LANDELIJK FACILITY MANAGEMENT COMPETENTIEPROFIEL 2012

LANDELIJK FACILITY MANAGEMENT

COMPETENTIEPROFIEL 2012

INHOUDSOPGAVE 1.

INLEIDING ................................................................................................................................................ 9 1.1 1.2

2.

COMPETENTIEPROFIEL VAN DE OPLEIDING FACILITY MANAGEMENT .................................................... 11 2.1 2.2 2.3

3.

AANLEIDING VOOR HERZIENING ..................................................................................................................... 9 OPDRACHTFORMULERING LOOFD............................................................................................................... 10

HBO NIVEAU ........................................................................................................................................... 11 FM BINNEN DE NIEUWE BBA STANDAARD 2012 ............................................................................................ 12 COMPETENTIEPROFIEL FACILITY MANAGEMENT .............................................................................................. 14

PROFIEL VAN BEROEP EN PRAKTIJK ....................................................................................................... 16 3.1 3.2 3.3

INLEIDING ............................................................................................................................................... 16 FACILITY MANAGEMENT ............................................................................................................................ 16 ONTWIKKELINGEN EN TRENDS ..................................................................................................................... 25

4.

TOETSING EN IJKING DOOR HET WERKVELD .......................................................................................... 30

5.

VERANTWOORDING............................................................................................................................... 33

6.

BIJLAGEN ............................................................................................................................................... 36 BIJLAGE 6A. BIJLAGE 6B. BIJLAGE 6C. BIJLAGE 6D. BIJLAGE 6E. BIJLAGE 6F.1 BIJLAGE 6F.2 BIJLAGE 6F.3

DUBLIN DESCRIPTOREN EN KWALIFICATIES BACHELOR-MASTER............................................................ 36 FM DEFINITIES ........................................................................................................................... 37 EUROPESE NORM EN 15221 ........................................................................................................ 38 ILLUSTRATIES BIJ DE COMPETENTIES ................................................................................................. 39 OVERZICHT BETROKKENEN BIJ ONTWIKKELING EN VALIDATIE VAN HET PROFIEL ......................................... 69 OMSCHRIJVING C.Q. BEGRIPSBEPALINGEN BBA COMPETENTIES BINNEN DE FACILITAIRE CONTEXT ................ 72 FM COMPETENTIES ..................................................................................................................... 75 FM COMPETENTIE GEBIEDEN IN RELATIE TOT DE BBA COMPETENTIEGEBIEDEN......................................... 79

Landelijk FM Competentieprofiel 2012 oktober 2012

-2-

SAMENVATTING Eind 2009 heeft het Landelijk Overleg Opleidingen Facility Management (LOOFD) besloten om het in 2005 opgestelde competentieprofiel te actualiseren. Aanleiding hiertoe zijn de volgende overwegingen geweest:  Ontwikkelingen in de wereld, welke een uitstralingseffect hebben, resp. dienen te hebben, op de professie van facility management;  Ontwikkelingen binnen het vakgebied van facility management;  Veranderingen binnen het hoger onderwijs, zoals invoering BAMA (Bachelor-Master) structuur, opstelling landelijke Body of Knowledge & Skills (BoKS) en academisering van het HBO. Als meest in het oog springende actuele, voor facility management (FM) relevante, ontwikkelingen kunnen, in willekeurige volgorde, worden genoemd:  Ontwikkeling van de interne facilitaire organisatie naar een regieorganisatie;  De toenemende interesse van Vastgoed voor de exploitatie van huisvesting, en vice versa, de toenemende interesse van FM voor het ontwerp van gebouwen;  De toenemende beïnvloeding van Informatie- en Communicatie Technologie (ICT) en FM;  Het toenemend belang van klantbeleving en gastvrijheid voor FM;  Het toenemend besef en belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen, alsmede duurzaamheid;  Mobiliteit , met een accent op de woon-werkproblematiek;  Het Nieuwe Werken, waarbij een verschuiving optreedt van fysiek naar virtueel (samen)werken;  De toenemende impact van internationalisering op facilitaire organisaties. Het competentieprofiel anno 2012, en in het verlengde daarvan de nederlandse HBO FM opleidingen, dient rekening te houden met genoemde ontwikkelingen, teneinde studenten adequaat te kunnen voorbereiden op de toekomstige arbeidsmarkt. Het LOOFD heeft daartoe in 2010 de volgende opdracht geformuleerd: “Het actualiseren van het competentieprofiel Facility Management 2005, resulterend in een beroepsprofiel, dat onderscheidend is t.o.v. andere beroepsprofielen in het bedrijfseconomisch domein (BA) en dat FM positioneert t.o.v. aanpalende domeinen.” Gegeven het feit, dat alle HBO FM opleidingen in Nederland aan afgestudeerden de graad “Bachelor of Business Administration” (BBA) verlenen, is ook het geactualiseerde competentieprofiel, conform de wens van het LOOFD, gebaseerd op de toenmalige zes BBA domeincompetenties, aangevuld met twee generieke (sociaal/communicatief en zelfsturend) HBO competenties, en verbijzonderd voor FM. In 2012 heeft het LOOFD het compententieprofiel 2010, in 2012, herschreven n.a.v. de nieuwe BBA standaard. Deze samenvatting beschrijft alleen de LOOFD competenties. Voor een combinatie met de BBA standaard ( gebaseerd op de vier componenten: kernvakgebieden, onderzoekend vemrogen, professioneel vakmansschap en verantwoord handelen) en de niveaubepaling wordt verwezen naar bijlage 6F3.


-3-

Het FM competentieprofiel onderscheidt zich verder t.o.v. andere competentieprofielen door het wederom opnemen en actualiseren van een unieke, FM-specifieke competentie. Deze is gebaseerd op de volgende formuleringen van de FM missie en visie:

FM Missie “FM creëert en voegt waarde toe aan organisaties door het gastvrij, flexibel en optimaal faciliteren van werk en verblijf van individuen en groepen op het gebied services en huisvesting.” Hoewel FM zich traditioneel richt op verblijfssituaties rondom werken, speelt FM ook bij andere verblijfssituaties (zoals wonen en vrije tijd) van individuen en groepen een rol van betekenis speelt.

FM Visie “Gebruiker georiënteerde, transparante dienstverlening met oog voor sociale en maatschappelijke duurzaamheid, waarbij het vergroten van klantbeleving voorop staat, leidend tot waarde creatie.” Kenmerkend voor het handelen van de facility manager is de combinatie van 5 P’s (People, Place, Process, Planet, Prosperity) en T (Technology) in relatie tot een dynamische vraag, ingebed in een internationale context, met als resultaat een toegevoegde waarde voor mens en organisatie, zoals gevisualiseerd in onderstaand basismodel voor Facility Management:

D Y N A M I S C H E V R A A G

Place

Process Technology

People

Planet

Prosperity

T O E G E V O E G D E W A A R D E

INTERNATIONALE CONTEXT

waarbij:   

People, Process, Place + Technology staan voor de traditionele aandachtsgebieden, taken en verantwoordelijkheden van de facility manager (zie de definitie van FM van IFMA); de centrale positie van People de eigenheid van de Nederlandse zienswijze van FM weergeeft (de mens centraal, dienstverlening, hospitality, klantbeleving, etc.); Prosperity zowel geldt voor de facility manager, die deel uitmaakt van een moederorganisatie, als voor de externe, commerciële markt van facilitaire aanbieders (winststreven, welvaart-/welzijnbeginsel, ondernemerschap);


-4-

 

Planet borg staat voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en Duurzaamheid (inkoopbeleid, duurzame bouwmaterialen, groene energie, etc.); toegevoegde waarde ontstaat door de verbinding en onderlinge verwevenheid van de vijf P’s.

Op grond van het voorgaande zijn de volgende competenties onderscheiden voor het geactualiseerde FM competentieprofiel: 1. Creëren van toegevoegde waarde voor mens en organisatie, op het gebied van huisvesting en services. 2. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. 3. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. 4. Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. 5. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen. 6. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfsof organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 7. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. 8. Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie). 9. Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional). De FM competenties worden hierna, ten behoeve van de interpretatie, beschreven op grond van taak en verantwoordelijkheden van de facility manager:

Competentie 1 Creëren van toegevoegde waarde voor mens en organisatie, op het gebied van huisvesting en services. Een facility manager dient zodanige condities te scheppen, dat de organisatie te allen tijde haar doelstellingen kan verwezenlijken. Een wezenlijke taak is in dit verband het creëren van een optimale werk-, leef- en/of verblijfsomgeving voor mensen in organisaties. Tot de verantwoordelijkheid van een facility manager behoort tevens het effectief en efficiënt afstemmen van aanbod van diensten en producten op voortdurend veranderende vraag van klantengroepen. De facility manager gedraagt zich daarbij als (intern) ondernemer, met oog voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een belangrijke drijfveer voor het handelen van de facility manager is het leveren van een positieve bijdrage aan de corporate identity van de organisatie.

Competentie 2 Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Een facility manager is in staat om op basis van ontwikkelingen in en buiten de eigen organisatie eenheid, een effectief en efficiënt producten- en dienstenpallet te ontwikkelen en


-5-

aan te bieden, die de eenheid in staat stelt adequaat op deze ontwikkelingen te reageren en waarde creëert voor de organisatie. Hij moet in staat zijn in- en externe ontwikkelingen, waaronder internationale, te vertalen naar strategisch, tactisch en operationeel facilitair beleid, en daarover op diverse niveaus te communiceren. Hij behartigt de belangen van de facilitaire organisatie zowel binnen als buiten de onderneming. De FM-er is verantwoordelijk voor het positioneren van FM als activiteit en afdeling.

Competentie 3 Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. De facility manager vertaalt het beleid van de organisatie naar een FM strategie op het gebied van huisvesting en services. En definieert vervolgens concrete (SMART) doelen, voor de genoemde gebieden, daarbij strevend naar mogelijke synergie. Om deze vertaalslag te kunnen maken, is het van belang een interne en externe analyse uit te voeren, teneinde een juiste en effectieve beleidsstrategie te kunnen bepalen resp. facilitair beleidsplan op te kunnen stellen. Een van de keuzemogelijkheden daarbij is de beslissing van zelf doen of uitbesteden van facilitaire activiteiten aan een externe partij. Belangrijk toetscriterium voor de effectiviteit van de facility organisatie is het toevoegen van waarde voor mens en organisatie.

Competentie 4 Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. De facility manager vervult meerdere rollen. Enerzijds draagt hij bij aan het welbevinden van de mens in de organisatie door een faciliterende rol, bij voorbeeld, m.b.t. de werkomgeving, faciliteiten enz. Anderzijds fungeert hij als leider van de facilitaire organisatie, met hiërarchische, functionele en operationele bevoegdheden. Hij heeft goed inzicht in de aard van de benodigde facilitaire werkprocessen en is in staat de juiste medewerkers daarvoor te selecteren en in te zetten. Daarbij is hij in staat een zodanige leiderschapsstijl te hanteren, die de kans biedt op een maximale ontplooiing en arbeidssatisfactie van de tot zijn organisatie behorende medewerkers.

Competentie 5 Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen. Karakteristiek bij FM processen is dat het verloop en de resultaten van invloed zijn op grote groepen mensen met diverse achtergronden (belangen) en met een impact op verschillende niveaus van een organisatie. De FM-er kan dit proces positief beïnvloeden door professioneel verwachtingenmanagement op alle relevante niveaus. De FM bedrijfsvoering zoekt daarbij veelal een effectieve en efficiënte balans in het verzorgen van ruimte en dienstverlening tegen minimale inspanning. Omdat deze diverse FM processen bovendien in een dynamische omgeving plaats hebben, zal bij deze bedrijfsvoering monitoring en fine-tuning plaats moeten vinden in verschillende richtingen. Horizontale afstemming met verschillende klantgroepen, tussen centrale en decentrale processen, tussen verschillende FM processen (synergie) en tussen andere


-6-

voorzieningen, met het oog op het bereiken van synergie met andere services. Vertikaal dienen de (deel)processen ook op verschillende klanten leveranciersniveaus aan te sluiten.

Competentie 6 Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfsof organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. Kosten vormen een belangrijke drijfveer voor het effectieve handelen van de facility manager. Dit komt tot uiting in, bij voorbeeld, de noodzaak van een efficiënte bedrijfsvoering, mogelijke uitbesteding van facilitaire diensten aan single- of multi-suppliers, bundeling van krachten (partnerships), e.d. Dit vereist onder meer een goed inzicht in economische actoren en factoren. Een adequaat (Facility Management) Informatie Systeem is daarbij ondersteunend. Met de toenemende uitbesteding van facilitaire diensten, maakt het inkoopbeleid een steeds groter onderdeel uit van het FM beleid. Daarbij zal een professionele opzet en principiële keuzes op het gebied van demandmanagement (inventarisatie vraagzijde), contractmanagement (aansturing aanbodzijde) en regievoering (intermediaire rol) in toenemende mate van belang zijn voor de hedendaagse FM-er. In dit verband wordt opgemerkt, dat de facility manager bovendien gehouden is aan Europese weten regelgeving, bij voorbeeld t.a.v. inkoopbeleid, personeelsbeleid en arbeidsomstandigheden.

Competentie 7 Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. Een facility manager heeft een voortdurend kritisch oog voor ontwikkelingen binnen en buiten de onderneming en de veranderende verwachtingen van de afnemers van facilitaire diensten. De facilitaire organisatie is direct betrokken bij dynamische ontwikkelingen in het primaire proces van de onderneming en dient daar flexibel, adequaat en snel op in te kunnen spelen. De facility manager geeft leiding aan projectmatige veranderings- en verbeterprocessen, die bovendien een groot draagvlak vereisen teneinde succesvol te kunnen zijn.

Competentie 8 Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie). Op het sociale en communicatieve vlak wordt van de facility manager veel verwacht. De facility manager weet op heldere en professionele wijze te communiceren met verschillende partijen op verschillende niveaus, zowel binnen als buiten de organisatie. Hij kan resultaten, plannen, conclusies en aanbevelingen op heldere wijze mondeling presenteren en in correct Nederlands en Engels op schrift stellen. Hij bezit een ruime uitdrukkingsvaardigheid en weet zich in zijn taalgebruik aan te passen aan zijn publiek. Binnen de (facilitaire) organisatie weet hij als leidinggevende functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren, mensen te motiveren en te binden. De facility manager is in de organisatie als een spin in het web en geeft daarbij blijk van tact en sensitiviteit m.b.t. bestaande machtsverhoudingen. Tussen de eigen organisatie en externe partijen weet hij als intermediair/onderhandelaar te functioneren, met een duidelijk oog voor win-win situaties. De facility manager is zich bewust van zijn rol als ambassadeur van de facilitaire organisatie en vervult daarmee een voorbeeldfunctie voor anderen.


-7-

Competentie 9 Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional). De facility manager is in staat om met een kritische blik naar zijn eigen functioneren te kijken. Hij staat open voor feedback, en vraagt daar ook om bij intervisiebijeenkomsten. Hij gebruikt deze feedback ter verbetering van zijn eigen functioneren. Hij is zich bewust van het bestaan van blinde vlekken en houdt daar rekening mee in zijn oordeelsvorming. De facility manager onderkent, dat hij nooit is uitgeleerd, en is daarom actief bezig met het verbeteren en aanvullen van zijn kennis en vaardigheden binnen zijn beroep en werkveld. Hij weet wie hij is, wat hij wil en wat hij kan, en kan dit ook aan anderen uitleggen en verklaren. Tenslotte dient vermeld te worden, dat een representatief, significant aantal stakeholders en direct betrokkenen bij de FM opleidingen heeft ingestemd met de opzet en inhoud van het onderhavige competentieprofiel, c.q. het document heeft gevalideerd.


-8-

1. 1.1

Inleiding Aanleiding voor herziening

In oktober 2005 heeft het Landelijk Overleg Opleidingen Facility Management (LOOFD) het Facility Management Competentieprofiel vastgesteld voor de bacheloropleiding hoger beroepsonderwijs, die in Nederland door negen hogescholen op het gebied van facility management (FM) wordt aangeboden. Uit marktonderzoeken van Twynstra Gudde (Gijsbers e.a., 2008) en Significant (Lennartz e.a., 2009) blijkt, dat er veel ontwikkelingen zijn in het werkveld, die van invloed zijn op de gewenste startkwalificaties van de FM-er. De FM-opleidingen hebben hierbij geconstateerd, dat deze belangrijke ontwikkelingen niet in voldoende mate terugkomen in het competentieprofiel 2005. Eind 2009 heeft het LOOFD besloten om het competentieprofiel te actualiseren. Aanleiding tot dit besluit zijn de volgende overwegingen geweest:  Ontwikkelingen in de wereld, maatschappelijk, technologisch, dan wel anderszins zoals internationalisering, welke een uitstralingseffect hebben, resp. dienen te hebben, op de professie van facility management;  Ontwikkelingen binnen het vakgebied van facility management;  Veranderingen binnen het hoger onderwijs, zoals invoering BAMA (Bachelor-Master) structuur, opstelling landelijke Body of Knowledge & Skills (BoKS) en academisering van het HBO. Op basis van bovenstaande is begin 2011 een herzien competentieprofiel aan de sectorraad aangeboden. Medio 2011 werd bekend dat de BBA compententies m.i.v. september 2012 vervangen zouden worden door de BBA standaard. Actualisatie van het competentieprofiel is derhalve noodzakelijk om een optimale aansluiting van de opleidingen op deze ontwikkelingen te waarborgen. Dit heeft geleid tot het voorliggende competentieprofiel 2012. De oplettende lezer zal in bijlage 6F3, waar de LOOFD competenties aan de nieuwe BBA competenties gekoppeld worden, constateren dat er tussen beiden een aanzienlijke overlap aanwezig is. Dit komt voort uit het feit dat de LOOFD competenties in 2005 zijn herleid uit de toenmalige BBA competenties. Nu zowel de BBA competenties evenals de LOOFD competenties in het competentieprofiel zijn opgenomen is het LOOFD van mening dat de LOOFD-competenties daarom op termijn aanzienlijk herzien moeten worden. Daar eind 2010, na een uitvoerige marktinventarisatie, de toenmalige LOOFD competenties zijn geactualiseerd en het implementatietraject dientengevolge bij alle instellingen anno 2012 in een vergevorderd stadium zijn, vindt het LOOFD het voor de markt en voor het onderwijs niet verantwoord om in navolging van de actualisatie 2010, naar aanleiding van nieuwe BBA competenties – en de visualisatie hiervan in het competentieprofiel- in 2012 wederom het profiel aanzienlijk aan te passen. Vandaar dat bij tabel 6F3 een leeswijzer is toegevoegd. Het LOOFD is voornemens om rond 2016 de LOOFD competenties te herzien waardoor er een beter onderscheid kan worden gemaakt tussen de LOOFD competenties en de BBA competenties.


-9-

1.2

Opdrachtformulering LOOFD

Voor de herziening van het competentieprofiel 2005 heeft het LOOFD een projectgroep samengesteld, bestaande uit vertegenwoordigers van een viertal HBO FM-opleidingen, onder leiding van een externe, inhoudsdeskundige, projectleider. Het LOOFD heeft de volgende opdracht geformuleerd voor de projectgroep: “Het actualiseren van het competentieprofiel Facility Management 2005, resulterend in een beroepsprofiel, dat onderscheidend is t.o.v. andere beroepsprofielen in het bedrijfseconomisch domein (BA) en dat FM positioneert t.o.v. aanpalende domeinen.” Het beroepsprofiel dient enerzijds gebruikt te kunnen worden als ijkpunt en legitimering van de curricula van de negen HBO FM-opleidingen in Nederland, en anderzijds een herkenbaar en actueel beeld te schetsen van datgene, dat het afnemend beroepenveld ziet als het beroepsprofiel van de afgestudeerde FM-er op HBO niveau. Verder heeft het LOOFD, in 2009, een aantal uitgangspunten geformuleerd voor het te actualiseren competentieprofiel:  De negen competenties blijven gehandhaafd, op grond van het feit, dat de FMopleidingen een Bachelor graad in Business Administration verlenen.  Het competentieprofiel dient, op basis van desk- en field research, herijkt te worden aan trends en ontwikkelingen, zowel wat betreft de afgelopen 5 jaar als de toekomstige ontwikkelingen van de beroepspraktijk.  Nagegaan dient te worden welke competenties relatief belangrijker zijn geworden, met name voor de functieuitoefening van de de startende FM beroepsbeoefenaar. In het verlengde hiervan dient aangegeven te worden over welke noodzakelijke bagage – op het niveau van trefwoorden – de FM-er op HBO niveau dient te beschikken bij toetreding op de arbeidsmarkt.  Uitbreiding met 1 of 2 competenties is mogelijk, mits deze beperkt blijft, zodat het competentieprofiel werkbaar blijft als basis voor het samenstellen van de curricula.  De Body of Knowledge & Skills dient in de herijking te worden meegenomen.  Het geactualiseerde competentieprofiel dient te worden gevalideerd door een representatieve vertgenwoordiging van de beroepspraktijk. Voor de aanpassingen van het competentieprofiel 2010 heeft het LOOFD in maart 2012, uit haar eigen leden, een projectgroep samengesteld, bestaande uit haar eigen leden. Het Loofd heeft de volgende opdracht geformuleerd voor deze projectgroep: “Herorden het competentieprofiel Facility Management 2010 op basis van de vier componenten van de BBA standaard: a) de kernvakgebieden ; b) het onderzoekend vermogen; c) het professioneel vakmanschap; d) het verantwoord handelen “ De vertaling van de nieuwe BBA standaard in het bestaande competentie profiel van november 2010 mag niet leiden tot een bijstelling van dit profiel voor wat betreft de negen competenties.


- 10 -

2. 2.1

Competentieprofiel van de Opleiding Facility Management HBO niveau

Het HBO curriculum is primair beroepsgericht, dat wil zeggen dat (a) in het kader van de beroepenoriëntatie een realistisch en representatief beeld van de toekomstige beroepsuitoefening wordt geschetst en (b) de inhoud van elk programmaonderdeel vanaf het begin van de studie wordt gerelateerd aan realistische situaties uit de beroepspraktijk. De inhoudelijke eisen die aan de HBO-bachelor opleiding worden gesteld, zijn door de commissie Franssen (2001) in de navolgende tien generieke inhoudelijke kernkwalificaties samengevat, die in de eindtermen van de opleiding uitgewerkt dienen te zijn en waarvan het niveau voldoende moet worden aangetoond: 

Brede professionalisering: wil zeggen , dat de student aantoonbaar wordt toegerust met actuele kennis, die aansluit bij recente (wetenschappelijke) kennis, inzichten, concepten en onderzoeksresultaten, alsmede aan de in het beroepsprofiel geschetste (internationale) ontwikkelingen in het beroepenveld, teneinde zich te kwalificeren voor: o Het zelfstandig kunnen uitvoeren van de taken van een beginnend beroepsbeoefenaar; o Het functioneren binnen een arbeidsorganisatie; o De verdere professionalisering van de eigen beroepsuitoefening, c.q. het beroep.  Multi-disciplinaire integratie: de integratie van kennis, inzichten, houdingen en vaardigheden (vanuit verschillende vakinhoudelijke disciplines), vanuit het perspectief van het beroepsmatig handelen.  (Wetenschappelijke) toepassing: de toepassing van beschikbare relevante (wetenschappelijke) inzichten, theorieën, concepten en onderzoeksresultaten bij vraagstukken waar afgestudeerden in hun beroepsuitoefening mee geconfronteerd worden.  Transfer en brede inzetbaarheid: de toepassing van kennis, inzichten en vaardigheden in uiteenlopende beroepssituaties.  Creativiteit en complexiteit in handelen: vraagstukken in de beroepspraktijk, waarvan het probleem op voorhand niet duidelijk is omschreven en waarop de standaardprocedures niet van toepassing zijn.  Probleemgericht werken: het zelfstandig definiëren en analyseren van complexe probleemsituaties in de beroepspraktijk op basis van relevante kennis en (theoretische) inzichten, het ontwikkelen en toepassen van zinvolle (nieuwe) oplossingsstrategieën en het beoordelen van de effectiviteit hiervan.  Methodisch en reflectief denken en handelen: het stellen van realistische doelen, het plannen c.q. planmatig aanpakken van werkzaamheden en het reflecteren op het (beroepsmatig) handelen, op basis van het verzamelen en analyseren van relevante informatie.


- 11 -



 

Sociaalcommunicatieve bekwaamheid: het communiceren en samenwerken met anderen in een multiculturele, internationale en/of multidisciplinaire omgeving en het voldoen aan de eisen die het participeren in een arbeidsorganisatie stelt. Basiskwalificering voor managementfuncties: het uitvoeren van eenvoudige leidinggevende en managementtaken. Besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid: begrip en betrokkenheid zijn ontwikkeld met betrekking tot ethische, normatieve en maatschappelijke vragen samenhangend met de toepassing van kennis en de (toekomstige) beroepspraktijk.

Internationaal zijn afspraken gemaakt over het eindniveau van Bachelor en Master opleidingen. De zogenaamde Dublin descriptoren zijn generieke HBO-kwalificaties, die het HBO-niveau beschrijven. In bijlage 6A is een algemene omschrijving opgenomen van de Dublin descriptoren met bijbehorende kwalificaties voor zowel Bachelor als Master niveau. 2.2

FM binnen de nieuwe BBA standaard 2012

Facility Management behoort, evenals de meeste economische opleidingen, tot het domein van Business Administration (BA). Kenmerk van de werkwijze van een Bachelor BA is het analyseren van organisatorische vraagstukken door middel van een multidisciplinaire benadering. De samenleving verwacht van een afgestudeerde die de door hogescholen afgegeven graad Bachelor of Business Administration (BBA) bezit, dat die graad inhoudelijk van een goed niveau is. Ook wordt verwacht, dat een afgestudeerde met de graad Bachelor of Business Administration in Noord-Nederland, in essentie dezelfde basiskennis en basiscompetenties bezit als een afgestudeerde met dezelfde graad van een hogeschool in Midden- of ZuidNederland of van een hogeschool uit het buitenland. Het domein Business Administration is zowel gericht op de mensen en processen binnen de interne organisatie, als op de interactie met de externe omgeving, waarbij aandacht is voor de specifieke omgevingsaspecten van de organisatie (maatschappelijke, politieke, economische, branche- en sector gerelateerde). Op 24 juni 2011 heeft de algemene vergadering van de HBO raad het advies van de sector economie overgenomen om een internationaal duidelijk herkenbare HEO graad in te voeren voor nagenoeg alle opleidingen in het economische domein. Voor deze graad is een eigen, nieuwe standaard opgesteld, de BBA standaard. Deze BBA nieuwe stijl vervangt de tot dan toe bestaande Bachelor of Business Administration, de bachelor of Economics, en de bachelor of Commerce en gaat per september 2012 in. De BBA standaard wordt internationaal herkend en erkend, waardoor de herkenbaarheid van economie diploma’s uit het HBO verbetert. De nieuwe BBA standaard is richtinggevend voor de landelijke opleidingsprofielen. Voor de formele vaststelling van het landelijke profiel wordt de standaard als norm gebruikt, en de NVAO kan opleidingen toetsen aan deze norm. De BBA-standaard bestaat uit vier componenten:


- 12 -

1. een gedegen theoretische basis op de volgende kernvakgebieden: -

accounting business law and ethics economics finance management information systems marketing organizational behavoir quantitative techniques strategic management operations management

2. Een pas afgestudeerde BBA-er heeft het onderzoekend vermogen om langs de weg van reflectie en evidence based practice tot innovatie van producten, diensten en processen te komen. Daartoe heeft de BBA-er in de opleiding kennis en ervaring opgedaan met methoden en technieken van (praktijkgericht) onderzoek (gegevens verwerven en analyseren, conclusies trekken). Ook kan een BBA-er daarop reflecteren. Hij of zij heeft in de afstudeerfase van de opleiding bewezen dit onderzoekend vermogen in een concrete beroeps/praktijk-situatie te kunnen uitoefenen. 3. Een pas afgestudeerde BBA-er heeft zich ontwikkeld tot professioneel vakman of vrouw. Hij of zij:         

is innovatief (nieuwsgierig, alert, onbevooroordeeld) en ondernemend (open, leergierig, innovatief); is klantgericht- en dienstverlenend; bezit goede advies- en onderhandelingsvaardigheden; beschikt over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden (zowel in de Nederlandse als ook Engelse taal); houdt rekening met (internationale) cultuurverschillen; is gericht op (multidisciplinaire) samenwerking; fungeert als sparringpartner zowel binnen als buiten de eigen werkorganisatie (netwerken); is organisatiesensitief; ontwikkelt voortdurend de eigen professionaliteit (persoonlijk leiderschap) en draagt ( m e d e d o o r e e n e i g e n m e n i n g ) bij aan de ontwikkeling van zijn of haar professie in de diepte en breedte (vakoverstijgend).

4. Een pas afgestudeerde BBA-er is zich bewust van de maatschappelijke context van zijn gedurende de opleiding opgedane kennis en vaardigheden. Hij of zij weet dat ethisch handelen onderdeel van zijn of haar professioneel vakmanschap is en moet zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, bedrijfsethiek en duurzaamheid zijn onderwerpen van debat in de opleiding.


- 13 -

De BBA standaard geeft aan wat de Bachelor of Business Administration moet kennen en kunnen om als professional succesvol te opereren in de beroepspraktijk. Op welk niveau de BBA opleiding Facility management elk van bovengenoemde kernvakgebieden aanbiedt en toespitst, hangt samen met het daaraan in het werkveld toegekende belang. Dit wordt per competentie verder uitgewerkt in bijlage 6F. 2.3

Competentieprofiel Facility Management

Het competentieprofiel 2005 is gebaseerd op de zes, op dat moment geldende, domeincompetenties Bachelor of Business Administration (BBA):      

Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens; Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming; Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie; Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen; Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfsof organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken; Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.

Het competentieprofiel is, in 2005, aangevuld met twee generieke HBO competenties, die bij alle domeinen voorkomen:  Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie);  Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional). Teneinde het FM competentieprofiel te doen onderscheiden van andere bedrijfskundige (BBA) opleidingen werd één competentie, ontleend aan het toen geldende domein Commerce, toegevoegd:  Initiëren en en creëren van facilitaire producten en diensten, zelfstandig en ondernemend, ten behoeve van een organisatie. Een competentie is hierbij gedefinieerd als “een cluster van verwante kennis, vaardigheden en houdingen die van invloed is op een belangrijk deel van iemands taak (rol of verantwoordelijkheid), die samengaat met de prestatie op de taak, die kan worden gemeten en getoetst aan aanvaardbare normen, en die kan worden verbeterd door middel van training en ontwikkeling.” Bron: Competentieprofiel 2005. Dit heeft geleid tot het vaststellen van in totaal negen competenties voor het FM competentieprofiel 2005. Bij de actualisatie van het competentie profiel in 2010, respectievelijk 2012, vormden deze negen competenties het uitgangspunt. De formulering van de bovenstaande laatste competentie is daarbij aangepast in “Creëren van toegevoegde waarde voor mens en organisatie op het gebied van huisvesting en services “.


- 14 -

Bij de invoering van de nieuwe BBA standaard in 2011 is bij ieder van de negen competenties aangegeven op welke wijze deze competentie bijdraagt aan de vier componenten die genoemd worden in de nieuwe BBA standaard. In bijlage 6F worden de FM competentiegebieden in relatie tot de BBA competentiegebieden weergegeven in een matrix (daarbij wordt ook een niveau-indicator aangegeven).


- 15 -

3. 3.1

Profiel van Beroep en Praktijk Inleiding

De wereld, waarin wij leven, kenmerkt zich door een grote dynamiek en toenemende complexiteit. Dynamiek sterk beïnvloed door technologische ontwikkelingen, die zich in steeds hoger tempo lijken te voltrekken. Ontwikkelingen die bovendien een grote impact hebben op de inrichting van ons leven. Met de intree van laptops en mobiele telefonie, waardoor de mogelijkheid werd geschapen van plaatsen tijdonafhankelijk te kunnen werken, is een zekere vervlechting ontstaan tussen werk en privé leven. Dit komt tot uitdrukking in het begrip “het nieuwe werken.” Tegelijkertijd is ook het begrip “tijd” drastisch veranderd. Communicatie met behulp van E-mail en Internet creëert de mogelijkheid om de responsietijd sterk te reduceren. Dit vereist een nadere heroriëntatie, qua afspraken en gedragsregels, over hoe wij met elkaar wensen te communiceren. Ter illustratie van de toenemende complexiteit, wordt volstaan met een enkel voorbeeld:  Internet, als internationaal platform voor informatie en interactieve communicatie;  Opkomende markten, zoals China en India, die een effect hebben op het economisch beleid van overheden en ondernemingen;  Schaalvergroting, onder meer tot uiting komend in fusies, overnames door (internationale) ondernemingen en (internationale) samenwerkingsverbanden.

Maar er is ook onzekerheid over de toekomst. Over mogelijke instabiliteit in de wereld, veroorzaakt door b.v. politieke beslissingen en economische crises. Over de gevolgen van groei van de wereldpopulatie, en de daarmee samenhangende noodzaak op verantwoorde wijze met onze natuurlijke hulpbronnen om te gaan. Over de gevolgen van vergrijzing, etc. Dit landschap vormt de uitdaging voor ondernemingen in het algemeen en facility management in het bijzonder. 3.2

Facility Management

3.2.1

Ontwikkeling

Facility Management (FM) heeft zich sinds zijn intrede in Nederland, halverwege de tachtiger jaren van de vorige eeuw, in hoog tempo ontwikkeld en geprofessionaliseerd. Dit kan worden afgeleid uit de oprichting, al in een vroeg stadium, van diverse verenigingen, die gespecialiseerd waren in een bepaald onderdeel van het vakgebied, zoals schoonmaakonderhoud, of in een specifieke sector, zoals de zorg. Sinds begin jaren negentig zijn veel verenigingen, die zich beroepsmatig met het vakgebied van FM bezig houden, gefuseerd tot één overkoepelende, nationale vereniging Facility Management Nederland (FMN). Uit het feit, dat van de negen HBO FM opleidingen in Nederland, er drie hun curriculum hebben laten certificeren door de toonaangevende International Facility Management Association (IFMA), kan een ambitie tot professionalisering en internationale erkenning worden afgeleid.


- 16 -

Tenslotte mag in dit kader niet onvermeld blijven de actieve participatie van de negen HBO FM opleidingen, in het Europese Education netwerk van EuroFM. Het vakgebied Facility Management manifesteert en ontwikkelt zich langs de volgende lijn: 1. Functionele processen Het gaat hier om afzonderlijke facilitaire processen als schoonmaak, catering, huisvesting, beveiliging, documentmanagement, technisch beheer en onderhoud e.d., die aangeduid worden als facilitaire disciplines. 2. Functie overstijgende processen Dit zijn processen die integraal management van samenhangende facilitaire disciplines vergen. Zoiets vereist contact tussen en afstemming met diverse facilitaire disciplines en onderlinge, interne klant-leveranciersrelaties ontstaan tussen FM-specifieke functies. Een term, die in dit verband relevant is, is Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM), wat de integrale benadering is van ondersteunende diensten, zoals FM, ICT, HRM en Finance. 3. Organisatie overstijgende processen FM maakt, al dan niet in combinatie met eigen interne diensten en voorzieningen, ook gebruik van incidentele en structurele diensten en producten, die worden aangeboden door commercieel opererende zelfstandige facilitaire bedrijven. Hierdoor ontstaat een klant-leveranciersrelatie, die gekenmerkt kan worden door een business-to-business relatie. Een term, die bij deze Sourcing vanuit het perspectief van de commerciёle aanbieders aan belangrijkheid wint, is Integrated Facility Management (IFM), vanwege het aanbieden aan organisaties van geїntegreerde, totaalpakketten facilitaire diensten en/of producten, met inbegrip van advies, ontwerp en management. Facility Management is een breed vakgebied. Het omvat een groot scala en diversiteit aan ondersteunende en voorwaardenscheppende activiteiten, afhankelijk van gezichtspunten en opvattingen. Zo zal in de ene organisatie, bijvoorbeeld, Inkoop als aparte afdeling worden gezien, en in de andere deel uitmaken van de facilitaire afdeling. Ook is niet altijd duidelijk of een bepaalde activiteit tot het primaire of secundaire proces moet worden gerekend. Zo kan bijvoorbeeld voeding in de zorg in een aantal situaties ook tot het primaire proces worden gerekend en is het faciliteren bij een congrescentrum veelal core business. Verder zorgen nieuwe ontwikkelingen in sectoren als ICT en Vastgoed, voor discussie op welke wijze de effectiviteit en efficiёntie het beste kunnen worden gewaarborgd, door samenvoeging binnen één facilitaire afdeling, of anderszins. Last but not least, zal FM in toenemende mate beïnvloed worden door de internationale context waarin FM zich bevindt. Als voorbeeld wordt verwezen naar een substantieel aantal buitenlandse IFM aanbieders, die actief zijn op de nederlandse markt. Voorbeelden hiervan zijn: Johnson Controls Integrated Facility Management = Amerikaans, Sodexo Altys = Frans, ISS = Deens, enz. In maart 2010 heeft de projectgroep Actualisatie Competentieprofiel 2005 een aantal stakeholders, die nauw betrokken zijn bij één van de HBO FM opleidingen, benaderd met de volgende vragen: 1. Welke aspecten in het FM competentieprofiel 2005 verdienen speciale aandacht in het kader van actualisatie, en waarom?


- 17 -

2. Welke relevante ontwikkelingen in de externe omgeving, nu en in de toekomst, zijn volgens u van belang om te betrekken bij de actualisatie van het competentieprofiel FM? 3. Welke ontwikkelingen in het hoger onderwijs signaleert u, die volgens u van belang zijn voor de actualisatie van het competentieprofiel FM? 4. Welke ontwikkelingen neemt u waar binnen het vakgebied FM, zowel in Nederland als internationaal, die volgens u van belang zijn voor de actualisatie van het competentieprofiel FM? De binnengekomen reacties hebben geleid tot de volgende constateringen:  Reacties zijn zeer divers van aard, hetgeen (voldoende) ruimte biedt aan de onderscheiden opleidingen een “couleur locale” te geven aan de inrichting van het onderwijs;  De competenties 1, 4, 8 en 9 van Competentieprofiel 2005 lijken het meest voor heroverweging in aanmerking te komen;  Gedeelde visie over (toenemend) belang gastvrijheid/hospitality concept;  Gedeelde visie over belang Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en duurzaamheid;  FM bevindt zich in een dynamisch, continu veranderend, internationaal georiënteerd speelveld van vraag en aanbod; dit vereist een zekere beheersing van het Engels;  Het verdient aanbeveling het nieuwe FM competentieprofiel te laten aansluiten bij de Europese norm EN 15221;  De FM aanbiederskant is sterk groeiend en wordt als belangrijk toekomstig werkveld gezien voor de afgestudeerde FM-er;  De interne facilitaire organisatie verandert in een regieorganisatie, met een belangrijke rol voor inkoop en contractmanagement;  Als bedrijfskundige discipline behoort de FM-er voldoende kennis te hebben van de “harde” kant van FM, zoals vastgoed, ICT, techniek en technologische ontwikkelingen, alsmede bedrijfseconomische en financiële aspecten;  FM beweegt zich in de richting van strategisch denk-/werk/organisatieniveau, hetgeen tot uiting komt, c.q. dient te komen in toegevoegde waarde;  Toegepast onderzoek wordt als belangrijk onderdeel gezien van het competentieprofiel, en als voorwaarde voor het goed kunnen functioneren van de afgestudeerde FM-er. Daarnaast wordt digitalisering als belangrijk gezien voor de onderwijsomgeving (E-learning, distance learning, digitale mediatheek). Op grond van het voorgaande kunnen de volgende conclusies worden getrokken:  De traditionele zienswijze m.b.t. Facility Management, te weten: People, Process, Place + Technology is niet langer toereikend;  Facility Management anno 2010 dient rekening te houden met heersende opvattingen over duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: People, Planet, Prosperity;


- 18 -

  

Vraag naar, en aanbod van, facilitaire diensten en producten zijn voortdurend in beweging; Facility Management bevindt zich in toenemende mate in een internationale context; FM dient te resulteren in een toegevoegde waarde voor alle stakeholders.

Dit leidt tot de ontwikkeling van onderstaand basismodel van Facility Management: D Y N A M I S C H E V R A A G

Place

Process Technology

People

Planet

Prosperity

T O E G E V O E G D E W A A R D E

INTERNATIONALE CONTEXT

Fig. 3.2.1. Facility Management Basismodel waarbij:     

People, Process, Place + Technology staan voor de traditionele aandachtsgebieden, taken en verantwoordelijkheden van de facility manager (zie de definitie van FM van IFMA); de centrale positie van People de eigenheid van de Nederlandse zienswijze van FM weergeeft (de mens centraal, dienstverlening, hospitality, klantbeleving, etc.); Prosperity zowel geldt voor de facility manager, die deel uitmaakt van een moederorganisatie, als voor de externe, commerciële markt van facilitaire aanbieders (winststreven, welvaart-/welzijnbeginsel, ondernemerschap); Planet borg staat voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en Duurzaamheid (inkoopbeleid, duurzame bouwmaterialen, groene energie, etc.); toegevoegde waarde ontstaat door de verbinding en onderlinge verwevenheid van de vijf P’s.

Vanwege het belang voor de FM opleiding, alsmede de beginnende beroepsbeoefenaar, zal een aantal actuele ontwikkelingen nader worden toegelicht in paragraaf 3.3.


- 19 -

3.2.2

Definitie(s)

Het brede karakter van Facility Management komt tot uiting in de diverse definities, die gehanteerd worden. Niet alleen verschilt de zienswijze, en daarmee de definitie, van land tot land, ook in Nederland worden door de HBO opleidingen verschillende definities gehanteerd, teneinde accentverschillen te kunnen aanbrengen in hun opleiding (bijlage 6B). Niettemin zijn er de laatste jaren in Europees verband initiatieven ontplooid om te komen tot een min of meer algemeen geaccepteerde definitie: “Facility Management is de integratie van processen binnen een organisatie, om overeengekomen diensten te ontwikkelen en in stand te houden, gericht op de ondersteuning en bevordering van de effectiviteit van het primaire proces.” (EN-15221) 3.2.3

Taken, verantwoordelijkheden, aandachtsgebieden

De facility manager houdt zich bezig met het besturen en beheersen van geleverde facilitaire diensten en producten ten behoeve van het primaire proces van een organisatie. De taken, verantwoordelijkheden en aandachtsgebieden verschillen per branche, positie en de rol van de facility manager. Recentelijk hebben verschillende onderzoeken plaats gehad naar aard en belangrijkheid van het takenpakket van facility managers. Het onderzoeksrapport De facility manager regisseert (Ruys, e.a. 2009) concludeert, dat er sprake is van een verbreding van taken aan de top van facility management, en een afname van taken door specialisatie in de lagere functies. Schoonmaak is nog steeds de meest voorkomende taak. Opvallende stijgers zijn: afvalverwerking, groenvoorziening en kantoorartikelen. Dalers in de top tien: meubilairbeheer, bewegwijzering, ruimtebeheer en parkeerbeheer. Er wordt een relatieve toename geconstateerd van contractmanagement, belastingen en heffingen, en risicobeheer. Volgens Integron (Integron, 2010) zijn de belangrijkste taken  Contractmanagement;  Gebouwbeheer;  Regiemanagement. Onderzoek van Hogeschool Zuyd (J. van Duren, e.a., 2010) geeft het volgende beeld v.w.b. de vier meest voorkomende taken van de startende beroepsbeoefenaar:  Organiseren en kunnen managen van de dagelijkse facilitaire dienstverlening;  Eigen processen/afdeling/team tot gewenste prestaties brengen (resultaatgericht managen);  Prestaties van leveranciers monitoren, evalueren en eventueel bijsturen, operationele inkoop (bestellen/afroepen, bewaken en nazorg);  Medewerkers adequaat kunnen coachen/leiden.


- 20 -

3.2.4

FM Niveaus in de praktijk

Vanzelfsprekend is ook bij Facility Management als bedrijfskundige discipline een drietal werken denkniveaus te onderscheiden: operationeel, tactisch en strategisch. a) Operationeel niveau Het betreft hier activiteiten met een reikwijdte van maximaal één jaar. Hieronder vallen dagelijkse, uitvoerende werkzaamheden ten dienste van het kernproces van de onderneming. Als voorbeelden worden genoemd: het schoonmaken en desinfecteren van operatiekamers in een ziekenhuis, de dagelijkse postrondes in een kantooromgeving, ICTondersteuning (helpdesk), enz. Veelal zijn de problemen redelijk enkelvoudig van aard. Facility Management coördinatoren, werkzaam op operationeel niveau, beschikken over een grote inhoudelijke kennis van de onder hun verantwoordelijkheid vallende vakgebieden, en zijn in beperkte mate leidinggevend. Besprekingen worden doorgaans gevoerd met uitvoerende medewerkers, dan wel eerste lijnsmanagers. b) Tactisch niveau Het betreft hier activiteiten met een reikwijdte van ca. 1 tot 3 jaar. Hiertoe kunnen activiteiten worden gerekend, die een positief effect beogen op middellange termijn. Als voorbeelden worden genoemd: digitalisering van het archief, renovatie en verhuizing van afdelingen, introductie van een nieuw voedingssysteem, enz. De bijbehorende problemen zijn samengesteld, en redelijk complex van aard. Facility managers, werkzaam op tactisch- of middelmanagement niveau, beschikken over een goede kennis van de onder hun verantwoordelijkheid vallende taakgebieden. De span of control qua budgetverantwoordelijkheid en aantal medewerkers aan wie leiding wordt gegeven varieert, en is afhankelijk van aard en grootte van de organisatie, alsmede capaciteiten en ervaring van de betreffende facility manager. Besprekingen en onderhandelingen worden doorgaans gevoerd met afdelingshoofden op middelmanagement niveau, accountmanagers van commerciёle aanbieders, e.d.. c) Strategisch niveau Tot strategisch niveau worden die activiteiten gerekend, die resultaat sorteren op langere termijn, i.e. langer dan 3 à 5 jaar. Als voorbeelden worden genoemd: cultuurverandering teweegbrengen door middel van nieuwbouw, zoals bij Interpolis is gebeurd; complexe verhuizingen voorbereiden en effectueren als gevolg van een fusie, enz. Facility managers, werkzaam op strategisch- of topmanagement niveau, beschikken over een academisch denken werkniveau. Dit type facility manager is niet altijd terzake kundig op het gebied van FM, maar is in staat om effectief mensen/specialisten en processen aan te sturen. De focus hierbij ligt direct op het bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Overleg en onderhandelingen worden gevoerd met de bestuurlijke top van organisaties, architecten, e.d.. Nederland telt verschillende opleidingen op het gebied van FM, op MBO-niveau, HBO-niveau en Masters/universitair niveau.


- 21 -

Recent onderzoek (Ruys e.a., 2009) heeft uitgewezen, dat het aantal facility managers met een MBO-opleiding afneemt. Volgens dit onderzoek heeft 89% van de facility managers een HBOopleiding of hoger genoten.De meeste facility managers hebben een vakgerichte HBOopleiding genoten. Naarmate de zwaarte van de functie van facility manager toeneemt, neemt ook het aantal universitair geschoolde facility managers toe, met een achtergrond in technische/exacte wetenschappen of organisatie-/, bestuurs-/bedrijfskunde of economie. In dit verband wordt een toenemende behoefte gesignaleerd aan meer toegepast wetenschappelijk onderzoek. Het competentieprofiel c.q. de FM opleiding dient rekening te houden met deze ontwikkeling. Concluderend kan gesteld worden, dat het FM competentieprofiel, en mutatis mutandis de FM opleiding, voldoende invulling dient te geven aan eisen t.a.v. conceptueel kunnen denken, analytisch denken werkniveau (op tactisch en strategisch niveau) en met kennis van operationele zaken. Vanuit het perspectief van het leggen van accenten in de verschillende opleidingen kan, in het algemeen, het volgende gesteld worden:  MBO-opleiding richt zich met name op beheersing van operationele facilitaire processen, alsmede eerstelijns management;  HBO-opleiding richt zich primair op verwerven HBO werken denkniveau (tactisch-, middel-management niveau), met kennis van operationele facilitaire processen, maar richt zich daarnaast ook op strategische facilitaire processen;  Universitaire en Masters opleidingen richten zich voornamelijk op academisch denken werkniveau, strategische facilitaire processen en waarde (toevoeging). 3.2.5

FM Posities

Facility management heeft zich de laatste jaren zodanig ontwikkeld, dat een onderscheid gemaakt dient te worden in de volgende verschijningsvormen: a) FM als secundair proces, deel uitmakend van een moederorganisatie; b) FM als primair proces, als aanbieder van facilitaire producten en/of diensten. In bijlage 6D zijn beide contexten in verschillende illustraties nader uitgewerkt. 3.2.5.1 FM als secundair proces Facility management maakt deel uit van een moederorganisatie. De facilitaire organisatie ondersteunt de moederorganisatie bij, resp. schept voorwaarden voor, het verwezenlijken van haar doelstellingen. Het beleid van de moederorganisatie is maat- en richtinggevend voor het beleid van de facilitaire organisatie. De structuur van de facilitaire organisatie dient dus ook afgestemd te zijn op de organisatievorm van de moederorganisatie. Deze is afhankelijk van een aantal factoren, zoals:  Aard van de onderneming (profit/non-profit, professionele en financiёle dienstverlening, zorgsector, overheid, industrie, etc.);  Omvang van de onderneming (centralisatie versus decentralisatie vraagstuk);  Organisatiestructuur (functionele-, geografische-, product- of marktstructuur);  Zienswijze van de moederorganisatie (mate van uitbesteden/inbesteden van nietkernactiviteiten, besturingsvorm).


- 22 -

Gezien de variёteit in organisatiestructuren, is er dan ook geen uniforme structuur voor de facilitaire organisatie. Een veel voorkomende structuurvorm is de lijn-staforganisatie. In een dergelijke organisatiestructuur kan de facilitaire eenheid figureren als een lijnafdeling, bij voorbeeld als kosten- of servicecentrum, dan wel als centrale stafafdeling ter ondersteuning, met een voornamelijk functionele bevoegdheid. Verder is er een ontwikkeling zichtbaar richting grotere resultaatverantwoordelijkheid. Dit impliceert een toenemende behoefte aan intern ondernemerschap, met inbegrip van bijbehorende vaardigheden, van de facility manager. Volgens Gijsbers e.a. (2008) besteden steeds meer organisaties de facilitaire diensten uit aan derden. Als een substantieel percentage ( ca. 85%) is uitbesteed, wordt veelal de inrichting van het facilitair bedrijf veranderd in een regieorganisatie (zie paragraaf 3.3.1.). Het beheersen van de uitbestede diensten staat centraal in een facilitaire regieorganisatie. De functie van de facility manager evolueert in de richting van intermediair (regisseur, makelaar, contractmanager) tussen de interne vraagorganisatie (demand) en aanbodzijde (supply), i.c. externe leveranciers van facilitaire producten en diensten, met als doel het ondersteunen en verbeteren van de effectiviteit van het primair proces. CEN/TC 348, EN 15221, visualiseert de relatie tussen vraag en aanbod in onderstaand model (fig. 3.2.2.) PRIMARY PROCESSES

O R G A N I S A T I O N

Client

Customer

End user

D E M A N D

S P E C I F Y I N G

PRIMARY ACTIVITIES

SUPPORT PROCESSES

STRATEGIC

S L A s

TACTICAL

OPERATIONAL

D E L I K V P E I R s I N G

S U P P L Y

Internal and/or External

P R O V I D E R

FACILITY SERVICES

Facility Management Agreement

Fig. 3.2.2. Facility Management Model (EN 15221-2006)

3.2.5.2 FM als primair proces Facility management is de kernactiviteit van de onderneming. Het beleid van de onderneming is gericht op winst, rendement, marktaandeel, alsmede continuїteit. Zij doet dit door het aanbieden aan organisaties van enkelvoudige of meervoudige facilitaire producten en/of diensten. De Jong e.a. (2010) onderscheiden de volgende typen dienstverleners:


- 23 -

 Single service supplier Een single service supplier is een specialistische dienstverlener van een enkelvoudige facilitaire dienst, zoals catering, schoonmaak, beveiliging, e.d.  Multi services supplier Een multi services supplier is een aanbieder van meerdere enkelvoudige facilitaire diensten. Vaak zijn dit complementaire diensten, zoals schoonmaak en textielreiniging, receptie en beveiliging, e.d.. Met het oog op versteviging van de marktpositie worden ook wel andere facilitaire diensten in combinatie aangeboden, zoals schoonmaak en catering. Een verbijzondering van dit type supplier is de vorming van een zogenaamd  Shared Services Centre Hierbij richt de dienstverlening zich niet alleen op FM, maar tevens op Inkoop, ICT, Administratie en HRM. Overigens zijn Shared Services Centres ook waarneembaar binnen organisaties met Facility Management als secundair proces. Een belangrijke ontwikkeling op facilitair gebied is de (verwachte) groei van  Integrated Facility Management Integrated Facility Management (IFM) is het aan één partij (integrator) uitbesteden van facilitaire processen op strategisch (deels), tactisch en operationeel niveau (Gijsbers e.a., 2008). Hierbij wordt facility management (zowel hard- als soft services) als geheel uitbesteed aan één externe dienstverlener, inclusief alle regie- en coördinatietaken. Interessant is de constatering, dat veel oorspronkelijk, veelal internationale, single service suppliers zich ontwikkelen tot IFM aanbieders (ISS, Sodexo Altys, Compass). Tenslotte wordt gerefereerd aan het onderzoek van adviesbureau Significant (Lennartz e.a., 2009), waarin geconstateerd wordt, dat ook van oorsprong op bouw, techniek en vastgoed (zie paragraaf 3.3.2.) gerichte bedrijven in toenemende mate facilitaire diensten gaan aanbieden. Met als uitgangspunt de kosten van de gehele levenscyclus van de huisvesting (total cost of occupancy) en/of direct gebouwgebonden dienstverlening, leveren deze bedrijven diensten als ontwerp (Design), bouw (Build), financiering (Finance), beheer (Maintenance) en exploitatie (Operate), gebundeld in één (DBFMO) contract.


- 24 -

3.3

Ontwikkelingen en Trends

3.3.1

FM als Regieorganisatie

De facilitaire organisatie ontwikkelt zich vaker tot een regieorganisatie, waarbij een groot gedeelte of zelfs de gehele facilitaire dienstverlening wordt uitbesteed. De facilitaire organisatie wordt een regieorganisatie genoemd wanneer de vraag en het aanbod op tactisch/strategisch niveau op elkaar worden afgestemd en de operationele dienstverlening grotendeels is uitbesteed. In een regieorganisatie zijn daarbij de uitvoering van de dienstverlening (productie) en de regiefunctie dus duidelijk van elkaar gescheiden. De nadruk komt voor de facilitaire organisatie te liggen op de vraagarticulatie van de organisatie (demand management) enerzijds en het contractmanagement met de leveranciers (supply management) anderzijds. Met de regieorganisatie kan de facilitaire organisatie slagvaardig en flexibel opereren. De vraag uit de organisatie moet vertaald worden naar de dienstverlening, die vastgelegd wordt in de contracten met de leveranciers van de uitbestede diensten. Met de ontwikkeling naar een regieorganisatie vervult de facilitaire organisatie meer een intermediaire rol: het op een effectieve en efficiënte wijze verbinden van de dynamische vraag en het flexibele aanbod op het gebied van huisvesting en facilitaire dienstverlening. Een belangrijk gevolg van deze ontwikkeling is een toenemend belang van een goede inkoopfunctie en contractmanagement (Performance management). Bij de aanbodzijde van de facilitaire ontstaan dan eveneens veel kansen voor facility managers, waarbij veel aandacht gevraagd wordt voor de commerciële vaardigheden. 3.3.2

Vastgoed

De economische situatie van de afgelopen jaren en de stijgende energieprijzen hebben ertoe bijgedragen dat de aandacht in de Vastgoedwereld verschuift van realiseren naar exploiteren. Ontwikkelaars van vastgoed besteden meer aandacht aan de wensen van (potentiële) gebruikers om hun projecten rendabel te houden. Daarbij komen ook renovatie, hergebruik en verschillende leaseconstructies vaker in beeld. Ook bedrijven die zich richten op het managen van vastgoed, zoals kantoorcomplexen en winkelcentra, letten meer op de totale life-cycle kosten. Architecten tonen meer interesse in gebruiksvriendelijkheid en exploiteerbaarheid om daar in hun ontwerpen rekening mee te kunnen houden. Bedrijven hebben een sterkere behoefte om te beschikken over flexibele en duurzame huisvesting zowel qua constructie, als qua eigendomsvorm. De kenmerken op het gebied van energiemanagement en transitiemanagement spelen daarbij een belangrijke rol. Bij afwegingen op het gebied van vastgoed wint het begrip `Total Cost of Ownership’ terrein en gaat het om het krijgen van inzicht in de kosten over het hele traject dat Corporate Real Estate in bezit is en wordt gebruikt. Dergelijke kennis is ook nodig bij het maken van goede afspraken over de verdeling van taken en risico’s, als vastgoed wordt ontwikkeld en gebruikt vanuit een publiek private samenwerkingsconstructie (PPS) bij overheidsgefinancierde instellingen. In de commerciële markt wordt daarbij gekeken naar Design-Build-Finance-Maintenance-Operate (DBFMO) constructies en het modulair bouwen.


- 25 -

Gebiedsontwikkeling wint terrein ten opzichte van projectontwikkeling. Bedrijven en instellingen gaan door met fuseren omwille van efficiency. Dit betekent ook dat grotere gebieden, complexen en gebouwportfolio’s dan voorheen beheerd moeten worden. 3.3.3

Ontwikkelingen in de ICT en de gevolgen voor FM

Informatie- en Communicatie Technologie (ICT) en FM zullen elkaar de komende jaren steeds meer beïnvloeden. De ICT beheersorganisatie zal steeds vaker onderdeel gaan uitmaken van de facilitaire dienst, waarbij er door de facilitaire dienst veel geleerd kan worden van de standaardisering van ICT beheersprocessen. Dit betekent dat de FM-er kennis zal moeten hebben van ICT beheerssystemen. De laptop zal meer verschijningsvormen krijgen, zoals de smartphone of I-pad. Hiermee zal rekening gehouden moeten worden bij het inrichten van werkplekken en de aanbieding van ICT-diensten. Programmatuur en data zullen meer en meer als een service worden aangeboden, dat wil zeggen dat de programmatuur en/of data op de systemen van de leverancier geplaatst zijn. FM zal hierdoor steeds meer kiezen voor standaard programmatuur. Deze trend, de plaatsonafhankelijkheid van de werkplek en de keuze voor draadloos werken hebben één groot knelpunt: de beveiliging van deze systemen. De FM-er zal scherp het beleid van informatiebeveiliging in het oog moeten houden. Radio Frequency Identification Device (RFID) chips zullen vaker worden toegepast. Dit houdt voor FM in, dat mensen- en goederenstromen beter op afstand gecontroleerd kunnen worden. Daarnaast wordt het energievraagstuk belangrijker. Niet alleen de energieconsumptie van de ICT zal aandacht krijgen, maar met ICT tools kan ook de energieconsumptie worden gemeten en geoptimaliseerd. 3.3.4

Klantbeleving

De focus van facility management is de laatste decennia verschoven van gebouw via informatietechnologie (FMIS), processen (front- en back office), financiën (benchmarken) naar de mens. 'Boeien en binden' van medewerkers was daarbij het motto. Die medewerkers werden als de facilitaire klant gezien. Maar daar bleef het niet bij: het onderwerp 'The Client's Client' kwam bijvoorbeeld tijdens congressen op de agenda. De facilitaire klant komt nu in een ander daglicht te staan. Dat komt door fenomenen als cocreation en creative commons. Bedrijven als Lego en Nedap maken gebruik van hun 'klant', doordat die zich – waar hij zich dan ook bevindt op de wereld – gedraagt als een fan van de organisatie. Bijvoorbeeld Lego laat zijn modellen ontwerpen door enthousiaste, loyale gebruikers van DesignByMe, die hun inventiviteit en creativiteit gebruiken om nieuwe modellen te bedenken. Wanneer een minimum aantal 'fans' zo'n model goedkeurt, gaat het in productie. Nedap – een inventief bedrijf met 200 patenten per jaar - is net zo'n voorbeeld: als zij vastlopen met een uitvinding, zetten ze die op internet. Hun 'fans' gaan zich vervolgens vastbijten in zo'n probleem. Daar komt altijd wel dé oplossing uit. Het verschil tussen medewerker en klant vervaagt bij Lego en Nedap. En zij zijn niet de enige bedrijven met deze ervaring. Daarnaast werken organisaties ook samen aan één product. Denk aan de Senseo (Philips en Douwe Egberts) en de Beertender (Heineken en Krups). Voor wie werken de desbetreffende medewerkers? De begrippen 'medewerker' en 'klant' raken elkaar steeds meer. Met de mens als focus ontwikkelen Gastvrijheid en Beleving zich in toenemende mate tot dé aandachtspunten voor


- 26 -

FM. In die zin zou de Facility Manager de medewerker én de bezoeker beiden als Gast moeten zien en zouden we het woord klant door gast kunnen vervangen. Een vertaling van de verwachtingen van de gast wordt tegenwoordig ook wel ondergebracht in het begrip “hostmanship” (Gunnarsson, 2003). 3.3.5

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, duurzaamheid

In 2004 werd de belangrijkste enabler voor MVO, MVO Nederland, in het leven geroepen door het ministerie van Economische Zaken en in 2006 droeg de film ‘An Inconvenient Truth’ van Al Gore in 2006 wereldwijd bij aan het klimaatbewustzijn van veel ondernemers, van multinationals tot MKB-ers. Daarnaast heeft recent onderzoek uitgewezen, dat maatschappelijk verantwoord ondernemen, mede vanwege het sociale element, goed is voor het bedrijfsimago en dat bedrijven die een stevig accent leggen op MVO ook beter in staat zijn om te innoveren en betere prestaties leveren. Kortom: Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet meer weg te denken binnen de hedendaagse en toekomstige bedrijfsvoering waarbij het gaat om de onderlinge verhouding tussen de financieel-bedrijfseconomische prestaties, zorg voor het milieu en zorg voor de medemens. Ook opkomende economische machten als India en China nopen bedrijven tot bezinning op hun onderscheidend vermogen. En dat onderscheidend vermogen ligt in waardecreatie, wat toevallig in de pas loopt met MVO en daarbij raakt aan een belangrijke doelstelling van hedendaags facilitair management. De trend milieubewust beleid sluit aan bij de toenemende aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid zoals blijkt uit onderzoek van Twynstra Gudde (Gijsbers, 2008) over ontwikkelingen in de Nederlandse facilitaire markt. Het wagenpark wordt ‘groen’, gebouwen worden voorzien van energiebesparende technieken en schoonmaak en catering kunnen niet om een ecolabel heen. Dit betekent in veruit de meeste gevallen een boeiende en uitdagende aanvulling op de portefeuille van de hedendaagse facility manager en facilitaire toeleveranciers; zij zijn immers de verantwoordelijke enablers van de primaire processen en kunnen daardoor als geen ander bijdragen aan het hedendaagse ‘groene’ imago van de organisatie. 3.3.6

Mobiliteit

De traditionele woon-werkpatronen staan al enige tijd onder druk. Met de toenemende filedruk, een ander beeld van werktijden, meer aandacht voor de milieueffecten en globalisering neemt de vraag naar nieuwe en betere oplossingen op het gebied van mobiliteit sterk toe. De effecten van mobiliteitsproblematiek op de reguliere bedrijfsvoering van een organisatie worden steeds duidelijker zichtbaar. Mobiliteitsmanagement heeft een aantoonbare invloed op productiviteit, werknemerstevredenheid en imago. Afgezien van de extra directe kosten en milieubelasting die de verkeersinfarcten dagelijks veroorzaken. Bij een analyse van de oorzaken wordt het snel duidelijk dat een integrale aanpak vereist is, zowel binnen als buiten de organisatie.


- 27 -

Binnen de organisaties zijn de voorzieningen veelal verdeeld over de HRM-afdeling (arbeidsvoorwaarden), de facilitaire organisatie (voorzieningen) en de direct leidinggevende (kantoortijden en thuiswerkmogelijkheden). Zonder gemeenschappelijke aanpak leidt de ene verbetering tot een nieuwe uitdaging bij de andere afdeling. Ten aanzien van de omgeving is ook een integrale aanpak gewenst; veranderingen in infrastructuur, parkeervoorzieningen en bezoekersaantallen hebben ook directe impact op de buren. Bovendien zijn oplossingen vaak ook beter te vinden in samenwerking met vervoers- en overheidsinstellingen in die omgeving. In diverse regio’s wordt dan ook een gemeenschappelijke benadering gekozen met convenanten en mobiliteitsplatforms. De facility manager zal hierbij als intermediair een grote rol moeten spelen. Niet alleen is deze de regisseur van de mobiliteitsvoorzieningen, de FM-er is bovendien vaak al de gesprekspartner voor de diverse betrokken groeperingen op verschillende niveaus. Met deze ervaring in de ketenbenadering en klantgerichte oplossingen zal de facility manager zich met mobiliteitsmanagement daarom ook verder kunnen profileren. 3.3.7

Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken is een andere manier van werken en samenwerken, ondersteund door de laatste technologie. Bij het nieuwe werken gaan mensen en organisaties flexibeler om met arbeidstijden en werkomgeving. Verder worden tijd en plaats van de werkzaamheden niet meer voorgeschreven en hebben werknemers vrije keus om afgesproken de benodigde activiteiten op een eigen wijze in te vullen. Hierdoor voelen mensen zich prettiger en wordt de organisatie productiever. Maar hoe ziet die werkomgeving er dan uit? Met de huidige technische mogelijkheden voor virtueel werken is kantoorinnovatie binnen Nederland een volgende fase in gegaan, waarbij het rendement van de werkomgeving nog verder kan worden verhoogd. Organisaties spreken hierbij van “High performance workspace”, ook wel Werken 2.0 genoemd. De nieuwe technologie stimuleert een verdere verschuiving van fysiek naar virtueel samenwerken. Met een minder sterke scheiding tussen werk en privé, in combinatie met de mobiliteitsvraagstukken, plannen steeds meer medewerkers de werktijden en –locaties anders in. Facility management mag daarmee verder inspelen op het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dit vraagt een andere blik op de functie van gebouwen en het organiseren van faciliteiten. Daarnaast wordt het vinden, binden en behouden van kwalitatief goed personeel door de vergrijzing een grotere uitdaging in Nederland. Arbeidsverhoudingen zijn daarbij ook nog sterk aan verandering onderhevig; een groter deel van de arbeidskrachten levert tegenwoordig in ZZP- (Zelfstandige Zonder Personeel) verband een substantiële bijdrage binnen de verschillende branches. Dit vraagt om een andere facilitaire benadering van de verschillende klantgroepen binnen en buiten de organisatie. Een integrale aanpak samen met ICT en HRM (Human Resource Management) wordt daarmee ook steeds belangrijker. Het Nieuwe Werken kan een positieve bijdrage leveren aan deze dynamische relatie met alle betrokkenen.


- 28 -

3.3.8

FM en Internationalisering

Volgens Nederlandse Facility Managers behoort internationalisering van het werkveld tot de top drie trends voor de komende vijf jaar. Door vrij verkeer van mensen en goederen in Europa zal de sociale en economische mobiliteit tot 2015 sterk toenemen, ondanks de huidige economische crisis. In de afgelopen tien jaar is de Europese FM markt substantieel gegroeid, vooral doordat steeds meer multinationale single supply aanbieders zich begeven op het grensoverschrijdend aanbieden van Integrated Facility Management (IFM). Afnemers van IFM zijn vooral multinationals die in veel landen in Europa actief zijn. De facilitaire markt wordt een Europese markt, mede ook door verplichte aanbestedingsprocedures. Hiervoor is het noodzakelijk geweest een Europese norm op het gebied van FM (EN 15221) te ontwikkelen, om Key Performance Indicators (KPI’s) te formuleren, prestaties te meten en contracten te controleren. (Bijlage 6C) Er bestaat wereldwijd grote aandacht voor duurzaam ondernemen, duurzaam inkopen en duurzaam inrichten van de werkplek. Geconstateerd kan worden dat Nederland op deze facilitaire belangrijke issues gezien wordt als toonaangevend en als voorbeeld voor facilitair ondernemerschap. Een gevolg hiervan is dat FM opleidingen steeds meer aandacht aan de internationalisering van het curriculum (dienen te) besteden die het afgestudeerden mogelijk maakt in een internationale context te kunnen functioneren.


- 29 -

4.

Toetsing en ijking door het werkveld

Het werkveld heeft beoordeeld of het competentieprofiel voldoende beantwoordt aan de eisen, die in de praktijk worden gesteld aan de facility manager in het algemeen en de afgestudeerde Bachelor in het bijzonder. Deze validatie van het competentieprofiel heeft op 4 november 2010 plaats gehad in een bijeenkomst van LOOFD en projectgroep met ruim 20 vertegenwoordigers vanuit het werkveld, onderwijs en onderzoek, en van beroepsverenigingen (bijlage 6E). De kern van de tijdens de valideringsbijeenkomst gemaakte opmerkingen wordt in dit hoofdstuk weergegeven, en maakt integraal deel uit van het competentieprofiel. Dit wil zeggen, dat de opleidingen hiermee rekening dienen te houden bij de uitwerking en implementatie van het profiel in het eigen curriculum. Leidend voor de bijeenkomst was de opdracht aan de projectgroep: “Het actualiseren van het FM competentieprofiel 2005…. dat onderscheidend is t.o.v. andere beroepsprofielen…. en dat FM positioneert t.o.v. aanpalende domeinen”. De aanwezigen waren unaniem van mening, dat het voorliggende competentieprofiel beantwoordt aan de gestelde opdracht. Vervolgens werd de discussie gestructureerd aan de hand van een zestal stellingen en vragen: 1. “Het voorliggende competentieprofiel biedt voldoende garantie voor goed opgeleide young FM professionals 2010-2015”. Opmerkingen werkveld: Het woord “garantie” zou beter vervangen kunnen worden door “aanknopingspunten”. De stelling in aangepaste versie is door alle aanwezigen onderschreven. Wel is een enkeling van mening, dat het document ambitieus is, hetgeen de vraag oproept in hoeverre FM opleidingen de belofte ook kunnen waarmaken. Een kritische lezer heeft (terecht) geconstateerd, dat “onderhandelen” als vaardigheid ontbrak bij de competentiebeschrijvingen. Deze is alsnog bij competentie 8 (en bij BBA competentie professioneel vakmanschap) opgenomen. Verder is gewezen op het feit, dat de pas afgestudeerde FM-er weliswaar over de nodige competenties beschikt voor een goede uitoefening van zijn taak als beginnende beroepsbeoefenaar, maar dat hij zich in de praktijk verder dient te bekwamen. Er is dus sprake van een groeimodel. 2. “Het onderscheid in verschillende FM posities, intern (Corporate FM) en extern (Commercieel FM) is een zinnige en conform de FM ontwikkelingen van vandaag”. Opmerkingen werkveld: Deze stelling is door de aanwezigen unaniem onderschreven. Naast de expliciete uitwerking van de verschillende posities in illustraties, is in meer algemene zin het Landelijk FM Competentieprofiel 2012 oktober 2012

- 30 -

onderscheidend karakter, dat met name tot uitdrukking is gebracht in de eerste, FM specifieke, competentie, de FM missie en visie, alsmede een FM basismodel, positief gewaardeerd. 3. “Is de FM-er van tegenwoordig nu een generalist of een specialist; kortom, dient de opleiding zich nu te richten op proces of op inhoud”? Opmerkingen werkveld: Deze vraag is feitelijk achterhaald. Aangezien ook facility managers met een MBO opleiding zich tegenwoordig als generalist beschouwen, dienen de HBO opleidingen zich vanzelfsprekend te richten op het generalistisch karakter van de FM functie. Competentie 1 is daarmee in overeenstemming. 4. “Trends en ontwikkelingen: wat ontbreekt er in het document, of is verkeerd?” Opmerkingen werkveld: Afhankelijk van de achtergrond, c.q. specifieke deskundigheid, van de verschillende aanwezigen, zijn de volgende opmerkingen gemaakt, resp. is met name extra aandacht gevraagd voor onderstaande ontwikkelingen:  Vastgoed De stagnatie t.a.v. bouwprojecten leidt tot een verschuiving in (facilitaire) aandacht van bouw naar “fitness for use” van bestaande gebouwen. Ook zou de rol verhuurder ↔ gebruiker van Corporate Real Estate meer aandacht dienen te krijgen in de opleiding. Tenslotte wordt aanbevolen om Total Cost of Ownership ook bij de financieel-juridische competentie 6 op te nemen.  Ketenmanagement Er dient in de opleiding rekening gehouden te worden met de trend van ketenomkering, waarbij de klant “aan het stuur staat”. “Business on demand” (competentie 1, 6 en BBA competentie professioneel vakmanschap) vereist het onderkennen van begrippen als klantbeleving, imagineering en belevingskracht, het herkennen van patronen en het nadenken over een mogelijke juiste strategie.  Informatiemanagement Informatiemanagement (compententie 6 en BBA competentie management information systems) moet beschouwd worden als een belangrijke ontwikkeling binnen Informatie- en Communicatie Technologie, hetgeen de nodige aandacht in het curriculum vereist.  Business continuity Business continuity (competentie 1) wordt gezien als een belangrijke, toekomstige, ontwikkeling en waar voldoende aandacht aan geschonken dient te Landelijk FM Competentieprofiel 2012 oktober 2012

- 31 -

worden door de FM opleidingen.  Toegevoegde waarde: Gepleit wordt om ook het toevoegen van waarde (competentie 1) ten opzichte van het primair proces in de opleiding te betrekken.

De vraag doet zich daarbij wel voor, in welke mate bovenstaande ontwikkelingen beïnvloedbaar zijn door de facility manager.

5. “Internationalisering: wat houdt dit in concreto in?” Opmerkingen werkveld: Enerzijds ontstond een levendige discussie over de mate waarin de FM opleidingen aandacht zouden moeten besteden aan internationalisering (competentie2 ) in het curriculum. Anderzijds ontbrak de tijd voor een diepgaande discussie rondom de verschillende aspecten van internationalisering. Wel waren de aanwezigen van mening, dat de opleidingen voldoende aandacht dienen te besteden aan de internationale context en mondiale footprints van organisaties, culturele verscheidenheid, wisselende lokale omstandigheden, alsmede het belang voor facility managers van talen en taalvaardigheid (o.m. Engels). 6. “Onderzoek: alle FM afgestudeerde Bachelors en Master moeten goede onderzoekers zijn”. Opmerkingen werkveld: De aanwezigen waren van mening, dat deze stelling met name geldt voor Master studenten, maar niet voor alle Bachelor studenten. Voor hen is het primair van belang om goed informatie te kunnen verzamelen, een goede analyse te kunnen maken en beleidsvoorstellen te kunnen doen voor verbetering. Het moet dus altijd gaan om toegepast/ op de beroepspraktijk gericht onderzoek. Onderzoek dat uiteraard kwalitatief verantwoord is. Een en ander conform competentie 3.


- 32 -

5.

Verantwoording

Eind 2009 heeft het LOOFD het besluit genomen om het Competentieprofiel 2005 te actualiseren. Aanleiding daartoe waren diverse ontwikkelingen in het hoger onderwijs, alsmede in het vakgebied van facility management Er werd gekozen voor een kleine, slagvaardige projectgroep, bestaande uit een viertal deskundigen, die ieder hun respectievelijke FM opleiding vertegenwoordigden. Eén persoon van deze projectgroep had ook geparticipeerd in de projectgroep Competentieprofiel 2005. Als projectleider werd een externe inhoudsdeskundige aangetrokken, die enerzijds deel had uitgemaakt van de projectgroep, die het Competentieprofiel 2005 had ontwikkeld, maar anderzijds geen binding meer heeft met één van de nederlandse FM opleidingen. Het LOOFD gaf de projectgroep de uitdrukkelijke opdracht mee om het Competentieprofiel 2005 te actualiseren. Een geheel nieuw competentieprofiel werd daarmee uitgesloten. De eerste bijeenkomst van de projectgroep had plaats op 24 februari 2010. Tijdens deze bijeenkomst accordeerde de projectgroep het activiteiten schema, dat voorzag in een tijdsplanning tot de LOOFD vergadering van 30 september 2010. Op deze datum zou het definitieve competentieprofiel vastgesteld moeten worden. Tevens zou dit voldoende ruimte laten voor toetsing in najaar 2010 door het werkveld, vertegenwoordigers van de landelijke en internationale beroepsorganisaties en uit het (wetenschappelijk) onderwijs en onderzoek. Het LOOFD stelde november 2010 als deadline voor het project, i.v.m. de voorgenomen presentatie van het door alle betrokken partijen gevalideerde Competentieprofiel tijdens de Algemene Ledenvergadering van de beroepsvereniging FMN. De projectgroep vergaderde in totaal vijfmaal, waarbij zowel principebesluiten werden genomen, als voortgangsconcepten inhoudelijk werden besproken. Daarbij werden de taken zodanig verdeeld, dat recht werd gedaan aan de deskundigheid en evenwichtige inbreng van ieder van de werkgroepleden. Daarnaast werd, voor het onderdeel ontwikkelingen in het FM werkveld, incidenteel een beroep gedaan op de expertise en bereidwilligheid van andere deskundigen van, onder meer, de FM opleidingen om een bijdrage te leveren. De projectleider integreerde de concepten, redigeerde, gaf eventueel commentaar ten behoeve van de bespreking van de concepten en zorgde voor consistentie in stijl en format. In dit verband is het van belang te vermelden, dat daar waar in de tekst “hij” staat geschreven, dit eveneens gelezen kan worden als “zij”. Verder had de projectleider een tweetal tussentijdse besprekingen met de voorzittter van het LOOFD m.b.t. de voortgang van het project, resp. afstemming hoe en wanneer belanghebbenden geïnformeerd zouden worden. Met het oog op de noodzakelijke betrokkenheid bij, en acceptatie door de leden van het LOOFD, presenteerde de projectleider tijdens de LOOFD vergadering op 30 juni de tussentijdse


- 33 -

resultaten, met het verzoek aan de leden om e.e.a. in de eigen opleiding te bespreken en van eventueel commentaar te voorzien. Een enkele opleiding heeft van deze mogelijkheid gebruik gemaakt door bij het concept waardevolle opmerkingen te plaatsen. De presentatie door de projectleider van het voorgenomen eindrapport vond plaats tijdens de LOOFD vergadering van 16 september 2010. Met het oog op de gewenste helderheid van het competentieprofiel is hier besloten om alle, voor FM relevante, ontwikkelingen, resp. het door de projectgroep ontwikkelde FM basismodel, ook in de samenvatting op te nemen. Het LOOFD heeft vervolgens het definitieve rapport, i.c. het Landelijke FM Competentieprofiel 2010, formeel vastgesteld tijdens haar vergadering van 30 september 2010. De toetsing en ijking door het werkveld vond plaats op 4 november 2010. Een brede vertegenwoordiging van de HBO FM opleidingen, lectoren, leden van beroepenveldcommissies c.q. -adviescommissies, vertegenwoordigers van de landelijke en internationale beroepsorganisaties, heeft tijdens een speciaal belegde bijeenkomst het voorliggende Landelijke FM Competentieprofiel 2010, met inachtneming van opmerkingen en adviezen, gevalideerd. Voor de inzichtelijkheid zijn de opmerkingen en suggesties in een apart hoofdstuk (4) opgenomen. Tevens zijn enkele opmerkingen direct bij de verschillende competenties toegevoegd. Na verwerking van de opmerkingen volgden de eindredactie en opmaak door de projectleider. Het secretariaat van het LOOFD draagt zorg voor de grafische vormgeving en het voldoen aan voorschriften en procedures inzake het competentieprofiel, alsmede distributie en publiciteit. De publiciteit start met de presentatie van het nieuwe Competentieprofiel tijdens de Algemene Ledenvergadering van de beroepsvereniging FMN, 24 november 2010. In maart 2011 is het hernieuwde competentieprofiel aangeboden aan de sectorraad. Op advies van de sectorraad HEO is eind september 2011 een erratum onderzoeksvaardigheden toegevoegd. Rond die tijd werd ook bekend dat de BBA competenties m.i.v. september 2012 vervangen zouden worden door de BBA standaard. Dit deed het LOOFD besluiten het competentieprofiel van 2010 te herschrijven naar de BBA standaard. Dit herschreven document is d.d. 24 oktober 2012 aan de sectorraad aangeboden. Tot slot: Het Loofd is er van overtuigd, dat het Competentieprofiel 2012 een waardevol document is voor de inrichting van de curricula van de Nederlandse HBO FM opleidingen. Tevens is zij zich bewust van de beperkte houdbaarheidsduur ervan, gezien de vele en snelle veranderingen om ons heen. Vanuit dat perspectief is het wellicht interessant kennis te nemen van de visie van Lou van Beirendonck (2010), waar hij stelt, dat er een ontwikkeling plaats heeft van competentiemanagement naar talentmanagement.


- 34 -

Geraadpleegde literatuur Beirendonck, L. van, Iedereen Content, Nieuwe Paradigma’s voor competentie- en talent management, Lannoo/Scriptum, 2010; Drion ir.B., G. Marée, F. Melissen Workin’ Wonderland, Where people gravitate and managers navigate, 2009, Arko Uitgeverij; Duren J. van, en D. Pieters Hogeschool Zuyd: Onderzoek naar de kritische beroepstaken van startende Facility Managers, in: FMI, april 2010; Franssen J.

Prikkelen Presteren Profileren, Eindrapport Commissie Accreditatie Hoger Onderwijs, 2001;

Gijsbers ir. E. en ir. J.P.C. van der Kluit De Nederlandse Facility Management Markt, een overzicht van cijfers, trends en ontwikkelingen, 2008, FMN en Twynstra Gudde; Gulikers J., Th.J. Bastiaens en P.A. Kirschner Authentieke toetsing, de beroepspraktijk in het vizier, uit: OnderwijsInnovatie, nr. 2, juni 2005, Open Universiteit; Gunnarsson J. and O. Blohm Hostmanship, The art of making people feel welcome, Dialogos Förlag (Zweden), 2003; HBO-raad

Body of Knowledge & Skills sector HEO; Domein Business Administration, versie 23 juni 2008; www.hbo-raad.nl;

HBO-raad

Domeincompetenties voor de bachelorgraad van hogere beroepsopleidingen in de domeinen Economics, Commerce, Business Administration, Communications, Law, 1e versie, mei 2004;

Integron Performance Management De Facilitair Manager anno 2010, een onderzoek naar de toekomstverwachtingen van de facilitair managers in Nederland over het Facilitair Bedrijf, 2010; www.integron.nl; Jong B. de, e.a. De Facilitaire Regieorganisatie in Bedrijf, Veranderen naar een demand- en supplyorganisatie, Kluwer, 2010; Lennartz R. en R. Veeke, De markt van Integraal Facility Management in beeld gebracht, Een verkennend onderzoek naar de stand van zaken, juni 2009; www.significant.nl; Maas drs. G.W.A. en drs. J.W. Pleunis Facility Management, Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie, 2006, Kluwer, tweede, herziene drukgewenste

Onderzoekend Ver

Ruys drs. H., H. Visser en M. Wiedemeijer MSc, De facility manager regisseert 2009, Positie, verantwoordelijkheden en beloning in een veranderend werkveld”, 2009, Hospitality Consultants, Kluwer; Phine van Doorne MBA, Onderzoekend vermogen, dé brandstof voor de reis naar de toekomst! 2011. Onderzoek naar het gewenste Onderzoekend Vermogen van een HBO-geschoolde medewerker in de beroepspraktijk, Haagse Hogeschool .

Onderzoek Landelijk FM Competentieprofiel 2012 oktober 2012

- 35 -

6.

BIJLAGEN

BIJLAGE 6A. Dublin Descriptoren en Kwalificaties Bachelor-Master


- 36 -

BIJLAGE 6B. FM Definities

a. Nederland: FM opleidingen a). “Facility management is het zodanig effectief en integraal managen van condities, processen en voorzieningen, dat organisaties hun doelstellingen kunnen verwezenlijken en dat een optimaal gevoel van welbevinden ontstaat voor de mens in zijn werk-, woon- of verblijfsomgeving.” b). “Facility management is het professioneel handelen van experts dat betrekking heeft op het voorzien in en anticiperen op facilitaire processen op het gebied van werken, wonen en verblijven ten behoeve van collectieve en individuele gebruikers.” c). “Facility management is het integraal managen van de huisvesting, middelen en diensten ten behoeve van situaties waarin collectieve en individuele gebruikers werken, wonen, verblijven en recreëren.” d). “Facility Management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen, die moeten bijdragen aan een doeltreffende, doelmatige, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving.” e). NEN 2748: “Facility Management is een algemene managementfunctie, verantwoordelijk (binnen centrale kaders van beleid van de organisatie) voor de faciliteit als resultaat van planning en coördinatie van ondersteunende processen, gericht op de bevordering van het succes van het primaire proces van de betreffende organisatie.”

b. Amerika: IFMA “Facility Management is a profession that encompasses multiple disciplines to ensure functionality of the built environment by integrating people, place, process and technology.”

c. EuroFM en Groot-Brittannië: BIFM “Facilities management is the integration of processes within an organisation to maintain and develop the agreed services which support and improve the effectiveness of its primary process.”

c. Duitsland: GEFMA “Facility Management ist eine Managementdisziplin, welche die notwendigen Unterstützungs(Sekundär-) Prozesse des Kerngeschäfts eines Unternehmens vereint.“ Dabei stehen Arbeitsplatzgestaltung, Werteerhalt und Kapitalrentibilität im Fokus des Facility Managers


- 37 -

BIJLAGE 6C. Europese Norm EN 15221 EN 15221-1 (2006) Facility Management – Part 1: Terms and Definitions. This European standard gives relevant terms and definitions in the area of Facility Management. It also provides a structure of facility services. EN 15221-2 (2006) Facility Management – Part 2: Agreements – Guidance on how to prepare Facility Management Agreements. This document is a working and standardized tool for parties who wish to draw up the Facility Management agreement within the European Common Market. EN 15221-3 Facility Management – Part 3: Guidance how to achieve/ensure quality in facility management. Provides guidance how to measure, achieve and improve quality in facility management. It gives complementary guidelines to ISO 9000 and ISO 9001. EN 15221-4 Facility Management – Part 4: Taxonomy of facility management. Focused on the concept of classified facility products/services by defining relevant interrelationships of service elements and their hierarchical structures, associated terms and cost allocation. EN 15221-5 Facility Management – Part 5: Guidance on the development and improvement of processes. Provides guidance to FM organizations on the development and improvement of their processes to support the primary activities. EN 15221-6 Facility Management – Part 6: Space measurement. Area and space measurement for existing buildings. EN 15221-7 Facility Management – Part 7: Benchmarking.


- 38 -

BIJLAGE 6D. Illustraties bij de competenties Hierna volgt een aantal illustraties, alle volgens het STAR principe: Situatie, Taak, Activiteit en Resultaat. Voor elk van de negen competenties is een tweetal illustraties opgenomen: één voor de context waar facility Management deel uitmaakt van een moederorganisatie (FM als ondersteunend proces), en één vanuit de optiek van Facility Management als (externe) aanbieder van facilitaire producten en/of diensten (FM als primair proces). De illustraties zijn bedoeld als voorbeeld, en dus niet limitatief; in de praktijk zijn legio andere voorbeelden te bedenken. Verder beogen de illustraties enig inzicht te bieden in de heterogeniteit van mogelijke werkvelden, alsmede in de diversiteit aan rollen die de pas afgestudeerde FM-er, c.q. facility manager, dient te vervullen voor een goede uitoefening van zijn taak.


- 39 -

4.1

4.2

4.3

Competenties FM specifiek

Strategie en netwerken

Plannen maken

Context FM als ondersteuning (intern) FM als aanbieder (extern)

Werkveld Zakelijke dienstverlening (bank) IFM aanbieder↔ verzekeringsbedrijf

intern

Zorginstelling

extern

IFM aanbieder ↔ zorginstelling Congrescentrum

Business partner

Beveiligingsbureau ↔ Congrescentrum Internationale vrijwilligersorganisatie Cateringbedrijf ↔ overheidsinstantie Verzorgingstehuis

Beleidsmaker

Proces manager

extern Intern

Multi-services supplier ↔ verzorgingstehuis Multinational productiebedrijf Bungalowpark Gemeente

extern

Technologie bedrijf

intern

Kantoorhuisvesting

Begeleiden van verandering Communicator

extern

Multi-supplier schoonmaak

Communicator

intern

Hogeschool

Ontwikkelaar

extern

Adviesbureau

Professional

intern extern

4.4

HRM

intern extern

4.5

Processen

intern extern

4.6

Financieeljuridisch

4.7

Verandermanagement

4.8

4.9

Communicatie

Zelfsturend

intern


Rol Dienstverlener Voorwaardensch epper/ intermediair Relatie manager

Beleidsmaker

Leidinggevende Leidinggevende Proces manager

Adviseur Inkoper Adviseur

Toelichting FM-er als lijnfunctie, met eigen budget FM als extern deskundige

FM als spin in het web Aanbieder als interessante partner Strategisch beleid vertalen in deelplannen Beveiligingsplan ontwerpen Functioneringsgesprekken Werving en selectie Verbetering van kwaliteit m.b.v. TQM tools Verbetering van kwaliteit d.m.v. proces integratie Inkoop, contractering Contractering Andere huisvesting, werkplekconcepten Implementeren FMIS systeem Management team kunnen overtuigen Interculturele vaardigheden a.g.v. allochtonen Discipline, structuur, zelforganisatie, lerend vermogen Participatie in FM Beroepsverenigingen

- 40 -

Competentie 1: Creëren van toegevoegde waarde voor mens en organisatie, op het gebied van huisvesting en services. FM Specifiek Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Zakelijke dienstverlening (bank) Dienstverlener

Situatie De ABC bank is een regionale bank voor particulieren en bedrijven, met name in NoordNederland. Het hoofdkantoor bevindt zich in Groningen, en heeft een aantal lokale vestigingen in de drie noordelijke provincies. Het bescheiden marktaandeel van de bank noopt de Raad van Bestuur na te denken over verbetering van de concurrentiepositie. Het Bestuur realiseert zich, dat een samenwerkingsverband met een andere financiële instelling een mogelijkheid is. Een andere mogelijkheid is de eigen organisatie aan een kritisch zelfonderzoek te onderwerpen. Een meer effectieve en efficiënte werkwijze moet mogelijk zijn. Besloten wordt om alle afdelingen hierbij te betrekken. Taak Freek Joziasse, de facility manager, is verzocht na te gaan op welke wijze hij een positieve bijdrage zou kunnen leveren. Daarbij kan gedacht worden aan het realiseren van kostenbesparingen, maar ook aan het doorvoeren van kwaliteitsverbeteringen m.b.t. facilitaire dienstverlening. Het Bestuur ziet daartoe graag op korte termijn voorstellen tegemoet, c.q. verwacht gerichte actie. Actie Vanuit het perspectief van de mens centraal, besluit Freek tot het doen van een tweetal onderzoeken: een verwachtingenonderzoek bij de klanten van de bank en een tevredenheidsonderzoek onder de medewerkers t.a.v. hun werkomstandigheden. Het blijkt, dat de klanten over het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening, maar het komt vaak voor, dat men (te) lang moet wachten voordat men telefonisch contact krijgt met de bank, en dat men vervolgens ook nog al eens naar een verkeerde afdeling wordt doorverbonden. Dat roept ergernis op. Desgevraagd geven de medewerkers aan te weinig invloed te kunnen uitoefenen op hun arbeidsomstandigheden. De mogelijkheid van thuiswerken zou al een hele verbetering zijn. Freek Joziasse besluit tot de volgende acties:  De front-office medewerkers dienen een beter inzicht in de processen te krijgen, die plaats vinden in de back-office. Volgens het Pareto-principe (80-20 regel) wordt vervolgens een inventarisatie gemaakt van de door klanten meest gestelde vragen. Deze dienen de front-office medewerkers voortaan te kunnen beantwoorden.  De front-office medewerkers krijgen een gerichte telefoontraining; deze richt zich op klantvriendelijkheid en klantgerichtheid; goed kunnen luisteren is daarbij van groot belang, maar ook het kunnen inschatten van de aard van de vraag van de klant.


- 41 -



Freek onderzoekt de mogelijkheden en gevolgen van thuiswerken. Daarnaast zal hij in individuele gesprekken met medewerkers proberen na te gaan wat er verbeterd zou kunnen worden aan de arbeidsomstandigheden.

Resultaat Beter inzicht in de diverse processen, alsmede de meest gestelde vragen (F.A.Q.) moeten leiden tot een betere en snellere informatievoorziening aan de klant. De telefoontraining zal bovendien een positief effect hebben op het gevoel echt als klant behandeld te worden. Dit moet leiden tot een grotere klantenbinding. M.b.t. de arbeidsomstandigheden doet Freek Joziasse het Bestuur een voorstel tot het formaliseren van gedeeltelijk thuiswerken. Dit blijkt niet alleen aantrekkelijk voor de medewerker, maar ook voordelig voor de werkgever, omdat hierdoor werkplekken bespaard kunnen worden. Daarnaast wordt ook het milieu minder belast als gevolg van afnemend woon-werkverkeer. FM Specifiek Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces Zakelijke dienstverlening (verzekeringsmaatschappij) Intermediair

Situatie Integrated Facility Management Partners (IFMP) is een internationale aanbieder van integrale FM diensten, variërend van de traditionele facilitaire diensten als schoonmaak, catering, beveiliging, enz. tot aan planning van nieuw- en verbouwprojecten en het management van de gehele facilitaire organisatie. Zij richt zich met name op die bedrijven, die voornemens zijn alle activiteiten, die niet tot de kernactiviteit behoren, in hun totaliteit aan derden uit te besteden. Aangezien IFMP over de daarvoor benodigde managementcapaciteiten beschikt, alsmede de uitvoering, al dan niet met sub-contractors, kan verzorgen, is zij een aantrekkelijke partner, b.v. voor verzekeringsbedrijf “Voor Uw Toekomst” (VUT). Taak IFMP heeft Elly van Duuren, een medewerker met een gerichte HBO FM opleiding, gevraagd om samen met de afdeling Inkoop van VUT het totale (facilitaire) dienstenpakket en programma van eisen te bespreken. Een belangrijke voorwaarde is, dat de afdelingen van VUT optimaal gefaciliteerd worden, met het oog op de gewenste effectiviteit en efficiëntie. De rol van de inkoopfunctionaris is die van kaderstelling en sturen op output. De rol van de Elly van Duuren is die van intermediair tussen de vraagorganisatie (VUT) en haar eigen supplyorganisatie. Het is aan haar om met een aantrekkelijke propositie te komen, die een meerwaarde oplevert voor het verzekeringsbedrijf. Actie Door Inkoop wordt aangegeven, dat in de beginfase voornamelijk diensten op operationeel niveau zullen worden afgenomen, zoals schoonmaak, technisch onderhoud, catering, beveiliging, receptiediensten en ICT. In een later stadium kan de dienstverlening uitgebreid worden met diensten van meer tactisch/strategisch niveau, waarbij bijvoorbeeld gedacht kan worden aan het door IFMP ontwerpen, plannen en realiseren van (ver)bouwprojecten. Teneinde IFMP in staat te stellen een passende propositie te maken, zal Inkoop een overzicht maken van alle afdelingen binnen het verzekeringsbedrijf, met hun karakteristieke eigenschappen en speciale wensen en eisen t.a.v. de dienstverlening. Hierbij spelen diverse


- 42 -

factoren een belangrijke rol, zoals continuïteit van de onderneming, de vraag hoe wordt omgegaan met privacygevoelige informatie (veiligheid), hoe ICT ondersteuning wordt vormgegeven, enz.. Afgesproken wordt voor alle diensten een Service Level Agreement op te stellen, waar het gewenste niveau van de dienstverlening wordt vastgelegd. Tenslotte zegt Elly van Duren toe binnen haar eigen organisatie, met inbegrip van mogelijke sub-contractors, te onderzoeken waar synergievoordelen te behalen zijn. Resultaat De propositie houdt een aantal financiële en kwalitatieve voordelen in voor het verzekeringsbedrijf, zoals:  Het verzekeringsbedrijf kan zich geheel concentreren op zijn core business;  Dienstverlening is gegarandeerd, zowel qua inzet meewerkers, als qua niveau van de dienstverlening; e.e.a. is goed meetbaar;  Efficiënte dienstverlening en synergie mogelijk door inzet multi-functionele medewerkers;  Noodzaak tot actueel houden van FM kennis, in relatie tot de markt;  Lagere inkoopkosten a.g.v. het kunnen profiteren van inkopen in grotere volumes;  Eén factuur voor de totale, overeengekomen dienstverlening.


- 43 -

Competentie 2: Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. Strategie en Netwerken Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Zorginstelling Relatie manager

Situatie Drie thuiszorgorganisaties en twee instellingen voor geestelijke gezondheidszorg gaan per 1 januari fuseren tot wat de grootste zorgonderneming in Oost-Nederland zal gaan worden. Een van de doelen van de fusie is, naast kostenbesparing en het vergroten van de efficiëntie, de traditionele scheiding tussen thuiszorg, verpleeghuizen en geestelijke gezondheidszorg te doorbreken. De schaalvergroting is een reactie op ingrijpende wijzigingen in de financiering van de zorg zoals de nieuwe zorgverzekeringswet, op de fusies van grote zorgverzekeraars en op de rol die gemeenten moeten gaan spelen als regisseur in delen van de thuiszorg. De nieuwe organisatie kent een Raad van Bestuur (RvB), een bestuursbureau met diverse stafafdelingen, vijf zorglocaties en een business unit Facilities & Vastgoed (F&V), verantwoordelijk voor hoteldienst, inkoop, beveiliging, huisvesting en vastgoed. Taak De eerste taak die de nieuwe directeur Facilities & Vastgoed, Pieter van Dijk, krijgt is het vormgeven van een slagvaardige afdeling, die kostenbewust en marktconform ondersteunende diensten kan aanbieden op een hoog kwaliteitsniveau dat recht doet aan de wensen en eisen van klanten en medewerkers. Activiteit Na intensieve gesprekken met de RvB, betreffende de visie, missie, zorgfilosofie en ambitie van de nieuwe instelling, bezoeken Pieter van Dijk en zijn naaste medewerker de zorgmanagers, cliënten en hun verzorgers op de vijf locaties, om te inventariseren wat de verwachtingen van de klantgroepen zijn ten aanzien van te leveren ondersteunende diensten. Daarnaast raadpleegt de directeur branchecollega’s, die net als hij lid zijn van de beroepsvereniging, om te horen wat hun ervaringen zijn bij het herstructureren van een facilitair bedrijf. Ook discussieert hij met hen over met welke facilitaire ontwikkelingen rekening te houden zijn. Daarbij kijkt hij zelfs over de grens bij de oosterburen, waar een vergelijkbaar fusieproces zeer recentelijk heeft plaatsgevonden. Resultaat Na drie maanden van intensief overleg met zoveel mogelijk interne stakeholders en externe ervaringsdeskundigen, ligt er een door Pieter geschreven visiestuk met betrekking tot de missie en visie van de nieuwe business unit Facilities & Vastgoed. In dit stuk is het gastvrijheidsconcept gedetailleerd uitgewerkt en wordt omschreven aan welke financiële en kwalitatieve eisen de dienstverlening moet voldoen. Landelijk FM Competentieprofiel 2012 oktober 2012

- 44 -

Ook wordt ingegaan op de vraag met welk besturingsmodel de gestelde doelen gerealiseerd moeten worden. Gekozen is om de diensten op het gebied van huisvesting en vastgoed uit te besteden aan een maincontractor, maar cruciale diensten (als hotelservice) in eigen hand te houden. Strategie en Netwerken Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces IFM aanbieder en zorginstelling Business partner

Situatie Facility Services Beheer (FSB) heeft als core business het efficiënt beheren van facilitaire diensten, passend bij de ambitie en strategie van haar opdrachtgevers. FSB coördineert de inzet van management, mensen en middelen en stelt daarmee de opdrachtgever in staat eigen doelstellingen beter en sneller te bereiken. FSB heeft daartoe haar krachten gebundeld met een viertal partners en is leidend op de Nederlandse facility markt. FSB kent drie afdelingen: Business Operations, Business Support & Improvement en Business Development. Business Operations vormt het kloppend hart van de organisatie. Hier wordt de daadwerkelijke dienstverlening aan opdrachtgevers uitgevoerd. Deze groep managers main-contracting en facilitaire coördinatoren heeft een frisse en moderne kijk op facilitaire dienstverlening. Business Support & Improvement borgt alle processen die ondersteunend zijn aan de dienstverlening. Borging die ertoe leidt dat FSB eenduidig faciliteert met oog voor de klantspecifieke wensen en zonder eisen uit het oog te verliezen. Business Support biedt haar diensten gevraagd en ongevraagd aan. Het gaat dan vooral om ondersteuning van inkoopprocessen die direct voordeel voor opdrachtgevers kunnen opleveren. Business Development is verantwoordelijk voor de groei van het aantal klanten door het mobiliseren van nieuwe contracten. Dit gebeurt door het signaleren van ontwikkelingen in de FM markt en het vertalen naar bijdragen voor de opdrachtgevers van FSB. Het gaat dan om het herkennen van trendontwikkelingen en specifieke producten procesontwikkelingen. De manager van deze business unit, Jan Pieter Willemse, is een oud-student van een HBO FM opleiding. Verder is hij lid van de beroepsvereniging FMN, waardoor hij goed op de hoogte is van de ontwikkelingen in de markt. Taak In het Zuid-Westen van het land is een zorginstelling met een viertal vestigingen, welke intramurale zorg aanbiedt. De instelling wil alle ondersteunende diensten uitbesteden aan een Integrated Facility Management (IFM) aanbieder. Jan Pieter heeft als opdracht om, samen met de Facility Manager van de zorginstelling, een business case voor de Raad van Bestuur te schrijven. Uiteraard in de hoop in een later stadium tot een samenwerkingsovereenkomst te kunnen komen. Het feit, dat beide gesprekspartners een FM-opleiding hebben genoten, komt hierbij goed van pas.


- 45 -

Activiteit Gezamenlijk brengen Jan Pieter en de FM’er maatschappelijke trends in kaart die van invloed zijn op de eisen die aan de facilitaire ondersteuning van de instelling gesteld worden. Vergrijzing, gastvrijheid, klantbeleving en het Nieuwe Werken worden door hen als zeer relevant gezien. In gesprekken met de Raad van Bestuur wordt duidelijk, dat deze met het uitbesteden twee doelen wil realiseren, namelijk de integratie van vastgoed en facilities en (als gevolg van krimpende budgetten) meer kostenflexibiliteit en minder financiële risico’s. Resultaat In de business case die door Jan Pieter, in aanwezigheid van de facility manager, aan de Raad van Bestuur wordt gepresenteerd, wordt de huidige facilitaire organisatie gepresenteerd (kosten, medewerkers, dienstverlening, kwaliteit, huisvestingsportfolio) en is hieraan financiële waarde toegekend, waardoor een indicatie is te geven van het financiële voordeel, dat ontstaat bij uitbesteding. Vervolgens is een drietal uitbestedingscenario’s met voor- en nadelen beschreven, de IFM-aanbieders geanalyseerd en een mogelijke uitbestedingstrategie beschreven. De Raad van Bestuur buigt zich over de uitkomsten en Jan Pieter Willemse wacht nu met spanning af, of hij uitgenodigd wordt namens FSB deel te nemen aan een tender.


- 46 -

Competentie 3: Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. Plannen maken Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Congrescentrum Beleidsmaker

Situatie Een groot congrescentrum in de Randstad constateert dat de markt voor evenementen sterk aan verandering onderhevig is. Waar men vroeger kon rekenen op een grote groep vaste klanten, die elk jaar op een vaste tijd standaard verschillende faciliteiten ruim vooraf reserveerde, is er tegenwoordig telkens sprake van een intensieve concurrentiestrijd tussen de grotere accommodaties bij elke opdracht. Daarbij spelen steeds meer andere factoren dan zaalcapaciteit een doorslaggevende rol. Het creëren van een bijzondere klantbeleving, hogere flexibiliteit en een sterk kostenbewustzijn vormen de nieuwe Unique Selling Points. Taak Joyce van Geel, de facilitaire stafmedewerkster van het congresbureau, heeft van de directie de opdracht gekregen om een concreet actieplan op te stellen, waarmee de congresorganisatie op termijn beter kan inspelen op deze nieuwe ontwikkelingen. Grotere flexibiliteit en klantgerichtheid zijn de randvoorwaarden voor de nieuwe congresorganisatie. Joyce van Geel krijgt twee weken de tijd om een directievoorstel uit te werken voor de nieuwe procesopzet. Actie Om deze nieuwe strategische koers te vertalen gaat Joyce het gesprek aan met de verschillende afdelingen. In het beleidsvoorstel moeten alternatieve werkwijzen worden uitgewerkt om meer vraaggestuurde dienstverlening te realiseren. Het huidige offertetraject blijkt daarbij veel te traag te verlopen; zonder bijzondere inbreng van de verschillende afdelingen blijft het dienstenpakket beperkt tot de standaard banketmap; niemand verdiept zich momenteel voldoende in de klantvraag en wijzigingen worden veelal niet of te laat doorgegeven. De FM-er inventariseert verschillende oplossingen: 

een klantmanager aanstellen die direct verantwoordelijk is vanaf de offerte-aanvraag tot aan de evaluatie;  het opstellen van een nieuwe banketmap met meer variatie in basis- en pluspakket;  het instellen van een innovatieteam,  het inhuren van een hospitality deskundige voor meer belevingsaspecten, etc. Aan elke van deze oplossingen wordt een prijskaartje gehangen, inclusief een inschatting van de mogelijke opbrengst richting offertescores en klanttevredenheid. Resultaat In het directievoorstel staan drie verbetervarianten uitgewerkt met de bijbehorende winstverwachtingen en bijbehorende risico’s. Eveneens is een aanzet voor het implementatieplan uitgewerkt. In alle varianten wordt de snellere en effectievere


- 47 -

samenwerking tussen de afdelingen geëist. Een gemeenschappelijke focus op de (potentiële) klant vormt hierbij de sleutel; praktisch uitgewerkt in een gemeenschappelijke klantkaart, waarin de prestatiecriteria op het gebied van doorlooptijd en klantspecificatie zijn opgenomen. Samen met een klantenpanel worden de kritische succesfactoren bepaald, waarna de directie eenvoudig kan overgaan tot een keuze van het beste scenario. Plannen maken Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces Beveiligingsbureau Beleidsmaker

Situatie Gezien de verschillende incidenten tijdens een aantal grootschalige evenementen, wil ook de congresorganisatie zich beter oriënteren en voorbereiden op eventuele calamiteiten. Vanuit de jarenlange samenwerking en de goede referenties uit het werkveld wordt het huidige externe beveiligingsbedrijf “Veiligheid & Beveiliging BV” (V&B) gevraagd om een herzien calamiteitenplan. De directie van de congresorganisatie wil daarmee toetsen of de huidige faciliteiten en maatregelen nog voldoen aan de strengere eisen rondom grootschalige evenementen. Taak Het beveiligingsbureau V&B legt deze opdracht neer bij de calamiteitenspecialist, Adriaan van der Helst. Adriaan is een oud FM-er en heeft zich gespecialiseerd in het opstellen van calamiteitenplannen en evalueren van calamiteiten. Vanwege de maatschappelijke belangstelling voor deze problematiek en de potentiële marktvraag, vraagt de directie om niet alleen een specifiek calamiteitenplan voor het congrescentrum, maar eveneens een algemeen concept te ontwikkelen voor vergelijkbare evenementenlocaties. Vanzelfsprekend wordt deze aanvullende opdracht niet direct bij de klant in rekening gebracht, maar als conceptontwikkeling in de projectadministratie opgenomen. Activiteit Allereerst verzamelt en analyseert Adriaan alle onderzoeken van de laatste grootschalige calamiteiten. Daarnaast wordt alle betreffende weten regelgeving nagezocht. Vervolgens interviewt hij de bekende expertcollega’s, die recentelijk betrokken waren bij calamiteitenbestrijding. Op basis van deze activiteiten stelt Adriaan een risicoprofiel op voor evenementen bij congresorganisaties. Van hieruit worden verschillende checklisten opgesteld, waarbij kenmerken van de calamiteitenorganisatie, noodvoorzieningen en evenementenrisico’s worden samengevoegd in overzichtelijke scorecategorieën. Tot slot worden deze checklisten specifiek toegeschreven naar de opdrachtgever en een eerste risicoanalyse uitgevoerd. Vanuit deze bevindingen kan eenvoudig een verbeterplan worden opgesteld. Resultaat Voor V&B is hiermee een actueel calamiteitenconcept voor evenementenorganisaties ontwikkeld. Alle noodzakelijk ingrediënten zijn op basis van recente ervaringen, landelijke expertise en nieuwe technologische ontwikkelingen samengebundeld in een nieuwe aanpak voor risicoanalyses. De directie van V&B stelt voor om deze nieuwe aanpak te presenteren op een landelijk congres voor evenementenorganisatoren en artikelen in te zenden voor de


- 48 -

betreffende vakbladen. Met een dergelijke promotie verwacht het beveiligingsbedrijf een nog betere positie op de markt te kunnen veroveren.


- 49 -

Competentie 4: Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. HRM Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Internationale vrijwilligersorganisatie Houden van functioneringsgesprekken als leidinggevende

Situatie “Senior Experts” is een internationale organisatie van vrijwilligers, die opereert vanuit Amsterdam. De organisatie heeft tot doel om d.m.v. kennisoverdracht aan Derde Wereldlanden deze te helpen zich te ontwikkelen. De kennisoverdracht gebeurt door ouderen, die expertise hebben opgebouwd in een bepaald vakgebied, zoals landbouw en veeteelt en die op vrijwillige basis gedurende een aantal weken per jaar worden uitgezonden om hun kennis en ervaring over te dragen aan lokale bedrijven. Vanwege de aard van de werkzaamheden, wordt er veel in een vreemde taal gesproken, naast Engels ook Frans en Spaans, en wordt er ook via E-mail in andere talen gecommuniceerd. De organisatie beschikt over een bescheiden eigen facilitaire organisatie. Deze is verantwoordelijk voor de traditionele facilitaire diensten, als receptie, schoonmaak, beveiliging, catering en logistieke dienst. Gezien de aard van het primair proces wordt uitbesteding niet overwogen. Het is aan de facilitaire organisatie om te zorgen, dat “Senior Experts” als professionele organisatie kan functioneren. Taak Eens per jaar houdt de facility manager, Chén Lí, een functioneringsgesprek met ieder van de 25 facilitaire medewerkers, aan wie hij leiding geeft. Enerzijds wordt dit instrument gebruikt om in overleg met de betreffende medewerker vast te stellen in hoeverre de medewerker zijn functie naar behoren kan vervullen, resp. tevreden is met zijn huidige functie, dan wel behoefte heeft om mogelijke veranderingen te bespreken. Anderzijds worden de uitkomsten van het functioneringsgesprek gebruikt als basis voor een beoordelingsgesprek op een later tijdstip. Hier kan één of andere beloning aan gekoppeld worden. Lí besluit om allereerst met de medewerker receptie een functioneringsgesprek te houden. Behalve het ontvangen van bezoekers aan de balie, behoort het beantwoorden van binnenkomende en uitgaande telefoongesprekken tot de taak van de receptionist. Activiteit Chén Lí is zich ervan bewust, dat een functioneringsgesprek tweezijdig en gelijkwaardig is en dient te zijn. Daarom gebruikt hij met opzet zoveel mogelijk open vragen, als “hoe ervaar je je huidige functie”, “in welke mate kun je een zekere creativiteit kwijt”, “wat zou er moeten gebeuren om de performance van onze receptie (en daar spelen wij beiden een belangrijke rol in) te verbeteren”, enz. Chén Lí tracht daarbij inzicht te krijgen in de motivatie van de medewerker. Hij maakt daarbij een onderscheid in extrinsieke motivatie (werkomgeving, honorering, e.d.) en intrinsieke motivatie (uitdaging, verantwoordelijkheidsgevoel gerelateerd aan de functie-inhoud). Desgevraagd geeft de medewerker aan nog steeds gemotiveerd te zijn voor de job, maar hij signaleert wel twee knelpunten: de taalvaardigheid van met name Engels zou beter kunnen, zeker in het licht van de vele buitenlandse gesprekken die dagelijks gevoerd moeten worden. Ten tweede zou de privacy aan de balie verbeterd kunnen worden, omdat nu bezoekers, die even moeten wachten, ongewild geconfronteerd worden met binnenkomende telefoongesprekken.


- 50 -

Resultaat Chén Lí onderschrijft de door de receptionist gesignaleerde onvolkomendheden volledig. Hij besluit geld vrij te maken voor het kunnen volgen van een bijscholingscursus. Verder neemt hij actie om de ontvangstbalie zodanig ruimtelijk en akoustisch aan te passen, dat bezoekers niet langer geconfronteerd kunnen worden met binnenkomende/uitgaande telefoongesprekken. HRM Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces Cateringbedrijf en Overheid

Werving en selectie van nieuwe medewerker

Situatie Cateringbedrijf “Tevredenheid Troef” is gespecialiseerd in party-catering. De onderneming richt zich voornamelijk op bedrijven en overheidsinstanties, die qua faciliteiten op cateringen/of restauratief gebied beperkt zijn toegerust. “Tevredenheid Troef” beschikt over een eigen, goed geoutilleerde mobiele keuken, geëigend en voldoende restaurant meubilair, verlichting, buitenverwarming, etc. voldoende om een bedrijfsfeest tot een succes te maken. Het bedrijf voldoet aan de HACCP eisen, en wordt gelukkig regelmatig benaderd voor het verzorgen van buffetten, e.d. Het bedrijf heeft zojuist een grote order in de wacht gesleept van Gemeente Honderdhuizen, een belangrijke klant. Vanwege het honderdjarig bestaan van de gemeente wordt over een half jaar een groots buffet aangeboden aan instanties en de burgerij. Helaas, kampt “Tevredenheid Troef” door omstandigheden op dit moment met een (groot) personeelstekort. Actie op korte termijn om dit aan te vullen met goed personeel is geboden. Taak Omdat de directie veel waarde hecht aan een goed personeels- of HRM beleid, verzoekt zij de assistent-bedrijfsleider, Karin Hendrikse, die een FM opleiding heeft genoten, om e.e.a. in werking te zetten om het personeelstekort op korte termijn op te vullen. Alhoewel zij het volste vertrouwen heeft in de aanpak en het onderscheidingsvermogen van de assistentbedrijfsleider, stelt zij wel als voorwaarde, dat iemand wordt gerecruteerd, die past in de bedrijfscultuur, en die voornemens is zich voor langere tijd te verbinden aan het bedrijf. De directie formuleert deze voorwaarde tegen de achtergrond van de wens een langdurige relatie op te bouwen met haar klanten. Daarbij horen voor de klant vertrouwde gezichten. Activiteit Karin Hendrikse stelt in eerste instantie een aantal functie-eisen op waaraan de nieuwe medewerker dient te voldoen: vakbekwaam zijn, goed voorkomen (uitstraling) hebben, klantvriendelijkheid en –gerichtheid uitstralen, verantwoordelijkheidsgevoel tonen, over improvisatievermogen beschikken, initiatief nemen, stressbestendig zijn. Omdat het van belang is, dat de functie-inhoud in overeenstemming is met de gevraagde functie-eisen, buigt de assistent-bedrijfsleider zich vervolgens over het opstellen van een zodanige functiebeschrijving, dat deze uitdagend en aantrekkelijk is voor kandidaten. Desgevraagd geeft de Personeelsafdeling aan, dat onlangs verschillende zgn. “open sollicitatiebrieven” zijn binnengekomen, van mensen die uit zichzelf het bedrijf hebben benaderd met het verzoek of er wellicht een functie voor hen was. Op basis van de door hen verstrekte informatie lijkt een


- 51 -

tweetal kandidaten in aanmerking te komen voor de functie. Karin besluit beide mensen uit te nodigen voor een sollicitatiegesprek. Resultaat Karin Hendrikse beseft, dat de eerste indruk van de sollicitant heel belangrijk is. Hoe verzorgd is het uiterlijk, hoe is hij gekleed, hoe open en vriendelijk is zijn bejegening, heeft hij een ferme handdruk, enz. In de eerste ogenblikken vormt Karin zich een mening. Dan introduceert zij het bedrijf “Tevredenheid Troef”, vertelt de sollicitant over de bedrijfscultuur, iets over haar eigen leiderschapsstijl en licht uiteraard de vacante functie, functie-eisen toe. Ook beschrijft zij het soort klanten van “Tevredenheid Troef”, met hun speciale wensen. Zij beseft, dat het selecteren van de juiste kandidaat niet eenvoudig is, en dat je dat niet in één keer allemaal perfect doet. Daarom vraagt zij of de sollicitant bereid is om een keer “proef te draaien”, zodat e.e.a. in de praktijk kan worden getoetst en beide partijen kunnen zien of er tot overeenstemming kan worden gekomen. Dan zullen ook de arbeidsvoorwaarden besproken worden. Tenslotte geeft Karin enige informatie over eventuele carrièremogelijkheden binnen het bedrijf.


- 52 -

Competentie 5: Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen. Processen Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Verzorgingstehuis Proces manager

Situatie In verzorgingstehuis Meerzicht is een stille revolutie gaande; de oudere vitale mens wil steeds langer zijn “eigen boontjes blijven doppen”. Ook vanuit de gezondheidszorg komen er steeds meer vragen over het beter activeren van de huidige bewoners. Bij collega-instellingen blijkt steeds vaker dat het samen klaarmaken van de maaltijd een uitstekende dagactiviteit is voor de betreffende doelgroep. Bovendien heeft de huidige interne catering steeds meer moeite om de klanttevredenheid op peil te houden tegen een aanvaardbare kostprijs. De directie vraagt de facility manager Hylke Siebenga om op korte termijn verbeteringen aan te brengen. Taak Hylke Siebenga voelt zich als proceseigenaar verantwoordelijk voor de ontstane situatie, maar wil daarbij wel duidelijkheid over de kaders van deze opdracht vanuit de directie. Is het de bedoeling om de gehele cateringdienst compleet over te plaatsen naar de bewoners en verpleging of gaat het om het aangaan van experimenten met een beperkte bewonersgroep? Gezien de commotie rondom de recente uitbesteding van schoonmaakwerkzaamheden kiest de directie voor een stapsgewijze procesverbetering zonder directe personele consequenties. Actie Samen met de verschillende stakeholders analyseert Hylke de belangrijkste wensen en klachten. Ook gaat ze met de directie van de verpleging in gesprek over een mogelijke pilotgroep. Met de cateringmanager gaat zij op bezoek bij verschillende collega-instellingen met alternatieve cateringconcepten, waarbij de bewoners meer betrokken worden in het voedingsproces. Samen met de beoogde pilotgroep wordt een plan opgesteld. De komende maand zal de bewonersgroep met ondersteuning van een cateringmedewerker zelf binnen het beschikbare budget een menu samenstellen en deze ’s middags in plaats van de reguliere dagactiviteit zelf klaarmaken. Daarbij zullen de activiteitenbegeleiders met de cateringmedewerker de bewoners begeleiden. Na een maand wordt deze pilot geëvalueerd. Resultaat Uit de eerste evaluatie komen de volgende resultaten naar voren: tevreden bewoners, binnen budget minder personele inzet, bezorgdheid bij de diëtiste en onzekerheid overige cateringmedewerkers over baanbehoud. Daarnaast was er veel belangstelling vanuit de regionale pers en vele verzoeken vanuit andere bewonersgroepen om mee te doen in dit concept. Besloten wordt tot uitbreiding van de pilotgroep met 2 andere bewonersgroepen gedurende 1 jaar. Om de bezorgdheid bij de vaste cateringmedewerkers weg te nemen wordt toegezegd dat de pilot niet zal leiden tot wijzigingen in de vaste formatie. Wel zal de inhuur van uitzendkrachten worden beperkt. De diëtiste krijgt de gelegenheid invloed uit te oefenen op de menusamenstelling en met voorlichting bewoners te stimuleren bij de keuze voor gezondere voeding. Na een jaar blijkt dit nieuwe cateringconcept zo succesvol dat alle


- 53 -

bewonersgroepen mogen overstappen naar dit voedingsproces. De betrokken cateringmedewerkers hebben inmiddels zo’n directe band met de bewonersgroep opgebouwd, dat zij daarmee ook de overige collega’s hebben overtuigd. Processen Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces Multi-services supplier Proces manager

Situatie De schoonmaakwerkzaamheden van een groot verzorgingstehuis, Avantis in Nijmegen, zijn recent ondergebracht bij multi-services supplier “Eco Schoon” BV. Daarbij is op een enkeling na ook al het betrokken personeel overgenomen. Voorheen verzorgde deze aanbieder reeds de textielverwerking voor het verzorgingstehuis. Deze twee diensten verlopen nu na een lange transitieperiode naar de tevredenheid van betrokken klanten. De directie van “Eco Schoon” constateert echter, dat niet de geprognosticeerde marge op beide diensten wordt behaald; de schoonmaak draait nog met verlies en de textielverzorging vraagt steeds meer investeringen in verband met de milieubelasting. Taak De huidige objectleider, oud FM-er Petra Nilsson, krijgt de opdracht om het proces van deze diensten verder te optimaliseren. De directie heeft het idee dat er synergievoordelen te behalen zijn bij deze klant, maar de benchmark van de afzonderlijke diensten laat geen bijzondere afwijkingen zien ten opzichte van de andere verzorgingstehuizen. Mogelijk is er te laag ingeschreven bij de schoonmaak, maar dit kan gedurende de contractperiode moeilijk worden aangepast. Het betreft een grote klant (17 % van de omzet) en discussie over het contractbedrag zou de relatie en het imago van de aanbieder schaden. Kostenreductie door procesintegratie met behoud van de kwaliteit vormt dan ook het uitgangspunt voor de komende tijd. Activiteit Petra Nilsson besluit om een aantal dagen mee te lopen met de dienstverlening. Tijdens deze observatie gaat zij eveneens met de diverse betrokkenen in gesprek. Dit levert verrassende inzichten op: bij elke bewoner komen dagelijks twee verschillende medewerkers van de facilitaire dienstverlening langs; één voor de textiel en één voor de schoonmaak. Daarnaast bezoekt ook de huismeester elke bewoner regelmatige voor het verzamelen van het individuele afval. De medewerkers van de schoonmaak en textiel hebben daarbij nauwelijks oog voor de klant; alle aandacht is gericht op het goed doorlopen van het strakke tijdschema per bewoner. Consequenties hiervan zijn dat de medewerkers van de textielverwerking automatisch ook al het (ook niet-gebruikte) linnengoed meenemen en de schoonmakers alleen het programma afwerken, ongeacht de vervuilingsgraad van ruimten en faciliteiten. Met de contactpersoon van Avantis, ook een afgestudeerd FM-er, wordt op basis hiervan overeengekomen een betere afstemming over de dienstverlening te organiseren en daarbij eveneens als experiment de afvalinzameling als extra dienst tegen geringe betaling mee te nemen.


- 54 -

Resultaat Met een specifieke afdeling van het verzorgingstehuis wordt een proef gestart met een geïntegreerde textiel-, schoonmaak- en afvalverzorging. Bij elke bewoner komt daarbij dagelijks nog maar één dienstverlener langs voor al deze activiteiten. Deze medewerker krijgt uitdrukkelijk de ruimte om ook met de bewoner en verpleging ter plaatse af te stemmen welke dienstverlening op dat moment gewenst is. Ook de bewoner/verpleging krijgt daarmee meer begrip en zicht op de dienstverlening. Resultaten zijn na enkele weken al duidelijk merkbaar: een hogere tevredenheid bij de klant (minder klachten), vermindering van de textielverwerking met 10% en een lager ziekteverzuim bij de betrokken dienstverleners. Deze procesintegratie heeft bovendien een efficiencyvoordeel opgeleverd van 10 % minder inzet van uitzendkrachten in de schoonmaak. Deze verbetering wordt nu dan elders ingevoerd.


- 55 -

Competentie 6: Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfsof organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.

Financieel-juridisch Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Multinational productiebedrijf Adviseur

Situatie SISAL International is een multinational productiebedrijf, dat wereldwijd een uitbestedingscontract heeft afgesloten met bedrijf Elstar voor hun facilitaire afdeling. Elstar is een integrale facilitaire organisatie die wereldwijd actief is. In Nederland verleent Elstar alleen de soft services, zoals catering, help-desk en postverzorging. Behalve het hoofdkantoor in Amsterdam-Zuid heeft SISAL International meerdere locaties in het land. Op alle locaties worden dezelfde producten en diensten geleverd. Dat houdt in, dat er kosten veroorzakers (mensen, ruimte) zijn op alle locaties. Gezien de overeenkomsten in de uitvoerende taken (op de verschillende lokaties) rijst de vraag of er een combinatie gemaakt kan worden van alle soft services. Om antwoord op deze vragen te geven wordt de hulp in geroepen van de ZuidAfrikaanse Karin Duplessis, net afgestudeerd facility manager. Taak De taak is om te analyseren wat de mogelijkheden zijn om de kosten te verlagen, efficiëntie te optimaliseren en de hoge kwaliteit te behouden door een nieuw concept te creëren. Hierbij gaat het om de vraag of het mogelijk en zinvol is om een centrale voorziening te creëren voor de soft services wereldwijd. Dit concept moet bovendien wereldwijd toepasbaar zijn. De kernvragen waar antwoord op gevonden moet worden zijn de volgende: Wat is de invloed van centralisatie op de kosten; Wat is de invloed van centralisatie op de kwaliteit; Wat zijn andere invloeden op de dienstverlening, zoals cultuur, ethiek en arbeidspatronen. Activiteit Er zal gebruik worden gemaakt van interne- en externe analyses. Met behulp van de externe analyse zullen de huidige internationale trends en ontwikkelingen zichtbaar moeten worden. De interne analyse moet de huidige kosten in kaart brengen. Om een duidelijk beeld te scheppen worden door Karin Duplessis de volgende stappen ondernomen: Een brainstorm sessie o.a. met behulp van Skype. Literatuurstudie en de hulp van modellen zoals DESTEP, Hofstede. Interviews met personeel alsmede externe professionals. Observeren van de processen. Het nieuwe concept creëren, vervolgens vergelijken met het huidige concept en advies uitbrengen.


- 56 -

Resultaat Het blijkt, dat niet alle onderdelen van de soft services gecentraliseerd kunnen worden. Gezien het internationale karakter van de organisatie en de vele religies zoals Joods, Moslim en andere, blijkt centralisatie van de keukens te kostbaar. Voorlopig is een kant-en-klaar maaltijd wel een optie, alhoewel dit niet optimaal is qua kwaliteit. De helpdesk en receptie lenen zich daarentegen wel voor centralisatie. Financieel-juridisch Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces Bungalowpark Inkoper

Situatie Onderneming De Zon is een organisatie met als product het verhuren van bungalows in Europa. De afgelopen periode is De Zon erg snel gegroeid en er is meer vraag ontstaan naar structuur in het inkoopproces. Dit is de reden dat De Zon Marie Jansen, afgestudeerd FM-er, heeft binnengehaald, met als doel het professionaliseren van de inkoop op financieel en juridisch gebied . De gewenste situatie op het hoofdkantoor in Nederland is om het inkoopproces pro-actief te laten verlopen, om een toolbox inkoop te maken die handvatten geeft aan de stafafdelingen op de diverse bungalowparken in Europa, het genereren en analyseren van financiële managementinformatie van leveranciers en het aanleggen van een centraal contractenregister. Taak In het tenderproces van disposables voor de badkamers van de vele bungalows in Europa zijn er voor Marie Jansen vele taken te onderkennen; naast het bepalen van doelstellingen, kaders en planning is de belangrijkste taak om financiële analyses en vergelijkingen uit te voeren om de gesprekken en onderhandelingen met de leveranciers tot een goed einde te kunnen brengen. Het opstellen van contractvoorstellen moet uiteindelijk tot definitieve contracten leiden en tot het uiteindelijke contractbeheer. Activiteiten Het begint bij deze tender met het verdiepen en analyseren van de gebruiksstatistieken van alle parken in Europa en omzetgegevens van de huidige leverancier. Er wordt deskresearch gedaan naar spelers op de markt, beursbezoek ondernomen (Horecava) en er wordt gekeken welke ontwikkelingen en invloeden er binnen Europa zijn. Sinds kort is er bijvoorbeeld in Nederland een verpakkingsbelasting ingevoerd en uit deskresearch blijkt dat de huidige situatie op de markt een vechtmarkt is. De jaarlijkse omzet van disposables blijkt een half miljoen euro per jaar te bedragen. Vervolgens worden alle stappen van de tender ondernomen. Vooraf worden criteria opgesteld, waaraan een leverancier op zijn minst aan moet voldoen, de zgn. ‘knock-out criteria’. De leveranciers wordt de gelegenheid gegeven om hun offertes mondeling toe te lichten, waarna financiële analyses en vergelijkingen door Marie worden uitgevoerd.


- 57 -

Resultaat Tijdens de tender zijn bruikbare standaarden geschreven, die onderdeel worden van de toolbox waardoor andere tenders volgens dezelfde wijze doorlopen kunnen worden. Na een aantal nuances in het tegenbod aan te brengen, is overeengekomen met de huidige leverancier door te gaan, waarbij tot ca. 20% besparing kan worden gerealiseerd.


- 58 -

Competentie 7: Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. Verandermanagement Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Gemeente Adviseur

Situatie Gemeente Drabberveen in de zuidelijke Randstad bouwt een nieuw stadskantoor waarin alle diensten gehuisvest worden met in totaal 1.100 medewerkers. De ingebruikname vindt over twee jaar plaats. De nieuwbouw wordt aangegrepen om een nieuw kantoorconcept te introduceren. Uit onderzoek blijkt, dat een groot deel van de ambtenaren tijdens kantooruren externe handhavingwerkzaamheden verricht en de organisatie met minder werkplekken toe kan. In het nieuwe gebouw zijn voor tien medewerkers zeven werkplekken beschikbaar. De organisatie kan dus met minder vierkante meters uit en spaart daarmee op de huisvestingskosten. In het programma van eisen is opgenomen, dat in het gebouw grote kantoortuinen komen, maar dat elke ruimte een andere uitstraling zal krijgen en op een speelse manier wordt ingericht. Het kantoorconcept van het stadskantoor is gericht op samenwerken (ontmoeten en programmatisch werken), toegankelijkheid (van gebouw, kennis, mensen) en duurzaamheid. Het werkplekconcept is activiteit gerelateerd en niet-persoonsgebonden, met een aanbod van een vijftal werkpleksoorten, variërend van een concentratiewerkplek tot een werkplek waar interactie met anderen voorop staat. De drijfveer van het stadskantoor is tijd- en plaatsonafhankelijk werken in een papierarme omgeving. Een medewerker moet zelf invulling kunnen geven aan het takenpakket en de plaats en het moment waarop hij dat doet. Dat vraagt om vertrouwen: in elkaar, in jezelf en in de organisatie. Niemand zal een eigen vaste werkplek hebben en beschikken over eigen kastruimte, het gehele gebouw zal “papiervrij” zijn. Dit vergt een goed beheer van huisvestings- en kantoormiddelen, evenals alle ondersteunende ICT-voorzieningen. De medewerkers reageren vooralsnog niet enthousiast op de plannen; men is bang een verworven status en privacy te verliezen en vreest door de open inrichting meer controle door superieuren. Daarnaast vreest men voortdurend afgeleid te worden door geluid van collega’s. Taak De gemeentesecretaris, de hoogste ambtelijke functionaris bij de Gemeente Drabberveen, belast Carel Drost, hoofd Dienst Bedrijfsvoering en Faciliteiten, met de concretisering van het nieuwe kantoorconcept in een inrichtingsplan. Carel Drost gaat uit van een integrale benadering. Hij roept in eerste instantie een projectgroep in het leven. Zelf zal hij de rol van voorzitter op zich nemen. Daarnaast vraagt hij vertegenwoordigers van een extern adviesbureau, een interieurontwerper, vertegenwoordigers van de afdelingen communicatie en ICT en een lid van de ondernemingsraad om zitting te nemen in de projectgroep.


- 59 -

Actie De projectgroep komt, onder leiding van Carel Drost, een jaar voor de oplevering van de nieuwbouw voor de eerste keer bij elkaar en formuleert een communicatie- en veranderstrategie. Het eerste half jaar zal het accent liggen op het ontwikkelen van vertrouwen van medewerkers in het nieuwe kantoorconcept, door systematisch de doelen en verwachtingen te communiceren. In dit communicatieproces is een belangrijke rol weggelegd voor het managementteam en de directe laag daaronder. Draagvlak van medewerkers voor deze verandering is volgens de projectgroep alleen te realiseren door voorbeeld gedrag van het management. Parallel hieraan wordt gewerkt aan een ICT structuur die het digitaal werken verder optimaliseert. Een extern bureau verzorgt bijeenkomsten waarin per afdeling wordt geïnventariseerd wat de wensen en verwachtingen zijn. Medewerkers worden gestimuleerd na te denken over werk en inrichtingsaspecten. Na deze inventarisatieronde wordt een tweetal concepten uitgewerkt en door het management aan alle medewerkers voorgelegd. Een voorkeur voor één ervan wordt uitgesproken en door middel van trainingen geïntroduceerd. Er wordt een speciaal maandelijks e-bulletin uitgegeven waarin de vorderingen letterlijk geschetst worden. Ook wordt tijdens werkoverleggen per afdeling aandacht aan de verandering gegeven. Langzaam wordt gewerkt aan draagvlak en acceptatie. Resultaat Na ingebruikname van het gebouw en de kennismaking met de nieuwe kantoorinrichting en het vernieuwde werkconcept, blijkt dat medewerkers snel (binnen een maand) gewend waren aan de nieuwe situatie. Evaluaties tonen aan dat medewerkers zich in het ontwikkelproces serieus genomen voelen, dat door de huiselijke sfeer men makkelijker “nieuwe” collega’s ontmoet, dat er meer sprake is van synergetisch effect, dat jonge medewerkers sneller dan voorheen seniors opzoeken en om raad vragen en dat medewerkers zich gestimuleerd voelen. Ook op organisatorisch vlak zijn er snel veranderingen te signaleren. De cultuur wordt al snel minder hiërarchisch, organisatieprocessen worden beter ondersteund, de communicatie tussen afdelingen werkt beter, de continue wisseling van omgeving stimuleert de creativiteit van medewerkers, waardoor zij beter presteren. Ook op huisvestingsgebied zijn voordelen te zien: er is een grotere flexibiliteit en er zijn lagere huisvestingskosten. Verandermanagement Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces Technologiebedrijf Begeleiden van veranderingen

Situatie Dichtbij Utrecht is het hoofdkantoor gevestigd van Camera Obscura, een van ’s werelds meest toonaangevende bedrijven op het gebied van fotografische technologie.


- 60 -

Hierbij kan men denken aan multifunctionals (printer, copier, fax en scanner in één) en fotoen video apparatuur. De werkzaamheden in Nederland richten zich voornamelijk op het Midden- en Klein Bedrijf (MKB). De afdeling Procurement & Facilities (P&F) bestaat uit drie medewerkers, aangestuurd door een coördinator P&F. De afdeling heeft een facilitair meldpunt voor storingen en help-desk verzoeken. Verder is P&F verantwoordelijk voor de inkoop en het onderhouden van contacten met de externe leveranciers en contractors, zoals de catering company CAREST en de firma Total FM Solutions (TFS). Camera Obscura is door de jaren heen enorm gegroeid. Momenteel werken er op het hoofdkantoor 550 mensen. Hierdoor werd de coördinatie en stroomlijning van de facilitaire processen noodzakelijk. Mede daarom is men vijf jaar geleden gaan samenwerken met Total FM Solutions. TFS levert, onder meer, Facility Management Informatie Systemen (FMIS) software programma’s. Daarnaast levert zij advies aan organisaties op het gebied van implementatie, training en support. Zij doet dat vanuit de visie, dat de rol van FM sterk aan het veranderen is (steeds verdergaande vormen van uitbesteding) en dat FM in de toekomst steeds nauwer zal gaan samenwerken met afdelingen als ICT en Vastgoed en vorm krijgt in Shared Service Centres. Taak John Carrington, afkomstig uit Noord-Amerika en afgestudeerd FM-er, wordt door TFS belast met het ontwikkelen en implementeren van een custommade FMIS, waarbij Camera Obscura als onderneming minder afhankelijk wordt van verschillende systemen en bestanden. Het leveren van ondersteuning aan P&F medewerkers van Camera Obscura door middel van online- en telefonische helpdesk activiteiten en het trainen van de eindgebruikers behoort ook tot de taken. Activiteit Als eerste maakt John een gedegen analyse van de huidige situatie. Kennis van eigen processen is cruciaal. Zonder deze kennis is het niet mogelijk het juiste systeem te ontwikkelen en onmogelijk een dergelijk systeem te implementeren Vervolgens worden de FMIS functionaliteiten “reserveringen”, “werkorders” en “meldingen” in samenspraak met de medewerkers van P&F en enkele eindgebruikers ontwikkeld en met data gevuld. Gelijktijdig wordt ook de webversie ontwikkeld, waardoor het voor interne klanten mogelijk is om zelf reserveringen en meldingen in het bestand op te nemen. De software is afgestemd op de huisstijl van Camera Obscura, waardoor het toegankelijker en gebruiksvriendelijker is voor de interne klant. Tijdens de introductie en het gehele traject van de invoering van het FMIS onder de bezielende leiding van John zijn, op verzoek van John, regelmatig nieuwsbrieven verstuurd door de afdeling P&F aan de interne klanten. Hierin is uitgelegd waarom de beslissing is genomen om een FMIS te implementeren en welke voordelen dit voor de organisatie oplevert. Niet alleen de voordelen voor de facilitaire afdeling worden benoemd maar eveneens - belangrijker nog de voordelen voor de interne klant.


- 61 -

Op deze manier wordt iedereen zoveel mogelijk betrokken bij het proces en is er draagvlak gecreëerd, zodat ook de discipline wordt opgebracht om meldingen en reserveringen via intranet door te geven. “Wie A zegt, moet ook B zeggen. De interne klant moet weten wat voor hem of haar de voordelen zijn om meldingen via het web door te geven. Hier valt of staat de werking van het FMIS via het web bij”, aldus de coördinator P&F. Resultaat Door de introductie van het FMIS zijn de facilitaire processen nu beter beheersbaar geworden. Meldingen en klachten worden sneller afgehandeld, de kosten zijn nu veel inzichtelijker, de facturatie vindt sneller plaats, waardoor de doorbelasting soepeler verloopt. De afdeling werkt nu veel gestructureerder, de activiteiten zijn inzichtelijk gemaakt en de facilitaire processen en de servicegerichtheid worden bewaakt. “In de toekomst willen we het FMIS nog meer gaan benutten als management tool. Op basis van managementinformatie kunnen we niet alleen onze eigen prestatienormen monitoren, maar ook de afgesproken Service Level Agreements met onze interne- en externe leveranciers. We moeten scherp blijven en het monitoren van onze servicegerichtheid is een continu proces”, aldus de coördinator P&F.


- 62 -

Competentie 8: Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie. Communicatief Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Kantoorhuisvesting Communicator

Situatie Als gevolg van de economische crisis maakt Kredietoplossingen bv, in Europa toonaangevend op het gebied van Credit Management, een behoorlijke groei door. Op de vestiging aan de Amsterdamse Zuidas zijn 225 specialisten werkzaam en de verwachting is, dat dit aantal dit jaar nog met ongeveer 25 toeneemt. De directie is niet voornemens uit te zien naar andere huisvesting ondanks de druk die hierdoor op de huidige m2 komt te liggen. Wim Snijders is als projectmanager verantwoordelijk voor de portefeuille huisvesting en wordt met toenemende regelmaat geconfronteerd met onvrede bij de medewerkers over de krappe behuizing. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de uitvoering en handhaving van de Arborichtlijnen. Taak Wim fungeert als schakel tussen de interne facilitaire klant en de directie om ervoor te zorgen dat het gemeenschappelijk doel van de organisatie, gezonde bedrijfsresultaten behalen om continuïteit te waarborgen, voortdurend wordt nagestreefd. De directie heeft wel degelijk oog voor de ontstane situatie en daagt Wim uit te komen met een voorstel voor een passende oplossing. Dit voorstel mag Wim overtuigend presenteren tijdens een bijzondere directievergadering. Uitgangspunt hierbij is, dat de investeringen die deze oplossing met zich meebrengen, verantwoord zijn en passend zijn binnen de cultuur van Kredietoplossingen bv. Actie Ten einde het probleem adequaat en conform de wens van de directie op te lossen, brengt Wim eerst nauwgezet de huidige situatie in kaart. Vervolgens schakelt hij Roodveld Huisvesting en Advies in om te komen met een blauwdruk voor een alternatief kantoorconcept wat de organisatie in staat stelt op verantwoorde wijze op hetzelfde vloeroppervlak meer medewerkers te huisvesten zonder daarbij de Arbonormen te overschrijden. Wim schrijft een adviesnota waarbij hij zijn overtuigingskracht en communicatieve vaardigheden op passende wijze inzet. Op creatieve wijze bereidt hij een interactieve presentatie voor op basis waarvan de directie haar besluit tot invoering van het concept kan nemen. Resultaat Wim weet, door gebruik te maken van zijn kennis en vaardigheden m.b.t. argumentatietechnieken, op resultaatgerichte wijze de directie ervan te overtuigen, dat met het invoeren van een eigentijds en bij de organisatie passend kantoorconcept de groei binnen de huidige situatie kan worden opgevangen. In het concept is voldoende ruimte voor de wensen van de medewerkers en het concept is passend binnen de financiële kaders. De


- 63 -

directie besluit, dat het nieuwe kantoorconcept, weliswaar gefaseerd, binnen 6 maanden moet worden doorgevoerd. Communicatief Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces

Multi-services supplier (schoonmaak) Communicator

Situatie “Diversiteit is een continue zoektocht naar een evenwicht tussen gelijkheid en verscheidenheid. Je moet iedereen gelijk behandelen en toch rekening houden met verschillen. Schoonmaakbedrijf Total Care laat 30 nationaliteiten, laaggeschoolden, ouderen en vrouwen harmonieus samenwerken’. ‘De binding met de organisatie is toegenomen, het ziekteverzuim gedaald en het verloop tot beheersbare proporties terug gebracht. Op personeelsevenementen serveert het schoonmaakbedrijf Total Care niet alleen broodjes en koffie, maar ook muntthee en couscous. Zo vindt elk personeelslid iets van zijn gading. Tijdens de ramadan kunnen allochtone werknemers hun uurrooster aanpassen aan de uren waarop ze mogen eten”. Bron: VBSB – Vakblad voor de Schoonmaakbranche, niet nader gespecificeerd. Om zo ver te komen heeft Funda Ünlaz een complexe, maar boeiende weg afgelegd. In juli 2008 is zij, na haar Bachelor Facility Management te hebben behaald, in dienst getreden als instroommanager Schoonmaak bij de Human Resource (HR) afdeling van Zorg, een zelfstandige business unit (BU) van Multi-services supplier Total Care, die zich met name richt op de intramurale zorgsector. Total Care heeft 2 jaar geleden een Investors In People (IPP) programma ingevoerd, met als doel een IPP gecertificeerde organisatie te worden. Meer binding met de organisatie, minder verloop en een lager ziekteverzuim zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren die tot deze certificering moeten leiden. Binnen nagenoeg alle bedrijfsonderdelen worden successen geboekt, maar de BU Zorg blijft achter. Onderzoek heeft uitgewezen dat de bovengemiddelde multinationale samenstelling van het personeelsbestand hier een remmende factor in is. Taak Nadat uit de eerste tussentijdse resultaten van de IPP meting bleek dat de BU Zorg achter bleef bij de overige bedrijfsonderdelen, is aan Funda gevraagd een actief programma op te zetten om ook binnen deze BU de doelstellingen te halen. De keuze is bewust op Funda gevallen vanwege haar Turks-Nederlandse achtergrond. Actie De eerste stappen die Funda heeft gezet zijn een grondige analyse van de probleemstelling en de doelstellingen van het IPP programma. Op basis daarvan heeft zij de belangrijkste knelpunten in kaart gebracht en vervolgens hier door middel van een enquête en interviews nader onderzoek naar gedaan. De uitkomsten van het onderzoek zijn vervolgens vertaald naar een trainingen coachingsprogramma voor de direct leidinggevenden van het schoonmaakpersoneel. Hierbij heeft zij de kennis en vaardigheden op het gebied van


- 64 -

interculturele communicatiestrategieën, kennis van groepsdynamica en het vermogen om als intermediair op verschillende niveaus te communiceren met succes ingezet. Haar interculturele sensitiviteit en aandacht voor insluiting en uitsluiting waren daarbij van waardevol belang. Resultaat Na een jaar intensief bezig te zijn geweest, kan Funda vol trots de resultaten van haar interventies presenteren aan de HR directeur van Total Care. De achterstand die binnen de Business Unit Zorg was ontstaan is nagenoeg weggewerkt; het ziekteverzuim is terug op het gemiddelde niveau van de branche, het verloop met 5% teruggedrongen en is meer binding met de organisatie merkbaar. De aanvraag voor IPP certificering is inmiddels in gang gezet.


- 65 -

Competentie 9: Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional). Zelfsturend Intern Context: Werkveld: Rol:

FM als ondersteunend proces Hogeschool Ontwikkelaar

Situatie Hogeschool Markerwaard is een compacte en vernieuwende onderwijsorganisatie met als focus het aanbieden van Bacheloropleidingen en korte onderwijstrajecten voor werkende professionals. Sinds de oprichting in 2005 mag de Hogeschool zich verheugen in een alsmaar toenemend aantal studenten. De Hogeschool voorziet duidelijk in een steeds belangrijker wordende behoefte: life-long learning of éducation permanente. Ook het Personal Competence Management-beleid van Hogeschool Markerwaard is opgezet rondom de voortdurende ontwikkeling van medewerkers, ongeacht of zij onderwijzende ondersteunende taken uitvoeren. Uitgangspunt hierbij is dat de medewerker zichzelf voortdurend de vraag stelt welke scholing van belang is om zijn of haar taken nu en in de toekomst te kunnen uitvoeren en welke bijdrage hij of zij daarmee levert aan de verdere ontwikkeling van het werkveld. Taak Alexandra de Witt is als manager facility services vanaf de oprichting van Hogeschool Markerwaard betrokken bij de opzet en inrichting van het facilitair servicecentrum. Zij geeft direct leiding aan een vijftal afdelingscoördinatoren en indirect ressorteren ongeveer 30 medewerkers onder haar enthousiaste leiding. Ieder jaar wordt zij geacht een Persoonlijk Ontwikkelplan op te stellen waarin ruim aandacht dient te worden besteed aan de ontwikkelingen die zij het komende jaar door gaat maken. Daarnaast schrijft zij een scholingsplan voor haar gehele afdeling. In dit plan worden duidelijke doelstellingen vastgesteld en daarbij geeft zij duidelijk aan via welke route deze doelen bereikt gaan worden. Aan het einde van de jaarlijkse cyclus wordt stevig gereflecteerd op de bereikte doelen en worden van daaruit nieuwe doelen voor het komende jaar vastgesteld. De Hogeschool heeft in haar meerjaren visie een aantal focusgebieden binnen de kaders van persoonlijke ontwikkeling vastgesteld. Deze zijn: meer aandacht voor normatief-culturele aspecten binnen de onderlinge samenwerking, kennisontwikkeling bij de individuele medewerker en daarmee een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de beroepsgroep en het streven naar evenwichtige samenwerkingsverbanden met elkaar aanvullende rollen. Actie Om te beginnen heeft Alexandra tijdens verschillende teambijeenkomsten aan de hand van een Belbin test haar team geanalyseerd. Op basis hiervan heeft zij in overleg met de afdeling Human Resource het hele team laten deelnemen aan een Management Development traject. Hieruit is duidelijk naar voren gekomen welke drijfveren ten grondslag liggen aan het gedrag van haar medewerkers en hoe deze drijfveren versterkend c.q. remmend kunnen werken in de


- 66 -

onderlinge samenwerking. Het scholingsplan voor haar team evenals het project Job-Rotation is hiervan het gevolg geweest. Als afsluiting van het hele traject is aan de hand van het ‘7 Habits of Highly Effective People’ een reflectie opgesteld. Deze reflectie dient als vetrekpunt voor de volgende scholing- en ontwikkelingscyclus. Resultaat Na een moeizame start beginnen de acties van Alexandra zijn vruchten af te werpen: er is sprake van meer kennis van elkaars rollen en taken en door middel van job-rotation meer begrip voor de inhoud van elkaars werkzaamheden en de (on-)mogelijkheden waarvoor men zich vaak geplaatst ziet in verschillende situaties. De doelstelling om 10% van de medewerkers een training/opleiding binnen de eigen vakdiscipline te laten volgen lijkt ruimschoots gehaald te worden. Hierdoor worden nieuwe ideeën en inzichten naar binnen gehaald en staan teamoverleggen tegenwoordig voornamelijk in het teken van de verdere ontwikkeling van de afdeling Facility Services en de manier waarop aanvullend in plaats van aanvallend met elkaar kan worden samengewerkt. Zelfsturend Extern Context: Werkveld: Rol:

FM als primair proces Adviesbureau Professional

Situatie Sinds november 2009 is Peter Paul Lodewijkx, na een geslaagde management-buy-out, senior partner van FM Business Solutions, een advies- en managementbureau dat zich bezighoudt met facilitaire vraagstukken van uiteenlopende aard. Senior partner betekent in dit geval dat Peter Paul voor 50% eigenaar is van de organisatie waar hij zelf na het behalen van zijn FM Bachelor als junior consultant in dienst is gekomen. Naast zijn partner zijn er nog 2 andere junior consultants bij FM Business Solutions werkzaam. Hoewel het bureau zich over het algemeen bezighoudt met generieke facilitaire vraagstukken, is de laatste maanden de vraag naar consultancy op het gebied van facilitaire inkoop aan het toenemen. Op basis van deze toenemende vraagt besluit Peter Paul om de activiteiten van zijn bureau meer te gaan richten op dit aandachtsgebied. Hiertoe zal een professionaliseringsslag gemaakt moeten worden. Taak Peter Paul ziet het, vanuit zijn voorbeeldrol, als zijn taak als eerste werk te maken van zijn eigen ontwikkeling en professionalisering. Daarnaast is het noodzakelijk om als eigenaar/consultant goed te kunnen inspelen op de klantvraag en om de klant van een gedegen advies te kunnen voorzien. Daarnaast ziet hij het vervolgens trainen en coachen van zijn 2 junior consultants als een ultieme gelegenheid om de expertise binnen zijn bureau verder te ontwikkelen en vorm te geven. Omdat hij als ondernemer integer en met oog voor mens en maatschappij te werk wenst te gaan, ziet hij het als vanzelfsprekend deze elementen mee te nemen in de ontwikkelingen die hij met zijn bedrijf door wenst te maken.


- 67 -

Actie Peter Paul besluit eerst een inventarisatie te maken welke mogelijkheden trainingsbureaus en vakverenigingen hem bieden verder geschoold te raken op het gebied van facilitaire inkoop en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Tevens ziet hij kans deel te nemen aan een cursus ‘Train the Trainer’. Hierdoor is hij in staat om zijn opgedane kennis op efficiënte en verantwoorde wijze over te dragen op zijn junior consultants. Tijdens deze inventarisatie komt hij er achter dat er binnen de beroepsverenigingen aparte werkgroepen zijn op het gebied van inkoop en MVO. Het spreekt voor zich dat hij zich hier actief bij aansluit. Resultaat Door deelname aan verschillende trainingen en congressen op het gebied van MVO en facilitaire inkoop heeft Peter Paul een goed beeld van de huidige ontwikkelingen gekregen die een ware aanvulling vormen op hetgeen hij vanuit zijn opleiding en ervaring reeds heeft opgebouwd. De training ‘Mens en Integriteit’ bij trainingslab BOLTEN waren een ware eyeopener voor hem en hierdoor weet hij precies welke waarden passen bij de identiteit van zijn bureau. Tijdens het volgen van het trainingsprogramma ‘Train de Trainer’ bij van Houten en Doeleman heeft hij ontdekt, dat hij prima in staat is zijn eigen kennis, ervaring en vaardigheden te delen met, en over te dragen op, anderen.


- 68 -

BIJLAGE 6E. Overzicht betrokkenen bij ontwikkeling en validatie van het profiel

Projectgroep: Marco van den Ende

Projectleider

Feike Bergsma

Saxion Hogescholen, Deventer

Hans de Bruijn

De Haagse Hogeschool, Den Haag

Chris van de Veen

Hogeschool Inholland, Diemen

Hans-Peter Verkooijen

NHTV, Breda

Marisa Habets-Crestani

Secretariaat LOOFD

Contactpersonen: Mathieu Bronneberg

Hogeschool Zuyd, Heerlen

Ellen Burger Rob Hooftman

Academie Diedenoort Facility Management, HAN, Nijmegen Hogeschool Rotterdam

Rianda Mulder

Hogeschool Utrecht, lokatie Amersfoort

Ab Reitsma

Hanzehogeschool Groningen

Jaap Wijnja

Hanzehogeschool Groningen

LOOFD: Ellen Burger Roel Hamers

Academie Diedenoort Facility Management, HAN, Nijmegen Hogeschool Zuyd, Heerlen

Maartje Hamans

Hogeschool Rotterdam

Katinka van Heerde

Saxion Hogescholen, Deventer

Wil Gooskens

NHTV, Breda


- 69 -

Aad Otto

De Haagse Hogeschool

Marianne Sas

Hogeschool Utrecht, lokatie Amersfoort

Peter Stam

Hogeschool Inholland, Diemen

Ron van der Weerd

Hanzehogeschool Groningen (voorzitter)

Werkveld: Fleur van Beers

Student Facility Management, NHTV Breda

Hans den Dekker

Evoluon, werkveldcommissie HS Zuyd, Heerlen

Phine Doorne

Staflid De Haagse Hogeschool, Den Haag

Lorenzo Dorigo

Werkveldcommissie HS Zuyd, Heerlen

Bernard Drion

Lector Facility Management, NHTV, Breda

Jaap Haring

Luchtverkeersleiding Nederland

Fred Kloet

Bestuur EuroFM

Anke ten Koppel

Interpares BV, beroepenveldcommissie Hogeschool Utrecht Hogeschooldocent Informatica, Hanzehogeschool Groningen Regiolinq, beroepenveld Hogeschool Utrecht

Jelmer Krips Leo van Leeuwen Jet Lepage

Dorien Michels

Facilities Services, Gemeente Amsterdam, beroepenveld NHTV, Breda Docent Facility Management, Saxion Hogescholen, Deventer Partner Twynstra Gudde Adviseurs en Managers, Amersfoort Verenigingsmanager FMN

Bram Noorlander

Noorlander Management en Advies

Remko Oosterwijk

Stichting F-Mex

Leo van de Pieterman

Sodexo Altys, beroepenveld HU Amersfoort

Ian Pool

Bestuur IFMA Holland

Evelien Leurs George Maas


- 70 -

Annemarie Pots Joep Reichert

Facility Management Ahold, beroepenveld NHTV Hogeschooldocent Hogeschool Utrecht

Marieke Scheepstra

Hogeschooldocent Hogeschool Utrecht

Kriz Scheeres

Student Facility Management, NHTV Breda

Henk van der Sluis

Stichting F-Mex

Hans van Someren

Beroepenveldcommissie De Haagse Hogeschool

Hester van Sprang

Docent Facility Management, Saxion Hogescholen, Deventer Planon, beroepenveld Saxion Hogescholen

David Stillebroer John Suyker

Charlotte Volbeda

Corporate Real Estate at Johnson Control, beroepenveld NHTV Docent Facility Management Saxion Hogescholen, Deventer Lector Experience in Hospitality & Leisure, Saxion Hogescholen, Deventer Gemeente Den Haag

Bart Voortman

Directeur Group Facility Services, Achmea

Ron de Vries

Johan Westerveld

Werkveldadviescommissie Hanzehogeschool Groningen Wageningen Universiteit en Centrum Facility Management Directeur Westex, beroepenveld HAN

Jan Wilmer

Regiomanager Facilitair Bedrijf Rijkswaterstaat

Arriën Termaat Thomas Thijssen

Dries van Wagenberg


- 71 -

BIJLAGE 6F.1

Omschrijving c.q. begripsbepalingen BBA competenties binnen de facilitaire context

Refererend aan de tekst van het beroeps-en opleidingsprofiel – meer in het bijzonder aan de competentiegebieden - van de opleiding FM is bij het aangeven van de niveau-indicator mbt het Bba-competentiegebied “Gedegen theoretische basis” uitgegaan van de onderstaande omschrijving cq. begripsbepalingen. De trefwoorden behorende bij de BBA competenties zijn niet uitputtend maar zijn bedoeld ter ondersteuning van het begrip.

Bba-competentiegebied “Gedegen theoretische basis” Accounting

Business law and ethics

Economics Finance

Begripsbepaling / omschrijving (waar heeft de “gedegen theoretische kennis” betrekking op? De facility manager kan bedrijfsprocessen plannen en beheersen (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn: begroten, budgetteren, (kosten versus cash flow) kostenverbijzondering, verschillenanalyse. De facility manager kan hij beslissingsondersteunende calculaties maken (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn:kostprijsmethoden en –begrippen, kostenverbijzondering (doorbelasting), investeringsselectiemethoden, leasing, planning &control. De facility manager kan juridische termen plaatsen en is gesprekspartner van juridisch specialisten (niveau 1). Trefwoorden in dit kader zijn: ondernemersrecht (Ondernemingsvormen), Overeenkomstenrecht (contractrecht, koopovereenkomst, huurrecht, eigendomsrecht), arbeidsrecht, europese wet en regelgeving t.a.v inkoopbeleid, aansprakelijkheid, vergunningen, mededinging. De facility manager houdt bij zijn denken en handelen rekening met People – planet - profit (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn maatschappelijk verantwoord handelen en ondernemen, milieu-eisen, weten regelgeving op landelijk, regionaal en europees niveau. De facility manager heeft zicht op de externe omgeving van de organisatie (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn politiek, landelijke en mondiale ontwikkelingen, marktpartijen (leveranciers, klanten), innovatie. De facility manager is ingeleid in de financiële verslaggeving van een organisatie en kan de financiële structuur beoordelen (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn: investeringsbegroting, financieringsplan, lezen van een balans en resultaten rekening, balansrubricering, vermogensonderdelen, waarderingsmethoden, kengetallen (ratio’s), begroting /budget opstellen voor een afdeling, organisatie of project, voor- en nacalculatie, verschillen-analyse.


- 72 -

Management information systems

Marketing

Organizational behavior

Quantitative techniques

Strategic management

Operations management

De FM-er kent in grote lijnen toegevoegde waarde van een (geautomatiseerd) (Facility) management Informatie systemen, waarmee de kwaliteit van de dienstverlening gemonitord kan worden (niveau 2) . Trefwoorden in dit kader zijn analyse informatiebehoefte, advisering, procesmanagement, managementrapportages, benchmarking en kengetallen, sturen en rapporteren van management informatie, software / hardwarematige ondersteuning van bedrijfsprocessen, dashboard, prestatie-indicatoren, critical control points. De facility manager kan de marktomgeving (interne en extern) analyseren (niveau 2) . Trefwoorden in dit kader zijn: SWOT, CRM, klantgedrag, marktonderzoek, segmentatie van klantgroepen, positionering. De facility manager kan product en diensten afstemmen op (interne en extern) markt/klanten (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn: product, prijs, plaats, promotie, accountmanagement, marketingcommunicatie, ondernemen en ondernemersrisico De facility manager kan het organisatieonderdeel en het dienstverleningsproces inrichten en optimaliseren (niveau 3). Trefwoorden in dit kader zijn: Organisatiestructuur, hospitalitymanagement , managen dienstverleningsproces, projectmanagement, kwaliteitszorgsystemen De facility manager beschikt over de basiskennis en -vaardigheden die hem in staat stellen om effectief leiding te geven (niveau 3). Trefwoorden in dit kader zijn: leiderschapsstijlen, gedrag en motivatie, HRM, cultuur, cross cultural management, managementvaardigheden, communicatie, besluitvormingsmodellen. De facility manager houdt rekening met factoren die van invloed zijn op het slagen van verandermanagement (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn: veranderingsstrategieën, weerstand, interventies. De facility manager kent zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden en kan deze toepassen (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn: onderzoeksopzet (fasen) , empirisch onderzoek, diepte-interview, steekproef, betrouwbaar, valide, toetsen, verschillenanalyse. De facility manager levert op basis van externe en interne ontwikkelingen op een transparante wijze bijdrage aan het beleid en de strategie van de organisatie (niveau 2). Trefwoorden in dit kader zijn: SWOT-analyse (confrontatiematrix), Balanced Score Card, Porter, marktonderzoek, make buy or ally, beleidsplan lezen en schrijven, PDCA, besluitvorming, communicatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen, Pareto analyse De facility manager is in staat het dienstverleningsproces efficiënt en effectief te laten verlopen (niveau 3). Trefwoorden in dit kader zijn: projectmanagement, netwerkplanning, werkmethoden, procesmanagement, capaciteitsmanagement, activiteitenplanning, , materials handling, voorraadsystemen, onderhoudsmanagement, performance management, prestatie-indicatoren, kritische succesfactoren.


- 73 -

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

De student voert een beroepsproduct uit:

De student voert op basis van een analyse een beroepsproduct uit:

De student voert mede op basis van analyse en beoordeling een beroepsproduct uit en geeft daarover advies

       

onder begeleiding in een niet-complexe situatie met een gering aantal variabelen op basis van aangeleverde gegevens waarbij sprake is van een standaard-aanpak waarbij basiskennis en vaardigheden worden gebruikt waarbij verantwoording voor eigen takenpakket wordt afgelegd in een bepaalde context

      

onder indirecte begeleiding in een meer complexe situatie met meer variabelen waarbij sprake is van een standaard-aanpak, met de mogelijkheid van een creatieve oplossing waarbij uitgebreide kennis en vaardigheden worden gebruikt waarbij resultaatgericht gewerkt wordt en keuzes worden gemaakt en verantwoord over trajecten in diverse contexten

   

   


- 74 -

zelfstandig in complexe situaties met veel variabelen waarbij nieuwe procedures of een nieuw plan van aanpak worden ontwikkeld, waarbij creativiteit wordt gebruikt op basis van specialistische kennis en vaardigheden waarbij zelfstandig nieuwe kennis en vaardigheden worden verworven waarbij op diverse niveaus keuzes en oplossingen worden verantwoord vanuit een overstijgende kijk op problemen

BIJLAGE 6F.2 FM Competenties Kaderstellend voor de uitwerking van de FM competenties zijn respectievelijk  De opdrachtformulering en uitgangspunten van het LOOFD (par. 1.2);  De BBA-standaard vastgesteld door de HBO-raad (juni 2011);  Onderzoek naar het gewenste Onderzoekend Vermogen van een HBO-geschoolde medewerker in de beroepspraktijk (juni 2011);  De grotendeels gedeelde visies en opvattingen van geconsulteerde betrokkenen bij HBO FM- opleidingen, resp. deskundigen uit het FM werkveld, m.b.t. gesignaleerde ontwikkelingen (par. 3.2.1);  De in paragraaf 3.3. beschreven ontwikkelingen binnen het vakgebied FM. Opgemerkt wordt, dat, alhoewel competenties afzonderlijk worden beschreven, er sprake is, en dient te zijn, van een onderlinge samenhang tussen alle competenties. Daarbij dient geen waarde toegekend te worden aan de volgorde van de competenties. Om pragmatische redenen is ervoor gekozen om de volgorde en nummering van de competenties van het Competentieprofiel 2005 aan te houden. Het competentieprofiel beperkt zich tot de “wat” vraag, en laat de “hoe” vraag over aan nadere invulling door de afzonderlijke FM opleidingen. Richtinggevend zijn daarbij de, door de projectgroep ontwikkelde, missie en visie van Facility Management:

FM Missie “FM creëert en voegt waarde toe aan organisaties door het gastvrij, flexibel, en optimaal faciliteren van werk en verblijf van individuen en groepen op het gebied van services en huisvesting.” In dit kader wordt opgemerkt, dat hoewel FM zich traditioneel richt op verblijfssituaties rondom werken, FM ook bij andere verblijfssituaties (zoals wonen en vrije tijd) van individuen en groepen een rol van betekenis speelt.

FM Visie “Gebruiker georiënteerde, transparante dienstverlening met oog voor sociale en maatschappelijke duurzaamheid, waarbij het vergroten van klantbeleving voorop staat, leidend tot waarde creatie.” Ter illustratie van de diversiteit van FM t.a.v. context (vraagorganisatie versus aanbiederszijde), mogelijk toekomstig werkveld van afgestudeerden, rollen en posities van de FM-er wordt in bijlage 6D een aantal praktijksituaties beschreven.


- 75 -

Creëren van toegevoegde waarde voor mens en organisatie, op het gebied van huisvesting en services.      

Scheppen van zodanige condities, dat de organisatie te allen tijde haar doelstellingen kan verwezenlijken; Ondernemen met oog voor de vijf P’s (People, Place, Planet, Process, Prosperity) en de T (Technology); Creëren van een optimale werk-, leef- en/of verblijfsomgeving voor mensen in organisaties; Effectief en efficiënt afstemmen van aanbod van diensten en producten op voortdurend veranderende vraag van klantengroepen; Positief bijdragen aan de corporate identity van de organisatie; Ontwerp en functies van gebouwen, installaties en diensten.

Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens.     

Oog hebben voor relevante ontwikkelingen in de taakomgeving van organisaties; Herkennen en analyseren van (internationale) trends, die de organisatie (kunnen) beïnvloeden (hospitality, integrated facilities, regieorganisatie ); Herkennen, en belang onderkennen, van bestaande en potentiële toetreders tot de markt; Visie ontwikkelen op belang en mogelijke gevolgen van samenwerkingsverbanden tussen organisaties (Make, Buy of Ally); In staat zijn in- en externe, waaronder internationale, ontwikkelingen te kunnen vertalen naar (strategisch) facilitair beleid, en daarover op diverse niveaus te communiceren.

Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en alternatieven en voorbereiden van besluitvorming.     

Betrokken zijn bij de ontwikkeling en realisatie van specifieke beleidsdoelen van de organisatie; Doen van praktijkgericht onderzoek (evidence based); Analytisch en conceptueel kunnen denken en formuleren; Ondernemingsstrategie kunnen vertalen in FM strategie en facilitaire beleidsplannen; Kennismanagement.


- 76 -

Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie.     

Effectieve, situationele leiderschapsstijl toepassen; Gevoel ontwikkelen voor herkennen en onderkennen van individuele capaciteiten van medewerkers binnen de multiculturele context van de organisatie; Adequaat personeelsbeleid opstellen voor de eigen afdeling, in overleg met de Afdeling Personeelszaken; voeren van sollicitatiegesprekken, beoordelings- functioneringsgesprekken, resultaat- en ontwikkelingsgesprekken (HRM instrumenten); het ontwikkelen van een HRM plan voor de facilitaire organisatie, met inbegrip van promotie/demotie beleid/carrière perspectief (Human Resource cyclus);

Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- en organisatieprocessen.   

Zorgen dat processen en projecten (projectmanagement) op de juiste wijze en met het beoogde resultaat verlopen (effectieve en efficiënte inzet van mens en middelen); Zorgen voor kwaliteitsnormen en –borging, zowel verbetering en continuïteit als vernieuwing (TQM, FQM, INK CRM, KPI); Bijdragen aan de planning en organisatie en toezien op uitvoerende processen van productie en/of dienstverlening.

Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfsof organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.        

Financieel management (management en financial accounting) Kennis hebben van, en inzicht in, bedrijfseconomische principes en actoren welke het bedrijfsresultaat bepalen van organisaties; (Facility) Management Informatie Systemen (FMIS); Wet- en regelgeving (arbeidsrecht, overeenkomsten/contractmanagement, ARBO wetgeving, e.d.); Kennis hebben van, en inzicht in juridische aspecten m.b.t., en eventuele gevolgen voor, het ondernemingsbeleid; Kennis van en inzicht hebben in mogelijke samenwerkingsverbanden met externe partners; Kennis hebben van commerciële (internationale) aanbieders; Total Cost of Ownership;


- 77 -

Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.   

Het flexibel, adequaat en snel inspelen op dynamische ontwikkelingen in het primaire proces van de onderneming; Managen van projecten en processen gericht op verandering waarbij een adequate inschatting van mogelijke risico’s wordt gemaakt; Creëren van draagvlak voor veranderingen.

Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie).     

Op heldere en professionele wijze communiceren met verschillende partijen op verschillende niveaus, zowel binnen als buiten de organisatie; Resultaten, plannen, conclusies en aanbevelingen op heldere wijze mondeling presenteren en in correct Nederlands en/of Engels op schrift stellen.; Functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren, mensen motiveren en binden; Functioneren als spin in het web in de eigen organisatie met tact en sensitiviteit m.b.t. bestaande machtsverhoudingen en tussen de eigen organisatie en externe partijen als intermediair /onderhandelaar met een duidelijk oog voor win-win situaties; Ambassadeur zijn van de facilitaire organisatie en een voorbeeldfunctie vervullen voor anderen.

Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional).   



 

In staat zijn om met een kritische blik naar het eigen functioneren te kijken. Open staan voor feedback en deze feedback gebruiken ter verbetering van het eigen functioneren; Onderkennen van het belang van blijven leren en actief bezig zijn met het verbeteren en aanvullen van kennis en vaardigheden binnen beroep en werkveld. Drive naar verbetering en verandering (innovatief); Nadenken en reflecteren over en verantwoording nemen voor eigen handelen wat wijst op betrokkenheid en kritische zelfbeoordeling. Reflectie op handelen: proces, persoon en maatschappij; Ontwikkelen van een beroepshouding met initiatief of ruimte voor normatief-culturele aspecten, respect voor anderen, een beroepscode en ethische principes voor het professioneel handelen; Leveren van een bijdrage aan de verdere professionalisering van de branche, publicaties, bijdragen aan congressen, enz.; Creëren van Onderzoekend Vermogen met de focus op onderzoekende houding: kritisch willen zijn, iets willen begrijpen, willen delen, willen vernieuwen en willen weten.


- 78 -

BIJLAGE 6F.3

FM competentie gebieden in relatie tot de BBA competentiegebieden

FM Competentiegebieden  BBA-competentie-

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Niveauindicator

Creëren toegevoegd e waarde op gebied huisvesting en services

Visie op externe omgeving

Analyse beleidsvraagstukken

Toepassen HRM

Inrichten, beheersen en verbeteren organisatieprocessen

Analyse financiële en juridische aspecten

Veranderingsproces

Sociaal en communicatief

Zelfsturend

2

x

1 resp. 2

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

gebieden ↓

1.

Gedegen theoretische basis

a.

Accounting

b.

Business law and ethics

c.

Economics

2

x

d.

Finance

2

x

x

e.

Management information systems

2

x

x

f.

Marketing

2

x

x

x

g.

Organizational behavior

3

x

x

x

h.

Quantitative

2

x


x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x x

- 79 -

techniques i.

Strategic management

2

x

j.

Operations management

3

x

2.

Onderzoekend vermogen

3

x

3.

Professioneel vakmanschap

3

4.

Verantwoord handelen

3

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Leeswijzer bijlage 6F3 uitgangspunt in het competentiedenken is de beginnende beroepsbeoefenaar (1 tot 3 jaar na afstuderen). Dit geeft mede richting aan de de complexiteit en omvang van de verantwoordelijkheden. D e voormalige LOOFD competenties waren gebaseerd op de oude BBA competenties die t.t.t. als zodanig niet in het competentieprofiel waren

opgenomen. Voor het herziene profiel van 2010 (gepubliceerd in 2011) gold hetzelfde. Nu,voorliggend, zowel de LOOFD competenties alsmede de BBA competenties zijn opgenomen constateert de lezer waarschijnlijk een 'onduidelijke' overlap en zou kunnen concluderen dat de LOOFD competenties niet onderscheidend genoeg zijn ten opzichte van de BBA competenties. De lezer is wellicht in eerste instantie geneigd overal kruisjes(verbindingen) neer te zetten. Zo zijn de curricula van de onderwijsinstellingen niet ingericht. Dit omdat deze uit gaan/gingen van de LOOFD competenties sec! Als voorbeeld: de lezer verwacht bij HRM dat ook personeelskosten, ontgroening aan de orde komt. In de curricula gebeurt dit echter onvoldoende of niet. Ontgroening wordt besproken bij competentie 2 en kosten bij competentie 5. In de curricula resteren dan ook de in het document beschreven aspecten bij HRM competentie 4, zoals leiderschapsstijlen, gesprekken etc.. Vandaar dat de lezer geadviseerd wordt de -

tabel vanuit de Loofd-compententies te lezen. E.e.a. neemt natuurlijk niet weg dat de HBO instellingen in hun curricula de integratie in projecten wel degelijk aan de orde laten komen. Bij het lezen van de competentie aangaande veranderingsproces wordt ervan uitgegaan dat het besluit tot verandering al is genomen. X : geeft een belangrijke relatie aan; voor een inhoudelijke omschrijving, zie het Beroeps- en opleidingsprofiel (BOP) bij de betreffende competentie. Voor een nadere omschrijving van de niveau-indicatoren, zie bijlage 6F1. BBA competentiegebieden 2,3 en 4 worden als randvoorwaardelijk voor een HBO Facility Manager beschouwd.


- 80 -

-

de niveau's dienen het onderscheidend tussen de verschillende opleidingstypen (bijvoorbeeld Facility Management ten opzichte van Personeel&Arbeid of Commercieel Management) inzichtelijk te maken.


- 81 -

LANDELIJK FACILITY MANAGEMENT COMPETENTIEPROFIEL 2012

Recommend Documents