Leadership Szervezeti magatartás
1
Vezetés - vezető • • • • • • •
Mi a vezetés? Ki a vezető? Kiből lesz vezető? Hogyan gondolkodik? Hogyan viselkedik? Hogyan dönt? Mit csinál a vezető, amikor vezet? Miben más, mint a nem vezetők?
Mi a vezetés lényege? • • • •
Ki a jó vezető? Mitől jó vezető a jó vezető? Mit csinál? Lehet többféleképpen jó? Tanult? Vele született?
2
A vezető mindig más teljesítménye által minősül: Akkor teljesít jól, ha eléri, hogy mások jól teljesítsenek
„Management is getting things done through other people” (James L. Hayes, 1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980)
Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt. 3
Vezetés Kihívások felismerése Súlyozása A megfelelő válaszok megtalálása
Vezetői felelősség = jó szervezeti teljesítmény 4
Teljesítmény = Eredményesség + hatékonyság
MOTTÓ: A NAGY TITOK Jót s jól! Ebben áll a nagy titok. Ezt ha nem érted, szánts és vess, hagyjad másnak az áldozatot.
JÓT: eredményesség – valami (társadalmilag) hasznosat tegyünk, teremtsünk értéket (minőséget) JÓL: hatékonyság – optimális erőforrás felhasználással tegyük, amit teszünk (költséghatékonyság)
KAZINCZY FERENC Hatékonyság Jól Nem jól Jót Jót Jót, s jól nem jól
Eredményesség Nem Nem jót Nem jót jót jól nem jól 5
Két archetípus • Aki maga oldja meg a problémát, és munkatársainak csak feladatot ad • Aki problémamegoldókra támaszkodik és – az ő (sikeres) problémamegoldásuk feltételrendszerét teremti meg (pénz, paripa, fegyver) – N és a problémamegoldók problémáit oldja meg!! 6
Két vezetői arche-típus Dilemmák: 1. Feladat vagy probléma? 2. Rendszerek vagy emberek? Vezető: „magatartás technológus” 7.
Bürokratikus/magatartás kontrol És ne feledd . . . nem akarlak rajtakapni, hogy zargatod a halacskát!
A kontrol tárgya: magatartás – amit valójában az emberek tesznek? Kontrol technikák:
Szabályok Normák Eljárási szabályok Szankciók 8.
Piaci/teljesítmény/eredmény kontrol Még semmi . . és nálad, Newton?
A kontrol tárgya: Amit az emberek teljesítenek (output) Kontrol technikák:
Teljesítmény elvárások Költségvetési keretek Profit elvárások Teljesítmény ösztönzők
9.
Hatalom
Leadership
„Le a hierarchiával”
10.
Leadership: nyers definíció A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely: • a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik • annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani 11.
Leadership • Itay Talgam: Vezessen úgy, mint a legnagyobb karmesterek!
https://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors#t-1673 12.
Mi a mozgósítás módja? „Üzletet kötök”! • ha te (munkavállaló) megteszed, amire nekem szükségem van – tudásoddal, fizikai erőddel hozzájárulsz a szervezeti célok eléréséhez, akkor • én hozzájárulok a te céljaid eléréséhez. A leadership nagymértékben az emberi motivációk megértésén alapul! 13
Motiváció
14
Motiváció Mi hajtja az embert, mit akar elérni?
Munkájában Életében Személyes célok, szükségletek, belső hajtóerők Menedzsment alapkérdés: motiváció motiválás Motiváció: amit én akarok Motiválás: amit mások akarnak, hogy én akarjam (megtegyem)
15
A motiváció alapkérdései 1. Mi a viselkedés kiváltó oka? Motivációs tartalomelméletek 2. Hogyan alakul ki a viselkedés? Motivációs folyamatelméletek
16
Maslow-i szükséglet hierarchia elmélet
Abraham Maslow
17.
Maslow-i szükséglet hierarchia elmélet • Miért szükséglet? • Miért hierarchia? • Igaz? – Nem lehet lépcsőfokokat átugrani? – Egy magasabb hierarchia szintről vissza lehet-e „csúszni” egy alacsonyabbra (és akkor az aktiválódik? Az határozza meg, hogy mit teszünk?) 18.
Szükséglet-ösztönző eszköz Fiziológiai szükségletek: pénz, étkező, munkafeltételek (fűtés, világítás) Biztonsági szükségletek: pénz, munkavégzés biztonsága, orvosi ellátás, nyugdíj Kapcsolat: jó csoportlégkör, szakmai közösségek, jó vezető-beosztott viszony Megbecsülés/elismertség: előmenetel, kitüntetés, prémium, státusz (szolgálati autó), döntés (munkakör szélesítés) Önmegvalósítás: felelősség, kreatív feladatok személyes fejlődés, önálló munkavégzés 19
Motivációs szintek – biológia létünkből vagy szellemi létünkből eredeztethetők?
fiziológiai szükségletek: pénz, étkező, munkafeltételek (fűtés, világítás) biztonsági szükségletek: pénz, munkavégzés biztonsága, orvosi ellátás, nyugdíj kapcsolat: jó csoportlégkör, szakmai közösségek, jó vezető-beosztott viszony megbecsülés/elismertség: előmenetel, elismerés-kitüntetés, prémium, státusz (szolgálati autó), döntés (munkakör szélesítés) önmegvalósítás: felelősség, kreatív feladatok személyes fejlődés, önálló munkavégzés
Biológiai létünkből következik (humán etológiai kérdés) Szellemi létünkből következik
20
A jelenkor alapvető motivációs kihívása Maslow 4-es és 5-ös szint • Elismertség, státusz, hatalom • Önmegvalósítás (képességek kihasználása és fejlesztése) Külső (extrinsic) Alacsonyabb rendű Elégedetlenséget csökkent Nem a munkából magából fakad Újra és újra megerősítendő
Belső (intrinsic) Magasabb rendű Elégedettséget növel Magából a munkából fakad Megerősítés !? 21.
Elismertség, státusz, hatalom Teljesítményünk mások általi elismertsége megerősítés Gyökere: (csoport) státusz - magunk és mások folyamatos összehasonlítása (méltányosság) Másokkal versengő motívum : dominancia (státusz, hatalo)
22
Önmegvalósítás, fejlődés A siker forrása maga a munka - része önmeghatározásunknak Gyökere: mi végre vagyunk a világban? Mi marad utánunk? Magunkkal versengő motívum : célok, sztenderdek Kielégíthetetlen szükséglet Siker/siker (nyer/nyer) - kölcsönös fejlesztés (transzformáció)
23
Herzberg „Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az” KITA - „kick him in the pants” Negatív fizikai KITA Negatív pszichológiai KITA Pozitív KITA
„Bot” „Répa”
Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás
24
Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, „belső generátorként” határozzák meg a cselekvést – én akarom! Felelősség Önellenőrzés munkaterület és eredmény áttekintése saját tevékenység feletti ön-kontroll Fejlődés, tanulás Előrehaladás Munkakör gazdagítás Munkakör szélesítés Munkakörök rotálása
25
Herzberg kéttényezős modellje Motivátorok: a munkával való elégedettséget eredményeznek (teljesítmény, elismertség, előmenetel, felelősség, személyes fejlődés) Higiéniás tényezők: a munkával való elégedetlenséget mérséklik (Fizetés, szabályok, közvetlen munkafeltételek, státusz, kapcsolat a munkatársakkal) 26
A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg)
27
Ha ezek független faktorok N Motivátorok (3.0) Két faktor (Herzberg) Motivált
Higiénés tényezők (2.0)
motiváció hiánya
motiválatlan elégedetlenség motivált és és nem hiánya nem morog morog motivált és motiválatlan elégedetlenség morog és morog 28
Hunt cél/motivációs struktúra 1. Pénz – anyag-pénzügyi előnyök, tulajdon szerzésére tett erőfeszítések, birtoklás, kényelmes életvitel szándéka 2. Stressz-kerülés – stressz-teli helyezetek kerülése, tartózkodás a túlmunkától, pszichikai nyomástól 3. kockázat kerülés – a gyenge felszereléssel, képzetlen munkatársakkal, nehezen kezelhető feltételrendszer kockázatának kerülése 4. munka strukturáltsága – az egyértelmű elvárások (célok, szabályok, munkakörök) tisztázottsága és a munkahely biztonsága iránti vágy 5. félelem az elszigeteltségtől – az egyedül végzett munka, egyedüllét kerülése 29
Hunt cél/motivációs struktúra 6. Csoporthoz tartozás - csoport tagjának lenni, beilleszkedés, elfogadottság iránti vágy 7. Elismertség, ego – vágy arra, hogy a többiek értékeljék az elért eredményeket, a jutalmazás alapja az elért teljesítmény legyen, 8. Hatalom – a vezetői pozícióhoz kötődő hatalom iránti vágy, mások vezetése, kontrol, dominancia 9. Autonómia, kreativitás – törekvés a munkavégzés során a szabadságra, függetlenségre, valamint a kreativitás és problémamegoldó képesség kihasználásának lehetősége 10. Személyes fejlődés – vágy a meglévő képességek kihasználására, ezek fejlesztésére, a kihívás elfogadása, keresése 30
Faktor analízis A 10 Hunt-i motivációs tényező 3 faktorba rendeződik, ez a három faktor a teljes variancia 56,4 %-át magyarázza – Extraction method: Maximum Likelihood – Rotation method: Varimax with Kaiser Normalization (rotation converged in 5 iterations) – Chi-Square: 129,559 – df: 18 – sig.: ,000
31
A faktorok 1. faktor
2. faktor
3. faktor
Fejlődés
0,846
Csoport
Autonómia
0,683
Elszigeteltségtől való félelem 0,725
Pénz
0,903
Strukturáltság Hatalom
0,512 - 0,927
- 0,594 Kockázatkerülés 0,410
Stresszkerülés
- 0,506
Elismertség
- 0,404
Kockázatkerülés - 0,455
„Motivált morgás”
„Kapcsolatelégedettség”
„Rend-biztonság” 32
Mi a teendő? – vezetői nézőpont Dilemma 1: Ha egységnyi erőforrásom van (pénz, vezetői idő) – azt a morgás csökkentésére, vagy az önmegvalósító motiváció megerősítésére-növelésére fordítsam? Fekete-fehér válasz nincs: is-is
33
Mi a teendő? – vezetői nézőpont Dilemma 2: Milyen arányban? Fekete-fehér válasz ismét nincs – „jó egyensúly” 1. A morgás csökkentésére, a higiénés tényezők „kezelésére” valamennyi erőforrást szánni kell: különben a morgás (a Hirschman-i értelemben vett Voice) Exit-té válhat • Figyelem: a „Voice” lojalitás – azért morog mert (még) lojális
2. A maradék erőforrással az önmegvalósítási igényt érdemes „kiszolgálni” • Figyelem: valódi teljesítmény csak a valódi motivációktól várható
34
Argyris: Motiváció, érettség Nem kész és nem képes
Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá)
Kész, de nem Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak képes a szükséges képességek és készségek (“Fradi szív”) Képes, de Minden képessége és készsége megvan, nem kész de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás (“unott profi”) Kész és Megvan mind a képesség-készség, mind képes az elkötelezettség, a motiváció (“lelkes profi”) 35.
Hersey-Blanchard Feladatorientáltság - kapcsolatorientáltság Érettség
Vezetési stílus (feladat/kapcsolat)
É1: nem kész “diktáló”: erős feladat-, gyenge kapcsolat és nem képes orientáltság É2: kész, de “eladó”: erős feladat-, erős kapcsolat nem képes orientáció É3: képes, de “részvételi”: gyenge feladat-, erős nem kész kapcsolat orientáció É4: kész és képes
“delegáló/felhatalmazó”: se feladat, se kapcsolat (empowerment) 36.
Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős
S2, Eladó
Kapcsolat orientáltság
S3, Résztvevő
S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge
erős
Feladat orientáltság
É4
É3
É2
É1
Érettség
Professzionális felkészültség– képes (skill) Képes (Skill) magas Akar (Will)
Pszichológiai érettség – kész felelősséget vállalni (will)
alacsony 37
Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős
S2, Eladó
Kapcsolat orientáltság
S3, Résztvevő
S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge
erős
Feladat orientáltság
É4
É3
É2
É1
Érettség
Professzionális felkészültség– képes (skill) Képes (Skill) magas Akar (Will)
Pszichológiai érettség – kész felelősséget vállalni (will)
alacsony 38
Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás – ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén – független indivíduum 39.
Szervezet és egyén közötti szerződés • Egyéni célok, szervezeti célok • Miért csatlakozik az egyén a szervezethez és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulást megtegye? (Barnard) • Csere (tranzakció): hozzájárulás - ellentételezés – Munkaszerződés – Pszichológiai szerződés
40.
Célkonfliktus „Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit.” (Karinthy) A célok nem egy irányba mutatnak, „szöget zárnak be” - a játszma (olykor) zéró összegű: Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség) 41.
Aszimetrikus tranzakció Szervezeti teljesítmény
Erőfeszítés
Ellentételezés 42.
Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között??
Beosztott céljai
43.
Célkonfliktus modell A Hozzászervezet járulás céljai Tranzakció Ellentételezés A Tagok céljai 44.
Célkonfliktus modell A Szervezeti szervezet egyén céljai
Független indivíduum A tagok céljai 45.
Történeti áttekintés • Klasszikus felfogás • 1940-50-es évek: tulajdonságok • 1950-60-as évek: magatartás – Személyiség központú – Döntés központú • 1970-es évek: szituáció • 1980-90-es évek: Leadership vs. Management • 2000-es évek: – átalakító (transzformális) leadership – Neo-karizmatikus (érték-központú) leadership – Érzelmi intelligencia 46.
Klasszikus felfogás Fayol Méltányosság Kezdeményezés
Vezetési funkciók:
Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés 47.
1940-50-es évek: tulajdonságok
Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek?
Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok
48.
1950-60-as évek: magatartás
Személyiségközpontú megközelítések Mitől hatékony a vezető? Mire irányul a vezető személyisége?
Vezetési stílus: Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés) Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem) 49.
Személyiség központú leadership Michigani Egyetem modellje: Feladat-centrikus Beosztott-centrikus Ohioi Egyetem modellje: Kezdeményezés-strukturálás Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje: Termelés Beosztottak
vagy vagy is is két dimenzió 50.
Blake-Mouton vezetési rács Emberközpontú vezetés Figyelem a beosztottakra
Csoportközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés
„Fél”-vezetés A termelésre
fordított
Hatalomengedelmesség figyelem 51.
1950-60-as évek: magatartás Döntésközpontú megközelítések Hogyan hozza a vezető a döntéseit? Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során?
Vezetési stílus: Autokratikus (egyszemélyi, hatalom) Demokratikus (részvétel, participatív) Melyik a jó/jobb? 52.
Döntésközpontú leadership Lewin modellje: Autokratikus Demokratikus Laissez-faire
Likert modellje:
Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló (paternalista) Konzultatív Részvételi csoport
Tannenbaum-Schmidt modellje: Vezetői autoritás - beosztotti szabadság Munkamegosztás a döntési folyamatban 53.
Tannenbaum-Schmidt modellje
Típusok
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
A probléma megfogalmazója
V
V
V
V
V
V
V+B
Megoldási alternatívát javasol
V
V
V
V+B
B
B
B
Javasolt alternatívát véleményez
V
V
V
V+B
Döntési szabályt határoz meg
V
V
V
V+B
V
V
B
B
Döntést hoz Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza
V
V V
V V
54
1980-90-es évek: leadership vs. management (John Kotter)
Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerep: Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője Hatékonyság
Leadership szerepek: Változás (change agent) Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója 55.
Management - Leadership Manager szerepkör
Leader szerepkör
Célkitőzés
Tervezés, költségvetési keretek Jövıkép, változási stratégiák allokálása
Feltétel biztosítás
Szervezés, formális rendszerek Maga mellé állít, kommunikál, kialakítása, emberi erıforrás meggyız, elfogadtat menedzsment
Végrehajtás
Problémamegoldás, kontroll
Siker kritérium Belsı hatékonyság, a komplex szervezet zökkenımentes mőködési rendszere
Motivál, inspirál Külsı hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelı sikeres szervezeti változás
56.
Management - Leadership Manager szerepkör
Leader szerepkör
Célkitőzés
Tervezés, költségvetési keretek Jövıkép, változási stratégiák allokálása
Feltétel biztosítás
Szervezés, formális rendszerek Maga mellé állít, kommunikál, kialakítása, emberi erıforrás meggyız, elfogadtat menedzsment
Végrehajtás
Problémamegoldás, kontroll
Siker kritérium Belsı hatékonyság, a komplex szervezet zökkenımentes mőködési rendszere Közép vezetés
Motivál, inspirál Külsı hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelı sikeres szervezeti változás Felső vezetés 57.
Leadership • Itay Talgam: Vezessen úgy, mint a legnagyobb karmesterek!
58.
