Kwaliteitsbeleid Laan der Techniek 22, 3903 AT VEENENDAAL, ,

Kwaliteitsbeleid

2008-2010 Laan der Techniek 22, 3903 AT VEENENDAAL, 0318-581491, [email protected], www.vrijwilligersveenendaal.nl

1

Inhoudsopgave kwaliteitsbeleid VNV

Kwaliteitsbeleid •

Inleiding

blz. 3

•

Leiderschap

blz. 4

•

Strategie en beleid

blz. 5

•

Medewerkers

blz. 6

•

Middelen

blz. 6

•

Processen

blz. 7

•

Waardering door opdrachtgever en doelgroepen

blz. 8

•

Waardering door medewerkers

blz. 9

•

Waardering door maatschappij

blz. 10

•

Eindresultaten

blz. 10

Bijlagen •

Bijlage I:

Beleidsvoornemens 2008-2010

blz. 11

•

Bijlage II:

Eindopdracht managementopleiding directeur

blz. 15

•

Bijlage III:

Format (deel)productomschrijving

blz. 26

•

Bijlage IV:

Organisatievolgsysteem

blz. 28

•

Bijlage V:

Vaststellingsbrief subsidie 2008

blz. 31

•

Bijlage VI:

Uitvoeringsvoorschrift reïntegratiediensten 2006

blz. 33

•

Bijlage VII:

Evaluatie deelnemers cursus Spreekvaardigheid

blz. 40

•

Bijlage VIII: Vrijwilligers Tevredenheidsonderzoek

blz. 41

•

Bijlage IX:

blz. 50

Voorbeelden van publiciteit in de media

2

Kwaliteitsbeleid Vrijwilligers Netwerk Veenendaal Inleiding Het Vrijwilligers Netwerk Veenendaal is in 2003 opgericht als steunorganisatie van het vrijwilligerswerk in Veenendaal. Een jonge stichting die vanaf de start veel energie gestoken heeft in naamsbekendheid bij doelgroepen en maatschappelijke instellingen. Belangrijk immers om als organisatie verankerd te zijn binnen de samenleving waarvoor ze actief is. En vanwege het feit dat steeds meer inwoners van Veenendaal, organisaties die met vrijwilligers werken, politiek en gemeente de weg naar het VNV weten te vinden kan geconcludeerd worden dat het bestaansrecht van het VNV inmiddels wel bewezen is. Het bewijs hiervan is alleen al te zien aan de groei die het VNV de laatste jaren heeft doorgemaakt. Er is (meer dan) een verdubbeling gerealiseerd in budget, personele inzet en activiteiten. Door de grote en snelle groei van de kleine en jonge organisatie, ontstond er echter steeds meer behoefte om te investeren in kwaliteit en professionaliteit. Het VNV was dan ook verheugd dat het in 2007 de gelegenheid kreeg om hiermee middels een AVI 130traject een start te kunnen maken. Door middel van een SWOT-analyse werd bekeken wat er nodig was voor de borging van het VNV zowel op financieel als op inhoudelijk gebied. Aan de hand van deze meting, waaraan zowel interne medewerkers1 als externe afgevaardigden2 hun medewerking verleenden, is een meerjarenbeleidplan opgesteld, waarin de koers is uitgezet en beleidsvoornemens zijn gemaakt voor de periode 2008 tot 2010. In de beleidsvoornemens (Bijlage I) die in dit meerjarenbeleidplan zijn opgenomen, wordt zowel ingegaan op de handhaving en verbetering van de kwaliteit van de organisatie, als op de (veranderende) inhoud van de diensten en producten die het VNV in opdracht van de gemeente levert. Een aantal ontwikkelingen binnen de sector zijn hierbij, naast de eerder genoemde SWOT-analyse, betrokken: het VOS-model voor vrijwilligersondersteuning, het WMO-beleid van de gemeente Veenendaal en het ‘vliegwiel’ voor mantelzorgondersteuning. Allemaal ontwikkelingen die van invloed zijn op de producten en diensten van het VNV en die een sterke steunorganisatie van het vrijwilligerswerk en de informele zorg noodzakelijk maken. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft een instrument ontwikkeld om kwaliteitszorg zichtbaar of tastbaar te maken. Hierin zijn deze twee onderdelen ook te herkennen. Enerzijds de zogenaamde ‘organisatiegebieden’ en anderzijds de ‘resultaatgebieden’. Onderstaande afbeelding is een schematische weergave van het INKmodel, toegespitst op organisaties die met vrijwilligers werken:

1 2

Bestuur, directie, beroepskrachten en vrijwilligers politiek, jongerenraad, gemeente, Sport Service, Alleato, Mezzo, Gehandicaptensport, ouderenplatform, gehandicaptenplatform, Vrouwenraad, Christelijk Lyceum Veenendaal, Informele zorg, Diaconaal Platform

3

Leren & verbeteren

Organisatiegebieden

Resultaatgebieden

3.

7.

Medewerkers

Waardering door

A. vrijwilligers

medewerkers

B. betaalde

A. vrijwilligers

medewerkers

B. betaalde medewerkers 5.

1. Leiderschap

2.

Processen

6.

Strategie

Waardering door

en Beleid

opdrachtgever

9. Eindresultaten

en doelgroepen

4.

8.

Middelen

Waardering door de maatschappij

De uitvoering vereist de beschikbaarheid van medewerkers en middelen; in de processen vindt de feitelijke uitvoering van het werk plaats. In de vier resultaatgebieden wordt gemeten of de verrichte inspanningen in de betreffende doelgroepen, tot het beoogde resultaat hebben geleid. Het vergelijken van deze resultaten met de doelstellingen leidt tot analyse van afwijkingen en geeft de aanzet tot bijstelling, duurzame verbetering en vernieuwing. In de navolgende paragrafen wordt aan de hand van elk onderdeel in dit schema ingegaan op de beoogde kwaliteit en inspanningen die tot dusver, naar aanleiding van de SWOT-analyse en het meerjarenbeleidplan zijn gedaan om kwaliteitsverbetering tot stand te brengen. 1. Leiderschap Aan de grootte van het blok wordt al aangegeven hoe noodzakelijk goed leiderschap is voor een kwalitatief goede organisatie. De leiding van het VNV bestaat uit een bestuur (op afstand) en een directeur. Heel duidelijk is dat de directeur een grote stempel op de organisatie drukt. In de eindopdracht ‘organisatiecultuur’ (Bijlage II) die zij voor haar managementopleiding (2008) gemaakt heeft, wordt duidelijk hoe dat leiderschap eruit ziet en hoe dat zijn invloed heeft gehad op de cultuur van de organisatie. In de groeiende organisatie wordt de druk op de directeur echter steeds groter. Dit is één van de belangrijke aspecten die het VNV wenst aan te pakken om de kwaliteit van de organisatie (op termijn) te kunnen waarborgen. In de beleidsvoornemens wordt dit als volgt verwoord: “Om een stevige ‘WMO-proof’ organisatie te zijn en te blijven, dienen de meeste zwaktes van de organisatie zoals die gedestilleerd zijn uit de SWOT-analyse, te worden aangepakt. Om dit te realiseren wil het VNV, samen met de gemeente, kijken

4

naar de structuur van het VNV. Door de organisatie minder ‘plat’ te maken en een stafafdeling toe te voegen, kunnen de zwaktes ‘werkdruk’, ‘gebrek aan professionaliteit en flexibiliteit’ en ‘Informatie op het web schiet tekort’ opgelost worden. Inhoudelijke ondersteuning van het bestuur kan beter gerealiseerd worden door de huidige Raad van Advies te vervangen door klankbordgroepen met expertise op deelgebieden.” Een minder ‘platte’ organisatie betekent het invoegen van een managementlaag. Hiermee wordt naast voorkoming van overbelasting ook bewerkstelligd dat de directeur niet het enige gezicht van de organisatie naar buiten toe is. Dat wekt vertrouwen en garandeert de continuïteit van de werkzaamheden ook bij eventueel wegvallen van deze functionaris. Een ander beleidsvoornemen dat hier genoemd moet worden is het belang dat het VNV hecht aan samenwerking: “Het VNV acht onafhankelijkheid en zelfstandigheid van de organisatie een noodzakelijke vereiste om zijn per definitie algemene, voor iedereen gelijk geldende, overkoepelende werkzaamheden op adequate wijze te kunnen verrichten. In die onafhankelijkheid hecht het VNV veel waarde aan draagvlak en samenwerking. Draagvlak zal gecreëerd worden door het formeren van klankbordgroepen ter inhoudelijke ondersteuning van bestuur en organisatie. Samenwerking zal zowel regionaal als lokaal gezocht worden. Regionaal met collegasteunorganisaties; lokaal met zoveel mogelijk partners op deelgebieden binnen ketens van dienstverlening.” Ook om dit beleidsvoornemen optimaal uit te kunnen voeren, is het van wezenlijk belang dat de directeur niet het enige gezicht naar buiten toe is en dat leidinggevende collega’s met specifieke expertise in staat worden gesteld te participeren in deze samenwerkingsverbanden. Het VNV is momenteel volop met de gemeente in discussie over de structuur van de organisatie. In september wordt een onderzoek afgerond naar de toekomst van de sector Welzijn in Veenendaal. In dit onderzoek wordt ook de gewenste structuur van het VNV meegenomen. De Raad van Advies is inmiddels opgeheven. Het bestuur is nog bezig met het opzetten van een structuur van klankbordgroepen, om de ondersteuning op inhoudelijk gebied vorm te geven. In 2008 is er een statutenwijziging doorgevoerd, waardoor de functie van directeur ook statutair vastgelegd is. Het bestuur is bezig met het opstellen van een huishoudelijk reglement waarin de taken en bevoegdheden van de directeur beschreven worden. Eind 2009 zal dit huishoudelijk reglement in het bestuur worden vastgesteld. 2. Strategie en beleid In een jonge en groeiende organisatie die zijn vizier vooral op buiten richt, komt op een gegeven moment een fase waarin naar de organisatie zelf gekeken moet worden om te voorkomen dat de organisatie onbestuurbaar wordt. Dit is door het VNV in 2007 gedaan middels de SWOT-analyse, waarin de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de organisatie in kaart gebracht zijn. Als bedreigingen kwamen onder andere naar voren ‘overbelasting’ en ‘groei buiten kerntaken’. Om deze bedreigingen het hoofd te bieden, is het belangrijk om vanuit een heldere strategie te opereren en beleid te formaliseren. Deze strategie is in de beleidsvoornemens 2008-2010 benoemd: “Door de organisatie in te richten volgens het V.O.S.-model, kan flexibiliteit en samenwerking tussen de verschillende afdelingen van het VNV bewerkstelligd worden. Bovendien kan deze heldere structuur van de organisatie de bedreiging ‘groei buiten kerntaken’ en ‘overbelasting‘ afwentelen.” Het is niet voldoende om strategie en beleid te benoemen en daar vervolgens niets mee te doen. Om de groei van de organisatie te bewaken en om ervoor te zorgen dat beleid wordt uitgevoerd door diegenen die daarvoor aangewezen zijn, is het belangrijk om strategie en beleid in goede banen te leiden middels protocollen en procedures. Hiertoe is een planning gemaakt en deze wordt bewaakt door de directeur. In 2010 zullen alle beleidslijnen op papier gezet zijn en alle procedures in de organisatie geïmplementeerd

5

zijn. Het VNV is voornemens om in deze fase het Keurmerk Vrijwilligerswerk*** van het NOV aan te vragen. De gewenste ontwikkeling van een organisatie is geen statisch gegeven. Externe ontwikkelingen in de maatschappij, financiering, interne bedrijfsvoering, etc. kunnen ervoor zorgen dat er andere keuzes gemaakt moeten/kunnen worden. Daarom houdt het bestuur samen met de directeur jaarlijks een beleidsdag(deel), waarin strategie en beleid opnieuw onder de loep genomen worden en waarin bekeken wordt of aanpassingen gewenst zijn. Ook jaarlijks vindt er een teamdag(deel) plaats om dezelfde reden. Op die manier worden medewerkers (beroepskrachten en een afvaardiging van vrijwilligers) in de gelegenheid gesteld mee te denken (en te beslissen) over beleidskeuzes om op die manier mede invloed uit te kunnen oefenen op de koers die de organisatie wenst te varen. Deze keuzes kunnen ook inhouden dat bepaalde werkzaamheden niet langer door het VNV uitgevoerd (kunnen) worden omdat zij niet langer passen binnen het beleid van de organisatie. Ook kan het zo zijn dat de wijze waarop afdelingen ingericht zijn en/of activiteiten uitgevoerd worden, aangepast dienen te worden. 3. Medewerkers Het VNV werkt met een tweetal ‘soorten’ medewerkers: beroepskrachten en vrijwilligers. Onder vrijwilligers worden ook stagiaires gerekend en mensen die in het kader van een reïntegratietraject voor de organisatie werkzaam zijn. Al deze medewerkers zijn noodzakelijk voor de uitvoering van de producten en diensten van het VNV. De organisatie gaat uit van gelijkwaardigheid van personeel. Naar buiten toe wordt iedereen medewerker genoemd en wordt er geen onderscheid gemaakt tussen betaald en onbetaald personeel. Om ervoor te zorgen dat iedereen duidelijk weet wat hij/zij van de organisatie kan verwachten en wat de organisatie van hem/haar verwacht, is er personeelsbeleid geformuleerd, dat gezien het verschil in werkgeverswerknemers-relatie onderverdeeld is in beleid gericht op beroepskrachten en beleid dat gericht is op vrijwilligers. Door het voeren van goed personeelsbeleid in een informele cultuur, neemt het VNV zijn werkgeverschap serieus en worden de belangen van zowel de medewerker als de organisatie goed op elkaar afgestemd. In zo’n klimaat, waarin gebruik gemaakt wordt van ieders talenten, kan een medewerker ‘groeien’ en kunnen de prestaties van de organisatie verbeteren. 4. Middelen Het VNV is voor wat betreft de financiële middelen afhankelijk van de gemeente. Het VNV werd in eerste instantie, naast de structurele subsidie van de gemeente, gefinancierd uit de Tijdelijke Stimulerings Maatregel Vrijwilligerswerk (TSV). Toen deze extra middelen in 2005 wegvielen, werd het VNV geconfronteerd met een exploitatietekort in 2006. Na onderzoek werd het budget door de gemeente in 2006 verruimd. Toch blijft het VNV qua financiën helaas ‘achter de feiten’ aanlopen. Zo is bijvoorbeeld de indexering die de CAO Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening jaarlijks hanteert altijd hoger dan de indexering die het VNV op de begroting toe mag passen. Maar ook het nijpende ruimtegebrek dat ontstaan is bij het VNV door de groeiende werkzaamheden, brengt extra kosten met zich mee. Door de groeiende werkzaamheden werkt het VNV met steeds meer vrijwilligers om het resultaat te kunnen behalen. Dit houdt in dat er meer vrijwilligers recht hebben op de noodzakelijke ondersteuning vanuit de organisatie. En dit laatste geeft een grote werkdruk op de coördinatoren/leidinggevenden, die nauwelijks oplosbaar is, vanwege het krappe financiële jasje. Het bestuur heeft zich te laatste jaren hard gemaakt voor een sluitende begroting en een goede bedrijfsvoering, middels onderhandelingen met de gemeente. Uit de jaarrekening 2008 blijkt dat dit aardig lukt en dat er steeds minder geld overgeheveld wordt van het ‘commerciële’ reïntegratieproject naar de reguliere afdelingen en werkzaamheden.

6

Het VNV streeft ernaar om voor vernieuwende projecten extra middelen te genereren middels fondsenwerving. Zo is in de afgelopen periode subsidie ontvangen van het Oranje Fonds, Mezzo, Fortis en de Rabobank. Op deze wijze wordt het VNV in staat gesteld om nieuwe methodieken uit te proberen, nieuwe projecten/activiteiten te initiëren en bijzondere samenwerkingsverbanden aan te gaan. De komende jaren zal het VNV op deze wijze door blijven gaan met het genereren van extra financiële middelen. In een professionele organisatie is een goed automatiseringssysteem noodzakelijk. Zeker ook gezien de steeds grotere eisen die er gesteld worden aan de registratie van de werkzaamheden. Maar ook de communicatie en de p.r. van de organisatie vraagt om goede digitale ondersteuning. Daarom heeft het bestuur in 2007 besloten om een professionele server aan te schaffen en het systeembeheer goed te organiseren. Dit is de effectiviteit en de efficiency van de organisatie zeker ten goede gekomen. Ook is er veelvuldig geïnvesteerd in p.r.-materiaal ter ondersteuning van de projecten en activiteiten die het VNV uitvoert. Dit heeft de naamsbekendheid van het VNV onder de diverse doelgroepen vergroot, maar ook werkt het aan de imagoverbetering van het vrijwilligerswerk in het algemeen, één van de doelstellingen van het VNV. Veel tijd is gestoken in de vernieuwde website www.vrijwilligersveenendaal.nl. Belangrijk als informatiekanaal in deze steeds digitaler wordende samenleving. De website is gebouwd door 2 vrijwillige medewerkers en voldoet op zich. Echter, de continuïteit van het beheer en het onderhoud van de website is hiermee niet gewaarborgd. Mochten deze vrijwilligers wegvallen, blijkt uit ervaring dat het moeilijk is om vervangende vrijwilligers te vinden. Daarom worden er mogelijkheden gezocht om deze website vanaf 2010 professioneel te laten ondersteunen en/of beheren. Daarbij zal worden meegenomen de mogelijkheden tot het onderzoeken en registreren van gegevens als bezoekersaantallen per pagina, etc. 5. Processen Primaire processen De werkzaamheden en activiteiten die het VNV in opdracht van de gemeente uitvoert (de producten), worden beschreven in een format (Bijlage III) dat door de gemeente is aangeleverd. De directeur is er verantwoordelijk voor dat deze producten passen binnen de strategie en het beleid van het VNV en dat evaluaties met bestuur, team, klanten en opdrachtgever hierin betrokken worden. De coördinatoren en projectleiders zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de verschillende producten. Ten behoeve van de uitvoering stellen zij werkplannen op en procedures voor op de werkvloer. Hierin worden de prestatie- en registratie-indicatoren die overeengekomen zijn met de gemeente, opgenomen. Op deze wijze kan de kwaliteit gecontroleerd en gewaarborgd blijven. Jaarlijks worden de producten verantwoord middels het jaarverslag. In juli stelt de directeur een tussentijdse evaluatie op met daarin de stand van zaken na de eerste helft van het jaar. Ondersteunende processen Ten behoeve van de uitvoering van de producten is in 2008 een stafafdeling gecreëerd ter ondersteuning van de directie en de coördinatoren/projectleiders van de diverse afdelingen en projecten. Deze afdeling verzorgt administratieve ondersteuning en ondersteuning bij promotie- en communicatieactiviteiten. Hiermee is de kwaliteit van de werkzaamheden sterk verbeterd, omdat de continuïteit van de werkzaamheden gewaarborgd blijft. De administratieve afdeling kan immers inspringen bij het (tijdelijk) wegvallen van administratieve vrijwilligers. De kwaliteit wordt ook gewaarborgd doordat de verschillende afdelingen/projecten nu veel meer dan voorheen als één

7

gezicht naar buiten toetreden. Procedures, huisstijl, adressenbeheer, wordt beter beheerd en bewaakt en directeur/coördinatoren/projectleiders kunnen zich nu met die zaken bezighouden waarmee ze zich bezig behoren te houden, namelijk de uitvoering van de producten en het leidinggeven/coördineren van hun afdeling c.q. project. De administratieve afdeling is tot 2009 bekostigd uit incidentele subsidie. Het VNV zal inspanningen verrichten om de gemeente duidelijk te maken dat deze stafafdeling noodzakelijk is voor de efficiency en effectiviteit van de diverse afdelingen/projecten en dat het daarom belangrijk is dat deze incidentele subsidie vanaf 2010 omgezet wordt in structurele subsidie. In het najaar van 2009 zal er een start gemaakt worden met het opstellen van een a.o.i.c.-protocol (administratieve ondersteuning en interne controle) ten behoeve van een goedkeurende accountantsverklaring vanaf 2010. Hierin worden alle (financieel) administratieve procedures geformaliseerd en beschreven. Voor de kwaliteit en de controle van de werkzaamheden op diverse afdelingen/projecten is het noodzakelijk dat er procedurebeschrijvingen en handleidingen beschikbaar zijn. De meeste afdelingen hebben deze wel beschikbaar, maar soms zijn zij verouderd en/of niet volledig. Het streven is om in 2010 al deze procedurebeschrijvingen aangevuld c.q. aangepast te hebben zodat er een totaal overzicht is van de gang van zaken binnen de organisatie. Op deze manier kan de interne controle beter vorm krijgen en wordt personeel beter onderling vervangbaar. Besturingsprocessen Natuurlijk is het belangrijk dat alle activiteiten en handelingen die in de organisatie plaatsvinden zo goed mogelijk gestroomlijnd worden en dat er zo optimaal mogelijk wordt samengewerkt. Om deze reden wordt er maandelijks teamoverleg georganiseerd, waarin de verschillende teamleden elkaar op de hoogte kunnen houden, waarin intervisie gedaan kan worden en waar de afdelingen onderling aan kruisbestuiving kunnen doen. De directeur zit de diverse teamvergaderingen voor. Eén maal per jaar organiseert de directeur een teamdag(deel) en een bestuursdag(deel) waarin aandacht besteed wordt aan de strategie en het beleid van de organisatie in zijn geheel. Er wordt ook een overleg georganiseerd waarin het bestuur in overleg treedt met het team om met elkaar over de uitvoering van de producten van gedachten te wisselen, over belemmeringen en nieuwe ontwikkelingen. Bij alle afdelingen/projecten worden diensten/producten aangeboden, waarbij men in contact komt met organisaties die met vrijwilligers werken. Dit kan zijn omdat zo’n organisatie ondersteuning krijgt vanuit het VNV, omdat men met elkaar samenwerkt binnen een netwerk(overleg), omdat het VNV een organisatie nodig heeft als klankbord of omdat een organisatie aan een hulpvraag van een doelgroep van het VNV kan voldoen. Het is heel belangrijk om als collega’s van elkaar te weten of er contacten zijn met eenzelfde organisatie en zo ja, wat dan de afspraken of actiepunten zijn en wat het tijdspad is van deze afspraken c.q. actiepunten. Om dit in goede banen te leiden, heeft het VNV eind 2008 een organisatievolgsysteem (Bijlage IV) ontwikkeld. In de eerste helft van 2009 is er door een aantal collega’s met dit systeem proef gedraaid. In de tweede helft van 2009 zal het systeem geïmplementeerd worden in de gehele organisatie. 6. Waardering door opdrachtgever en doelgroepen Het VNV heeft één opdrachtgever en dat is de gemeente Veenendaal. Deze neemt een aantal producten van het VNV af en verstrekt daarvoor budgetsubsidie. Na ieder kalenderjaar verantwoordt het VNV zich aan de hand van de gemaakte subsidieafspraken door het verstrekken van een jaarrekening en een inhoudelijk jaarverslag. Als de gemeente met deze verantwoording akkoord gaat, dan wordt een subsidievaststelling (Bijlage V) verstrekt. Bij de reïntegratie- en sociale activeringstrajecten is de relatie tot de gemeente, afdeling Werk en Inkomen, anders. Het VNV heeft met een

8

aanbestedingstraject meegedaan. De gemeente koopt trajecten in en betaalt op basis van het uitvoeringsbesluit reïntegratie (Bijlage VI). Maandelijks verstrekt het VNV een managementrapportage. De aanbesteding loopt per 1 januari 2010 af. Het VNV heeft de intentie om mee te doen met een nieuwe aanbestedingsronde. De voorbereidingen hiertoe worden in de tweede helft van 2009 opgepakt. Er zal een evaluatie plaatsvinden met de samenwerkingspartners en met de interne trajectbegeleiders. Op die manier kan bekeken worden of de verschillende producten die het VNV aanbiedt, gewijzigd dienen te worden, of er hiaten zijn en of de prijsstelling aangepast dient te worden. Als dit helder is, kunnen er nieuwe afspraken met de gemeente gemaakt worden. Het VNV doet werkzaamheden ten behoeve van verschillende doelgroepen. Om te weten of de koers die het VNV vaart de juiste is en of er aanpassingen in strategie en beleid noodzakelijk zijn, is het belangrijk om te weten hoe de diverse doelgroepen oordelen over de kwaliteit van de activiteiten en diensten van het VNV. Hiertoe worden verschillende klanttevredenheidsonderzoeken gedaan. Iedere afdeling heeft een procedure ontwikkeld om de klanttevredenheid te toetsen. Bij het Meldpunt worden hulpvragers nagebeld om te bekijken of de hulpvraag daadwerkelijk is opgelost. Ook de organisaties die de hulpvraag opgelost hebben, worden nagebeld. De Vrijwilligers Vacature Bank belt de ingeschreven vrijwilligers na om te bekijken of ze daadwerkelijk vrijwilligerswerk gevonden hebben en of ze tevreden zijn met de diensten van de vacaturebank. Het project Spreekvaardigheid laat deelnemers van het project na ieder schooljaar een vragenlijst (Bijlage VII) invullen waarin gevraagd wordt wat men van de taalgroepjes gevonden heeft. In 2010 zullen de klanttevredenheidsonderzoeken onder de loep genomen worden, meer geformaliseerd en betrokken worden bij de registratieindicatoren van de diverse afdelingen. Organisaties worden op een andere manier bevraagd naar de kwaliteit van het VNV. Om de 3 jaar wordt de digitale monitor vrijwilligerswerk uitgevoerd. Onderdeel van deze enquête zijn vragen over (de kwaliteit van) het dienstenaanbod van het steunpunt. Deze enquête wordt uitgezet onder alle organisaties die met vrijwilligers werken in Veenendaal e.o. De bevindingen die daaruit komen worden zoveel als (financieel) mogelijk verwerkt in het productenaanbod van het jaar daarop. 7. Waardering door medewerkers Natuurlijk is het belangrijk dat medewerkers van een organisatie trots zijn op de organisatie waar ze werken en tevreden zijn over de taken die ze uitvoeren. Voor vrijwillige medewerkers is dat zelfs nog belangrijker. Zij zijn immers minder gebonden en kunnen, als ze het niet naar hun zin hebben, eerder besluiten te stoppen met het verrichten van activiteiten voor de organisatie. Er zijn verschillende momenten waarop medewerkers aan kunnen geven hoe ze het VNV als organisatie en hoe ze de werkzaamheden, activiteiten en diensten van het VNV waarderen. Zo is daar aandacht voor in de diverse vormen van werk- en teamoverleg. Ook tijdens de jaarlijkse teamdagen of in het overleg met het bestuur kunnen kanttekeningen gezet worden bij het functioneren van de organisatie en/of de producten die de organisatie levert. Ook een afvaardiging van de vrijwilligers is bij deze vormen van overleg en inspraak aanwezig. Daarnaast wordt er jaarlijks een functioneringsgesprek gehouden, zowel met beroepskrachten als met vrijwilligers. Hierin is, naast het functioneren van de medewerker zelf, ruim aandacht voor het functioneren van de afdeling c.q. het VNV en verbeterpunten worden in gezamenlijkheid geformuleerd. Deze verbeterpunten worden door de leidinggevende gecommuniceerd met de directeur, zodat deze meegenomen kunnen worden bij sessies waarin het beleid van de organisatie aan de orde komt. Om de twee jaar wordt er een schriftelijk medewerkerstevredenheidsonderzoek (Bijlage VIII) gehouden. Ook de resultaten en tips hieruit worden meegenomen in besprekingen over het beleid van de organisatie.

9

8. Waardering door maatschappij De kerntaken en doelstellingen van het VNV zijn gericht op verbetering van de samenleving en het bevorderen van sociale cohesie. Enerzijds om mensen duidelijk te maken dat het belangrijk is dat zij een steentje bijdragen, aan de andere kant omdat het VNV iedereen, ook als er belemmeringen zijn, de gelegenheid wil bieden maatschappelijk te participeren. Belangrijk is het daarom om verankerd te zijn in die samenleving en een serieuze partner te zijn in het maatschappelijke werkveld. Dit vraagt een constante aandacht voor p.r.-activiteiten. Alleen op die manier kan het VNV bekend worden in de Veenendaalse samenleving waarvoor het actief is. En dat is belangrijk om bestaansgrond te hebben. Er wordt niet alleen veel p.r. gevoerd voor het VNV zelf, maar ook voor de erkenning van het vrijwilligerswerk. Om dit te bereiken wordt er veelvuldig gebruik gemaakt van de lokale en regionale media (kranten, lokale omroep, kabelkrant). Met de Veenendaalse Krant zijn afspraken gemaakt voor de maandelijkse rubriek ‘Gewoon doen!’ waarin vrijwilligers aan het woord komen om te vertellen over het belang van vrijwilligerswerk en wat voor hen de meerwaarde is van het vrijwilligerswerk dat zij doen. Op deze manier worden concreet vrijwilligers geworven en wordt het imago van het vrijwilligerswerk opgepoetst. Voor de komende jaren zal het VNV trachten deze gratis rubriek voort te zetten. Wekelijks staat een rubriekje van het VNV in de twee lokale kranten met daarin een vermelding van de nieuw binnengekomen vacatures en de adresgegevens van het VNV. Deze rubriek wordt ook op de lokale kabelkrant gepubliceerd. Als het VNV een activiteit organiseert, wordt er altijd een persbericht naar de lokale en regionale media gestuurd en bij bijzondere gelegenheden plaatst het VNV advertenties (Bijlage IX). Resultaat van deze terugkerende p.r. is dat het VNV steeds bekender wordt in de Veenendaalse samenleving. Dit is te merken aan het grotere aantal burgers dat een beroep doet op de diensten van het VNV. Maar ook in het netwerk van maatschappelijke organisaties en politieke partijen wordt het VNV steeds meer gezien als waardevolle ketenpartner. Dit alles heeft geresulteerd in een groei van de organisatie. Er is (meer dan) een verdubbeling gerealiseerd in budget, personele inzet en activiteiten. Een bewijs dat het VNV als steunorganisatie van het vrijwilligerswerk en coördinatiepunt van de Informele Zorg erkend en gewaardeerd wordt. Wel realiseert het VNV zich dat naamsbekendheid en draagvlak in de samenleving vraagt om constante aandacht. Daarom zal het VNV ook voor de volgende jaren trachten de stafafdeling p.r.- en communicatie te handhaven. Hier zullen wel reguliere middelen voor gegenereerd moeten worden. 9. Eindresultaten Terugkijkend naar het INK-model kan geconcludeerd worden dat het VNV de afgelopen jaren een flinke slag geslagen heeft in kwaliteitsverbetering en professionalisering van de organisatie. Als er naar de resultaten gekeken wordt, kan geconcludeerd worden uit de tevredenheid van de diverse groepen, dat het VNV succesvol is in het behalen van zijn doelstellingen en het vervullen van zijn kerntaken. Ook financieel is de organisatie gezond. Op het gebied van de interne organisatie, is er echter nog veel te doen. Weliswaar staat het beleid voor een groot deel op papier, er moet nog veel beschreven of vernieuwd worden op het gebied van procedures, handleidingen, protocollen, etc. voor de diverse afdelingen en projecten. In 2010 zal dit één van de speerpunten zijn. Dan is ook duidelijk hoe de toekomst van de organisatie eruit zal zien binnen de welzijnssector in Veenendaal. Blijft het VNV gehandhaafd als zelfstandige organisatie, of zal het opgaan in een brede welzijnsorganisatie? Als het VNV zelfstandig blijft, blijven dan alle kerntaken gehandhaafd en krijgt het VNV ruimte om zijn structuur aan te passen zoals gewenst. Allemaal vragen waar in 2010 een antwoord op zal zijn. Daarna kan het VNV toewerken naar een volgend meerjarenbeleidsplan, waarin wederom volop aandacht zal zijn voor de kwaliteit van de organisatie.

10

Bijlage I: Beleidsvoornemens 2008-2010 In voorgaande hoofdstukken is uiteengezet hoe de stand van zaken is bij het VNV, wat daarin problemen oplevert (door middel van een SWOT-analyse) en waar het VNV zich de komende jaren op moet richten. Dit is afgezet tegen de WMO die van grote invloed zal zijn op de kerntaken van het VNV. Ook is gekeken naar het V.O.S.-model, dat een nieuwe kijk geeft op steunpunten vrijwilligerswerk en dat mogelijkheden biedt om meer samenhang binnen de diverse afdelingen en kerntaken van het VNV te creëren. Bovendien lijkt het VNV zo beter in staat beslissingen te nemen over het al dan niet uitvoeren van nieuwe taken die op het VNV afkomen. Uit het voorgaande zijn een aantal beleidsvoornemens te destilleren. Zelfstandigheid en samenwerking Het VNV acht onafhankelijkheid en zelfstandigheid van de organisatie een noodzakelijke vereiste om zijn per definitie algemene, voor iedereen gelijk geldende, overkoepelende werkzaamheden op adequate wijze te kunnen verrichten. In die onafhankelijkheid hecht het VNV veel waarde aan draagvlak en samenwerking. Draagvlak zal gecreëerd worden door het formeren van klankbordgroepen ter inhoudelijke ondersteuning van bestuur en organisatie. Samenwerking zal zowel regionaal als lokaal gezocht worden. Regionaal met collega-steunorganisaties; lokaal met zoveel mogelijk partners op deelgebieden binnen ketens van dienstverlening. Organisatie Om een stevige ‘WMO-proof’ organisatie te zijn en te blijven, dienen de meeste zwaktes van de organisatie zoals die gedestilleerd zijn uit de SWOT-analyse, te worden aangepakt. Om dit te realiseren wil het VNV, samen met de gemeente, kijken naar de structuur van het VNV. Door de organisatie minder ‘plat’ te maken en een stafafdeling toe te voegen, kunnen de zwaktes ‘werkdruk’, ‘gebrek aan professionaliteit en flexibiliteit’ en ‘Informatie op het web schiet tekort’ opgelost worden. Inhoudelijke ondersteuning van het bestuur kan beter gerealiseerd worden door de huidige Raad van Advies te vervangen door klankbordgroepen met expertise op deelgebieden. Door de organisatie in te richten volgens het V.O.S.-model, kan flexibiliteit en samenwerking tussen de verschillende afdelingen van het VNV bewerkstelligd worden. Bovendien kan deze heldere structuur van de organisatie de bedreiging ‘groei buiten kerntaken’ en ‘overbelasting‘ afwentelen. Kerntaken De keuze om het VNV te structureren volgens het V.O.S.-model, heeft als consequentie dat er op een andere manier gekeken gaat worden naar de kerntaken van het VNV. Niet de oude NOV-functies bemiddeling, informatie en advies, belangenbehartiging, promotie, deskundigheidsbevordering, werkontwikkeling en facilitaire ondersteuning, dienen als leidraad bij het formuleren van deze kerntaken, maar de in het (aangepast) V.O.S.model genoemde 4 kerntaken: V-gericht, H-gericht, O-gericht en S-gericht. Dit om de aard en samenhang van activiteiten, achterliggende doelen en beoogde doelgroepen en partners duidelijker naar voren te brengen. V-gericht Ter ondersteuning van (potentiële) vrijwilligers blijft het VNV de komende jaren een Vrijwilligers Vacature Bank (VVB) digitaal en face-to-face aanbieden, waar iedere belangstellende zelfstandig op zoek kan naar vrijwilligerswerk. De mogelijkheid tot extra aandacht voor die groepen (potentiële) vrijwilligers die daarbij een steuntje in de rug nodig hebben, blijft bestaan. Dit gebeurt door speciaal daarvoor toegeruste vrijwilligers. Indien het WMO-loket van de gemeente net zo laagdrempelig van opzet wordt als het VNV nu, dan kan de VVB eventueel in dit loket ondergebracht worden. Een bijzondere doelgroep vrijwilligers is de groep mensen met een bijstandsuitkering en een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Via aanbesteding heeft het VNV deze groep de

11

afgelopen 2 jaren, in opdracht van WI, intensief begeleid. Het VNV wil na het aflopen van de aanbesteding in maart 2008 met de gemeente in gesprek gaan om een rol te blijven spelen binnen de sociale activering of reïntegratie van deze doelgroep. Het VNV is verheugd, door een extra subsidie voor 3 jaren, de doelgroep allochtonen het project Spreekvaardigheid aan te kunnen bieden. Het is expliciet de bedoeling dat in dit project vraaggericht gewerkt wordt. Dit houdt in dat activiteiten en randvoorwaarden, indien nodig, aangepast zullen worden teneinde het project aantrekkelijk te houden voor de doelgroep. Zo zullen er op korte termijn steeds meer spreekvaardigheidgroepen decentraal gelokaliseerd worden. Er worden, indien gewenst, vrouwengroepen samengesteld op alle niveaus en indien nodig zal er één-op-één begeleiding gegeven worden. Indien gewenst en mogelijk, zal er extra inspanning geleverd worden om deelnemers aan het project te bemiddelen naar vrijwilligerswerk binnen autochtone organisaties, zodat maatschappelijke participatie bereikt of vergroot kan worden. Er wordt ook nagedacht of het mogelijk is om dit via een soort taalstages te realiseren. Het VNV wil zich ontwikkelen tot een kenniscentrum c.q. kennisknooppunt op het gebied van vrijwillige inzet. Ook (potentiële) vrijwilligers kunnen daar een beroep op doen met vragen over vrijwilligerswerk en uitkering, vrijwilligersvergoeding, belasting, en dergelijke. H-gericht Het Meldpunt Vrijwilligershulp wil de lijn voortzetten van ketenvorming met partners binnen de informele zorg, de professionele zorg en andere dienstverleners. Er zijn contacten gelegd met huisartsen, kerken en organisaties binnen de informele zorg. Het ligt in de bedoeling deze contacten te intensiveren en andere groepen partners toe te voegen. Het is belangrijk dat de positie van het Meldpunt ten opzichte van het gemeentelijke WMO-loket zo spoedig mogelijk duidelijk wordt. Het is denkbaar om de (telefonische) bereikbaarheid van het Meldpunt via dit loket te laten verlopen. Dit is voor het VNV alleen maar mogelijk als het VNV een rol gaat spelen binnen het frontoffice van dat loket om de laagdrempeligheid via de inzet van vrijwilligers te waarborgen. Het VNV kan dan in het backoffice zijn coördinatierol naar organisaties toe blijven vervullen. Het VNV vindt het belangrijk om, voor de uitvoering van het gemeentelijk WMO-beleid, de kruisbestuiving tussen Meldpunt en Mantelzorg Balie te handhaven. Om zo de mantelzorgondersteuning te kunnen uitvoeren, is uitbreiding van de Balie noodzakelijk. Het VNV vindt dat het volledige pakket aan voorwaarden en voorzieningen ter ondersteuning van de mantelzorger aangeboden dient te worden, zoals verwoord in het ‘vliegwiel’ van EIZ. Het VNV wil de Mantelzorg Balie hier de komende jaren voor toerusten. O-gericht Naast (potentiële) vrijwilligers en hulpvragers zijn vrijwilligersorganisaties en organisaties die met vrijwilligers (willen) werken ook ‘klanten’ van het VNV. Het VNV vindt het belangrijk om juist organisaties te versterken. Overigens beschouwt het VNV ook (eenmalige) burgerinitiatieven als uitingsvormen van maatschappelijke participatie die de moeite waard zijn om te koesteren en te ondersteunen. Als er gesproken wordt over organisaties, worden ook deze initiatieven bedoeld. Het VNV wil de ondersteuningsrol naar organisaties toe op een aantal manieren vormgeven. Hiervoor zijn extra middelen en is extra formatie nodig, omdat het VNV tot nu toe juist de ondersteuning ten behoeve van organisaties minimaal heeft kunnen neerzetten. Het VNV wil over drie jaar uitgegroeid zijn tot hèt kenniscentrum c.q. kennisknooppunt op het gebied van vrijwilligerswerk, zowel face-to-face als digitaal. Op deze manier kan de informatiefunctie van het VNV vormgegeven worden. Informatie geven alleen is erg beperkt. Daarom wil het VNV dit uitbreiden met de functies advies en coaching, op het gebied van vrijwilligersbeleid, interculturalisatie, p.r., vinden en binden van vrijwilligers, en dergelijke. Maar ook mogelijkheden tot het bieden van ondersteuning bij het begeleiden van vrijwilligers ‘met een verhaal’ is nodig. Op die manier kan de

12

vrijwilligerssector mensen de gelegenheid bieden ‘mee te doen’ zonder dat het de organisaties in de problemen brengt. Naast deze functies is de mogelijkheid om organisaties te kunnen begeleiden en ontlasten op het gebied van praktische zaken een goede aanvulling. De zware druk die organisaties vaak voelen door de wet- en regelgeving waar zij zich aan moeten houden, kan dan door het VNV opgevangen worden. Op die gebieden en voor die werkzaamheden waarvoor organisaties geen vrijwilligers kunnen vinden, omdat er speciale expertise voor nodig is of omdat het werk simpelweg niet aantrekkelijk genoeg is, kan het VNV bijspringen. De facilitaire ondersteuning die het VNV tot nu toe heeft geboden is beperkt tot financieel administratieve zaken. Het zou goed zijn om de vrijwilligerssector te vragen wat er nog meer nodig is en daar dan een aanbod voor te formuleren. Het baart het VNV zorgen dat er tot op heden door vrijwilligersorganisaties weinig gebruik gemaakt wordt van de collectieve verzekering van het VNV om vrijwilligers te verzekeren. Vermoedelijk verrichten nog veel vrijwilligers hun activiteiten onverzekerd. Een kwalijke zaak vindt het VNV. De komende jaren zal het VNV (nog meer) inspanningen verrichten om hier verandering in te brengen. Het zou goed zijn als de gemeente in overweging neemt het verzekeren van vrijwilligers van organisaties, net zoals veel andere gemeenten in Nederland, over te nemen. Dit is niet zo heel kostbaar en laat op een goede manier zien dat vrijwilligers erkend en gewaardeerd worden in wat ze doen. Nog een manier om te laten zien dat het vrijwilligerswerk gewaardeerd wordt is het aanbieden van deskundigheidsbevordering. Het VNV stelt zich de komende jaren tot doel financiële middelen te genereren om deskundigheidsbevordering aan vrijwilligers goed te organiseren. Het VNV zal de gemeente verzoeken om in ieder geval de VTAmiddelen, die specifiek voor dit doel bedoeld zijn, ter beschikking te stellen aan de sector. Ook zal gezocht worden naar fondsen. Een mogelijkheid om deskundigheidsbevordering van vrijwilligers goed vorm te geven is het in het leven roepen van een soort gemeentelijk fonds. Als zo’n fonds beheerd wordt door het VNV kunnen aanvragen getoetst worden op van tevoren met de gemeente vastgestelde criteria. Enerzijds kan het VNV dan op eigen initiatief uit dit fonds deskundigheidsbevordering organiseren. Anderzijds kunnen organisaties een beroep doen op dit fonds voor specifieke wensen op het gebied van scholing van vrijwilligers. S-gericht De sector vrijwilligerswerk wordt beschouwd als het cement van de samenleving. De kracht van het vrijwilligerswerk komt uit burgers zelf. Zij geven aan waar zij belangeloos hun steentje aan bij willen dragen. Gewoon omdat ze het belangrijk vinden datgene te doen waarvan zij denken dat het de ‘civil society’ leefbaarder maakt. Belangrijke waarden binnen de WMO die, naar verwachting ervoor zal zorgen dat er een groter beroep gedaan wordt op de sector vrijwilligerswerk. Vrijwilligers zijn immers de ‘schil’ rond hulpvragers die tussen het eigen sociale netwerk en de professionele zorg in zit. Als het eigen netwerk de hulp niet (meer) kan bieden en de professionele zorg nog niet om de hoek komt kijken, zal bij hen naar een oplossing gezocht worden. Daarnaast wil de WMO dat iedereen ‘naar elkaar omziet’ in de samenleving. Niet alleen van de huidige vrijwilligers, maar van iedereen wordt verwacht dat hij zich maatschappelijk inzet voor een leefbare samenleving. Het VNV streeft er de komende jaren naar om een leidende rol te vervullen binnen de vrijwilligerssector als belangenbehartiger van deze sector. Dit houdt in dat het VNV door het veld van vrijwilligers en –organisaties beschouwd wordt als hèt aanspreekpunt en dè vertegenwoordiger in de diverse netwerken waarin de sector een rol kan spelen. Bovendien zal het VNV zich inzetten voor gemeentelijk vrijwilligerswerkbeleid dat in samenspraak met het VNV door de gemeente tot stand is gebracht en is getoetst binnen de sector vrijwilligerswerk en mantelzorg. Het VNV hecht er grote waarde aan dat in dat beleid in ieder geval omschreven wordt hoe de gemeente vorm gaat geven aan de erkenning en waardering van het vrijwilligerswerk en de mantelzorg. Vanaf 2008 zal er door de gemeente een vrijwilligersprijs uitgereikt gaan worden. Het VNV is hier heel

13

blij mee, maar is van mening dat deze prijs alleen geen recht doet aan de grote waarde die het vrijwilligerswerk voor de samenleving is. Het is niet alleen belangrijk dat de gemeente de waarde van het vrijwilligerswerk erkent en waardeert, ook de samenleving in zijn geheel moet hiervan doordrongen zijn. Het VNV vindt het daarom belangrijk om middels promotie constant en overal in de samenleving maatschappelijke inzet onder de aandacht te brengen van iedereen. In die promotie kan ook betrokken worden dat het gewoon leuk is en leerzaam om je in te zetten voor een ander. Het levert je zelf ook wat op. Een aantal nieuwe ontwikkelingen binnen de samenleving vragen de komende jaren de aandacht van het VNV. Zo zullen maatschappelijke stages voor middelbare scholieren vanaf 2008 verplicht worden. Het VNV vindt het noodzakelijk om bij de organisatie van deze maatschappelijke stages betrokken te worden en om de coördinatie ten behoeve van maatschappelijke organisaties op zich te nemen. Wel is het VNV van mening dat de regie van de uitvoering van deze stages bij de gemeente behoort te liggen. De gemeente kan dan met de scholen rond de tafel over de financiering ervan. Eén van de onderwerpen daarbij is welke middelen er gegenereerd worden om het VNV de coördinatietaak uit te kunnen laten voeren en om vrijwilligersorganisaties in staat te stellen de leerlingen te begeleiden. Het VNV vindt het belangrijk om de doelgroep jongeren te betrekken bij het vrijwilligerswerk, niet alleen via deze maatschappelijke stages. Daarom zal het VNV met jongeren en met vrijwilligersorganisaties die al succesvol met jongeren werken, rond de tafel gaan om te bekijken hoe andere organisaties van deze wensen en successen kunnen leren. Een andere ontwikkeling is het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Het VNV is verheugd dat het in 2008, voorlopig eenmalig, in staat wordt gesteld om samen met Deloitte en Fortis een beursvloer te organiseren. Hieruit voortvloeiend kunnen de contacten tussen het VNV en het bedrijfsleven hopelijk worden uitgebreid ten gunste van (vrijwilligers)organisaties. Met de gemeente zal onderhandeld worden over hoe MVO structureel aangepakt kan worden, ook gezien het feit dat dit benoemd staat in het gemeentelijk WMO-beleid. Het VNV is de komende jaren bereid nieuwe projecten te initiëren die voortvloeien uit het gemeentelijk WMO-beleid. Dit zal echter alleen mogelijk zijn indien er met de gemeente afspraken gemaakt kunnen worden over de financiering ervan. Tot slot Zoals uit bovenstaande geconcludeerd kan worden, staan de komende jaren vooral in het teken van het gemeentelijk WMO-beleid. Om als VNV in staat te zijn hierin een rol te spelen, lijkt een herstructurering van de organisatie raadzaam. Het VNV hoopt in 2011 zijn werkzaamheden vanuit deze aangepaste organisatie uit te kunnen gaan voeren. Om dit te bereiken is extra financiële ruimte nodig. De komende jaren is het van belang om overeenstemming met de gemeente te bereiken en in gezamenlijkheid een tijdspad uit te zetten. Als het niet lukt om op één lijn te komen met de gemeente, dan zal er bekeken worden welke werkzaamheden, die in dit beleidsplan genoemd worden, het VNV uit gaat voeren en welke niet. Wil het ambitieuze gemeentelijke WMO-beleid kans van slagen hebben, dan verdient dat echter geen aanbeveling.

14

Bijlage II: eindopdracht managementopleiding

Cultuurontwikkeling ‘Hoe beïnvloed je de organisatiecultuur in de gewenste richting’ In dit beroepsproduct zal ik mij in de eerste paragraaf verdiepen in de huidige organisatiecultuur van het VNV. In de tweede paragraaf zal ik ingaan op mijn persoonlijke managementstijl. Vervolgens zal ik in paragraaf 3 en 4 benoemen wat de voor het VNV noodzakelijke organisatieveranderingen zijn, hoe die zich verhouden tot de organisatiecultuur en hoe er mee omgegaan moet worden. 1. Organisatiecultuur VNV ‘De organisatiecultuur is de bindende kracht van een bedrijf of instelling. Het bedrijfsklimaat, de werksfeer, de normen en waarden, voorschriften en procedures, de manier waarop de mensen met elkaar omgaan, de ruimte voor persoonlijke groei, initiatieven en verantwoordelijkheid, maar ook de blijken van waardering, respect, interesse en vertrouwen; dat alles is essentieel voor de inzet en de betrokkenheid van de mensen die de organisatie vormen. Cultuur is een zwaartekracht die niet alleen bindt maar ook verbindt, motiveert en stimuleert. Er gaat een bezieling vanuit, die bepalend is voor de kwaliteit van het werk, de competentie van de medewerkers, de kennisontwikkeling, het innoverend vermogen en de bedrijfsstrategie. Cultuur maakt van een organisatie een wereld op zich met een eigen karakter, identiteit en uitstraling; een merknaam die een speciale aantrekkingskracht uitoefent op de omgeving...’ (uit: ‘De kracht van de organisatiecultuur, Arthur Meerwaldt - directeur IMN, View nummer 3, 2000)

Cultuurverandering kan gewenst zijn, maar is in de realiteit moeilijk te realiseren en weerbarstig. Dat is logisch omdat cultuur zekerheid biedt aan de organisatieleden. Wijzigen van de basis van dat identiteitsgevoel en dus van de eigen zekerheid, gaat in tegen de normen en waarden en de diepere veronderstellingen van organisatieleden. ‘Opzettelijke verandering wordt hierdoor genegeerd of afgewezen. Organisatieleden zijn eerder geholpen door het expliciet maken van de culturele elementen van hun organisatie. Het gezamenlijk tot stand komen van een beeld van de eigen cultuur op basis van het definiëren van de belangrijkste kenmerken.’ (Quirijn Menken, www.communicatiecoach.com/vakgebied_strategie_art_orgcultuur_2.htm)

Met andere woorden, om een gewenste cultuurverandering tot stand te brengen en ervoor te zorgen dat medewerkers zich hierin kunnen vinden en zich erin gaan herkennen, is het in eerste instantie belangrijk dat er inzicht is in de huidige organisatiecultuur en hoe die tot stand is gekomen. En aangezien de organisatiecultuur volgens deskundige Schein ‘de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen (is) die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd’ is het alleen zinvol om onderzoek hiernaar te doen door hiernaar te vragen bij een aantal leden van die groep. Daarom heb ik aan een aantal collega’s gevraagd om een ‘kleurentest’ te doen, afgeleid van de kleurentheorie zoals omschreven in ‘Leren veranderen, handboek voor de veranderkundige’ van Léon de Caluwé en Hans Vermaak (2006). Deze test is te vinden in bijlage 1. De test is ingevuld door 3 beroepskrachten, 1 bestuurslid en 6 vrijwilligers. De totaalscores zijn als volgt:

15

Ingevuld door:

Geel

Blauw

Rood

Groen

Wit

Beroepskrachten 4 enquêtes

45/248=18%

34/248=14%

66/248=27%

55/248=22%

67/248=27%

Vrijwilligers 6 enquêtes

48/372=13%

52/372=14%

101/372=27%

93/372=25%

88/372=24%

Totaal 10 enquêtes

93/620=15%

86/620=14%

167/620=27%

148/620=24%

155/620=25%

Het is in onze organisatie interessant om te bekijken of er verschillen zijn in naar de organisatie kijken tussen beroepskrachten en vrijwilligers. De rol die een vrijwilliger heeft binnen de organisatie is immers een heel andere dan die van een beroepskracht. Bij de score van de beroepskrachten is de score van het bestuurslid meegeteld. Het VNV kent een vrijwillig bestuur, maar de inzichten, taken, verantwoordelijkheden en wijze waarop een bestuur naar de organisatie kijkt, komt meer overeen met die van beroepskrachten dan met die van vrijwilligers in de uitvoering. De vrijwilligers die gevraagd zijn de test in te vullen zijn afkomstig van de verschillende afdelingen van het VNV. Bij deze groep is ook gerekend de stagiaire die werkzaam is op de afdeling reïntegratie. Natuurlijk is deze steekproef erg klein om er absolute conclusies aan te verbinden. Van de beroepskrachten is de helft op vakantie, dus slechts de helft heeft de test ingevuld. Ik zelf heb de test niet ingevuld om zelf geen invloed op dit onderzoekje uit te oefenen. Ik weet immers hoe de test is samengesteld en zou, bewust of onbewust, kunnen sturen. In het volgende hoofdstuk zal ik uitgebreid ingaan op mijn persoonlijke kleurentest als manager van de organisatie. Van de vrijwilligers heb ik een aantal personen gevraagd die al geruime tijd bij de organisatie actief zijn. Kenmerkend van deze groep is dat de vrijwilligers van verschillende afdelingen komen en dat zij diverse taken uitoefenen. Het kan namelijk zo zijn dat vrijwilligers die actief zijn op het gebied van bijvoorbeeld de administratie meer de neiging hebben blauw in te vullen. Zij worden meer met regels en procedures geconfronteerd. Het zou ook interessant zijn om te bekijken hoe vrijwilligers per afdeling tegen de organisatie aankijken en wat het verband van de uitkomst van zo’n test zou zijn met de persoonlijke kleurenprofielen van de leidinggevenden van die afdelingen. Deze steekproef is echter te klein om daar op zinvolle wijze naar te kijken. Kijkend naar de totaalscores van de kleurentest, kan geconcludeerd worden dat rood het hoogste scoort, op de voet gevolgd door wit en groen. Geel en blauw scoren aanzienlijk minder. Als er echter gekeken wordt naar alleen de testen van de beroepskrachten of die van de vrijwilligers zijn er onderlinge verschillen waar te nemen. Bij de beroepskrachten scoort wit het hoogste, zeer nauw gevolgd door rood. Op de derde plaats staat groen en blauw scoort verreweg het minste. Bij de vrijwilligers scoort rood verreweg het hoogste, gevolgd door groen en wit. Ook bij de vrijwilligers scoren geel en blauw minder. Het is wel opvallend dat bij de beroepskrachten blauw verreweg het minste scoort en dat dat bij de vrijwilligers geel is. Op zich niet verrassend. Vrijwilligers zijn actief in de uitvoering en hebben daarom meer te maken met regels en procedures rond bijvoorbeeld registratie. Met politieke lobby, strategie, etc. hebben zij weer veel minder te maken, terwijl beroepskrachten daar meer mee bezig zijn. Wel moet daarbij opgemerkt worden dat geel bij de beroepskrachten wat hoger scoort door de test van 1 medewerker, bij de anderen scoort geel, net zoals bij de vrijwilligers, het minste. Geconcludeerd kan worden dat de uitkomst van deze steekproef niet echt verrassend is. In het vorige beroepsproduct heb ik al aangegeven dat de businessstrategie van het VNV omschreven kan worden als een prospectorstrategie met een organisch organisatieregime en een zacht contracttype. Ik zou bijna kunnen zeggen dat hierbij het

16

bewijs geleverd is. Beroepskrachten, maar vooral vrijwilligers herkennen dit zachte contracttype. Op rood wordt aanzienlijk gescoord. Dit heeft een relatie met het SHRMbeleid: erkenning en waardering worden bewust als instrument ingezet, er wordt veel aandacht besteed aan een sfeervol werkklimaat en er wordt gebruik gemaakt van de potentie van werknemers. Maar ook op groen wordt gescoord. Iedereen wordt in de gelegenheid gesteld om zich te ontplooien als hij of zij dat wenst, er wordt van elkaar geleerd en men voelt zich veilig om fouten te maken. Het organische is ook zeer herkenbaar in wit. Er is weinig hiërarchie, er is veel aandacht voor de visie en de waarden. Er wordt gewerkt vanuit zingeving. Als medewerkers nieuwe kansen zien, dan kunnen ze daarmee aan de slag. Zomaar een paar voorbeelden om te illustreren dat de organisatiecultuur inderdaad te benoemen is als een mengeling van rood, groen en wit. Kijkend naar de verschillende typen organisatieculturen die Harrison onderscheiden heeft, namelijk de machtscultuur, de rollencultuur, de taakcultuur en de persoonscultuur, kan geconcludeerd worden dat het VNV het beste getypeerd kan worden als een kruising tussen een taakcultuur en een persoonscultuur. Taakgericht omdat de organisatie vakgerichte competentie stelt boven hiërarchische competentie en de cultuur flexibel en dynamisch is. Persoonsgericht omdat het individu voorop staat en gemeenschappelijke interesses en waarden de cultuur bij elkaar houdt. Ook dit maakt duidelijk dat vooral de kleuren rood, groen en wit passen bij het VNV en geel dat meer hoort bij de machtscultuur en blauw dat herkenbaar is bij de rollencultuur, een stuk minder. Voorlopig genoeg over de organisatiecultuur van het VNV. In het volgende hoofdstuk zal ik eerst aandacht besteden aan mijn persoonlijke profiel. Wil je als manager immers veranderingen teweegbrengen in de cultuur, dan zul je eerst helder voor ogen moeten hebben hoe je zelf functioneert binnen de organisatie. Inzicht hierin kan helpen bij het bepalen van de veranderingsstrategie, bij het zien van je mogelijkheden en je onmogelijkheden. Al is het maar om te bepalen voor welke aspecten je besluit extern (of intern) advies in huis te halen. 2. Mijn persoonlijke managementstijl Om inzicht te krijgen in de wijze waarop ik, als manager, denk en handel in een veranderproces, heb ik de ‘kleurentest’ gedaan, zowel in onze reader als op de site van Twynstra Gudde (zie bijlage). De uitkomsten van deze 2 testen zijn als volgt: Test Kleurenscan ‘denken’ uit de reader Kleurenscan ‘doen’ uit de reader Test van Twynstra Gudde

Geel 3 3 0

Blauw 1 3 2

Rood 7 5 17

Groen 10 10 27

Wit 9 9 34

Aangezien ik niet precies weet hoe de testen in elkaar zitten, is het alleen zinvol om te bekijken hoe de verhouding is tussen de diverse kleuren binnen de test. De testen zijn niet met elkaar te vergelijken. Duidelijk is dat in mijn persoonlijke kleurendruktest naar voren komt dat de kleuren rood, groen en wit het hoogste scoren. Dit loopt bijna parallel met de organisatiecultuur. Wellicht niet verwonderlijk gezien het feit dat van de 5 jaren dat het VNV nu bestaat, ik 4 jaren manager ben geweest. Ik heb dus zeker mijn stempel op de organisatie kunnen zetten. Van de 3 kleuren die als hoogste uit de bus komen, scoort rood in tegenstelling tot bij de organisatiecultuur het minste. Wellicht niet verwonderlijk omdat ‘rood’ zich manifesteert in aandacht voor de medewerkers. Deze zaken zijn dus zeer opvallend voor de medewerkers. Het is als het ware een soort vertaalslag van beleidskeuzes richting personeel.

17

Bij de test van Twynstra Gudde wordt een toelichting gegeven. In eerste instantie op de kleur wit omdat ik daarop het meest gescoord heb: “Als witte veranderaar gaat u uit van de zelforganiserende vermogens van mensen…. (U) richt zich daarbij op het herkennen van patronen, het stimuleren van betekenisgeving en het wegnemen van blokkades. De voorspelbaarheid van witte veranderingen is beperkt…Het doel …wordt stap voor stap benaderd.” Een witte veranderaar neemt goed in zich op hoe de organisatie ‘als vanzelf’ beweegt en verandert. Deze ontwikkelingen worden versterkt door het wegnemen van blokkades. Hierbij is een crisis een kans voor verdere ontwikkeling. Hij gaat ervan uit dat veranderingen bewerkstelligd worden door de wil, de wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mensen centraal te stellen. “Een witte veranderaar faciliteert betekenisgeving, geeft de eigen energie van mensen de ruimte, schrikt niet van dynamiek en complexiteit, probeert conflicten te optimaliseren en maakt graag gebruik van symbolen en rituelen.” Veranderingen worden in een ‘witte’ strategie niet beheerst, maar kunnen wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden. Ook op de kleur groen wordt in de toelichting van Twynstra Gudde ingegaan, aangezien deze kleur op een goede tweede plaats staat: “Als groene veranderaar bent u geneigd de verandering primair als een leerproces te zien. De kans is groot dat u het belangrijk vindt mensen te motiveren met elkaar en van elkaar te willen leren teneinde permanent lerende groepen te krijgen…(U) bent beperkt in het managen van de verandering. Het faciliteren van feedback en leermomenten spelen een belangrijke rol. Denken en doen wordt als het ware gekoppeld. De uitkomst laat zich in dit denken moeilijk voorspellen….” Groene veranderaars bewerkstelligen veranderingen door mensen bewust te maken van nieuwe zienswijzen en hun eigen tekortkomingen. Zij zijn gericht op het creëren van gezamenlijke leersituaties. Dit kost veel tijd, omdat het een weg is van vallen en opstaan. Mensen kunnen in hun voortdurende interactie van rol wisselen. Groene veranderingen zijn zeer beperkt te managen. Er wordt niet bijgestuurd, maar bekeken hoe het vervolg gepland kan worden. Ik ben niet verrast door de hoogste score wit en groen. Ik herken mezelf er wel in. Een voorbeeld uit de praktijk die mijns inziens illustreert dat ik een ‘witte’ manager ben is de wijze waarop ik ben omgegaan met het project Spreekvaardigheid. Dit project is als het ware gevormd door een spel van vraag en aanbod. Als er bij de doelgroep een wens lag, dan werd daar op ingegaan. Als daarvoor nieuwe activiteiten verricht moesten worden, dan kon dat. Uiteindelijk, toen het project exorbitant gegroeid was, is er formatie vrijgemaakt om te faciliteren en waar nodig te ondersteunen. Het ‘groene’ managen komt mijns inziens naar voren in bijvoorbeeld het project ‘Who cares’. Om uit te proberen wat de functionaris die dit project is gaan doen, allemaal kan en of deze functionaris op termijn in te zetten is op andere afdelingen, heeft zij de gelegenheid gekregen dit project neer te zetten. Dit is een traject van vallen en opstaan geweest, van het overwinnen van onzekerheden en het samen bedenken van oplossingen. Een duidelijk voorbeeld van leren van elkaar en fouten mogen maken. Het klimaat bij het VNV is gericht op talenten van mensen, op wensen ten aanzien van ontplooiïng en op het ontwikkelen van nieuwe competenties. Kortom een veilig leerklimaat voor vrijwilligers en beroepskrachten. Dat blauw bij mij laag scoort, vind ik niet verrassend. Ik ben geen regelaar, protocollenschrijver, etc. Wel heeft het mij verbaasd dat geel helemaal niet uit de verf komt. Naar mijn idee ben ik flink bezig met lobbyen, op strategische wijze politiek benaderen om er als organisatie ‘beter van te worden’. Ik denk dat de reden waarom dit niet naar voren komt in de testen te verklaren is uit het feit dat dit lobbyen extern gericht is. Binnen de organisatie is het geen issue. Er worden geen machtsspelletjes

18

gespeeld en hiërarchie is nauwelijks aanwezig. Een voorbeeld daarvan is dat het nieuwe project ‘De Uitkomst’ gecoördineerd wordt door een vrijwilliger. Omdat ze het kan en omdat ze het een grote uitdaging vindt. Als ik nog een keer terugkijk naar het profiel van mijn leiderschapsrol, zoals ik die heb ingevuld in reader 1 van deze cursus, dan komen daar de volgende waarden uit naar voren: De mentor: 7 De bestuurder: 4,8 De bemiddelaar: 6,5 De producent: 4.4 De innovator: 5,25 De coördinator: 3 De stimulator: 5 De controleur: 3 Ook hierin wordt duidelijk dat ik zowel intern als extern vooral gericht ben op flexibiliteit, en veel minder op beheersing. Alle rollen die je aan kunt nemen en die ogenschijnlijk concurrerend zijn ten opzichte van elkaar, zijn nodig binnen een organisatie. Het is de kunst om als manager bewust te kiezen welke rol je in een bepaalde situatie aanneemt en bovendien als dat nodig is bewust te kunnen switchen tussen rollen. Dit is wellicht al gedeeltelijk mogelijk, door het op gang gebrachte bewustwordingsproces. Het moge duidelijk zijn dat ik juist op het terrein van beheersing, oftewel op de kleur ‘blauw’ wellicht sterker moet worden. Zeker gezien de gewenste veranderingen in de organisatie, die ik in het volgende hoofdstuk zal bespreken. 3. Gewenste organisatieverandering Nu ik onderzocht heb wat de bestaande organisatiecultuur van het VNV is en daar mijn persoonlijke profiel naast heb gezet, kan er gekeken worden naar gewenste organisatieveranderingen en wat die veranderingen voor consequenties zullen hebben voor de organisatiecultuur. Vervolgens kan gekeken worden hoe de invoering van deze veranderingen aangepakt dienen te worden. Het VNV heeft twee eigenschappen die, nu de organisatie zich verder ontwikkelt naar een grotere en professionelere organisatie, belemmerend beginnen te werken. Beide eigenschappen zijn reeds besproken in eerdere beroepsproducten. Ik citeer: 1. Beroepsproduct 2 ‘Op blz. 24 van het Meerjarenbeleidplan is opgenomen het organogram van de huidige organisatie. Uit dit organogram is op te maken dat het VNV een “platte” organisatie is: de diverse afdelingen vallen rechtstreeks onder de directie. Nadelen hiervan zijn o.a. dat de afdelingen vrij solitair functioneren, dat er nauwelijks samenhang is en dat de directeur bij ziekte of overbelasting vaak als enige vervanger op kan treden. Om een oplossing te vinden voor deze nadelen, wordt er in het meerjarenbeleidplan ook een organogram getoond van de voor het VNV gewenste organisatie (blz. 27). Een belangrijke wijziging binnen deze gewenste organisatie is het feit dat er een laag tussen directie en de uitvoerende afdelingen is gezet. Hierdoor wordt meer samenhang bewerkstelligd en komt de directie verder van de uitvoering te liggen….’ 2. Beroepsproduct 3 ‘Met de organisatiecultuur is niets mis. Er wordt goed omgesprongen met medewerkers. Er staat echter bijna niets op papier. De komende tijd zal daar aan gewerkt moeten worden. Daarbij zal betrokken moeten worden hoe de vormen van waardering en beloning geformaliseerd kunnen worden. Ik denk daarbij aan portfoliovorming en certificering van vrijwilligers, een scholingsplan, begeleiding bij doorstroming naar betaald werk en het formaliseren van inspraak. Voor beroepskrachten kan meer inzichtelijk gemaakt worden wat hun ambities zijn voor wat betreft carrièreplanning en doorgroeimogelijkheden. Daar kan dan vervolgens een plan voor bedacht worden.’

19

Met andere woorden het VNV lijkt er bij gebaat te zijn om iets meer hiërarchie te bewerkstelligen door een ‘leidinggevende laag’ tussen de directeur en de werkvloer te creëren. Daarbij is het wenselijk om meer te formaliseren en beleid op papier te zetten. Ontwikkelingen die in lijken te druisen tegen de groen, witte organisatiecultuur. De vraag is nu in hoeverre opgelegde veranderingen die zo indruisen tegen de organisatiecultuur succesvol gemaakt kunnen worden. Vrakking schrijft hierover: ‘…cliënten vaak terecht sterk opzien tegen veel weerstand oproepende structuurreorganisatieprocessen, waarvan immers nog maar moet blijken wat het effect zal zijn. Alleen al daarom lijkt de weg via de cultuurbeïnvloeding een voor de hand liggende en netto vaak ook sneller resultaten op te leveren en bovendien minder weerstand op te roepen.’ Cultuur is de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde voor verandering van de organisatie. De directe beïnvloedbaarheid van cultuur is echter twijfelachtig. Hoewijk zegt hierover: ‘…ervoor pleiten de cultuur te zien als een aspect van de verschillende elementen: structuur, procedures, managementstijl. Deze kunnen object zijn van een programma van veranderingen, niet de cultuur als zodanig.’ Uit deze citaten blijkt hoe moeilijk het is om een verandering teweeg te brengen. Enerzijds zou een verandering moeten beginnen met een cultuurverandering, anderzijds is dat het moeilijkste dat er bestaat. Het lijkt een onmogelijke spagaat. Hoe moet het VNV nu de veranderingen invoeren die zo noodzakelijk zijn omdat de organisatie zo gegroeid is, zonder dat de organisatiecultuur schade wordt toegebracht? Hoe kan de organisatie zo rood, groen en wit mogelijk blijven en wat moet ik als manager aanpassen in mijn stijl van leidinggeven om de gewenste veranderingen te bereiken? In ieder geval is het belangrijk om alle medewerkers met de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Als mensen begrijpen waarom de veranderingen noodzakelijk zijn, dan zullen zij bereid zijn hun medewerking te verlenen. Dan zullen zij begrijpen dat het om een gemeenschappelijk belang gaat en kan het zelfs bijdragen aan een hechter teamgevoel. Gezamenlijk kan het doel geformuleerd worden. Deze fase in het veranderingsproces hoeft op die manier nog niet veel consequenties te hebben voor de organisatiecultuur en de stijl van leidinggeven. Het is een witte benadering: als het ware ontstaat de beslissing om tot de veranderingen over te gaan, gestimuleerd door de manager. Er worden zoveel mogelijk blokkades weggenomen. Ad 1. Het VNV lijkt in een fase terecht te zijn gekomen dat ‘onbestuurbaarheid’ dreigt. Zeker gezien een aantal ontwikkelingen waardoor het VNV in de nabije toekomst aanzienlijk zal groeien. Het VNV krijgt er op korte termijn een functie bij: stagemakelaar ten behoeve van de maatschappelijke stages van scholen voor het voortgezet onderwijs. Hierdoor zal er in ieder geval 1,5 fte bij komen en op termijn vermoedelijk meer. Waarschijnlijk wordt de Mantelzorg Balie uitgebreid met de regiotaak. Ook dit heeft als consequentie dat er personeel toegevoegd wordt aan het VNV (ongeveer 1 fte). Hoe de afdeling reïntegratie zich na de aanbesteding die tot maart 2009 loopt, gaat ontwikkelen is nog onduidelijk. Al met al noodzaak om te bekijken hoe de organisatie gemanaged moet gaan worden. Zoals uit het citaat valt op te maken, wordt in het meerjarenbeleidplan geopteerd voor het tussenvoegen van een leidinggevende ‘laag’ tussen directie en uitvoering. Meer hiërarchie dus. Deze verandering zal niet zomaar ontstaan omdat en op het moment dat iedereen het erover eens is. Het wordt een wijziging in organisatiestructuur die van bovenaf wordt opgelegd. Inspraak zal niet mogelijk zijn, het is een voldongen feit. Dit zal natuurlijk consequenties hebben voor de organisatiecultuur. De kunst zal zijn om deze verandering door te voeren zonder dat dat de organisatiecultuur op dusdanige wijze

20

beïnvloedt dat medewerkers zich niet meer thuis voelen. Belangrijk bij het VNV omdat er zoveel met vrijwilligers gewerkt wordt. Er zal dus bewust gewerkt moeten worden aan het goed houden van de sfeer, het werkklimaat. Maar daar waar belangen uit elkaar gaan lopen en waar verhoudingen wijzigen, zal dat niet altijd gemakkelijk zijn. Instrumenten die ingezet kunnen worden om tot goede resultaten te komen, zijn te vinden in de ‘rode’ managementstijl: belonen, stimuleren, prikkelen, deskundigheidsbevordering, etc. Heel herkenbaar ook in onze organisatie die al vrij rood is. Ook al is de structuurwijziging een voldongen feit voor de medewerkers, er kan wel geprobeerd worden bij de uitwerking en de invulling van taken zoveel mogelijk inspraak te realiseren. Maar daar waar besloten moet worden wie de juiste persoon op de juiste plaats is, zullen toch gewoon van bovenaf knopen doorgehakt moeten worden. Zondermeer zullen er momenten zijn dat er onderhandeld moet worden. Bijvoorbeeld over de plek die iemand in de organisatie in gaat nemen. Dit is dan een onderhandeling vanuit machtsongelijkheid. Er zal veel aandacht moeten zijn voor de procedure en het proces. Om tot een bevredigend resultaat te komen, zal de ‘ondergeschikte’ het gevoel moeten hebben dat er naar hem of haar geluisterd wordt, dat hij of zij ruimte heeft om mee te denken en een mening te hebben. Dit is te bereiken door samen opties te bedenken en daarna pas te beslissen, om eerst te kijken naar gemeenschappelijke belangen en daarna pas naar de tegengestelde. Er zal bij beide partijen veel ruimte moeten zijn voor het uiten van gevoelens en een flexibele opstelling. Natuurlijk kunnen de onderhandelingen uitmonden in een conflict. Omdat het belang groot is en de relatie tussen partijen ook (het is immers noodzakelijk dat medewerkers tevreden blijven) en omdat er bovendien sprake is van een groot machtsverschil, is het van belang om als conflictoplosser te kiezen voor ‘samenwerken’. Ondanks dat dit veel tijd kost, kan er op die manier voor iedereen het maximale uitgehaald worden. Op die manier komt het ‘groen/witte’ denken van mij als manager goed uit. Daar waar mogelijk is, zal ik de medewerkers ruimte geven en in hun waarden laten. Ad 2. En dan die andere verandering die momenteel als noodzakelijk gevoeld wordt. Het op papier zetten van beleid/regelingen en het formaliseren van procedures. Belangrijk omdat registratie een steeds grotere rol begint te spelen in de werkzaamheden. Registratie om naar de gemeente als opdrachtgever te kunnen verantwoorden, maar ook om inzichtelijk te maken wat de meerwaarde van het VNV in de samenleving is. Daarnaast wordt het, door de groei van de organisatie, steeds belangrijker om regelingen en afspraken die gemaakt worden met personeel, vrijwilligers en derden, te noteren om zo te voorkomen dat er precedentwerking vanuit zal gaan. Bovendien vraagt wet- en regelgeving ook steeds meer om regels vast te leggen. Denk alleen maar aan de arbowetgeving. In een professionele organisatie wordt het steeds belangrijker om wegen te vinden om de kwaliteit van het werk te bewaken. Het zou daarom wellicht goed zijn om voorbereidingen te treffen om het keurmerk voor vrijwilligerssteunpunten aan te gaan vragen. Om hiervoor in aanmerking te komen, moet er heel veel beschreven worden. Dit vraagt zeker een grote cultuuromslag. Bovendien heb ik als manager niet van nature de neiging om alles te (laten) verantwoorden en volgens regeltjes en procedures te werken. Belangrijk zal zijn dat mensen weten waarom deze nieuwe wijze van werken noodzakelijk is. Er zal dus veel aandacht aan communicatie besteed moeten worden. Ook inspraak zal hierbij zeker geregeld moeten worden. Als men heeft mee kunnen denken en beslissen over hoe een en ander geregeld gaat worden, dan zal men meer bereid zijn zich er aan te conformeren. Hier kan in ieder geval tijd voor ingeruimd worden in de teamoverleggen van de diverse afdelingen.

21

Ook hier kan ik conflicten verwachten. Een voorbeeld daarvan heb ik al aan de hand gehad. Wij zijn bezig met het ontwikkelen van een organisatievolgsysteem. Er is binnen het team uitgebreid gepraat over de wenselijkheid van zo’n systeem: het kan onze ondersteuning aan organisaties optimaliseren, daar is iedereen het over eens. Ook over hoe dat systeem er ongeveer uit zou moeten zien, was overeenstemming. Toch ging het mis bij de eerste bespreking over de concrete invulling. Eén van de collega’s ging steigeren, omdat zij het systeem ervaart als controlesysteem en dat voelt voor haar bedreigend. Andere collega’s vinden het juist weer prettig, omdat het hun helpt hun werk te structureren. Dit conflict is redelijk opgelost door nogmaals verduidelijking te geven over wat de reden is om het systeem in te voeren en wat er de voordelen van zijn. Ook hebben we in het team nogmaals kort gebrainstormd of deze voordelen op andere wijze ook te realiseren zijn. De meerderheid kwam tot de conclusie dat dit systeem toch de beste manier was om deze werkzaamheden te formaliseren. Uiteindelijk sprak de collega die er moeite mee heeft uit dat zij zich in het systeem kan vinden, ook al blijft ze moeite hebben met het feit dat het ook controlerend werkt. Overigens een belangrijk punt, controle. Regels en procedures staan of vallen bij controle op het juiste gebruik. Het is niet te voorkomen dat er meer gecontroleerd gaat worden. En daar zal iedereen aan moeten wennen in onze rood, groen, witte cultuur. Wel vind ik het belangrijk om ervoor te waken niet te gaan registreren en controleren alleen om het registreren en controleren. Bij alles zal helder moeten zijn waarom het genoteerd wordt en als dat niet duidelijk te krijgen is, dan is dat reden om het vooral niet te doen. En wat het controleren betreft, ik zal nooit de manager worden die (rigide) controleert. Ik geloof zeer in zelfcontrole en zelfsturing. Als mensen gemotiveerd zijn voor de organisatie voor hun afdeling of voor hun taken, dan hebben ze het helemaal niet nodig om gecontroleerd te worden. Motivatie om je werk goed te doen, moet van binnen uit komen en niet worden opgelegd door regeltjes. 4. Hoe beïnvloed ik de organisatie naar de gewenste richting Naar het bovenstaande kijkend, kan ik een aantal zaken concluderen. Mijn managementstijl blijkt goed te passen bij de organisatiecultuur zoals die naar voren is gekomen uit de test die door verschillende medewerkers is ingevuld. Eén van de collega’s die dit werkstuk gelezen heeft, Ria, gaf aan dat het allemaal heel herkenbaar is zoals het uit de testen naar voren komt, maar dat zij het feit dat de managementstijl en de organisatiecultuur bij elkaar passen een kwestie van de kip en het ei vindt: “Jij laat het overkomen als toevallig, maar dat is natuurlijk niet zo. Volgens mij was niet de cultuur er het eerste. Die is vooral beïnvloed door jou, jij hebt de organisatie gemaakt zoals zij is. Voor jouw tijd was het heel anders, toen werd alles van bovenaf opgelegd, konden we geen eigen keuzes maken en moest alles wat we deden verantwoord worden”. Nadruk nu ligt op flexibiliteit, aandacht voor elkaar en voor zingeving, de mogelijkheid om van en met elkaar te leren. En zoals uit het ui-model van Hofstede af te lezen is, zijn juist deze waarden moeilijk te veranderen. Zij vormen immers de kern van de ‘ui’. Nu de organisatie echter groeit, wordt het noodzakelijk om meer naar aspecten van beheersing te kijken. Meer regels en hiërarchie, maar dan wel gedragen door iedereen. De kunst zal zijn om deze regels en hiërarchie in te voeren zonder dat dit al te veel invloed heeft op de organisatiecultuur. Die cultuur zorgt er immers voor dat mensen zich graag inzetten voor het VNV en dat mag niet verminderen. Ria: “Ja, veranderingen zijn moeilijk door te voeren, dat heb ik in mijn vorige werksituatie wel gezien, bijna onhaalbaar. Maar juist de sfeer en collegialiteit hier en de manier waarop jij leidinggeeft zullen het meeste kans van slagen geven. Want dan hebben mensen het idee dat ze mee kunnen denken en worden ze medeverantwoordelijk voor het veranderingsproces”.

22

Ik zal proberen door een goede communicatie, door vormen van inspraak en door beloningsstrategieën de organisatie in de gewenste richting te krijgen. Op die manier kan het team meedenken met de nieuwe koers die ingeslagen wordt. Daar waar individuele belangen heel groot worden en conflicten ontstaan, zal ik gebruik maken van onderhandelen en conflicthantering met als conflictoplosser het liefste samenwerken, omdat dat relaties zoveel mogelijk ‘heel’ laat. En ik zal niet schromen een mediator in te schakelen als dat tot het beste resultaat zal leiden. Daar waar meer controle om de hoek komt kijken, zal ik systemen (laten) ontwikkelen die gecontroleerd kunnen worden door anderen. Daar liggen nu eenmaal mijn talenten niet. …. En toen werd ik terecht gewezen door Theo, het bestuurslid dat dit werkstuk ook gelezen heeft: ‘Je schrijft alles zo in de ik-vorm, alsof jij alle veranderingen c.q. problemen alleen op moet lossen. Is er in een rood/groen/witte organisatie niet vooral een ‘wij’? Moeten we het niet vooral met elkaar doen? En bovendien, is het echt nodig om zo voorzichtig te doen?!” En daar heeft hij natuurlijk groot gelijk in. Ik moet niet uit het oog verliezen dat ik hulp kan inroepen en dat ik het niet alleen hoef te doen. We vormen een goed team met elkaar en daar heb ik alle vertrouwen in. En daar waar regels en hiërarchie niet nodig zijn? Daar zullen ze ook niet komen. Eens een wit/groene denker, altijd een wit/groene denker! Margriet de leeuw, 30 juni 2008

Bijlage: Kleurendruk van Vrijwilligers Netwerk Veenendaal Arceer alle woorden en motto’s die je bij onze organisatie vindt passen. aanpassen activiteit aangenaam afleren beelden aftreden beheersbaar beloning clinic bewust worden besluiten bevoegdheid competentie effect creativiteit conclaaf capaciteit headhunter facilitator ecologie

akkoord afbakenen Arbo-regeling betekenis beleving agenda beslisdocument beoordeling coachen blokkade coalitie bewaking curriculum Vitae ervaring crisis draagvlak checklist huisstijl feedback energie

achterban afspraak assessment bewust onbekwaam beweging alliantie beslissen binding didacticus chaos comité boete functiebeschrijving evaluatie dialoog dubbelrol controle ideeënbus gedrag evolutie

afdwingen archiveren belangstelling bewustwording betekenisgeving beslisser besturing bonus denkbeeld complexiteit compromis budget functioneren experiment dynamiek gezichtsverlies deelproject junior groepsleren feedforward

23

intenties macht mandaat medestander detailleren doel doorlooptijd efficiënt lief-en-leed-pot loopbaan medewerkersborrel medior houding kennis kennisoverdracht leercyclus gevoel groei helden helen onderhandeling partij pers persbericht eisen fase goedkeuring hiërarchie opleiden outplacement overleg potentie leerdoel leermanager leermiddel leersituatie ideeën identiteit innerlijk innovatie pettenprobleem politicus politiseren pressure-cooker informatiebewaking iso ingangscontrole inrichting prikkelen profiel promotie regeling leren lerende organisatie mentaal model motivatie kracht losmaken natuur non-interventie procedure procesontwerp publiek spelregel keuring kwaliteitscontrole marges middelen ruilen salaris senior secundaire voorwaarden oefenen ontwikkelen opvoeding organisatie ontwikkeling ontvouwen open adaptief patroon stakeholder status tegenstander tijdsdruk mijlpaal onderzoek opdrachtgever plannen sfeervol sociaal status steunen reflectie spel spiegelen stage pilot rituelen ruimte stilte uittreden verklaring vervlechten vrijheidsgraad prestatie project projectleider rapportage stimuleren straf talent vaklunch trainer debriefing uitproberen uitwisselen stromen symbool toeval transformatie wantrouwen win-win de-politiseren actor resultaat taak voortgang weerstand verlokken werkklimaat werkomgeving zorgvuldig vaardigheid veiligheid zienswijze trial-and-error uitdaging uitstraling verbinding zingeving kampen onderhandeling coalitie front opdrachtnemer reductie stap taakgeleding waardering kansen beloning potentie begrip intervisie organisch groeien wil zelforganisatie zijn waarnemen

24

Afhankelijkheid benadrukken Voorspelbare trajecten ontwerpen Binding van mensen aan het bedrijf Begrip krijgen Conflicten als kans zien Besluitvormingskosten zichtbaar maken Onafhankelijk zijn van individuele mensen Het leuk en aangenaam maken Bewust onbekwaam maken De weg is de herberg Draagvlak creëren Heldere beheersafspraken maken Kansen voor mensen scheppen Denken en doen koppelen Dialoog op gang brengen Gezamenlijke visie ontwikkelen Aansturen van activiteiten en mensen Potentieel gesprekken voeren Door de leercyclus lopen Mensen ontwikkelen innerlijke zekerheid Onderhandelingsruimte bepalen Beste oplossing bedenken en realiseren Talenten aanboren Je mag/moet van fouten leren Er zin in krijgen Rond de tafel gaan zitten Een goed plan is het halve werk Verbonden zijn met een organisatie Organisatieontwikkelingsactiviteit plannen Mensen ontmoeten elkaar Vrijblijvendheid weghalen Eerst denken, dan doen Zoeken naar de fit tussen mens/organisatie Tot reflectie brengen Waarnemen en bewustworden

Haalbare oplossingen zoeken Afrekenen op resultaat Prikkels geven voor presteren In de leerhouding krijgen Dynamisch evenwicht zoeken Neuzen richten Anticiperend sturen Ruilrelaties stimuleren In groepen werken Energie krijgen Onzekerheden induceren Conflicten buiten de deur houden Van twee kanten bekijken Meester-gezelrelaties ontwikkelen Herkennen van complexe patronen Standpunten uitwisselen Eenduidige resultaten benoemen Verlokkend perspectief schetsen Perplex staan Dynamiek ontwikkelen Win-winsituaties creëren Fouten vermijden Die goed doet, goed ontmoet Van elkaar leren Zingeving bevorderen Achter gesloten deuren houden Dat klopt volgens Bartjens Bij iemand rozen op het pad strooien Veilig leerklimaat maken Komt tijd, komt raad Elkaar de bal toespelen Goed is goed genoeg Er gaat veel gevlij in 1 zakje Ergens op zitten broeden Het is zoals het is

Dank je wel voor je tijd!! Hartelijke groeten, Margriet

25

Bijlage III: format (deel)productomschrijving

(Werksoort of beleidsterrein) Product Deelproduct Probleemstelling

Probleemstelling

Doelstelling en doelgroep

Doelstelling

Doelgroepen

Beoogd resultaat prestatie-indicatoren en registratieindicatoren

Beoogd resultaat

Prestatie-indicatoren

Registratie-indicatoren

Korte omschrijving

Korte omschrijving

Betrokken partners

Betrokken partners

Middelen

Middelen: - benodigd materiaal - directe personeelskosten - overig….

26

Toelichting (werksoort of beleidsterrein)= het onderwerp van de beleidsnotitie Product

Product De groep van activiteiten waar de afspraken voor worden gemaakt. Een werksoort of beleidsterrein bevat meerdere producten.

Deelproduct

Deelproduct Soms is het product nog te abstract of te algemeen. Het product bestaat dan uit twee of meer deelproducten.

Probleemstelling

Probleemstelling Dit is de reden waarom het (deel)product er is. Waarom wordt het (deel)product geleverd?

Doelstelling en doelgroep

Doelstelling(en) Wat moet er bewerkstelligd worden?

Doelgroep(en) Welke groep(en) moet(en) worden bereikt? Beoogd resultaat prestatie-indicatoren en registratieindicatoren

Beoogd resultaat Wat moet gerealiseerd worden (= meetbare resultaten)? Prestatie-indicatoren Wat zijn de indicatoren waar de resultaten betrekking op hebben? Bijvoorbeeld het aantal jongeren dat bereikt moet worden, het aantal bijeenkomsten, etc.

Registratie-indicatoren

Korte omschrijving

Betrokken partners

Middelen

Dit zijn de indicatoren, waar je van tevoren (nog) geen afspraken over kunt maken, maar die wel belangrijk zijn om registreren. Bijvoorbeeld het aantal toeleidingen naar vervolgopleidingen of de problemen waar de jongeren mee komen. Korte omschrijving Hiermee geef je wat meer achtergrondinformatie over het product: wat wordt er gedaan. Betrokken partners Welke instellingen of organisaties zijn/ moeten in ieder geval worden betrokken? Middelen: - benodigd materiaal - directe personeelskosten - overig…. Het betreft hier de directe kosten: dit zijn de kosten die ‘vrijvallen’ als ‘het product/ de activiteiten’ niet doorgaan. De overhead en evt andere algemene kosten worden via een verdeelsleutel toegerekend aan de producten.

27

Bijlage IV: Organisatievolgsysteem (OVS)

28

29

30

Bijlage V: vaststellingsbrief subsidie 2008

31

32

Bijlage VI: Uitvoeringsvoorschrift reïntegratiediensten 2006

Gemeente Veenendaal Afdeling Werk en Inkomen (Datum laatste mutatie 30-03-2006 EVo; 11-04-2006 RBe) Dit uitvoeringsvoorschrift geldt als uitgangspunt voor de werkprocessen van zowel de klantmanager van de gemeente Veenendaal als de projectleider en trajectbegeleider van de opdrachtnemer die aan de afgesloten overeenkomst invulling geven. Onderstaande beschrijving wordt gehanteerd voor de verschillende kavels:

Kavel 6: vrijwilligerswerk Klanten

Voorzieningen

Doelstelling

Doorlooptijd Aantallen

Personen waarbij de oriëntatie op werk niet of in beperkte mate aanwezig is en personen met een langere afstand tot de arbeidsmarkt. Aanbod van activiteiten in de vorm van vrijwilligerswerk, maatschappelijke nuttige activiteiten waardoor de oriëntatie op werk wordt ontwikkeld en bevorderd. Aanbod van activiteiten in de vorm van werken met behoud van uitkering, gericht op het verkrijgen van werkervaring al dan niet in combinatie met (beroeps-) gerichte scholing. De afstand tot de arbeidsmarkt verkleinen door te focussen op activiteiten richting werk al dan niet door aanbod van vrijwilligerswerk. Maximaal 6 maanden. Onderdeel van totaal aantal personen van 100 (zie 1.5).

Kavel 7: specifieke psychische/psychiatrische hulp Klanten Voorzieningen Doelstelling

Doorlooptijd Aantallen

Personen met psychische – en / of psychiatrische belemmeringen. Aanbod van psychologische beoordeling en advisering. De psychische situatie van de klant wordt duidelijk. Inzicht in de (on)mogelijkheden van de klant over de arbeidsinschakeling wordt hanteerbaar gemaakt. Maximaal 12 maanden. Onderdeel van totaal aantal personen van 100 (zie 1.5).

33

Kavel 8: sociale activering Klanten Voorzieningen

Doelstelling

Doorlooptijd Aantallen

Personen waarbij de oriëntatie op werk niet of in zeer beperkte mate aanwezig. Aanbod van sociale activeringsactiviteiten in de vorm van vrijwilligerswerkzaamheden, maatschappelijke nuttige activiteiten waardoor de oriëntatie op werk kan worden ontwikkeld en bevorderd. De afstand tot de arbeidsmarkt verkleinen door te focussen op activiteiten richting werk en bevordering maatschappelijke participatie. Maximaal 6 maanden. Onderdeel van totaal aantal personen van 100 (zie 1.5).

Kavel 9: zorg Klanten

Voorzieningen Doelstelling Doorlooptijd Aantallen

1.

Personen met psychische en / of fysieke belemmeringen waardoor maatschappelijke participatie (nog) niet mogelijk is. Aanbod van zorgactiviteiten. De belemmeringen zodanig reduceren dat een maatschappelijke participatie tot de mogelijkheden behoort. Binnen 3 maanden start van traject; duur vervolgtraject wordt individueel bepaald. Onderdeel van totaal aantal personen van 100 (zie 1.5).

Aanmelding 1

De klantmanager Werk en Inkomen informeert de cliënt vooraf over de trajectdoelstelling, de samenwerking met de opdrachtnemer en over de wijze van overdracht en trajectverloop.

2

De klantmanager neemt in het bijzijn van de klant telefonisch contact op met het VNV om een afspraak voor intakegesprek danwel kennismakingsgesprek te maken. De klantmanager geeft bij het telefonisch contact reeds de NAW gegevens door alsmede de kavels waarvoor de cliënt wordt aangemeld. Dit gesprek vindt plaats binnen 14 dagen na het telefonisch contact.

3

De cliënt ontvangt een beschikking waarin wordt aangegeven dat de cliënt toestemming heeft gegeven om alle relevante gegevens, noodzakelijk voor opdrachtnemer voor de uitvoering van het reïntegratietraject, over te dragen. Verder bevat de beschikking de verplichtingen om te verschijnen op de afspraken en mee te werken aan het traject.

4

De klantmanager vult het centrale aanmeldformulier volledig in en verstuurt eventueel een vooraankondiging per e-mail (op termijn wordt mogelijk overgegaan tot aanmelding alleen via e-mail).

5

Het VNV bevestigt de telefonische afspraak schriftelijk naar de cliënt. (De trajectbegeleider van het VNV geeft datum en tijd door aan de administratie. Deze stuurt de schriftelijke uitnodiging aan cliënt.)

6

Bij het aanmeldformulier wordt waar mogelijk en indien beschikbaar een intakeverslag, diagnostische rapportage of medisch / arbeidsdeskundige rapportage bijgevoegd. Indien een dergelijk rapport niet aanwezig is geeft de klantmanager relevante informatie weer op het aanmeldformulier. De klantmanager geeft op het aanmeldingsformulier altijd aan voor welke kavel de cliënt wordt aangemeld. Daarnaast wordt een opdrachtformulering door de klantmanager ingevoegd (SMART geformuleerd).

34

7

Indien bij de aanmelding essentiële gegevens ontbreken, neemt de opdrachtnemer binnen 5 werkdagen contact op met de klantmanager. De klantmanager verstrekt de gevraagde informatie vervolgens binnen 5 werkdagen.

8

Indien gewenst kan op initiatief van de klantmanager of de opdrachtnemer een warme overdracht van gegevens ingezet worden (mondeling, telefonisch). (zonodig in aanwezigheid van de klant)

9

Het eerste gesprek wordt door de trajectbegeleider (kavel 6/8) of de administratie (kavel 7/9) van het VNV gedaan. De administratie neemt alleen de gegevens met cliënt door. Samen met de coördinator wordt de trajectbegeleider bepaald en wordt indien mogelijk met cliënt en trajectbegeleider een afspraak gemaakt. Administratie zorgt dat cliënt een schriftelijke bevestiging hiervan krijgt met naam trajectbegeleider, datum, tijd en locatie.

2.

Terugkoppeling door de opdrachtnemer in de aanmeldfase 1

De administratie zorgt dat een kopie van het aanmeldingsformulier naar de betreffende trajectbegeleider wordt gestuurd.

2

De opdrachtnemer verzorgt binnen maximaal 20 werkdagen een schriftelijk trajectplan (in tweevoud) naar de administratie. De administratie stuurt het trajectplan naar de klantmanager met een memo om een ondertekend exemplaar te retourneren aan het VNV.

3

De schriftelijke trajectplan wordt in tweevoud aangeleverd en is ondertekend door zowel de cliënt als de trajectbegeleider. Het trajectplan wordt door de trajectbegeleider besproken met de cliënt.

4

Bij de kavels 6 tot en met 9 bestaat het trajectplan uit een bevestiging van de aanmelding, de startdatum van het traject, de in te zetten instrumenten, de geplande doorlooptijd met tijdplanning per stap in het traject, SMART geformuleerde doelen en eventuele extra informatie die van belang wordt geacht maar door de klantmanager niet werden vermeld bij de aanmelding. Tevens wordt de naam van de contactpersoon van de opdrachtnemer weergegeven.

5

In het geval van optionele producten die niet binnen de gegunde kavels zijn ondergebracht wordt eerst telefonisch contact opgenomen met de klantmanager om te verifiëren of de afdeling Werk en Inkomen niet reeds elders een dergelijk product heeft ingekocht. Vervolgens worden de optionele producten apart vermeld in het trajectplan, inclusief motivatie, SMART geformuleerde doelen, doorlooptijd en kosten.

6

Indien de opdrachtnemer van mening is dat de cliënt eigenlijk in aanmerking komt voor een andere kavel dan waarvoor de cliënt is aangemeld neemt de opdrachtnemer telefonisch contact op of via e-mail en doet indien mogelijk een voorstel voor plaatsing binnen een andere gegunde kavel en neemt dit tevens op in het trajectplan.

7

Terugmelding zonder vervolg (uitval in de aanmeldfase) is alleen mogelijk indien: o

de klant is aangemeld binnen een kavel dat, na overleg met de klantmanager, niet passend is en waarbij de klant niet plaatsbaar is binnen een andere aan de opdrachtnemer gegunde kavel

o

gedragingen die al dan niet verwijtbaar aan de klant zijn: verhuizing, einde uitkering, ernstige ziekte die een traject onmogelijk maakt, overlijden, etc.

35

o

terugmelding met als reden dat de klant niet wil of niet kan deelnemen is alleen mogelijk als redelijkerwijs van de opdrachtnemer niet kan worden verwacht dat er een succesvol traject wordt gestart. Hierbij dient in aanmerking te worden genomen dat de klant behoort tot de doelgroep van moeilijk te reïntegreren klanten, voor wie opdrachtnemer bij contract de verplichting is aangegaan hen te reïntegreren of activeren danwel zorg of hulpverlening te bieden. Het zal derhalve om zeer zwaarwegende argumenten moeten gaan welke vooraf aan de terugmelding eerst telefonisch worden besproken met de klantmanager.

8

Bij No Show (= zonder bericht van afmelding niet op de afspraak verschijnen en niet reageren) legt de opdrachtnemer dezelfde dag telefonisch of via e-mail contact met de klantmanager. De klantmanager legt vervolgens direct een maatregel op (de klant is immers al bij de voorbespreking geïnformeerd over de datum van het gesprek). De opdrachtnemer nodigt de cliënt direct uit voor een nieuwe afspraak en informeert de klantmanager via e-mail of telefoon over datum en tijd. Dit ook doorgeven aan de administratie.

9

Bij herhaaldelijk verzuim (= 2 maal niet komen na een schriftelijke uitnodiging én een huisbezoek door opdrachtnemer) neemt de opdrachtnemer per direct telefonisch of via e-mail contact op met de klantmanager om een vervolgaanpak te bespreken. Dit vervolg kan bestaan uit einde traject danwel actie vanuit de klantmanager om de cliënt alsnog te bewegen richting het traject. De te nemen vervolgstappen worden door de klantmanager en de opdrachtnemer via e-mail aan elkaar bevestigd. Dit ook doorgeven aan de administratie.

10 De klantmanager nodigt in dit geval de klant uit voor een maatregelgesprek. Indien nodig vindt er een driegesprek plaats. 11 Indien de cliënt aangeeft niet het aantal uren beschikbaar te zijn wat op het aanmeldformulier werd aangegeven, wordt dit door de opdrachtnemer vermeld in het trajectplan met het verzoek aan de klantmanager om nogmaals het aantal beschikbare uren te melden. De opgaaf van het aantal beschikbare uren door de klantmanager is leidend. 3. 1

Accordering reïntegratieplan De klantmanager beoordeelt het trajectplan binnen 10 werkdagen. Eventueel nader overleg met de opdrachtnemer vindt ook plaats binnen deze termijn.

2

Bij ‘niet-akkoord’ wordt gemotiveerd waarom het advies niet wordt gefiatteerd en welke volgende stappen aan de orde zijn.

3

Bij ‘akkoord’ betekent dit het begin van de volgende fase en de ingangsdatum van de resultaatverplichtingtermijn. Vanaf dat moment is de opdrachtnemer trajectverantwoordelijk geworden en stelt alles in het werk om de benoemde doelen te realiseren.

4

De beslissing wordt binnen de genoemde 10 werkdagen schriftelijk aan de opdrachtnemer medegedeeld door een getekend exemplaar van het trajectplan retour te sturen naar de opdrachtgever. Ondertekening vindt plaats door de klantmanager en de teamleider.

5

Wanneer de opdrachtgever niet binnen de genoemde 10 dagen een besluit heeft genomen is er sprake van een fictief akkoord. Dit zorgt voor continuïteit in het traject en betekent dat het trajectplan als akkoord wordt beschouwd. Het fictieve akkoord is NIET van toepassing als er sprake is van optionele producten!

36

4.

Procedure tussentijdse wijzigingen trajectplan en aanvullende producten (bijvoorbeeld scholing) 1

Indien tijdens het traject blijkt dat een wijziging van het overeengekomen traject of inzet van een aanvullend product aan de orde is neemt de opdrachtnemer telefonisch of via e-mail contact op met de klantmanager om deze wijziging te bespreken.

2

Indien de klantmanager akkoord gaat zorgt de opdrachtnemer voor een gewijzigd trajectplan met het verzoek tot wijziging danwel inzet van een aanvullend product. Dit trajectplan wordt in tweevoud aangeleverd aan de administratie en is ondertekend door de trajectbegeleider en de cliënt. Administratie stuurt het gewijzigde trajectplan door naar de klantmanager. Het voorstel wordt door de trajectbegeleider tevens besproken met de cliënt.

3

Het gewijzigde trajectplan bevat tenminste de motivatie voor de wijziging of aanvulling in relatie tot de cliënt en het eerder gestarte traject, eventuele kosten in relatie tot de verwachte kwaliteit, eventuele uitvoerende derde organisatie, start en einddatum, duur, opbouw en intensiteit van de activiteit.

4

De beslissing wordt binnen de genoemde 10 werkdagen schriftelijk aan de opdrachtnemer medegedeeld door een getekend exemplaar van het gewijzigd trajectplan retour te sturen naar de opdrachtnemer. Ondertekening vindt plaats door de klantmanager en de teamleider.

5 5.

Afhankelijk van de wijziging of aanvulling wordt de doorlooptijd van het traject verlengd. Informatieverstrekking in verband met de uitvoering van de Wwb of Ioaz of Ioaw

Voor onderstaande geldt dat mocht hier sprake van zijn dan moet eerst contact opgenomen worden met de coördinator. Voor cliënten die een uitkering ontvangen in het kader van de Wwb of Ioaz of Ioaw hebben opdrachtnemers een specifieke verantwoordings- en informatieplicht tegenover de opdrachtgever. De informatie moet schriftelijk worden gemeld waarna de klantmanager, indien van toepassing, een maatregelgesprek zal voeren danwel nader onderzoek zal verrichten. Indien nodig kan een driegesprek plaatsvinden. Melding dreigende uitval Dit houdt in dat de trajectbegeleider bepaalde tijdens de uitvoering van de opdracht geconstateerde feiten ter kennis brengt aan de coördinator die contact opneemt met opdrachtgever om deze in staat te stellen te beoordelen of er redenen zijn de uitkering geheel of gedeeltelijk, tijdelijk of blijvend te weigeren, voor zover dit niet in strijd is met de voortgang van het traject. Ook gerichte vragen van opdrachtgever naar dergelijke feiten en omstandigheden moeten beantwoord worden. Het gaat concreet om handelingen van cliënt die ertoe leiden dat hij/zij niet beschikbaar is om arbeid te aanvaarden, werkloos is of blijft doordat hij/zij: • in onvoldoende mate tracht algemeen geaccepteerde arbeid te verkrijgen; • nalaat aangeboden arbeid te aanvaarden, of door eigen toedoen geen algemeen geaccepteerde arbeid verkrijgt; • door eigen toedoen geen algemeen geaccepteerde arbeid behoudt;

37

• in verband met door hem/haar verrichte arbeid eisen stelt die het aanvaarden of verkrijgen van algemeen geaccepteerde arbeid belemmeren; • weigert gevolg te geven aan een verzoek van opdrachtnemer om inlichtingen van belang voor de uitvoering van wetgeving en daarop rustende bepalingen te verstrekken; • weigert deel te nemen aan een voor hem/haar gewenste training, opleiding of scholing en voldoende mee te werken aan het bereiken van een gunstig resultaat. Opdrachtnemer heeft geen taak om advies uit te brengen aan opdrachtgever omtrent eventueel op te leggen maatregelen/boeten in het kader van de uitkering maar stelt opdrachtgever uitsluitend van de feiten en omstandigheden op de hoogte. Communicatie van feiten en omstandigheden relevant in het kader van de uitkering geschiedt altijd tussen de klantmanager van de cliënt en de opdrachtnemer.

6.

Plaatsing reguliere of gesubsidieerde arbeid, proefplaatsing, leerwerkstage of vrijwilligerswerk 1

Bij voorgenomen plaatsing op reguliere of gesubsidieerde arbeid (maatwerkbaan) neemt de opdrachtnemer voor plaatsing telefonisch of via e-mail contact op met de klantmanager om de plaatsing en eventuele inzet van overige instrumenten (maatwerkbaan, voorzieningen) alsmede eventuele acties inzake de rechtmatige verstrekking van de uitkering te bespreken.

2

De klantmanager bespreekt met de accountmanager van de afdeling Werk en Inkomen de eventuele hoogte van de maatwerksubsidie of zorgt voor verder contact tussen de opdrachtnemer en de accountmanager.

3

Bij andersoortige plaatsingen (bijvoorbeeld stage of vrijwilligerswerk) koppelt de opdrachtnemer dit schriftelijk terug en voegt daarbij de hieronder te noemen documenten bij.

4

De telefonische melding van plaatsing op een maatwerkbaan of reguliere arbeid wordt door de opdrachtnemer binnen 20 werkdagen schriftelijk bevestigd en wordt voorzien van een kopie arbeidsovereenkomst, een stageovereenkomst of een vrijwilligersovereenkomst. Verder verstrekt de opdrachtnemer de volgende informatie: ingangsdatum, soort plaatsing, duur plaatsing en aantal uren per week, bedrijfstak en beroep, functie en aard van de werkzaamheden, hoogte van het eventuele loon, andere vergoedingen, evaluatiemomenten.

5

Het VNV zorgt voor acquisitie voor vrijwilligerswerk en een vrijwilligersovereenkomst. De trajectbegeleider zorgt dat de vrijwilligersovereenkomst door betrokken partijen wordt ondertekend en stuurt een ondertekend exemplaar (in tweevoud) naar de administratie. Administratie stuurt een ondertekend exemplaar naar de klantmanager.

7.

Individuele rapportages •

Individuele rapportages over de voortgang van de cliënt worden door de trajectbegeleider binnen 15 werkdagen na afloop van elk kwartaal verstuurd naar de administratie. Een kwartaal gaat in vanaf het moment dat er een akkoord is gegeven op een trajectplan. Administratie zorgt dat de kwartaalrapportages worden doorgestuurd naar de gemeente.

•

Naast de kwartaalrapportages wordt er bij afronding van een traject een eindrapport verstuurd naar de administratie. Dit eindrapport bevat een weergave van de activiteiten die in het traject zijn ondernomen, de doelstellingen en de mate waarin deze zijn behaald, een eventueel

38

advies voor een vervolgtraject. Een eindrapport wordt binnen 15 werkdagen na einde van het traject verstuurd. Administratie stuurt een kopie naar de gemeente. • 9.

Na afronding van het traject draagt de trajectbegeleider het dossier over aan de administratie. Voortgang en periodiek overleg

• Op uitvoeringsniveau wordt de voortgang van het traject van de klant besproken zo vaak als één der partijen nodig acht. Naast de kwartaalrapportages op cliëntniveau en de reeds genoemde specifieke contactmomenten ( no show, inzet traject, afstemming etc) wordt er vanuit gegaan dat de opdrachtnemer regelmatig met de klantmanager de voortgang van de trajecten bespreekt. Uitgangspunt hiervoor is een maandelijks kort en mondeling contact door bijvoorbeeld inloop van de opdrachtnemer. Directe, concrete, regelmatige en persoonlijke communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt gewaardeerd. • De opdrachtnemer is tijdens de overeengekomen periode waarin de trajecten worden uitgevoerd op werkdagen van 08.30 uur tot 17.00 uur telefonisch bereikbaar om vragen van cliënten en de opdrachtgever aan te kunnen nemen en zo spoedig mogelijk te beantwoorden. • Op verzoek van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer kan een driegesprek plaatsvinden met de cliënt (bijvoorbeeld tijdens de intake, bij diverse problematiek etc), waarbij opdrachtnemer en opdrachtgever vooraf afstemming zoeken over de bespreekpunten, inzet van het gesprek etc.

39

Bijlage VII: Evaluatie deelnemers cursus Spreekvaardigheid Groep : Groepbegeleider : Naam deelnemer :

1. Wat vind je van de cursus Spreekvaardigheid? goed redelijk niet goed 2. Heb je door de cursus beter Nederlands leren praten? veel weinig niets 3. Wil je in September doorgaan met de cursus Spreekvaardigheid? ja (ga verder met vraag 4) nee 4. Wil je als je verder gaat, in dezelfde groep blijven? ja nee 5. Waarom wil je beter Nederlands leren? om werk te vinden opvoeding van de kinderen vrijetijdsbesteding het beter leren kennen van andere mensen het inburgeringexamen halen zelfstandigheid 6. Op welk punt heb je meer taalbegeleiding nodig? lezen schrijven spreken grammatica specifiek vaktaal

40

Bijlage VIII:

VNV

VRIJWILLIGERS TEVREDENHEIDSONDERZOEK

December 2006/JANUARI 2007

41

Beste medewerkers, Het VNV wil graag meer inzicht krijgen in de ervaringen, wensen en behoeften van de medewerkers. Daarom willen wij graag een onderzoek doen (een vrijwilligerstevredenheidsonderzoek) en vragen je medewerking bij het invullen van de vragen van het onderzoek. Het invullen neemt ongeveer 10 minuten in beslag. Het gaat heel eenvoudig. Je kruist/streept het antwoord aan dat het beste aansluit bij je mening of persoonlijke situatie. Denk niet te lang na over je antwoord; de eerste reactie is veelal de beste. De meeste vragen zijn geformuleerd als stelling. Je kunt aangeven op een schaal van vijf mogelijkheden in welke mate je het eens of oneens bent met de stelling. Sta je neutraal ten opzichte van een stelling dan kun je het middelste antwoord – mee eens noch mee oneens – aankruisen. Is een stelling niet van toepassing op je situatie, dan kun je het antwoord – niet van toepassing (nvt) – aankruisen.

We wensen jullie veel succes met het invullen van de vragenlijst.

Ans Anneke Margriet Adriaan

42

Naam medewerker:

Werkzaam bij 0 0 0 0

Meldpunt Vacaturebank Administratie VIS

43

Je taken als vrijwilliger De volgende vragen gaan over je taken. We leggen je een aantal stellingen voor. Je kunt aankruisen in welke mate je het eens bent met de stellingen. Ook vragen wij je met een rapportcijfer aan te geven hoe tevreden je bent over je taken.

Vraag 1 Wat vind je van je taken? Helemaal mee eens helemaal niet mee eens Het is duidelijk wat de organisatie van mij verwacht 0 0

0

0

0

0 nvt

Het is duidelijk over welke kennis en vaardigheden ik moet beschikken voor mijn taken 0 0

0

0

0

0 nvt

Er is een duidelijke taakverdeling tussen betaalde medewerkers en vrijwilligers 0 0

0

0

0

0 nvt

Mijn taken sluiten goed aan bij mijn kennis en ervaring 0 0

0

0

0

0 nvt

Vrijwilligerswerk bij het VNV sluit goed aan bij mijn persoonlijke interesses 0 0

0

0

0

0nvt

Vraag 2 Hoe tevreden ben je over je taken? (geef een rapportcijfer) 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

Motivatie en voldoening De volgende vragen gaan over de voldoening die het vrijwilligerswerk je geeft. Passen de organisatie en je taken voldoende bij je idealen en wensen. En hoe staat het met je motivatie? Vraag 3 Wat is je motivatie om vrijwilligerswerk te doen bij het VNV 0 Ik voel mij verbonden met de doelstelling van de organisatie 0 Ik vind het leuk werk en interessant 0 Het geeft mij een zinvolle tijdsbesteding 0 Ik kan werkervaring opdoen

44

Vraag 4 Hoe gemotiveerd ben je voor je vrijwilligerswerk bij het VNV? (een 10 staat voor zeer gemotiveerd, een 1 voor niet gemotiveerd) 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

Vraag 5 In welke mate voldoet het vrijwilligerswerk bij het VNV aan je wensen en idealen?

Helemaal mee eens

helemaal niet mee eens

Het doel van deze organisatie beantwoordt voldoende aan mijn idealen 0 0

0

0

0

0 nvt

Vrijwilligerswerk bij deze organisatie voldoet aan mijn wensen 0 0

0

0

0

0 nvt

Vrijwilligerswerk biedt mij voldoende uitdaging 0

0

0

0

0

0 nvt

Ik doe mijn vrijwilligerswerk met voldoening en plezier

0

0

0

0

0 nvt

0

Begeleiding Samenwerking Vraag 6 De volgende stellingen gaan over de begeleiding en waardering vanuit het VNV Helemaal mee eens

helemaal niet mee eens

Toen ik begon als vrijwilliger ben ik voldoende ingewerkt door de organisatie 0 0

0

0

0

0 nvt

Er zijn voldoende momenten voor (werk) overleg met iemand van de organisatie 0

0

0

0

0

0 nvt

Vanuit de organisatie ontvang ik voldoende reacties over het werk dat ik doe 0 0

0

0

0

0 nvt

45

Ik krijg voldoende waardering voor mijn vrijwillige inzet 0

0

0

0

0

0 nvt

0

0

0

0

0

0 nvt

Ik krijg voldoende ondersteuning of begeleiding 0

0

0

0

0

0 nvt

Het is duidelijk waar ik terecht kan met vragen of problemen 0

0

0

0

0

0 nvt

De organisatie toont voldoende belangstelling voor het werk dat ik doe 0

0

0

0

0

0 nvt

Ik ben tevreden over de wijze van ondersteuning of begeleiding

Vraag 7 Hoe tevreden ben je over de begeleiding? (geef een rapportcijfer) 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

Samenwerking Vraag 8 De volgende stellingen gaan over de samenwerking binnen het VNV Helemaal mee eens De samenwerking tussen vrijwilligers en beroepskrachten is prettig 0

helemaal niet mee eens

0

0

0

0

0 nvt

Er is een prettige manier van samenwerken tussen vrijwilligers onderling 0 0

0

0

0

0 nvt

Binnen mijn team/afdeling worden nieuwe vrijwilligers makkelijk opgenomen 0 0

0

0

0

0 nvt

Er heerst een goede sfeer binnen mijn team/afdeling 0

0

0

0

0 nvt

0

46

Ik ben tevreden over de deskundigheid van de andere vrijwilligers in mijn team 0

0

0

0

0

0 nvt

Vraag 9 Hoe tevreden ben je over de samenwerking? (geef een rapportcijfer) 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

De Werkomgeving Vraag 10 De volgende stellingen gaan over de randvoorwaarden voor je vrijwilligerswerk Helemaal mee eens

helemaal niet mee eens

De organisatie stelt de juiste materialen en hulpmiddelen ter beschikking

0

0

0

0

0

0 nvt

Ik ben tevreden over de voorzieningen (zoals werkruimten, koffie en thee)

0

0

0

0

0

0 nvt

Ik krijg voldoende informatie om mijn taken goed uit te kunnen voeren

0

0

0

0

0

0 nvt

Helemaal mee eens

helemaal niet mee eens

Ik word voldoende geinformeerd over de gang van zaken in de organisatie

0

0

0

0

0

0 nvt

Vrijwilligers hebben voldoende inspraak in onze organisatie

0

0

0

0

0

0 nvt

Vraag 11 Hoe tevreden ben je over de werkomgeving? (geef een rapportcijfer) 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

47

Vraag 12 Hoe heb je de splitsing vacaturebank/meldpunt ervaren in de praktijk? 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

7 0

8 0

9 0

10 0

Vraag 13 Ben je tevreden met de huidige situatie? 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

Toelichting: ………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………….. Persoonlijke ontwikkeling Vraag 12 Wat is je mening over de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling bij het VNV Helemaal mee eens

helemaal niet mee eens

Er is voldoende ruimte om eigen ideeën en suggesties in te brengen 0

0

0

0

0

0 nvt

Ik kan mijn werktijden goed aanpassen aan mijn beschikbaarheid 0

0

0

0

0

0 nvt

Wanneer ik van taak wil veranderen, dan zijn daarvoor voldoende mogelijkheden 0

0

0

0

0

0 nvt

Er zijn voor mij voldoende mogelijkheden voor het volgen van scholing en training

0

0

0

0

0

0 nvt

Ik krijg genoeg eigen verantwoordelijkheden in mijn vrijwilligerswerk bij het VNV 0

0

0

0

0

0 nvt

Vraag 13 Hoe tevreden ben je over de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling bij het VNV (geef een rapportcijfer) 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

48

De toekomst Vraag 14 Ben je van plan om als vrijwilliger actief te blijven voor het VNV 0 0 0 0

Ja, voor onbepaalde tijd Ja, het komende jaar blijf ik actief als vrijwilliger Weet ik niet Nee, ik wil er binnen een paar maanden mee stoppen

Vraag 15 Zou je vrijwilligerswerk bij het VNV aanraden aan familie, vrienden en bekenden 0 0 0 0 0

Ja, zeker Ja, ik denk het wel Weet ik niet Nee, ik denk het niet Nee, zeker niet

Vraag 16 Zijn er zaken bij het VNV die verbeterd kunnen worden? (Meerdere antwoorden mogelijk) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Begeleiding van vrijwilligers Waardering van vrijwilligers Mogelijkheden voor training en scholing van vrijwilligers Taken en taakverdeling (Onkosten) vergoedingen Verzekeringen Werksfeer Materialen, hulpmiddelen en andere voorzieningen Informatievoorziening voor vrijwilligers Inspraak van vrijwilligers

Vraag 17 Wat is je algehele tevredenheid over het VNV (geef een rapportcijfer) 1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

Vraag 18 Hieronder kunt u uw eventuele overige opmerkingen plaatsen.

……………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………

49