Kwaliteiten van openbaar bestuur Over democratie, rechtsstaat, bedrijfsvoering en communicatie als benaderingen van kwaliteit
Wouter-Jan Oosten
Sociotext Press Den Haag Juni 2006 Alle rechten voorbehouden NUR 805 ISBN-10 90-809584-3-3 ISBN-13 978-90-809584-3-2
Inhoudsoverzicht Inhoudsoverzicht
p.
1
1
Inleiding
p.
1
2
Kwaliteit van bestuur: democratie en rechtsstaat
p.
1
3
Kwaliteit van bestuur: bedrijfsvoering
p.
3
4
Kwaliteit van bestuur: communicatie
p.
6
5
Openbaar bestuur ingesnoerd
p.
8
6
Tot slot
p.
9
Verantwoording
p. 10
Programma’s van de Stichting Sociotext
p. 11
1
Inleiding
In onze laatmoderne samenleving stellen mensen hoge eisen aan zichzelf en vooral aan anderen. We willen rijk, aantrekkelijk, geliefd en gezond zijn. Daarom gaan we ongekend lang naar school, spannen we ons in voor onze werkgever en laten we ons verwennen in een welness club. We verwachten dat anderen bijdragen aan onze kwaliteit van leven. Als welvarende, kritische consumenten kunnen we van winkeliers en dienstverleners veel gedaan krijgen. We stellen ook hoge eisen aan het openbaar bestuur. Als iets ons niet zint, dienen we een klacht in, of maken we bezwaar. Het openbaar bestuur is aangepast aan mondige burgers: er gelden klachtrecht en rechtsbescherming, en voor overheidsdiensten wordt gewerkt aan geïntegreerde loketten, digitale ‘balies’ en getroomlijnde back offices. Daarmee komt voor het openbaar bestuur de cliënt centraal te staan. Maar wat gebeurt er bij overheden indien de cliënt centraal staat? In dit essay wordt de samenhang tussen verschillende eisen aan het bestuur behandeld. Er komt ook aan bod welke actie wordt ondernomen om aan die eisen te voldoen. Zo wordt in dit essay een ordening geboden van associaties bij de begrippen ‘openbaar bestuur’ en ‘kwaliteit’. Hopelijk bevestigt deze uitleg een kritische maar welwillende houding van politici, ambtenaren en burgers ten aanzien van hun bestuur.
2
Kwaliteit van bestuur: democratie en rechtsstaat
De kwaliteit van het openbaar bestuur is geen eenduidig begrip. Kwaliteit kan gezocht worden in de responsiviteit van het bestuur, dat wil zeggen in de mate waarin het bestuur open staat voor behoeften van burgers en de mate waarin het gevoerde beleid voorziet in die behoeften.
1
Het is ondoenlijk om volledig na te gaan welke behoeften er leven in de samenleving en welke prestaties het bestuur levert. De tevredenheid van burgers en het succes van openbaar bestuur zijn zo niet te bepalen. Door middel van de verkiezing van volksvertegenwoordigers en de daarop volgende aanwijzing van executieve bestuurders wordt in Nederland een zekere mate van responsief bestuur gerealiseerd: mensen krijgen min of meer het beleid waar ze om gevraagd hebben. Dankzij tal van middelen wordt de responsiviteit van het bestuur verder aangescherpt, denk aan de functie van massamedia, enquêtes zoals een woningbehoeftenonderzoek, inspraak of meer intensieve burgerparticipatie. De kwaliteit van het openbaar bestuur kan eveneens gezocht worden in de ethiek. Dan speelt vooral de vraag of het bestuur en zijn beleid wel rechtvaardig zijn, maar bijvoorbeeld ook de vraag of bestuurders over voldoende wijsheid beschikken. Met criteria als rechtvaardigheid en wijsheid is het niet eenvoudig om het bestuur te beoordelen. Uiteindelijk ligt het dan voor de hand om een democratisch oordeel te vellen: de meerderheid van burgers laten aangeven in hoeverre het bestuur voldoet. Daarmee komen we terug bij de eerste benadering van kwaliteit. Toch zijn ethische criteria voor een staat wel van belang, namelijk in de gedaante van juridische beginselen. Dankzij gedeelde ervaringen en professionele debatten is een aantal principes en concrete normen ontwikkeld waar het bestuur voor en door de samenleving aan dient te voldoen. Nederland is behalve een democratie ook een rechtsstaat. Het responsief bestuur beweegt zich in een bepaalde ‘bandbreedte’ en het beleid mag en kan niet voorzien in om het even welke behoefte. Het is een mooi staaltje evenwichtskunst dat het uitvoeren van de volkswil belemmerd kan worden door normen die uiteindelijk alleen op de volkswil zijn te baseren. De noties van responsiviteit, rechtvaardigheid en soortgelijke beginselen komen samen in het begrip legitimiteit. Deze beginselen voor bestuur en beleid vergen van individuele politici en ambtenaren dat zij integer hun werk doen. Leestips democratie en rechtsstaat •
Burkens, M.C., H.R.B.M. Kummeling, B.P. Vermeulen & R.J.G.M. Widdershoven (1997) Beginselen van de democratische rechtsstaat, Inleiding tot de grondslagen van het Nederlandse staats- en bestuursrecht, Deventer: W.E.J. Tjeenk Willink, 357 pagina’s
•
Oosten, W. (2005) Ruimte voor een democratische rechtsstaat, Geschakelde sturing bij ruimtelijke investeringen, Den Haag: Sociotext Press, 327 pagina’s
•
Tocqueville, A. de (oorspronkelijk 1835 en 1840) De la démocratie en Amérique, diverse (vertaalde) uitgaven
2
3
Kwaliteit van bestuur: bedrijfsvoering
De kwaliteit van openbaar bestuur kan behalve in democratie en rechtsstaat worden gezocht in bedrijfsvoering. Sinds de jaren zeventig van de twintigste eeuw is er meer aandacht voor de zakelijke aspecten van openbaar bestuur. In de bestuurskunde is naast juridische, politicologische en beleidswetenschappelijke benaderingen het ‘new public management’ ontwikkeld, waarin een zakelijk bestuur wordt nagestreefd. Het openbaar bestuur is ertoe geroepen beleid te voeren waar de samenleving baat bij heeft, zulks in aanvulling op dat waartoe burgers zelf in staat zijn. De beleidsvoering dient behalve doeltreffend en legitiem ook doelmatig te zijn. Immers, om burgers niet in onredelijke mate belasting te laten betalen, dient voor de realisatie van beleidsdoelstellingen zo weinig mogelijk aanspraak te worden gemaakt op publieke middelen. Er wordt ook wel beweerd dat economieën met een grote publieke sector onvoldoende flexibel en innovatief zijn. Naast lage kosten is snelheid van optreden een zakelijke eis aan beleidsvoering. Doelmatigheid en snelheid zijn verre van eenvoudige noties. Doelmatig overheidsoptreden wordt bemoeilijkt doordat kostprijzen, maatschappelijke opbrengsten en vaak zelfs de vraag niet goed bekend zijn. Hierdoor blijven bijvoorbeeld kosten/baten-analyses abstracties. Ook snelheid van optreden is geen onproblematisch criterium, zorgvuldigheid is immers niet minder belangrijk. Toch hoeft beleidsvoering geen blind en ondoordacht aanbod te zijn. Omwille van de kwaliteit van bestuur dienen publieke organisaties zich af te vragen wat ze met hun beleid willen bereiken, wat ze willen doen om dat te bereiken en wat dat mag kosten. Een dergelijke redenering wijkt af van het voeren van beleid omdat dat beleid ook in het verleden werd gevoerd en omdat er ambtelijke capaciteit op is ingesteld om dat beleid te (blijven) voeren. De rijksoverheid heeft de rationalisering van beleidsvoering vervat in de VBTB-operatie: ‘van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording’, verwoord in een nota uit 1999. Ook van gemeenten is in verschillende stadia een andere wijze van begroten en rapporteren verlangd. Bij het formuleren van doelstellingen dienen indicatoren te worden benoemd aan de hand waarvan beleidseffecten in beeld zijn te brengen. Het succes van gemeentelijk armoedebeleid is wellicht af te lezen aan gegevens over de cliëntèle van de gemeentelijke bank van lening, over de cliëntèle van de RIAGG, over daklozen en aan gegevens van gerechtsdeurwaarders en van schuldeisers zoals postorderbedrijven. Daar is bij aan te tekenen dat oorzaak en gevolg in de samenleving, anders dan in een laboratorium, een discutabele invalshoek vormen. Dat bijvoorbeeld minder mensen een beroep doen op een hulpverlenende instantie kan het gevolg zijn van een verminderde behoefte aan hulp, maar dat kan ook zijn veroorzaakt door een verhoging van de verlangde eigen bijdrage, of door een verhuizing van de instelling naar een minder centrale, zichtbare locatie. Het benoemen van zinvolle indicatoren verdient dus de nodige aandacht. Bij de voorbereiding van beleid past een ex ante evaluatie: er dient te worden nagegaan (ingeschat) of een geformuleerd beleidsdoel
3
met de voorgenomen maatregelen kan worden gerealiseerd (causaliteit, doeltreffendheid) en welke maatregelen meest beantwoorden aan criteria van legitimiteit en doelmatigheid. Beleidsmaatregelen waartoe is besloten, worden verwerkt in begrotingen en verdere planning. Tijdens en na de uitvoering van het beleid wordt nagegaan of het budget wordt gevolgd (planning en control) en of doelstellingen worden gerealiseerd (evaluatie ex post facto). Eén en ander wordt vereenvoudigd indien beleid ‘SMART’ is geformuleerd, dat wil zeggen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. De bedrijfsvoering van overheden is niet alleen aan de orde bij het voorbereiden en uitvoeren van beleidsmaatregelen, er zijn ook instrumenten of benaderingen die betrekking hebben op de huishouding of de organisatie als zodanig. Integraliteit Hier worden beknopt vijf elementen behandeld die betrekking hebben op huishouding of organisatie. Een eerste element is de benadering van integrale beleidsvoering. Het streven naar integrale beleidsvoering is een antwoord op overheidsorganisaties die langs elkaar heen werken, een antwoord op beleidsmaatregelen die elkaar tegenwerken. Volgens een karikatuur is het openbaar bestuur hopeloos verkokerd en worden er veel middelen verspild. Volgens zo’n karikatuur loopt alle beleid stuk op miscommunicatie of competentiestrijd. Die problemen bestaan inderdaad en dat wordt breed onderkend. Bij ruimtelijke ontwikkeling wordt integraliteit bewerkstelligd met gebiedsgericht beleid. De verschillende sferen van ruimtelijke ordening en mobiliteitsbeleid kunnen elkaar versterken. Bij integratie van immigranten en jeugdzorg wordt integraliteit bewerkstelligd met ketenmanagement en locale regie. Scheiding beleid en uitvoering Een tweede element is de scheiding tussen beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering. Vanuit de idee dat organisaties met een afgebakende missie meest trefzeker en doelmatig werken, zijn enerzijds Haagse departementen toegesneden op beleidsontwikkeling en hebben anderzijds uitvoeringsorganisaties grotere zelfstandigheid gekregen. De departementen concentreren zich dan op de politieke omgeving en op de aansturing en controle van beleidsuitvoerders. De uitvoeringsorganisaties kunnen zich toeleggen op de situatie waarin zij beleid tot uitvoering brengen en relaties aangaan met hun doelgroep. Denk aan de verhouding tussen het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en de Informatie Beheer Groep. De scheiding tussen beleidontwikkeling en -uitvoering gaat veelal gepaard met managementcontracten of beheersovereenkomsten. Verdergaande vormen kennen de instelling van een agentschap, zelfstandig bestuursorgaan en/of privatisering. Dankzij verzelfstandigingsoperaties kunnen ministers zich erop beroepen dat zij het aantal Haagse ambtenaren hebben verminderd, de marktwerking hebben vergroot en dat zij niet langer door
4
de Tweede Kamer dienen te worden aangesproken op tekortkomingen ‘in het veld’. Vaststellen tot hoever de ministeriële verantwoordelijkheid nog reikt, is hiermee een punt van aandacht geworden. Uiteraard is deze beweging ook bij decentrale overheden te zien. Zo zijn tal van reinigingsdiensten en welzijnsorganisaties losgemaakt uit de locale ambtelijke organisatie. De verzelfstandiging van het openbaar onderwijs speelt momenteel in diverse gemeenten. Eén loket Een derde element is de één-loket-benadering. Service is naast efficiency een aandachtspunt van het al genoemde new public management. Uiterlijk kan dit inhouden dat burgers zich in de hal van het stadhuis op een centraal punt melden en dan worden verwezen naar de medewerker die hen snel verder helpt, zodat een burger per bezoek niet voor verschillende loketten in de rij hoeft te staan. Voor bedrijven kan een ‘account manager’ worden aangewezen, voor wijken een ‘gebiedscoördinator’. De externe dienstverlening raakt op die manier verweven met integrale beleidsvoering. Een geïntegreerd ‘front office’ stelt hoge eisen aan het functioneren van het ‘back office’. Hoe zorg je dat een baliemedewerker zowel vragen over de hondenbelasting als vragen over de kosten van kinderopvang kan beantwoorden? Hoe zorg je dat een op een centraal adres ontvangen email snel door de juiste ambtenaar wordt beantwoord? Benchmarking Een vierde element is het instrument van benchmarking. Hierbij wordt een deel van de beleidsvoering door een overheid vergeleken met hoe een andere overheid op dat onderdeel presteert. Allicht dient het geen vergelijking van appelen met peren te zijn, zowel de organisaties, als het beleidsproces, als de context van het beleid dienen vergelijkbaar te zijn. Van prestaties wordt een beeld gevormd aan de hand van indicatoren als productiekosten, doorlooptijd, kwaliteit van het eindproduct en tevredenheid van cliënten. Het kan verhelderend zijn om bijvoorbeeld te zien dat twee gemeenten van vergelijkbare omvang en met een vergelijkbare populatie bijstandsgerechtigden inzake uitkeringen een zeer uiteenlopend aantal klachten en bezwaarschriften ontvangen. Dankzij benchmarking kunnen organisaties op zoek gaan naar ‘best practices’ en met zulke beelden voor ogen hun processen verbeteren. Kwaliteitszorg Een vijfde element is de benadering van kwaliteitszorg. Een systeem van kwaliteitszorg vraagt dat minutieus de handelingen in kaart worden gebracht die tot producten leiden die aan de gestelde eisen voldoen. De in kaart gebrachte handelingen, uitgebreid beschreven, worden jaar op jaar gevolgd en gewijzigd indien de kwaliteit van het product daarmee wordt gediend.
5
Zulke kwaliteitszorg is niet zinvol voor handelingen die weinig worden herhaald, wel voor operationele processen die gestandaardiseerd kunnen worden. Eén van de voordelen van kwaliteitszorg is dat kennis en ervaring binnen de organisatie zichtbaar worden gemaakt, dat helpt bij het overdragen van taken en bij de introductie van nieuwe medewerkers. Een ander voordeel is dat de mogelijkheden tot verantwoording verbeteren: er is immers bekend wie wanneer wat heeft gedaan, hoe en waarom. Allicht dient de kwaliteit van het product de rechtvaardiging van handelingen te blijven, een protocol is er niet voor bedoeld dat mensen zich erachter verschuilen en zelf geen professionele afwegingen meer maken. Bekende kaders voor kwaliteitszorg zijn ISO en INK. Na beknopte behandeling van vijf elementen die betrekking hebben op huishouding of organisatie is te erkennen dat gekwantificeerde normen altijd gerelativeerd kunnen worden, maar dat zulke normen toch nuttig kunnen zijn om doeltreffendheid en doelmatigheid binnen overheden te versterken. Cijfers zijn, afhankelijk van de betekenissen die eraan worden verleend, een stap naar begrip. De bedrijfsvoering wordt vooral verbeterd indien mensen bereid zijn om van hun handelen te leren. Voor leerprocessen is communicatie cruciaal, denk aan elementen als managementinformatie, omgevingsbewustzijn, feedback op bedrijfsvoering en op beleid, ontwikkeling van medewerkers, transparantie. Leestips bedrijfsvoering •
Hakvoort, J.L.M. & H.L. Klaassen (2004) Bedrijfsvoeringtechnieken voor overheid en nonprofitorganisaties, Den Haag: Sdu Uitgevers, 201 pagina’s
•
Pollitt, C. (2003) The Essential Public Manager, Maidenhead: Open University Press, 196 pagina’s
4
Kwaliteit van bestuur: communicatie
Communicatie lijkt vanzelfsprekend. Mensen kunnen immers niet in elkaars nabijheid verkeren zonder met elkaar te interacteren, zonder elkaar af te tasten, te spreken, een houding jegens elkaar aan te nemen. Van communicatie zijn we ons doorgaans pas bewust indien we met enige doelgerichtheid informatie uitwisselen. Zo lijken ‘op visite gaan’ en ‘iets gaan zeggen’ van op afstand dezelfde gedraging, maar verstaan we er verschillende situaties onder. Communicatie is door wetenschappers enige tijd weergegeven met een model dat bestond uit zender, boodschap en ontvanger. Inmiddels is duidelijk dat zowel de situatie of context waarin wordt gecommuniceerd als hetgeen dat wordt uitgewisseld onderhevig is aan interpretaties. Zo is communicatie niet lineair en objectief, maar interactief en intersubjectief. Helaas wordt bij veel van wat we doen onvoldoende aandacht besteed aan wat anderen van ons verwachten
6
en hoe anderen ons optreden beleven. Onbedoeld ontstaan er onduidelijkheden, irritaties en misverstanden. Mensen gaan er te snel van uit dat hun omgeving begrijpt waarmee zij bezig zijn, dat geldt niet in het minst voor overheden. Om doelgerichte informatie te kunnen overdragen, schijnbaar eenrichtingsverkeer, is al nodig dat we openstaan voor de belevingswereld van anderen. Voordat mensen of organisaties aan hun doel kunnen werken, dienen ze met hun omgeving te komen tot een gedeelde betekenis van de interactie-situatie. In de interactie zijn onze aanvankelijke doelstellingen bij te stellen wanneer onze verwachtingen aan ideeën en mogelijkheden in de omgeving worden getoetst. Dat klinkt misschien lief, zacht of naïef, maar het kan een zware opgave zijn om te communiceren en om daarmee vooruit te komen. Bedenk dat bijvoorbeeld van immigratie en allochtonen lange tijd geen betekenissen zijn gevonden die door overheden en burgers werden gedeeld, en welk ongenoegen dat kan voeden. Of bedenk hoe moeizaam een reorganisatie verloopt indien partijen niet (willen) samenwerken. Communicatie die bewust is, maar daarmee niet gesloten, versterkt ons werken. Dan is communicatie niet het sluitstuk van een werkproces, een bekendmaken dat aan voorlichters kan worden overgelaten. Bewuste communicatie behoort tot de professionaliteit van medewerkers van een organisatie en het is essentieel in een (bestuurs)cultuur. Naast de beschreven communicatieve (bestuurs)cultuur of discursiviteit zijn noties als transparantie, openbaarheid, verantwoording en vertrouwen passend voor een hedendaagse democratische rechtsstaat. Communicatie is een noodzakelijke voorwaarde voor legitimiteit. Wat geldt voor communicatie en cultuur in het algemeen, geldt ook voor communicatie binnen een bepaald kader zoals een beleidstraject. Met interactieve beleidsvorming en procesmanagement wordt ondermeer onderkend dat de kennis van technisch specialisten (ambtenaren, wetenschappers) kan worden aangevuld met het inzicht van gebruikers en leken, dat het ontstaan van draagvlak de aanwending van hindermacht kan beperken en dat partijen vanuit een vertrouwensrelatie gezamenlijk kunnen investeren (kosten, risico’s en opbrengsten verdelen). Voor het ontwerp van een proces met verschillende partijen of voor de vormgeving en begeleiding van een interactief beleidstraject zijn wel aandachtspunten te noemen, maar er is helaas geen standaardmethode voor.
7
Leestips communicatie •
Bruijn, J.A. de, E.F. ten Heuvelhof & R.J. in ’t Veld (2002) Procesmanagement, Over procesontwerp en besluitvorming, Schoonhoven: Academic Service, 199 pagina’s
•
Gent, B. van & J. Katus (red.) (1995) Voorlichting, Theorieën, werkwijzen en terreinen, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum, 272 pagina’s
•
Oosten, W. (2006) Over ondernemen, Onderneming, omgeving en overheid, Utrecht: ThiemeMeulenhoff, 252 pagina’s
•
Röling, N.G., D. Kuiper & R. Janmaat (red.) (1996) Basisboek voorlichtingskunde, Amsterdam: Boom, 367 pagina’s
5
Openbaar bestuur ingesnoerd
De benaderingen van democratie, rechtsstaat, bedrijfsvoering en communicatie, of specifieke acties, kunnen elkaar aanvullen om de kwaliteit van het openbaar bestuur te versterken. Helaas is het ook mogelijk dat er tussen verschillende eisen aan het bestuur een spanning bestaat. Ten behoeve van de cliënt kan een overheid kiezen voor het gebruik van een kwaliteitshandvest met garanties van snelle dienstverlening, een systeem van kwaliteitszorg en voor een periodieke benchmark. Daarmee ontstaat een strakke dienstverlening, die op gespannen voet kan verkeren met andere waarden. Door het formuleren van waarborgen voor burgers en door het stellen van kwaliteitsnormen voor overheidsoptreden ontstaat een zekere rigiditeit. Het kan zelfs zo zijn dat de rigiditeit zich slecht verhoudt tot open beleidsvoorbereiding of tot maatwerk. In het eerste geval is te denken aan inspraak, burgerparticipatie en publiek-private samenwerking. Daarmee stelt een bestuursorgaan zich open voor inwoners, ideële organisaties of bedrijven. De mate waarin dat bestuursorgaan of zijn ambtenaren kunnen meewerken met de maatschappelijke partners wordt beperkt door de aanspraken van anderen. Indien bijvoorbeeld een buurtcomité vraagt om achterpadverlichting, is er ook wel een bewoner die zich verzet tegen een felle lamp ter hoogte van zijn slaapkamer. Indien een schooldirectie vraagt om verbetering van verkeersveiligheid, zijn er ook ouders en een exploitant van openbaar vervoer die zich verzetten tegen verkeersdrempels en tegen het versmallen van straten rondom de school. Het openbaar bestuur kan wel willen om ‘de cliënt’ centraal te stellen en met hem samen te werken, maar welke cliënt dan? Kun je flexibel en inventief ten dienste staan van de één, temidden van een systeem van gestolde aanspraken van alle anderen? Is het voor een overheid mogelijk om wezenlijk afstand te nemen van het verfoeide beeld van de ‘black box’ waarin wordt bepaald wat goed is, een afweging die burgers maar moeten afwachten?
8
Papierwerk Rigiditeit kan zich ook slecht verhouden tot maatwerk. In dit tweede geval kan het protocol dat kwaliteit garandeert, beletten dat individuele cliënten of bijzondere situaties recht wordt gedaan. Daar komt nog bij dat het voor de betrokken personen vervelend kan zijn om de administratie van prestaties en kwaliteitsbeleving bij te houden. Uitvoerende ambtenaren voelen dat ze door het invullen van formulieren worden weerhouden van het helpen van mensen, en afnemers van diensten voelen dat ze worden belast met enquêtes en cliëntenpanels. Als u bijvoorbeeld per trein reist, wenst u een zitplaats en naleving van de dienstregeling; dan voelt u zich niet geholpen met een enquêtrice die op haar klembord komt scannen met welk soort vervoerbewijs u reist. Dat maatwerk mogelijk wordt belemmerd door een rigide wijze van dienstverlening is zeker vervelend wanneer mensen hogere en meer diverse eisen stellen aan hun dienstverleners. Die eisen kunnen wellicht beter worden beantwoord door professionals: hoogopgeleide medewerkers of zelfstandige ondernemers die met een grote mate aan autonomie beslissen hoe ze onder variërende omstandigheden hun werk verrichten. Vaak is dat heel cruciaal werk, denk aan artsen, docenten en inspecteurs. In onze tijd past het evenwel niet meer dat professionals vanuit een positie van gezag zomaar over anderen beslissen. Cliënten mogen tegenwoordig verwachten dat zij delen in de autonomie van de professie van hun dienstverlener. Bovendien dient een publieke dienstverlener steeds inzichtelijk te maken wat hij onderneemt, hij moet zich kunnen verantwoorden.
6
Tot slot
Mettertijd verandert een samenleving en worden benaderingen van kwaliteit verder verfijnd. De opgave van het besturen blijft in die zin onveranderd, dat het openbaar bestuur ertoe is geroepen maatschappelijke ontwikkelingen evenwichtig te laten verlopen. Daarvoor zijn steeds inzichtelijke (rationele) afwegingen nodig. In debatten over beleid, het discursieve verloop van de afwegingen, is gebruik te maken van begrippen van democratie, rechtsstaat, bedrijfsvoering en communicatie.
9
Verantwoording Dit essay is een synthese van enerzijds de tekst Over kwaliteit van openbaar bestuur die in januari 2005 werd gepubliceerd op www.sociotext.nl en anderzijds een inleidend artikel dat in mei 2006 werd gepubliceerd in Idee, Tijdschrift van het Kenniscentrum D66. Dat nummer van Idee had als thema ‘Toezicht op toezicht’. •
Oosten, W. (2006) De vele gezichten van toezicht, Idee, Tijdschrift van het Kenniscentrum D66, jaargang 27, nummer, 2, pagina’s 5-7
•
Oosten, W. (2005) Over kwaliteit van openbaar bestuur, www.sociotext.nl
10
Programma’s van de Stichting Sociotext
Sociotext onderneemt activiteiten in een drietal programma’s: (a) Politiek en bestuur, (b) Cultuur en geschiedenis, (c) Mens, techniek en aarde. De programma’s omvatten onderzoek (op eigen initiatief en in opdracht), publicaties en bijvoorbeeld lezingen.
Programma A: Politiek en bestuur Met dit programma richt Sociotext zich op de sturing van de samenleving. Binnen programma A bieden de volgende vragen inspiratie voor projecten en verdere activiteiten: 1
Wat houdt goed bestuur in?
2
Hoe vernieuwen overheden, burgers, private instellingen en bedrijven beleidsvorming?
Met dit programma is Sociotext een klankbord van het openbaar bestuur en een bondgenoot van burgers, particuliere instellingen en bedrijven. Sociotext verzorgt cursussen over beleidsvorming en (locale) politiek, bijvoorbeeld in het kader van de introductie van nieuwe gemeente-ambtenaren.
Programma B: Cultuur en geschiedenis Met dit programma richt Sociotext zich op menselijke creativiteit en op de ontwikkeling en rijkdom van samenlevingen. Terwijl wij de verandering van de (laat)moderne samenleving ervaren, kunnen we ons afvragen hoe voorgaande generaties veranderingen in gang hebben gezet en op veranderingen hebben gereageerd. Binnen programma B bieden de volgende vragen inspiratie voor projecten en verdere activiteiten: 1
Hoe kan een laatmoderne samenleving cultureel en politiek worden gekenschetst? Hoe hebben die karakteristieken zich ontwikkeld?
2
Hoe verhouden Westerse beschavingen zich historisch tot hun omgeving?
3
Hoe kan de positie van individuele mensen of organisaties worden begrepen in de context van modernisering?
11
•
Dienstverlening: desgevraagd ondersteunt Sociotext afzonderlijke instellingen en bedrijven bij het in kaart brengen van hun eigen geschiedenis. Een dergelijk project van ‘corporate history’ versterkt de identiteit van de betreffende organisatie en draagt bijvoorbeeld bij aan de viering van een jubileum.
Programma C: Mens, techniek en aarde Met dit programma richt Sociotext zich op de uiteenlopende manieren waarop mensen hun fysieke omgeving beheersen. Daarbij kunnen zowel het technisch kunnen als vraagstukken van verantwoordelijkheid en duurzaamheid naar voren komen. Binnen programma C bieden de volgende vragen inspiratie voor projecten en verdere activiteiten: 1
Welke instrumenten reiken biomedische wetenschappen en technologie aan om mee te werken aan onze toekomst?
2
Hoe hangen technische, economische en sociale factoren met elkaar samen en hoe geven zij vorm aan duurzame ontwikkeling?
3
Welke ethische overwegingen en praktische richtlijnen helpen ons om op aarde zowel menselijke ontwikkeling als ander leven ruimte te bieden?
4
Hoe kunnen individuele burgers, private organisaties en locale overheden verantwoordelijkheid opnemen voor hun omgeving?
12
