THE EFFECTIVENESS OF PROGRAM MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) AT THE LEVEL OF WORK ENGAGEMENT OF EMPLOYEES

EFEKTIVITAS PROGRAM MANAGEMENT BY OBJECTIVES PADA TINGKAT WORK ENGAGEMENT KARYAWAN THE EFFECTIVENESS OF PROGRAM MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) AT THE LEVEL OF WORK ENGAGEMENT OF EMPLOYEES Genjadid Utomo Fakultas Psikologi dan Ilmu Sosial Budaya, Universitas Islam Indonesia Yogyakarta Email: [email protected] Bagus Riyono Fakultas Psikologi, Universitas Gadjah Mada Yogyakarta Sus Budiharto Fakultas Psikologi dan Ilmu Sosial Budaya, Universitas Islam Indonesia Yogyakarta

ABSTRACT This study aimed to examine the effectiveness of management by objectives (MBO) program at the level of work engagement of employees at PT. X. MBO program is one method of goal setting by involving employees. This research used experimental methods to study the design of the before and after study. A total of 12 respondents from companies small and medium enterprises engaged in the beverage involved in the MBO program conducted over two months. Measurement of work engagement using a scale Uwes (Utrecht Work Engagement Scale) developed by Schaufeli and Bakker (2004). By using the Wilcoxon data analysis found a significant difference before and after the perpetration of the MBO program to the value of Z = -2,135 and significance of 0.03 (P <0.05). While MBO program effective contribution to the improvement of work engagement of employees of PT. X is 31.33%. Keywords: MBO, management by objectives, work engagement ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk melihat efektivitas program management by objectives (MBO) pada tingkat work engagement karyawan di PT. X. Program MBO merupakan salah satu metode penetapan tujuan dengan melibatkan karyawan. Penelitian ini menggunakan metode eksperimen dengan desain penelitian the before and after study. Sebanyak 12 responden dari perusahaan Usaha Kecil Menengah yang bergerak di bidang beverage terlibat dalam Program MBO yang dilakukan selama 2 bulan. Pengukuran work engagement menggunakan skala UWES (Utrecht Work Engagement Scale) yang dikembangkan oleh Schaufeli dan Bakker (2004). Analisis data menggunakan Wilcoxon, hasilnya menunjukkan perbedaan yang signifikan sebelum dan sesudah dilakukannnya program MBO dengan nilai Z= -2.135 dan signifikansi 0,03 (P<0,05). Sementara sumbangan efektif program MBO terhadap peningkatan work engagement karyawan PT. X adalah 31,33%. Kata Kunci: MBO, Management By Objectives, Work Engagement

Jurnal Intervensi Psikologi Vol. 8 No. 1 Juni 2016 | 1

Genjadid Utomo, Bagus Riyono, & Sus Budiharto

Sumber daya manusia merupakan

mampu menciptakan pasar-pasar, me-

hal yang sangat penting bagi setiap

ngembangkan perdagangan, mengelola

organisasi. Pengelolaan sumber daya

sumber alam, mengurangi kemiskinan,

manusia yang baik menghasilkan output

membuka lapangan kerja, membangun

positif bagi perusahaan. Output nyata

masyarakat dan menghidupi keluarga

dari seorang karyawan adalah kinerja.

mereka tanpa kontrol dan fasilitas dari

Berbagai program dibentuk oleh perusa-

pihak pemerintah daerah yang memadai

haan untuk mengelola serta mengem-

(ILO, 1991). Di Indonesia, sektor UKM

bangkan karyawan agar memiliki kinerja

bahkan menjadi tumpuan kehidupan

yang maksimal. Program-program terse-

yang semakin besar sejak terjadinya krisis

but dibuat dengan investasi yang besar,

ekonomi yang dimulai pada tahun 1997

dengan harapan setiap karyawan yang

(Sarosa, 2000).

berada pada organisasi tersebut dapat

Berdasarkan

pada

permasalahan

optimal serta memiliki kontribusi terha-

tersebut maka dapat ditarik kesimpulan

dap perusahaan.

bahwa

komitmen

seorang

karyawan

Pemilihan karyawan yang tepat

terhadap organisasi merupakan hal yang

dapat dilakukan melalui seleksi. Karya-

sangat penting. Dengan adanya komit-

wan yang memiliki kinerja tinggi dikenal

men karyawan diharapkan dapat berta-

dengan

istilah

talent.

Studi

yang

han dalam waktu lama di organisasi.

dilakukan Gallup (Herway & Dvorak,

Selain komitmen terhadap organisasi,

2014) menemukan bahwa selain kom-

dibutuhkan motivasi serta keterlibatan

petensi karyawan, terdapat faktor penting

yang mendalam dari seorang karyawan di

lainnya bagi kinerja karyawan yaitu

sebuah organisasi. Hal ini lebih dikenal

engagement atau keterlibatanyang tinggi

dengan istilah work engagement.

terhadap organisasi.

Work engagement telah menjadi

International Labour Organization

topik hangat dalam beberapa tahun ter-

(ILO, 1991) melaporkan bahwa 60%

akhir di perusahaan-perusahaan konsul-

buruh di kota-kota negara berkembang

tasi dan dalam dunia bisnis (Saks, 2006).

diserap oleh sektor informal dan kegiatan

Konsep work engagement se-benarnya

pada usaha kecil dan menengah (UKM).

merupakan pengembangan dari teknik

Laporan lain juga menunjukan bahwa

manajemen lama seperti Orga-nizational

peran sektor UKM sangat penting karena

Citizenship Behavior (OCB) (Robinson,

2 | Jurnal Intervensi Psikologi Vol. 8 No. 1 Juni 2016

Efektivitas Program Management by Objectives pada Tingkat Work Engagement Karyawan

Employee engagement merupakan

Perryman & Hayday 2004). Konsep ini memberikan

pemahaman

manajer

pengembangan dari konsep-konsep sebe-

perusahaan bahwa keterikatan karyawan

lumnya seperti kepuasan kerja karyawan,

terhadap perusahaan merupa-kan suatu

komitmen

elemen penting dalam mening-katkan

organisasi karyawan. Robinson, Perry-

produktivitas dan efisiensi kerja.

man dan Hayday (2004) mengatakan

karyawan,

serta

perilaku

Robinson, Perryman dan Hayday

bahwa kedua konsep terdahulu yaitu

(2004) mengatakan bahwa kedua konsep

komitmen dan OCB dirasa kurang leng-

terdahulu yaitu komitmen dan OCB

kap, dan di dalam konsep employee

dirasa kurang lengkap, dan di dalam

engagement, dimasukkan unsur kesadar-

konsep employee engagement, dimuat

an bisnis (business awareness). Adanya

unsur

(business

karyawan yang terlibat secara aktif di

awareness). Rafferty dan Simons (2005)

dalam perusahaan menandakan bahwa

juga

konsep

perusahaan tersebut memiliki iklim kerja

employee engagement dengan dua kon-

yang positif. Hal ini disebabkan dengan

sep terdahulunya, di mana employee

adanya karyawan yang memiliki keter-

engagement lebih menunjukkan proses

ikatan yang baik dengan perusahaan.

saling memberi dan menerima yang

Oleh karena itu karyawan diharapkan

menguntungkan antara karyawan dan

memiliki antusiasme yang besar untuk

perusahaan.

bekerja, bahkan melampaui tugas pokok

kesadaran membedakan

bisnis antara

Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan engagement para karyawannya karena hal tersebut sangat ber-

yang

tertuang

dalam

kontrak

kerja

mereka. Schmidt (2004) mengartikan work

bisnis,

engagement sebagai gabungan antara

seperti: kesediaan karyawan untuk tetap

kepuasan dan komitmen, dan kepuasan

bekerja di perusahaan, produktivitas,

tersebut mengacu lebih kepada elemen

keuntungan, loyalitas dan kenyamanan

emosional atau sikap, sedangkan komit-

pelanggan (Markos & Sandhya, 2010).

men lebih melibatkan pada elemen moti-

Semakin karyawan memiliki rasa keter-

vasi dan fisik. Meskipun kepuasan dan

ikatan yang tinggi dengan perusahaan,

komitmen adalah dua elemen kunci, se-

maka semakin meningkat pula pertum-

cara individu mereka tidak cukup untuk

buhan pendapatan bisnis tersebut.

menjamin work engagement, terdapat

kaitan

erat dengan

outcome

tema berulang yang menunjukkan work



engagement yang melibatkan pekerja

menghasilkan kualitas pekerjaan yang

yaitu “going extra mile” (akan bekerja

lebih baik.

ekstra) dan mengupayakan sesuatu untuk

Karyawan

yang

telah

memiliki

pekerjaan di atas apa yang biasanya

keterampilan dalam mengerjakan tugas-

diharapkan (Clifton, 2008).

tugasnya diharapkan dapat bertahan di

Salah satu perusahaan kecil me-

PT X dalam waktu lama, mengingat

nengah yang bergerak di bidang beve-

sulitnya untuk mencari dan mengem-

rage adalah PT. X, yang terletak di daerah

bangkan karyawan yang mampu dalam

Yogyakarta. Saat ini PT. X sedang ber-

mengerjakan

kembang dengan jumlah karyawan seba-

Selain itu, kinerja karyawan yang lain

nyak 15 orang. PT. X berdiri semenjak

diharapkan mampu mendongkrak kinerja

tahun 2008. Dengan usia yang relatif

organisasi secara menyeluruh.

tugas-tugas

operasional.

baru, permasalahan yang diuraikan di

Robinson, Perryman, dan Hayday

atas tentunya dialami oleh PT X. Demi

(2004) menyatakan bahwa faktor kunci

menjaga kelangsungan dan berkembang

pendorong dari engagement karyawan

menjadi lebih baik, PT. X harus mampu

adalah apabila karyawan dapat merasa

dalam mengelola SDM yang ada.

dihargai dan dilibatkan (feeling valued

Wawancara awal yang dilakukan

and involved). Lebih lanjut, peneliti

dengan pihak HRD, visi dan misi yang

menyebutkan bahwa dalam penelitian

ada diakui pihak HRD masih bersifat

10.000 karyawan NHS di Inggris, faktor

sangat konseptual dan global cakupan-

pendorong employee engagement adalah:

nya, akibatnya para karyawanpun secara

rasa untuk dihargai dan terlibat, yang di

umum tidak memahami apa yang diha-

dalamnya memuat pengambilan keputus-

rapkan dari keberadaannya diorganisasi,

an, dapat menyuarakan pendapat, dan

serta tujuan organisasi secara umum.

peluang untuk berkembang, serta kepe-

Akibatnya, motivasi para karyawan masih

dulian perusahaan terhadap kesehatan

belum menunjukan harapan dari organi-

dan kesejahteraan karyawan.

sasi. Hal tersebut ditunjukan dari banyak-

Berdasarkan uraian tersebut, dapat

nya waktu kosong karyawan yang tidak

disimpulkan keterlibatan karyawan ter-

digunakan untuk melakukan kegiatan

utama dalam menetapkan tujuan dapat

yang produktif. Menurut pihak HRD para

membantu organisasi untuk mendapat-

karyawan hanya bekerja sekedarnya,

kan kinerja yang optimal dari para

tidak

karyawan.

menunjukan

keinginan

untuk



Salah satu metode penetapan tuju-

MBO mengakomodir kebutuhan organi-

an yang melibatkan partisipasi karyawan

sasi

adalah management by objectives (MBO).

sehingga dapat menciptakan kepuasan

Management By Objective merupakan

kerja

salah satu metode dalam menetapkan

efektivitas organisasi secara umum.

dan

juga

individu

masing-masing

didalamnya,

individu,

dan

Goal setting. Beberapa teori mengenai

Dewasa ini, ilmu psikologi banyak

Goal Setting dapat dijelaskan melalui

mendapatkan kritik karena kajiannya

goal setting theory yang merupakan

yang dominan pada penyakit mental

bagian dari teori motivasi yang dikemu-

(Bakker dkk, 2008). Hal tersebut ditun-

kakan oleh Edwin Locke pada tahun

jukan dari jumlah publikasi tema psiko-

1978

ini

logi negatif dan positif dengan rasio 14: 1

yang

(Myers, 2000). Work Engagement meru-

memiliki komitmen tujuan tinggi akan

pakan salah satu isu kajian psikologi

mempengaruhi kinerja manajerial. Ada-

positif yang perlu untuk diteliti lebih

nya tujuan individu menentukan sebe-

lanjut. Workengagement merupakan hal

rapa besar usaha yang akan dilakukan-

yang penting, organisasi modern saat ini

nya, semakin tinggi komitmen karyawan

mengharapkan karyawan mereka lebih

terhadap tujuannya akan mendorong

proaktif, menunjukan inisiatif, mengam-

karyawan

melakukan

bil tanggung jawab bagi pengembangan

usaha yang lebih keras dalam mencapai

profesionalisme, dan selalu menunjukan

tujuan tersebut. Menurut Locke dan

kualitas kinerja yang tinggi (Bakker &

Latham (Lunenburg, 2011) tujuan memi-

Schaufeli, 2008). Latar belakang yang

liki pengaruh yang luas pada perilaku

telah diuraikan diatas, menjadi landasan

karyawan, kinerja dalam organisasi dan

penulis

praktik manajemen.

mengenai pengaruh intervensi mana-

(Lunenburg,

menyatakan

bahwa

tersebut

2011).

Teori

karyawan

untuk

Selain tujuan organisasi, proses MBO memberikan perhatian pada tujuan

untuk

melakukan

penelitian

gement by objectives terhadap work engagement di PT X.

pribadi dan karir individu yang selaras

Tujuan dari penelitian ini adalah

dengan organisasi. Prosedur penetapan

untuk mengetahui efektivitas intervensi

target memungkinkan partisipasi nyata

Management By Objectives terhadap

dari para subordinat dalam penetapan

work

tujuan (Cummings& Worley, 2005). Dari

Latham dan Yukl (1975) menyatakan

uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa

bawah

engagement banyak

pada

penelitian

karyawan. membahas



dampak positif dari goal setting pada karyawan

dalam

organisasi.

Sistem

MBO adalah mengakomodir masukan

by

dari bawahan terkait dengan tujuan

objectives, total quality management,

kelompok yang ditetapkan. Selanjutnya,

dan continous improvement initiatives,

dari tujuan kelompok tersebut karyawan

menetapkan goal setting sebagai faktor

menetapkan

penentu keberhasilan. Management by

menunjang tercapainya tujuan kelompok

objectives merupakan salah satu metoda

tersebut. Dari uraian tersebut dapat

yang dapat digunakan organisasi untuk

disimpulkan bahwa MBO mengakomidir

melakukan goal setting atau menetapkan

masukan dari karyawan terkait dengan

tujuan (Cummings & Worley, 2005).

tujuan-tujuan yang akan dicapai.

manajemen,

seperti

management

Salah satu proses dalam pembuatan

Robinson, Perryman dan Hayday (2004), menyebutkan faktor kunci pendorong

dari

engagement

Tujuan

tujuan

yang

pribadi

ditetapkan

untuk

dalam

MBO memberikan pengetahuan yang

karyawan

jelas kepada karyawan, tentang wewe-

adalah karyawan dapat merasa dihargai

nang apa saja yang dimiliki untuk menye-

dan dilibatkan. Bentuk penghargaan serta

lesaikan tujuan-tujuan yang telah ditetap-

keterlibatan tersebut dipengaruhi oleh

kan dan disepakati bersama. Berbagai

empat faktor, di antaranya adalah karya-

penelitian yang dilakukan peneliti sebe-

wan dilibatkan dalam (1) pengambilan

lumnya menunjukan bahwa goal setting

keputusan, (2) karyawan dapat menyalur-

merupakan faktor antecedent yang me-

kan ide, (3) karyawan dapat mengem-

micu terjadinya work engagement pada

bangkan pekerjaan, (4) organisasi mem-

karyawan. Di antaranya adalah Sheemun,

perhatikan kesehatan dan kesejahteraan

dkk (2013).

karyawan. Management by objectives

Dari pemaparan diatas maka tam-

merupakan metode penetepan tujuan

pak jelas bahwa management by objec-

yang melibatkan karyawan. Sehingga

tives dapat mempengaruhi tingkat work

pengambilan keputusan yang berkenaan

engagement karyawan. Berikut model

dengan

penelitian yang diajukan pada penelitian

pekerjaan

dilakukan

secara

bersama antara atasan dan bawahan (Cummings & Worley, 2005).


ini.


Goal Setting

Work Engagement

MBO

Gambar 5. Model Penelitian Dari pemaparan diatas, hipotesis yang diajukan pada penelitian ini adalah

rangka menyimpulkan perubahan yang disebabkan perlakuan.

work

Rancangan penelitian yang diguna-

engagement setelah dilakukan perlakuan

kan dalam penelelitian ini adalah the one

management by objectives.

group pre test- post teset design yaitu

Terdapat

perbedaan

tingkat

sebuah METODE PENELITIAN

rancangan

yang

digunakan

dengan cara memberikan perlakuan pada jangka waktu tertentu serta mengukurnya

Rancangan Penelitian

dengan

tes

sebelum

(pre-test)

dan

ini

sesudah (post test) perlakukan dilakukan.

Menurut

Pada paradigma ini terdapat pre test

Cook dan Cambell (1979) eksperimen

sebelum diberi perlakuan sehingga hasil

terdiri atas minimal satu perlakuan,

perlakuan dapat diketahui lebih akurat,

ukuran dampak, unit penugasan dan

karena dapat membandingkan dengan

pembanding

keadaan

Rancangan menggunakan

pada

penelitian

eksperimen.

yang

digunakan

untuk

mengambil kesimpulan adanya peru-

sebelum

diberi

perlakuan

(Cambell & Cook, 1979).

bahan dan untuk mengatribusikan peru-

Rancangan ini dipilih karena pada

bahan itu kepada perlakuan sehingga

penelitian ini hanya menggunakan satu

Stouffer dan Campbell (Campbell &

kelompok yang akan diberikan per-

Cook, 1979) merumuskan eksperimen

lakuan. Prates dilakukan untuk menge-

kuasi (quasiexperiment) sebagai eksperi-

tahui

men yang memiliki perlakuan, peng-

sebelum diberikan perlakuan atau inter-

ukuran dampak, unit eksperimen, namun

vensi. Pascates digunakan untuk melihat

tidak

acak

kembali perubahan yang mungkin terjadi

untuk menciptakan pembandingan dalam

pada tingkat work engagement karyawan

menggunakan

penugasan

tingkat

engagement

karyawan

setelah mengikuti program management



by objectives. Jadi dalam desain ini

Skala yang pertama berbentuk booklet

dilakukan 2 kali pengukuran yaitu peng-

sedangkan skala yang kedua berbentuk

ukuran di awal (pretest) sebelum adanya

lembaran dengan ukuran huruf yang

perlakuan dan setelah itu dilakukan

lebih besar. Skala-skala tersebut dibuat

pengukuran kembali (posttest). Perubah-

sebagai opsi bagi perusahaan untuk

an dapat diukur dengan membandingkan

menggunakan format skala yang efektif

perbedaan dalam sebuah fenomena atau

dan disukai.

variebel sebelum dan sesudah diberikan

Uji coba dilakukan untuk mengeta-

perlakuan. Pada penelitian ini, yang ingin

hui validitas dan reabilitas dari alat ukur,

dilihat adalah dampak dari intervensi

agar alat ukur tersebut sesuai dengan

Management By Objectives terhadap

standar statistik yang berlaku. Uji coba

Work Engagement Karyawan PT. X.

dilakukan dengan 60 orang karyawan PT. X dan PT. XY yang memiliki karakteristik

Subjek Penelitian

yang sama dengan PT. X.

Populasi dan sampel pada pene-

Sebelum dilakukannya uji coba alat

litian ini adalah seluruh karyawan di PT.

ukur, peneliti melakukan validitas isi

X yang berjumlah 13 orang. Teknik

melalui professional judgement. Menurut

pengambilan sampel yang digunakan

Azwar (1997) validitas isi merupakan

dalam penelitian ini yaitu purposive

validitas yang diestimasi lewat pengujian

sampling. Teknik tersebut dipilih karena

terhadap isi tes dengan analisis rasional

dianggap memiliki informasi yang dibu-

atau

tuhkan dalam penelitian (Kumar, 1996).

Penggunaan validitas isi dikarenakan

Penelitian ini dilakukan di kantor PT. X

skala yang sudah di adaptasi serta sudah

Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta.

banyak digunakan peneliti lainnya.

lewat

professional

judgement.

Uji coba alat ukur di PT. XY Metode Pengambilan Data

dilakukan pada hari jumat tanggal 2

Alat ukur yang digunakan pada

Oktober

2015.

Kondisi

operasional

penelitian ini adalah kuesioner work

perusahaan yang cukup tinggi, sehingga

engagement. Kuisioner tersebut diadap-

tidak memungkin bagi peneliti untuk

tasi dari kuesioner yang dikembangkan

mendapatkan kembali data pada hari

oleh

(2004).

yang sama. Lembar uji coba skala

Kuesioner ini terdiri dari 17 aitem.

dikembalikan pada hari senin, tanggal 5

Schaufeli

dan

Bakker

Peneliti membuat dua buah bentuk skala.



Oktober 2015, dengan jumlah skala 52

0,70, sedangkan jika nilai > 0,80 maka

dari 60 skala yang dibagikan.

nilai

Berdasarkan hasil try out peneliti

tersebut

(Sekaran,

dapat

2006).

dikatakan

Pada

skala

baik work

melakukan seleksi aitem. Menurut Azwar

engagement alpha yang dimiliki adalah

(1999) parameter yang paling penting

0,915 pada saat putaran pertama. Namun

adalah daya beda atau daya diskriminasi

setelah dilakukan seleksi pada aitem

aitem yang merupakan indikator kese-

nomor 06, koefisien alphanya adalah

larasan atau konsistensi antara fungsi

0,928 yang memiliki arti 0,928>0,80

aitem

sehingga skala work engagement dapat

dengan

fungsi

skala

secara

keseluruhan. Pengujian daya diskriminasi

dikatakan reliabel.

aitem menghendai dilakukannya komputeasi koefisien korelasi antara distibusi

Intervensi Penelitian

skor aitem dengan suatu kriteria yang

Perlakuan

dalam penelitian

Management

By

ini

Objectives.

relevan, yaitu distribusi skor skala itu

adalah

sendiri. Komputasi ini akan menghasilkan

Menurut Cummings dan Worley (2005),

koefisien korelasi aitem total (rix) dengan

management by objective adalah teknik

kriteria pemilihan minimal 0,30 dapat

khusus yang dilakukan organisasi untuk

dianggap memuaskan (Azwar, 1999).

menetapkan tujuan, Hal tersebut dilaku-

Berdasarkan analisis statistik yang dilaku-

kan untuk menyelaraskan tujuan Individu

kan dengan menggunakan bantuan dari

dan Organisasi. Secara umum proses

sosical

MBO dilakukan selama 2 hari. Hari

scientific) 16.0 for windows didapatkan

pertama berjumlah 3 jam 50 menit.

aitem dengan indeks daya beda aitem

Sementara pada hari kedua 5 jam 30

dibawah 0,30. Adapun item yang gugur

menit. Selanjutnya adalah proses review

tersebut adalah aitem dengan nomor 06

dan recycle yang berjumlah 4 kali per-

dengan nilai koefisien -0.033.

temuan, dengan durasi 2 jam setiap kali

SPSS

(statistic

program

for

Setelah dilakukan seleksi aitem,

pertemuan. Perlakuan pada penelitian ini

peneliti meninjau kembali besaran reabi-

dilakukan dengan tahap sebagai berikut

litas dari skala yang digunakan. Realibitas

(a) Persiapan Dokumen, (b) Keterlibatan

adalah tingkat kepercayaan hasil suatu

Kelompok Kerja, (c) Penetapan Sasaran,

pengukuran (Azwar, 2008). Suatu kon-

(d) Pembuatan Rencana Kerja, (e) Review

struk atau variabel dikatakan reliabel jika

& Recycle

memberikan nilai Cronbach Alpha >



Teknik Analisis Data

by objectives dapat disimpulkan bahwa untuk

terdapat peningkatan pada mean work

mengumpulkan data pada penelitian ini

engagement karyawan PT. X sebelum

adalah

skala

dan sesudah dilakukannya intervensi

UWES, wawancara dan observasi. Se-

management by objectives. Sebelum

dangkan analisis data pada penelitian ini

dilakukannya program MBO mean work

menggunakan metode Wilcoxon Signed-

engagement karyawan PT. X sebesar 56,2

Ranks Test digunakan untuk melihat apa-

sementara pasca penelitian mean work

kah ada perbedaan skor work engage-

engagement

ment sebelum dan sesudah diberikan

Sementara itu perolehan rerata pada saat

program management by objectives.

follow up adalah 59,4. Namun pada saat

Metode

yang

kuesioner

digunakan berdasarkan

karyawan

PT.

X

64,4.

follow up responden F dan MSH telah HASIL PENELITIAN

resign pada bulan januari lalu. Sementara itu tingkat kategorisasi

Deskripsi Data Penelitian Berdasarkan

hasil

work engagement sebelum dilakukannya analisis

data

tingkat work engagement sebelum dan

intervensi, sesudah intervensi dan follow up tersaji dalam tabel berikut.

sesudah dilakukan program management Tabel 1. Kategori Work Engagement Kategorisasi Tinggi Sedang Rendah Tinggi Sedang Rendah Tinggi Sedang Rendah

Rentang Hasil Jumlah Prates X > 64 4 32 ≤ X ≤ 64 8 X < 32 0 Pascates X > 64 8 32 ≤ X ≤ 64 4 X < 32 0 Follow Up X > 64 8 32 ≤ X ≤ 64 4 X < 32 0


Persentase 33,3 % 66,7 % 0% 66,7% 33,3% 0% 66,7% 33,3% 0%


Berdasarkan data tersebut diketahui sebelum dilakukannya program MBO

sisanya berada dalam kategori tinggi dengan persentase 66,7%.

keadaan engagement karyawan yang berada dalam kategori sedang sebanyak

Hasil Analisis Data

66,7 % dan yang berada pada kategori

Berikut hasil analisis data yang

tinggi sebanyak 33,3%. Pasca dilakukan-

dilakukan dari sebelum dan sesudah

nya program MBO jumlah yang berada

dilakukannya. Teknik analisis data yang

dalam

digunakan

kategori

sedang

mengalami

penurunan yaitu sebanyak 33,3% dan

program

untuk yang

melihat

efektiftas

dijalankan

adalah

wilcoxon signed-ranks test. Tabel 2. Hasil Analisa Wilcoxon Signed-Ranks Test. Variabel Work engagement

Rerata Prates

Rerata Pascates

Z

P

56,2

67,38

-2.135

0,03

Berdasarkan uji analisis wilcoxon

engagement di PT. X. Sementara itu

signed-ranks test, signifikansi yang diper-

sebesar 68,67% lainnya dipengaruhi oleh

oleh sebesar 0,03< 0,05 (los=5 %) me-

faktor diluar variabel bebas.

nunjukan bahwa terdapat perbedaan tingkat work engagemet karyawan PT X

PEMBAHASAN

sebelum dan setelah dilakukannya program MBO. Dari hasil tersebut dapat

Menurut

Schaufeli

dan

Bakker

disimpulkan bahwa hipotesis yang diaju-

(2004), karakteristik utama karyawan

kan dalam penelitian dapat diterima.

yang engage adalah vigor, dedication

Sementara itu sumbangan efektif

dan absorption. Vigor adalah adalah level

(effect size) pada penelitian ini sebesar

energi dan resiliensi yang tinggi, adanya

31,33%. Hal ini menunjukan bahwa pro-

kemauan untuk investasi tenaga, persis-

gram intervensi management by objec-

tensi dan tidak mudah lelah. Dedication

tives memberikan sumbangan efektif

adalah keterlibatan yang kuat ditandai

sebesar 31,33% dalam peningkatan work

dengan antusiasme, rasa bangga dan



inspirasi. Absorption adalah keadaan

Medlin dan Green (2009 melaku-

terjun total (total immersion) karyawan

kan penelitian pada karyawan bisnis re-

yang

cepatnya

tail, real estate dan pegawai pemerintah-

waktu berlalu dan sulitnya memisahkan

an dengan jumlah responden sebanyak

seseorang

426 orang. Penelitian lainnya dilakukan

diindikasikan dari

dengan

pekerjaannya

(Saks,

2006).

oleh Sheemun dkk (2013) yang menemu-

Program management by objectives

kan bahwa variabel yang dapat menjadi

dalam

antesendent bagi tingkat engagement

membuat dan menetapkan tujuan (goal

karyawan adalah goalsetting, otonomi

setting). Program management by objec-

dan rule benefit. Penelitian yang dilaku-

tives yang dijalankan berdampak pada

kan pada 204 responden tersebut menun-

meningkatnya engagement para karya-

jukan peran goal setting secara positif

wan di PT. X Ice cream. Hal tersebut

berhubungan dengan engagament.

memfasilitasi

karyawan

sejalan dengan temuan Medlin dan

Perbedaan mendasar penelitian ini

Green (2009) dalam studi pada enga-

dengan kedua penelitian diatas terletak

gement

penetapan

pada perlakuan yang dilakukan berupa

tujuan yang efektif adalah pendorong

management by objectives yang mem-

kinerja individu.

fasilitasi goal setting. Perbedaan lainnya

karyawan

bahwa

Pada penelitian tersebut Medlin

terletak pada metode dan demografi

dan Green (2009) menjadikan goal

subjek penelitian. Seperti yang dikemu-

setting sebagai antesenden dari mening-

kakan

katnya engagement karyawan dalam be-

(2005) bahwa management by objectives

kerja, selanjutnya engagement karyawan

merupakan salah satu metode dalam

mempengaruhi workplace optimism dan

menetapkan goal setting dengan ciri

pada akhirnya mempengaruhi kinerja

partisipasi dari karyawan.

oleh

Cummings

dan

Worley

individu. Temuan Medlin dan Green

Sumbangan efektif dari program

(2009) menunjukan bahwa keseluruhan

management by objectives ini pada

hipotesis yang diajukan diterima, terma-

peningkatan work engagement adalah

suk goal setting yang secara positif ber-

sebesar 31,33 %. Sementara 68,67 %

hubungan dengan tingkat engagement

lainnya dipengaruhi oleh faktor diluar

karyawan.

program

MBO.

Meningkatnya

work

engagement yang terjadi pada karyawan



PT.

X

dapat

ditinjau

melalui

teori

menetapkan

tujuannya

sendiri

yang

pertukaran sosial. Menurut Saks (2006)

relevan dan juga memilih pendekatan

teori

dalam menyelesaikan tujuan yang telah

pertukaran

sosial

merupakan dalam

dibuat. Management by objectives yang

menjelaskan proses engagement yang

dibuat para karyawan dan disetujui

terjadi pada seorang karyawan. Teori

membantu memberikan gambaran kepa-

tersebut

rasa

da karyawan terkait dengan tujuan yang

tanggungjawab dihasilkan melalui se-

dicapai dari pekerjaan-pekerjaan yang

rangkaian interaksi timbal balik antara

dilakukan.

landasan

berfikir

yang

menjelaskan

kuat

bahwa

pihak-pihak yang memiliki kepentingan.

Cropanzano dan Mitchell (2005)

Sebuah prinsip dasar pertukaran sosial

menyatakan bahwa ketika individu me-

adalah bahwa hubungan berkembang

nerima dukungan dari organisasi, mereka

dari waktu ke waktu menjadi percaya,

merasa berkewajiban untuk merespon

setia, dan saling komitmen selama semua

dalam bentuk kontribusi pada organisasi.

pihak

pertukaran

Salah satu cara bagi individu untuk

tertentu (Cropanzano & Mictchell, 2005).

berkontribusi bagi organisasi mereka

Aturan pertukaran biasanya bersifat

adalah melalui keterlibatan yang menda-

timbal balik sehingga tindakan salah satu

lam atau engagement. Artinya, karyawan

pihak menyebabkan respon atau tin-

akan memilih untuk melibatkan diri pada

dakan oleh pihak lain. Hal ini konsisten

tingkat yang tinggi dalam menanggapi

dengan yang dikemukakan Robinson,

sumber daya dan dukungan yang mereka

Perryman dan Hayday (2004) dengan

terima dari organisasi yang dalam hal ini

mematuhi

aturan

mendeskripsikan

engagement

sebagai

dilakukan melalui program management

hubungan

arah

pemilik

by objectives. Para karyawan membawa

dua

antara

perusahaan dan karyawan. Management

diri

by objectives memfasilitasi peserta dalam

pekerjaan dan mencurahkan tenaga yang

mengemukakan pendapatnya, menetap-

lebih besar dari sumber daya kognitif,

kan tujuan pribadi yang relevan dengan

emosional, dan fisik. Keseluruhan hal

tujuan

sehingga

yang dilakukan tersebut adalah cara yang

komitmen individu terhadap tujuan yang

sangat mendalam bagi individu untuk

ditetapkan meningkat. Para karyawan

menanggapi tindakan organisasi (Cropan-

tersebut

zano & Mictchell, 2005).

yang

lebih

diberikan

besar

wewenang

untuk

lebih

penuh

ke

dalam

peran



Program management by objec-

nal dan eksternal organisasi melalui ana-

tives yang dijalankan juga sekaligus

lisis SWOT. Data-data yang dihimpun

membantu setiap individu dalam mema-

dari analisis tersebut mencakup kekuat-

hami arah organisasi secara menyeluruh.

an, kelemahan, peluang, ancaman dari

Seperti yang diketahui, visi dan misi yang

keadaan internal perusahaan dan juga

ada dianggap para karyawan masih

eksternal.

terlalu bersifat global. Belum mampu

pihak-pihak

diterjemahkan

memetakan serta membuat tujuan yang

terutama

bagi

para

karyawan level operator. Hal ini seperti yang

dikemukakan

yang

data-data berwenang

tersebut dapat

relevan.

Carrol

Pembahasan mengenai hasil dari

(1990) manfaat program MBO salah

SWOT yang dihimpun memakan waktu

satunya adalah membuat setiap individu

yang lebih lama dari rencana waktu yang

lebih mengetahui sasaran organisasi. Hal

ditetapkan. Pembahasan tersebut dilaksa-

tersebut mendorong meningkatnya enga-

nakan pada pertemuan pertama setalah

gement karyawan di PT. X seperti yang

pembentukan kelompok kerja dilakukan.

dikemukakan Taran dkk, (2009) enga-

Setiap koordinator dari masing-masing

gement terjadi ketika karyawan menge-

divisi memiliki argumentasi serta per-

tahui apa yang diharapkan, mendapatkan

spektif yang sama terkait dengan per-

sumber

menyelesaikan

masalahan yang terjadi dalam organisasi.

pekerjaan, memiliki kesempatan untuk

Sikap aktif yang ditunjukan oleh para

berpartisipasi terhadap pengembangan

koordinator divisi menunjukan bahwa

serta mendapatkan umpan balik, dan

masing-masing individu memiliki kepe-

merasa bahwa kontribusi yang diberikan

dulian serta antusias dalam membuat

terhadap organisasi dapat diterima atau

perubahan

diapresiasi.

menyeluruh.

daya

Tosi dan

Melalui

untuk

dalam

organisasi

secara

Efektivitas program management

Pemaparan hasil SWOT tersebut

by objectives yang dilakukan sangat

menjadi acuan bagi manager terutama

bergantung dari penetapan tujuan yang

dalam membuat objectives organisasi

relevan dan pemilihan strategi yang jelas

secara menyeluruh. Ketepatan objectives

(Cummings & Worley, 2005). Program

yang dibuat sangat bergantung dari

management by objectives yang dilaku-

kemampuan setiap individu terutama

kan mencakup pemetaan keadaan inter-

pada bagian top management dalam



memetakan keadaan internal maupun

menyatakan bahwa karyawan yang enga-

eksternal perusahaan. Pada level mana-

ged, menunjukkan perilaku seperti me-

jemen objectives dapat dengan mudah di

ngemukakan ide-ide baru dalam peker-

terjemahkan dan dipahami. Para koor-

jaannya,

dinator yang ada dalam organisasi tanpa

pekerjaannya, berinisitif, aktif mengem-

kesulitan membuat goal bagi masing-

bangkan diri, orang lain maupun peru-

masing divisi, sehingga secara umum,

sahaan,

keseluruhan objectives yang diusulkan

tujuan

kepada

dan

mengatasi hambatan dan tetap fokus

dijadikan sebagai objectives bagi masing-

pada tugas-tugasnya, komitmen terhadap

masing divisi. Namun demikian, berbeda

perusahaan.

atasan

dapat

diterima

halnya dengan para subordinat, mereka

bersikap

secara dan

Sumber

antusias

konsisten

melampaui

harapan yang

daya

terhadap

yang

diemban,

diberikan

memiliki hambatan hambatan dalam

organisasi kepada karyawan berbagai

membuat dan menetapkan tujuan. Menu-

macam bentuknya, di antaranya adalah

rut para pendukung fasilitator hambatan

jobresource

mereka dalam membuat dan mengisi

balik hasil kinerja karyawan, kesempatan

form MBO adalah kemampuan dalam

belajar dan mengembangkan diri. Job

membuat redaksi, serta membuat tujuan

resource memegang peranan penting

yang

SMART

(specific,

measureable,

attanaible, relevant &time bond). Pada pembuatan objectives tersebut disepakati juga langkah-langkah serta cara-cara yang dapat digunakan, sehingga

untuk

seperti

otonomi,

membangkitkan

umpan

motivasi

baik

ekstrinsik sebagai alat untuk mencapai goals atau tujuan dapat tercapai (Bakker, Schaufeli, Leiter, Taris, 2008). Faktor-faktor

yang

termasuk

di

karyawan mendapatkan otonomi tersen-

dalam job resource di antaranya adalah

diri dalam menyelesaikan masalahnya.

otonomi (autonomy), dukungan sosial

Program management by objectives yang

(social support) dan bimbingan atasan

dijalankan secara umum mendapatkan

(supervisory coaching) serta kesempatan

tanggapan positif dari semua pihak serta

bagi perkembangan profesional (oppor-

menstimulasi sikap aktif dan terlibat

tunities for professional development)

secara mendalam dari semua rangkaian

(Xanthoupoulou dkk, 2007). Keseluruhan

proses yang dilaksanakan. Hal ini sejalan

faktor-faktor yang terdapat dalam job

dengan temuan Marciano (2010) yang

resource tersebut secara umum terling-



kup dalam program management by

tersebut jatuh pada saat akan dipindah-

objectives. Seperti yang dijelaskan sebe-

kan.

lumnya, program management by objecSIMPULAN DAN SARAN

tives yang dibuat, memberikan otonomi kepada para peserta berupa keterlibatan dalam pembuatan tujuan pribadi. Para

Simpulan

karyawan yang menyusun tujuan pun di-

Berdasarkan penelitian yang serta

berikan kewenangan untuk mengajukan

analisis terhadap data yang dilakukan,

strategi penuntasan. Sementara dukungan

dapat disimpulkan bahwa hipotesis kerja

sosial yang diberikan berupa persetujuan

yang diajukan diterima, yakni terdapat

antara

perbedaan

karyawan

yang

bersangkutan

tingkat

work

engagement

dengan atasan terhadap rencana program

sebelum

yang diajukan. Selain itu, karyawan juga

program management by objectives pada

mendapatkan umpan balik secara berkala

PT. X. Tingkat work engagement pada

dalam rangka meng-evaluasi tujuan yang

PT. X meningkat pasca dilakukannya

telah ditetapkan, dan hal-hal apa saja

program management by objectives.

dan

sesudah

dilakukannya

yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah dibuat dengan efektif. Dari analisis yang dilakukan pada setiap

individu,

terdapat

perbedaan

Saran Adapun saran yang dapat diberikan pada penelitian ini yaitu, 1) program

dengan arah yang negatif pada salah satu

MBO yang

karyawan.

menunjukan

peneliti selanjutnya, harus dikonsepkan

penurunan engagement pada karyawan

secara matang dan mendapatkan dukung-

tersebut pasca dilakukannya program

an dari seluruh elemen dalam organisasi.

management by objectives. Dari wawan-

2) Memperkaya materi sosialisasi dengan

cara yang dilakukan terhadap pihak

permainan atau simulasi dan menambah

management diketahui bahwa mana-

waktu sosialisasi sehingga memudahkan

gement

gaji

peserta dalam memahami program yang

dikarenakan

akan dijalan-kan. Hal ini perlu dilakukan

kelalaian dalam bekerja, sehingga mesin

karena sebagian responden menyarankan

produksi yang diangkut oleh karyawan

untuk menambah waktu role play cara

pada

Hal

tersebut

melakukan

karyawan

pemotongan

tersebut

akan dilaksanakan

oleh

melakukan wawancara partisipasi agar



kemampuan mereka dalam menggali tujuan

dan

strategi

dari

subordinat

meningkat. 3) Menambah jumlah fasilitator yang menunjang terlaksananya program

MBO.

Hal

ini

diperlukan

terutama saat pengisian form MBO agar tujuan yang dibuat memenuhi konsep SMART (specific, measureable, attain-

Engaged employees inﬂourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29, 147-154. Campbell, D. T & Cook, D.T. (1979). Quasi-Experimentation, design and analysis issues for field setting. Boston: Hougton Mifflin Company.

able, result oriented, time bond). 4) Menambah jumlah waktu pemetaan dan

Clifton, J K. (2008). Engaging your

review keadaan organisasi dari data

employees: Six keys to understanding the new workplace. 2002 SHRM Foundation Thought Leaders Remarks. Society for Human Resource Management

SWOT yang disebarkan sehingga tujuan yang

lebih

besar

relevan

dengan

sumberdaya organisasi serta keadaan bisnis yang berkembang. 5). Menggunakan kelompok kontrol untuk melihat efektivitas

program

management

by

objectives yang di rancang dengan ketat, serta mencoba mengaplikasikannya pada berbagai jenis industri dari berbagai jenis usaha di semua tingkatan. DAFTAR PUSTAKA Bakker, A.B, Schaufeli, W.B, Leiter, N.P,& Taris, T.W, (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology.

Journal

Work

&

Stress. 22 (3). 187-200 Bakker, A.B. & Schaufeli, W.B. (2008). Positive organizational behavior:

Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2005). Organization development and Change. 6th Ed. South-Western: College Publishing Cropanzano& Mitchell, M.S. (2005), “Social exchange theory: an interdisciplinary review”, Journal of Management, 31, 874-900. Herway, J. & Dvorak, N. (2014). What's More Important: Talent or Engagement?.A study with retailer ANN INC. seeks to find the essential ingredients to highperforming employees.

managers and http://www.gallup.

com/businessjournal/167708/impor



Di

tional Journal of Business and Management, 5 (12).

(1991), The Dilemma of the Informal Sector. Report of the Director General, Part I, the 78th

Medlin, B., & Green Jr, K. W. (2008). The Relationship Among Goal Setting, Optimism, And Engagement: The Impact On Employee Performance. Allied Academies International Conference, Vol. 13 No. 1. 51-56.

tant-talent-engagement.aspx. unduh tanggal 15 Mei 2015 ILO,

Session of the International Labour Conference, Geneva. Kumar, R. (1996). Research methodology : a step-by-step guide for beginners. California : Sage Publication Inc. Latham, G.P.& Yukl, G.A. (1975). “A review of research on the application of goal setting in organizations”, Academy of Management Journal, 60 (4). Lunenburg, F., C. (2011). Goal-Setting Theory of Motivation. international journal of management, business, and administration. 15 (1). Marciano, P. L. (2010). Carrots and sticks don’t work: build a culture of employee engagement with the principles of RESPECT. USA: McGraw Hill. Markos, S & Sandhya, M. S. (2010), Employee Engagement: The Key to Improving Performance, Interna-

Medlin, B., & Green Jr, K. W. (2009). Enhancing performance through goal setting, engagement and optimism. Journal of Industrial Management &Data Systems, 109 (7), 943–956. Myers, D.G. (2000). The funds, friends and faith of happy people. American Psychologist, 55,5667. Olivier AL, Rothmann S. (2007). Antecedents of work engagement in a multinational oil company. South African Journal of Industrial Psychology, 33, 49–56. Perrin,

T. (2003). Working Understanding What

Today: Drives

Employee Engagement The 2003 Towers Perrin Talent Report U.S Report. [Online] Available: http://www.towersperrin.com/tp/g etwebcachedoc? Webc = HRS



/USA/2003/200309/Talent_2003. pdf (October 30, 2008) Rafferty, A., & Simons, R.H (2006). An examination of the antecendent of readiness for fine-tuning and corporate transformation changes. Journal of Business and Psychology, 20 (3), 325-3250; Robinson D., Perryman S., & Hayday S. (2004). The Drivers of Employee Engagement Report 408, Institute for Employment Studies, UK Rothbard, N.P. (2001), “Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles”, Administrative Science Quarterly, 46 (3), 655-84.

and Development Director Urban and Regional Development Institute (URDI) http://www.urdi.org/urdi/bulletin/ volume- 12a.php. Di unduh tanggal 20 Juli 2015. Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. (2003). UWES - Utrecht Work Engagement Scale: Test Mamual.Tidak Diterbitkan. Department of Psycho-logy. Urecht University. Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25 (7), 293–315. Sheemun, Y., dkk (2013) Employee

Rothmann, S., & Storm, K. (2003). Work engagement in the South African Police Service. Paper presented at the 11th European Congress of Work and Organizational Psychology, Lisbon, Portugal. Saks, A.M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 601-602. Sarosa, W. (2000), “Menyoroti Sektor Informal

Perkotaan,”

Research

Engagement: A Study from the Private Sector in Malaysia. Human Resource Management Research. 3(1): 43-48. http://article.sapub.org/10.5923.j.hr mr.20130301.09.html#Ref . Di unduh tanggal : 14 Juni 2015. Taran, L.C., Shuck, M.B., Gutierrez, C.C., & Baralt, S. (2009). The role of leadership style in employee engagement. In M.S. Plakhotnik, S.M. Nielsen, & D.M Pane (Eds.), Proceedings of the eight annual



college of education research conference (pp.15-20). Miami: Florida International University. Tosi, H.L & Carrol, S.J (1990) Managing Organizational Behavior. (2nd Edition). New York Collings Publishers.

:

Harper


Xanthoupoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2007). The role of personal resources in the job demandsresources model. International Journal of Stress Management, 14, 121-141.

THE EFFECTIVENESS OF PROGRAM MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) AT THE LEVEL OF WORK ENGAGEMENT OF EMPLOYEES

Recommend Documents