Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Közszolgálati életpálya és emberi erŐforrás gazdálkodás Szabó Szilvia

A közszolgálati életpálya modell – Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban –

ISBN 978-615-5269-45-5

(„Közszolgálati Humán Tükör 2013” résztanulmány)

Á ÁROP-2.2.17 | Új közszolgálati életpálya | Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás

A KÖZSZOLGÁLATI ÉLETPÁLYA MODELL – EMBERI ERŐFORRÁS ÁRAMLÁS A KÖZSZOLGÁLATBAN – („Közszolgálati Humán Tükör 2013” résztanulmány)

SZABÓ SZILVIA1

Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; www.mhk.hu). Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető.

1

Dr. PhD egyetemi docens, Nemzeti Közszolgálati Egyetem

ÁROP-2.2.17 | Új közszolgálati életpálya | Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás

Tartalomjegyzék Bevezetés, a résztanulmány logikai felépítése ............................................................................... 3 1. Elméleti összefoglaló .................................................................................................................... 3 1.1. A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) ............................................................ 3 1.2. A munkaerő-tervezés, létszámgazdálkodás, munkaerő-biztosítás és megtartása ....... 4 1.3.Toborzás, pályáztatás és differenciált kiválasztás ................................................................... 4 1.4. Felvétel, munkaviszony-létesítés és -beillesztés a szervezetbe ......................................... 5 1.5. Próbaidő, ösztöndíj ............................................................................................................................ 6 1.6. Karriermenedzsment: utánpótlásprogramok, tehetséggondozás, tehetségmenedzsment ...................................................................................................................... 7 1.7. Fluktuáció ............................................................................................................................................. 7 1.8. Kiáramlás-tervezés, csoportos létszámleépítések és outplacement (gondoskodó elbocsátás) tartalékállomány intézménye ........................................................ 8 2. Elemző rész ..................................................................................................................................... 9 2.1. A munkaerő tervezése, létszámgazdálkodás, munkaerő biztosítása és megtartása ............................................................................................ 9 2.2. A toborzás és kiválasztás gyakorlata .........................................................................................14 2.3. Felvétel, munkaviszony-létesítés és -beillesztés a szervezetbe ...................................... 29 2.4. Próbaidő és ösztöndíj a közszolgálatban ................................................................................. 33 2.5. Közszolgálati karriermenedzsment-programok .................................................................. 34 2.6. A fluktuáció és hatása a gyakorlatban ...................................................................................... 39 2.7. A tartalékállomány intézménye a közszolgálatban ............................................................. 43 Konklúzió és jövőkép .......................................................................................................................... 45 Bibliográfia ............................................................................................................................................ 48 Ábrák jegyzéke ..................................................................................................................................... 49 Mellékletek ........................................................................................................................................... 51

2


Bevezetés, a résztanulmány logikai felépítése A résztanulmányban a kvantitatív kutatásunk 3. részét dolgoztuk fel,2 amely a közszolgálati életpálya (az emberi erőforrás áramlás) humánfolyamatával foglalkozik. Kutatásunk kiindulási alapjául a „közszolgálati stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodellje” szolgált, amelynek logikai vázát követte a kérdőív belső struktúrája is. (1. ábra). A kérdőív felvételéből nyert adatok elemzését megelőzően indokolt, hogy az egységes értelmezés miatt tisztázzuk a munkánk szakmai vázát képező legfontosabb fogalmak, definíciók, szakkifejezések jelentését. Ezen túlmenően célszerű feldolgozásnak tartottuk, hogy rövid elméleti összefoglalóját adjuk a fenti tartalmaknak. Ezt követően haladtunk sorban a kérdésekben, és kapcsoltuk össze a három hivatásrendben rögzített gyakorlati válaszok alapján a kapott eredményeket elméleti ismeretinkkel és a gyakorlattal. 1. Elméleti összefoglaló 1.1. A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) A Magyary Zoltán közigazgatás-fejlesztési program3 által életre hívott új közszolgálati életpálya modell a stratégiai alapú emberi erőforrás menedzsment folyamatában komplex rendszert alkot, amelyben az egyes elemek szervesen illeszkednek egymáshoz: a hivatásetikai normák, a munkaköri specifikáció, a kiválasztás, a vizsgarendszer, az előmenetel és javadalmazás, az értékelés, a képzés és továbbképzés, az állami gondoskodás/munkáltatói gondoskodás. Az modell egésze közjogi szabályozáson nyugszik, és fontos a teljes rendszer irányításának kérdése is. HUMÁNFUNKCIÓK, TEVÉKENYSÉGEK

munkaerő-tervezés, létszámgazdálkodás, munkaerő-biztosítás és megtartása toborzás (belső, külső) pályáztatás (belső/külső) differenciált kiválasztás (belső, külső) felvétel, munkaviszony létesítés, beillesztés próbaidő, ösztöndíj utánpótlás- és karriermenedzsment a fluktuáció kezelése tehetséggondozás, tehetségmenedzsment kiáramlás-tervezés, csoportos létszámleépítések előkészítése, outplacement (gondoskodó elbocsátás) tartalékállomány intézménye 1. ábra: A közszolgálati stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodellje4

2

Közszolgálati humán tükör kérdőív 72–97. kérdések vonatkozásában http://magyaryprogram.kormany.hu/ (letöltés ideje: 2013. november) 4 Forrás: SZAKÁCS Gábor Dr.,CsC – kutatócsoport vezető 3

3


1.2. A munkaerő-tervezés, létszámgazdálkodás, munkaerő-biztosítás és megtartása Az emberi erőforrás tervezés alapja a rendszermodell folyamatának, így olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása az elsődleges célja a közszolgálati életpálya modellnek, amely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. Ennek első pillére a munkaerő tervezése és a létszámgazdálkodás. A folyamatok középpontjában a közszolgálati szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. A közszférában is valamennyi szervezetnél célszerű formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan munkaerő-tervet és létszám-gazdálkodási tervet készíteni. Történhet a szervezet összlétszámára, az egyes szervezeti egységek szintjére, munkakörökre, foglalkoztatási formákra lebontva. A tervezés célja tehát a megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időben. A munkaerő biztosításának folyamata a tervezési időszakot követően olyan meghatározó elemekből tevődik össze, mint a toborzás és kiválasztás módszerei és eszközei. Azok előkészítése, és a szervezeti célokhoz való rendelése nagyon kiemelt feladat. A szervezeti céloknak megfelelő kompetenciával5 rendelkező munkaerő megtartása a munkaerő-gazdálkodás kiemelkedően fontos feladata. Alapvető cél azoknak a munkatársaknak a belső munkaerőpiacon való tartása, akik fontosak a szervezet számára, akiknek pótlása költséges és a munkaerőpiacon hiány van belőlük. Ehhez viszont folyamatos információszerzésre kell törekedni, hogy ismeretekkel rendelkezzenek az új belépők, illetve a már régebben foglalkoztatottak beállítottságáról, motivációiról, elvárásairól és véleményéről. A munkaerő-megtartás eszközei:  a beosztott személyi állomány elkötelezettségének növelése,  az alkalmazotti értékrend kialakítása; motivációs és javadalmazási stratégiák alkalmazása. 1.3. Toborzás, pályáztatás és differenciált kiválasztás A toborzás és kiválasztás a közszolgálati életpálya modell egyik leghangsúlyosabb eleme, hiszen alapvetően meghatározza a személyi állomány minőségét. Valamint az összes többi elemére is hatással van. Esetünkben is érvényesülni kell a „megfelelő embert a megfelelő helyre” szlogennek, hiszen az általános emberi erőforrás menedzsment gyakorlatban is az egyik alaptételnek számít.6 A kiválasztási programok azonban csak abban az esetben lehetnek hatékonyak, ha azt korszerű és szabályozott toborzási és pályáztatási rendszerek előzik meg. A munkaerőtoborzás olyan tevékenységek együttese, amely a szervezet igényeinek megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítására irányulnak. Közszféra specifikusan jellemző módszerei lehetnek az alábbiak7:  KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszere (Közszolgálati Állásportál),  belső pályáztatás,  internetes hirdetés, keresés, 5

kompetencia: készség, képesség, jártasság BARTA Zsuzsanna: Az életpálya modell és a megújuló közszolgálati emberi erőforrás menedzsment összefüggései in: Átalakuló emberi erőforrás menedzsment (szerk.: POÓR – KAROLINY – BERDE – TAKÁCS), Complex, Bp., 2012., 89–96 p. 7 „Közszolgálati humán tükör” kérdőív alapján 6

4


 külső szolgáltató igénybe vétele (személyzeti tanácsadó, fejvadász),  nyomtatott sajtóban megjelenő hirdetési felület,  rokoni, baráti és egyéb ismertségek, ajánlások,  spontán jelentkezők sajátadatbázisai,  állásbörzék, gólyatáborok, egyéb nyilvános rendezvények,  saját szervezésű toborzó munka,  rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségek,  átszervezések, áthelyezések. A kiválasztási eljárás elsődleges célja, hogy olyan új belépőkkel gazdagítsa a szervezetet, akik a megfelelő képességek birtokában minél rövidebb idő alatt képesek a közszolgálat hasznos tagjaivá válni. A kiválasztás ennek megfelelően az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak és elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. Ahhoz, hogy a jelentkezők között megtaláljuk az igényeinknek leginkább megfelelőt, számos módszer áll rendelkezésünkre, a gyors, informális elbeszélgetésektől kezdve a tudományos alapú, mérhetőséget biztosító teszteken keresztül a személyiségjegyeket vizsgáló gyakorlatokig bezárólag. A közszolgálati gyakorlatra vonatkozóan az alábbi lehetőségeket és eszközöket vizsgáltuk8:  alkalmassági vizsgálatok (egészségi, fizikai, pszichikai),  szűrővizsgálatok (orvosi, egészségügyi, pszichológiai),  életkori sajátosságok, megkötések,  a törvényi előírások ellenőrzése (pl.: összeférhetetlenség, nemzetbiztonsági alkalmasság),  interjús technikák (kötetlen interjú, strukturált interjú, stresszinterjú),  kiválasztási teszek alkalmazása,  értékelő központok (kompetencia alapú kiválasztás, Assesment Center),  önéletrajz és motivációs levél,  életút kérdőív,  referencia és/vagy ajánláskérés,  belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés. A kellően átgondolt kiválasztás nemcsak a szervezet érdekét szolgálja, hanem a beosztottak számára is hasznos gyakorlat, hiszen ők is ott érzik jól magukat, ahol a lehető legteljesebb mértékben hasznosíthatják képességeiket, tehetségüket, miközben anyagi és erkölcsi megbecsülést kapnak. 1.4. Felvétel, munkaviszony-létesítés és -beillesztés a szervezetbe A munkaerő-felvétel jogi aspektusait követően a humán erőforrás apparátus, valamint a közvetlen vezetés fontos feladata az új munkatárs beillesztése a szervezetbe. Ugyanakkor az új munkatársaknak is igyekezniük kell jól beilleszkedniük a közszolgálatba. A szervezeti oldalról a beillesztés, beosztotti oldalról a beilleszkedés sikerétől függ többek között a személyi állomány szervezet iránti elkötelezettségének kialakulása és annak megfelelő szintje, a munkaköri követelményeknek való minél gyorsabb megfelelés kialakulása, a minél hatékonyabb munkavégzés.

8

KAROLINY – POÓR: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Bp., Complex, 2010. 7. fejezet, 241–280 p.

5


A beillesztés fontos munkahelyi szocializációs feladat. A munkáltatónak különbséget kell tenni a beosztottak között aszerint, hogy már dolgoztak valahol, munkatapasztalattal rendelkeznek, vagy most lépnek ki az iskolából a munka világába.9 A megfelelő beillesztés, az új munkatársak elégedettsége, elkötelezettsége minősíti a humán apparátus munkáját is. Az alkalmazott állomány idő előtti távozása, a gyors fluktuáció komoly veszteségeket okoz a szervezetnek.10 A beillesztésnek vannak általános és egyéni elemei. Míg az általános beillesztés elemeit valamennyi új munkatársra, az egyéni beillesztés elemeit elsősorban a pályakezdő fiatalokra célszerű alkalmazni. Az általános beillesztés elemei, a munkaidő-szabályok ismertetése, a munkahely bemutatása, ismerkedés a céggel, szervezethez, hivatásrendhez és munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok ismertetése, megbeszélések a közvetlen vezetővel, felettessel, elöljáróval. Az egyéni beillesztés elemei a rotációs szakasz11, meghatározott idő részterületeken, végleges munkahely és munkakör kijelölése, mentor12, tutor13 kijelölése, szakmai beillesztés, fejlesztés14 és tréning15. 1.5. Próbaidő, ösztöndíj A munkáltató és munkavállaló a munkaszerződésben próbaidőt állapíthatnak meg. A próbaidő alatt egyéb következmények nélkül (akár indoklás nélkül is) bármely fél kezdeményezésére a munkaszerződés megszüntethető. A próbaidő célja, hogy mindkét fél meggyőződhessen arról, hogy a munkaviszony az elképzeléseiknek megfelelő-e. A munkavállaló arról, hogy a munkaköri feladatok és munkakörülmények a munkáltató által elmondottaknak valóban megfelelnek, és ő maga is képes a kritériumokat teljesíteni, a munkáltató pedig kockázatok vállalása nélkül a gyakorlatban győződhet meg a munkavállaló alkalmasságáról. Az közigazgatásban – kapcsolódva a Magyary program gondolatiságához – számos, a pályakezdőket segítő és támogató programot hoztak létre. Ilyen a KÖZIGÁLLÁS – a közszféra állásportálja, ami külön fókuszál az ösztöndíjas megoldásokra.16 Ezen a portálon, a közszférán belüli kormánytisztviselői, köztisztviselői és közalkalmazotti pályázatok érhetőek el. Kiemelten létezik egy ösztöndíjas modul, ahol az összes, a pályakezdő diplomások programjában résztvevő intézmény által meghirdetett ösztöndíjas pályázat elérhető. Továbbá a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj a Kormány által alapított ösztöndíj, melynek célja a megfelelően képzett, szakmailag elhivatott, gyakorlati tapasztalattal rendelkező, a nemzeti közigazgatás iránt elkötelezett szakember-utánpótlás biztosítása.17 Elsősorban a közigazgatási 9

frissdiplomás pályakezdők TÓTHÉ Sikora Gabriella: Munkaerőpiaci ismeretek, oktatási segédlet, Miskolc, 2002. 11 rotációs szakasz – munkakör rotáció:a betanulási, beillesztési időszakban bizonyos időközönként egyik munkakörből egy másikba helyezik át a beosztottat 12 mentor – a szervezetben az a személy, aki a gyakornok részére támogatást nyújt a munkahelyi beilleszkedéshez, elősegíti a fejlődést 13 tutor – az a személy, aki felügyeli és irányítja az új belépőt, konzulens 14 Az utóbbi időben az egyéni foglalkozás eszköze a coaching. Ennek lényege az, hogy a beilleszkedés, a teljesítmény növelése és a készségek-képességek fejlesztése érdekében a vezető (mint tréner vagy edző, azaz coach) folyamatosan együttműködik a beosztottal. Az együttműködés a munkahelyen, a megfelelő teljesítmény elérése céljából történik, olyan kommunikációs folyamat, amely biztosítja a beosztottak fejlődését és az elvárt teljesítmény megvalósulását. 15 tréning – kompetencia alapú, interaktív oktatási forma, csoportos munka, az egyénre fókuszál 16 www.kozigallas.gov.hu 17 Magyar Közigazgatási Ösztöndíjról szóló 228/2011. (X. 28.) Korm. rendelet 4. § (1) bekezdésének a) pontja alapján a KIH hirdeti meg. forrás: http://www.kozigosztondij.gov.hu/2014/ (letöltés ideje: 2013. december). 10

6


életpálya iránt elhivatott, idegen nyelveket beszélő, felsőfokú végzettséggel rendelkező fiataloknak szóló program. 1.6. Karriermenedzsment: utánpótlásprogramok, tehetséggondozás, tehetségmenedzsment A karriermenedzsment, életpálya-menedzselés az a tevékenység, melynek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó szervezet anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt a beosztottnak. Ebben a folyamatban közösen jelölik ki a célokat (tervezés), és azok megvalósításának fázisait (pl.: képzésekben vagy projektekben való részvétel). A karriermenedzsment rendszerekhez soroljuk többek között a vezetői utánpótlásprogramokat és a tehetségmenedzsment rendszerek működtetését is. Az utánpótlás program a tehetségesnek mutatkozó (kompetens18) munkatársak támogatására irányuló törekvések összessége, akikben a közeljövő potenciális vezetőit látja a szervezet. Általában komplex program, amely kihívást jelentő feladatokat, személyre szóló támogatást, tréningeket, coachingot, valamint fejlődést visszaigazoló felméréseket, visszajelzéseket tartalmaz. Az utánpótlás program a toborzási és kiválasztási rendszerekre is hatással van, hiszen megkönnyíti az esteleges vezető utánpótlást (előmenetel a szervezetben), és a beválásban19 is csökkenti a kockázati tényezőket. A tehetségmenedzsment tudatos tehetséggondozást jelent. Elsősorban az a feladata, hogy menedzselje hatékonyan a kiemelkedő munkaerő szervezeten belüli karrierjét. Ennek érdekében a karrierfejlesztés/tehetségmenedzsment működését támogató rendszer a munkatársak belépésétől a szervezet elhagyásáig tartó időszakban nagymértékben meghatározó, hiszen voltaképpen integrálja a kiválasztás, a képzés-fejlesztés, az utódlástervezési, kompenzációs és a teljesítménymenedzsment alrendszereket is. Ezáltal az integrált emberi erőforrás fejlesztési modellünk egyik kulcsa, hiszen alapvetően kapcsolódik a közszolgálatra jellemző képzési és előmeneteli politikához. Összességében olyan komplex program, amely elősegíti a kulcsemberek megtartását, csökkenti a fluktuációt, növeli a szervezet motivációs szintjét, megteremti a szervezeten belüli vezető- és szakmai specialista utánpótlást. A közszolgálati szervezet számára mindenképpen előnyt jelent, ha már szervezeten belül vannak a tehetséges munkatársak és megtartásuk érdekében elkezdődik a tudatos, szervezeten belüli fejlesztés. 1.7. Fluktuáció A fluktuáció a munkaerő vándorlását jelenti, azaz a szervezetből való kilépésre vonatkozik. A fluktuációnak lehet pozitív és negatív hatása: pozitív az, hogy biztosítja a közszféra munkaerőpiacának dinamizmusát és lehetővé teszi a munkaerő minőségi cseréjét. Negatív hatású, a munkaerőcseréből adódó költségek (felvétel, leszámolás), másrészt az átmeneti hatékonyság csökkenés miatt. Ezért fontos a kilépés okainak a vizsgálata kilépési (exit) interjúval.20 Nagyon fontos tudni, hogy mik lehetnek a szervezettel összefüggő okai: a végzett

18

kompetens: hozzáértő, szakmai beválás: adott munkakörnek való megfelelés 20 Kilépési interjú céljai: A dolgozó tanácsokkal ellátása további szakmai pályafutását illetően. Kilépés okának feltárása, a szervezetnek milyen változtatásokat kell tenni hasonló esetek elkerülése érdekében. Rejtett okok kimutatása, ezek kiküszöbölése. 19

7


munka tartalma, munkakörülmények, a munkaidő beosztás, a jóléti, szociális ellátás színvonala, munkahelyi légkör, kereseti lehetőség és előrejutási, mobilitási lehetőség. 1.8. Kiáramlás-tervezés, csoportos létszámleépítések és outplacement (gondoskodó elbocsátás) tartalékállomány intézménye A szervezeti létszámcsökkentés bekövetkezhet egyrészt a munkáltató döntése alapján, a beosztott hibájából, illetve szervezeti, gazdálkodási okokból, másrészt a beosztott döntése alapján szervezettől függő és szervezettől független okokból. Az outplacement olyan szervezett tanácsadási folyamat, melynek során a leépítésre kerülő dolgozóknak nyújt segítséget a munkáltató, vagy a munkáltató által kiválasztott tanácsadó. Célja, hogy az állásukat elveszítő dolgozók megfelelő önmenedzseléssel, magasabb motivációs szinten, új ismeretekkel felvértezve jelenjenek meg a munkaerőpiacion. Általánosan fogalmazva: életút-vezetési- és karrier tanácsadást jelent annak érdekében, hogy a munkájukat vesztettek nagyobb eséllyel találjanak vissza a munka világába. A közszolgálati tartalékállomány rendszere sokat változott napjainkra21. Korábban csak azt a célt szolgálta, hogy a felmentési idejüket töltő közszolgálati tisztviselők részére a közigazgatáson belül új állást találjanak. A rendszer működésének hatékonyságát biztosítja, hogy a közigazgatási szerveknek az üres, feltölteni kívánt állásokat központilag be kell jelenteniük és ebbe a rendszerbe kerülhetnek a tartalékállományba helyezett köz- és kormánytisztviselőkön túl a szervezetből kiváló hivatásos katonák és a rendvédelmi szervek hivatásos állományú tagjai is. A tevékenység a kormányzati személyügyi igazgatási feladatokat ellátó Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal (KIH) szervezetében összpontosul. A célja az, hogy adott szervezetből kiváló egyenruhások a közigazgatás rendszerén belül új állást találhassanak. A tartalékállomány új rendszerét a magyar közszolgálat újjászervezése, a karrierlehetőségek kibővítése és a közszolgálati életpályák összehangolása érdekében vezették be.22

21 22

8

2012. szeptember 1-jétől változott a közszolgálati tartalékállomány rendszere forrás: www.honvedelem.hu Magyary Program


2. Elemző rész Az elemzés során – tekintettel a kérdőív sajátosan terjedelmes jellegére, és az ebből fakadó hatalmas mennyiségű információs tartalomra – az egyes részekben kérdésről – kérdésre haladtunk a korábban bemutatott elméleti háttér logikáját követve. Minden olyan információ tartalmát vizsgáltunk, ahol a válaszadás érvényessége megfelelő volt. Elemzésünket az egyes hivatásrendek dimenziójára terjesztettük ki, ahol szükségesnek láttuk összevettettük az egyes válaszcsoportokból kapott eredményeket, kerestük az összefüggéseket. A hivatásrendi bontás mellett ábrázoltuk a közszférára jellemző átlagokat is, az „összesen” kategóriában. Ez az elemzésben adott támpontot, illetve megmutatta, hogy mely területek markánsan eltérőek az átlaghoz képest. 2.1. A munkaerő tervezése, létszámgazdálkodás, munkaerő biztosítása és megtartása A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) humánfolyamatának elemzése a munkaerőés létszámtervezés gyakorlatát – mint az integrált modell egyik alap elemét – járta körül elsőként. A 2. számú ábra alapján elmondhatjuk, hogy a válaszadók közül a rendvédelem területén dolgozók vannak a leginkább tisztában azzal, hogy milyen szinten történik a szükséges munkaerő- és létszám tervezése, hiszen több mint 90%-ban jelöltek meg valamilyen konkrét, felkínált válaszlehetőséget. A rendvédelem állományában elsősorban a magasabb (központi és/vagy területi) besorolású szervezet végzi a létszámtervezést (25,4%), illetve központi direktívák és jogszabályok alapján folyik a létszámtervezés (21,8%). Tekintettel arra, hogy a két megjelölt terület nagyon szorosan illeszkedik a gyakorlatban, így összességében elmondható, hogy a válaszadók közel fele (47,2%) központilag – felülről vezérelt létszámtervezés gyakorlatát látja. összesen

rendvédelem

közigazgatás/önkormányzati igazgatás

24,5%

2,1% 4,2% 2,0% 1,9% 7,7%

nem folyik munkaerő és létszámtervezés központi direktívák, jogszabályok alapján folyik a létszámtervezés

4,1% 6,5% 9,9%

a magasabb (központi, és/vagy területi) besorolású szervezet végzi a létszámtervezést foglalkoztatási formánként (teljes munkaidő, részmunkaidő stb.)

45,2%

9,2%

nincs róla tudomásom, nem tudom

2,0%

közigazgatás/államigazgatás

49,0%

21,8%

25,4%

8,8%

,3% ,3%

munkakörökre lebontva

az egyes szervezeti egységek szintjére

a szervezet teljes összlétszámára

4,8% 4,9% 2,0% 4,9% 15,9% 14,8%

24,5% 15,7% 14,1% 19,7% 12,8%

0,0%

20,0%

40,8% 40,0%

60,0%

2. ábra: Az ön szervezeténél milyen szinten történik a munkaerő- és létszámtervezés? (72)23 23

Érdemben válaszolók;%; N= 1841.

9


Érdekes módon az önkormányzati igazgatás területén dolgozók válaszaiból egészen más szintre helyeződött a hangsúly. 40,8%-ban a szervezet teljes összlétszámára vonatkozó munkaerő és létszámtervezést jelöltek meg. Ezt egészíti ki 24,5%-ban a az egyes szervezeti egységek szintjére történő tervezési folyamat. Összehasonlítva a rendvédelemben kapott válaszokkal, a két hivatásrend vonatkozásában láthatjuk, hogy míg a rendvédelem markánsan központosított és felülről vezérelt formában gondolkodik, addig az önkormányzatok területén már a szervezet teljes összlétszámának, és az egyes szervezeti szintek működésének figyelembe vételével történik a tervezés gyakorlata. Jellemzően az utóbbi gyakorlat áll közelebb a stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodási modell eszmerendszeréhez, ahol a tervezés célja elsősorban a megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időben. Mindezt úgy, hogy a szervezeti és egyéni érdekeket figyelembe veszi. Az államigazgatásban közel fele a mintánknak (49%) nem tudja, hogy mi történik ezen a területen a gyakorlatban. A kirívóan magas százalékos arányt nem foghatjuk a fogalommal, vagy definícióval kapcsolatos ismeretek hiányára. Inkább a szervezeti kommunikáció hiányára, illetve az összehangolt rendszerek működési gyengeségeire gondolunk. Minimális százalékban ugyan, de voltak olyan vélemények is, hogy egyáltalán nem folyik tervezés a közszférában. Ezt követően kérdeztünk rá arra (azoknál, akik valamilyen formában igennel válaszoltak az előzőekben), hogy a tervezés folyamata milyen hosszú időszakot ölel fel a gyakorlati munkában.

nincs róla tudomásom, nem tudom stratégiai létszámterv készül (4 évnél hosszabb időre) 2 - 4 évre előre

egy évre előre

30,6%

-10,0% 0,0% összesen

rendvédelem

64,2% 67,1%

4,9% 8,1% 8,3% 4,3% 4,8% 4,9% 5,6% 4,8% 18,0% 20,3% 16,3%

félévre előre

54,5%

47,2%

8,1% 12,2% 8,3% 7,5% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%



3. ábra: Ha történik létszámtervezés, az általában milyen hosszú időszakot ölel fel? (73)24

A rendvédelem (54,5%) és az államigazgatás (67,1%) területén nincs arról tudomása a válaszadók többségének, hogy milyen időtávra vonatkoznak a folyamatok. Az államigazgatás területén hitelesnek mondható a jelölési arány, hiszen az előzőekben is azt válaszolták, hogy nem tudnak arról, hogy milyen szinten folyik a tervezés, azaz az időtávot sem tudják meghatározni. A rendvédelem területén a magas százalékból azt a következetést vontuk le, 24


10


hogy tekintettel arra, hogy szervezeti és jogszabályi szinten központilag vezérelt a folyamat, ezért nincs bővebb információjuk róla. Az önkormányzati igazgatás gyakorlatában egyértelműen egy évre előre tervezik a munkaerőés létszámgazdálkodást, igazodva az egyes szervezeti egységek igényeihez és a teljes szervezet összlétszámához. A vizsgálati területen dolgozók átlagosan 64,2%-ban nem tudtak információt adni a fenti kérdésben, amely magas százalékot jelöl. A szervezetben folyó létszámtervezés folyamatának egyik központi eleme – összefüggésben a már korábban megkérdezettekre (2. ábra) – az, hogy milyen információkat használnak fel, vesznek figyelembe a tervkészítők annak összeállításakor. Előzetes várakozásainknak megfelelő válaszokat kaptunk, amit a 4. ábra mutat. Összhangban a két korábbi kérdéssel az államigazgatás területén dolgozók jelentős százaléka ebben az esetben sem rendelkezik információval (46,2%). A fennmaradó hányad pedig elsősorban a bérköltségek alakulását (30,2%), a költségvetést (31,6%), a jogszabályi előírásokat (28,9%) és a várható nyugdíjazásokat (22.1%) jelölte meg, mint lehetséges információforrást. Nem meglepő, hogy az önkormányzati igazgatásban – ahol éves szinten, és a szervezeti egységek, illetve az összlétszám alapján terveznek – magas százalékban jelölték meg a várható szervezet átalakításokat (38,9%), mint információs bázist. Kiugróan magas értéket kapott a költségvetés (69,4%) és a bérköltségek alakulása és a jogszabályi előírások figyelembe vétele (58,3%). Fontosnak tartották a szervezet előző évi létszámát (36,1%), és a szervezeti stratégiát (27,8%) is. Ezen a területen a legalacsonyabb azon válaszadók száma, akiknek nincs információja a témával kapcsolatban (19,4%). A rendvédelemben – ahol elsősorban a központilag vezérelt tervezési folyamatokra kaptunk magas említési arányt – a válaszadók azonosan magas százalékban írták a költségvetést (45,9%) és a bérköltségek alakulását (54,1%). A jogszabályi előírások (35,2%) és a fluktuáció mértéke (34,4%) is számottevő említést kaptak. Ezzel együtt 28,7%-ban nem tudtak válaszlehetőséget megfogalmazni, vélhetően információhiány miatt.

11



42,9

28,7

19,4

46,2

17,8 18,9 16,8 21,9 15,6 22,1

a várható szervezetátalakításokat a várható nyugdíjazásokat

38,9 41,7

7,2 9,8 11,1 6,7 11,2 9,8 11,1 11,3

a szervezet éves tervét a politikai irányelveket

34,8 a költségvetést

45,9

31,6 30,6 35,2 28,9

a jogszabályi előírásokat

58,3

3,0 2,5 5,6 2,8

az egyéb stratégiákat

9,8 10,7 9,2

az emberi erőforrás gazdálkodási stratégiát

22,2 19,5 20,5 27,8 18,9

a szervezeti stratégiát 3,7 1,6 2,8 4,1

a munkaerő-piac aktuális állapotát (bérek, munkaerő kínálatkereslet, munkanélküliségi ráta)

12,4 13,9 8,9

a fluktuáció mértékét

34,4 21,9 23,8 21,1

a szervezet elöző évi létszámát

36,1 34,3

54,1 58,3

a bérköltségek alakulását 30,2 0,0 összesen

rendvédelem

69,4

10,0

20,0

30,0


40,0

50,0

60,0

70,0

80,0


4. ábra: Ha az Ön szervezeténél folyik létszámtervezés, általában milyen információkat használnak fel, vesznek figyelembe a tervkészítők, annak összeállításakor? (74)25

A munkaerő- és létszámtervezés folyamatára vonatkozóan kirajzolódott az egyes hivatásrendekre jellemző gyakorlat:  A rendvédelem területén a tervezés központilag vezérelt, és elsősorban a jogszabályi háttéren alapuló folyamat. A beosztottak túlnyomó többségének nincsen információja arról, hogy milyen hosszú távra állítják össze a munkaerő-állományt érintő irányelveket. Elsősorban a költségvetés, a bérköltségek, a jogszabályi előírások és a fluktuáció mértékének függvényében zajlik a folyamat. Érdekes módon a fluktuáció mértéke ebben az esetben a legfontosabb a munkaerő-tervezés folyamatában (34,4%)  Az önkormányzati igazgatásban dolgozók a tervezési folyamatokat a szervezet összlétszáma és/vagy az egyes szervezeti egységek érdekeinek figyelembevételével azonosították. Elsősorban éves időkeretben gondolkodnak, amiről van is információjuk a válaszadóknak. Ebben az esetben is a várható szervezeti átalakításokon túl, a költségvetési lehetőségek és a jogszabályi előírások határozzák meg a kereteket.

25


12




Az államigazgatásban felvett válaszol alapján kirajzolódott, hogy az ott dolgozók jelentős része (közel 50%-ban) nem rendelkezik semmilyen információval a munkaerőés létszámtervezés folyamatáról. Nem tudja, hogy mire irányul, és milyen időintervallumban történik a folyamat. Az érdemi válaszoknál kimondottan a várható bérpolitika, a költségvetési lehetőségek és a jogszabályi előírások kaptak említést, mint információforrás. Összességében elmondhatjuk, hogy a közszolgálati munkaerő- és létszámtervezés elsősorban nem stratégiai alapú. Csekély mértékben, vagy nem illeszkedik az integrált emberi erőforrás gazdálkodási modell egyes rendszerelemeihez, úgy mint a szervezet éves tervezése, emberi erőforrás gazdálkodási stratégiák, egyéb szervezeti stratégiák, fluktuáció jelentősége, szervezet előző évi létszámadatai, illetve a munkaerőpiac aktuális állapota. 49,2%-ban nincs információja a válaszadóknak a témával kapcsolatban, és kimagaslóan a költségvetés, a bérköltségek és a jogszabályi előírások kerülnek a fókuszba, minta a tervezés információs bázisa. A következő kérdésben a munkaerő-megtartás jellemzőire kérdeztünk rá. Kerestük arra a választ, hogy általánosságban mi az oka annak, hogy bizonyos szakmákban dolgozó munkaerő állományt nehéz a szervezetben megtartani. 14,3 6,9 17,5 7,2 16,4 4,3 8,9 4,6 14,3 2,6 5,5 2,1 3,2 0,4 2,7 2,6 2,6 1,3 3,5 2,0 6,9 1,3 2,4 4,8 22,2 2,1 5,4

a munkahely, a betöltött munkakör negatív társadalmi megítélése az erkölcsi megbecsülés és motiváció hiánya, nem kielégítő volta a túlzott centralizáció és a hierarchikus viszonyok a vezetés stílusa a munkatársak képzettségi problémái az unalmas, egysíkú munka a nehéz munka

28,8

a rossz munkakörülmények

17,6 14,3

a közszolgálati munka alacsony bérszínvonala

5,2 17,7 5,6 6,9 3,4 7,4 8,0 11,6 5,6 10,5

a külföldi munkalehetőségek elszívó hatása a hazai munkáltatók, és az egyéb régiók elszívó hatása

20,6 0,0

rendvédelem

57,7 36,9 42,3

40,6

a kiélezett munkaerő-piaci verseny

Összesen

43,4

20,0


74,1 52,9

40,0

60,0

80,0


5. ábra: Mi lehet az oka annak, hogy bizonyos szakmák betöltőit nehéz megtartani a közszolgálatban, illetve saját szervezetén belül? (76)26

A rendvédelemben dolgozók egyértelműen megfogalmazták, hogy a kiélezett munkaerőpiaciverseny (74,1%), a rossz munkakörülmények (57,4%), a közszolgálati munka alacsony bérszínvonala (42,3%) és a betöltött munkakör, munkahely negatív társadalmi megítélése 26

Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók;%; N= 1808.

13


(43,4%) okozza a nehézségeket. Ezen túlmenően a munka nehézsége, és az erkölcsi megbecsülés hiánya is számottevő. Az önkormányzati igazgatásban és az államigazgatásban is a kiélezett munkaerőpiaci-versenyt (20,6%) és a rossz munkakörülményeket (17,6%) tartják a legfontosabb oknak. Összességében a kiélezett munkaerőpiaci-verseny (40,6%), és a rossz munkakörülmények (28,8%) állnak a kritikus helyen. Pozitív lenyomata a kérdéskörnek, hogy a vezetés stílusa, a munkatársak képzettségi szintje, a munka jellege és nehézsége, valamint a túlzott centralizált és hierarchikus viszonyok nem jelentenek problémát a szervezet számára. Fontosnak tartottuk annak a jelenségnek a vizsgálatát, hogy miként árnyalja a fenti válaszokat az, ha a végzettségnek és beosztásnak megfelelően is bontjuk a munkaerő megtartásra vonatkozó válaszokat (lásd: 1. számú melléklet27). Az egyes hivatásrendek vizsgálata során, az alábbi területeken jelent markáns problémát a munkaerő megtartása:  Rendvédelem: – középfokú végzettségű rendvédelmi zászlósok és tiszthelyettesek (56,1%) – felsőfokú végzettségű rendvédelmi tisztek (27,3%) – felsőfokú végzettségű közalkalmazottak (23,7%)  Önkormányzati igazgatás: – felsőfokú végzettségű ügyintézők (47,9%)  Államigazgatás: – felsőfokú végzettségű ügyintézők (27,2%) Egyéb esetekben vagy nincs róla tudomásuk, vagy nem tapasztaltak ilyen jellegű problémákat. A többi felsorolt beosztású és besorolású kategóriának nincs, vagy nem említésre méltó a százalékos jelölési aránya. A három hivatásrend kapcsán érdekes, hogy az államigazgatásban válaszolók jóval több, mint 50%-ban jelölték a „nincs róla tudomása”, vagy „nem tud ilyen jellegű problémáról” kategóriákat, amely információhiányt és szervezeti kommunikációs nehézségeket jelöl, valamint összecseng a korábbi kérdéskörökre adott válaszokkal. 2.2. A toborzás és kiválasztás gyakorlata A közszolgálati életpálya – emberi erőforrás áramlás következő stratégiai témaköre a toborzás és kiválasztásra, így a vonatkozó ismeretek és jelenlegi gyakorlat feltérképezése került górcső alá. Arra a kérdésre vonatkozóan, hogy a válaszadók szerint a közszolgálatban általában létezike átfogó, szabályozott toborzási- és eljárási koncepció, megközelítően 30%-ban úgy válaszoltak, hogy nincs róla információjuk. A 6. ábra szemlélteti, hogy egyéb esetekben inkább arra gondolnak, hogy egységesen létezik a toborzása és a kiválasztásra is. Érdekes módon az önkormányzati ás államigazgatási területen jelölték, hogy csak a kiválasztás folyik szabályozott formában.

27

Milyen beosztású és beosztási kategóriába tartozó munkatársak esetében tapasztalt Ön megtartási problémákat? (77) – Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók;%; N= 1805.

14


A 6. ábra tanúsítja, hogy a válaszadók saját szervezetükre már elérő válaszokat adtak: 27,6 27,6 29,3 25,9

nincs róla tudomásom, nem tudom csak a toborzás és a kiválasztás bizonyos szegmensére, területére létezik (pl. vezetők kiválasztására)

1,1 ,6 1,3 2,0 2,5 ,9 4,1 4,8 0,6 ,9 ,4 ,4 1,2 ,4 2,3 1,9

csak a kiválasztásra létezik

csak a toborzásra létezik

egyikre sincs

7,1 a toborzásra és a kiválasztásra is létezik

2,9 0,0

összesen

a rendvédelemben

5,0

9,8

5,4 10,0

15,0

az önkormányzati igazgatásban

20,0

25,0

30,0

35,0

az államigazgatásban

6. ábra: Az Ön tudomása szerint a közszolgálat mely területére/hivatásrendjére létezik átfogó, szabályozott toborzási- és kiválasztási eljárásrend, koncepció, folyamatleírás? (78)28

A rendvédelem területén a legtájékozottabbak az állomány tagjai, hiszen 48,2%-ban mondták azt, hogy a náluk létezik egységes toborzási- és kiválasztási rendszer. A közigazgatásban válaszolók meglepően magas százalékban jelölték be, hogy nincs róla tudomásuk, illetve nem tudnak ilyen koncepcióról. Ebben a válaszban az államigazgatás 74,7%, míg az önkormányzat 50%-ban bizonyos. Ez utóbbi területen dolgozók 18,8%-a biztos abban, hogy egyáltalán nem létezik szabályozott toborzás és kiválasztás a szervezetüknél. Az is kitűnik a válaszokból, hogy inkább a kiválasztás esetében – ott is a vezető kiválasztás kapcsán – tudják értelmezni a szabályozott folyamatok működését. Az általános ismeret szintű kérdések után indokoltnak tartottuk annak a vizsgálatát, hogy külön-külön a toborzási és kiválasztási eljárásokat vizsgálva, az egyes beosztotti szint tekintetében miként vélekednek a válaszadók.

28


15


23,7%

nincs róla tudomásom, nem tudom csak a toborzás és a kiválasztás bizonyos szegmensére, területére létezik (pl. vezetők kiválasztására) csak a kiválasztásra létezik

csak a toborzásra létezik

egyikre sincs

a toborzásra és a kiválasztásra is létezik

3,0% 9,4% 4,2% 2,4% 8,5% 10,1% 14,6% 8,2% 1,0% 3,6% 2,1% ,7% 6,3% 5,0% 18,8% 6,0% 11,2% 10,4% 8,1%

70,0% 50,0%

74,7%

48,2%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% összesen

rendvédelem



7. ábra: Tudomása szerint az Ön szervezetének létezik-e kidolgozott, szabályozott toborzásiés kiválasztási rendszere? (79)29

A beosztott munkatársak rendelkezésére álló információk és saját tapasztalatuk alapján a saját szervezetüknél a felsővezetői szint esetében elsősorban az alábbi toborzási csatornákat veszik igénybe (8. ábra):  A rendvédelem területén a belső álláspályáztatás (22,3%) és az átszervezések, áthelyezések (11,51%) a jellemzőek. Alacsony százalékban kaptak még a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszer és a rokoni, baráti kapcsolatos jelentősége.  Az önkormányzati igazgatásban kimagasló (44,68%) a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszer jelentősége a felsővezetői toborzó munkában. Ezen felül több, általuk használt felületet is megjelöltek úgy, mint a nyomtatott sajtóban megjelenő hirdetések (19,15%) és az internetes hirdetést (14,89%). Az átszervezések és az áthelyezések (10,64%) gyakorlatban történő alkalmazását is jelölték.

29

Érdemben válaszolók;%; N=1789.

16


8,39 11,51 10,64 7,90

átszervezéseket, áthelyezéseket (felsővezetők) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (felsővezetők) saját szevezésű toborzó munkát (felsővezetők) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (felsővezetők) spontán jeletkezők saját adatbázisát (felsővezetők)

,50 ,56 1,29 2,88 1,19 ,62 ,69 1,73 2,13 1,82

rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (felsővezetők) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (felsővezetők) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (felsővezetők) Internetes hirdetést, keresést (felsővezetők)

,72

8,56 5,76 4,26 8,91 5,98

6,02 3,30 2,16 2,13 3,39 4,81 1,44 4,77

19,15

14,89 12,81

belső álláspályáztatást (felsővezetők) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (felsővezetők)

6,38

22,30

12,23

5,04

22,58 23,46

44,68

0,00 5,00 10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,00 összesen

rendvédelem



8. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – FELSŐ VEZETŐK (80)30



Az államigazgatásban elsősorban a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszere (23,6%), és a belső pályáztatás (12,8%) a jellemző eszköz a felső vezetők megtalálására. Az átszervezések, és a rokoni, baráti kapcsolatok szintén jellemzőek. Ha összességében vizsgáljuk a közszolgálatra jellemzően a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszere a leginkább alkalmazott eszköz (22,58%), ami azt jelenti, hogy a hivatalos Közszolgálati Állásportálon, ahol a közszférán belüli kormánytisztviselői, köztisztviselői és közalkalmazotti pályázatok érhetőek el, kimondottan jellemző a felső vezetők elérése. Emellett a belső pályázati lehetőségek a jellemzőek (12,81%). A szervezet zárt jellege miatt csekély az egyéb vezetői toborzásban felületek használata, mint pl.: a külső szolgáltató (fejvadász) igénybe vétele, vagy spontán jelentkezések adatbázisának használata. Az egyéb kategóriák (pl.: gólyatábor, állásbörze, fakultáció) a pozíció jellege miatt nem relevánsak. 30

Érdemben válaszolók átlagai;%.

17


12,13 átszervezéseket, áthelyezéseket (középveteők) 11,29 rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (középveteők)

,73 ,75 1,57

saját szevezésű toborzó munkát (középveteők) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (középveteők) spontán jeletkezők saját adatbázisát (középveteők)

5,76

1,25 1,12 ,72 1,19 2,74 2,88 2,57

nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (középveteők)

Internetes hirdetést, keresést (középveteők)

8,51

10,90 9,35 8,51 11,10 7,60 5,76

rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (középveteők)

külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (középveteők)

20,14 17,02

19,15

7,40 2,01 ,72 2,20 7,15 10,07

19,15

6,52

19,29 belső álláspályáztatást (középveteők)

KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (középveteők)

10,64 7,19

42,45

17,44 21,19 22,02

38,30

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 összesen

rendvédelem



9. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – KÖZÉPVEZETŐK (80)31

A középvezetői szint elérését vizsgálva a fenti 9. ábrán láthatjuk, hogy:  A rendvédelemben elsősorban a belső álláspályáztatás a tipikus (42.45%), valamint az ezzel összefüggésbe hozható belső átszervezések és áthelyezések a jellemzőek (20,14%).  Az önkormányzatoknál magasan a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerét jelölték be (38,3%), ezt egészíti ki arányos eloszlásban a belső átszervezések és pályáztatások rendszere, valamint a nyomtatott és az internetes felületeken megjelenő álláshirdetések használata  Az államigazgatásban az előző gyakorlatot tapasztaltuk, annyi különbséggel, hogy nincs markáns százalékos eltérés az egyes módszerek között. Az egyéb – nem vagy csak keveset említett – kategóriákra a felső vezetői szintnél tett megállapítások a jellemzőek, vagy nem használják az eszközt a szervezet jellege miatt, vagy

31


18


nem releváns a vezetői pozícióra történő toborzáshoz. A középvezetői szint esetében is a KÖZIGÁLLÁS és a belső pályázati rendszerek alkalmazása a jellemző a közszolgálatra. A felsőfokú végzettségű beosztottak esetében, az eddigiekhez képest új információkat kaptunk az egyes hivatásrendek toborzási gyakorlatának vizsgálatából (10. ábra):  A rendvédelemben a belső álláspályáztatás (47,48%) kiemelkedő a többi eszközhöz képest. Emellett az átszervezések és áthelyezések a jellemzősek (33,09%).  Az önkormányzati igazgatás rendszerében továbbra is a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerét alkalmazzák a legjellemzőbben (51,06%), azonban jóval színesebb a paletta, hiszen nagy százalékban igénybe veszik a spontán jelentkezői adatbázisokat, az internetes hirdetéseket, az átszervezéseket és a belső pályáztatási rendszert, a nyomtatott sajtót, és a rokoni, baráti kapcsolatokat is (mindegyik 25–30% közötti arány).  Az államigazgatásban szintén a fenti eszközöket alkalmazzák, azonban a Közszolgálati Állásportál koránt sem annyira kap teret, mint az önkormányzatoknál, mindösszesen 28,54%. Az egész területre vizsgálva a felsőfokú végzettségűek toborzására irányuló tevékenységet elmondható, hogy többféle csatornát vesz igénybe. Jellemzően azonban a külső szolgáltatót és a tanulmányokhoz kapcsolódó intézményesült forrásokat nem használja. A sajátosan zárt szervezet kultúra miatt nem releváns a fejvadászcég, vagy személyzeti tanácsadó szolgáltatásainak igénybevétele.

19


19,56

átszervezéseket, áthelyezéseket (felsőfokú végzettségű beosztottak) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (felsőfokú… saját szevezésű toborzó munkát (felsőfokú végzettségű beosztottak) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (felsőfokú végzettségű beosztottak)

2,46 4,26 1,57 4,92

10,07

6,38 3,76 6,26 9,35 4,26 5,83

14,93 18,22 17,99

rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (felsőfokú végzettségű beosztottak)

18,01 11,91 15,11

nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (felsőfokú végzettségű beosztottak)

11,10

27,66

36,17

12,67 18,51 15,75

KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (felsőfokú végzettségű beosztottak)

rendvédelem

25,53

13,42 13,67

belső álláspályáztatást (felsőfokú végzettségű beosztottak)

összesen

36,17

2,24 ,72 2,13 2,38

Internetes hirdetést, keresést (felsőfokú végzettségű beosztottak)

0,00

15,83

15,87 19,42

spontán jeletkezők saját adatbázisát (felsőfokú végzettségű beosztottak)

külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (felsőfokú végzettségű…

33,09 31,91

18,07

13,67

47,48

25,53 27,84

51,06

28,54 10,00

20,00


30,00

40,00

50,00

60,00


10. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – FELSŐFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80)32

A középfokú végzettségű beosztottak elérésére vonatkozó gyakorlatot a 11. ábra mutatja be. Érdekes, hogy a különböző végzettségű munkatársak toborzásával kapcsolatban milyen tendencia figyelhető meg. Az eddigi – magasan kvalifikált – pozíciók esetében a fókusz inkább a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerére és a belső szervezeti lehetőségekre vonatkozott. A középfokú végzettségűeknél láthatjuk, hogy a súlypontok áthelyeződtek:  A rendvédelem toborzási gyakorlatában a rendészeti fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségek a legjellemzőbbek (55,4%), ez egyedinek mondható a közszolgálatban. Emellett a spontán jelentkezők adatbázisának használatát (40,29%) és a saját szervezésű toborzómunkát (41,1%) is nagy százalékban jelölték meg a válaszadók. A belső álláspályáztatás, és az átszervezések is gyakori megoldási módok.

32


20


19,01

átszervezéseket, áthelyezéseket (középfokú végzettségű beosztottak) 6,43 2,13 2,07 6,60 4,26 3,45 5,87

rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (középfokú… saját szevezésű toborzó munkát (középfokú végzettségű beosztottak) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (középfokú végzettségű beosztottak)

55,40 41,01 19,42 18,22

40,29 36,17 15,75 20,51 31,65 21,28 19,51 13,25 25,18 23,40 11,92

rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (középfokú végzettségű beosztottak) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (középfokú végzettségű beosztottak) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (középfokú végzettségű…

1,84 3,60 1,69 12,35

Internetes hirdetést, keresést (középfokú végzettségű beosztottak)

20,14 19,15 11,42 14,65 12,77 11,67 20,63 12,23 20,83

belső álláspályáztatást (középfokú végzettségű beosztottak) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (középfokú végzettségű beosztottak) 0,00 rendvédelem

38,85

4,45

spontán jeletkezők saját adatbázisát (középfokú végzettségű beosztottak)

összesen

27,66

17,06

10,00

20,00


48,92

40,43

30,00

40,00

50,00

60,00


11. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású 33 és végzettségű munkatársjelöltek esetében? –KÖZÉPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80)





Az önkormányzatoknál az eddigi pozíciókra való toborzási gyakorlathoz hasonlóan alakul a gyakorlati kép, azonban a Közigazgatási Állásportál (40,43%) alkalmazása mellett nagy százalékban jellemző a spontán jelentkezők saját adatbázisának (36,17%) a használata. Emellett az átszervezéseket, belső pályáztatás, nyomtatott és internetes felületeket jelölték meg, mint gyakran használt felületet. Az államigazgatásra az önkormányzatoknál kapott eredmények a jellemzőek, szinte azonos mértékben használják ugyan azokat az eszközöket. Kivéve a KÖZIGÁLLÁS portált, amire csak a közel 20%-os felhasználási arány a jellemző.

Megállapítottuk, hogy a közszféra intézményeiben meghirdetett középfokú végzettséghez kötött beosztottak megtalálására alkalmazott csatornák közül többféle – a piaci keretek között is alkalmazott – lehetőséget vesznek igénybe, azonban szervezet függő annak gyakorisága, hogy inkább melyiket alkalmazzák. Érdekes, hogy az összesítésben a KÖZIGÁLLÁS (20,63%), és a rokoni, baráti kapcsolati tőke (20,51%) közel azonos százalékban szerepel. Ezt követik a belső álláspályázatok, átszervezések, spontán jelentkezők adatai, nyomtatott és internetes hirdetési felületek. A rendvédelem

33


21


területén – szervezeti jellege miatt – sajátos toborzási formák jelennek meg, mint a közigazgatásban. Az alapfokú végzettségű beosztottak toborzási gyakorlata a 12. ábrán látható grafikus megjelenítésben:  A rendvédelem területén ismét jóval több lehetőséget és nagyobb százalékban alkalmaznak, kiemelten a spontán jelentkezők saját adatbázisát (38,13%), valamint a rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismertségeket (29,5%). Emellett hasonló lehetőségeket kínál a belső pályáztatási rendszer és az átszervezések, szervezeti átalakítások gyakorlata, és magas százalékban jelenik meg – ismét szervezet specifikusan – a rendészeti középiskolai fakultációs képzések adta lehetőségek, és az oktatási intézmények által szervezett programok. (mindegyik esetben közel 30%) Az alapfokú végzettségű beosztottak toborzása kapcsán a saját szervezésű toborzó munka is szerepet kap. (25,9%)  Az önkormányzatoknál a spontán jelentkezők adatbázisait használják a legtöbb esetben (25,53%), valamint a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerét (19,15%). A rokoni, baráti, munkahelyi kapcsolat rendszerek; az átszervezések és az internetes felületek alkalmazása is említésre került (kb 15%).  Az államigazgatási területen a KÖZIGÁLLÁS rendszere, a spontán jelentkezések, és a rokoni, baráti, munkahelyi kapcsolatok azonos arányban vannak benne a gyakorlatban (12% körüli értékek).

22


10,51

átszervezéseket, áthelyezéseket (alapfokú végzettségű beosztottak) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (alapfokú… saját szevezésű toborzó munkát (alapfokú végzettségű beosztottak) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (alapfokú végzettségű beosztottak)

8,97 3,02 2,13 ,82 4,25 4,26 2,07 4,02

KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (alapfokú végzettségű beosztottak)

19,42

10,54 13,97 14,89 12,55 7,83 17,99 10,64 6,71

nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (alapfokú végzettségű beosztottak)

belső álláspályáztatást (alapfokú végzettségű beosztottak)

25,90

13,25

rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (alapfokú végzettségű beosztottak)

Internetes hirdetést, keresést (alapfokú végzettségű beosztottak)

27,34

2,51

spontán jeletkezők saját adatbázisát (alapfokú végzettségű beosztottak)

külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (alapfokú végzettségű…

27,34

14,89

1,01

25,53

38,13

29,50

4,32

,69 8,33 12,95 10,64 7,72 7,55 4,26 5,96 12,41 6,47 19,15 12,80

27,34

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 összesen

rendvédelem



12. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású 34 és végzettségű munkatársjelöltek esetében? –ALAPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80)

Az összesítésből azt a következtetést vontuk le, hogy a közszféra intézményeiben az alapfokú munkakörbe való bekerüléshez nagyobb súlyban szerepelnek a spontán jelentkezések és a rokoni, baráti, munkahelyi kapcsolatok igénybe vétele. A Közszolgálati Állásportál jóval kevesebb lehetőséget jelent ebben az esetben. Amit még alkalmaznak, az a nyomtatott sajtóban és az interneten megjelenő hirdetési felületek használata. A toborzási folyamatok és eszközök megismerését követően a kiválasztási eljárásokra és megoldásokra fókuszáltunk az on-line kérdőív adatfelvételénél. Az előző struktúrát követve hivatásrendenként, és bizonyos végzettséghez kötött pozíciónként elemeztük a kapott válaszokat. A közszférába történő bekerüléshez a kiválasztási eszközöknek több típusát alkalmazzák, amelyekben kötelezően jelennek meg a szervezeti kultúra sajátosságaiból adódó elemek. A különböző alkalmasság- és szűrővizsgálatok tartoznak ide, ezek elsősorban a közszolgálatra – ott is bizonyos hivatásrendekre – jellemző gyakorlatot mutatnak. Emellett a munkaerőpiacon 34


23


alkalmazott egyéb eszközökkel is találkoztunk, mint például az önéletrajz és motivációs levél, vagy a kompetencia alapú kiválasztási technikák alkalmazása. A következőkben azt elemeztük, hogy a fenti eszközök megjelennek-e, és ha igen milyen arányban az egyes pozíciókra való kiválasztási folyamatban. Az alábbi öt területet vizsgáltuk hivatásrendenként: 1. felső vezetők kiválasztása, 2. középvezetők kiválasztása, 3. felsőfokú végzettségű beosztottak, 4. középfokú végzettségű beosztottak, 5. alapfokú végzettségű beosztottak. A felső vezetők kiválasztásánál az egyes hivatásrendek vizsgálatakor nagyon elértő eredményeket kaptunk (13. ábra):  A rendvédelem területén (kiemelkedve a közigazgatásból kapott válaszokból) a legmagasabb százalékos arányt a különböző kötelező vizsgálatok kapták, úgy mint az egészségi – pszichikai – fizikai alkalmassági vizsgálat (75% átlagosan), orvosi/egészségügyi és pszichológiai szűrővizsgálat (72% átlagosan), valamint a törvényi előírások ellenőrzése (77%). Emellett az egyéb kiválasztási módszerek jóval kevesebb százalékban jelentek meg, közülük is csak az önéletrajzot (44,6%) és a kötetlen interjús beszélgetést említették (35%). Az életkori megkötések sajátos elemként kerülnek bele a rendvédelem felsővezetői-kiválasztási rendszerbe. (33,1%). Referenciát és/vagy ajánlatot 17,39%-ban kérnek bizonyos esetekben.  Az önkormányzati igazgatásban elsősorban az önéletrajz bekérése (67,39%) és a törvényi előírások ellenőrzése (54,35%) a jellemző. A szakmai önéletrajzot ebben az esetben gyakran kíséri motivációs levél (39,13%). A kiválasztási folyamatban az egészségi alkalmassági vizsgálat (45,65%) mellett a kötetlen interjús beszélgetést (46%%) alkalmazzák a leggyakrabban.  Az államigazgatásra kimondottan jellemző elsősorban a törvényi előírásoknak való megfelelés (46,93%) és az önéletrajz (47,25%) és motivációs levél (25,14%) bekérése. A közszolgálatban vizsgált három terület vonatkozásában megállapítottuk, hogy prioritást kap a törvényi előírásoknak való megfelelés ellenőrzése (49,77%). Az alkalmassági vizsgálatok közül az egészségi alkalmasság (40,38%) és az orvosi/egészségi szűrővizsgálat (26,52%) a jellemzőbb. Az eszközök közül szinte csak az önéletrajz (47,57%) és a kísérő motivációs levél (24,66%) eleme a kiválasztási folyamatnak. Összegezve az eredményeket láthatjuk, hogy a felsővezetői-kiválasztás elsősorban a hagyományos eszközökre hagyatkozik, és nem jelennek meg benne a stratégiai alapú modern emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodellre jellemző eszközök, a vezetői kompetenciákat vizsgáló rendszerelemek. Az interjúzás is a kötetlen beszélgetésben realizálódik, és a munkaerőpiacon általában a felső vezetők kiválasztásában nagy százalékban alkalmazott, összetett kiválasztással nem találkozunk.

24


2,71 belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés (felsővezetők)

referencia és/vagy ajánláskérés (felsővezetők)

életútkérdőív (felsővezetők)

7,91 2,17 2,22 9,76 5,76 17,39 9,88 5,70 7,91 4,35 5,51 24,66 15,11

motivációslevél (felsővezetők)

39,13 25,14 47,57 44,60

önéletrajz (felsővezetők)

67,39 47,25

értékelő központ (Assesment Center) (felsővezetők)

1,30 2,88 1,14 2,43 8,63

egyéb kiválasztási tesztek alkalmazása (felsővezetők)

1,77 3,72 stresszinterjú (felsővezetők) 3,61 9,09 10,79

strukturált interjú (felsővezetők)

8,80 29,63 kötetlen interjú, elbeszélgetés (felsővezetők) 28,75 49,77

a törvényi előírások ellenőrzése (pl. összeférhetetlenség vizsgálata, kifogástalan életvitel ellenőrzése, nemzetbiztonsági alkalmasság megállapítása) (felsővezetők)

79,14 54,35 46,93 7,00

életkori megkötések (felsővezetők)

pszichológiai szűrő vizsgálat (felsővezetők)

33,81 4,35 4,50 8,63 69,06 2,17 3,29 26,52 73,38

orvosi/egyészségi szűrő vizsgálat (felsővezetők)

21,74 22,42 11,91 75,54

pszichikai alkalmassági vizsgálat (felsővezetők) 6,46 9,64 fizikai alkalmassági vizsgálat (felsővezetők)

74,10 6,52 3,86 40,38 76,98

egészségi alkalmassági vázsgálat (felsővezetők)

45,65 36,92

0,00

összesen

rendvédelem

20,00

40,00


60,00

80,00

100,00


13. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású 35 és végzettségű munkatársak esetében? – FELSŐ VEZETŐK (81)

A középvezetők kiválasztási metódusára vonatkozóan az alábbi eredményeket kaptuk (14. ábra):  A rendvédelemben a felső vezetők kiválasztásához hasonló gyakorlat rajzolódott ki. 80% feletti arányban a fizikai – pszichikai – egészségi alkalmassági vizsgálatot, valamint a törvényi előírásoknak való megfelelést jelölték a válaszadók. Továbbá 76% körüli a pszichológiai és orvosi/egészségügyi szűrővizsgálatok alkalmazásnak gyakorisága. Ezt a folyamatot az önéletrajzzal (48,20%) és motivációs levéllel (17,99%) kísért kötetlen interjús beszélgetés (39,57%) egészíti ki. Az életkori megkötések betartása is ebben a vizsgálati szegmensben a legjelentősebb (35,97%). 35


25






Az önkormányzatoknál a motivációs levéllel (39,13%) kísért önéletrajzot (69,57%) alkalmazzák a legtöbb esetben, amit a kötetlen interjús beszélgetés gyakorlatával egészítenek ki (52,17%). Esetenként kérnek referenciát és/vagy ajánlatot is a jelöltekről (17,39%). Kiemelt eleme még a kiválasztási eljárásnak a törvényi előírások ellenőrzése (50%) és az egészségi alkalmassági vizsgálat (43,48%). Az államigazgatásba történő kiválasztáskor az önkormányzati igazgatás rendszeréhez teljesen hasonló képet kaptunk, az önéletrajz (51,04%), a motivációs levél (27,30%), a törvényi előírások fontossága (43,26%), az egészségi alkalmasság (38,32%) és a kötelező orvosi szűrővizsgálatok (23,31%) a jellemzően használt módszerek. 2,82 belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés (középveteők)

2,17 2,34

9,70 7,19

referencia és/vagy ajánláskérés (középveteők)

életútkérdőív (középveteők)

7,91

9,63 5,81 10,07 4,35 5,45

17,39

17,99

motivációslevél (középveteők)

26,73 39,13

27,30

51,27 48,20

önéletrajz (középveteők)

51,04 értékelő központ (Assesment Center) (középveteők)

,89 2,48 egyéb kiválasztási tesztek alkalmazása (középveteők)

stresszinterjú (középveteők)

69,57

1,13 2,88

7,91

1,96 2,93 6,47 2,60 9,53 13,67 15,22

strukturált interjú (középveteők)

8,99

33,62 kötetlen interjú, elbeszélgetés (középveteők)

39,57

52,17

32,68 46,42

a törvényi előírások ellenőrzése (pl. összeférhetetlenség vizsgálata, kifogástalan életvitel ellenőrzése, nemzetbiztonsági alkalmasság megállapítása) (középveteők)

43,26 6,43

életkori megkötések (középveteők)

80,58

50,00

35,97

4,35 3,61 8,69

pszichológiai szűrő vizsgálat (középveteők)

74,82

2,17 2,79 27,69

orvosi/egyészségi szűrő vizsgálat (középveteők)

77,70

21,74 23,31 11,90

82,73

pszichikai alkalmassági vizsgálat (középveteők) 5,76 10,55 fizikai alkalmassági vizsgálat (középveteők)

80,58

6,52 4,18 42,02

egészségi alkalmassági vázsgálat (középveteők) 0,00 összesen

rendvédelem

82,73

43,48 38,32 10,00

20,00

30,00


40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00


14. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású 36 és végzettségű munkatársak esetében? –KÖZÉPVEZETŐK (81)

Az egyes hivatásrendek vizsgálatából kitűnik, hogy a középvezetők kiválasztási gyakorlata azonos elemekkel működik, mint a felsővezetői-kiválasztási rendszer. Elsősorban a hagyományos eszközöket alkalmazza. A rendvédelemben továbbra is a különböző területre 36


26


vonatkozó alkalmassági és szűrővizsgálatok a kiemelkedőek és az életkori megkötések is jóval jelentősebbek, mint a közigazgatásban. A kompetencia alapú kiválasztási módszereket nagyon minimális esetben alkalmazzák, és elsősorban inkább a rendvédelem és az államigazgatás gyakorlatában. Az értékelő központok, kiválasztási tesztek, és a stresszinterjú az önkormányzati igazgatásban nem alkalmazott forma. A felsőfokú végzettségű beosztottak szegmensét vizsgálva arra a megállapításra jutottunk, hogy a felső vezetők és középvezetők kiválasztási gyakorlatában tapasztalt módszerek, és azok megjelenési gyakorisága szinte azonos (15. ábra):  A százalékos értékeket nézve a rendvédelem felsőfokú végzettségű személyi állományának kiválasztásában még nagyobb hangsúlyt kapnak a különböző alkalmassági és szűrő vizsgálatok (átlagosan 80% felett). A törvényi előírások ellenőrzése (74,10%), az életkori megkötések (41,73%) mellett az önéletrajz (58,27%) és a motivációs levél (23,02%) ismert a gyakorlatban.  Az önkormányzati szervezetek esetében is a vezetői kiválasztással azonos eszközök jelennek meg. Elsősorban az önéletrajz (76,09%) alapú kiválasztást és az erre épülő kötetlen interjús beszélgetést (60,87%) alkalmazzák a gyakorlatban, az egészségi alkalmassági vizsgálattal (50,00%) együtt. A törvényi előírások ellenőrzése kiemelkedő (54,35%).  Az államigazgatásban is az önéletrajz (58,20%) és a motivációs levél (30,91%) az első lépcsőfoka a kiválasztási procedúrának, emellett a törvényi előírásoknak (40,22%), az orvosi/egészségügyi szűrővizsgálatoknak (40,72%) és az egészségügyi alkalmasságnak (25,97%) való megfelelés a fontos.

27


belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés (felsőfokú végzettségű beosztottak) referencia és/vagy ajánláskérés (felsőfokú végzettségű beosztottak) életútkérdőív (felsőfokú végzettségű beosztottak)

1,92 5,76 4,35 1,46 8,01 8,63 10,87 7,79 4,57 6,47 2,17 4,43 30,23 23,02 34,78 30,91

motivációslevél (felsőfokú végzettségű beosztottak)

58,66 58,27

önéletrajz (felsőfokú végzettségű beosztottak)

76,09

58,20 értékelő központ (Assesment Center) (felsőfokú végzettségű beosztottak) egyéb kiválasztási tesztek alkalmazása (felsőfokú végzettségű beosztottak) stresszinterjú (felsőfokú végzettségű beosztottak)

strukturált interjú (felsőfokú végzettségű beosztottak)

1,24 2,16 2,17 1,08 2,99 5,76 2,17 2,72 2,09 2,88 2,17 1,90 8,91 7,19

19,57

8,55 43,49 44,60

kötetlen interjú, elbeszélgetés (felsőfokú végzettségű beosztottak) a törvényi előírások ellenőrzése (pl. összeférhetetlenség vizsgálata, kifogástalan életvitel ellenőrzése, nemzetbiztonsági alkalmasság megállapítása) (felsőfokú végzettségű beosztottak)

pszichológiai szűrő vizsgálat (felsőfokú végzettségű beosztottak)

fizikai alkalmassági vizsgálat (felsőfokú végzettségű beosztottak)

74,10

41,73

6,52 4,18 8,57

74,82

2,17 2,66 30,40

orvosi/egyészségi szűrő vizsgálat (felsőfokú végzettségű beosztottak) pszichikai alkalmassági vizsgálat (felsőfokú végzettségű beosztottak)

54,35

40,22 7,45

életkori megkötések (felsőfokú végzettségű beosztottak)

60,87

43,07 43,26

81,29

23,91 25,97 11,68

84,17

2,17 5,26 11,90

84,89

8,70 5,26

egészségi alkalmassági vázsgálat (felsőfokú végzettségű beosztottak)

44,61 40,72

86,33

50,00

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 összesen

rendvédelem



15. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású 37 és végzettségű munkatársak esetében? –FELSŐFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (81)

37


28


A középfokú és az alapfokú végzettségűek vonatkozásában sem mutat nagyon más képet a kiválasztási eljárások összessége (2. számú melléklet):  A rendvédelemben továbbra is a különböző alkalmasság-vizsgálatok és szűrővizsgálatok (80% körüli említés), a törvényi előírások és az életkori megkötések a jelentősek. Emellett önéletrajzot is kérnek a jelentkezőktől. (64,75%).  Az önkormányzati igazgatásban az eddigi – más kategóriákban említett – gyakorlathoz hasonló eszközöket láthatunk, azonban a jelölt által beadott önéletrajznak még nagyobb jelentőséget tulajdonítanak. (78,27%).  Az államigazgatásban szintén az önéletrajz beadása a legjelentősebb (57,00%). Fenti esetekben használt eszközök sem térnek el a vezetőknél és a felsőfokú végzettségűeknél használt módszerekhez képest, azaz elsősorban a közszolgálati szervezetre jellemző, sajátos alkalmassági és szűrővizsgálatok a mérvadóak. Ezt a törvényi előírásoknak való megfelelés és az esetenként motivációs levéllel kísért önéletrajz támogatja. Az alapfokú végzettségűek tekintetében teljesen hasonló eredményeket kaptunk, hivatásrendenkénti bontásban és a szervezet egészét nézve sincs számottevő különbözőség (3. számú melléklet) A vizsgált kategória összesítésében látszik, hogy az önkormányzati és államigazgatási területen nagyon hasonló, majdnem azonos arányban használt módszerek a jellemzőek a kiválasztási gyakorlatra. A rendvédelem területén kimagasló az életkori megkötések kritériuma, és az egészségügyi alkalmasságon túli szűrő és alkalmasság vizsgálatok. 2.3. Felvétel, munkaviszony-létesítés és -beillesztés a szervezetbe Az emberi erőforrás áramlás folyamatának következő stratégiai jelentőségű kérdése, hogy a frissen kinevezett (felvett) munkaerő miként integrálódik az adott szervezetbe. A 16. ábra mutatja, hogy hivatásrendenként létezik-e szervezett és tervezett módon működő beillesztési (orientációs) program, és ha igen, kik az érintettek ebben a folyamatban?

29


77,5 65,0


54,3 79,6 15,3 19,0

nem létezik beillesztési program

28,3 14,5

a vezetői pozíciót újonnan betöltőknek

0,7 0,7 0,8

csak a pálya-kezdők-nek

1,5 4,4 0,0 1,2 6,1 12,4

minden új belépő-nek

19,6 5,2

összesen

rendvédelem

0,0 20,0 40,0 közigazgatás/önkormányzati igazgatás

60,0 80,0 közigazgatás/államigazgatás 38

16. ábra: Szervezeténél létezik-e beillesztési (orientációs) program? (82)

A válaszadók mindhárom hivatásrendben – igen magas százalékban – azt jelölték, hogy leginkább nincs tudomásuk arról, hogy létezik-e ilyen program (77,5%), illetve, hogy egyáltalán nem léteznek orientációs folyamatok. Néhány esetben, elsősorban az önkormányzati igazgatás (19,6%) és a rendvédelem (12,4%) területén az új belépők vonatkozásában válaszolták, hogy találkoztak már vele. A „kizárólag csak pályakezdőkkel” kategóriával és a vezetői pozíciót újonnan betöltőkkel nem azonosították. A következő kérdéskörben arra voltunk kíváncsiak, hogy ha létezik beillesztési program, akkor az egyes érintett köröknél – minden új belépő, csak a pályakezdő, vezetői pozíciót újonnan betöltő – milyen gyakorlati formában, milyen eszközök alkalmazásával valósul meg. Tekintettel arra, hogy a válaszadók jelentős része nemleges választ adott, vagy nem volt információja, továbbá kizárólag csak az új belépők kaptak százalékos arányban jelölést, így a mélységeiben történő elemzésünk is csak ez utóbbi területre fókuszált. Egyéb esetekben értékelhetetlen válaszokat kaptunk. A 17. ábra foglalja össze, hogy az egyes hivatásrendekben – és összességében a közigazgatásban milyen eszközöket alkalmaznak a leggyakrabban az új beosztottak szervezett beillesztési programjában.

38


30


coachingot kap (minden új belépőnek)

beillesztési tréningen vesz részt (minden új belépőnek)

5,07 4,55 5,77 10,87 4,55 11,54

hosszabb idejű mentori támogatást kap (vezetőtől vagy egy ezzel a feladattal megbízott munkatárstól) (minden új belépőnek)

tervezett próbaidős programban vesz részt (elméleti, gyakorlati felkészítés, mentori irányítással) (minden új belépőnek)

35,51 27,27 22,22 39,42 35,51 22,73 40,38

tervezett gyakornoki programban vesz részt (elméleti, gyakorlati felkészítés, mentori irányítással) (minden új belépőnek)

26,81 27,27 29,81 71,98 72,73 77,78 72,12

szóbeli tájékoztatást kap a vezetőtől, vagy egy megbízott munkatárstól, a személyzetistől (minden új belépőnek)

írásos tájékoztató anyagokat kap az érintett (minden új belépőnek)

kialakított, szabályozott, egységes beillesztési rendszer működik (minden új belépőnek)

52,52 36,36 44,44 57,69 44,93 36,36 66,67 46,15

összesen

rendvédelem

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás

39

17. ábra: Ha létezik beillesztési (orientációs) program, az milyen formában, és kik számára valósul meg? (83)

A rendvédelemben ugyan működik az egységesen szabályozott beillesztési rendszer (36,36%), azonban a legnagyobb százalékban szóbeli tájékoztatást kap minden új belépő a vezetőtől, vagy egy megbízott munkatárstól, személyzetistől (72,73%), illetve írásbeli tájékoztató anyagokat kapnak (36,36%). Ami nagyon szembetűnő, hogy ezen a területen kis mértékben még, de működnek a modern emberi erőforrás gazdálkodás részét képező eszközök is úgy, mint a coaching, a mentoring, beillesztési tréning és a gyakornoki programban való részvétel. Az önkormányzati igazgatásba való bekerüléskor az új belépők elsősorban a szabályozott egységes beillesztési rendszer rendszerekkel találkoznak (66,67%), amelynek részeként szóbeli (77,78%) és írásbeli (44,44%) tájékoztatást kapnak. Üdvözítő, hogy 22.22%-ban hosszabb idejű, mentori támogatást kapnak a szervezettől. Az államigazgatás vonatkozásában minden felsorolt eszköz megjelenik, csak elértő mennyiségben. Értelemszerűen elsősorban a szabályozott egységes beillesztési rendszerek (46,15%), és a hagyományos szóbeli (72,12%) és írásbeli (57,69%) tájékoztatások a jellemzőek. A modern eszközök közül mindent alkalmaznak már valamilyen mértékben. A beillesztési programok tartalmi összetételére vonatkozó kérdésre sajnos nem kaptunk egyik szervezet esteében sem érdemben használható információkat, így nem tudtuk meg, hogy elsősorban mire helyezik a hangsúlyt az új belépés esetében. Vélhetően – a részválaszok alapján – a szervezet, a közvetlen munkakörnyezet, és a munkafolyamatok ismerete és annak

39

(érdemben válaszolók átlagai;% N=)

31


jogszabályi környezetének bemutatása áll az élen. Az egyéb tényezők csak másodlagos elemként jelennek meg.40 A fentiekből láthatjuk, hogy igen nagy az aránya a szóbeli vagy írásbeli tájékoztatásnak a közszféra minden egyes hivatásrendjére vonatkozóan, amikor új belépő kerül a szervezetbe. Ebben a folyamatban az e-learning és/vagy blended learning önálló felkészítési és felkészülési formának is van már helye és szerepe a gyakorlatban.

nem

57,3% 32,8% 37,0%

igen 0,0%

10,0% rendvédelem

20,0%

30,0%

40,0%

67,2% 63,0%

42,7% 50,0%


60,0%

70,0%

80,0%


18. ábra: Az Ön szervezeténél használják-e az e-learning és/vagy a blended learning önálló felkészítési, ill. 41 felkészülési formát a beillesztéshez, a munkába álláshoz szükséges ismeretek elsajátításakor? (85)

A 18. ábra tanúbizonysága szerint is a legkevésbé alkalmazott a rendvédelem területén, hiszen 67,2%-ban nem jellemző. Legnagyobb százalékban az államigazgatásban ismert és bevált forma, 42,7% az alkalmazási gyakorisága. Jellemzősen azonban mindhárom szervezet esetében a „nem alkalmazzák” válaszok vannak többségben. Az arányokat jónak tartjuk, hiszen az elmúlt években zajlottak le ezirányú fejlesztések, így a e-támogatás egy új eszköznek számít, vélhetően a jövőre nézve javul az arány, és egyre több lesz az a szervezet, amely alkalmazza a beillesztési felkészítés fázisában.

40 41

Mindösszesen 5 fő válaszadó volt. Érdemben válaszolók;%; N=1759.

32


2.4. Próbaidő és ösztöndíj a közszolgálatban A következő – 19. ábra – mutatja meg számunkra, hogy miként vélekednek a válaszadók arról, hogy kötelező legyen-e a próbaidő intézménye a véglegesítés illetve a kinevezés előtt: 19,6 8,8 10,9

nem tudom megítélni

20,9 22,4 18,2 19,6 22,9 14,9 23,4 17,4 13,9

a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál, nem a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál differenciált módon, igen 8,4

a közszolgálaton belül munkahelyet változtatók mindegyikénél egységesen, igen

az új felvételisek esetében nem

13,1 10,9 8,0 0,7 1,5 0,7

az új felvételiseknél igen, de csak meghatározott munkakörök esetében

7,2 10,9 6,5 6,8

az új felvételiseknél igen, egységesen valamennyi munkakör esetében

összesen

rendvédelem

0,0 20,0 közigazgatás/önkormányzati igazgatás

65,5 71,5 76,1 64,7 40,0 60,0 80,0 közigazgatás/államigazgatás

19. ábra: Indokoltnak tartja-e, hogy a közszolgálat valamennyi területén az új felvételisek és a rendszeren belül munkahelyet változtatók esetében kötelező legyen meghatározott próbaidőt előírni 42 a véglegesítés, illetve a kinevezés előtt? (86)

A válaszok nagyjából egységes véleményt mutatnak, a leginkább fontosnak azt tartják, hogy új felvételis munkatárs esetén, minden munkakör vonatkozásában valósuljon meg (átlag: 65,5%). A rendvédelemben válaszolók fontosnak tartanák még a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál a differenciált módon történő bevezetését (23,4%). Az önkormányzatoknál a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál nem (19,6%) érzik szükségességét. Az államigazgatásban szintén ez utóbbi válasz született (22,9%). Azok aránya, akik ezt nem tudták megítélni, az államigazgatásban jelentősen magasabb (20,9%). A szervezett ösztöndíjas/próbaidős programokat egységesen közepesen jelentősnek ítélték meg a válaszadók (20. ábra). Ebben kiemelkedő az államigazgatás (42,8%) és a rendvédelem (38,7%) területe. Összességében vizsgálva a válaszokat, inkább kismértékben, vagy nem tartják jelentősnek. Az önkormányzati munkatársak körében a legpozitívabb az összkép. Szerencsés lett volna megkérdezni, hogy tartalmában miért így vélekednek a nevezett programokról, illetve, hogy mely okok miatt középszerű a gyakorlat.

42

Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók %, N=1750.

33


11% 5,8% 8,5%

meghatározó jelentőséggel bírnak

17,4%

14% 10,9% 17,4% 12,2%

nagyon jelentősek

közepesen jelentősek

30,4% 22%

kismértékű jelentőséggel bírnak

17,4%

0,0% rendvédelem

42,8%

26,3%

22,5%

17% 18,2% 17,4% 14,1%

egyáltalán nem bírnak jelentőséggel

Összesen

37% 38,7%

5,0%

10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%


közigazgatás/államigazgatás 43

20. ábra: Mi a véleménye az ösztöndíjas/próbaidős szervezett programokról? (87)

2.5. Közszolgálati karriermenedzsment-programok A karriermenedzsment-rendszereknek stratégiai jelentősége van a szervezeti kultúra és emberi erőforrás menedzsment szempontjából. Elsősorban az utánpótlás- és tehetségmenedzsment programok szakmai tartalmára és hatékonyságára kérdeztünk rá. A 21. ábra azt szemlélteti, hogy a rendvédelem területén létezik karrier- és utánpótlási rendszer 51,1%-ban válaszoltak igennel. A többi válaszadó 18,2%-a mondta azt, hogy nincs, és 30,7%-a nem tud róla, hogy van. Az önkormányzati igazgatásban 47,8%-nak nincs információja, és akiknek van, jelentősebb mértékben választották a nem létezik kategóriát (31,9%). Az államigazgatásban kiemelkedően magas (75,7%) azok aránya, akik nem tudnak információt a rendszerekről (vagy nem hallottak róla). Mindösszesen 3,7% válaszolta azt, hogy itt is működik a gyakorlatban a karriermenedzsment.

43

(Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók%, N=1753)

34


21,0% 18,2% 20,7%

nem

igen

összesen

rendvédelem

71,4%

30,7%


47,8%

75,7%

39,1%

7,6% 13,0% 3,7%

51,1%

0,0% 20,0% 40,0% közigazgatás/önkormányzati igazgatás

60,0% 80,0% közigazgatás/államigazgatás

21. ábra: Szervezeténél, illetve azon hivatásrendeken belül, amelyhez az Ön szervezete tartozik, működtetne-e 44 valamilyen karrier- és utánpótlási rendszert? (88)

Tapasztalatunk alapján ebben a kérdésben nagyon eltérő az egyes hivatásrendek gyakorlata. Vannak olyan szervezetek, ahol hivatalosan működő, bizonyos célcsoportra kiterjedő folyamatokról van szó, és vannak olyan területek, ahol még a fogalom és jelenségkört sem nagyon ismerik, nem tudják megtölteni tartalommal. Fentieket erősíti meg a 22. ábráról leolvasható eredmény, hiszen a rendvédelemben mondták azt egyértelműen, hogy működnek a karrier- és utánpótlási rendszerek. Ez a gyakorlatban azt jelenti, utánpótlási- és vezetői adatbankot működtetnek (91,4%) és tehetséggondozási programokat (8,6%) is elkezdtek bizonyos területeken. Az életpálya-tervezés, és a karriermenedzsment-rendszer egységes formája nem létezik. Az közigazgatásban válaszolók elsősorban a tehetséggondozást, és az életpálya-tervezést jelölték meg. 54,6

utánpótlási és vezetői adatbankot működtetve

16,7 16,4 22,7

tehetséggondozási formában

28,6

13,1

karriermenedzsment rendszer formájában

2,9

rendvédelem

57,4

13,5 27,9

0,0 összesen

50,0

30,5 33,3

5,7

életpálya tervezésként

91,4

20,0 40,0 közigazgatás/önkormányzati igazgatás

60,0 80,0 100,0 közigazgatás/államigazgatás 45

22. ábra: Ha az Ön szervezeténél működik karrier és utánpótlási rendszer, az milyen formában valósul meg? (89)

44 45

Érdemben válaszolók;%; N=1742. Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók;%; N= 137.

35


A vizsgálat alanyait képező célcsoportok vonatkozásában látható, hogy elsősorban a vezetői munkakörökben dolgozókat (vagy annak várományosai) jelölték meg. Fentieket pontosítottuk a kérdőív 90. sorszámú kérdésében,46 ahol az alábbi mélyebb összefüggéseket kaptuk az egyes programok vonatkozásában: Karriermenedzsment-rendszerek:  A rendvédelem területén a karriermenedzsment-rendszerek elsősorban a felső vezetőket (28,6%) és a középvezetőket (20%) érintik, illetve a felsőfokú végzettségűek is részesülnek belőle (5,7%). A közép- és alapfokú végzettségű beosztotti állomány nem vehet részt a programokban.  Az önkormányzati igazgatásban csak a közép- és felső vezetők (16,7%) vesznek részt benne.  Az államigazgatásban a felső vezetők (34,6%), a középvezetők (15,4%), a felsőfokú végzettségűek (21,6%), a középfokú végzettségűek (9,8%), és az alapfokú végzettségűek (7,8%) érintettek a programban. A karriermenedzsment-rendszerek a rendvédelem és az önkormányzatok vonatkozásában kizárólag a vezetői pozíciót betöltők körében jellemzőek, az államigazgatás területén pedig mind az öt besorolásban vannak programok. Az életpálya-tervezés mind a három vizsgált hivatásrend gyakorlatában jelen van, mind az öt különböző besorolású személyi állomány vonatkozásában:  A rendvédelemben a felsőfokú végzettségűek jelennek meg a legmagasabb arányban (17,1%), majd a középvezetők (15,7%), felső vezetők (11,4%), középfokú- (8,3%) és alapfokú végzettségűek (4,3%) következnek.  A közigazgatásban egységesen a felső vezetők, középvezetők és felsőfokú végzettségűek 33,3% (önkormányzat) és 39,2% (államigazgatás) mértékben érintettek. A közép- és alapfokú végzettségűeknek is nyílik lehetőség a folyamatba való bekapcsolódásra (17% átlagosan). A tehetséggondozás intézménye az alábbi arányban működőképes:  A rendvédelemben a felsőfokú végzettségűeket érinti a legnagyobb arányban (35,7%), majd a középvezetői szint (24,3%), a középfokú végzettségűek (11,4%), a felső vezetők (17,1%) és végül az alapfokú végzettségű beosztottak (8,6%) aránya jelenti a gyakorlatot.  Az önkormányzatnál a válaszadások nem értelmezhetőek, torzítanak, ezért nem kaptunk százalékos megoszlást és sorrendet a gyakorlatra vonatkozóan.  Az államigazgatásban hasonlóan alakulnak az arányok, mint a rendvédelemben, csak a felső vezetők (3,9%) százalékos eloszlása a legkisebb. A sorrend a következő: felsőfokú végzettségűek (23,5%), középfokú végzettségűek (15,7%), középvezetők (13,7%) és alapfokú végzettségű személyi állomány (5,9%). Az utánpótlás és vezetői adatbank rendszerek aktív működése a már korábbi (lásd: 22. ábra) kérdésekben is nyilvánvalóvá vált:  A rendvédelemben a középvezetői szint 85,6%-ban és a felsővezetői szint 68,9%-ban kerül be a programba. A felsőfokú végzettséggel rendelkezők 32,9%-a és 4,3%-a a 46

A 90. kérdés grafikus ábrázolására összetett jellege miatt nem volt lehetőség, csupán a számadatokkal és elemzésekkel dolgoztunk.

36


 

középfokú végzettségűeknek is érintett. Az alapfokú végzettség nem elegendő kritérium a bekerüléshez. Az önkormányzatnál a válaszadások nem értelmezhetőek, torzítanak, így nem tudtuk bemutatni a gyakorlati megoldásokat. Az államigazgatásban legjellemzőbb a közép- (21,6%) és felső vezetők és felsőfokú végzettségűek (19,6%) esetében a programban való részvétel, közép- és alapfokú végzettségű beosztottak következnek (9,6% és 5.9%).

A két kérdésre adott válaszok mennyisége és minősége alapján emeljük ki a rendvédelemben működő utánpótlási- és vezetői adatbank rendszereket. Szakmai álláspontunk szerint az egyéb rendszerek fejlesztése, és szélesebb körben való bevezetésre lenne indokolt. Kíváncsiak voltunk arra is, hogy a közszolgálati életpályarendszer részeként a beosztott személyi állomány elsősorban mely tényezőket tekintik fontosnak a közszolgálati karrierépítés szempontjából. A 23. ábra szerint nehezen tudtak priorizálni az általunk felkínált tényezők között, és minden esetben magas, több mint 50% feletti a fontosság. Az egyes szervezetek között is nehéz különbséget tenni:  A rendvédelemben közel 70%-ban tartják fontosan a pozitív irányú teljesítményjuttatást és béreltérítést, valamint a soron kívüli előmenetelt a rendszerben.  A közigazgatásban (önkormányzat és államigazgatás) egyenrangúan a pozitív irányú béreltérítés és a teljesítményjuttatás került az első helyre.  Mindközül az önkormányzati szférában a legmagasabb a béreltérítés és teljesítményjuttatás fontosságának említése. Amennyiben az összes említés átlagát vesszük az anyagi dimenziók a legmarkánsabbak a közszolgálati karrierépítésben, és ezt követi – szintén kiemelve – a többi, elsősorban nem anyagi kategória, így az előmenetel, elismerések, címek jelentősége.

37


65,4 66,4 68,5 65,3 70,3 69,3

kitüntetés, egyéb elismerések adományozása pozitív irányú teljesítményjuttatás

77,2 70,2 71,6 72,4 79,3 71,3

pozitív irányú béreltérítés 60,0 57,7

különböző szakmai tanácsadói posztok (pl. tanácsadó, főtanácsadó, vezető tanácsadó) elnyerése

68,5 59,9 60,1 61,1 65,2 59,8 55,4 57,7 56,5 55,1 59,2 67,0 60,3 58,4 55,1 54,2 57,1 55,0 59,6 59,1 60,3 59,5 54,4 51,3 59,8 54,4 59,3 60,4 64,1 58,9 54,7 51,6 53,8 55,0

különböző címek (pl. címzetes tanácsos, főtanácsos, vezető főtanácsos) elnyerése a soron kívüli előmenetel a rendfokozatban a soron kívüli előmenetel a beosztásban soros előrejutás a rendfokozatban soros előrejutás a beosztásban a gyorsított karrierút lehetőségének megteremtése (pl. tehetséggondozási program révén) a vezetői karrierút biztosítása a munkakörcsaládokhoz kötődő szakmai, szakértői karrierútak létezése 0,0 Összesen

rendvédelem

10,0

20,0

30,0


40,0

50,0

60,0

70,0

80,0


23. ábra: Megítélése szerint az alábbiak közül melyik tényező milyen jelentőséggel, súllyal bírnak a közszolgálaton 47 belüli karrierépítés szempontjából? (91)

Kiemelt volt ebben a kérdésben a válaszadási hajlandóság, hiszen a válaszadók ebben az esetben értékeltek minden megadott kategóriát. A karriermenedzsment területén belül külön foglalkoztunk a vezetői karrier és életút jelenségével, vizsgáltuk annak gyakorlati jelenségeit. Elsősorban arra voltunk kíváncsiak, hogy a közszférában dolgozók milyen attitűddel állnak a vezetőkhöz, és mennyi információjuk van a vezetővé válás folyamatáról. A válaszadási hajlandóság ebben az esetben is megemelkedett, vélhetően a szervezet jelenleg érintő témák miatt. Az egyes hivatásrendekben szinte azonos százalékos arányok születtek (24. ábra).

47

Érdemben válaszolók átlagai;%; N=1732.

38


a szerencse

51,79 43,98 52,17 52,40 73,14 73,18 78,26 72,99

a szervezeti érdekek elvárt képviseletére mutatkozó rátermettség, lojalitás a megfelelő szintű vezetővé képző tanfolyam eredményes teljesítése az érintett személyes kapcsolatrendszere példamutatás, feddhetetlen előélet és életvitel a vezetői tevékenységhez szükséges kompetenciakészlet, személyes tulajdonságok,… a közszolgálat adott területének átfogó ismerete az adott közszolgálati területen szükséges szaktudás, általános műveltség és intelligencia

57,19 60,04 58,15 56,90 73,13 69,16 76,09 73,28 72,41 75,55 77,72 72,07 74,50 74,45 79,35 74,42 72,94 71,53 74,46 73,05 75,06 77,37 79,89 74,77

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 Összesen

rendvédelem



24. ábra: A vezetővé válás szempontjából az alábbiak közül melyik tényező, milyen jelentőséggel bír? (92)

Jellemzően a vezetői karrierben fontos, hogy az adott közszolgálati területen a szükséges szaktudás, az általános műveltség és az intelligencia egysége meglegyen (75,06%). Ehhez párosuljon a vezetői tevékenységhez szükséges kompetenciakészlet, személyes tulajdonságok (74,50%), valamint a közszolgálat adott területének ismerete (72,94%). Szintén magas (72,41%) az érintett személy példamutatása, feddhetetlen előélete és az életvitele, valamint a kapcsolatrendszere (73,13%). Szakmailag érdekes, hogy a megfelelő szintű vezetőképző tanfolyam 52,19%-al az utolsó előtti helyre sorolódott a prioritásokban. Végül a szerencse faktort (51.79%) említették. 2.6. A fluktuáció és hatása a gyakorlatban Korábban már rávilágítottunk arra, hogy bizonyos munkakörökben nagyon nehéz a munkaerő megtartása, ezt a válaszadók azzal indokolták, hogy anyagilag és erkölcsileg alul vannak értékelve a szervezet és a társadalom által. Ezzel együtt fontos része kell, hogy legyen a szervezeti életpálya stratégiának az, hogy a körülmények ellenére felismerje és megtartsa a tehetséges beosztottakat.

48


39


folyamatosan fejlődő, a bizalmi elvre épülő szervezeti kultúra kialakításával, fenntartásával megfelelő munkafeltételek, munkakörülmények biztosításával a szervezet által kínált fejlesztések és az önfejlődés lehetőségéhez szükséges körülmények megteremtésével az önmegvalósítás lehetőségének biztosításával

a munkavállalói érdekek figyelembe vételelével

61,51 55,47 69,89 61,81 59,12

66,26 71,02 66,83

58,77 52,37 64,77 59,14 53,28

60,40 62,50 60,95

62,49 58,76 68,18 62,61

a munkatársak erkölcsi megbecsülésével

68,62 64,60 77,27 68,75

a munkatársak anyagi megbecsülésével

69,80 64,60 77,27 70,07

elérhető kihívásokat jelentő, motiváló munkafeladatokkal megismerhető, átlátható és a közszolgálaton belül is átjárható karrierutak rendszerének működtetésével

57,39 52,19 61,36 57,80 54,56 48,36 53,98 55,18

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 Összesen

rendvédelem



25. ábra: Szervezete mivel tudja maradásra bírni a kiemelkedően tehetséges 49 beosztott munkatársakat, vezetőket? (93)

A 25. ábra mutatja, hogy mi a válaszadók véleménye a fenti témában, azaz milyen elképzelésük van arról, hogy a közszolgálat milyen eszközökkel tudná a tehetségeket maradásra bírni. Nem meglepő az az eredmény, hogy elsősorban a munkatársak anyag és erkölcsi megbecsülésével fokozható a lojalitás, ennek mértéke az önkormányzati területen dolgozóknál a legmagasabb (77,27%). Visszaigazolja a résztanulmány már korábban elemzett részeinél kapott eredményeket. Az általunk felkínált lehetőségek azonos mértékben, magas százalékos említéssel mindhárom vizsgált területnél egyformán jelentkezett. Az anyagi és erkölcsi megbecsülésen túl a beosztotti érdekek figyelembevétele, a munkakörülmények minősége, a szervezeti kultúra fejlődése, az önfejlődés és önmegvalósítás működtetése is kiemelt. Nagyon fontosnak tartják, hogy legyen a közszolgálati karriermenedzsment-program jól szervezett, és nyitott a beosztottak számára. Ebben a karrierutak rendszerének működése átlátható és megismerhető legyen. A fluktuáció mértéke a munkavégzésre szervezetenként eltérő hatást gyakorol. A rendvédelemben 56,9%-ban állították azt, hogy a fluktuáció mértéke egyes munkaterületek,

49


40


szakterületek vonatkozásában akadályozza a munkavégzést, és meghatározott munkakörök esetében lehet akadálya (31,4%) az eredményes munkának (26. ábra). 33,8%

5,8%


15,9%

a fluktuáció mértéke meghatározott munkakörök esetében akadálya az eredményes munkavégzésnek

21,5%

56,9%

31,8% 26,6%

a fluktuáció mértéken nem akadályozza a munkavégzést

5,8%

14,5% 22,7%

15,1%

0,0% rendvédelem

31,4% 29,5%

29,2%

a fluktuáció mértéke egyes munkaterületek, szakterületek vonatkozásában akadályozza a munkavégzést

összesen

36,8% 22,5%

10,0%

20,0%


30,0%

40,0%

50,0%

60,0%


26. ábra: Megítélése szerint a szervezetében folyó munkavégzésre milyen hatással van a fluktuáció? (94)

Az önkormányzati igazgatásban e két terület azonos arányban szerepel, 31%-ban. Ezzel együtt 15,1% válaszolta azt, hogy nem akadályozza a munkát. Az államigazgatás területén dolgozók elsősorban (36,8%) nem tudnak véleményt alkotni, vagy nincs információjuk a folyamatról. Az életkor szerinti szűrés alapján a 20–29 év közötti korosztályt jelölték meg a válaszadók, ebben kiugróan magas (69,3%) a rendvédelemben. A következő célcsoport a 30–39 év közöttiek lettek (27. ábra). 31,0% 5,8%


15,9% 33,6% ,4%

60 év felettieknél

50 - 59 év közöttieknél



,5% 1,8% 1,5% 2,3% 1,8% 2,7% 2,2% 6,8% 2,7% 26,4% 21,2% 31,8% 26,7% 37,7% 69,3%


43,2% 34,7%

összesen

rendvédelem

-10,0% 10,0% 30,0% közigazgatás/önkormányzati igazgatás

50,0% 70,0% közigazgatás/államigazgatás 51

27. ábra: Az Ön véleménye szerint melyik életkorú csoportnál a legnagyobb a fluktuáció? (95)

50 51

Érdemben válaszolók;%; N=1722. Érdemben válaszolók;%; N=1721.

41


Eredményünket azzal magyarázzuk, hogy a szervezetbe frissen bekerülők, illetve viszonylag rövid időszakot eltöltők körében a legjelentősebb a megtartási ráta, hiszen könnyebben és gyorsabban elszívja őket a másik két munkaerőpiaci szegmens. Ha az említett erkölcsi megbecsülést nem is, de anyagilag jóval kedvezőbb feltételeket kapnak a munkavégzéshez. Az idősebb korosztály – 40 év felett – nem annyira keresett a munkaerőpiacon, valamint kialakult hivatástudattal és lojalitással bírnak. A rendvédelemben elsősorban a középfokú végzettségű beosztottaknál a legnagyobb, közel 70%-os a fluktuáció mértéke. A közigazgatási szerveknél pedig a felsőfokú végzettséggel rendelkezők körében aggályos a helyzet. Ebben az esetben még az is problémát jelent, hogy a több diplomás, tudományos fokozattal is rendelkező, valamilyen speciális kompetenciájú munkaerőt is érinti, az önkormányzatok esetében 18,2%-ban és az államigazgatásban is 13,1% az arány.

5,8%

nincs róla tudomásom, nem tudom felsővezetőknél középvetőknél több diplomás/tudományos fokozattal is rendelkező/kiemelten speciális (egyedi)… felsőfokú végzettségű beosztott munkatársaknál középfokú végzettségű beosztott munkatársaknál alapfokú végzettségű beosztott munkatársaknál

összesen

rendvédelem

33,6% 15,9%

36,6%

1,1% 1,5% 1,1% 1,7% 1,5% 1,8% ,7%

12,2% 18,2% 13,1% 7,3%

32,3% 33,7%

15,8% 6,8% 11,4% 3,3% 14,6% 2,4%

59,1% 68,6%

-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás

28. ábra: Szervezetét figyelembe véve melyik munkatársi körnél gondolja a legnagyobbnak a fluktuáció mértékét? 52 (96)

Az utolsó két grafikon (27. és 28. ábrák) a közigazgatási terület vonatkozásában összecseng, hiszen a felsőfokú végzettségű beosztottak, akik magasan kvalifikáltak, 20–40 év között vannak, meglehetősen jó esélyekkel rendelkeznek más munkaerőpiaci közegben is. Összegezve a munkaerő-megtartási és fluktuációs problémákat, a közszolgálatban – igazodva a Magyari program fejlesztési politikájához és irányához – a jövőre nézve szükségesnek látjuk e területek fejlesztését, szakmai újragondolását.

52

Érdemben válaszolók;%; N=1711.

42


2.7. A tartalékállomány intézménye a közszolgálatban Ezen a részterületen számunka az volt fontos, hogy rákérdezzünk a közszolgálati humánstratégiában megfogalmazott törekvésre, mely szerint meg kell teremteni az egyes szervezetekből önhibájukon kívül kilépni kényszerülők „második”, közszolgálati pályafutásának lehetőségét. Ennek megfelelően kialakították ki a közszféra intézményeiben a közigazgatási tartalékállomány intézményét.53 Megkérdeztük, hogy a közszférában működőképes megoldásnak tartják-e a fentieket (29. ábra):

13,6

nem, ez a jogintézmény "önmagáról" bizonyította életképtelenségét

12,0

igen, mert az állami gondoskodás egyik fontos jogintézménye igen, de csak akkor, ha a jelenlegi szabályozást módosítják igen, de csak akkor, ha a rendszer működését megfelelő informatikai rendszerrel támogatják igen, de csak akkor, ha a tartalékállományba lévőnek megfelelő személyes ismerettsége van igen, de csak a funkcionális területeken (HR, gazdálkodás, informatika stb.) tapasztalattal… igen, de csak a vezetői tapasztalattal rendelkezők számára

0,0

47,7

57,3

27,7

3,0 4,4 2,3 2,9 3,2 6,6 4,5 2,8 3,0 3,6 4,5 2,9 1,6 2,2 4,5 1,4 3,2 4,4 4,5 3,0 1,3 2,2 0,0 1,2 11,4 14,1 7,7 4,4 6,8 7,9

igen, teljes mértékben

rendvédelem

18,2

14,8

igen, de csak a speciális, vagy kivételes szaktudással, tapasztalattal, képességekkel rendelkezők számára

összesen

54,7

30,7


23,4

20,0


40,0

60,0

80,0


29. ábra: Működőképes megoldásnak tartja-e a közszolgálaton belül a tartalékállomány intézményét? (97)

A válaszadók mindhárom hivatásrendben elsősorban azt válaszolták, hogy nincs tudomásuk a programról, és hogy valóban mit jelentene a gyakorlati működése (54,7%). 53

pl.: a fegyveres testületek vonatkozásában ebbe a csoportba azok tartozhatnak, akik legalább százados, illetve főtörzsőrmester rendfokozatot értek el, és beosztásuk létszámcsökkentés vagy átszervezés miatt megszűnt, illetőleg a rendfokozatukra előírt maximális várakozási idő lejárt, vagy pedig legalább huszonöt év szolgálati idővel rendelkeznek és szolgálati viszonyukat egészségügyi, pszichikai okból szüntették meg. Ha az államigazgatási szervnél alkalmazott kormánytisztviselőt – ide nem értve a vezetőt – kormányzati szolgálati jogviszonyából a jogszabályban meghatározott okból mentik fel vagy szűnik meg a jogviszonya, akkor a felmentési idejére, illetve a felmentési idővel azonos időtartamra tartalékállományba kell helyezni, abból a célból, hogy számára másik közigazgatási szervnél képzettségének, besorolásának megfelelő állást ajánljanak fel. 54 Érdemben válaszolók;%; N=1711.

43


Ebben a kérdésben a legtájékozottabb és legérintettebbek a rendvédelmi állomány tagjai, így jellemzősen érdemi választ tőlük kaptunk. 27,7%-ban az állították a válaszadók, hogy nem tartják működőképesnek a programmal kapcsolatos törekvéseket, és ez a jogintézmény „önmagáról” bizonyította életképtelenségét. Ezzel együtt – elsősorban a rendvédelemben – a speciális, vagy kivételes szaktudással, tapasztalattal, képességekkel rendelkezők számára lenne jó lehetőség (23,4%).

44


Konklúzió és jövőkép A résztanulmányunk a Magyary Projektben megfogalmazott közigazgatás-fejlesztési program keretében életre hívott közszolgálati életpálya – emberi erőforrás áramlás humánfolyamatának elemzésével foglalkozott. Kutatásunk központi vezérfonalaként azt a kérdést fogalmaztuk meg, hogy vajon jelenleg a közszolgálati életpálya modell igazodik-e, és ha igen milyen mértékben a stratégiai alapú integrált emberi erőforrás menedzsment komplex folyamatába. Az első összefoglaló ábrán (1. ábra) bemutatott rendszerelemek feltérképezése és adatainak összesítése után az alábbi hangsúlyos következtetésekre jutottunk napjaink gyakorlatára vonatkozóan: 

A munkaerő-tervezés és létszámgazdálkodás jelenleg nem stratégiai alapú, hiszen a kevésbé illeszkedik az integrált modell egyes rendszerelemeihez, úgy mint a szervezeti stratégiák, fluktuáció mértékének vizsgálata, a szervezet előző évi létszámkimutatásai, a bérköltségek alakulása, illetve a munkaerőpiac aktuális helyzetének vizsgálata. Az egyes hivatásrendek napi gyakorlatára jellemző, hogy a rendvédelemben a központi direktívák és jogszabályok alapján a magasabb besorolású szervezet végzi a tervezést, így az állománynak nincs információja arról, hogy milyen időintervallumra szóló programokról beszélnek. Ezzel szemben önkormányzati igazgatás területén a szervezet teljes összlétszámához és az egyes szervezeti egységek igényeihez alakítják a munkaerőés létszámtervet, amelyet egy évre előre terveznek. Bár másra irányul a folyamat, mégis mindkét szervezetben az aktuális költségvetéshez és bérköltségekhez, továbbá a jogszabályi előírásokhoz alakítják a tervezés tartalmát. A rendvédelemben a fluktuáció mértékét is figyelembe veszik. Az államigazgatás személyi állománya legtöbb esetben nem rendelkezik információval, ami elsősorban kommunikációs hiányosságokat feltételez. Egyéb esetekben fentiekkel azonos a tendencia. A jövőben javasolt a folyamat stratégiai jellegének erősítése, és az egyes szervezeti kultúrák lehetőségeihez mérten, az integrált emberi erőforrás rendszermodell egyes elemeivel való összekapcsolása. Így az aktuális éves költségvetésen és a jogszabályi környezet figyelembe vételén túl egyéb, stratégiailag fontos tényezők bevonása a tervezési folyamatba.  A közszférában bizonyos szakmákat betöltő személyi állományt nagyon nehéz megtartani a szervezetben. Ennek elsőszámú okaként a kiélezett munkaerőpiaci versenyt és a rossz munkakörülményeket jelölték meg a válaszadók. A rendvédelemben dolgozók további problémának tartják a közszolgálati munka alacsony bérszínvonalát és a munkahely és pozíció negatív társadalmi megítélését. A rendvédelem területén a középfokú végzettségű beosztottak, a közigazgatásban pedig a felsőfokú végzettségű ügyintézők megtartása a legproblémásabb. Eredménynek tartjuk, hogy mindhárom szegmens esetében nem jelentenek kockázatot a munkafolyamatok, az alkalmazotti állomány kompetenciái és a vezetői kompetenciák. Javasoljuk az egyes hivatásrendeknél elsősorban a magas kockázati faktorral jellemzett beosztotti állomány esetében a megtartási stratégia újragondolását, esetleges kialakítását. A közszolgálati munka bérszínvonalának tompítására (amin nem tud a szervezet változtatni) az erkölcsi és motivációs rendszerek fejlesztése ajánlott az összlétszám, és szervezeti egységek szintén. A munkaeőpiac erős elszívó hatása és versenyképes bérpolitikája ellensúlyozásához a belső szervezeti lehetőségek erősítése és a gyengeségek leküzdése a támogatott.  A toborzás és kiválasztás gyakorlatáról megtudtuk, hogy a válaszadók jelentős százalékban nem tudják, hogy létezik-e szabályozott, egységes eljárás vagy koncepció a 45


közszolgálat egészére vonatkozóan. A saját szervezet kapcsán a rendvédelemben jelölték meg azt, hogy létezik egységes a toborzásra és a kiválasztásra vonatkozóan, ezzel szemben a közigazgatás szervezeteinél nem jól informáltak a beosztottak. A toborzás gyakorlatát minden beosztotti szintre megvizsgáltuk, és jellemzően a felső vezetői, középvezetői és felsőfokú végzettségű beosztások esetében a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszere a leginkább használt. Ezt a belső pályázati rendszerek, és a szervezeti áthelyezések támogatják. A felsőfokú és a középfokú végzettségűeknél már egyéb csatornák is bekerülnek a gyakorlati használatba, úgy mint a nyomtatott és internetes hirdetések és az ajánlások. Közigazgatási állásportálnak nincs jelentősége és szerepe az alapfokú végzettségű pozícióra irányuló toborzómunkában. Itt elsősorban az egyéb hagyományos eszközök dominálnak. A rendvédelemben sajátos elemként jelenik meg a közép- és felsőfokú szinteknél az egyes oktatási intézmények kínálta lehetőségek. Az alkalmazott eszközök – tekintettel a szervezeti sajátosságokra – hatékonyak, és jól működnek a gyakorlatban. Érdekes módon a külső szakmai szolgáltató (fejvadász, személyzeti tanácsadó) és a saját szervezésű toborzó munka nem nagyon jellemző a gyakorlatra. Az előbbi lehetőséget elsősorban a vezetői pozíciók betöltésénél, az utóbbit pedig a szervezet egészére vonatkoztatva javasoljuk.  A kiválasztási kultúra meglehetősen egységes képet adott a szervezetekről, és kirajzolódott minden hivatásrendre jellemző gyakorlat: A rendvédelem sajátos jellegénél fogva elsősorban a különböző alkalmassági és szűrővizsgálatokat tartja fontosnak, valamint a törvényi előírásoknak való megfelelést, és az életkori sajátosságokat. A közigazgatás intézményeinél nem annyira szigorú az alkalmassági és szűrővizsgálati rendszer – leginkább az egészségügyi/orvosi vizsgálatok a jellemzőek. Emellett mindhárom szervezetben az önéletrajz (és motivációs levél), valamint az erre épülő kötetlen interjús beszélgetés a jellemző. Nincs markáns különbség az egyes végzettségű beosztottak kiválasztási módszereiben. Első ízben bizonyos pozíciók és/vagy munkakörök kapcsán – majd a szervezet egészére vonatkoztatva – üdvözítő lenne az egységes, kompetencia alapú metódusokat bevezetni a rendszerbe, hiszen az integrált rendszermodell is ennek megfelelően szervezi folyamatait. Gondolunk itt a kompetencia alapú kiválasztási programokra, amelyek megalapozzák a rendszerbe bekerülő személyi állomány beillesztési, motivációs, fejlesztési, teljesítményértékelési folyamatait. Ezen a területen még mindig a hagyományos eszközök alkalmazása a jellemző, itt érezzük leginkább a rendszer hiányosságait, és a fejlesztés szükségességét. A jelenleg folyamatban lévő kutatások (MAR, TÉR) eredményei vélhetően változásokat indukálnak majd.  A munkaerő állomány beillesztési (orientációs) programjait nem ismerik, vagy nincs tudomásuk a közszférában alkalmazott válaszadók többségének. Ezzel együtt elsősorban az új belépőkkel való szervezett foglalkozásként azonosítják. A szervezetben létezik ugyan egységes beillesztési rendszer, de ez túlnyomó többségben a felettes vezetőtől, vagy a megbízott munkatárstól kapott szóbeli vagy írásbeli tájékoztatásban merül ki. Az e-learning és blended learning eszközöket elkezdték alkalmazni a tájékoztatási és munkába illesztési folyamatokban, azonban ennek mennyiségi és minőségi javítása még eredményesebbé teheti a beillesztést. A munkahelyi motiváció és elismerés javítására – amely kapcsolatban áll a megtartási problémákkal – javasoljuk a kompetencia alapú, modern eszközök alkalmazását a

46


beillesztési programokba, így a coaching, a mentori rendszer és a beillesztési tréning gyakorlatának bevezetését, illetve ahol létezik, erősítését.  A próbaidős és ösztöndíjas programokat elsősorban az új beosztottak részére tartják jónak, és összességében a már megvalósult programokat inkább közepes szintűre értékelik. A közszolgálati átjárhatóságra való törekvések gondolatisága mentén szükségesnek tartjuk a két terület összehangolását az egyes hivatásrendeknél. Ennek támogatása megvalósulhat a szervezeti kommunikáció mentén.  A szervezeti karriermenedzsment-rendszerek működése nem egyértelmű a válaszadók körében. A rendvédelem területén a leginkább ismert és működő folyamat. Elsősorban a vezetői utánpótlási- és vezetői adatbankok működnek. Az egész karrier és életpályatervezés és tehetséggondozás még kiforratlan, nem működik egységes rendszerként a közszolgálatban. Ennek egyik okát abban látjuk, hogy a kiválasztási kultúra jellemzően nem kompetencia alapú, ami eleve feltételezi a karriergondozási programok működését. A személyi állománynak nagyon határozott elképzelése van az előmenetel és karrierépítés vonatkozásában. Elsősorban anyagi, majd másodsorban erkölcsi előrejutást jelent számukra a folyamat. A vezetői karrierben pozitív kicsengése van a hatékonyságnak, a szakmai tudásnak, és az egyéni jellemzőknek.  A munkaerő-megtartás vonatkozásában ismét az anyagi és erkölcsi megbecsülést emelték ki, azonban a jól felépített és tervezhető karrier, valamint a fejlődés lehetősége is dominál. Ezt azért tartjuk fontosnak, hiszen a fluktuáció mértéke inkább akadályozza a munkavégzést, különösen bizonyos szakterületek vonatkozásában. Probléma a szervezeteknél, hogy a fluktuáció elsősorban a 20–40 éves korosztály esetében a legjellemzőbb. A rendvédelemben a középfokú végzettségű beosztottak, a közigazgatásban a felsőfokú beosztott munkatársak csoportjánál jelent nagy kockázatot. A fluktuáció mértéke a problémás területeken csökkentető, és javítja a munkaerőmegtartási arányt is, ha a kiemelt kockázati csoportba sorolt állomány tekintetében bizonyos stratégiai intézkedéseket tesz a szervezet. A bérköltségek rugalmatlansága miatt, elsősorban a már korábban említett gondoskodó rendszerelemek biztosíthatják a lojalitás és a hivatástudat kialakulását a fiatal beosztottak körében.  A közszolgálati humán stratégiában korábban megfogalmazott, tartalékállomány intézményének jelentősége még kevésbé csapódik le a gyakorlatban, inkább hibás, nem jól működő elemként aposztrofálták. Jónak tartanák bizonyos esetekben, amely ismét a mobilitás és az átjárhatóság kérdéskörével függ össze, azonban kiforratlan és nem megfelelően kommunikált a folyamat. A közszolgálati életpálya és emberi erőforrás áramlás bizonyos elemei régóta, tradicionálisan működnek az egyes szervezeteknél. Kutatásunk néhány területen rávilágított arra, hogy az új irányvonalat követve szükséges bizonyos rendszerelemek módosítása, új eszközök integrálása a gyakorlatba. Elsősorban a kompetencia alapú rendszermodellhez igazodva javasolt a fejlesztés irányát megadni, valamint az utóbbi 3 évben (Magyary program 1.0 – 2011) elindított innovatív törekvéseknek való megfelelés az első számú feladat.

47


Bibliográfia Szakirodalom     

POÓR–KAROLINY–BERDE–TAKÁCS (szerk.): Átalakuló emberi erőforrás menedzsment, Complex, Bp., 2012., KAROLINY–POÓR: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Bp., Complex, 2010. BAKACSI–BOKOR–CSÁSZÁR–GELEI–KOVÁTS–TAKÁCS: Stratégai emberi erőforrás menedzsment, Bp., JKJ Kerszöv, 2004. GYÖKÉR Irén, Dr.: Emberi erőforrás menedzsment, Bp., Műszaki, 2005. TÓTHÉ Sikora Gabriella: Munkaerőpiaci ismeretek, oktatási segédlet, Miskolc, 2002.

Internetes források  http://magyaryprogram.kormany.hu/ (letöltés ideje: 2013. november)

48


Ábrák jegyzéke 1. ábra: A közszolgálati stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodellje ..................................................................................................................................................... 3 2. ábra: Az ön szervezeténél milyen szinten történik a munkaerő- és létszámtervezés? (72) ....... 9 3. ábra: Ha történik létszámtervezés, az általában milyen hosszú időszakot ölel fel? (73) ...........10 4. ábra: Ha az Ön szervezeténél folyik létszámtervezés, általában milyen információkat használnak fel, vesznek figyelembe a tervkészítők, annak összeállításakor? (74) .......................... 12 5. ábra: Mi lehet az oka annak, hogy bizonyos szakmák betöltőit nehéz megtartani a közszolgálatban, illetve saját szervezetén belül? (76) ............................................................................... 13 6. ábra: Az Ön tudomása szerint a közszolgálat mely területére/hivatásrendjére létezik átfogó, szabályozott toborzási- és kiválasztási eljárásrend, koncepció, folyamatleírás? (78) ..... 15 7. ábra: Tudomása szerint az Ön szervezetének létezik-e kidolgozott, szabályozott toborzási és kiválasztási rendszere? (79) ...................................................................................................... 16 8. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – FELSŐ VEZETŐK (80) ........................ 17 9. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – KÖZÉPVEZETŐK (80)......................... 18 10. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – FELSŐFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80) ......................................................................................................................................... 20 11. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – KÖZÉPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80) .......................................................................................................................................... 21 12. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? – ALAPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80) ......................................................................................................................................... 23 13. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? – FELSŐ VEZETŐK (81) ............ 25 14. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? – KÖZÉPVEZETŐK (81) .................................. 26 15. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? – FELSŐFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (81) .......................................................................................................................................... 28 16. ábra: Szervezeténél létezik-e beillesztési (orientációs) program? (82) ....................................... 30 17. ábra: Ha létezik beillesztési (orientációs) program, az milyen formában, és kik számára valósul meg? (83) ................................................................................................................................................... 31

49


18. ábra: Az Ön szervezeténél használják-e az e-learning és/vagy a blended learning önálló felkészítési, ill. felkészülési formát a beillesztéshez, a munkába álláshoz szükséges ismeretek elsajátításakor? (85)........................................................................................................................ 32 19. ábra: Indokoltnak tartja-e, hogy a közszolgálat valamennyi területén az új felvételisek és a rendszeren belül munkahelyet változtatók esetében kötelező legyen meghatározott próbaidőt előírni a véglegesítés, illetve a kinevezés előtt? (86)............................................................. 33 20. ábra: Mi a véleménye az ösztöndíjas/próbaidős szervezett programokról? (87) ..................... 34 21. ábra: Szervezeténél, illetve azon hivatásrendeken belül, amelyhez az Ön szervezete, tartozik működtetne-e valamilyen karrier és utánpótlási rendszert? (88) ...................................... 35 22. ábra: Ha az Ön szervezeténél működik karrier és utánpótlási rendszer, az milyen formában valósul meg? (89) .............................................................................................................................. 35 23. ábra: Megítélése szerint az alábbiak közül melyik tényező milyen jelentőséggel, súllyal bírnak a közszolgálaton belüli karrierépítés szempontjából? (91) ....................................................... 38 24. ábra: A vezetővé válás szempontjából az alábbiak közül melyik tényező, milyen jelentőséggel bír? (92) ......................................................................................................................................... 39 25. ábra: Szervezete mivel tudja maradásra bírni a kiemelkedően tehetséges beosztott munkatársakat, vezetőket? (93) ...................................................................................................................... 40 26. ábra: Megítélése szerint a szervezetében folyó munkavégzésre milyen hatással van a fluktuáció? (94) ......................................................................................................................................................41 27. ábra: Az Ön véleménye szerint melyik életkorú csoportnál a legnagyobb a fluktuáció? (95) ...................................................................................................................................................41 28. ábra: Szervezetét figyelembe véve melyik munkatársi körnél gondolja a legnagyobbnak a fluktuáció mértékét? (96) ............................................................................................................................... 42 29. ábra: Működőképes megoldásnak tartja-e a közszolgálaton belül a tartalékállomány intézményét? (97)................................................................................................................................................. 43

50


Mellékletek 1. számú melléklet Milyen beosztású és beosztási kategóriába tartozó munkatársak esetében tapasztalt Ön megtartási problémákat? (Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók;%; N= 1805) – 77. kérdés 2. számú melléklet A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? (érdemben válaszolók átlagai;%) – 81. kérdés – KÖZÉPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰEK TEKINTETÉBEN 3. számú melléklet A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? (érdemben válaszolók átlagai;%) – 81. kérdés – ALAPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰEK TEKINTETÉBEN

51


1. számú melléklet Milyen beosztású és beosztási kategóriába tartozó munkatársak esetében tapasztalt Ön megtartási problémákat? (Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók; %; N= 1805) 16,5


az alapfokú iskolai végzetttségű Mt. hatály alá tartozóknál az alapfokú iskolai végzettségű közalkalmazottaknál a középfokú végzettségű Mt. hatály alá tartozóknál

2,1 5,0 2,1 1,9 2,6 4,3 2,1 2,5 2,5 4,3 2,1 2,4

8,0 6,3 7,0

a középfokú végzettségű közalkalmazottaknál a szerződéses altiszteknél a középfokú végzettségű honvéd altiszteknél a középfokú végzettségű rendvédelmi zászlósoknál és tiszthelyetteseknél

0,3

2,5 4,3 2,1 2,4

a felsőfokú végzettségű közalkalmazottaknál a felsőfokú végzettségű szerződéses tiszteknél

39,2

18,7

0,6 2,2 0,0 0,4 0,4 1,4 0,2 4,6

a középfokú végzettségű ügykezelőknél a felsőfokú végzettségű Mt. hatály alá tartozóknál

15,0 16,7 15,7

6,5

nem tapasztaltam ilyen problémát

37,0 25,0

0,4 1,4 0,2 0,7

56,1 8,2 10,8 8,3 8,0

8,0 10,4 6,5

23,7

a felsőfokú végzettségű honvéd tiszteknél 0,4 2,4

27,3

a felsőfokú végzettségű rendvédelmi tiszteknél 0,4 0,5

a felsőfokú végzettségű honvéd főtiszteknél 0,3 0,4

a felsőfokú végzettségű honvéd tábornokoknál 0,4 1,3

a felsőfokú végzettségű rendvédelmi főtiszteknél a felsőfokú végzettségű rendvédelmi tábornokoknál a felsőfokú végzettségű ügyintézőknél a felsőfokú végzettségű beosztott irányítóknál a felsőfokú végzettségű középvezetőknél a felsőfokú végzettségű felsővezetők körében

Összesen

52

rendvédelem

11,5

0,4 0,6 1,4 0,5 16,5 11,2 12,2 16,7 10,9 12,4 12,9 12,5 7,9 12,4 6,5 16,7 7,6

26,9 27,2

47,9

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás


2. számú melléklet A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? (érdemben válaszolók átlagai; %) 1,86 4,32 2,17 1,65 5,70 5,76 4,35 5,64 4,06 5,04

belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés (középfokú végzettségű beosztottak) referencia és/vagy ajánláskérés (középfokú végzettségű beosztottak) életútkérdőív (középfokú végzettségű beosztottak)

4,05 26,00 20,86 32,61 26,35

motivációslevél (középfokú végzettségű beosztottak)

58,09 64,75

önéletrajz (középfokú végzettségű beosztottak)

57,00

értékelő központ (Assesment Center) (középfokú végzettségű beosztottak) egyéb kiválasztási tesztek alkalmazása (középfokú végzettségű beosztottak)

78,26

1,07 1,44 1,01 2,82 5,04

stresszinterjú (középfokú végzettségű beosztottak)

2,66 1,35 1,44 1,27

strukturált interjú (középfokú végzettségű beosztottak)

7,45 4,32 7,35

15,22 42,36 44,60 50,00 42,05 38,58

kötetlen interjú, elbeszélgetés (középfokú végzettségű beosztottak) a törvényi előírások ellenőrzése (pl. összeférhetetlenség vizsgálata, kifogástalan életvitel… életkori megkötések (középfokú végzettségű beosztottak) pszichológiai szűrő vizsgálat (középfokú végzettségű beosztottak)

43,48 35,53 7,78

fizikai alkalmassági vizsgálat (középfokú végzettségű beosztottak)

46,04

4,35 4,24 8,12

77,70

1,96 30,06

orvosi/egyészségi szűrő vizsgálat (középfokú végzettségű beosztottak) pszichikai alkalmassági vizsgálat (középfokú végzettségű beosztottak)

összesen

rendvédelem

84,17

21,74 25,33 10,72

82,73

4,43 12,30

87,05

6,52 5,57 44,56

egészségi alkalmassági vázsgálat (középfokú végzettségű beosztottak) 0,00

71,94

40,47

20,00

40,00


88,49

50,00

60,00

80,00

100,00


53


3. számú melléklet A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? (érdemben válaszolók átlagai; %) belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés (alapfokú végzettségű beosztottak) referencia és/vagy ajánláskérés (alapfokú végzettségű beosztottak) életútkérdőív (alapfokú végzettségű beosztottak)

1,30 3,60 2,17 1,01 4,17 5,04 4,35 3,99 2,71 6,47 2,34 18,56 18,71 21,74 18,56

motivációslevél (alapfokú végzettségű beosztottak)

47,66 56,12 60,87 46,55

önéletrajz (alapfokú végzettségű beosztottak) értékelő központ (Assesment Center) (alapfokú végzettségű beosztottak) egyéb kiválasztási tesztek alkalmazása (alapfokú végzettségű beosztottak) stresszinterjú (alapfokú végzettségű beosztottak) strukturált interjú (alapfokú végzettségű beosztottak)

,56 ,72 ,51 2,43 6,47 2,15 1,07 ,72 1,01 4,57 1,44 10,87 4,50 32,54 36,69 34,78 32,24 29,44

kötetlen interjú, elbeszélgetés (alapfokú végzettségű beosztottak) a törvényi előírások ellenőrzése (pl. összeférhetetlenség vizsgálata, kifogástalan… életkori megkötések (alapfokú végzettségű beosztottak) pszichológiai szűrő vizsgálat (alapfokú végzettségű beosztottak)

6,49

fizikai alkalmassági vizsgálat (alapfokú végzettségű beosztottak) egészségi alkalmassági vázsgálat (alapfokú végzettségű beosztottak)

összesen

54

rendvédelem

38,85

2,17 3,48 5,98

54,68

1,52 26,51

orvosi/egyészségi szűrő vizsgálat (alapfokú végzettségű beosztottak) pszichikai alkalmassági vizsgálat (alapfokú végzettségű beosztottak)

56,12

34,78 26,85

73,38

21,74 22,36 7,45

58,99

2,17 2,79 10,83 5,95

61,87

13,04 39,14 43,48 35,40

0,00 20,00 40,00 közigazgatás/önkormányzati igazgatás

79,14

60,00 80,00 100,00 közigazgatás/államigazgatás

Új közszolgálati életpálya ÁROP-2.2.17

Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Recommend Documents