15 (3), pp. 263-280. Nishii, L. H., Lepak, D. P., & Schneider, B. (2008). Employee attributions of the ‘ why’ of HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction. Personnel Psychology, 61, 3, pp. 503-545.
Nishii, L. H., & Wright, P. M. (2008). Variability within organizations: Implications for strategic human resource management. In D. B. Smith (Ed.), The people make the place: Dynamic linkages between individuals and organizations (pp. 225-248). New York: Taylor & Francis Group.
Orlitzky, M. and Frenkel, S.J. (2005). Alternative pathways to high-performance workplaces. International Journal of Human Resource Management, 16, pp. 1325–1348. Ostroff, C. & D.E. Bowen. 2000. ‘Moving HR to a higher level: HR practices and organizational effectiveness.’ In: K.J. Klein & S. Kozlowski (Eds.). Multilevel theory, Research, and Methods in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Paauwe, J. (2004), HRM and Performance: Achieving Long-Term Viability, Oxford University Press, Oxford.
Paauwe, J. (2009). HRM and performance: achievements, methodological issues and prospects. Journal of Management Studies, 46, pp. 129-155.
Pallant, J. (2005), SPSS Survival Manual, A step by step guide to data analisys using SPSS for windows (version 12), Allen & Unwin.
Parker, C.P., Baltes, B.B., Young, S.A., Huff, J.W., Altmann, R.A., Lacost, H.A., Roberts, J.E. (2003). Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: A meta-analytic review. Journal of Organizational Behavior, 24, (4), pp. 389-416.
Parker, S. K., & Wall, T. D. (1998). Job and work design: Organizing work to promote well-being and effectiveness. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton, V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D.L., & Wallace, A.M. (2005). Validating the organizational climate measure: links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26, pp. 379-408.
48
Peccei, R. (2004). Human resource management and the search for the happy work place. Rotterdam, Inaugural Lecture. Erasmus Institute of Management.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J. & Podsakoff, N.P. (2003). Common method bias in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88, pp. 879-903.
Purcell, J. and Kinnie, N. (2007). HRM and business performance. In Boxall, P., Purcell, J. and Wright, P. (eds), The Oxford Handbook of Human Resource Management. New York: Oxford University Press, pp. 533-551.
Ramsay, H., Scholarios, D. and Harley, B. (2000). Employees of high-performance work systems: testing inside the black box. British Journal of Industrial Relations, 38, pp. 501–531.
Reis, H. T., Sheldon, K. M., Gable, S. L., Roscoe, J., & Ryan, R. M. (2000). Daily well-being: The Role of autonomy, competence and relatedness. Personality and Social Psychology Bulletin, 26, pp. 419-435.
Riordan, C.M., Vandenberg, J. and Richardson, H.A. (2005). Employee involvement climate and organizational effectiveness. Human Resource Management, 44, pp. 471-488.
Rook. J. & Zijlstra, F. (2006). The contribution of various types of activities to recovery. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, pp. 218-240.
Ryan, R.M., Bernstein, J.H., & Brown, K.W. (2010). Weekends, work, and well-being: psychological need satisfactions and day of the week effects on mood, vitality, and physical symptoms. Journal of Social and Clinical Psychology, 29(1), pp. 95-122.
Sanders, K, Dorenbosch, L., & Reuver, R. de (2008). The impact of individual and shared employee perceptions of HRM on affective commitment: Considering the climate strength. Personnel Review, 39, pp. 412-25.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2001). Werk en welbevinden: naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie [Work and well-being: towards a positive approach in Occupational Health Psychology]. Gedrag & Organisatie, 14, pp. 229–253.
Schaufeli, W. & Bakker, A. (2013). Burnout en bevlogenheid. In W. Schaufeli & A. Bakker (red.), De psychologie van arbeid en gezondheid (3e druk) (pp. 305-322). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.
49
Schaufeli, W.B. & Taris, T.W. (2013). Het job demands-resources model: Overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26, pp. 182-204.
Schuler, R. & Jackson, S. (2005). A quarter-century review of human resource management in the US: the growth in importance of the international perspective, Management review, 16-1, pp. 11-35.
Schuster, F.E., Dunning, K.E., Morden, D.L., Hagan, C.M., Baker, T.E. and McKay, I.S. (1997). Management practice, organization climate, and performance: an exploratory study. Journal of Applied Behavioral Science, 33, pp. 209-226.
Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, pp. 27-41.
Sitter, L.U. de (1982). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Deventer, Kluwer.
Sitter, L.U. de (1995). De samenhang tussen de kwaliteit van de arbeid, organisatie en arbeidsverhoudingen. Assen, Koninklijke van Gorcum.
Spector, P.E. and Jex, S.M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: interpersonal conflict at work scale, organizational constraints scale, quantitative workload inventory, and physical symptoms inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3, pp. 356367.
Stewart, J.C., Janicki, D.L., & Kamarck, T.W. (2006). Cardiovascular reactivity to and recovery from psychological challenge as predictors of 3-year change in blood pressure. Health Psychology, 25, pp. 111-118.
Toh, S.M., Morgeson, F.P. and Campion, M.A. (2008). Human resource configurations: investigating fit with the organizational context. Journal of Applied Psychology, 93, pp. 864-882.
Truss, C. (2001). Complexities and controversies in linking HRM with organizational outcomes. Journal of Management Studies, 38, pp. 1121-1149.
Tzafrir, S.S. (2005). The relationship between trust, HRM practices and firm performance. International Journal of Human Resource Management, 16, pp. 1600-1622.
Ursin, H. & Eriksen, H. (2004). The cognitive activation theory of stress, Psychoneuroendocrinology, 29, pp. 567-592.
50
Vanhala, S. and Tuomi, K. (2006). HRM, company performance and employee well-being. Management Revue, 17, pp. 241-255.
Veldhoven M. van, Meijman T.F. Het meten van psychosociale arbeidsbelasting met een vragenlijst. De Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA). Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden, 1994
Veldhoven M. van, Broersen JPJ. Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress in Nederland. Een verkenning gebaseerd op gegevens verzameld door arbodiensten met de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) in de periode 1995 t/m 1998. Amsterdam: Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg, 1999
Veldhoven, M. van (2005). Financial performance and the long-term link with HR practices, work climate and job stress. Human Resource Management Journal, 15, pp. 30-53.
Veldhoven, M. van (2012). Over knipogen, badkuipen en kampeertenten: Arbeidsgedrag als fundament voor strategisch HRM. Tilburg (TiU, oratie).
Veldhoven M. van, Broersen J.P.J, Fortuin R.J. Werkstress in beeld. Amsterdam: Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg, 1999
Veldhoven, M.van, Debats, S., & Dorenbosch. L., (2009). Oordelen over de effectiviteit van HRM: een onderzoek onder HR managers, lijnmanagers en werknemers. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 25(2), pp. 186-200.
Veldhoven, M.van, & Sluiter, J. (2009). Work-related recovery opportunities: testing scale properties and validity in relation to health. International Archives of Occupational and Environmental Health, vol. 82, pp. 1065-1075.
Vocht, Alphons de. Basishandboek SPSS 20 voor Windows (J. Bijleveld, 2012).
Voorde, F.C. van de, Paauwe, J., & Veldhoven, M.J.P.M. van (2012). Employee well-being and the HRM-organizational performance relationship: A review of quantitative studies. International Journal of Management Reviews, 14(4), pp. 391-407.
Voorde, K. van de (2010). Human Resource Management, employee well-being and organizational performance: A balanced perspective. Dissertation, Tilburg University.
51
Voorde, K. van de (2010). Relaties tussen HRM, welzijn en organisatieprestatie: Op zoek naar balans. Gids voor Personeelsmanagement, vol. 4, pp. 32-33.
Wall, T.D. and Wood, S.J. (2005). The romance of human resource management and business performance, and the case for big science. Human Relations, 58, pp. 429-462. Whitener, E.M. (2001). Do ‘high commitment’ human resource practices affect employee commitment? Journal of Management, 27, pp. 515-535.
Wright, P. and Boswell, W. (2002). Desegregating HRM: a review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management, 28, pp. 247-276.
Wright, P.M. and MacMahan, G.C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18, pp. 295-320.
52
