Krizové řízení podniku 2., aktualizované a rozšířené vydání

��

��

��

��

��

Doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D., Ing. Martina Königová, Ph.D.

Krizové řízení podniku 2., aktualizované a rozšířené vydání

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 3773. publikaci Recenzenti: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. Doc. Ing. Ladislav Rolínek, Ph.D. Odpovědný redaktor Bc. Vladimír Štípek Sazba Jan Šístek Počet stran 256 Druhé vydání, Praha 2009 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod © Grada Publishing, a.s., 2009 Cover Photo © profimedia.cz (tištěná verze) verze) ISBN 978-80-247-3156-8 (tištěná (elektronická verze verze ve ve formátu formátu PDF) PDF) ISBN 978-80-247-6731-4 ISBN 978-80-247-6731-4 (elektronická © Grada © Grada Publishing, Publishing, a.s. a.s. 2011 2011

Krizové řízení podniku.indd 4

2.9.2009 17:57:51

Obsah O autorech ........................................... ................................................................. 9 Úvodní slovo recenzentů .............................................. ....................................... 11 Předmluva k 1. vydání .............................................. ......................................... 13 Předmluva k 2. vydání ........................ ............................................................... 15 1

Krize a krizové řízení ................................................................................... 17 1.1 Jak vzniklo slovo krize ............................................................................. 18 1.2 Krize osobní ........................................................................................... 20 1.3 Krize sociální a společenská ................................................................... 20 1.4 Krize v důsledku živelních pohrom a havárií .......................................... 22 1.5 Krize ekonomického charakteru ............................................................. 23 1.6 Spojitost mezi krizemi ............................................................................. 24 1.7 Krizové řízení .......................................................................................... 25 1.8 Tři přístupy ke krizovému řízení podniku .............................................. 26 Shrnutí .......................................................................................................... 28

2

Krize podniku a krizové řízení .................................................................. 29 2.1 Definice krize ......................................................................................... 30 2.2 Podnik jako otevřený systém .................................................................. 30 2.3 Charakter okolí podniku ........................................................................ 31 2.4 Změny v okolí podniku ......................................................................... 36 2.5 Podnik jako složitý systém ...................................................................... 38 2.6 Vnitřní a vnější podniková rizika ............................................................ 39 2.7 Proces řízení rizik ................................................................................... 46 2.8 Krize jako porušení rovnováhy .............................................................. 48 2.9 Kdy začíná v podniku krize? ................................................................... 49 2.10 Výzva pro podniky ................................................................................ 51 Shrnutí ........................................................................................................... 52

3

Krize podniku jako důsledek havárie a katastrofy ................................... 53 3.1 Vymezení základních pojmů .................................................................. 54 3.2 Dopady havárií a katastrof ..................................................................... 56 3.3 Příklady havárií a katastrof ..................................................................... 58 3.4 Havárie jako daň pokroku? .................................................................... 68 Shrnutí .......................................................................................................... 68

4

Procesní charakter krizí ............................................................................. 69 4.1 Fáze procesní krize .................................................................................. 70


2.9.2009 17:57:51

4.2 Zahájení krizového řízení ........................................................................ 73 4.3 Včasné odhalení krize ............................................................................. 78 Shrnutí ........................................................................................................... 79 5

Krizové scénáře a krizové plány ... .............................................................. 81 5.1 Krizový scénář ........................................................................................ 82 5.2 Krizový plán .......................................................................................... 84 5.3 Postup tvorby krizového scénáře a krizového plánu ................................. 85 5.4 Možnosti využití krizových scénářů a krizových plánů a jejich implementace ......................................................................................... 90 5.5 Krizový tým ............................................................................................ 92 5.6 Trénink na krizové situace ...................................................................... 93 5.7 Učení se z krize ...................................................................................... 94 5.8 Význam krizového plánování .................................................................. 95 Shrnutí .......................................................................................................... 96

6

Krizová komunikace ..................... .............................................................. 97 6.1 Význam veřejného mínění ....................................................................... 98 6.2 Krizová komunikace při haváriích a katastrofách ................................... 99 6.3 Komunikace v období akutní krize ....................................................... 102 6.4 Zásady krizové komunikace ve vztahu k médiím .................................. 105 6.5 Příprava a nácvik krizové komunikace .................................................. 106 6.6 Spolupráce s odborníky ......................................................................... 108 6.7 Krizová komunikace jako příležitost ..................................................... 109 Shrnutí ......................................................................................................... 111

7

Krizové řízení v akutní fázi krize ............................................................ 113 7.1 Situace v akutní fázi .............................................................................. 114 7.2 Postup po identifikaci akutní krize ........................................................ 114 7.3 Možnosti řešení akutní krize ................................................................. 116 7.4 Strategie turnaround ............................................................................. 121 Shrnutí ......................................................................................................... 129

8

Řízení cash flow a nákladů ....................................................................... 131 8.1 Zisk nebo cash flow? ............................................................................. 132 8.2 Běžná činnost podniku a platební cyklus .............................................. 133 8.3 Plánování cash flow ............................................................................... 136 8.4 Znalost vlastních nákladů ..................................................................... 139 Shrnutí ......................................................................................................... 141

9

Systémy včasného varování podniku ....................................................... 143 9.1 Cíl vytvoření systémů včasného varování .............................................. 144 9.2 Symptomy a indikátory změn ............................................................... 145 9.3 Struktura systému včasného varování .................................................... 147 9.4 Systém včasného varování banky ........................................................... 154


2.9.2009 17:57:51

9.5 Vytvoření široké informační základny ................................................... 155 9.6 Využití kontrolních a dalších podnikových systémů .............................. 156 9.7 Zhroucení kontrolního systému ............................................................ 161 9.8 Nadpodnikové a dílčí systémy včasného varování ................................. 162 Shrnutí ......................................................................................................... 163 10 Rozložení rizika diverzifikačními strategiemi podniku a aliancemi ..... 165 10.1 Diverzifikace podnikových aktivit ....................................................... 166 10.2 Synergický efekt .................................................................................. 168 10.3 Diverzifikace versus specializace .......................................................... 170 10.4 Požadavky na portfolio aktivit a portfolio analýzy ............................... 171 10.5 Diverzifikace na nová teritoria a trhy ................................................... 173 10.6 Diverzifikace zákazníků a dodavatelů .................................................. 174 10.7 Aliance a strategická partnerství .......................................................... 175 Shrnutí ......................................................................................................... 176 11 Krize a stres .................................. ............................................................. 177 11.1 Nejistota a strach ................................................................................. 178 11.2 Zvyšování odolnosti vůči stresu ........................................................... 179 11.3 Stres jako prevence .............................................................................. 180 Shrnutí ......................................................................................................... 182 12 Krize a podniková kultura ....................................................................... 183 12.1 Vztah krize a podnikové kultury ......................................................... 184 12.2 Podniková kultura jako zdroj krize ..................................................... 185 Shrnutí ......................................................................................................... 189 13 Krize v malých a středních podnicích ...................................................... 191 13.1 Specifika malých a středních podniků ................................................. 192 13.2 Zákonité krize v období růstu podniku ............................................... 192 13.3 Výhody malého a středního podniku .................................................. 195 Shrnutí ......................................................................................................... 196 14 Kdy se stává z krize podniku příležitost? ................................................. 197 Závěrečné desatero ........................................................................................... 201 Použitá literatura ............................................................................................. 203 Summary .......................................................................................................... 206 Přílohy .............................................................................................................. 207 Příloha 1 Krizový scénář pro krizovou situaci – Požár v montážní hale ....... 208 Příloha 2 Vzor krizového plánu ................................................................... 209 Příloha 3 Cílové skupiny krizové komunikace ............................................. 223 Příloha 4 Vzor formuláře pro záznam o vzniku krizové situace ................... 224 Příloha 5 Vzor zásad pro krizovou komunikaci podniku .............................. 225


2.9.2009 17:57:51

Příloha 6 Vzor pro krizové prohlášení k zaměstnancům .............................. 228 Příloha 7 Vzor obecného pokynu pro komunikaci s médii ........................... 229 Příloha 8 Sdělení pro média – vzory ............................................................ 230 Příloha 9 Vzor sdělení pro zákazníky ........................................................... 232 Příloha 10 Krizová komunikace společnosti Johnson & Johnson v období 1. Tylenolové krize ................................................................ 234 Příloha 11 Krizová komunikace společnosti Union Carbide v období Bhopalské tragédie ............................................................................... 236 Příloha 12 Krédo firmy Johnson & Johnson ................................................ 238 Příloha 13 Využití Paretova diagramu pro stanovení priorit ......................... 239 Příloha 14 Případová studie: Radial a Jean-Pierre Henzé ............................. 243 Příloha 15 Případová studie: úspěšné krizové řízení (turnaround) v nemocnici Duke Children´s hospital s použitím metody Balanced Scorecard .............................................................................................. 245 Příloha 16 Případová studie: firma AB elektro .............................................. 247 Rejstřík .............................................................................................................. 251


2.9.2009 17:57:51

9

O AUTORECH

O autorech Doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D. (*1947) V roce 1970 absolvoval Fakultu výrobně ekonomickou VŠE v Praze a v roce 1978 čtyřsemestrový postgraduální kurz na Fakultě řízení na VŠE. Do začátku devadesátých let pracoval převážně ve vedoucích pozicích v ekonomické oblasti, např. jako vedoucí ekonomického útvaru v Papírnách Vrané nad Vltavou, vedoucí provozního útvaru Fakultní nemocnice v Motole, vedoucí finančního útvaru Československého rozhlasu v Praze. Od roku 1991 se zaměřil především na poradenskou činnost v oblasti podnikání a řízení, včetně krizového. V roce 1998 po rozhodnutí naplno se věnovat pedagogické činnosti přešel na katedru řízení Provozně ekonomické fakulty České zemědělské univerzity v Praze. V roce 2003 dokončil na fakultě doktorské studium a v roce 2005 se habilitoval v oboru Management. Od roku 2006 působí jako proděkan pro vědeckou a výzkumnou činnost. Je autorem a spoluautorem řady monografií, odborných publikací a skript, publikoval více než sto vědeckých a odborných článků a příspěvků na vědeckých a odborných konferencích i v zahraničí (Německo, USA, Kanada, Čína, Rusko, Srbsko, Slovensko). Spolupracoval na řešení několika grantů a mezinárodních projektů. Autorovy publikace se využívají pro výuku na mnoha ekonomických fakultách v České a Slovenské republice. Na univerzitě přednáší především strategické řízení, zvou ho na přednášky v oblasti krizového řízení pro manažery, podnikatele a do rozhlasu. Je dlouholetým členem hodnotící komise v prestižní soutěži Manažer roku, členem tří vědeckých a dvou redakčních rad.

Ing. Martina Königová, Ph.D. (*1979) V roce 2002 absolvovala magisterský studijní obor Provoz a ekonomika na Provozně ekonomické fakultě České zemědělské univerzity v Praze. Ve svém zaměření na fakultě pokračovala a v roce 2007 zde absolvovala doktorský studijní obor Management. Od roku 2005 působí jako odborný asistent na Provozně ekonomické fakultě ČZU na katedře řízení. V rámci doktorského studia se specializovala na oblast managementu a krizového řízení. Ve své pedagogické a vědecko-výzkumné práci se zaměřuje na oblast krizového řízení, řízení rizik a řízení lidských zdrojů. Získané poznatky


2.9.2009 17:57:51

10 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU aplikuje při výuce personálního řízení a krizového řízení ve veřejné správě. Je členem Academy of Management, řešitelem a spoluřešitelem několika projektů a grantů a pravidelně publikuje a prezentuje výsledky své práce na odborných konferencích.


2.9.2009 17:57:52

11

ÚVODNÍ SLOVO RECENZENTŮ

Úvodní slovo recenzentů

K

rizové řízení představuje nástroj k překonávání krizových stavů, a to od fáze jejich rozpoznání přes jejich zvládnutí až po odstranění vzniklých následků. Nedílnou součástí krizového řízení je rovněž nastavení systémů klíčových ukazatelů s cílem předcházet krizovým situacím. Přestože jsou chápány krize spíše negativně, je třeba připustit, že se vyskytují v podnicích poměrně často. Nemusí to souviset vždy s kvalitou řízení, v mnoha případech jsou krize vyvolány dopady faktorů vnějšího prostředí jako jsou např. legislativní změny, změny chování zákazníků, negativní vývoj kurzů, zvýšení cen vstupních faktorů a v poslední době rovněž i vliv globální ekonomické krize. Proces krizového řízení je z hlediska nároků na management podniků značně složitý. Prvním úskalím jsou beze sporu kompetence krizových manažerů, kteří musí být schopni řešit vzniklé situace v emocionálně vypjatém prostředí s tlakem na poměrně rychlé reakce. K dalším dovednostem patří předvídání potenciálních krizových situací a jak je řešit s využitím krizových plánů a scénářů, interní a externí komunikace, vedení týmu, rozhodnost, realizace mnohdy nepříliš populárních opatření, morální kredit, etické jednání (v mnoha případech může dojít při řešení krize k propouštění zaměstnanců) a charisma nutné k přesvědčování ostatních. Zvládnutí uvedeného představuje značné nároky na výběr a vzdělávání manažerů. Druhým předpokladem úspěšného překonání a oddálení krizových situací je nalezení vize a následná realizace vhodné strategie, která bude znamenat vybudování jedinečnosti a konkurenční pozice podniku. Management by měl vnímat i „slabé“ signály vzniku krizí a být schopný na ně dostatečně reagovat. Publikace přináší celou řadu inspirativních pohledů na řešenou problematiku. V jednotlivých kapitolách je popsáno vymezení základní terminologie, nosné fáze krizového řízení s návrhem postupů řešení určité etapy. Dále autoři popisují význam vytváření krizových scénářů a plánů, zvládnutí krizové komunikace, uplatnění základních indikátorů pro odhalení latentní fáze podnikové krize s využitím cash flow a řízení nákladů a v neposlední řadě využití strategií jako nástrojů pro rozložení případného rizika. Jednotlivá témata jsou vhodně doplněna o konkrétní příklady a popisy situací vycházejících z praxe, které napomáhají k jejich snazšímu pochopení. Krizové řízení patří v době dramatických změn vnějšího prostředí podniků, ve které se nacházíme, k tématům značně aktuálním. Analýza stavu a následné odhalení případné krize jsou nyní prioritními nástroji významnými pro řízení podniků. V knize je věnován velký prostor řešení akutních krizí, které mohou být v současnosti způsobeny distorzemi trhů vlivem globální ekonomické krize. Její hloubka spočívá zejména ve zdůraznění základního předpokladu, že klíčovou rolí managementu je případné podnikové krize detekovat již v jejich zárodcích a následně tyto stavy ovlivnit a řešit. K tomu je zapotřebí vybudovat kromě systému včasného varování, tak jak jej popisují autoři, rovněž i schopnosti, dovednosti, snahu a mnohdy i odvahu managementu a dal-


2.9.2009 17:57:52

12 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU ších spolupracovníků. Nelze než souhlasit s autory publikace a doporučit managementu podniků, aby začali s krizovým řízením již nyní, dokud není ještě podnik v krizi. K realizaci uvedeného je tato kniha více než vhodným průvodcem. doc. Ing. Ladislav Rolínek, Ph.D. vedoucí katedry řízení, Ekonomická fakulta Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích

P

roblematika managementu v současném turbulentním prostředí rozvoje světových ekonomik plní velmi důležitou a nezastupitelnou roli, a to jak v teorii, tak i v praxi každého podnikatelského subjektu. V současném prostředí managementu, v němž se významně uplatňují prvky globalizace projevující se v celosvětovém měřítku, mísící se s prvky regionálními, je třeba hledat vhodné přístupy pro jejich vzájemnou kombinaci a tím optimalizovat svou pozici v uvedeném prostředí. Znalost prostředí managementu může významně přispívat k získávání a udržování konkurenční výhody podnikatelského subjektu a tím se stává nezbytným předpokladem jeho úspěšného řízení. Důležitou roli v tomto směru plní rozvoj nových informačních technologií. Stále více odborníků z oboru management a příbuzných oborů si více uvědomuje, že v globalizované ekonomice musí získávat konkurenční výhodu znalostním managementem a také mj. homeostázou, tedy přizpůsobováním svých aktivit trhu, který se uskutečňuje ve vnějším podnikatelském prostředí. Monografie má interdisciplinární charakter, má vazbu na řadu oborů těsně souvisejících, jako např. psychologii a sociologii, marketingovou činnost, dále se pojí s řadou oborů ekonomických, ale také s předměty technicko-technologickými, které charakterizují technickou stránku řízených procesů v jednotlivých částech podniku. Knižní publikace je vypracována přehledně a srozumitelně, čtenáři poskytuje zajímavé náměty pro jejich realizaci v praxi, tj. využití v každodenní i koncepční řídící činnosti. Také grafické zpracování dat a obrázky zvyšují informační hodnotu knihy. Text je aktuální, má velmi dobrou odbornou úroveň. Kniha shrnuje aktuální poznatky teorie a praxe krizového řízení s jeho aplikací v podnikovém managementu a tím může velmi dobře posloužit široké odborné veřejnosti, a to zejména pracovníkům v manažerských funkcích podnikatelských subjektů, studentům, ale i ostatním čtenářům. Závěry autorů se opírají zejména o jejich vlastní vědeckovýzkumnou činnost a praktické zkušenosti v manažerských funkcích. prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. Ústav managementu Provozně ekonomická fakulta MZLU v Brně


2.9.2009 17:57:52

13

PŘEDMLUVA K 1. VYDÁNÍ

Předmluva k 1. vydání Poprvé jsem se setkal se slovem krize v ekonomické oblasti a ve vztahu k podniku, tak jako většina příslušníků mé generace, v hodinách dějepisu, kdy jsem se dozvěděl o černém pátku na newyorské burze, o akciích, které se staly bezcennými, o bankrotech podniků, vzrůstající nezaměstnanosti a dalších negativních jevech. Krize podniku byla v plánovaném hospodářství neznámým jevem a žádný státní podnik nemohl zbankrotovat. Z tohoto pohledu byly časy přímo idylické. Sdělovací prostředky nám neustále vykládaly, kolik je na západ od našich hranic nezaměstnaných a kolik podniků uzavřelo své brány. V sedmdesátých letech svět postihla energetická krize, ale byli jsme přesvědčováni, že se nás netýká. I přes železnou oponu k nám pronikla a dotkla se každého z nás. Devadesátá léta minulého století byla poznamenána politickou, společenskou a ekonomickou transformací a zároveň spojena s návratem krize do systému. Liberalizace dávala prostor pro podnikání a řada lidí v tom viděla příležitost. Někteří ke zbohatnutí, další k seberealizaci, jiní v pokračování v činnosti svých předků. Někdo se chtěl jednoduše osamostatnit, aby nebyl nikomu podřízen. Zkušenosti nebyly, představy začínajících podnikatelů se zdály často naivní, chyběl startovní kapitál. Jak říká můj kolega Ing. Kala: „Ekonomiku musí rozhýbat ti, kteří o ní nic nevědí. Protože jsou odvážní a nemají předsudky. Ti ekonomiku rozjedou a pokud to neustojí a nepřipraví se na budoucnost nějakým kvalitním vzděláním nebo profesní přípravou, musí z toho zákonitě vypochodovat, protože na to nemají. Nezvládnou rychlost reakce a kvalitu rozhodování.“ Podnikatele z období devadesátých let můžeme rozdělit do tří skupin. Jedna skupina nadále podniká, druhá má problémy s orgány činnými v trestním řízení a třetí zmizela z podnikatelské scény. Třetí skupina je největší a nemluví se o ní. Období posledního desetiletí minulého století bylo transformační a atypické a také podnikové krize převážně měly atypický charakter. Přesto v něm lze zaznamenat pozitivní posun k tržnímu prostředí zemí, kde vývoj nebyl přerušen. Vstup do Evropské unie ho může jen urychlit. To ovlivní i vznik krizí podniků u nás, i když bude ještě dlouho trvat, než se naši podnikatelé budou chovat etičtěji a morálněji a pojem podnikatel nebude znít pejorativně. Téma krize podniku je v našem prostoru tabu. Českých knih zaměřených na krizi podniku je jen několik a navíc slovo krize většinou skrývají a neprezentují v titulku. K tomu je možné ještě připočítat pár překladů ze starší zahraniční literatury. Opačně je tomu především v německy hovořícím prostoru, kde se problémem krize v podniku intenzivně zabývají. Určitý, i když specifický zájem o krizi je obsažen v americké literatuře. I když se o krizi v podnikové sféře mluví jen sporadicky a mnoho manažerů a podnikatelů se tváří, jako by se jich netýkala, je tady a každodenně podniky ohrožuje.


2.9.2009 17:57:52

14 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Včerejší tradice a síla nejsou jistotou pro budoucnost. Ve výrobních halách, kterými jsem před třiceti lety procházel a které se pyšnily staletou slavnou historií, je dnes pusto a stojí v nich ztichlé rezivějící stroje, které už nikdo nikdy neuvede do pohybu. Podle výzkumu časopisu Fortune většina dotazovaných manažerů krizi podniku řešila a považuje ji za běžnou součást svého profesního života. Manažeři se jí nemohou vyhýbat, protože je stále nablízku a může je ohrozit každým okamžikem, ale naopak musejí být na ni připraveni a musejí se ji naučit řešit. Krize podniku je dosti složitým jevem a tato kniha nemůže a ani se nesnaží dát čtenáři návod, jak krizi řešit. Žádný univerzální recept na to neexistuje. Snahou bylo přinést čtenáři několik impulzů a inspirativních myšlenek, které by vedly k většímu zájmu o vytvoření opatření v podniku a zabránění vzniku krize vedoucí k jeho bankrotu. Přivítám jakoukoliv zpětnou vazbu, nesouhlas i polemiku, protože nemůže existovat jeden správný názor a jeden pohled. Děkuji všem, kteří ovlivnili mé myšlení, dali mi odlišný pohled na svět a tím mne obohatili. V přímém vztahu k této knize děkuji Ing. Šimonu Klégrovi a PhDr. Miroslavu Hanákovi za jejich pomoc v oblasti krizových plánů a komunikace a prof. Ing. Zdeňku Mikolášovi, CSc., z VŠB Ostrava za inspirativní myšlenky. Moje poděkování patří za čas, který mi věnovali na delší rozhovory týkající se krize podniku a jejího kreativního řešení, Ing. Miroslavu Brábníkovi, CSc., JUDr. Pavlu Cihlářovi, Ing. Marcelu Jiřinovi, DrSc., Ing. Václavu Kalovi, CSc., Ing. Karlu Kvasničkovi, MBA, prof. Dr. Zdeňku Součkovi, DrSc., Ing. Libuši Šroubové a Ing. Janu Zavřelovi, CSc. Za spolupráci děkuji Ing. Martině Königové. Velké poděkování za podporu a toleranci patří také mé rodině. Bez nich a řady dalších by tato kniha nemohla být napsána. Roman Zuzák


2.9.2009 17:57:52

15

PŘEDMLUVA K 2. VYDÁNÍ

Předmluva k 2. vydání Při pohledu zpět, na čtyřleté období, které uplynulo od prvního vydání této knihy, se v podnikatelském prostředí mnoho změnilo. Globální krize, o níž se mluví v předmluvě prvního vydání, je vzpomínána jako historická událost. V té době asi málokdo očekával, že se staneme svědky krize nové. Pokud si uděláme paralelu s krizí v třicátých letech minulého století, začala v roce 1929, vyvrcholení nastalo až v letech 1932–1933 a konec? Krize přešla a byla „vyřešena“ dosud největším válečným konfliktem. U současné krize jsme teprve v počátku, odborníci nevylučují její podstatné prohloubení a délka trvání je u pesimistických odhadů posouvána až na konec další dekády. Dnes je ještě brzy na závěry a nalezení pravých příčin současné krize. Je to krize v důsledku selhání trhů a nadvýroby především modly současného světa, kterou se stal automobil? Je to krize morální vzniklá selháním manažerů a vlastníků velkých světových korporací? Nebo je to krize v důsledku obojího? Není hospodářská krize součástí krize celé lidské společnosti? Dal by se formulovat celý komplex otázek, na které nelze dát jednoduché a jednoznačné odpovědi, tak jako vlády zemí navrhují rozdílná řešení krize současné. Vyřeší „šrotovné“ krizi? Není to jen výsledek tlaku automobilové lobby? Otazníků je mnoho. První vydání této knihy vyvolalo v odborné veřejnosti velký zájem. Svědčí o tom, kromě jiného, že je používána při výuce vysokoškolských studentů např. na VŠE v Praze, MZLU v Brně a na dalších ekonomických fakultách. Velmi pozitivně vyzněla recenze doc. Katolického na jeho webových stránkách, z níž uvádíme závěrečný odstavec. „Krize podniku je složitým jevem, a proto autor zdůrazňuje, že ani tato kniha nemůže a ani se nesnaží dát čtenáři přesný návod, jak krizi řešit. Neexistuje žádný univerzální recept. Snahou autora bylo dát čtenáři několik impulzů a inspirativních myšlenek, které by vedly k většímu zájmu o vytvoření opatření v podniku a zabránění vzniku krize vedoucí k bankrotu podniku. Významně tomuto cíli napomáhá 15 příloh, jejichž využití zvyšuje šanci na úspěch při praktické aplikaci metodických poznatků, prezentovaných v této pozoruhodné knize. Recenzi uzavírám hlavním apelem autora: ,Začněte s krizovým řízením už dnes, dokud nejste v krizi!‘ Knihu Romana Zuzáka Krizové řízení podniku mohu s čistým svědomím doporučit, nejen manažerům, vlastníkům podniků a studentům, ale všem, kdo se o krizové řízení v nejrůznějších oblastech zajímají.“ Čtenář dostává do rukou druhé, aktualizované a rozšířené vydání. První rozšíření je evidentní v autorském kolektivu. Do knihy jsou zapracovány výsledky z disertační práce spoluautorky, která se zaměřuje především na zpracování krizových plánů. Dále jsme chtěli čtenářům předat naše poznatky, ke kterým jsme za poslední čtyři roky dospěli nejen my, ale i zahraniční autoři. Věříme, že toto vydání knihy společně s knihou Z podnikových krizí k vítězství, která vyšla v roce 2008, dají manažerům na všech úrovních, a to nejen v podnikatelské sféře, ale i např. ve zdravotnictví, školství,


2.9.2009 17:57:52

16 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU městských a obecních úřadech a v ostatních odvětvích, dostatek informací a návodů, jak se na krizi připravit a jak snížit její negativní dopad. Věříme, že se nám dostane zpětné vazby od čtenářů, především ve formě připomínek, vlastních názorů a zkušeností. Bohužel je u nás tato forma dialogu s autory stále vzácná, spíše se k nám dostává ve formě dotazů ze zahraničí. Závěrem předmluvy k druhému vydání bychom chtěli poděkovat pracovníkům nakladatelství Grada Publishing a zejména paní šéfredaktorce Ing. Kateřině Drongové za spolupráci a, kromě těch, kteří mají podíl na prvním vydání, ještě panu Ing. Antonínu Taksovi, řediteli v. d. Napako, který aktivně spolupracoval s autory a podílel se na předání svých osobních zkušeností z krizového řízení širší veřejnosti, a panu Ing. Františkovi Koldusovi za jeho vstřícnost a inspirativní myšlenky. Kniha vznikla v rámci řešení výzkumného záměru Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR MSM 6046070904 „Informační a znalostní podpora strategického řízení“. Roman Zuzák Martina Königová


2.9.2009 17:57:53

1

Krize a krizové řízení

    


Osobní krize Krize sociální a společenská Krize v důsledku živelních pohrom a havárií Ekonomická krize Krizové řízení podniku

2.9.2009 17:57:53

*

18 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU

> 1.1 Jak vzniklo slovo krize Slovo krize má původ ve starořeckém slově krino, které znamená v češtině vybírat, rozhodovat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami, kterými byly úspěch–neúspěch, právo–bezpráví, život–smrt. Z něho později vzniklo slovo krisis, kterým se vyjadřovala rozhodná chvíle nebo doba, rozhodnutí samo nebo nesnáze. Z krisis se stala česká krize, anglické crisis, ruské krizis, francouzské crise, německé Krise, a tak bychom mohli pokračovat řadou dalších jazyků. Lékaři chápou krizí stav pacienta, kdy dochází k obratu v jeho léčení a tento obrat je otevřený a ve svém závěru směřuje buď k jeho uzdravení, nebo ke smrti. V tomto pojetí sahá krize až k Hippokratovi. Pokud z něj vycházíme, lze krizi chápat jako rozhodný a zlomový okamžik ve vývoji subjektu, kdy se rozhoduje o jeho další budoucnosti, která má ambivalentní podobu – bytí nebo nebytí. Po transformaci lékařské definice do podnikatelského kontextu lze podnikovou krizi charakterizovat jako vrcholný bod obratu, v němž se rozhoduje o zlepšení či zhoršení podnikové situace. Čínský znak pro slovo krize význam tohoto slova dokonale znázorňuje. Je složen ze dvou základních symbolů, přičemž jeden značí nebezpeční, ohrožení a druhý příležitost, šanci, výzvu. Z výše uvedeného vyplývá, že chápe-li se krize jen v jejím negativním významu, omezuje se tím pohled na problematiku, protože krize může být současně i příležitostí. I když je slovo krize velmi frekventované a je možné se s ním téměř denně setkat, není odbornou, natož laickou veřejností jednotně chápáno a také pojem není jednotně definován. V populárním časopise se čtenář dočte, že známý herec prodělal svou osobní krizi, že v politické krizi se právě nachází určitá země, že české zdravotnictví, školství atd. procházejí krizí, že se podnik dostal do krize a musel propustit část svých zaměstnanců (mimochodem, občan našeho státu může mít pocit, že většina vyjmenovaných krizí má permanentní charakter). Krize může zasáhnout jakýkoliv subjekt a vůbec nezáleží na jeho velikosti. V krizi může být jedinec, organizace, politická strana, společnost, světadíl, celá naše zeměkoule a třeba za několik milionů nebo miliard let celý vesmír. Zatímco krizi jedince, organizace a společnosti si každý dovede představit a zároveň je schopen pochopit proces vyvedení z této krize, krize globálního a astrálního světa a hlavně jejich následky pro lidstvo jsou pro neodborníka něčím nedefinovatelným a nepředstavitelným. Odborníci mluví o krizi lidstva a o poslední rozmařilé generaci na naší planetě. Dennis Meadows ve své knize Hranice růstu z roku 1972 přirovnává lidstvo k sebevrahům, kteří se právě chystají vyskočit z okna mrakodrapu a předpovídá mu zánik po dvou až třech generacích. Existují různé scénáře vývoje lidstva. Jedním z nich je projekt AC/UNU Millennium Project, který kontinuálně obnovuje scénáře např. v oblastech demografie, lidských zdrojů, technologických, ekonomických a politických. Jisté je, že dnes mnohem více a rychleji než dříve se krize z jedné oblasti světa přenese na opač-


2.9.2009 17:57:53

19

KRIZE A KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

nou část zeměkoule, že krize v různých systémech se globalizuje a že dochází k jejímu propojování v systémech odlišné povahy a velikosti. Svět byl od starověku propojen obchodními stezkami, ale vývoj v jednotlivých oblastech zeměkoule podstatně neovlivňoval život v jiných světadílech nebo v jiných systémech. Než prošly karavany z Číny nebo Indie do Itálie, od Jaderského moře k Baltu, trvalo to měsíce a kupci šířené informace již nemusely být pravdivé. Počáteční snahou o globalizaci světa bylo hledání kratší cesty do Indie a objevení Nového světa. První hospodářská krize v Evropě byla způsobena dovozem stříbra z amerického kontinentu. Námořní doprava nejen svět spojovala, ale umožňovala globalizaci obchodu a postupné ovlivňování vývoje na jiných kontinentech. Krize v třicátých letech minulého století byla prvním velkým náznakem globální krize, který vyústil do celosvětového válečného konfliktu. Dnešní globální propojení světa, nejen prostřednictvím obchodu a informačními sítěmi, ale především fi nancemi a mocenskými zájmy, může vést k rozsáhlým krizím. V sedmdesátých letech minulého století stačilo zostřit poměry na ropných trzích, využít ropné zdroje k prosazování politických a ekonomických cílů a globální energetická krize zasáhla téměř celý svět. Možná tady padne otázka: co to má společné s krizí podniku? Jakákoliv krize dopadá negativně na jedince, na člověka. Člověk je jedincem, je zaměstnancem podniku nebo jiné organizace, je součástí národa, občanem státu, příslušníkem většího mezinárodního celku a lidstva. Krize, která nastává v různých subjektech, se ho více nebo méně, přímo nebo nepřímo, dotýká. A to mnohem více, než sám zaznamenává nebo si připouští. Krizí může být postihnut jakýkoliv objekt, a proto je krize, její příčiny a řešení, předmětem zájmu psychologů, sociologů, ekonomů, politologů, odborníků na řízení a řady dalších oblastí. Z hlediska objektu postihnutého krizí nebo příčin vzniku krize lze identifikovat čtyři základní oblasti, které jsou předmětem zájmu odborníků. Americký filozof francouzského původu Dane Rudhyar (1977) formuloval krize v evolučním cyklu vývoje, kterým procházejí všechny systémy. Pokud se vyjde z jeho přístupu a interpretuje se na chování každého systému, tak každý cyklus představuje symbolický rok s různou délkou trvání a v tomto kruhu jsou čtyři fáze jako roční období – jaro, léto, podzim a zima. Jaro začíná setbou, zasetím nového, mobilizací síly a impulzem k něčemu kvalitativně novému. Pak následuje dozrávání setby a vytváření předpokladů pro novou úrodu. Tuto část je možno považovat za určitou revoluční fázi v evolučním vývoji s potenciální možností vzniku krize, protože dochází ke střetu starého s rodícím se novým. Fáze vyžaduje změnu, která nemusí být vždy úspěšná. Pokud systém změnu zvládne, dostává se do třetí fáze, kterou je podzim – sklizeň úrody. Zima se opět stává kritickým obdobím, protože, pokud má vývoj pokračovat, musí být nastartován nový cyklus. Přípravy na něj se musí organizovat v předstihu již v období podzimu. Pokud se přípravy opozdí, nebo neprovedou, dostává se systém do postupné krize.

1 Krizové řízení podniku.indd 19

2.9.2009 17:57:53


> 1.2 Krize osobní Osobní krizí je stav lidského jedince v duchu Hippokratova pojetí, kdy jeho onemocnění nebo zdravotní stav, například po úrazu, označují lékaři jako kritický s dvojí možností dalšího vývoje. Krize jedince bývá také způsobena jeho psychickým stavem vlivem neúspěchu, depresí, únavou a dalšími faktory. Nejvýrazněji na psychický stav jedince působí ztráta životního partnera nebo blízkého člena rodiny a rozvod. Negativně na člověka působí dlouhodobé zdravotní problémy, sociální trauma, jehož se účastnil jako svědek nebo oběť, velký negativní vliv má ztráta zaměstnání a mobbing na pracovišti. Právě mobbing, což je cílená šikana ze strany spolupracovníků dlouhodobého a opakovaného charakteru, je dosti častou příčinou duševního onemocnění a dokonce i sebevražd. Odborníci odhadují, že mobbing postihne v průměru každého desátého pracovníka podniku. Nebezpečí mobbingu není jen ve stavu jednotlivce, ale projevuje se negativně v celkovém klimatu na pracovišti, snížení výkonnosti a kvality práce, ve zhoršení komunikace mezi pracovníky a může dokonce vyústit v rozsáhlejší krizi, pokud se stane předmětem zájmu médií. Americká psycholožka G. Feldmanová vydala v roce 1979 knihu From Crisis to Creativity (Z krize ke kreativitě), v níž se zabývá řadou významných osobností a také svých pacientů z klinické praxe, kteří se dostali do osobní krize a mobilizací svých sil v tomto rozhodujícím období dosáhli svých životních úspěchů. Na základě svých zjištění pohlíží G. Feldmanová na krizi, v níž se člověk nachází, jako na katalyzátor pro kreativitu. Emocionální reakcí na krizi je neštěstí a kreativní sebevyjádření je nástrojem pro překonání neštěstí a zároveň podnětem pro objevení širšího a naplněnějšího života. Jestliže se akceptují cykly a změny a v návaznosti na ně růst jako přirozený běh života, tak se jím člověk jako jedinec nejen přizpůsobuje, ale stává se více kreativním. Krize se pak stává obdobím uvolnění při posuzování negativních zkušeností a poznání, které sice nedává úplnou odpověď na otázku, co se stalo, ale může ukázat cestu, jak na situaci odpovědět. Bolest a deprese může být transformována do silného výrazu sebe sama a do vytvoření hodnoty podstatně vyšší dimenze. Chápeme-li krizi v tomto smyslu, potom je každá krize zdrojem energie pro realizaci nové příležitosti. Tuto příležitost nelze vnímat jen ve vazbě na jedince, ale i na celky, které se z jedinců skládají. Navíc v nich působí efekt synergie, vzájemné podpory, síly a ztráty obav z neznámého.

> 1.3 Krize sociální a společenská V tomto smyslu představuje krize ohrožení stávajících sociálních a společenských forem. Krize může vzniknout na území jednoho státu, avšak propojením globálního světa se rozšiřuje na teritorium více zemí. Typickým příkladem mohou být politické a násled-


2.9.2009 17:57:53

21


ně společenské a sociální změny ve středo a východoevropském prostoru na přelomu 80. a 90. let minulého století a následná politická a ekonomická transformace spojená s atypickými krizemi pro západní svět, ale typickými pro přechodové období. Jestliže F. Seibt ve své knize Deutschland und die Tschechen (Německo a Češi) definuje krizi v historickém smyslu jako období nejistoty a bezradnosti pro současníky z hlediska budoucnosti, kdy dřívější už není použitelné a nové ještě nevzniklo, přesně to uvedené časové období vystihuje. Krize sociální a společenské v rámci jedné země mohou být výsledkem boje o moc v jednom státu a následné revoluce nebo puče. V dnešním světě se již nejedná o izolovanou událost, protože okolní svět má tendenci zasáhnout zvenčí, a to buď politicky, nebo vojensky. Stačí se podívat do blízké minulosti: Jugoslávie, Afganistan, Irák, Haiti. Mohou být také výsledkem vojenských konfliktů a revolucí a vládních krizí. Důsledkem je mezinárodní terorismus spojený s obchodem se zbraněmi, štěpným materiálem a propojený s činnostmi různých mafií, praní peněz a vnitřními náboženskými a kulturními rozpory. To vše se negativně odráží v ekonomice zemí, v podnikatelské činnosti podniků a v ohrožení života jedinců. Evropa se stále více cítí ohrožena, a to rodí opačný extremismus volající po bílé Evropě. V prosinci 2003 byla na zasedání Rady Evropské unie přijata Evropská bezpečnostní strategie „Bezpečná Evropa v lepším světě“, která vymezuje společný evropský přístup k bezpečnostním otázkám Evropské unie, popisuje evropské hrozby a navrhuje způsoby, jak těmto hrozbám společně čelit. Mezi identifi kované základní evropské hrozby patří terorismus, šíření zbraní hromadného ničení, regionální konflikty, zhroucení státní moci a organizovaný zločin. Největší evropskou hrozbu představují zbraně hromadného ničení v rukách teroristických skupin. Pokud by tato situace nastala, pak by malá skupina osob mohla způsobit obrovské škody. Teroristická hnutí mají stále lepší finanční zázemí, jsou dobře organizována a připravena kdykoliv použít násilí za jakoukoliv cenu. Regionální konflikty vedou k extremismu, terorismu a zhroucení státní moci, což podporuje nárůst organizovaného zločinu. Korupce, zneužívání moci, slabé instituce a absence standardních mechanismů odpovědnosti, selhání základních funkcí státu, pašování drog a zbraní, obchod s ženami, ilegální přistěhovalectví, propojení organizovaného zločinu s terorismem, to vše jsou současné největší hrozby společné Evropy. Výsledkem sociálních a společenských krizí jsou migrace obyvatelstva z ohrožených teritorií často spojená s pašováním lidí, embarga v zahraničním obchodě, ničení majetku, embarga a politického vydírání v oblasti surovin a energií, ekonomické sabotáže. To se následně negativně odráží v ekonomice jiných států, oblastí a také podnikatelské sféry. New York 11. září 2001 a Madrid 11. března 2004 mají nejen dopad na jedince v zemi stižené útoky, ale vytvářejí negativní image krizového území s dopadem na turistiku, letecké společnosti, hotely a další podnikatele spjaté s turistikou v řadě zemí. Proto bývá činnost teroristů cíleně zaměřena na turisticky atraktivní oblasti. Pokud je mimořádnou událostí bezprostředně ohrožena svrchovanost a územní celistvost státu, jeho politický systém, chod hospodářství, je-li v ohrožení zdraví a života velké množství osob a majetek ve značném rozsahu, dále kulturní hodnoty a fungování


2.9.2009 17:57:53

22 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU státní správy, je-li ohroženo životní prostředí a jeho následkům nelze zabránit běžnou činností institucí k tomu určených, hovoříme o krizové situaci. Legislativa České republiky stanoví působnosti, pravomoci a řešení krizových situací a rozlišuje je přitom na související a nesouvisející s vnějším napadením.

> 1.4 Krize v důsledku živelních pohrom a havárií Živelní pohromy neboli katastrofy jsou v paměti lidstva zapsány od pradávna a později byly přeneseny do písemných pramenů. Byla biblická potopa světa jen velkou povodní, nebo mimořádnou událostí většího rozsahu? Možná, že archeologové dají jednou odpověď i na tuto otázku. Živelní pohromy zde byly, jsou a je třeba počítat s jejich větší frekvencí a důsledky. V posledních letech jsme zaskočeni změnami počasí a častými povodněmi. Existuje řada teorií, jak k těmto jevům přispěl člověk svou činností. Přitom jedna teorie vyvrací druhou a odborníci se na příčinách těchto negativních jevů nemohou shodnout. Stačí jen pohled laika na naši „kulturní“ krajinu. Kolik ploch je pokryto pevným povrchem? Kolik kilometrů čtverečních zaujímají silnice, chodníky, střechy domů a budov, zpevněné plochy dvorů, parkovišť apod.? Pole udusaná těžkou zemědělskou technikou, nevhodný výběr zemědělských plodin na velkých plochách navíc se sklonem neudrží vodu z prudkých dešťů. Monokulturní jehličnaté lesy místo původních listnatých nejsou schopny v sobě vázat tolik vody, a tak bychom mohli pokračovat. K tomu ještě napřímení a regulace potoků a řek. Člověk pouze připravil pro povodně vhodné podmínky. K živelním pohromám patří i zemětřesení, vichřice a prudké větrné poryvy, krupobití, dlouhotrvající sucha, požáry vzniklé přírodními vlivy a další projevy přírodních živlů. Lidstvo si stále více uvědomuje nebezpečí, které přichází z vesmíru ve formě možného střetu s kosmickým tělesem. Do této skupiny živelních pohrom je třeba zahrnout epidemie postihující člověka, zvířata a rostliny. Mor a cholera, které kosily tisíce lidí ve středověku, jsou jen zdánlivě zlikvidovány. Ale na jejich místo nastupují nové nemoci, s kterými si věda zatím neví rady a které vyvolávají paniku v různých částech Země. I mikroorganismy projevují schopnost přizpůsobení se změněným podmínkám a zázračný penicilin ztrácí svou účinnost. Obdobný charakter jako živelní pohromy mají havárie vyvolané lidskou činností při výrobě energie a zboží. V důsledku této činnosti a následné havárie se mohou do ovzduší, vody a půdy dostat především jedovaté a radioaktivní látky, které mají negativní a zpravidla dlouhodobý vliv na lidský a zvířecí organismus a na rostliny. Mementem je černobylská havárie jaderné elektrárny, která se odráží v přístupu k využívání jaderné energie. Havárií jsou požáry a výbuchy plynů a látek, pády letadel a také rozpady energetických sítí. Obdobné účinky na obyvatelstvo a majetek jako povodně mají protržené hráze


2.9.2009 17:57:53

23


přehrad a rybníků, sesuvy půdy a skal v důsledku dešťů. Zemětřesení vyšší intenzity zatím na našem území nebylo zaznamenáno, jen vyšší seismická aktivita se projevuje v západní části republiky, a snad také v budoucnosti nebude hrozit. Z hlediska české legislativy se v této oblasti mluví o mimořádných událostech a haváriích. Mimořádnou událostí je škodlivé působení sil a jevů, které je vyvoláno činností člověka, přírodními vlivy a haváriemi, které ohrožují život, zdraví, majetek nebo životní prostředí a vyžadují zásah ve formě záchranných a likvidačních prací. Nesouvisí tedy se situacemi vzniklými v důsledku vnějšího napadení, i když některé postupy jsou částečně shodné. Havárie mají v legislativě vazbu na nebezpečné látky a rozumí se jimi mimořádné události, které jsou zčásti nebo zcela neovladatelné, časově a prostorově ohraničené, již vznikly nebo jejich vznik bezprostředně hrozí s užíváním objektu, v němž je nebezpečná látka vyráběna, zpracovávána, používána, přepravována nebo skladována. Jejich důsledkem je bezprostřední nebo následné ohrožení života a zdraví lidí, hospodářských zvířat, životního prostředí nebo způsobení škod na majetku.

> 1.5 Krize ekonomického charakteru Ekonomická teorie se v rámci pojmu makroekonomie zabývá ekonomickou realitou z hlediska celého společenství nebo národa jako celku, nebo jejím předmětem je zkoumání dílčích subjektů v rámci ekonomických celků – podniků, jednotlivců, domácností atd. Tuto oblast ekonomické vědy nazýváme mikroekonomií. Obdobně se rozlišují krize ekonomického charakteru, a to na krize makroekonomické a mikroekonomické. Makroekonomické krize byly předmětem zájmu ekonomů již v 19. století, kteří viděli jejich hlavní příčinu v disproporci mezi výrobou a spotřebou, která se projevovala v nahromadění neprodejného zboží, což se následně projevilo v nevyužívání výrobních kapacit, ve zvyšující se nezaměstnanosti, v poklesu mezd a v zániku slabších podniků. Současné konjunkturní teorie označují krizí přechod národní ekonomiky z fáze recese, kdy dochází ke zpomalení růstu ekonomiky a ke snižování ekonomické aktivity, do fáze deprese, která se vyznačuje poklesem ekonomické aktivity, vzrůstem nezaměstnanosti a poklesem cen. Případně se krizí označuje až fáze deprese. Makroekonomické krize představují pro podniky velké nebezpečí, protože vedou ke snížení příjmů, a tím i výdajů spotřebitelů, a to jak podniků, tak i obyvatelstva. Snížením spotřeby a šetřením se podniky dostávají do finančních potíží, které zpravidla zpočátku řeší velkým propouštěním zaměstnanců, a mnohé z nich následně končí svou existenci. Krize dopadá i na podniky, které ji přímo „nezavinily“, ale měly ve svých scénářích její potenciální vznik předpokládat (viz kapitola 5). V makroekonomické krizi jsou nejvíce postiženy podniky vyrábějící zboží, které není nutné pro uspokojování základních potřeb lidí – výrobci automobilů, cestovní kanceláře, hotely, sklářský a textilní průmysl. Existují různé názory na zvýšení konzumace alkoholických nápojů


2.9.2009 17:57:54

24 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU v době krize. To se projevuje především v zařízeních nižší cenové úrovně, kdežto u vyšší cenové úrovně nastává pokles tržeb. Makroekonomické krize, pokud vzniknou, jsou předmětem zájmu médií a zůstávají nejvíce v paměti lidí. Celosvětová krize v 30. letech minulého století se dostala do učebnic dějepisu, byla a je stále mnohokrát zobrazována ve filmech a beletrii. Známá krize v roce 1973, tak zvaná ropná (energetická), byla v době vzniku problémem číslo jedna ve všech médiích a dodnes se neustále objevuje v odborných publikacích věnovaných řízení podniků a bývá označována jako mezník, který podstatně ovlivnil podnikatelské jednání a znamenal konec kontinuálního vývoje. Kepplinger (1978) o ní napsal, že nebyla krizí hospodářského systému, ale spíše krizí v komunikačním systému, který celý systém ovlivnil. Ropná krize nespočívala v nedostatku energií, ale více v nedostatku přesných informací, které byly kompenzovány negativními spekulacemi. Výsledkem bylo jednání dotčených podnikatelských subjektů, které mělo vést k eliminaci negativních dopadů. Krize, která vznikla ke konci roku 2008, se objevuje na předních stránkách novin a téměř každý den v televizním zpravodajství. Stala se mediální hvězdou první kategorie a jen dodatečné analýzy ukážou, nakolik média prospěla, případně uškodila řešení krize. V době, kdy vzniká tato kniha, není zdaleka ve svém konečném stadiu, a proto je předčasné zabývat se analýzami příčin jejího vzniku a vyvozovat jakékoliv závěry. Přesto v mnohých rysech připomíná obdobnou situaci v 30. letech minulého století. Krize připomíná i slova, která měl v roce 1932 pronést Tomáš Baťa: „To, čemu jsme zvykli říkat hospodářská krize, je jiné jméno pro mravní bídu. Mravní bída je příčinou, hospodářský úpadek je následek.“

> 1.6 Spojitost mezi krizemi Mikroekonomické krize, především podnikové, budou předmětem zájmu této knihy počínaje následující kapitolou. Přesto je důležité se u nich zastavit a vrátit se k otázce vazby podniku k jednotlivým oblastem, ve kterých se krize vyskytují. Podnik není izolován od svého okolí, je součástí ekonomického, sociálního a enviromentálního prostředí, je tvořen jednotlivými prvky, kterými jsou lidé a technická zařízení, ať už jsou to stroje, počítače, dopravní prostředky a další. Mezi jednotlivými vnitřními prvky existují vazby a rovněž vazby jsou mezi podnikem a jeho blízkým a vzdáleným prostředím. Jak vnitřní prvky, tak i vnější okolí ovlivňují podnik jako celek. Prostřednictvím vazeb dochází ke vzájemné interakci ve formě příležitostí a ohrožení. Z hlediska systémového pojetí je podnik subsystémem vyššího systému a zároveň jeho prvky tvoří jeho subsystémy. Tento velmi zjednodušený systémový pohled na podnik je důležitý nejen pro pochopení krizí v podniku, ale také pro jejich řešení.


2.9.2009 17:57:54

25


V současné době, kdy je pozornost zaměřena především na kvalitativní stránku rozvoje, se vyjadřuje potřeba dosáhnout udržitelného rozvoje. Přitom se vychází z klasické definice ze zprávy Komise OSN pro životní prostředí a rozvoj z roku 1987. Definice popisuje udržitelný rozvoj jako takový rozvoj, který zajistí potřeby současných generací, aniž by bylo ohroženo splnění potřeb generací příštích a aniž by se to dělo na úkor jiných národů. Obsah této definice byl dále rozvíjen jednotlivými státy v mezinárodním měřítku. V současnosti je cílem rozvoj, který zajistí rovnováhu mezi třemi základními pilíři: sociálním (lidské potřeby), ekonomickým (tržní mechanismy) a environmentálním (šetrný vztah k přírodě). Průmyslová revoluce, z níž se zrodil moderní kapitalismus a podnikání jako takové, rozšířila materiální a technologické možnosti za cenu poškození životního prostředí, resp. přírodních zdrojů. Udržitelný rozvoj společnosti není možný bez udržitelného podniku, který je nositelem inovací a změn v uspokojování potřeb člověka. Z výše uvedeného vyplývá, že předpokladem existence udržitelného podniku je určitá kontinuita podnikání. Podnikatelské prostředí je dynamické a neustále se vyvíjí, což vede k zatížení prostředí nejistotami, které kontinuitu podnikání různými způsoby narušují. Podnik se tak dostává do situací, v nichž je ohrožena podstata jeho samotné existence. Tyto situace jsou pro podnik z tohoto hlediska rizikové a mohou vést k jeho krizi. Osobní krize řadového pracovníka nebo manažera může způsobit krizi podniku. Neadekvátní zásah do technologického procesu může vést k havárii výrobní linky, k výrobě zmetků nebo dokonce k výbuchu, úniku jedovatých látek do ovzduší apod. Chybné rozhodnutí ředitele podniku ovlivněné jeho osobní krizí se negativně odrazí v jeho dalším vývoji. Krize podniku a následné propouštění způsobí sociální a psychickou krizi některých zaměstnanců. Zvyšování míry nezaměstnanosti v důsledku krize velkých podniků nebo celých odvětví se negativně odráží v makroekonomice. A naopak makroekonomické krize mají negativní dopad na podniky. Řada z nich makroekonomické krize nepřežije. Globalizací světa a internacionalizací podnikání vzniká vzájemná provázanost podniků v různých teritoriích a rychlé přenášení krizových stavů na jiné světadíly. Systémy, které jsou vzdáleny tisíce kilometrů, působí na stavy jiných systémů, které se mohou navenek jevit jako nezávislé.

> 1.7 Krizové řízení Působení každé krize má negativní důsledky na objekt zasažený krizí, tak i na jeho okolí. Z toho vyplývá snaha subjektů postižených krizí o eliminaci jejích následků a vyvedení zasaženého objektu na úroveň, ve které se nacházel před vznikem krize. Jedná se především o zastavení negativního vývoje a usměrnění sestupné vývojové křivky nejdříve do stabilní polohy a pak do vzestupného směru. Lékaři o tomto stavu vývoje hovoří, že stav pacienta byl stabilizován.


2.9.2009 17:57:54

26 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Při krizi bývá rozhodujícím faktorem čas, v jehož průběhu se obvykle krize prohlubuje a způsobuje stále větší škody. Cílem zasažených subjektů je redukce následků a škod způsobených krizí a minimalizace doby trvání krize. Používá se k tomu soubor přístupů, opatření a metod pod souhrnným pojmem krizové řízení nebo dnes módněji krizový management. Pojem krizové řízení se používá v řadě oblastí, které byly uvedeny, a navíc ještě v detailnějším členění podle krizových situací, které mají pomoci řešit. Obecný princip krizového řízení je shodný, jen krizový objekt je odlišný a rovněž přístupy, opatření a metody jsou více či méně různé. Zcela odlišně bude chápat krizové řízení armádní generál, pro něhož je krize převážně stavem vnějšího ohrožení, jinak policejní ředitel, krajský hejtman, ředitel jaderné elektrárny, ředitel výrobního podniku s chemickou výrobou nebo dolu, krajský hygienik, a tak by se mohlo pokračovat ještě dále. Každý z nich vidí pod pojmem krize odlišnou situaci, která má shodně ničivý nebo nepříznivý vývoj s negativním dopadem na další osud krizí napadaného objektu. Používání stejného pojmu – krize a krizové řízení – pro zcela odlišné oblasti, může způsobit některé problémy. Když si zájemce o krizové řízení objedná knihu s názvem Krize jako příležitost a dostane publikaci s obsahem podobným publikaci již zmíněné psycholožky G. Feldman, není finanční ztráta ještě tak velká a může to čtenáři pomoci při řešení jeho osobních i pracovních krizí. Při účasti na semináři stejného názvu se posluchači hned v úvodu dozvědí, že se jedná o krizi v jedné fázi změnového řízení v podniku. Takže i tato účast může být užitečná, protože součástí krizového řízení může být realizace změny v podniku. Inspirace i ze zcela odlišné oblasti krizového řízení je prospěšná, umožňuje transfer poznatků do jiných situací, pomáhá vidět problémy z odlišných hledisek a s pomocí aplikací z jiných oblastí umožňuje jejich úspěšné řešení. To není vůbec na škodu, jen je potřeba překonat prvotní zklamání z faktu, že posluchač nebo čtenář chtěl slyšet nebo číst o něčem jiném. Do komplikovanějších a méně příjemných situací se lze dostat jako v případě pracovníka zabývajícího se krizovým řízením v oblasti policie, který byl vyslán na třítýdenní seminář krizového řízení do Irska a teprve tam ke svému zděšení zjistil, že je jediným civilistou na štábním cvičení krizového řízení vysokých armádních a policejních důstojníků téměř z celé Evropy, kteří se mají ve velitelských pozicích zúčastňovat misí do krizových oblastí ve světě. Vzhledem k dobré znalosti angličtiny a typicky české schopnosti improvizace se nepohyboval v závěrečném hodnocení na úplně posledních místech.

> 1.8 Tři přístupy ke krizovému řízení podniku Krizové řízení je používáno v různých oblastech. I když řada postupů a metod se shoduje, existují k němu tři odlišné přístupy. Ty se identifikují především v oblastech sociálněpolitické, ekonomické krize a krize v důsledku živelních pohrom a havárií. První


2.9.2009 17:57:54

27


přístup lze pojímat a nazvat jako krizové řízení v užším smyslu a je založen na řešení krize, která už nastala a byla identifikována. Slovo „identifikována“ je velmi důležité, protože teprve po identifikaci, a to ještě někdy s určitým zpožděním, nastává proces krizového řízení, který zpravidla postupuje podle obecného algoritmu, který je uveden na následujícím obr. 1.1. Krizové řízení podniku, který je touto krizí napaden, představuje souhrn zásad a nástrojů používaných podnikovým managementem a vlastníky za účelem zvládnutí krizové situace v podniku a jeho vyvedení do stavu normálního vývoje. Toto krizové řízení má reaktivní charakter. Krizové řízení v nejširším smyslu začíná podstatně dříve, než lze krizi evidentně identifikovat a než se dostane do fáze rozhodující zlomu, dokonce ještě dříve, než krize nastane. Krizové řízení je v tomto smyslu permanentním procesem, který zahrnuje preventivní opatření vedoucí k omezení vzniku krize s destruktivními účinky, vytváření systémů pro včasné identifikování krizového vývoje a systémů pro zmírnění dopadu krize a jejího rychlého úspěšného zvládnutí. V tomto duchu je krizovým řízením legislativa v oblasti krizového a bezpečnostního řízení, která ukládá provádět preventivní

krize

identifikace vzniku krize

zahájení krizového řízení (kř)

zastavení krizového vývoje

analýza příčin krize

stanovení postupu vedoucího k nápravě

realizace

vyhodnocení kř a učení se z něho

Obr. 1.1 Obecné schéma krizového řízení v užším smyslu


2.9.2009 17:57:54

28 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU opatření. Krizové řízení v nejširším významu má preventivní charakter a začíná již ve fázi přípravy podnikových aktivit, jejichž realizace může být potenciálně ohrožena. Nejužší pojetí krizového řízení je soustředěno na činnost správce konkurzní podstaty, který byl určen soudem, a cílem jeho činnosti je zhodnocení těch aktiv, která v neživotaschopném podniku zůstala. Předmětem zájmu této publikace jsou první dva přístupy ke krizovému řízení, třetí je (až na výjimku) opomíjen. V poslední době se stále více ozývají názory, které zdůrazňují důležitost chápání krizového řízení v komplexnějším pojetí. Ukazuje se, že je nezbytné průběžně se připravovat na hrozící nebezpečí. Je-li podnik dostatečně připraven, lépe zvládá krizovou situaci a dochází i ke snížení nákladů na odstranění negativních vlivů.

Shrnutí − Krize v obecném vyjádření je zlomovým obdobím, kdy se u krizí postiženého − − −

objektu rozhoduje, zda další vývoj bude směřovat k jeho zániku, nebo k obnovení stavu na úroveň před vznikem krize. Krizové řízení je procesem, jehož cílem je vyvést krizí zasažený objekt z krizového stavu. Krizové řízení v užším smyslu představuje zahájení procesu vyvedení z krize v době, kdy se krize evidentně projevuje a lze ji na základě jejích projevů identifikovat. Krizové řízení v širším smyslu zahrnuje vytváření opatření k zamezení vzniku krize, jejího včasného identifikování a zvládnutí.


2.9.2009 17:57:55

2

Krize podniku a krizové řízení

    


Podnik jako otevřený systém Vliv okolí na podnik Vnitřní a vnější podniková rizika Proces řízení rizik Krize jako porušení vnitřní a vnější rovnováhy

2.9.2009 17:57:55


> 2.1 Definice krize V krizovém řízení je základním problémem jednotné definování pojmu krize. V souvislosti s tím vyvstává řada otázek a je třeba hledat na ně odpovědi. Co je krize podniku? Kdy začíná? Je opravdu rozhodujícím okamžikem pro pokračující existenci podniku, ve kterém se může vývoj rozdvojit, kdy se rozhoduje o jeho dalším bytí nebo nebytí? Jak krize podniku vzniká a hlavně jak se navenek projevuje? Jaké jsou projevy krize, které umožňují její vznik identifikovat? Nejde jen o dohadování akademiků a hraní si se slovy. Nalézt odpovědi na tyto otázky je důležité, má-li být krizové řízení úspěšné a nemocný podnik má krizi přežít. Je však možné dát na tyto otázky jednoznačné a vyčerpávající odpovědi? Pro krizové řízení podniku je typické to, co pro celou oblast řízení – nejednotná terminologie a nejednotné definování základních pojmů. Neplatí to jen pro krizové řízení podniku, ale pro krizové řízení jako takové, jak už bylo uvedeno v předchozí kapitole. Pro podnikovou oblast to platí především. K obdobným závěrům lze dospět ve snaze sestavit alespoň částečně vyčerpávající seznam příčin krize podniku a jejich průběhu. Takový seznam by měl možná stovky položek a asi by ani nemělo smysl se o něj pokoušet. Proto je nutné se více zaměřit na vymezení principu, který určuje vznik krize podniku.

Krize podniku (v této fázi výkladu) je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence.

Obecně jsou zdrojem krize: • nerovnováhy podniku mezi ním a jeho okolím, • dysfunkce mezi vnitřními systémy (subsystémy) podniku.

> 2.2 Podnik jako otevřený systém Podnik je systémem, který je otevřený ve vztahu ke svému okolí. Mezi ním a okolím dochází k interakci, to znamená, že podnik potřebuje ke své činnosti vstupy a současně musí existovat výstupy. Jsou jimi výrobky a služby, které ve svém okolí realizuje. Tyto vztahy k okolí můžeme označit jako aktivní, protože jsou důvodem jeho existence. Cílem a smyslem existence každého podniku je uspokojení potřeb zákazníků. Otázka


2.9.2009 17:57:55

31

KRIZE PODNIKU A KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

je, jakým způsobem se toho dosahuje. Krize, které vznikají z aktivní interakce, jsou výsledkem konfliktů mezi zájmy podniku a jeho zákazníků na straně výstupů a konfliktů mezi zájmy podniku a subjektů (dodavatelů) na straně vstupů. Druhým typem vztahů podniku ke svému okolí jsou vztahy pasivní. Okolí na podnik aktivně působí, např. změnami na trhu vstupů (pracovní síly, materiálu, energií, peněz, technologií atd.). Mění se např. legislativa, na trh vstupují nové firmy nebo naopak z něho odcházejí, konkurenti přicházejí s novými výrobky. V okolí podniku dochází neustále ke změnám, které na něj mají větší nebo menší dopad. Krize podniku může nastat a často také nastává z důvodu neadekvátní reakce na tyto změny nebo z neschopnosti podniku na změny jakkoliv reagovat.

> 2.3 Charakter okolí podniku Podnikatelské prostředí je již několik desítek let označováno jako chaotické, turbulentní a diskontinuální. Chaos v něm neznamená nepořádek, ale nemožnost predikce budoucího vývoje na základě vývoje dosavadního. Chaosem je budoucí stav dynamického systému, který není předvídatelný, protože na něj působí velké množství faktorů, které jsou rovněž nestabilní. Znamená to, že existuje velká množina budoucích stavů, které nejsou známy a nelze je definovat. Pro vymezení budoucího vývoje podniků, výrobků, trhů i celých odvětví nelze proto použít lineárních nástrojů. Obdobně nelze předpokládat, že platí klasické křivky životních cyklů výrobků, odvětví a podniků, které přepokládají růst, stagnaci a pokles končící zánikem. V kterémkoliv okamžiku průběhu křivky může dojít k prudké změně znamenající pád nebo naopak zásadní diskontinuální skok nahoru (obr. 2.1). Změny v technologiích, v módě, potřebách zákazníků jsou náhlé a jejich směr lze jen obtížně předpovídat. Jean-Francois Daigne, ředitel Ústavu vysokých financí (L’Institut de Haute Finance) a vysokoškolský profesor prohlásil, že „budoucnost se nepředvídá, ale připravuje“. Chtěl tím vyjádřit aktivní přístup podniku ke změnám. Na změny nestačí v časovém odstupu reagovat, ale vytvářet je vlastní aktivní činností nebo je alespoň ovlivňovat. U nás doyen českého řízení profesor Jirásek napsal (1993): „Klasický determinismus a novější probabilismus musejí ustupovat. Vývoj je ovlivňován nejen strukturovaným, regulovaným, jednoznačným pohybem, ale také nečekaným, zvratovým, rozdvojovaným pohybem, který se nenechá předvídat, jako tomu bylo dříve.“ Technické inovace dávají příležitost vstupu na podnikatelskou scénu novým podnikatelským subjektům, které odsunují dosavadní silné podniky na vedlejší kolej nebo je dokonce přivádějí k úpadku. „V dnešním světě se nedá nic přesně předvídat. Neznámí konkurenti nastupují z nejnepředpokládanějších směrů a v nejnevhodnějším čase.“ (Hayes, Pisano, 1994) Vžilo se rčení, že jedinou jistotou je změna. I když jsou k dispozici, zvláště prostřednictvím internetu a dalších technologií, velká kvanta informací, je jejich efekt spíše


2.9.2009 17:57:55

32 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU výše produkce

diskontinuální vývoj

klasická křivka životního cyklu

pád/konec

vznik

růst

stabilizace

úpadek

zánik

čas

Obr. 2.1 Deformace životní křivky výrobků, podniků a odvětví

opačný, protože znemožňují rychlou orientaci v nich, a informace si dokonce protiřečí. Na trh neustále vstupují nové podniky a z trhu mizí slavná jména minulosti. Kdo nestačí tempu doby, kdo neprovádí kontinuálně úspěšné změny, končí. Kdo nehledá nové cesty, nereaguje na změnu nebo ji sám nevytváří a jedná stereotypně, míří do krize. Profesor Jirásek prohlásil, že rozdíl mezi vyjetými kolejemi a hrobem je jen v hloubce rýhy. Celá historie lidstva je poznamenána změnou. Již J. W. Goethe napsal, že „vše se mění, ale za tím se skrývá věčnost“. Jenomže v Goethových dobách se změna projevovala v letech nebo v desetiletích. V posledních pár desetiletích je změna otázkou dnů a týdnů. Před asi 15 lety se v USA nevyplatilo podávat patenty v oblasti počítačů. Než proběhlo patentové řízení, byl vynález překonán. Možná že dnes, než by stačil autor sepsat žádost, by bylo pozdě. Krize se dokonce může stát impulzem pro změnu, ke které se podnik nebyl schopen odhodlat. Pokud ji úspěšně překoná, pak může vydat prohlášení obdobného obsahu jako Nicolas Hayek, který je jedním z vrcholových manažerů švýcarské firmy Swatch: „Příliš mnoho podniků se skládá z oceli, cementu a předpisů. Tady pomůže jenom dynamit nebo těžká krize. Všechno, co jsme udělali, mohou docela dobře udělat jiné podniky ve Švýcarsku, Francii, Německu nebo v Americe. Jediné, co potřebují, je vůle, aby to udělaly.“ Cílem některých podniků je hledání řádu a jistoty. Ale nenacházejí ani jedno a ani druhé. Konkurenti boří obojí. Neznámá společnost Nokia se stala hvězdou, bude dále


2.9.2009 17:57:55

33


stálicí, nebo jen kometou? Bude stačit držet krok s konkurenty? Bude stačit tempu inovací, které je typické pro odvětví informačních a komunikačních technologií? Nezačíná již hvězda Nokie blednout? Konkurent přišel s novým technickým řešením „potřeb“ zákazníků, Nokii se vytýkají nedostatky v designu, konkurenční společnost Motorola před pár lety zahájila útok na evropský trh. Nestačí se ptát, zda tyto potřeby jsou skutečné, nebo jen uměle vytvořené. Trh si takové výrobky žádá a je ochoten za ně zaplatit. Právě oblast komunikačních technologií je typická pro jev, který Kiernan (1998) již v polovině 90. let nazval autokanibalizací. Projevuje se v inovačním chování podniků, které přicházejí na trh s novými výrobky v situaci, kdy jejich stávající výrobky nejsou ještě ve fázi poklesu prodeje. Cílem je zamezení konkurentům, aby přišli na trh s novinkou. Manažeři společností stojí před rozhodnutím, jakou cestou se vydat, která z nich bude úspěšná. Formulace podnikových cílů a strategií k jejich dosažení je variantní. Každá přináší své výhody a nevýhody. Která je správná a která by mohla vést k úspěchu? Je možná dlouhodobá úspěšnost? Takových otázek si je možno klást desítky nebo i více. Neexistuje na ně jediná nebo jednoznačná odpověď. Každá aktivita podniku směrem k trhu je riziková. Riziko není jen u nových aktivit, kdy podnik přichází na trh s novou aktivitou nebo se zaměřuje na nový trh nebo jeho segment. Rizikové je také pokračování realizace stávajících aktivit. Podnikový management si musí neustále klást otázky a hledat na ně odpovědi. Včera šel výrobek na odbyt, budou ho chtít zákazníci i nadále nebo o něj zítra ztratí zájem a nebude ho nikdo chtít? Změní se móda, zákazník bude nasycen, konkurent přijde s něčím novým, objeví se na trhu substituční výrobek? Co chystá náš konkurent nového? Rizikový je každý výrobek, který se objeví v podnikovém skladu. Prodáme ho? Zaplatí ho náš odběratel? Nehavaruje kamion se zásilkou na cestě k zákazníkovi? Podnikový management musí nutně umět s riziky pracovat. Musí umět předpokládaná rizika a rizikové faktory co nejvíce identifi kovat, stanovovat jejich významnosti a případně i intuitivně odhadovat pravděpodobnosti jejich vzniku, dalšího vývoje a působení. Problémem je právě identifikace budoucích rizikových faktorů, jejich směru a síly působení. To se potom musí odrazit ve formulaci rozhodnutí, která by měla vést ke snížení rizika na únosnou míru. Riziko nelze nikdy zcela eliminovat, protože rozhodnutí směrem k podnikovému okolí nejsou nikdy považovány za tak zvané jistoty. Okolí se totiž nikdy nechová zcela tak, jak by si podnikoví manažeři a vlastníci přáli a na jejich aktivity reaguje zcela odlišně. Systémová teorie říká, že podnik má snahu o homeostázi, to znamená o udržování rovnovážného stavu podniku se svým okolím. Totéž platí o vztahu okolí k podniku. I okolí vytváří rovnovážný stav k podniku. V podnikatelské činnosti tomu tak vždy není a v mnoha případech reakce podniku na změny v okolí nejsou žádné nebo nejsou adekvátní. Také okolí nereaguje na podněty z podniku do okolí ve smyslu dosažení rovnováhy s ním. Podnik by měl reagovat na změny ve svém okolí. Podnikový management se totiž při svém rozhodování nechová vždy a zcela racionálně. Rozhodování se týká budoucnosti a o té je známo jen málo informací a pokud jsou, lze je označit za


2.9.2009 17:57:56

34 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU nepřesné. Stačí se jen podívat na různé prognózy vývoje ve společnosti. Vývoj šel podle nich jen v malém měřítku, většinou však směřoval úplně jinam. Velké naděje se před několika desetiletími vkládaly do kvantitativních metod, které se měly stát zázračným nástrojem manažerů pro rozhodování. Jejich selhání vyplynulo nejen z nemožnosti kvantifikace všech jevů a faktorů, ale zároveň z neschopnosti určit, které faktory, jak a jakým směrem budou působit v budoucnosti. Vynález tranzistorů koncem 40. let neodradil některé společnosti, aby začátkem 50. let investovaly do výroby elektronek. Byl to jejich konec. Dalším nástrojem pro racionální rozhodování manažerů jsou metody a techniky zaměřené na analýzy a tvorbu rozhodnutí, kterých existuje velké množství. Právě techniky a metody mají racionalitu rozhodování zvýšit a snížit tak riziko z rozhodnutí. Těm je věnována řada titulů odborné literatury, která je zaměřena na rozhodování, řízení rizik, strategické řízení apod. Některé z nich jsou uvedeny v seznamu literatury. V rozhodovací praxi však dochází při využívání, respektive nevyužívání technik a metod k řadě nedostatků. • Jedním extrémem je malá znalost, nebo dokonce neznalost technik a metod a jejich nepoužívání. Rozhodování probíhá téměř intuitivně a není podpořeno žádnými fakty. Autor se při návštěvě mlékárny v jihozápadních Čechách dal do rozhovoru s jedním pracovníkem vrcholového vedení. Ten mu sdělil, že mlékárna se rozhodla zavést výrobu druhu sýru, který dosud nevyráběla. Na otázku, na základě čeho se vedení rozhodlo pro výrobu, zněla odpověď „myslíme si, že by to mohlo jít na odbyt, že je o tento druh zájem“. Rozhodnutí, které si vyžádá náklady do technologií, obalů apod., bez znalosti trhu, jeho potřeb a trendů, bez analýzy konkurentů, si přímo říká o zhoršení finanční situace mlékárny, která již v době rozhodnutí nebyla dobrá. • Dalším přístupem je rozhodování na základě zkušeností. Někdy je takové rozhodování doplněno některými technikami a metodami, ale vstupy do nich tvoří pouze zkušenosti a intuice. Častým příkladem je zpracování známé SWOT analýzy způsobem „pohledu z okna“. Toto by mohly být silné stránky podniku, toto pak slabé… Rozhodování na základě zkušeností z minulosti má své negativní stránky. Zkušenosti jsou sice zpětnou vazbou a prostředkem učení se, ale je potřeba si vždy uvědomit, že úspěch i neúspěch v minulosti vzniknul za konkrétních podmínek, které se již nikdy identicky neopakují. Dokonce to, co bylo v minulosti neúspěšné, může v jiné době a konstelaci podmínek vést k úspěchu a opačně. Zkušenosti z minulosti použité při rozhodování mohou být blokujícím faktorem pro změnu, pro experiment a pro přijetí určitého rizika. Rozhodovatel se dostává do složitého dilematu – má zapomínat nebo se zkušenostmi učit? • Techniky a metody nejsou používány jako nástroj, který má korigovat a usnadnit rozhodnutí a snížit jeho riziko, ale jsou cílem snažení. Znamená to především zpracování analýz, jejichž výsledky se z jakýchkoliv důvodů nepoužijí pro tvorbu rozhodnutí.


2.9.2009 17:57:56

35


• Rozhodování je třeba chápat jako kontinuální a permanentní proces, v němž se analyzuje rozdíl skutečnosti od plánů k dosahování podnikových cílů a realizují opatření, pokud nastanou zvláště v okolí podniku změny, se kterými se nepočítalo nebo dochází k odchylkám od plánu. • Opačným extrémem k nepoužívání metod a technik je snaha o perfekcionismus a zpracovávání řady analýz. Každá metoda podává jiný pohled na realitu, může využívat odlišné informace. Důležité je nalezení zlatého středu, který dává dostatečnou podporu pro rozhodnutí. Jeho překročení je nákladné, časově náročné a vede rozhodovatele do slepé uličky. Velmi často má rychlé rozhodnutí provedené včas větší efekt, než lepší rozhodnutí na základě kvalitnějších a úplnějších informací provedené později. Snaha o perfekcionismus není pozitivem, ale negativem. Každé rozhodnutí je rizikové, stejně tak, a možná i rizikovější je nerozhodnutí. Složitost rozhodování je navíc způsobena variantností dosahování cílů. Každá z formulovaných variant preferuje odlišné postupy a je spojena s nestejnou mírou rizika. Rovněž chápání rizika ze strany manažerů není stejné. Některý manažer se nechá zlákat vidinou jasného zisku ze vstupu na nový trh a zcela opomíjí rizikové signály a kulturní a ekonomické odlišnosti neznámého trhu. Paradoxem je, že když podnik neudělá žádnou změnu při změně svého okolí, může se dostat do krize. Současně každá změna je riziková a může vést ke krizi. Jiný manažer k riziku přistupuje obezřetněji, zvažuje pečlivě další kroky a volí větší jistotu před vidinou pomyslného holuba na střeše. Tím však v žádném případě není řečeno, že první varianta, pokud díky příznivé konstelaci příznivosti vyjde, nemusí přinést výrazný úspěch, ale ani hluboký pád. A zároveň, že by měla být snaha o co největší eliminaci rizika. Nikdo nedá uspokojivou odpověď, kde leží hranice přijatelnosti rizika a kde začíná hazard. Řízení rizik se snaží o eliminaci krizí, které vznikají z aktivit podniku směřujících do jeho okolí. Aktivity mohou být jak běžné, tak i rozvojové, tzn. podnik vstupuje buď na stávající trh s novými výrobky, nebo na nový trh se stávajícími výrobky. Aktivní přístup k řízení rizik vychází z přípravy a realizace co možná „kvalitního“ rozhodnutí nalezením rizik a rizikových faktorů tak, jak bylo popsáno. Typickým příkladem je typologie strategií podle Ansoffa (1988), ve které lze některá rizika identifikovat. Vyloučena však není možnost výskytu dalších rizik, která jsou v době rozhodnutí neznámá. Pravděpodobnost úspěšnosti varianty A je z uvedené typologie nejvyšší, protože podnik rozšiřuje své postavení na známém trhu ve vztahu ke známým zákazníkům, má zavedenou značku, distribuční síť apod. Riziko neúspěchu je relativně velmi nízké, přesto však může dojít k nasycení trhu, zastarání výrobku, ke vstupu nového konkurenta na trh, k ohrožení ze strany nového substitučního výrobku atd. To je jen stručný výčet potenciálních známých rizik. U varianty B je úspěšnost asi průměrná. Vstup na nový trh je pro podnik rizikovější, protože se podnik na něm musí uchytit, což se ne vždy podaří. Podnik vychází


2.9.2009 17:57:56

36 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU stávající výrobek

nový výrobek

stávající trh

A

C

nový trh

B

D

Obr. 2.2 Schéma matice strategií podle Ansoff a z předpokladu, že když je výrobek úspěšný na jednom trhu, měl by být úspěšným na dalším trhu. Tam však mohou působit jiné kulturní, ekonomické a politické faktory. Obdobná rizikovost je u varianty C, kdy trh sice mohl akceptovat dřívější výrobky podniku, ale nový výrobek nemusí uspokojovat potřeby zákazníků. Podnik vychází z předpokladu, že je na trhu zaveden a znám svými dosavadními aktivitami a předpokládá, že novou aktivitu zákazník také přijme. Nejrizikovější je varianta D, u které je pravděpodobnost úspěšnosti jen velmi malá. Vstoupit na neznámý trh s novým výrobkem je hazardem, i když… Opakem aktivního rizikového řízení je defenzivní varianta, která vychází ze znalosti rizik a snaží se snížit účinky jejich působení na ekonomicky přijatelnou míru. K hlavním defenzivním přístupům patří záruky, finanční operace, integrace a pojištění. Otázkou je, zda takový přístup a podniková filozofie vede v současné době v měnícím se prostředí k podnikatelskému úspěchu.

> 2.4 Změny v okolí podniku Žádný podnik není izolován od působení svého okolí a vlivu změn v něm. Působení na podnik vychází jak z makro, tak i z mikroprostředí a obojí představuje pro něj zároveň nebezpečí, ale i příležitost. Z makroprostředí působí na podnik především změny, které jsou způsobeny: • společenskými faktory, především změnami v legislativě a v pravidlech podnikání, • ekonomickými faktory, z nichž největší význam mají změny v růstu hrubého domácího produktu, výše inflace, daňové zatížení a mzdová a sociální opatření,


2.9.2009 17:57:56

37


• sociálními faktory, zvláště pak preference obyvatelstva, jeho životní styl a spotřebitelské rozhodování, • vývojem vědy a techniky, který mění nejen výrobní technologie, ale způsobuje vznik nových výrobních odvětví, zánik stávajících; vývoj se také odráží v rychlosti obměny výrobků u zákazníků (výrazným příkladem jsou mobilní telefony). Mikroprostředí chápeme jako další podnikatelské subjekty a při jejich identifikaci je možné vycházet z Porterova modelu ohrožení podniku. Podle něj je podnik ohrožován: • svými konkurenty působícími ve stejném odvětví podnikání, • dalšími podniky, které se snaží do tohoto odvětví vstoupit, protože je atraktivní, • dodavateli a odběrateli, kteří z titulu své pozice uplatňují vůči podniku vyjednávací sílu, • výrobci potenciálních substitutů, kteří by mohli přetáhnout stávající zákazníky podniku, protože substituty lépe uspokojí jejich potřeby (pro podnik jsou největším nebezpečím substituční výrobky založené na zcela odlišném principu, které jsou vyráběny v jiném odvětví – typickými příklady je posun z gramofonů na CD přehrávače, klasických fotoaparátů na digitální, z přírodních diamantů pro řezné nástroje na syntetické). Změny v okolí podniku jsou rizikové a představují ohrožení pro podniky, které nejsou na ně připraveny. Pro řadu podniků, např. potravinářských, byl vstup do Evropské unie ohrožením, protože nesplňovaly náročné hygienické požadavky. Pro jiné podniky představoval vstup výzvu a možnost rozšířeného trhu. Schopnost být připraven na změny v předstihu znamená eliminaci rizika a vzniku krize. Některé potravinářské podniky, i když podmínky nesplňovaly, byly schopny deficit odstranit. Těm, kterým se to nepodařilo, nezbylo nic jiného, než ukončit svou činnost. Podnik má několik možností, jak reagovat na vnější změny. Progresivní podniky se samy snaží změny v okolí vytvářet. Svou aktivní strategií ovlivňují chování zákazníka, vytvářejí jeho potřeby. Taková strategie bývá často kritizována, protože některé z potřeb jsou vytvářeny uměle, jen za účelem prodat nové výrobky. Nový počítačový software nemusí být pro uživatele diametrálně odlišným přínosem, ale k jeho použití si musí zakoupit modernější počítač. Mobilní telefon s fotoaparátem je v podstatě jen hračkou, ale každý, zvláště teenager, musí být in. I tato cesta je riziková, protože podniky nemusejí vždy přijít na trh s aktivitou, kterou bude zákazník ochoten akceptovat, někdy s ní vstoupí na trh v nevhodnou dobu nebo na nevhodný trh, případně jeho segment. Pokud jim tento tah vyjde, získávají výhodu prvního kroku a náskok před konkurenty. Záleží jen na konkurentech, jestli včas zareagují a mohou dokonce svého předchůdce přeskočit a přijít na trh s vylepšením. Úspěšné podniky jsou známy tím, že přicházejí na trh neustále s něčím novým, i když jejich dosavadní výrobky nebo služby zákazníkům ještě vyhovují. Permanentní proud inovací jim umožňuje snižovat riziko neúspěchu a vytvářet nové potřeby. Podniky


2.9.2009 17:57:56

38 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU jsou svým okolím neustále tlačeny do změn. Nutí je k tomu zákazníci, přímí konkurenti a výrobci substitutů. Kdo zaujme obranou pozici jen zvýšeným marketingovým úsilím nebo snížením cen, obává se přijít na trh s něčím novým, nebo toho není schopen, jen konzervuje současný stav. Čím déle volí tuto taktiku, tím více mu ujíždí peloton, na kterém je špička konkurentů. Jeho trh se zužuje na okrajové pozice, ze kterých často bývá jediná cesta do propadliště. Změny v okolí podniku mohou vyvolávat mylné zdání, že se podniku přímo nedotýkají. Globálnost světa, jeho komplikovanost a vzájemná provázanost jevů způsobují přenos změn na zcela odlišné teritorium a do zcela odlišných oblastí. Ceny ropy ovlivňují náklady výrobků po celém světě. Kulturní vlivy, přicházející přes oceán do Evropy, mění nejen nákupní zvyklosti, ale i strukturu výdajů obyvatel. Embargo na vývoz do určitého teritoria znamená zrušení zakázek ze strany důležitého odběratele. Změna hygienických norem na hračky si může vyžádat změnu dodavatele barev, který je schopen zabezpečit jejich nezávadnost. A tak by se mohlo pokračovat dále. To všechno pro podnik znamená neustálé identifikování rizikových faktorů ve zcela odlišných oblastech, než ve kterých podniká, hledání a nalézání kauzálních řetězců událostí a snahy o předvídání jeho dalšího vývoje a dopadu na podnik samotný. Snížení rizik z jakýchkoliv změn znamená hledání a tušení souvislostí, jejich dalších propojování a identifikaci dopadů. Podnikový management a vlastníci podniků často ignorují signály zdánlivých nebo skutečných změn v okolí a z nich plynoucích ohrožení pro podnik. Kdyby se jednalo jen o neznatelné signály, nebo signály vzdálené, dalo by se to ještě pochopit. Někdy jsou to však signály zřejmé, které podnik nevyburcují k rychlé aktivitě. Skutečná nebo záměrná slepota k těmto signálům, odkládání jakéhokoliv rozhodnutí v naději, že to „nějak“ dopadne a změna se přečká, to vše je jen tou nejlepší cestou, jak se dostat do krize. Neadekvátní reakce, to znamená i nulová reakce na vnější změny, je jedním z největších narušení rovnováhy mezi podnikem a jeho okolím. Igor Ansoff, který je duchovním otcem strategického řízení, napsal, že úspěch podniku nemůže být optimalizován, pokud okolnímu prostředí nebudou odpovídat také schopnosti managementu. O úspěšnosti podniku výrazně rozhoduje schopnost vnímání vnější reality a faktorů, které ji ovlivňují a z vnějšího prostředí na podnik působí.

> 2.5 Podnik jako složitý systém S velikostí podniků se podstatně zvětšuje jeho vnitřní diferenciace, narůstá počet jeho vnitřních prvků a vazeb mezi nimi. Podnik má schopnost určitého samoorganizování, což znamená schopnost organizování vycházející z podnikových cílů a nahrazování prvků a subsystémů a vazeb novými prvky a subsystémy a vazbami, které přispívají k dosahování cílů. Prvky v podniku rozumíme jednotlivé jeho pracovníky a výrobní


2.9.2009 17:57:56

39


prostředky, které používají. Subsystémy jsou organizační útvary na různých stupních řízení. Vazby, které mezi nimi vznikají jsou převážně informační nebo hmotně energetické. Právě složitost podniků, vycházející z jejich komplikované vnitřní struktury, chybějící nebo špatně fungující informační toky a komunikační kanály, způsobují nedostatky především v organizování a koordinování podnikových činností. Výsledkem je pak dysfunkce mezi jednotlivými prvky a vnitřními subsystémy podniku, která může vést ke krizové situaci. Zároveň krizovou situaci mohou způsobit jednotlivé prvky – lidé, kteří jsou sami v krizi, nebo jejich jednání není adekvátní situaci, dále kupříkladu havárie technologických zařízení apod.

> 2.6 Vnitřní a vnější podniková rizika Nebezpečí bývá v odborné literatuře chápáno různými způsoby. Dle mezinárodní specifikace OHSAS 18001:1999 je nebezpečí definováno jako zdroj nebo situace s možností způsobit škodu – zranění osob nebo poškození jejich zdraví, škody na majetku, pracovním prostředí nebo kombinaci výše uvedených škod. Nebezpečí je fenomén, který má potenciál způsobit škodu. Hrozba představuje zdroj nebezpečí, který rovněž může způsobit škodu. Oba termíny bývají často používány a chápány ve stejném významu. Hrozbu lze definovat také jako jakýkoli fenomén, který má potenciální schopnost poškodit zájmy daného podnikatelského subjektu. Ohrožení je pravděpodobnost, že určitá hrozba vznikne v určitém časovém období. Obecně pak riziko vyjadřuje úroveň nežádoucích důsledků možného působení potencionální hrozby.

Příklad Nebezpečí (hrozba) šíření epidemie je pro celé lidstvo shodná. Riziko nákazy obyvatel v oblasti, kde se již nákaza vyskytla, je však mnohonásobně vyšší než v oblasti, kde se nákaza dosud nevyskytla.

Pojem rizika úzce souvisí se společenským vývojem, protože dřívější definice rizika byly obsahově odlišné od definic dnešních. Riziko má zároveň rozdílný význam pro různé činnosti, společným základem však zůstává nejistota a neurčitost. Neexistuje jedna obecně uznávaná definice rizika. Naopak těchto definicí se vyskytuje celá řada. Všechny definice rizika mají společné tři prvky – časový rámec, v němž se o riziku uvažuje, pravděpodobnost výskytu události nebo událostí a míru závažnosti důsledků. Proto je možné riziko vyjádřit jako „logický součin“ pomocí tzv. rovnice rizika:


2.9.2009 17:57:57

40 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Riziko = pravděpodobnost výskytu × závažnost důsledků Pojem riziko v řízení podniku není jednoznačně definován. Riziko v procesu řízení podniku spojuje nejistotu (co by se mohlo stát) s cíli (čeho se musí dosáhnout) a vyjadřuje jak míru ohrožení, tak míru příležitostí. Riziko se proto vztahuje především k rozhodování, což popisuje P. Drucker: „Rozhodnutí, které nezahrnuje riziko, pravděpodobně není rozhodnutím.“ Stanovení rizika nemůže být náhodnou činností, ale mělo by se jednat o systematickou činnost v rámci řízení rizik podniku, jejímž východiskem je kategorizace rizik. Riziko je v podstatě „souhrnem“ rizikových faktorů (vnitřních a vnějších), které ovlivňují výskyt rizikové události (reálný projev rizika) či zvyšují intenzitu účinků dopadů rizikové události. Analogicky s vnitřními a vnějšími faktory se také rizika kategorizují podle místa výskytu na vnitřní a vnější. Obě skupiny rizik se prolínají a vzájemně na sobě závisí, takže vnitřní a vnější rizika v souhrnu vytvářejí podniková rizika. Podniky ohrožuje velké množství faktorů, které vyplývají z aktivit podniku směrem k jeho okolí, ze změn, které má na svědomí okolí a které se přímo nebo zprostředkovaně dotýkají podniku. Další ohrožení může pocházet z důvodu dysfunkce mezi podnikovými systémy. Každá hrozba představuje pro podnik potenciální ohrožení. Následkem jejich působení dochází v podniku k problémům a při jejich neřešení nebo neadekvátním (nedostatečném, špatném) řešení nastává v podniku krizová situace. Rizik, která přicházejí ve vztahu k podniku v úvahu, je velké množství s odlišnou silou působení. Proto jsou v následujícím přehledu uvedena jen některá nejvýznamnější rizika bez nároku na vytvoření vyčerpávajícího seznamu a při vědomí, že existuje množství dalších, z nichž u některých chybí v současnosti schopnost identifikace, anebo o kterých se hypoteticky tuší, že by mohla nastat.

Checklist 2.1 Vnitřní a vnější ekonomická rizika • • • • • • • • • • •

Vývoj nákladů a nákladovosti, přístup k finančním zdrojům a jejich cena, platební podmínky a platební morálka, solventnost obchodních partnerů, daňová a subvenční politika, makroekonomická stabilita, vývoj směnných kurzů a inflace, skutečné náklady na investice a jejich efektivnost, nižší výnosnost finančních investic, vývoj marketingových nákladů a efektivnost vynaložených prostředků, míra konkurence a její vliv na výši poptávky a ceny.


2.9.2009 17:57:57

41


• Vnitřní a vnější ekonomická rizika, do kterých se zpravidla promítají rizikové faktory z jiných oblastí. Podnik sám může míru rizika jen omezeně ovlivnit, má však možnost působení některých rizikových faktorů předvídat a do určité výše se pojistit. Při vzniku globální makroekonomické krize se stává podnik pasivní obětí, protože dnes musí většina podniků do svého okolí zahrnout celý hospodářsky vyspělý svět, v němž je jen malou částí světa mocných a tento svět ovlivňujících hráčů.

Příklad Příklady vnitřních a vnějších ekonomických rizik: • globální (makroekonomické) krize, recese, deprese, pád akciových trhů vede k určitému dominovému efektu (importu krize) do dalších zemí a k poklesu ekonomického růstu (dokonce k poklesu výroby a hospodářské aktivity), • zvýšení směnných kurzů vůči zemi, kde podnik nakupuje suroviny, vede ke zvýšení ceny vstupů, • snížení směnných kurzů vůči zemi, do které vyváží výrobky, vede ke snížení cen, • zvýšení inflace vede ke zvýšení ceny peněz (úroků), • jestliže se ekonomika určité země dostala do recese, bude se zhoršovat platební schopnost zákazníků, • vstup nového konkurenta do odvětví povede ke snížení odbytu, pravděpodobně také ke snížení cen; výsledkem jsou nižší úspory z rozsahu a do problému se dostávají podniky s vysokými fixními náklady, • vyšší náklady na výrobní investice než plánované, nižší efektivnost investic, nebo dokonce zbytečné investice (nákup zařízení na výrobek, který se neuchytil na trhu) vede k poklesu cash flow, • nižší výnosnost finančních investic, • zvýšení nákladů na vstupy (např. pohonné hmoty, plyn) včetně nákladů na pracovní sílu (uplatnění vyjednávací síly zaměstnanců).

Rizika výrobní, technická a technologická, vyplývající převážně z nabídky výrobků, které nemají určité technické parametry nebo jsou vyráběny zastaralými technologiemi nebo jsou výsledkem neúspěšného technického výzkumu a vývoje. Tato rizika vyplývají z provozu technologických zařízení, a to např. zanedbáním údržby, únavou materiálu nebo selháním obsluhy.


2.9.2009 17:57:57

42 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Checklist 2.2 Výrobní, technická a technologická rizika • • • • • • • • •

Zastarávání technologie, zastarávání konstrukce a funkčnosti výrobku, zásadní inovace v technologii, použitém materiálu a výrobku, bezpečnost výroby, ekologická čistota výroby a výrobku, výrobní kapacita, úzká (limitující) místa ve výrobě, údržba a havárie zařízení, vznik požáru, jehož příčinou jsou výrobní nedostatky, vývoj nových výrobků a technologií, kvalita výrobků.

Příklad Příklady výrobních, technických a technologických rizik: • vývoj nového výrobku, na který byly vynaloženy velké finanční prostředky, vedl do slepé uličky, nebo vyvinutý výrobek neuspěl na trhu, • investice do výrobku, který byl během krátké doby nahrazen novým výrobkem založeným na jiném principu (klasické fotoaparáty – digitální), • změny v legislativě (např. hygienické požadavky na výrobky, nezávadnost použitého materiálu, balení – kauza balení cukrářských koblih), • pokles výdajů na zavádění nových technologií a výrobků a zaměření se pouze na jejich vylepšování, • nedostatky v řízení údržby a následná havárie výrobního zařízení, případně spojená s únikem nebezpečných látek, • nevybavení výrobku zařízením, které se stává nebo brzy stane standardem (např. ABS, airbag apod.), • vývoj a výroba výrobku, který neodpovídá současné módě (oděvy, obuv, potřeby pro volný čas).

• Dodavatelská a odběratelská rizika, která mohou být přímo na straně dodavatele a odběratele, nebo vznikají zásahem „vyšší moci“. Vyplývají z vazby na další podnikatelské subjekty nebo konečné zákazníky. Častým důsledkem je přenášení a promítání problémů u dodavatele nebo odběratele na podnik. K těmto rizikům patří rovněž ztráty při dopravě zboží mezi partnery.


2.9.2009 17:57:57

43


Příklad Příklady dodavatelských a odběratelských rizik: • požár na výrobní lince dodavatele komponentů pro výrobu a následné zastavení dodávek, • nedostatečná výrobní kapacita dodavatele neumožňující plně uspokojit potřebu, • neschopnost dodavatele udržet kvalitu nebo dodat výrobky včas, • monopolní postavení dodavatele, které vede k diktování dodacích a platebních podmínek, • změna distribučních kanálů, • změna vlastníka nebo vrcholového managementu u dodavatele a odběratele, • nedodržování smluv a závazků, • stávka dopravců v zemi dodavatele a tím opoždění důležité dodávky, • ztroskotání lodě vezoucí surovinu, • změna politického režimu v zemi dodavatele a přerušení obchodních vztahů, • legislativní opatření v zemi vývozce např. omezení vývozu suroviny, • bankrot u dodavatele nebo odběratele.

• Rizika ze změny vlastníků a fúzí se v posledních letech neustále zvyšují. Změny mohou být v řadě případů realizovány za účelem dosažení větší konkurenceschopnosti podniků nebo zvýšení jejich síly na trhu. Skutečnost může být opačná a vyústit v krizi. Každá změna přináší riziko, že nový vlastník nezvládne převzetí podniku a kontinuitu vývoje. Specifickým druhem změny vlastníků je tak zvané nepřátelské převzetí. Myslí se tím situace, kdy se podnik proti své vůli dostává do vlastnictví jiného podniku nebo jiných vlastníků. Pokud je pohlcen větším podnikem, pak ztrácí vlastní identitu, vzniká obava z redukce pracovníků a ze změny podnikového managementu, nebo dokonce z jeho uzavření. Na vzniklou situaci reagují zaměstnanci, menšinoví vlastníci a v další fázi i média. • Informační rizika, která se dělí do tří kategorií – datová, softwarová a hardwarová. Rizika vyplývají především ze selhání informačních systémů (výpadky počítačových sítí, technické závady na serveru apod.), zabezpečení dat (krádež, manipulace s daty, poškození dat) a softwaru před zneužitím (krádež firemního tajemství, know-how apod.). • Sociálně-pracovní rizika, která převážně odrážejí jednání pracovníků podniku jako odraz vztahu zaměstnavatel–zaměstnanec a také pohledu obyvatelstva–zákazníků na podnik.


2.9.2009 17:57:57

44 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU Checklist 2.3 Sociálně-pracovní rizika • • • • • • • • • • •

Lidské selhání, neodpovídající kvalifikace pracovníků, smrtelný úraz, hromadný úraz, výskyt nemoci z povolání, stávka, problémy v kolektivním vyjednávání, sabotáž pracovníka, krádež nebo poškození zařízení, ztráta informací apod., vztahy k zaměstnancům a odborům, nedodržování legislativy, podcenění sociální politiky podniku, zhoršení image podniku v důsledku sociální politiky, korupce, neetické jednání, mobbing, bossing, harassment, diskriminace pracovníků.

Příklad Příklady sociálně-pracovních rizik: • zmrazení mezd vede ke stávce osazenstva podniku a k zastavení výroby, která má za následek ztrátu důležité zakázky, • osobní selhání pracovníka ve velínu linky vede k úniku nežádoucích látek do kanalizace nebo do ovzduší, • nezvládnutí situace a nedostatečná „osvěta“ před instalací nové automatické linky má za následek nespokojenost pracovníků a stávkovou pohotovost, • snížení nákladů na vzdělávání pracovníků má za následek zastavení jejich kvalifikačního růstu, • větší propouštění pracovníků způsobí negativní změnu v image podniku s dopadem na snížení odbytu, • okamžité propuštění pracovníka nebo pracovníků odporující legislativě, • úmyslné poškození výrobní linky.

• Tržní rizika vyplývající z podnikatelské činnosti podniku směrem do jeho okolí, na které reagují nebo nereagují zákazníci a konkurenti a z obdobných podnikatelských činností konkurentů. Dochází tak k ohrožení podnikových záměrů s dopadem na finanční oblast podniku. Stručně řečeno, trh se nevyvíjí tak, jak podnik předpokládal nebo očekával, respektive aktivity podniku nenašly na trhu takovou odezvu, jakou očekával.


2.9.2009 17:57:57

45


Checklist 2.4 Obecná tržní rizika • • • •

Chování konečných zákazníků, chování distributorů, chování konkurentů, substituční výrobek na trhu.

Příklad Příklady tržních rizik: • zákazníci neakceptují nový výrobek, protože neodpovídá módě, • významný konkurent podstatně snížil cenu a zahájil masivní reklamní kampaň, • velkoobchodník ve významném regionu se dostal do finančních potíží, • do odvětví vstoupil nový, kapitálově silný konkurent, který využívá zavedenou značku z jiných svých výrobků, • na trhu se objevil substituční výrobek založený na odlišném principu, který lépe uspokojuje potřeby zákazníků nebo se stane módním „hitem“.

• Politická rizika jsou dána změnou politických systémů nebo jejich chování nebo jednáním lidí v důsledku nesouhlasu s tímto politickým systémem.

Checklist 2.5 Politická rizika • • • • • •

Změna politického systému ve vlastní zemi nebo v zemi obchodu, restriktivní opatření (embargo) vůči zemi obchodu, zhoršení vztahů (přerušení diplomatických styků) se zemí obchodu, teroristické akce, státní regulace, politika EU.

Příklad Příklady politických rizik: • v důsledku zhoršení politických vztahů obyvatelstvo země nenakupuje zboží z druhé země, • přerušením diplomatických vztahů nebo zavedením embarga vůči určité zemi jsou zmrazeny všechny pohledávky,


2.9.2009 17:57:58

46 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU • •

změnou politického režimu v zemi dochází ke znárodňování zahraničních investic, útok na podnik, obchodní centrum nebo na osoby nacházející se v jeho blízkosti.

• Legislativní rizika, která jsou důsledkem pro podnik nepříznivých změn v legislativě ve vlastní zemi nebo v zemi obchodu. Snahou podnikatelských subjektů, ať již individuálně nebo prostřednictvím zájmových sdružení, je ovlivnit legislativní změny ve vlastní zemi, to znamená zmírnit jejich dopad na podnik, vytvořit výhodnější podmínky pro sebe nebo zaměřit jejich působení na část konkurentů (např. zavedením dovozní přirážky).

Příklad Příklady legislativních rizik: • změnou emisních norem musí být všechny automobily vybaveny katalyzátorem, musí postupně splňovat normy emisí, ruší se výroba olovnatého benzinu, • změnou hygienických norem v zemi obchodu musí výrobce přejít na nové materiály nebo technologie, • zavedením vývozních nebo dovozních kvót, vývozních licencí apod. se snižuje možnost vývozu, resp. dovozu.

• Živelní rizika vyplývají z přírodních katastrof jako jsou záplavy, zemětřesení, vichřice, lesní požáry, blesky, povodně, epidemie, sucha apod. • Další rizika vyplývající z rozhodování vlastníků a podnikového managementu, změny ve vlastnictví podniku a ve složení podnikového managementu, úmrtí vlastníka atd. Výčet podnikových rizik není vyčerpávající a je možné jej dále doplnit v závislosti na konkrétním podniku. Jednotlivé kategorie rizik se vzájemně prolínají, tzn. stejné riziko lze zařadit do více kategorií. Všechna uvedená a další rizika mohou být zdrojem podnikové krize.

> 2.7 Proces řízení rizik Známý americký generál Patton, který založil svou slávu v období druhé světové války neohroženými tankovými průniky nepřátelskou linii hluboko do týlu nepřítele, překvapivě ke svému stylu vedení prohlásil: „Počítejte s rizikem. Je to úplně něco jiného než ukvapenost.“


2.9.2009 17:57:58

47


Řízení rizik je nutné integrovat jak do formulace podnikových cílů, tak i do podnikové strategie a běžné podnikatelské činnosti. Není možné na něj pohlížet odtrženě a bez vazby na další činnosti. „Na rizikové řízení se nemůže pohlížet jako na konkurenční plán, kterým je jednotka nebo vůdce porovnáván nebo posuzován v konkurenčním smyslu.“ (Field Manual, 1998) Řízení rizik nelze chápat jako jednorázovou nebo periodickou aktivitu, ale jako permanentní činnost, která nejen rizika identifikuje a popisuje, ale i analyzuje, vyhodnocuje a kontroluje. Je součástí krizového řízení chápaného v širším pojetí. Do přípravy podnikových cílů a rozhodnutí je třeba rizikové řízení realizovat v následujících pěti krocích: 1. identifikace nebezpečí (zdrojů nebezpečí), např. konkurent, změny v legislativě, potenciální substituční výrobek, 2. určení výše rizika (např. frekvence vzniku, závažnost důsledků pro podnik), 3. vyhodnocení, např. podle uvedené matice (obr. 2.3), a realizace rozhodnutí, 4. zavedení kontrolního systému nad rizikem, jehož cílem je identifi kace změn rizika (především zvýšení rizika), 5. sledování vývoje rizika, vyhodnocení změn a realizace opatření. Určení výše rizika je důležité pro stanovení priorit pro rozhodnutí a stanovení pořadí pro provedení opatření, pokud podnik cíle přijme. Vyhodnotí-li rozhodovatel ve 3. kroku riziko jako nepřijatelné pro podnik z hlediska závažnosti důsledků nebo frekvence působení rizika, nastává přeformulování cílů a rozhodnutí a proces se opakuje. Frekvence Velmi častá

Častá

Příležitostná

Řídká

Vzácná

A

B

C

D

E

Závažnost Katastrofální

I

E

E

V

V

M

Kritická

II

E

V

V

M

N

Mezní

III

V

M

M

N

N

Malá

IV

M

N

N

N

N

Legenda: E – riziko extrémně velké V – riziko velké M – riziko malé N – riziko nevýznamné

Obr. 2.3 Matice pro vyhodnocení rizika


2.9.2009 17:57:58


> 2.8 Krize jako porušení rovnováhy Mezi podnikem a jeho okolím dochází k neustálému narušování rovnováhy a stejně tak je neustále narušována rovnováha mezi jednotlivými subsystémy uvnitř podniku. Rovnováha je převážně okamžikem přechodu z jedné nerovnováhy do jiné. K narušování rovnováhy dochází působením rizikových faktorů, z nichž nejfrekventovanějším jsou lidé. Tito lidé formulují a realizují aktivity podniku do jeho okolí, reagují nebo nereagují na změny okolí a jsou součástí vnitřních podnikových systémů. Snaha o homeostázi, tedy dosažení rovnováhy, může být buď cílem snah podnikového managementu, nebo je jím blokována. Otázkou dosažení rovnováhy je, jestli: • chce podnikový management vůbec rovnováhy dosáhnout, což vyplývá z jeho motivace k jednání, • má možnost rovnováhy dosáhnout, to znamená, jestli existují omezení v jeho jednání, která není schopen změnit a překonat, • umí-li jí dosáhnout, má-li k tomu potřebné schopnosti. Podnikový management se často cítí být obětí vnějšího působení na podnik. Celosvětově chybí dostatek podkladů, které by potvrdily (nebo vyvrátily) podíl viny na vzniku krize v souvislosti se špatným rozhodováním podnikového managementu, nebo jestli je pravda, že podnikový management nemohl s vnějším působením nic dělat. Důvodem, proč se nedostává podkladů, je utajování krizových stavů manažery a neochota poskytovat objektivní informace. Možná by se dala na vznik krize aplikovat teorie znalce manželských konfliktů Dr. Plzáka, který tvrdil, že se na příčině rozvodu podílejí oba partneři. Podnikový management měl předvídat a identifikovat podniková rizika a připravit se na jejich působení. Přesto existuje několik zahraničních výzkumů a na jejich základě odborníci na krizové řízení odhadují, že 70–80 % podnikových krizí má svůj původ v okolí podniku při neadekvátní reakci podnikového managementu nebo vlastníků na změny v něm a že asi 90 % všech krizí si způsobuje podnik sám a má podstatný podíl na jejich vzniku. Podnik je častěji tím subjektem, který si vlastní krizi způsobil, než by byl její obětí. Narušení rovnováhy je prvotní příčinou vzniku krize podniku. To však neznamená, že každé toto narušení musí vést ke krizi. Nerovnováha může z hlediska velikosti odchylky existovat v několika úrovních (viz následující schéma na obr. 2.4). Pokud se pohybuje ve stabilním prostoru, nemusí být vůbec zaznamenána a její výskyt v této úrovni nezpůsobuje problémy. Může se zvládnout běžnými rutinními postupy. Při jejím zvětšení a přechodu do problémového prostoru si její eliminace vyžaduje rozhodnutí, které, pokud nevede k úspěchu, umožní růst nerovnováhy do „vyššího“ patra. Tím se nerovnováha dostává do kriticky nestabilního prostoru a zde již nastává krizová situa-


2.9.2009 17:57:58

49

KRIZE PODNIKU A KRIZOVÉ ŘÍZENÍ kolaps podniku kriticky nestabilní prostor problémový prostor stabilní prostor

Obr. 2.4 Schéma úrovní nerovnováhy

ce, která může nejen dospět k ohrožení realizace podnikových cílů, ale dokonce vést k ukončení podnikatelské činnosti podniku. Při vzniku nerovnováhy, a tím i nestability, má podnik tři základní možnosti, jak ji řešit: • odstranit problém, který nerovnováhu způsobuje, • „odříznout“ část, která nerovnováhu způsobuje (např. prodej divize, která má pro jiný podnik hodnotná aktiva), • připojení další „struktury“, která zabezpečí stabilitu (např. fúzí). Nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím také vzniká nevyužitím příležitosti podniku, které mu okolí nabízí. Změna v okolí vytváří prostor a schopnost jeho zaplnění umožňuje snížení konfliktu mezi podnikem a okolím, i když ho samozřejmě nelze nikdy odstranit.

> 2.9 Kdy začíná v podniku krize? Nalezení odpovědi na tuto otázku je jeden z nejzákladnějších problémů v krizovém řízení. Prvním problémem je, že krize má objektivní a subjektivní charakter. Objektivně krize vzniká prohloubením nerovnováhy do kriticky nestabilního prostoru. Jenže jak objektivně vyjádřit, že nerovnováha do něj vstoupila, a podle jakých měřítek nebo ukazatelů? Podle čeho může podnikový management konstatovat „nepodařilo se nám vyřešit problém, jsme v krizovém stadiu“? Existují podnikové ukazatele, které o situaci podniku mnohé vypovídají, ale při položení otázky několika manažerům, jestli je možné podle nich přesně vymezit, zda je podnik v krizi, nebo ne, dostane zpravidla tazatel od každého z nich zcela odlišné odpovědi. Každá situace je subjektivně jinak vyhodnocována a interpretována. Pro někoho je tatáž situace běžnou, případně jen problémovou situací, pro jiného již krizo-


2.9.2009 17:57:58

50 KRIZOVÉ ŘÍZENÍ PODNIKU vou. Je to obdobné jako vyjádření odborníků, zda zadlužení našeho státu je kritické, nebo naopak přijatelné, nebo dokonce pozitivní. Tvůrce matematické teorie katastrof René Thom prohlásil, že krize má vždy určitý subjektivní prvek a může se objevit jen u bytosti vybavené vědomím. A dále, že v krizi je každý subjekt, který sám vnímá ohrožení své existence. Subjektivní vnímání krize ještě neznamená, že krize opravdu vznikla. Vzniklá nerovnováha může být projevem běžného cyklu, to je periodického vývoje, např. sezónnosti, který nevyžaduje žádná mimořádná opatření. Může se také jednat o izolovanou dílčí mimořádnou nerovnováhu, která při celkové stabilitě podniku způsobí problémy, ale neohrozí podnik. Jestliže však vznikne nerovnováha v podniku, který je již nestabilní nebo nerovnováha není projevem periodicity, pak se dostává do situace, že není schopen tuto další nerovnováhu zvládnout. Jak se říká, nerovnováha může být tou poslední kapkou, kterou pohár přeteče. V takové situaci dochází ke spojování odchylek do vektoru negativního působení. Podnik není schopen ve stejném časovém úseku zvládnout a odstranit několik souběžných nerovnováh, které se navíc mohou navzájem negativně ovlivňovat. Nemá k tomu dostatečné zdroje, a to nejen finanční, ale i lidské a případně další. Podnik, který má finanční problémy, je náchylný k bankrotu, když včas nezaplatí významný zákazník, když vláda provede restriktivní opatření, jako byl v 90. letech balíček opatření, nebo když osazenstvo podniku vstoupí do stávky. Podnik, který má problémy s kvalitou svých výrobků, se dostává do hlubokých problémů při legislativních opatřeních státu nebo zvýšení požadavků ze strany odběratelů. Identifikace krize je pro podnik důležitým okamžikem. Při akceptování názoru, že krizové řízení v užším smyslu je zaměřeno na vyvedení podniku z krize, až když se evidentně začne projevovat, respektive je situace jako krizová identifikována, pak tímto okamžikem je teprve možno krizové řízení zahájit. Zde vznikají dva rozpory. Prvním rozporem je odlišnost okamžiku vzniku krize a její identifikace. Rozdíl mezi oběma časovými body může být na jedné straně časové osy jen několik minut v případě zemětřesení nebo výbuchu. Na druhé straně může být časový úsek mezi vznikem prvotní nekrizové nerovnováhy a jejím identifikováním v řádu několika let. Druhým rozporem je, že identifikace krize neznamená ještě její řešení. Podnikový management nebo vlastníci někdy otálejí provést jakákoliv opatření vedoucí k řešení vzniklé situace, domnívají se, že se nějakým „vyšším“ zásahem příznivých okolností vyřeší sama. Čeština si pro ně vymyslela pojmy, že problém vyhnije nebo že se to vyvrbí. Bývá to někdy neschopností reagovat na vzniklou situaci a provést zásadní změny proti současnosti, nebo přiznat, že krize v podniku vznikla. Průzkum, který provedla německá poradenská firma Ronald Berger (Greene, 2002) ve 130 velkých německých, rakouských a švýcarských firmách, ukázal, že podnikový management nejprve vznik krize zapírá a následně činí opatření k jejich eliminaci nedůsledně. Manažeři podniků zavírají oči před realitou, nereagují a vymlouvají se více na vnější vlivy, které nemohou ovlivnit. V některých případech reagují až po více než


2.9.2009 17:57:59

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Krizové řízení podniku 2., aktualizované a rozšířené vydání

Recommend Documents