Kreativita s nádechem návratu ke kořenům

1

leden 2015

editorial

Kreativita s nádechem návratu ke kořenům

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

S nástupem nových generací a rozvojem IT se chvílemi zdá, že se bez pokročilých

Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

dovedností obsluhy LinkedInu či Facebooku nedá dělat recruitment. Nahrává tomu i skutečnost, že v mnohých oborech se po vydání inzerátu standardními cestami již kandidáti neozývají. Také se již mění znalosti a zkušenosti specialistů

Redakční rada: Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

na nábor. Mají více IT znalostí, pracují se sociálními sítěmi, videodotazníky, skypem, papírové životopisy jsou pro ně již zastaralým nástrojem.

Korektury: Eva Navrátilová

Funguje to, ale…

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

Když se svých známých z personálních oddělení ptám na jejich zkušenosti,

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

začnou zmiňovat, že pokud začnou vyhledávat kandidáty prostřednictvím sociálních sítí, zjistí často, že to, co si zde lidé píší, nemusí být pravda. A najít v této

Péče o klienty: Jana Vodičková, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected]

záplavě informací vhodného kandidáta je stejně pracné jako vyhodnotit množ-

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

ství životopisů. Když se zeptám, co jim tedy nejvíce v recruitmentu pomáhá, od-

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected]

na sociální síť, že jeho firma hledá nové lidi, významně zvyšuje zájem o  práci

pověď je jasná: nejlepší kandidáty získáte skrze tzv. word of mouth. Tedy pokud se někdo chce ucházet o místo na doporučení od někoho dalšího. Stávající zaměstnanec, který o své firmě dobře mluví mezi svými známými či i třeba napíše

v takové firmě. Zkrátka nejlepší lidi získáme díky svým stávajícím zaměstnancům. To není žádná novinka, že? Ale pozor, má to i odvrácenou stranu – pokud

Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.

vaši zaměstnanci o své firmě píší, že to není dobré místo pro život, tak se můžete snažit, a přesto se k vám vhodní lidé hlásit nebudou. V  prosincovém čísle se zaměřujeme na kreativní recruitment. Způsobů zaEva Hejlová prezidentka PMF

pojení nových médií a různých informačních systémů do recruitmentu je mnoho a vyplatí se v nich v dnešní době dobře orientovat. Paradoxem však je, že za kreativního recruitera můžeme dnes označit hlavně toho, který si stále buduje šikovnými cestami svou vlastní širokou síť sociálních vazeb, ať už se zaměstnanci

Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 14. 1. 2014. ISSN 1212-690X

nebo lidmi zvenku a zároveň pomáhá podporovat svou firmu jako dobrého zaměstnavatele. Přeji vám krásné Vánoce a do nového roku hodně zdraví a kreativity. n

2

www.HRforum.cz

3

leden 2015

ze zákulisí

aktuálně

ze zákulisí

obsah

D

Forum 6

Strategické myšlení je dovednost, kterou může rozvíjet každý Alena Červenková

8

6

Interní sítě a Big data přinesly do firem revoluci Alena Červenková

10

Anketa: Profesní zrání v personalistice

Profesionál 14

Petr Slezák: Český zákoník práce? Stále socialistický

18

Jak vyspělé je vaše HR? Barbara Hansen Čechová

Know­‑how 20

14

Nízká přidaná hodnota HR pro byznys má základ v praxi vzdělávání a rozvoje českých firem Stanislav Tichý

21

Co pálí HR Jak změnit pohled na diagnostiku v HR

22

18

Pocit z práce a výkonnost – dvě strany jedné mince Petr Merežko

28

KPMG: Blog k nám přivádí hvězdy Alena Červenková

30

Jaké mít manažer změny Tomáš Vlček

32

Pracovní místa, nebo kapři? Markéta Šichtářová

blog 32

Jana Gutiérrez Chvalkovská

tady má být otázka pro… tedy únor nebo leden? Kateřinu Jaroňovou

28

á se na práci personalisty vů­bec připravit? V jednom z předchozích čísel mi Stanislav Háša z  VŠE popsal, že se personalistika vyučuje tak, aby se mohly odzkoušet paragrafy zákoníku práce a  jednotlivé body, které vyjmenovává v  rozsáhlých kapitolách ve své učebnici pan Koubek. Jednoduchý model, který umožní rychle zjistit, komu dát jakou známku. Poté ovšem nebohý absolvent skutečně nemůže vědět, co se od něj v praxi očekává. Nenaučí se přemýšlet strategicky a pomáhat HR procesy byznysu. Nedostatek práce s  případovými stu­diemi a  trénink vlastního myšlení se projevuje čím dál výrazněji, neboť se tato dovednost stále více vyžaduje. „Současná personalistika zdaleka přesahuje hranice, ve kterých se pohybovala ještě na počátku tisíciletí. Mezi prvními to poznali lidé pracující pro velké firmy a  korporace, změny pociťuje ale většina lidí z  oboru. Nároky na vzdělání a  zkušenosti personalistů stoupají,“ píše Alena Červenková v článku tohoto čísla. O potřebě strategického uvažování v personalistice mi také velmi poutavě vyprávěl britský expert Paul Kearns, s  nímž si můžete přečíst rozhovor na straně 18. Na základě výzkumu vytvořil škálu vyspělosti HR, která popisuje, jak „zrale“ personální oddělení přistupuje ke  vzdělávání svých zaměstnanců. „Musíte vědět přesně, z jakého důvodu školení děláte. Je třeba to mít provázáno s něčím, co je ve firmě měřitelné. Management firem má často malá nebo nejasná očekávání ohledně byznys přínosu a  hodnoty, kterou by mělo HR vytvořit,“ říká Paul Kearns, který stádium zralosti měřil i na skupině českých firem. Jak zralé HR máte vy?

ze společnosti Profesia.cz

Z jakého důvodu dávají lidé nejčastěji výpověď? Jste spokojení v práci? Kdo z nás třeba po zvlášť náročném dni nebo nepříjemné konfrontaci se šéfem neuvažoval o změně. Od úvah však bývá k činu daleko. Zkuste se zamyslet, co by vás skutečně přimělo k tomu, abyste se poohlédli někde jinde. Stejnou otázku prostřednictvím rozsáhlého dotazníkového šetření položila personální agentura ACjobs.cz a pracovní portál Profesia. cz 792 respondentům. Pokud byste předpokládali, že nejčastějším impulsem ke změně či hledání nového zaměstnání budou finance, třeba v podobě nízké stávající mzdy (25,6%) či nabídky vyššího platu (17,2%), zmýlili byste se. Pro dvě pětiny dotazovaných je hlavním stimulem lepší kariérní nabídka (39,3%) nebo lepší pracovní podmínky (38,1%). Pro čtvrtinu respondentů by byl důvod k odchodu až výpověď ze strany zaměstnavatele. U lidí, kteří strávili u zaměstnavatele déle než 5 let, je výpověď na prvním místě v řebříčku důvodu k odchodu. Despotický šéf je strašákem pro každého desátého účastníka ankety, podobně jako špatné vztahy s kolegy. Chuť postavit se na vlastní nohy a začít podnikat má desetina oslovených lidí.

Německo plánuje zavedení kvót pro ženy v  řídících funkcích

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

Německá vládní koalice dokončila návrh zákona o zavedení povinných kvót pro zastoupení žen v  dozorčích radách veřejně obchodovatelných společností. Na 30 % těchto míst má být od roku 2016 povinně obsazeno ženami. Společnosti, které nesplní tento požadavek, budou muset nechat místa pro ženy ve svých dozorčích radách neobsazená. Kvóty pro ženy se v  Německu budou týkat přibližně stovky veřejně obchodovatelných společností a  asi 3500 dalších firem bude muset povinně zveřejňovat své cíle v otázce zvyšování počtu žen ve vedení. V současné době zastávají 80 % postů ve vedoucích orgánech největších německých firem muži. Pokud jde o dozorčí rady, ženy dnes v  Německu drží 17,4 % míst v top 160 firmách kótovaných na burze. Na manažerských pozicích v nejvyšším vedení firem je jen 6,1 % žen. Podobná opatření již v Evropě zavedlo Norsko, Nizozemsko nebo Itálie. Sílí také snahy o zavedení kvót pro všechny společnosti kótované na evropských burzách. K  razantnímu kroku v  kvótách žen se odhodlalo Grónsko. Vláda zde zavedla padesátiprocentní kvóty pro ženy a  v  květnu vyměnila část představenstev všech státních podniků. Vláda to udělala rychle a  důsledně, aby poloviční zastoupení žen nezůstalo částečně jen na papíře.

zapište si do diáře

17. 2.

 alná hromada společnosti V People Management Forum Začátek v  16 hod. Zváni jsou všichni zástupci členských organizací. Na programu je prezentace výsledků společnosti a volba členů představenstva na nové volební období. Více informaci na www.peoplmanagementforum.cz

Nezaměstnanost mladých klesá Pravděpodobnost nezaměstnanosti lidí ve věku 15 až 34 let loni klesla. Vyplývá to z  analýzy výběrového šetření pracovních sil Českého statistického úřadu. V  roce 2013 byla pravděpodobnost nezaměstnanosti mladých do roku po ukončení studia 24,6 %, předloni 28,8 %. Nejmenší problémy vstoupit na trh práce mají vysokoškoláci. Pravděpodobnost nezaměstnanosti po ukončení vysokoškolského studia se pohybuje kolem 15 %. U osob se středním vzděláním bez maturity je to kolem 30 %, u lidí se základním vzděláním stoupá až k 80 %. Problém s  vysokou nezaměstnaností mladých lidí řeší celá Evropa. Některé státy se s  tímto faktem vyrovnávají úspěšněji, například Německo a  Rakousko. Naopak pro celou jižní Evropu je to těžko řešitelná situace. Ačkoliv je Česko v  rámci evropského srovnání charakteristická nízkou nezaměstnaností, existují některá odvětví s relativně vysokým rizikem nezaměstnanosti.

přetek

kalendárium leden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1. 15 15. Setkání personalistů manažerů, akce PMF, 16 a Malostranský palác 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

4

www.HRforum.cz

aktuálně

Trh práce oživuje

Tomáš Kouřil

Tomáš Kouřil

Tomáš Kořínek Novým členem představenstva ČSOB odpovědným za řízení rizik se od 1. ledna 2015 stal Tomáš Kořínek. V  ČSOB působí od roku 2009 a v současné době je výkonným ředitelem útvaru Řízení rizik skupiny KBC. Vystudoval obor Ekonomie a  mana­gement na Fakultě elektrotechnické ČVUT. Poté působil v  seniorních manažerských funkcích ve významných finančních institucích na českém trhu. Před nástupem do ČSOB byl členem představenstva zodpovědným za risk management, finance a operations ve Volksbank.

Tomáš Kořínek

Viktor Fiala Zpracovatel materiálů s  obsahem drahých kovů  SAFINA, a. s. oznámil změnu na pozici generálního ředitele. Stal se jím Viktor Fiala, který ve společnosti působil od roku 2009 jako obchodní ředitel. Změna na nejvyšším postu společnosti souvisí se změnou vlastníka, kterým je od 18. listopadu 2014 nadnárodní společnost Renova Group. Viktor Fiala vystudoval obor projektování a  konstrukce letadel na Fakultě strojního inženýrství VUT v Brně. Zajímá o turistiku a sport a hovoří anglicky a německy.

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

lidé K 31. prosinci 2014 došlo k plánované změně v  představenstvu společnosti O2 Czech Republic, a. s. Ve funkci předsedy a člena představenstva skončí Luis Malvido. Dozorčí rada zvolila k 1. 1. 2015 novým členem představenstva Tomáše Kouřila,  ředitele divize Finance ve společnosti O2. Tomáš Kouřil působí v O2 na různých řídicích pozicích od roku 2003. V roce 2006 byl zodpovědný za přípravu nabídky pro získání mobilní licence a  následně za zahájení aktivit mobilního operátora O2 na Slovensku. Poté převzal zodpovědnost za korporátní finance, od roku 2009 působil jako ředitel pro komerční finance. 

5

leden 2015

Viktor Fiala

Do Česka zamířilo mnoho zahraničních investorů, firmy otevíraly nové pobočky, nabíraly zaměstnance a platy rostly. Rok 2014 byl z pohledu tuzemského trhu práce úspěšný, shodují se personalisté z  významných personálních agentur. Uplynulých 12 měsíců hodnotí vesměs velmi pozitivně a podobný trend očekávají i pro letošek. Poptávka po nových zaměstnancích byla podle něj největší v Praze a ve středních Čechách, potom na severní Moravě. čísla mluví sama za sebe. Oživení poptávky na trhu práce hlásí například největší pracovní portál v Česku Jobs.cz. Firmy tam loni inzerovaly na 110 tisíc stálých pracovních pozic, což představuje oproti roku 2013 nárůst o  desetinu, podobný trend byl také u brigád. Jen v  posledním roce ohlásily dvě velké firmy investice v  řádu desítek miliard korun. Jihokorejská společnost Nexen hodlá investovat v přepočtu 23 miliard korun do výstavby obřího závodu na výrobu pneumatik v  průmyslové zóně Triangl poblíž Žatce a  nabídnout tam od roku 2017 zaměstnání minimálně tisíci lidí. Také společnost Hyundai Mobis oznámila záměr zahájit výrobu v roce 2017. Výrobce světlometů pro automobily Hyundai má v Mošnově na Ostravsku v úmyslu přijmout více než 900 pracovníků včetně managementu a  dalších minimálně 600 lidí může získat práci u jeho subdodavatelů. Rozšiřovat výrobu plánuje například také Škoda Auto v Kvasinách u  Rychnova nad Kněžnou, kde počítá s náborem až 1500 nových pracovníků. Personalisté ovšem upozorňují, že firmy musejí i v letošním roce počítat s malou ochotou Čechů stěhovat se za prací. Dokládá to například průzkum agentury Grafton Recruitment z  loňského srpna. Podle získaných údajů by se za prací nechtěla stěhovat téměř polovina všech dotazovaných a  při dojíždění do zaměstnání je pouze 18 procent uchazečů o  práci ochotno strávit cestováním více než 60 minut. Stejně tak bude i letos pokračovat boj zaměstnavatelů o  technicky vzdělané pracovníky. A  přetahovaná o  ně zřej-

V  Německu pracuje čím dál tím víc lidí Počet výdělečně činných osob v  Německu v  loňském roce stoupl téměř o procento na 42,6 milionu, takže byl již osmým rokem za sebou rekordní. Oznámil to v  pondělí spolkový statistický úřad. Oproti roku 2013 loni v  Německu přibylo 372 tisíc výdělečně činných osob, k růstu přispěl příliv pracovních sil ze zahraničí, napsala agentura DPA. Údaje jsou další známkou silného trhu práce v  Německu. Míra nezaměstnanosti se v  listopadu nacházela na 6,6 %, tedy na nejnižší úrovni za posledních 23 let. Příznivé podmínky na trhu práce podporují spotřebitelské výdaje, které jsou důležitým motorem růstu německé ekonomiky. Ta se ve třetím čtvrtletí těsně vyhnula recesi, která se většinou definuje jako dvě čtvrtletí hospodářského poklesu za sebou. Německou ekonomiku letos zasáhl hospodářský útlum klíčových obchodních partnerů v  eurozóně. Negativní dopad má také ukrajinská krize, která vedla k  prudkému poklesu německého exportu do Ruska. Německá ekonomika je největší v Evropě a je na ní závislá také řada českých podniků.

Jen 18 % lidí je ochotno trávit cestou do práce přes hodinu Zaměstnavatelé budou i příští rok bojovat s malou ochotou Čechů stěhovat se za prací a s nedostatkem technicky vzdělaných pracovníků, čeká agentura Grafton. Za prací by se nechtěla stěhovat téměř polovina všech dotazovaných a  při dojíždění do zaměstnání je pouze 18 % uchazečů o  práci ochotno strávit cestou více než 60 minut, uvedla agentura. Pro příští rok jsou podle ní ale obecně vyhlídky pracovního trhu v  České republice příznivé. Kromě několika ohlášených zahraničních investic, které přinesou nové pracovní příležitosti, by měly růst reálné mzdy.

přetek

104 To je optimální hodnota jedné stravenky. Stravenky patří mezi nejrozšířenější zaměstnanecké benefity a  jejich průměrná nominální hodnota se každý rok zvyšuje. Nyní činí 68 Kč. Od 1. ledna příštího roku zvýhodňuje stát stravenku až do výše 104 Kč. Jídelní kupón tak i přes inflaci a nárůst cen stravování nemusí ztrácet svou kupní sílu. Ministerstvo práce a  sociálních věcí ČR vyhláškou č. 435/2013 Sb. upravilo od 1. ledna 2015 hodnotu stravného na pracovních cestách. Od tohoto stravného se odvíjí i  daňově uznatelná výše příspěvku na stravování. Optimální hodnota stravenky, která je z  hlediska daňového řešení ideální, byla pro rok 2015 navýšena na 104 Kč, tedy vzrostla o tři koruny. Jiří Kráčmar, generální ředitel společnosti Chèque Déjeuner, k aktuálnímu navýšení nominální hodnoty stravenek dodává: „Navýšení nominální hodnoty stravenky znamená vzhledem k inflaci a nárůstu cen stravování dobrou zprávu pro zaměstnance, že jejich stravenka neztrácí svoji hodnotu, i  pro zaměstnavatele, že je stále atraktivním daňově uznatelným nástrojem motivace.“ Zaměstnavatelé přitom obvykle hradí část odpovídající 55 % celkové hodnoty stravenky, přičemž daňově uznatelný náklad je až do výše 70 % sazby stravného. Zaměstnanci pak doplácejí její zbývající část. Do hodnoty nejpopulárnějšího zaměstnaneckého benefitu, stravenek, se promítají rostoucí ceny surovin i  energií. Proto i  průměrná nominální hodnota stravenek, které firmy poskytují svým zaměstnancům, se v  posledních letech navzdory hospodářské krizi stále zvyšuje. Podle aktuálních statistických dat vydavatele stravenek, společnosti Chèque Déjeuner, je meziroční nárůst jejich hodnoty až o  čtyři procenta. „Nominální hodnota stravenky v  čase konstantně roste. Každý rok zaměstnavatelé dopřávají svým zaměstnancům stravenky s  vyšší nominální hodnotou, protože neustále rostou ceny obědů,“ doplnil Jiří Kráčmar.

V  inzerát přibyl požadavek na kritické myšlení U mladých uchazečů o práci je často zmiňován požadavek na kritické přemýšlení. Není ale moc jasné, co to vlastně znamená. Zaměstnavatelé si stěžují, že vysoké školy neučí studenty řešit a posoudit komplexní problémy. Sami ale často nejsou schopni definovat, jaké dovednosti by studenti měli konkrétně mít. Ti tak tápou v tom, co je po nich požadováno. A když práci dostanou, přemýšlejí o tom, zda se mají držet pravidel, či je naopak porušovat. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx

nedotek

zpovídali jsme… Radek Šorm, HR ředitel společnosti Unilever Podporujeme nejen matky, ale i tatínky Vyhráli jste ocenění Společnost přátelská rodině. Díky čemu se vám podařilo ocenění získat? Ocenění se nám podařilo získat za několik oblastí, a to zejména za propracovaný systém flexibilních forem práce a podporu diverzity uvnitř organizace, dále za benefit pěti dní otcovské dovolené pro novopečené tatínky. Porota taktéž ocenila výborně nastavený systém dobrovolnické práce pro zaměstnance a jako nadstandardní byl vyhodnocen rozsah sportovních a zdravotních benefitů pro zaměstnance Unileveru v České republice. Kterou součást programu považujete za nejoriginálnější? Za nejoriginálnější a  zároveň nejnovější považuji projekt MAPS (Maternity and paternity support), který se věnuje ženám a mužům budujícím si vlastní rodinu. Jako firma vnímáme mateřství a začátek nové rodinné éry jako významnou součást života a zároveň velkou změnu pro každého z nás. Rozhodli jsme se proto, že chceme co nejvíc ulehčit svým zaměstnancům, především ženám, odchod na mateřskou a rodičovskou dovolenou a následný návrat do pracovního prostředí. Projekt poskytuje budoucím matkám a  otcům online platformu, kde najdou mnoho užitečných informací, rad a konzultací, ale zároveň nezapomíná ani na jejich nadřízené a snažíme se všechny zainteresované strany podpořit při sladění osobního a pracovního života. Tam, kde to dovoluje povaha práce, umožňujeme maminkám a tatínkům využívat flexibilní pracovní dobu či zkrácený pracovní úvazek. Považujete tyto programy důležité i z hlediska byznysu společnosti? Proč? Ano, považujeme, protože péče o naše zaměstnance a jejich následná spokojenost hrají klíčovou roli v úspěchu našeho byznysu. Vnímáte zájem o vaše programy také ze strany otců? V jakém procentuálním zastoupení? Platforma MAPS vzbudila u našich mužských zaměstnanců zájem, přirozeně je ale větší zájem stále ze strany žen. Co byste doporučili firmám, které chtějí s programy pro rodiče začít? Rozhodně zapojte své zaměstnance  – rodiče  – a  buďte s  nimi v  úzkém kontaktu. Sami vám řeknou, co je pro ně vhodné, a toho pak můžete využít v  přípravě programu. Udržujte s nimi kontakt v průběhu mateřské/rodičovské dovolené, snažte se je zapojit do dění ve firmě například nabídkou nějaké projektové práce. Důležité je také zapojit do celého procesu řízení kariéry i  vedoucí jednotlivých týmů, aby věděli, jak mají v těchto případech postupovat.

6

www.HRforum.cz

7

leden 2015

forum

forum

Strategické myšlení je dovednost, kterou může rozvíjet každý

texT: Alena Červenková

Současná personalistika zdaleka přesahuje hranice, ve kterých se pohybovala ještě na počátku tisíciletí. Mezi prvními to poznali lidé pracující pro velké firmy a  korporace, změny pociťuje ale většina lidí z  oboru. Nároky na vzdělání a  zkušenosti personalistů stoupají. Zároveň však přibývají možnosti, jak na svém vzdělání pracovat.

N

ejvyšší hodnotou ve světě HR je v současné době schopnost nejenom naplňovat, ale především artikulovat strategii firmy. Co to v praxi znamená? Dokázat předvídat budoucí vývoj a s tím souvisejí nároky na pracovní sílu. Umět najít relevantní odpověď na otázku, kam bude firma směřovat, jaké výzvy před ní budou stát a  jaký tým pracovníků k naplnění těchto výzev bude potřeba. Dá se schopnost strategického uvažování naučit nebo minimálně rozvinout? Podle Jaroslava Durdy, personálního ředitele společnosti Tieto Czech Republic, to do značné míry možné je. „Sám za sebe a ze své zkušenosti mohu říci, že skoro všechno se dá postupně naučit. Strategické myšlení je však svým způsobem dar, podobně jako je třeba smysl pro humor,“ dodává Durda, který má za sebou bohatou kariéru v oblasti HR a v současné době zastává rovněž pozici místopředsedy profesní organizace People Management Forum. Strategické myšlení je v jeho výkladu ve své podstatě poněkud jiný pohled na svět, na vše, co děláme. Vzdělání (a vzdělávání jako takové) nás ale v i tomto může posunout. „Naučit se např. metody a  postupy, jak se tvoří firemní strategie, jak získat ostatní pro její realizaci a jak ji postupně implementovat do života firmy. Nestanu se tak stratégem, ale zcela jistě se mohu stát platným členem týmu připravujícího strategii firmy,“ říká s tím, že právě to může pomoct případně také otevřít nové příležitosti v kariéře personalistů. Personalistika je dnes multidisciplinární obor, v němž působí lidé s nejrůznějším vzdě-

lanostním profilem. „Mezi kolegy se najdou technici, ekonomové, pedagogové, psychologové, sociologové, právníci a řada jiných vzdělání,“ souhlasí Durda. „Jeden každý z nich vám potvrdí, že ze svého vzdělání při své práci v HR těží,“ podotýká. Pro odborníky v  HR platí, že zkušenosti z jiných oborů jim rozhodně nejsou na škodu. „Ze své zkušenosti mohu říci, že čím výše v HR hierarchii postupuji, profesionálně či funkčně, tím více potřebuji určité znalosti z  různých disciplín, včetně manažerského vzdělávání. Neznám stupeň nebo pozici, ve které bych si mohl říci, teď již se nepotřebuji vzdělávat. V  čem by to mělo být, které nové znalosti bych měl získat, které dovednosti dále rozvíjet, to by měly napovědět výzvy, kterým čelím, a zpětná vazba, kterou dostávám,“ dodává.

Být dobrým personalistou tak znamená nebýt „jen“ dobrým personalistou a mít relevantní odborné znalosti. „Když se podíváte na ty skutečně nejlepší personalisty, tak většina z  nich vlastně tzv. z  oboru není, respektive často mají manažerské zkušenosti a personalistou v určitý bod své kariéry se posunuli do HR,“ říká Richard Dobeš ze společnosti Krauthammer Partners Czech Republic. Někdo má ke strategickému přístupu blíže a  někdo do něj musí investovat více času a energie. „Souhlasím však s tím, že se jedná o dovednost, kterou může rozvíjet každý. Navíc by strategie neměla vznikat jako výsledek individuální práce. Pak by nebyla příliš motivační. Je tedy vhodné přizvat do týmu správné partnery,“ říká Dobeš. On sám stejně jako Jaroslav Durda působí rovněž jako lektor na PMF Institutu, který se zaměřuje na vzdělávání personalistů na různých kariérních úrovních. Včetně rozvoje těch, kteří ve své profesy dosáhli na ty nejvyšší pozice. „Možnost dalšího rozvoje nabízíme pro HR ředitele, HR manažery, zkušené HR Business Partnery a  stejně tak pro ředitele a  manažery menších a  středních firem, kteří si chtějí výrazně prohloubit kompetence pro tvorbu a realizaci firemní strategií z pohledu HR strategie,“ přibližuje Blažena Kohoutová, ředitelka PMF Institutu. Více než na teorii je program zaměřen na praktické dovednosti, využívá tzv. zážitkové formy. „Celým programem pro HR stratégy je provázána fiktivní firma, pro kterou pod vedením zkušených lektorů účastníci sami tvoří HR strategii. Do detailů a konkrétních opatření,“ dodává Kohoutová.

Jedním z témat je například to, jak strategii nejenom navrhnout, ale především ji v  rámci své firmy prosadit. „K  tomu dobrý stratég potřebuje umět komunikovat dovnitř firmy i  navenek. Prezentovat své záměry klíčovým partnerům a managementu. Potřebuje k tomu umět připravit si argumenty, vyjednávat, přesvědčovat a v neposlední řadě získat podporu pro změnu u všech zúčastněných,“ vypočítává Kohoutová. Personalistům chybí zkušenost z reálného byznysu Ten, kdo má v  personalistice ambice dosáhnout úrovní partnera, být součástí nejužšího vedení, by měl podle odborníků mít především znalost toho, co jeho mateřská firma skutečně dělá. Kromě potřebného odborného vzdělávání by tak Richard Dobeš doporučil i  získání praxe ve své společnosti. „Určitě bych doporučil hlubší znalost podnikání dané společnosti pramenící z  reálné praxe. Podle mě je velmi obtížné být dobrém HR specialistou, HR partnerem nebo HR manažerem bez této zkušenosti. Na tomto základě je mnohem snazší se prosadit na všech úrovních managementu,“ říká Dobeš. Pokud někdo pracuje v  HR oddělení například banky, měl by vědět, jak reálně vypadá kontakt se zákazníky. „‚Úplně stačí jít si na pár dnů sednout na pobočku, stínovat kolegy, dívat se kolem sebe. Třeba zmíněné banky tohle umožňují, není v  tom problém,“ říká Dobeš. Podobná zkušenost pomůže nejenom při vytváření HR strategie, zvýší i  sebevědomí při

komunikaci s  kolegy na vedoucích pozicích ostatních oddělení. Osobnost a profesní profil personalisty podle Durdy také hodně ovlivňuje to, v jaké firmě tzv. roste. „Nepatřím mezi ty, kteří se dívají na výkon kohokoliv přes národnostní hlediska. V  čem bych viděl však rozdíl, je to, jestli HR specialista dozrává do vedoucí funkce v  HR v  ryze české, nebo zahraniční firmě. Zvláště pokud je tato firma součástí nadnárodní korporace,“ říká Durda. Bariéra v podobě neznalosti jazyka už podle něj není tím hlavním problémem, není to ani neznalost trendů. Úskalí může nastat, když se personalista z  takové ryze české (a velmi tradiční) firmy dostane do prostředí mezinárodní korporace. „Souvisí to s tím, že dosud často podceňujeme potřebné vzdělání a nutnou přípravu pro další profesní a kariérní růst,“ vysvětluje Durda. „Co by rovněž prospělo, je větší sebevědomí, proaktivní přístup k přebírání odpovědnosti a nevymlouvání se na okolnosti,“ dodává. Personalistu pro 21. století si můžeme představit jako člověka, který má vzdělání a dovednosti ve třech hlavních oblastech. Tou první je přirozeně znalost odborná. To znamená sledovat trendy, vývoj personalistiky, zákony i opatření, které práci jako takovou ovlivňují. Druhou oblastí jsou zmíněné zkušenoyti z reálného byznysu firmy. A ta třetí, to je osobnost personalisty jako taková. „Doporučuji se při svém vzdělávání zaměřit na ty aktivity, které z  nás dělají autentickou a  zajímavou osobnost,“ říká Dobeš s tím, že se v tomto případě vůbec nemusí jednat o nic, co by vzdáleně při-

pomínalo svět HR. „Může to být kurz pletení. Cokoli, co vás obohatí jako člověka,“ říká. „Já bych doporučil každému, kdo na sobě chce pracovat, ať se do toho pustí co nejdříve. Ať si ujasní, kterým směrem se chtějí rozvíjet – specialista, generalista, manžer a  podle toho si naplánují svůj další rozvoj,“ souhlasí Durda. „Ať si najdou svůj ‚vzor‘, model, od kterého mohou čerpat praktické zkušenosti, a ať pečlivě volí vzdělávací instituci, kde chtějí získat či si prohloubit potřebné znalosti,“ uzavírá Durda. Program HR stratég Program má pět dvoudenních modulů, které se konají jednou měsíčně většinou ve dnech čtvrtek a  pátek a  jsou završeny závěrečnou prací a zkouškou. 1. modul: S  trategie firmy a HR strategie, plánování 2. modul: P  říprava a tvorba HR strategie, změny 3. modul: P  rezentace, přesvědčování, vyjednávání 4. modul: Ř  ízení změn, profil a role lídra změny 5. modul: Firma po změně Podle svých potřeb si účastníci volí doplňková témata (např. Jednání a práce s představenstvem, Příprava výběrových řízení na vysoké úrovni, Efektivní organizační architektura, Rozvojové programy pro přetížené top manažery, Osobní Kaizen strategie či Self-brand). n Více informací na www.pmf-insitut.cz

8

www.HRforum.cz

9

leden 2015

forum

forum

Interní sítě a Big data  přinesly do firem revoluci Text: Alena Červenková

Jaké trendy v  personalistice lze očekávat, na co se připravit? Odpověď na tyto otázky nabídla na konci listopadu loňského roku konference Světová HR laboratoř. Pořádalo ji People Management Forum spolu se společností AON Hewitt. Konference se zaměřila na to podstatné, co aktuálně ovlivňuje strategické plánování i  denní práci v  oblasti HR. Akce unikátně propojila setkání mezinárodních špiček v  oboru s  předáváním ceny Best employers. Aktuální témata HR představili přední čeští odborníci i  inspirativní zahraniční osobnosti z  několika kontinentů.

V

 rámci konference proběhla podnětná panelová diskuse, které se účastnili Michaela Olsen, HR Director společnosti Pfizer, Jan Ambrož, vicepresident HR AHOLD Czech Republic, Milan Vašina, generální ředitel T-Mobile Czech Republic. Jedním z témat, kterému se řečníci věnovali, byla role současného HR. Posun v  práci a  kompetencích personalistů především velkých a  nadnárodních firem je obrovský. Denní exekutiva se stále více přesouvá na liniové manažery, pro které jsou odborníci na lidské zdroje v podstatě interními kouči a konzultanty. „Manažeři se s námi chodí radit, aby vše udělali správně a aby jejich přístupy byly v  souladu s  plánovanými strategickými postupy do budoucna,“ řekla Michaela Olsen. I podle Jana Ambrože musejí HR odborníci pracovat s manažery, v tom je jejich role zásadní. Podobnou zkušenost má i  Michaela Olsen, podle které po několika letech práce jejího týmu jsou už linioví manažeři schopni základní procesy řídit sami, a to včetně náboru. Jak říká Olsen, situace na trhu práce ve farmaceutickém průmyslu je specifická, odborníků je omezené množství a  v  podstatě se tzv. navzájem znají. Manažeři si proto dokážou provést nábor sami, na základě svých zkušeností a  znalostí. „Pokud se zeptají na náš názor, tak se účastníme posledního kola výběrového řízení, ale do procesu náboru jako takového nezasahujeme,“ říká Olsen.

Martin Švík ze spoelčnosti IBM

Diskuse se věnovala i  takovým tématům, jako jsou přetrvávající rozdíly mezi českou a např. americkou firemní kulturou nebo jak měřit spokojenost zaměstnanců. Právě to patří mezi ty nejobtížnější personalistické disciplíny. Jak podotkl Jan Ambrož, pro manažera je důležité umět naslouchat lidem, pochválit. Zdůraznil roli emoční inteligence, schopnosti pracovat s  týmem správným způsobem ve správnou dobu. „Recept na to není. Je jen velmi málo manažerů, kteří toho jsou schopni,“ dodal Ambrož. I podle Vašiny je motivace obtížná disciplína a role manažerů v ní je zásadní. Zvýšit zájem manažerů o svůj tým ale může i zdánlivě jednoduchá věc, jako je tzv. hodnocení odspodu, kdy hodnocení manažerů jeho týmem má vliv na výši jeho bonusu. „To začíná fungovat. Ukazuje se, že z lidí se špatným hodnocením odchází až 50 %. Přecházejí většinou z pozice manažera na pozici experta,“ říká Vašina. „Pokud jsou skuteční odborníci, tak mají pro firmu na těchto nových pozicích obrovský význam. Ukazuje se, že i oni sami jsou tam spokojenější,“ vysvětluje Vašina s tím, že pokud manažeři se špatným hodnocením nejsou schopni zastávat expertní pozici, pak musejí z firmy odejít. „V  práci trávíme tolik času, že bychom si měli užít jak pracovní úkoly, tak i komunitu. To vytváří celkovou kulturu firmy,“ uzavírá Michaela Olsen. Podle jejích zkušeností se vyplatí lidem dát prostor pro rozvoj. „Měnit jim pozice, flexibilita je důležitá. Má to svoje rizika, ale vždycky se nám povedlo, že práce lidem dává radost.“

Virtuální týmy přinášejí inovace To, co v  posledních letech dramaticky mění způsob práce (a  pro personalisty obzvlášť), jsou technologie. Podle Martina Švíka z  IBM začíná nová éra vnitřního fungování podniků. Každá společnost denně vyprodukuje obrovské množství dat a  je do značné míry kulturální otázkou, jakým způsobem dokážou tato tzv. Big data sdílet, využívat ve svůj prospěch. IBM zaměstnává celosvětově 430 000 pracovníků. „Pokud chceme cokoli najít, informaci, člověka, využíváme pro to náš centrální Big data portál. To je náš základní komunikační kanál. Přes něj si najdeme třeba konkrétní vzdělávací kurz nebo se připojíme do virtuálního týmu.“ Právě virtuální týmy živelně vznikající pro řešení problémů a sdílení dokumentů i znalostí jsou podle Švíka v současnosti trendem. Často se stane, že na konkrétním projektu pracuje několik lidí, kteří postupně organizaci opustí – a s nimi odejdou i veškeré znalosti a kompetence během projektu získané. Potenciál vidí také v analýze tzv. nestrukturovaných dat, tedy v tom, jak spolu lidé komunikují, jak kolaborují apod. Jak potvrdil v dalším příspěvku Tom Short, zakladatel společnosti Kudos, na pracovištích probíhá v současné době skutečná sociální revoluce. „V Severní Americe se pracoviště stávají sociálním místem, místem pro společenské uznání,“ přibližuje jeden z nejzásadnějších trendů v oblasti personalistiky. Technologie podle něj přinášejí mnoho pozitivního. „Máme různé systémy vrcholového řízení, rozvoje lidských zdrojů a podobně. Všechno to by ale mělo pracovat dohromady, na jednom cíli,“ říká Short s tím, že automatizace nepřináší vždy jen vyšší efektivitu. „Automatizace také dělá špatné procesy rychleji,“ upozorňuje na negativní stránku rozvoje technologií Short. Přesto i on vidí sílu v tzv. Big datech. Podstatné je ale podle něj informace nejenom shromažďovat, ale především je analyzovat. Tak lze třeba zjistit, jak vysoký má kdo potenciál, kdo naopak potřebuje více koučinku. Problémům v  oblasti lidských zdrojů se dá předcházet dříve, než nastanou. Short připomněl i sílu obyčejného lidského chování. „Každý chce vědět, že je respektován a že si zaměstnavatel jeho práce váží. To nejmenší, co můžete udělat, je lidem poděko-

Michaea Olsen (Pfizer), Milan Vašina (T-Mobile Czech Republic), Jan Ambrož (AHOLD Czech Republic)

se pohybuje tímto směrem a je nutné na to být připraven,“ uzavírá Short.

Pokud chceme cokoli najít, informaci, člověka, využíváme pro to náš centrální Big data portál. To je náš základní komunikační kanál. Přes něj si najdeme třeba konkrétní vzdělávací kurz nebo se připojíme do virtuálního týmu.

vat,“ říká Short. Připomíná, že ocenit by měl zaměstnavatel nejenom výsledek, ale i  práci na něčem. „Pokud to uděláte v  rámci sociálních pracovních sítí, dozvědí se o tom i další lidé,“ doplňuje Short. Interní sociální sítě podle něj posilují vztahy mezi lidmi. Umožňují také 360 ° pohled na firmu jako takovou. Co se děje, jaká témata se probírají, jaké jsou aktuality. Nebo třeba umožňují rozpoznat, že určitý manažer odvádí skvělou práci a jeho přístup je pak možno aplikovat do dalších oddělení. „Trh

Vychovat si vlastní odborníky Konference HR světová laboratoř neřešila pouze globální témata a trendy, přiblížila i několik zajímavých případových studií zahraničních i českých firem. Kateřina Krausová ze společnosti Mubea tak představila inspirativní projekt, kterým firma získává tolik potřebné odborníky do technických profesí. Propojili rekvalifikační kurzy úřadu práce se svými potřebami a opřeli se přitom o výstupy Národní soustavy klasifikací. Firma se podílela na výběru kandidátů pro rekvalifikaci, aby ji absolvovali lidé opravdu motivovaní pro práci v  Mubea. Rekvalifikace pak probíhala přímo v jejich výrobních halách, za plného provozu. „Lidé, kteří kurzem prošli a začali u nás pracovat, už znali prostředí. Věděli, do čeho jdou,“ říká Krausová. Projekt znamenal únosnou míru administrativního zatížení a  navíc firma obdržela příspěvek na zřízení společensky účelných pracovních míst. Především však firma získala kvalifikované odborníky, kterých je trhu práce akutní nedostatek. V projektu podobného zaměření chtějí s  úřadem práce pokračovat i v budoucnu. Více informací o  HR světové laboratoři včetně prezentací většiny řečníků najdete na stránkách PMF. n

10

www.HRforum.cz

11

leden 2015

forum

forum

Profesní zrání v personalistice Jak jste se vy sám/a  dostal/a  k  personalistice a  jaké vzdělání podle vašeho názoru chybí českým personalistům? Na to jsme se tentokrát zeptali studentů PMF Institutu, kteří zde absolvovali některý z  programů.

ANKETA

Jitka Nechvátalová, HR Specialist at McKinsey & Company Dostala jsem se k tomu náhodou, dlouho jsem se hledala, ale HR mě velmi oslovilo a  už teď vím, že je to moje životní cesta. Další profesní vzdělávání mně osobně přineslo mnoho nových informací. Utvrdilo mě v tom, co dělám dobře, a  přineslo mi inspiraci k  zavedení některých procesů a  postupů, které jsem slyšela od lidí z praxe. Myslím si, že českým personalistům určitě chybí dovednosti v práci s lidmi. Ať už se jedná o  emoční inteligenci, koučování, schopnost naslouchat a  „slyšet“. Empatie. Chybí povědomí o tom, co je posláním a hlavním úkolem HR směrem k zaměstnancům. Lenka Houšková, koordinátorka lidských zdrojů Diakonie Západ Pro mne byla personalistika až pozdější volba, kdy jsem se k  ní dostala z  jiné pozice v  organizaci. I  z  tohoto důvodu je

pro mne vzdělávání se v  oboru důležité. Díky kurzu v  PMF Institutu jsem přestala být zaměřená pouze na dílčí úkoly  a  začínám se na naši organizaci dívat ze širšího úhlu. Hledám souvislosti a  důvody pro to, co se děje, a až následně hledám řešení. Celkově jsem se ve své pozici více našla. Ria Čejková, Recruitment Manager, Hypocentrum Modré pyramidy, stavební spořitelny Co obecně personalistům chybí, nedokážu přesně posoudit. Ale já sama jsem se rozhodla své vzdělání rozšířit především proto, že za dobu, která uplynula od ukončení mého studia VŠ, se HR stále vyvíjí a posunulo se směrem k rozvoji soft dovedností zaměstnanců. A  samozřejmě také proto, že chci absolvováním programu HR manažer zvýšit svou cenu na trhu práce. Jsem za tuto možnost velmi ráda a  doufám, že budu mít možnost nové

znalosti co nejdříve využít ve své práci. Personalistiku jsem vystudovala a  jsem ráda, že jsem si ji vybrala. Práce s lidmi mě baví a naplňuje, i když bývá občas hodně náročná. Martina Minárová, PMF K  oboru mne dovedly získané profesní zkušenosti, později jsem vystudovala bakalářský obor personální management na UJAKu. K  tomu dodám pouze to, že studium mi skutečně dalo vše potřebné a bylo přes všechny rozporuplné reference skutečně kvalitní. Pokud se mám vyjádřit k druhé otázce, pak se domnívám, že českým personalistům chybí nadhled a chuť inovovat (stávající situaci). Často běží v  zažitém módu, věnují se více operativě než strategii daného HR, nemají pro to často časoprostor. Protože je pro mne nutností sledovat trendy v HR profesně a  ráda si rozšiřuji obzory, baví mě sdílet poznatky s  kolegy a  zjišťovat, kam HR firem směřuje. n -ace-

MBA studium pomáhá k úspěšné kariéře

M

BA studium z  vás udělá špičkové manažery. Mezinárodně uznávaný titul představuje v  současné době kvalifikační standard vrcholových manažerů. Zdokonalíte se v obchodním jednání, osvojíte si manažerské dovednosti a v neposlední řadě získáte potřebné znalosti pro založení vlastního podnikání. Co všechno studium obnáší? MBA (Master of Business Administration) představuje profesní studijní program zaměřený na různé disciplíny managementu. Připravuje absolventy pro manažerské pozice a  prohlubuje jejich znalosti v  oblasti řízení. Výuka je koncipována na propojení teorie s  praktickými dovednostmi. Studium je vhodné pro manažery, vedoucí pracovníky, ředitele, podnikatele a všechny zájemce, kteří si potřebují zvýšit svoji kvalifikaci a  doplnit vědomosti.

MBA jako investice do kariéry Absolventi si cení především přínosu a  praktického uplatnění získaných znalostí. Manažerským vzděláním se odlišíte od konkurence, celkově pocítíte svou hodnotu na trhu práce a  dalším nemalým benefitem je také získání nových pracovních a  osobních kontaktů. Můžete si rovněž otevřít dveře pro práci v zahraničí. Průzkumy institutu CEMI ukazují, že více než 36 % absolventů institutu si polepší na žebříčku ve firemní hierarchii ihned po obdržení titulu. Do jednoho roku po absolvování se to podaří téměř 90 %. Lepší pracovní postavení následně souvisí s  vyšším finančním ohodnocením. Moderní online výuka Výuka probíhá většinou online formou prostřednictvím nejmodernějších e-learningo-

vých systémů. Na zahraničních univerzitách v  téměř 40 zemích světa se využívá výuková platforma Fronter. Nabízí mimořádnou pružnost, spolehlivost a  klade důraz na praktické užití. Lektoři do něj umisťují studijní materiály a  komunikují přes něj se svými studenty. Fronter za svou důvěryhodnost a  dlouhodobou udržitelnost získal několik mezinárodně uznávaných ocenění. Tuto moderní výukovou platformu využívá i institut CEMI, jeden z nejvýznamnějších a největších poskytovatelů tohoto typu studia v  České republice, kde lze titul MBA získat. Nabízí studium online a délka kurzu je jeden rok. Jedná se o moderní instituci, která vychází vstříc i časově vytíženým uchazečům o studium.

INZERCE

Přinášíme Vám Thalento.

Jedinečný diagnostický systém pro recruitment a rozvoj Vašich zaměstnanců.

Začíná být módou nedostudovat

P

odle šéfky české divize Googlu Taťány le Moigne je čím dál větší „módou“ nedokončit školu. Pokud ale například právě ona nabírá nové zaměstnance do své „byznysové“ sekce, hraje formální studium velkou roli. „Google se dělí na dvě skupiny. První jsou inženýři a ‚mozky‘, kde jsou nároky na vzdě-

lání mnohem benevolentnější,“ vysvětlovala le Moigne v pondělí na panelové diskusi Vzdělání i mimo školní lavice. „Já jsem řadový zaměstnanec v byznysu. A formální požadavky na pozice mého typu jsou vysoké, i akademicky,“ doplnila. Velkou roli podle le Moigne má i čerpání znalostí v zahraničí a mimoškolní aktivity. „Ideální je odjet někam do světa,

Více na www.cemi.cz.

žít tam rok, pracovat a pak se vrátit, protože kvalitní lidi tu potřebujeme,“ míní le Moigne. Důležitost vzdělávání mimo školu potvrdil i další z řečníků, dvacetiletý Tomáš Zahradník, spoluzakladatel projektu ProStředoškoláky.cz, který pomáhá šířit mezi studenty právě mimoškolní aktivity. n

www.imagelab.cz

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

14

www.HRforum.cz

15

leden 2015

profesionál

profesionál

Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana Kratochvílová

Petr Slezák, HR ředitel společnosti Veolia Group, se věnuje personalistice 35 let. Povídali jsme si o  problémech v  zákoníku práce, spolupráci s  odbory a  základními principy v  personalistice. Děje se v  tomto oboru vůbec něco nového? Nebo se stále opakuje stejná agenda a  používají totožné či stejné

Českýzákoník práce? nástroje?

Stále socialistický Kolik máte vůbec na starosti zaměstnanců? Funguji jako personální ředitel přes celou strukturu. Když se spočítají dohromady zaměstnanci střední a  východní Evropy je to něco přes 25 000 zaměstnanců. To je velké číslo. Předpokládám, že pracujete spíše na strategické úrovni. Ano i  ne. Protože zároveň jsem personální ředitel pro Českou republiku a co si vymyslím, musím zde i udělat.

Takže jsem stále v kontaktu s realitou, za což jsme velmi rád. Vidím na kolezích v  Paříži, kteří nejsou v  kontaktu s reálnými lidmi, že přicházejí s nerealizovatelnými plány. Jste hodně ovlivňováni v  oblasti HR vaší francouzskou matkou? Velmi málo. Personalistikou se živím třicet pět let a mohu porovnávat. Oceňuji, že nám dávají z  Francie velkou volnost. Klasický je rozdíl mezi britskými a francouzskými firmami, který má kořeny již v jejich koloniální poli-

16

www.HRforum.cz

17

leden 2015

profesionál

profesionál

tice. Angličané posílali do kolonií své lidi na všechny pozice až po pošťáky, Francouzi se spokojili s  dvěma třemi francouzskými atašé. A  tak tu třeba máme francouzskou firmu s 500 lidmi, z nichž ani jeden není Francouz. Tento princip důvěry se mi líbí. Jaké máte priority pro rok 2015? Z  mého pohledu je personální práce stále stejná a  nemá sezóny. Vlastně se musíte postarat o lidi. Můj přístup je postaven na čtyřech principech. První princip zachycuje skutečnost, že personální práce je velmi schizofrenní. Zaměstnanci ve vás cítí svého člověka, který brání jejich zájmy a  na druhé straně vedení ve vás vidí člověka, za kým stojí velký rozpočet, který je třeba držet co nejníže. Jste agentem zaměstnanců i  zaměstnavatele. Dalším principem je, že personální ředitel si musí rozhodovat, stanovovat rozpočet všech sociálních nákladů, jinak je podle mého šašek. Personalista tak odpovídá za hromadu peněz, u nás ve společnosti jsou to jen v Čechách čtyři miliardy korun ve mzdách, což je zajímavá částka, kde každé procento hraje velkou roli. Personalista se díky tomu stává partnerem pro ostatní ředitele. Jaká máte další pravidla? Pravidlo otevřených dveří. Každý zaměstnanec se může dostat ke mně, když to bude potřebovat. Je jedno, jestli se tomu říká sociální smír nebo otevřená firemní kultura. Vloni jsme fúzovali s  naší energetickou společností Dalkií, takže mým cílem je prolnutí kultur těchto dvou společností. V  loňském roce bylo mým hlavním úkolem přestěhování do nových prostor v  Praze ve Florentinu, tento rok přinese práci na fúzi. Jaké užíváte na propojování firemních kultur nástroje? Ten je jediný. Společně komunikovat. Museli jsme se lidsky poznat, tuhle etapu už máme ale na horní úrovni za sebou. V  naší společnosti máme několik tzv. business linů: vodařinu,

teplárenství a energetiku. Ač jsou technologicky víceméně oddělené, nesou si stejnou firemní kulturu. Je legrační, že ve všech společnostech se nemůžeme dohodnout s počasím. Vodaři si stěžovali na mokré léto, kdy lidé spotřebovávali málo vody, a teď pláčeme, že je teplá zima a lidé netopí.

Petr Slezák CEEHR ve společnosti Veolia. Před tím působila na pozicích HR ředitele ve společnosti Tesco Czech republic a Hilton. Vystudoval VŠE.

Vidíte, v  personalistice také říkáte, že neznáte sezóny, že je vše stále stejné. Co novely zákoníku práce, jak zasahují do vaší práce? Pokud novely zákoníku práce budou dělat lidé tak odtržení od reality jako

Zákoník je velmi jednostranně založený. Já věřím tomu, že si lidé bez toho, aniž by se sahalo na jejich práva a jistoty, dokážou dohodnout ve prospěch obou stran. .

experti z  ministerstva práce a  sociálních věcí a několik právníků, kteří mají radost z každé změny zákona, protože pak mohou vždy vyrazit na turné a vydat spoustu vysvětlujících materiálů, tak to bude jen utrpení. Podle mého názoru se ze zákoníku práce vydaného

v  roce 1964 nevytratilo paternalistické uvažování, a  to ani poté tzv. velké novele. Jestli se nepletu, tak se během dvou let třikrát změnil přístup k  zaměstnávání na dobu určitou. Zákoník je velmi jednostranně založený. Já věřím tomu, že si lidé bez toho, aniž by se sahalo na jejich práva a jistoty, dokážou dohodnout ve prospěch obou stran. Dnes se takzvaně ošulí zákony. Když se vydávají špatné zákony, tak se obcházejí, a úcta k zákonům je nulová. Když jsme si domlouvali schůzku, právě jste svědčil u  soudu. Řešíte často pracovněprávní záležitosti soudně? Soudní praxe je další malér. My jsme například zjistili a nikdo včetně soudce o  tom nepochybuje, že se společnosti ztrácely statisíce v  pohonných hmotách. Soudkyně nás však hned na začátku odsoudila k  nezpůsobilosti, protože jsme to neuplatnili do dvou měsíců. Budeme se soudit dál, protože ty dva měsíce jsme ztratili tím, že jsme potřebovali soudního znalce, který měl stvrdit naši ztrátu. Zloději tak dostali zprávu, že když něco ukradnou v  pondělí, a  do čtvrtka je nechytnou, tak se nemusejí bát. Kde ještě pociťujete, že v  legislativě narážíte? Úplně nejpregnantnější hloupost je situace s odchodem do důchodu. Dříve, když jste si žádala o starobní důchod, tak jste nejdříve musela rozvázat pracovní poměr a  pak teprve požádat o  důchod. Zároveň byla možnost se dohodnout se zaměstnavatelem na dobu určitou. Tahle praxe byla zrušena. Zaměstnanec si může o důchod požádat, jakmile na to má věk a  zaměstnavatel do toho nijak neingeruje. Jenomže pak zaměstnanec pobírá důchod a  v  práci setrvává a  čeká jen, co se bude dít. Z naší strany je to obtížné, protože jedinou možností je ohnout paragraf a  nabídnout důchodcům, že je propustíme z  organizačních důvodů a  dáme jim pětiměsíční odstupné. Na druhé straně statisíce mladých lidí

Co mi řeknete o  vztahu k  odborové organizaci u  vás? Není problém ve vztahu zaměstnavatel a odbory. Máme štěstí, že mám francouzské kořeny, kde jsou bojovné odbory a zaměstnavatele stojí spoustu peněz. Takže to, že fungujeme dobře s odbory, je dáno tím, že naše mateřská společnost je na odbory velmi zvyklá. Kdyby však odbory nebyly, tak bych si je vymyslel. Nedá se přeci komunikovat s  tisíci zaměstnanci! Musíte nějak lidsky obsáhnout komunikaci. Problém odborů je uvnitř. Naposledy jsem byl na setkání odborového svazu, který řešil sociální problémy Řecka. Zvedl jsem se a řekl: vy máte jiný problém než Řecko! Nikdo k  vám nechce vstoupit, vymíráte po přeslici i po meči. Já vám nebudu dělat nábor. Musíte něco nabídnout, co zaujme. Alternativa rad pracujících je spíše nutností, aby tam někdo byl, ale netvoří to přirozenou situaci. Je často samozvaným orgánem.

čekají, až se místo uvolní. Devadesát procent důchodců v organizacích, kde jsou kolektivní smlouvy, se propouští do důchodu až na základě nějakého zásahu, nejčastěji právě nabídkou odstupného. Opravdu málokterý důchodce odchází sám. Dávají u  vás výpovědi personalisté, nebo manažeři? To je mé čtvrté pravidlo. Personální práci považuji za absolutní servis těm, kteří vydělávají peníze, a  proto ji musím vykonávat sám. Za něco mě koneckonců platit musí. Jejich práce je mi říci, že nějaký člověk na práci už nestačí nebo má nějaký problém, a  moje práce je to zabalit, provést, zadministrovat. Počkejte, to lidi propouštíte vy osobně? Ano. Propouštím osobně ve všech organizacích, kde jsem personální ředitel. Vidím se s  devadesáti devíti procenty lidí, kteří ze společnosti odcházejí, posílám je do důchodu nebo je propouštím. Když to člověk udělá profesionálně ani nevnímají, že je někdo vyhodil. Spíše to vnímají jako novou zkušenost. Neumím postavit kanalizaci, ale musím umět propouštět. Jak máte velké personální oddělení? V  personální oblasti podle mé zásady nesmí být více než jedno procento ze zaměstnanců, a to včetně mzdové účetní. Takže jeden člověk ze sta lidí, z čehož bych tak půlku počítal na

mzdovou účetní a druhou půlku na personalistiku. Problémem v  českých firmách je, že vybíráme za stát sociální a zdravotní a daňové zákony se každý rok mění, tak musejí firmy investovat do drahého softwarového vybavení, které vše počítá. Například v  Anglii firmy odvádějí jen paušální odvody a za individuální propočet si pak zodpovídá každý zaměstnanec sám vůči státu.

Je něco, co jste se naučil od Francouzů? Co vám přinesli do pracovního života? Čeho si ceníte? Duch globálních korporací s  sebou nese mateřské mléko, které pila organizace. U  Francouzů se mi líbí, že mají trpělivost diskutovat a ve škále černá bílá hledat přirozeně šedivou. Personální práce totiž není černobílá. To mnohé jiné národy neumí. n

INZERCE

Stáže pro mladé 2 jsou lákavou příležitostí, jak získat nového zaměstnance bez počátečních nákladů

P

rojekt Stáže pro mladé zájemce o zaměstnání 2 se zaměřuje na poskytování stáží pro studenty posledního ročníku SŠ a  VŠ u  soukromých subjektů a  neziskových organizací. Poskytovatel stáže má tak dobrou příležitost si vyzkoušet studenta až na dobu čtyř měsíců bez počátečních investic, pokud se stážista osvědčí, může s  ním firma navázat další pracovní kontakt.

Projekt plynule navazuje na Stáže pro mladé 1, ve kterém se v minulém roce uskutečnilo 940 stáží. Pro navazující projekt je naplánováno 2.200 stáží. Registrace do projektu probíhá přes webové stránky www. stazepromlade.cz, kde je k dispozici seznam více jak 130 nabídek pracovních pozic. Pozice pocházejí ze široké škály oborů, jako je stavebnictví, strojírenství, IT, potravinářství, ale také finance, nebo administrativa. Pod-

mínkou pro poskytovatele stáže je existence delší než jeden rok a  k  dispozici musí mít alespoň jednoho zaměstnance na hlavní pracovní poměr déle jak šest měsíců, který bude schopný stáž mentorovat. Projekt realizuje Fond dalšího vzdělávání, příspěvková organizace MPSV, a je spolufinancován z  Operačního programu Lidské zdroje a  zaměstnanost a  státního rozpočtu ČR.

18

www.HRforum.cz

19

leden 2015

know how

know how

Jak vyspělé je vaše HR? Britský HR odborník Paul Kearns pozvaný poradenskou společností DEVELOR v  Praze hovořil o  stupních úrovně vyspělosti HR v  jednotlivých firmách. Jeho model podepřený výzkumem popisuje stádia, jakými procházejí společnosti v  rámci vývoje plánování a  organizace svých služeb rozvoje a  vzdělávání pro zaměstnance. Zajímavý přístup, nemyslíte? Navíc je možné si stádium vývoje nechat určit. na toto téma udělal seriózní průzkum na akademické půdě v islandských firmách. Nyní je jednou z našich konzultantů. Text: Barbara Hansen Čechová

Vytvořil jste zajímavou škálu, která znázorňuje vyspělost firem z hlediska HR. Na základě čeho jste ji sestavil? První podněty jsem získal, když jsem pracoval jako HR manažer v  dodavatelské firmě v severní Anglii, která dodávala součástky do Fordu a GM. Změna nastala, když se náš manažerský tým podíval na nabídku od Toyoty, která byla velmi odlišná od toho, na co jsme byli doposud zvyklí. Toyota požadovala dobré vztahy s  dodavateli, a  to na bázi win win. Tvrdili, že nás naučí být efektivnější, a  tím, že budeme efektivnější, vyděláme více peněz. A  jelikož oni nám s  tím pomohou, můžeme se o zisk podělit. Dávali najevo, že stojí pouze o dlouhodobé vztahy. Byl to nový pohled, který jsem tehdy považoval za velmi vyspělý, i  když jsem tento výraz ještě nepoužíval. Pak jsem začal pracovat jako HR konzultant a měřil přidanou hodnotu HR. Viděl jsem, že některá oddělení plní jen administrativní roli, jiná jsou naopak více zaměřená na strategii. To začalo formovat mou představu o této škále. Jeden kolega mi pak pro to pomohl najít název – Maturity scale (škála vyspělosti). Má vaše škála nějaký podklad ve výzkumu? Samozřejmě. Nevychází z  nějaké teorie, vše je vypozorované v praxi. Na začátku jsem měl to štěstí, že jsem potkal jednu ženu z Islandu, která četla moji knihu o HR strategii, kde se jí idea o HR vyspělosti líbila. A byla první, kdo

Na grafu vidíme určitou hranici. Co znamená? Jedná se o  měřitelnost přínosu firemního vzdělávání. Když se zeptáte HR ředitelů, jaká je návratnost firemních vzdělávání, nevědí, co odpovědět. Dělají rozvojové programy a doufají, že mají výsledky, aniž by k tomu měli nějaké seriózní podklady. Nemají ve své hlavě jasnou ideu, k čemu se náklady na vzdělávání vážou. Aby totiž mohli na tuto otázku odpovědět, museli by umět měřit přínos vzdělávání, což ovládají málokteří. Jakou na to doporučujete metodiku? Musíte vědět přesně, z jakého důvodu školení děláte. Je třeba to mít provázáno s něčím, co je ve firmě měřitelné. Třeba dejme tomu se spokojeností zákazníků. Hodně lidí řekne, že se přínos vzdělávání měřit nedá, a tím skon-

Když se zeptáte personalistů, jaká je návratnost firemních vzdělávání, nevědí, co odpovědět. Dělají rozvojové programy a doufají, že mají výsledky, aniž by k tomu měli nějaké

provedený v  Royal Bank of Scotland, která musela být zestátněna, ukázal, že zde panovala silná atmosféra strachu a ta nedovolovala, aby se potřebné informace dostaly k uším představenstva. Lidé se báli říkat, co si myslí, a management dělal kontrolní micromanagement. Takže čím je firma ve vaší škále vyspělejší, tak je i méně direktivní? V podstatě ano. Když se v některých firmách zeptáte, proč se daří obchodu, dostanete odpověď, že důvodem je dobrý obchodní ředitel. Společnosti, které jsou ale ve škále na vyšším stupni vyspělosti, nevyzdvihují tolik individua, nýbrž tým. Koreluje nějak vyspělost firem s charakterem národů? Například skandinávské společnosti jsou velmi týmové… Výborná otázka! Bohužel jsme však ještě výzkumně nedokázali.

Mají velmi vyspělé organizace nějaké slabé místo, Achillovu patu? Stávají se ikonami. Když přijdete do Toyoty, vidíte lidi, kteří se od své práce neodtrhnou, dělají tam čtrnáct hodin denně, o ničem jiném neuvažují. To se může možná obrátit proti nim. Nic jiného mne ale nenapadá.

DEVELOR prováděl podle vašeho modelu průzkum mezi českými společnostmi. Jak dopadl? České firmy dopadly podobně jako jiné firmy v západní Evropě. Celkem dobře, ale nedosáhly na hranici měřitelnosti, o které jsme hovořili výše. Problémem je, že většina organizací je řízena zájmy akcionářů, což představuje často velmi krátkozraký pohled. V návaznosti na to má management firem často malá nebo nejasná očekávání ohledně byznys přínosu a  hodnoty, kterou by mělo HR vytvořit. Jediný způsob, jak zvyšovat organizační výkon, je, když každý zaměstnanec zvyšuje svou výkonnost. A  v  tom má vyspělost organizace z pohledu plánování a organizace vzdělávání a rozvoje zásadní roli. n

Více informací na www.hrmaturity.com

INZERCE

seriózní podklady.

Přejeme Vám čertovsky dobrý rok 2015 čí. Je však třeba vědět, čeho chcete vzděláním dosáhnout a který již měřený ukazatel změnit.

Pár novoročních předsevzetí:

Myslíte si, že firmy postupují na vaší škále krok za krokem? Ano. Naše škála představuje smysluplnou směrnici ukazující firmám, jak se mají vyvíjet a kam postupovat. Je ale potřeba říci, že velmi vyspělé společnosti jsou velmi vzácné; je jich na světě do jedné desítky.

Využijme firemní sociální sítě pro lepší byznys, motivaci jednotlivců a týmů.

A které firmy to jsou a čím se vyznačují? Třeba právě Toyota nebo banka Goldman Sachs, která jako jedna z mála nespadla do osidel krize, protože ji dokázala předvídat. Vyspělejší organizace vykazují vysokou schopnost neustále se učit, týmového ducha, eliminaci strachu z chyby, bezpečné prostředí. Výzkum

Rozdávejme chválu, poděkováním dokážeme změnit svět.

Společnými a silnými zážitky podpořme větší zapojení zaměstnanců do dění ve firmě.

Manažerské poradenství | Firemní portály a sociální sítě | Rozvoj talentů a zaměstnanců | Recruitment a outplacement tel.: +420 221 986 200 | e-mail: offi[email protected] | www.sales2win.eu

20

www.HRforum.cz

21

leden 2015

Vedení a tým

Vedení a tým

Nízká přidaná hodnota HR pro byznys má základ v praxi vzdělávání a rozvoje českých firem Typický vzdělávací program vyprodukuje jen 15 % účastníků, kteří s  úspěchem používají nové znalosti a  dovednosti v  praxi. Efektivita firemního vzdělávání a  rozvoje je tak přibližně na úrovni parního stroje. Na 70 % příčin selhání vzdělávání a  rozvoje se vyskytuje až ve fázi PO rozvojovém programu, samotný rozvojový program se na selhání podílí jen z  10 %. Přesto většina firem a  organizací investuje do realizace tréninkových programů 85 % svého úsilí a  zdrojů a  do jejich follow-upu pouze 5 %. Celkem 81 % českých HR profesionálů zapojených do DEVELOR průzkumu považuje za největší nedostatek rozvoje jejich neschopnost věrohodně prokázat, jaký měl trénink dopad na byznys výsledky.

Text: Stanislav Tichý, Managing Director, DEVELOR Czech

Přidaná hodnota HR pro byznys Pokud jsou práce s  lidským kapitálem a  jeho rozvoj důležitými prvky přidané hodnoty HR pro byznys, jsou výše uvedená čísla nelichotivá. Zvýšení efektivity vzdělávání a  rozvoje na 30 % přinese stejné výsledky s polovičním rozpočtem nebo dvojnásobné výsledky se stejným rozpočtem. Co by na to řekl (a) CEO? Evoluční model organizační vyspělosti podle vzdělávání a  rozvoje, který vytvořil Paul Kearns, vedoucí Maturity Institute ve Velké Británii, dává odpovědi na dvě otázky: • Na jakém stupni vyspělosti je vaše firma a  tudíž jakou hodnotu pro byznys vaše vzdělávání a rozvoj vytváří? • Jaké kroky byste měli podniknout, abyste zvýšili byznys dopad vzdělávacích a rozvojových aktivit?

Je těžké zvýšit HR hodnotu pro byznys efektivitou parního stroje

Evoluční model organizační vyspělosti • Stupeň 1 – Administrace tréninku – ad-hoc tréninky a otevřené kurzy, sledují se pouze náklady • Stupeň 2 – Profesionální rozvoj – definování standardu výstupu tréninku ve formě nových znalostí a  dovedností, pravidelné katalogové tréninky • Stupeň 3 – Efektivní rozvoj – analýza potřeby pro konkrétní rozvoj, příprava řešení na míru, trénink doplňují další nástroje • Stupeň 4 – Rozvoj se změřeným dopadem na byznys – definování byznys očekávání a  měřitelných ukazatelů úspěchu, měření výsledků vzdělávání a rozvoje • Stupeň 5 – Strategický rozvoj – organizační problémy a  příležitosti koordinovaně řešeny jak z  pohledu rozvoje organizace (systémy, procesy, struktura), tak z pohledu rozvoje jednotlivců a  týmů (kompetence, motivace, aktivity) • Stupeň 6 – Sebeučící se organizace – efektivní rozvoj organizačního know-how, rychlé a  kvalitní sdílení znalostí a  zkušeností, na které bezprostředně navazuje aplikované využití v praxi a reflexe dosažených výsledků DEVELOR průzkum Přidaná hodnota HR pro byznys Do průzkumu se do této doby zapojili HR ředitelé/ředitelky nebo jiní nejvýše postavení HR z 60 českých firem a organizací.

DEVELOR průzkum Přidaná hodnota HR pro byznys

Účastníci průzkumu podle obratu v Kč

Účastníci průzkumu podle počtu zaměstnanců

vzdělávání a  rozvoj jako možný nástroj získání konkurenční výhody. Linioví manažeři akceptují trénink a  rozvoj jako pomocníka a  zapojují se do analýzy rozvojových potřeb. Účastníci rozumí konkrétní potřebě pro svůj rozvoj a  propojení na svou současnou roli. Vypadá to dobře, ale reálná hodnota vytvořená pro byznys je stále nízká.

úrovni vyspělosti není možné věrohodně prokázat byznys výsledky vzdělávání a  rozvoje, nelze mluvit v této souvislosti o investici, ale jen o nákladech. Je těžké přesvědčit management o důležitosti rozvoje a získat potřebný rozpočet. Management se nestává vlastníkem rozvojových programů a  ty pak spadají do kategorie „HR projekt“. Rozvojové programy se nestávají odpovídající prioritou. Linioví manažeři, válcováni denní operativou, nejsou dostatečnou podporou účastníkům v  implementační fázi a výsledky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců nevnímají jako svou vlastní zodpovědnost. Je složité získat dostatečnou motivaci účastníků rozvoje na sobě cíleně

Proč organizace vzdělávání a rozvoje na třetím evolučním stupni nestačí České firmy zapojené do průzkumu nepřekonaly bariéru měřitelnosti, která je více spojena s  mentálním nastavením a  přístupem, než s organizační náročností. Protože na této

Souhrnné výsledky průzkumu České firmy zapojené do průzkumu dosahují až na výjimky minimálně úrovně 2 a maximálně 3,44, což je hodnota na úrovni bariéry měřitelnosti. Dominantní praxí je organizace vzdělávání a rozvoje na třetím evolučním stupni. Pozitiva organizace vzdělávání a rozvoje na třetím evolučním stupni Nejpokročilejší rozvojové programy na této úrovni probíhají tak, že analýza rozvojových potřeb probíhá ve vztahu ke konkrétnímu byznys problému a rozvojové programy se připravují na míru konkrétní situaci a konkrétní cílové skupině. TOP management firmy vidí

Souhrnné výsledky průzkumu

pracovat a  využívat nových poznatků v  praxi. Na HR není pohlíženo jako na klíčového hráče při zvyšování organizační výkonnosti a HR není vnímáno jako respektovaný byznys partner. To jsou důvody, proč jsou efektivita vzdělávání a rozvoje a vytvořená hodnota pro byznys tak nízké. Doporučení pro zvýšení přidané hodnoty vzdělávání a rozvoje pro byznys 1. Vyberte 1-3 rozvojové programy, které jsou z pohledu byznysu strategické 2. Získejte pro ně podporu top managementu a zapojte ho 3. Definujte byznys očekávání od výsledku a  měřitelné ukazatele úspěchu u  těchto programů 4. Zaměřte se na změnu rutiny a návyků cílové skupiny, která očekávané výsledky přinese 5. Zajistěte kvalitní follow-up na rozvoj, který podporuje a vyhodnocuje změnu rutiny a návyků. Shrnutí Pokud vy a  váš management věříte, že základem budoucího úspěchu vaší firmy při budování podstatné konkurenční výhody je primárně lepší technologie, marketing či produktová inovace, není pro vás zvyšování efektivity vzdělávání a rozvoje a budování přidané hodnoty HR pro byznys skutečnou prioritou. Pokud jste naopak přesvědčeni, že organizační výkonnost a úspěch závisí z velké míry na schopnosti učit se a zlepšovat rychleji než vaše konkurence, je pro vás zvyšování efektivity vzdělávání a rozvoje a budování přidané hodnoty HR pro byznys zásadní. Jsem přesvědčen, že většina firem projde vnitřní transformací. Vaši zaměstnanci budou nutně dál zvyšovat svou produktivitu měřenou přidanou hodnotou pro zákazníka. Rychlejší a agilnější firmy se transformují prostřednictvím vědomého proaktivního procesu, ty pomalejší pak z donucení prostřednictvím tržního tlaku. Jaká je organizační vyspělost vaší firmy z pohledu vzdělávání a rozvoje a kam ji chcete posunout? n

22

www.HRforum.cz

23

leden 2015

vedení a tým

vedení a tým

Až na nedostatek perspektivy a  smysluplnosti práce se odpovědi překrývaly. Nevědomky tak potvrzují, že zlepšení svého pocitu z práce i zlepšení své výkonnosti by eliminovali podobným způsobem. V další otázce jsem se dotazoval, co by zaměstnanci v práci uvítali, aby se zde cítili lépe. Toto je výběr z jejich odpovědí:

Přes drobné odchylky vnímám soulad i  v  pozitivní formulaci potřeb vedoucích ke zlepšení svého pocitu z práce a své výkonnosti. Těchto několik poznatků mě utvrzuje v  tom, že pocit z  práce a  výkonnost jsou dvě strany jedné mince! Pocity v práci a jejich dopad na výkonnost sledovala společnost Gallup. Její výstupy jsou natolik inspirující, že stojí za to se s nimi seznámit. Na základě dotazování několika miliónů zaměstnanců různých firem ve 142  zemích světa byli tito zaměstnanci rozřazeni do tří skupin dle emočního napojení na svého zaměstnavatele (viz níže). Následně byla porovnávána ekonomická

Emocionální prožívání práce („engagement“) • „PROŽÍVÁNÍ PRÁCE“: Skupina zaměstnanců intenzivně prožívající práci (engaged employees/požitkáři, prožívači) se vyznačuje vášní, nadšením a  hlubokým vztahem ke své firmě. Obvykle jsou inovativní a posunují společnost kupředu. • „SOUŽITÍ S PRACÍ“: Skupina zaměstnanců v  neutrálním soužití s  prací (not engaged employees/chodící spáči) pracují bez vášně a energie, práci dávají svůj čas a plní úkoly a cíle. • „PŘEŽÍVÁNÍ V  PRÁCI“: Skupina zaměstnanců přežívající v  zaměstnání (actively disengaged emplyees/přežívající) se snaží nepracovat a  drobnými akty nabourávají kreativitu a aktivitu svých spolupracovníků prožívajících práci. Přestože poslední výzkum realizovaný v letech 2011–2012 zaznamenal pozitivní posun (zvýšila se skupina zaměstnanců prožívajících svou práci a  snížila se skupina přežívajících), výsledky mohou být označeny jako burcující: na jednoho pracovního požitkáře připadají stále dva přežívající zaměstnanci! Dopad prožívání práce do výsledků firem Ve světovém průměru prožívá svou práci emocionálně třináct procent zaměstnanců a velmi pozitivně působí na vytváření hodnoty svých firem. Rozložení emocionálního prožívání práce je různé v (i) jednotlivých sledovaných zemích, ve (ii) firmách a rovněž v (iii) pozicích, ve kterých se zaměstnanci nacházejí.

Zvýšení pozitivních emocí v práci jako zázračný lék na zvyšování výkonnosti firem Prožívání práce a  pozitivní energie může být jednou z  cest, jak se odlišit od konkurence. Koneckonců energií se lišíme i jako osobnosti: máme tělo – v něm proudí krev, ale osobnost a související výkon pak dotváří naše energie skrze naše postoje, vystupování, zapálení pro věc, přesvědčení, autentičnost, integritu, … Inspirují vás tyto informace? Chcete se pustit do úvah, jak můžete tyto vazby zvýraznit ve své firmě? Zpomalte! Použiji další otřepané heslo: „Ryba smrdí od hlavy!“ Není-li o pozitivních dopadech prožívání práce přesvědčena hlava (ať již je to jedna hlava, či pracujete pro vícehlavou saň), ušetřete si síly a firmě náklady. I mezi top managementem se objevují všechny tři typy emočního prožívání práce. Zkuste si vlastní průzkum. Podívejte se na své vedoucí pracovníky a poznáte je – z některých to čiší! Pozitivní na tomto výstupu z výzkumu Gallupu je, že práci prožívá více než čtvrtina vedoucích pracovníků našeho regionu. K  zamyšlení zůstává, že téměř tři čtvrtiny vedoucích pracovníků své práci a  svým kolegům nepředávají radost, nadšení, zapálení – energii z výkonů a úspěchů firmy a zároveň opačně – a tak jsou buď brzdou, či motorem firmy běžící na volný plyn.

62 %

13 %

11 %

12/2011

9/2008

Přežívání v práci

Soužití s prací

Prožívání práce

GRAF 2: Emocionální prožívání práce (% zaměstnanců) ve vybraných regionech Pozor: uváděná statistická odchylka se pohybuje mezi 2–5 %!

0% 0% 12 10 10 15 27 % 24 % 20 24 0% 26 9 % 30 % 90 80 % % 0 7 80 % 60 % 0 % 63 % 7 0 62 % 5 % 0% 4 0 6 68 % 74 30 69 % 61 % 0 5 63 20 6213 % 11 % % % 10 40 12/2011 9/2008 % 30 % Přežívání v práci Soužití s prací Prožívání práce 20 17 15 14 11 % 11 8 10 Zdroj: Gallup

Přežívání v práci

Soužití s prací

Ra ko us ko

Otázku, co by zaměstnanci chtěli odstranit, aby byli výkonnější, ve svých odpovědích vnímali takto: • špatnou organizaci práce, formalismus a neochota, byrokracie! • politikaření a špatné vztahy na pracovišti • stres! • špatnou práci s lidmi a nekomunikaci, chybějící respekt!

U otázky, co by zaměstnanci v práci uvítali, aby tu byli výkonnější, je sumář odpovědí následující: • používání selského rozumu a  odvahu vedoucích pracovníků v jeho uplatňování • motivaci zaměstnance a  respekt k  jeho osobnostním potřebám • osobní a přímou komunikaci • více práce a přenesení odpovědnosti za řešení, lepší organizaci práce a  dodržování pravidel • spolupráci a férový přístup • jasný cíl a perspektivu

výkonnost firem dotazovaných zaměstnanců dle skupin emočního napojení těchto zaměstnanců.

63 %

Sl ov en sk o

P

ustil jsem se do minivýzkumu pocitů s  velmi omezeným vzorkem mezi spolužáky PMF Institutu, a  proto jsou citace spíše ilustrativní. V  každém případě je považuji za inspirativní zejména v souvislosti s výzkumy společnosti Gallup. Když jsem zjišťoval, co by zaměstnanci chtěli odstranit, aby se v práci cítili lépe, dostával jsem následující odpovědi: • špatnou organizaci práce, formalismus a neochotu, byrokracii • politikaření a špatné vztahy na pracovišti • stres a atmosféru konkurence • nedostatek perspektivy, nesmyslnost • špatnou práci s lidmi a nekomunikaci, chybějící respekt k  člověku a  považování zaměstnanců za zdroje!

• zefektivnění procesů a používání selského rozumu • seberozvoj (vyšší plat, vzdělávání, auto, uznání!) • motivaci zaměstnance a respekt k jeho práci, více práce • osobní komunikaci • přátelskou atmosféru a  lepší mezilidské vztahy, spolupráci, férovost a otevřenost • smysluplnou práci a perspektivu

27 %

Po ls ko

zároveň pořád klesá výkonnost? Nesouvisí to náhodou s  něčím?

24 %

Ně m ec ko

Proč potkávám tolik lidí, které to v  zaměstnání nebaví? A  proč

0% 10 % 90 % 0 8 % 70 % 0 6 % 50 % 40 % 0 3 % 20 % 0 1

Če sk o

Text: Petr Merežko, Finance  &  Lidé, [email protected] (student PMF Institutu a Institutu personalistiky)

GRAF 1: Emocionální prožívání práce (% zaměstnanců) ve 142 zemích světa

St ř. a Ev vý ro ch pa .

Pocit z práce a výkonnost –  dvě strany jedné mince

Po srovnání výsledků společností, jejichž zaměstnanci práci prožívají, s  firmami, jejichž zaměstnanci v  práci přežívají, Gallup prezentoval tyto ekonomické dopady na ekonomické fungování firem: firmy se zaměstnanci prožívajícími práci (kvartil na jednom konci sledování) ve srovnání se společnostmi se zaměstnanci přežívajícími v  práci (kvartil na protilehlém konci sledování) jsou o 22 % ziskovější a mají o 21 % vyšší produktivitu, mají o 37 % nižší míru nepřítomnosti svých zaměstnanců v  zaměstnání, o  48  % méně pracovních nehod a  vytvářejí o 41 % méně zmetků.

Prožívání práce

GRAF 3: Emocionální prožívání práce manažerů, výkonných ředitelů a vedoucích představitelů ve střední a východní Evropě Prožívání práce Přežívání v práci

26 %

% 11

Soužití s prací

63 %

Zdroj: Gallup

Neplýtvejte náklady a získejte ty správné lidi! A začněte u hlavy! Chce-li firma začít pracovat na zvýšení prožívání práce svými zaměstnanci, musí mít vedoucí pracovníky, kteří sami práci prožívají. A  neprožívají-li práci, nechť personalisté zváží, zda má smysl do jejich výchovy investovat. Většina manažerů je v této oblasti nevychovatelná či obtížně vychovatelná. Prožívání (a  související morálně osobnostní vlastnosti) práce lidé ve vedoucích pozicích v  sobě buď mají, nebo nemají. Je na zvážení, zda vynakládat energii a sílu personalistů a firmy na rozvoj manažerů, nebo jejich výměnu? (Které z těchto nákladů jsou vyšší?) Tato úvaha jednoznačně začíná u  vrcholového firemního managementu. Nemá-li odpovědný personalista prostor pro diskuzi o možných změnách ve vedení firmy, pak může přemýšlet o sobě. Za předpokladu, že ve firmě její vedoucí pracovníci pozitivně prožívají svou práci, má smysl se pustit do výběru dalších kolegů, kteří budou chtít a budou umět práci pozitivně prožívat. V odstupňování požadavků na pozitivní prožívání práce je třeba mít cit pro úroveň ve firemní hierarchii. Vzdělávání a posilování dovedností pro ty, kteří to ocení a zužitkují Teprve v situaci, kdy vedoucí pracovníci vnímají význam pozitivního prožívání práce, má smysl rozvíjet dovednosti a  vzdělávání celé firmy, hodnocení a rozvoj potenciálu lidí, využívat jejich „jinakosti“ (angl. diversity) pro růst firmy, přeorganizovávat práci atp. Pak totiž smyslu těchto činností rozumějí. Příjemné prostředí a zázemí pro ty, kteří to ocení a zužitkují Zaměstnanec, který si svou práci užívá, je obvykle méně nemocný, často pečuje o  své zdraví a  svou tělesnou schránku (přiměřeně svému sociálnímu postavení). Pro tyto zaměstnance má smysl vytvářet infrastrukturu, která jim umožní vyvážit pracovní nasazení a jejich osobní život. n

24

www.HRforum.cz

25

leden 2015

rozvoj

rozvoj

Co pálí HR:

Jak změnit pohled na diagnostiku v HR?

P

okud jste někdy prošli psychologickým testováním, sami si nejlépe vybavíte vlastní prožitky. Přirozeně se lidé v testové situaci cítí v napětí, diskomfortu, někdy až v  silném stresu. Diskomfort nebo stres vychází převážně z  nejistoty, jaký výkon testovaný podá, jak se s výsledky bude nakládat a co z nich bude vyplývat: testovaní mají často špatnou zkušenost s nejasnou komunikací ohledně testování a  jeho následků a  někdy mohou dokonce být stigmatizováni necitlivým sdělením ohledně „špatných“ výsledků. Psychodiagnostika v lidských zdrojích slouží jako nástroj pro snížení pravděpodobnosti „špatného“ HR rozhodnutí, pomáhá tedy „řemeslníkovi“ dělat práci lépe a  efektivněji. Jak dobré bude konečné dílo, určuje nejen kvalita

nástroje, ale také dovednost „řemeslníka“. Pokud s nástrojem pracuje nevhodně, může dílo přímo poškodit. Předpoklad, že jednooborový psycholog bude lepším „řemeslníkem“, v praxi bohužel vždy neplatí. Z našich zkušeností vyplývá, že více záleží na konkrétní práci u konkrétních metod a  tedy především na dalším vzdělávání HR odborníka. V Assessment Systems zaštiťujeme certifikaci v Hoganově profesní psychodiagnostice, která měří potenciál osobnosti, rizikové vzorce chování pod tlakem a motivační strukturu, a to pro Českou republiku i další země střední i  východní Evropy. Certifikát proškoleným odborníkům z oblasti lidských zdrojů umožňuje samostatnou práci s Hoganovými metodami, přesto je v tom nenecháváme samotné.

Text: Veronika Drnková, Assessment systems

Krize odeznívá. I v HR? Ekonomická krize kolem nás zdá se končí, ale HR oddělení se s  ní ještě stále plně potýkají. HR má stále plné ruce práce

Radíme převážně s adekvátností využití testů, s  prací s  výsledky, s  interpretační správností a  poskytujeme zpětnou vazbu testovaným osobám, pokud si to klient vyžádá. Systém vzdělávání a  podpory u  nás certifikátem nekončí: pořádáme kazuistické semináře, kde si účastníci pilují své interpretační dovednosti u náročných profilů a seznamují se s novinkami v oblasti testů. V neposlední řadě také šíříme etický kodex práce nejen s Hoganovými metodami, kde je mimo jiné i informovanost testovaných o účelu a výsledcích využité diagnostiky. n

s  administrativou spojenou s  propouštěním, a  narychlo implementovanými úspornými opatřeními. Management ale potřebuje, aby HR co nejdříve nabralo dech a  začalo připravovat budoucí strategie pro kompletní a  rychlou regeneraci. Jak na to?

Text: Jana Clarke MBA, MSc. (HRM) Odborný konzultant pro oblast řízení lidských zdrojů

P

ryč jsou ty doby, kdy personalisté nabízeli každý rok stejná řešení. Od HR profesionálů se po krizi očekává, že otevřou svůj šuplík s triky a začnou být kreativní a nabízet nová a především inovativní řešení. K  tomu, aby byl přínos personalistů brán vážně, musí nejen znát své lidi a prostředí, ve kterém pracují, a  to alespoň tak dobře, jako jejich vlastní nadřízení, ale také cíle a fungování organizace. Někteří personalisté si v dnešní době často podle mých zkušeností sáhnou na dno svých schopností. Nový pohled: otázky po smyslu aktivit Pokud se personalisté dokáží více zaměřit na kontinuální či radikální zlepšování implementovaných procesů, stane se z HR skutečný strategický partner. HR by se mělo naučit ptát se PROČ. Proč děláme věci tak, jak je děláme? Lze efektivnějším procesem dosáhnout téhož či lepšího výsledku? Co děláme zbytečně? Pro okamžitou implementaci nemusí personalisté chodit daleko. Mohou začít u jednotlivých

aspektů personálního řízení organizace, například náborovou strategií a  zhodnocením práce s talenty. HR jako nepřítel zaměstnanců Zvýšení hodnoty přínosu práce HR oddělení v očích managementu podniku je jeden důležitý krok, na kterém potřebují personalisté pracovat. Dalším, a mnohem těžším, úkolem bude zlepšení své reputace v očích zaměstnanců. Po krizi vnímají zaměstnanci personální oddělení jako svého úhlavního nepřítele. ‚Personální nás propouštělo, vzalo nám benefity a snížilo nám platy.‘ V  tento moment se lidé stále bojí měnit zaměstnání. To dává HR jedinečnou příležitost setřást ze sebe pokrizovou únavu, vyrazit do terénu a  začít s  lidmi komunikovat a upevňovat jejich důvěru ve svou práci. Jinak se zaměstnanci jen ztěží nadchnou pro nové budoucí strategie a kreativní řešení. n

INSPIRACE HR

Age 50+ není mínus

19. února 2015, Era svět, Jungmannovo náměstí 767, Praha 1 V celé Evropě klesá dlouhodobě počet juniorních zaměstnanců. Věk pro výkon mnohých zaměstnání přitom není relevantním kritériem. Jde při zaměstnávání lidí 50+ o charitu? Jak můžeme jejich potenciál odkrýt? Děláme vše pro to, aby naši zaměstnanci nebyli nikdy STAŘÍ? V programu naleznete: • Iniciativa AGE MANAGEMENT aneb Zaměstnávání osob 50+ v České pojišťovně • Trénink mentální výkonnosti • Populační stárnutí a trh práce – výsledky průzkumu, inspirace zahraniční praxí • Diskusní stoly – sdílení zkušeností z praxe, výběr z témat Tématy vás provedou: Veronika Horáková, Česká pojišťovna a.s.; Ivana Cvejnová, Marks and Spencer Czech Republic; Pavel Puff, ČEZ, a.s.; Linda Sokačová, Alternativa 50+o.p.s.; Jana Puhalová, lektorka roku 2011; Jaroslava Nováková, Top Consulting, s.r.o.

www.peoplemanagementforum.cz

NSK vám pomůže mít investice  do zaměstnanců pod kontrolou Národní soustava kvalifikací (NSK) je přehled kvalifikací celostátně uznávaných v České republice. Představuje podrobný popis požadavků na jednotlivé kvalifikace umožňující jejich uznávání podle zákona č. 179/2006 Sb., o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání. Profesní kvalifikace jsou zpracovány přímo samotnými zaměstnavateli sdruženými v sektorových radách, čímž je zajištěna jejich aktuálnost a využitelnost na trhu práce. NSK se uplatňuje při: • Náboru a výběru zaměstnanců • Tvorbě adaptačního plánu • Tvorbě plánu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

• Motivaci a hodnocení zaměstnanců • Optimalizaci profesní skladby zaměstnanců

Národní soustava kvalifikací se v praxi využívá stále více • více než 100  000 zrealizovaných zkoušek z profesních kvalifikací • více než 1000 firem, které používají NSK v personální praxi • 665 profesních kvalifikací

Praktická pomůcka pro všechny firmy • které se chtějí zviditelnit a prezentovat svou nabídku na trhu práce • kterým není lhostejný profesní rozvoj jejich zaměstnanců • které chtějí pro svůj rozvoj využívat státem podporovanou Národní soustavu profesních kvalifikací v praxi • které hledají kvalifikované zaměstnance Chybí vám profesní rozvoj a nábor kvalifikovaných zaměstnanců na jednom místě? www.vzdelavaniaprace.cz

26

www.HRforum.cz

27

leden 2015

PMF

PMF

Dobrá ergonomie na pracovišti vám ušetří peníze Pod pojmem ergonomie se skrývá mnohem více než správná židle a  její úhel nastavení k  pracovnímu stolu. Rozhodně přitom nejde jen o  pohodlí zaměstnanců. Správná řešení vám v  tomto případě mohou ušetřit peníze a  zvýšit výkonnost celé firmy, jelikož ubude úrazů a  naopak se zvýší výkonnost a  spokojenost zaměstnanců.

V

íte, jak se pozná firma, jejíž vedení přemýšlí o  dobrém ergonomickém řešení jednotlivých pracovišť? Třeba podle toho, že zaměstnanci nesetrvávají celé hodiny nebo dny na jednom místě a  střídají nejen lokace, ale mění i typ vykonávané práce. Odborníci v tomto případě mluví o rotaci na pracovištích – je to jedna z cest, jak snížit jednostranné fyzické i  psychické zatížení zaměstnanců, které s sebou jinak nese zdravotní problémy a následně i pracovní neschopnost. Nemluvě o nižším výkonu. Semafor ukáže, nakolik je pracovní místo rizikové S  nastavením vhodné rotace mohou zaměstnavatelům pomoci firmy, jejichž specializací je právě vyhodnocení ergonomie na pracovištích pomocí takzvaného ergoscreeningu. Odborníci posoudí dosavadní situaci a doporučí vhodnou rotaci na pracovištích. Analýzy se zpravidla provádějí pomocí checklistů, v  nichž se hodnotí pracovní polohy, posuzuje se míra lokální svalové a  celkové fyzické zátěže, následně se zhodnotí se pracovní místo z hlediska vnějších a vnitřních faktorů pracovního prostředí. Každé pracovní místo získá celkové bodové hodnocení, ze kterého lze určit míru rizikovosti. „Pracoviště poté lze opatřit jakýmsi barevným semaforem, který určuje, nakolik je pracoviště rizikové,“ vysvětluje Václav Krýsa, manažer oddělení odborného výkonu, Kardia Praha. Podle něj zaměstnanci podobné změny většinou vítají, protože pro ně představují úlevu. „Když vytipujeme fyzicky náročné, méně náročné a snadné pracovní operace, dá se na-

stavit taková rotace mezi pracovními místy, aby na náročnějších pracovištích zaměstnanci pracovali kratší dobu a  na těch snadnějších delší dobu,“ popisuje manažer Krýsa. Doporučení týkající se změn na pracovišti z hlediska ergonomie se vztahují i na vstupní a  periodické zdravotní prohlídky. Lékaři by měli využít výstupy z ergonomického hodnocení a zaměřit se přímo na přetěžovaný pohybový aparát zaměstnance. Židlím chybí područky a opěrky, na zemi nejsou gumové podložky Odborníci, kteří posuzují ergonomii na pracovišti, narážejí na neustále se opakující nedostatky. V kancelářských prostorech často chybí vhodné pracovní židle, které nemají područky, nejsou výškově stavitelné a  postrádají opěrProč se vám vyplatí nechat si prověřit ergonomii ve vaší firmě? „Správná ergonomie na pracovišti především chrání zdraví zaměstnanců. Pro firmu to znamená, že se díky ní nebude potýkat s  pracovní neschopností. Vedlejším produktem je například snížení doby potřebné pro osazení výrobku - za kratší dobu se vyrobí více kusů. Pokud by ergonomie pracoviště v pořádku nebyla, nese to s sebou krom stoupajícího rizika pohybového onemocnění či úrazu zaměstnanců také pokles pracovní výkonností kvůli únavě.“ Václav Krýsa, manažer oddělení odborného výkonu, Kardia Praha

Jaké zdravotní problémy hrozí? Na pracovištích, která neberou v  potaz míru a  způsob fyzického zatížení zaměstnanců, stoupá výskyt následujících potíží: • časté pracovní neschopnosti, zejména u starších zaměstnanců • stoupající počet pracovních úrazů • nemoci z  povolání, které vznikají z dlouhodobého, opakovaného a jednostranného zatížení, zejména onemocnění svalově kosterního aparátu a přetížení svalových skupin • nejčastěji jde o  syndrom karpálního tunelu, kubitální syndromy, onemocnění úponů šlach a šlach horních končetin a  podobně, které se projevují různými bolestivými syndromy v oblasti horních končetin • objevují se také neurotické příznaky a  psychosomatická onemocnění v  důsledku monotonie, zvolení nevhodné  rotace na pracovních místech, narušeného sociálního klimatu či zvýšených nároků na mentální procesy (odpovědnost, spolehlivost atd.)

ku hlavy. Běžný je také nedostatek místa pro nohy, příliš vysoké stoly a nevhodně umístěné počítačové monitory. Také u výrobních linek bývá málo místa pro nohy, zaměstnanci nemohou využívat gumové podložky tlumící dopady dlouhého stání na tvrdé podloze a  často se objevuje nevhodně zvolená výška pracovní roviny. Vadí i nevhodné tvary pracovních nástrojů, ergonomicky špatně uspořádané místo, kdy například ovladače stroje ani materiál nejsou v komfortním dosahu. I v této oblasti se přitom neustále objevují nová zjištění. Na jejich základě například výrobní podniky v  posledních letech investují nemalé peníze do různých manipulátorů. U  výrobních linek se objevují nově výškově stavitelné montážní stoly a  lavice. Každý zaměstnanec si díky nim může individuálně přizpůsobit pracoviště podle svých tělesných dispozic. Dalším vylepšením může být umístění zátěže rukou. n

„Alone we can do so little, together we can do so much.“ Helen Keller

Karta komunity HR Nový benefit pro všechny členy

VÝHODY KARTY KOMUNITY HR

FAQ – ČASTO KLADENÉ DOTAZY

Výhody karty komunity HR získáte u těchto společností:

Nové nabídky pro držitele karet:

Kdo má na kartu nárok?

• Agel, a.s.

Získejte slevu na jednoroční online MBA či LLM studium a zvyšte si svou profesní kvalifikaci! • sleva 12 100 Kč držitele karty • sleva 10 000 Kč pro zaměstnance členských organizací PMF • sleva 5 000 Kč pro ostatní Pro využití slevy uveďte do poznámky v přihlášce kód „PMF“. www.cemi.cz

• Centrum andragogiky • Channel Crossings • FBE Praha • Groove Army & Tokhi • Holmes Palace • Ing. Vít Prokůpek • Kardia • Krauthammer • Multisport • Resort Svatá Kateřina • Shine consulting • Thomas International CZ • www.FilmBuilding.cz

CEMI CEMI MBA Studies

Glossa – jazyková škola

• 500 Kč slevu na jakýkoli semestrální jazykový kurz pro veřejnost pro člena – držitele karty (nabízíme více než 200 kurzů šesti jazyků na šesti místech Prahy) • 500 Kč slevu za každého studenta firemního jazykového kurzu v případě nové objednávky jazykové výuky u zaměstnavatele člena – držitele karty (sleva platí na všechny studenty ve výuce v okamžiku uzavření smlouvy u nového zákazníka). www.glossa.cz

Každý zaměstnanec personálního z členské organizace PMF.

oddělení

Proč se mi vyplatí mít svou kartu? Na vlastnictví karty je vázána řada výhod, které jsou jak pro firemní dodavatele, tak pro osobní spotřebu. Seznam zvýhodněných nabídek se neustále rozšiřuje.

Jakou má karta platnost? Jeden rok. Doba platnosti se váže na členství organizace v PMF.

Co se s kartou udělá, když zaměstnanec z organizace odejde? Záleží na firmě, zda kartu zaměstnanci odejme, či mu ji ponechá. PMF pokaždé v případě zájmu připraví kartu pro nástupce podle informací od společnosti.

Seznam výhod se stále rozšiřuje, je třeba je pravidelně sledovat. Spolu s kartou je člen obdrží také v tištěné brožuře.

Jediná osobní karta, která sdružuje profesionály a odborníky v HR

• Na kartu má nárok každý člen personálního oddělení z členské organizace PMF. • Díky kartě získáváte výhody či slevy sjednané u partnerů PMF.

Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700 či Janu Vodičkovou, [email protected]; 774 188 345

28

www.HRforum.cz

29

leden 2015

rozvoj

případová studie

KPMG: Blog k nám přivádí hvězdy Odlišit se od konkurence, být otevřený, poskytovat o  sobě maximum informací a  hlavně vymyslet něco opravdu kreativního. Touto cestou se v  oblasti recruitmentu vydala poradenská společnost KMPG, která za svůj úspěšný náborový blog získala mimo jiné cenu HREA EXCELLENCE AWARD® 2013. Text: Alena Červenková

N

áborová rétorika je v různých firmách podobná a  pro uchazeče ve výsledku vlastně bezobsažná. KMPG se proto rozhodla zpřístupnit uchazečům o  zaměstnání informace o  společnosti nikoli oficiální náborovou rétorikou, ale pomocí osobního zážitku očima těch, kteří ve firmě pracují. Takový byl hlavní smysl vytvoření blogu zaměstnanců www.zpodpalubi.cz jako jednoho z  klíčových náborových prostředků. Blogeři podávají autentické výpovědi o tom, co v práci řeší, jak se jim líbí firemní kultura a pracovní prostředí, jak probíhají různé firemní procesy včetně procesu výběru nováčků a jaké nejrůznější akce se ve firmě dějí. KPMG Česká republika se při náboru ocitá v náročné konkurenci společností se stejným oborem podnikání. Všechny z nich v průběhu roku pořádají řadu aktivit zaměřených na zvýšení prestiže své značky pro cílovou skupinu potenciálních uchazečů, studenty vysokých škol s  převážně ekonomickým zaměřením. Dalšími konkurenty při náboru jsou společnosti podnikající v oboru financí a služeb. „Nejlepší kandidáti si tedy vybírají z několika možností a  pracovních nabídek. Klíčovou výzvou je přesvědčit je, že KPMG Česká republika je tou nejlepší volbou,“ říká Hana Velíšková, HR ředitelka KMPG. Na pozice stážistů či nových asistentů v KPMG Česká republika se každoročně z řad studentů ekonomického směru hlásí asi dva tisíce kandidátů. Dle aktuálních náborových potřeb z nich náboráři vyberou 60–90 nových asistentů, kteří nastoupí do oddělení auditu, daňového poradenství či poradenských služeb. V  roce 2011 se KPMG Česká republika umístila v žebříčku The Most Desired Compa-

Blogeři se stávají významnými spolupracovníky HR při klíčových náborových akcích.

ny organizace AIESEC na devatenácté příčce a  až třetí z  takzvané Velké čtyřky poradenských firem. Záměrem vytvoření blogu zpodpalubí.cz bylo zvýšit atraktivitu KPMG Česká republika na pracovním trhu. „Cíl projektu navazoval na jeden z našich klíčových strategických cílů: být oblíbeným zaměstnavatelem nabízejícím zajímavou práci v  motivujícím prostředí,“ dodává Velíšková. Na konci roku 2011 byly provedeny přípravné práce, vytvořena platforma pro blog a jeho grafická podoba a především byl sestaven tým pravidelných blogerů. Jednalo se o  sedm  zaměstnanců, kteří do firmy nastoupili nedávno. Prvního půl roku blogeři získávali zkušenosti, jaký ohlas jejich články zaznamenávají, o která témata je mezi čtenáři největší zájem. Návštěvnost stránek se pravidelně vyhodnocovala, stejně jako ohlasy na firemním Facebooku. Od léta 2012 byl blog začleněn do náborové strategie pro další sezonu a stal se jednou z vlajkových lodí budování zaměstnatelské značky. Blogeři se stávají významnými spolupracovníky HR při klíčových náborových akcích. Po roce proběhlo důkladné vyhodnocení projektu, měření úspěšnosti včetně pozice KPMG na žebříčcích popularity u  studentů, zvýšení kvality přijatých uchazečů, snížení počtu odmítnutých nabídek. Blog poté prošel redesignem a byl také vybrán nový tým složený z lidí, kteří nastoupili do firmy později. „Blog v  nové podobě nadále velmi dobře funguje, a jak zjišťujeme, se zájmem ho čtou nejen externí uchazeči, ale i naši zaměstnanci a dokonce i zaměstnanci konkurence,“ říká Velíšková. Klíčový faktor úspěchu: sestavení týmu blogerů „Za úspěchem projektu stojí v první řadě fakt, že ve firmě máme skutečně dobrou atmosféru, přátelskou kulturu, mnoho příležitostí k rozvoji a tudíž i spokojené zaměstnance – je tedy co tzv. prodávat,“ uvádí Velíšková. Velmi důležitým faktorem byl podle ní také entuziasmus a energie sedmi dobrovolníků, kteří se do projektu přihlásili a zdarma při svém pracovním přetížení věnovali čas psaní článků. Sestavení týmu blogerů firma věnovala velkou pozornost, vybírali se podle několika

hlavních kritérií. Klíčová pochopitelně byla kvalita písemného projevu a délka praxe. „Vybírali jsme zaměstnance z  řad mladých asistentů, kteří jsou nejlépe schopni popsat naší cílové skupině – budoucím nováčkům – co je v  KPMG čeká a  jak budou firmu vnímat. Na druhou stranu jsme nevybírali mezi prvoročními asistenty, kteří se vše nově učí, a tedy by velmi obtížně hledali čas na psaní blogu,“ přibližuje Velíšková. Důležité také bylo, aby každé z hlavních profesních oddělení firmy mělo v týmu svého zástupce. Díky popularitě blogů u studentů se ukázalo jako dobrý tah přizvat blogery ke klíčovým náborovým aktivitám, jako jsou veletrhy, den auditorské a daňové profese, náborová brožura, soutěže pro studenty, stínování v oddělení daňového poradenství apod. Studenti blogery znají, jsou jim blíže než zaměstnanci HR či zástupci firmy z řad manažerů a partnerů. Vědí, co studenty zajímá, na co se těší a z čeho mají obavy. Podávají necenzurovanou autentickou zkušenost, která je pro kandidáty přesvědčivější než reklamní náborové letáky.

Blogování je dobrovolná a  tedy neplacená funkce. Jedinou odměnou je iPhone, který jim firma poskytuje jako pracovní nástroj, aby mohli pořizovat fotky a  videa z  akcí a  snáze psát. „Oceněním však pro ně je i  pozitivní interní PR  – blogeři jsou ve firmě známí, přednostně zvaní na zajímavé akce, potkávají klíčové lidi. Pro asistenty je to velmi cenné,“ dodává Velíšková. Otevřenost o chodu firmy má pochopitelně i  svá rizika, tím hlavním je negativní PR. Blog je necenzurovaný  – pokud by tedy ve firmě nevládla dobrá atmosféra, měl by blog kontraproduktivní vliv. „Musíme také chránit soukromí klientů – tudíž jediné, o čem blogeři nesmí psát, jsou jména a loga klientů,“ říká Velíšková. Blog zvýšil povědomí o značce Blog je nyní ve firmě vnímán jako významný zdroj informací o práci v KPMG ČR a hraje důležitou úlohu v povědomí o zaměstnavatelské značce. „V roce 2013 jsme v žebříčku The Most Desired Company byli celkově třetí  – první

z  takzvané Velké čtyřky poradenských firem. Od roku 2011 jde o  posun vzhůru o  celkem šestnáct příček. Pražské klání jsme dokonce vyhráli a první jsme také pro naši cílovou skupinu – studenty ekonomie,“ shrnuje Velíšková. V procesu náboru nárůst popularity značky pociťuje KPMG velmi výrazně. Odráží se ve vyšší kvalitě uchazečů. „Slovy jednoho kolegy manažera si teď ‚můžeme vybírat jen superhvězdy a v podstatě se už nestává, že by uchazeč naši nabídku odmítl,“ říká Velíšková s tím, že akvizice nejlepších talentů je pro firmu jejich typu zásadní konkurenční výhodou. V  KPMG ČR navíc téměř nenabírají na vyšší příčky externě, ale obsazují je pomocí povyšování. Při náboru vlastně dávají nabídku nejen novým asistentům, ale i budoucím manažerům a partnerům. „V interním dotazníku kvality HR procesů je nábor nyní nejlépe hodnoceným procesem – má 100% pozitivní zpětnou vazbu od partnerů a  manažerů,“ uzavírá Velíšková. n

Ideamarkets | logotype manual

Ideapoly:

1

využijte sílu kolektivního myšlení

J

estli jste se někdy podíleli na nastarto- vé platformy Ideapoly. Ta firmám usnadňuje vání inovací ve firmě, jistě víte, že ino- a urychluje nejen vytváření inovací, ale také vace nejsou jen o  jediném geniálním rozhodování do kterých nápadů investovat. vizionáři jako byl Steve Jobs. Úspěch spočívá Ideapoly využívají principů hry, otevřené ve fungujícím soukolí vize, nápadů, dobrého inovace a kolektivní inteligence k řešení strazacílení na zákazníky a  v  neposlední řadě tegického rozvoje ve firmách, neziskových zapojení odborníků, kteří zajímavé nápady organizacích, nebo ve státní správě. Součástí Ideapoly je tzv. idea managerozmyslí do posledních detailů. Přivést inovaci na trh také často bývá lemováno mnoha ment systém, který umožňuje získat snadotázkami, které v danou chvíli nemají jasně no a  rychle nápady od kohokoliv ve firmě danou odpověď. Jde často o  to mít odvahu a  zároveň podporuje spolupráci oddělení, zaměstnanců a zákazníků. Nápady totiž movyzkoušet cesty, které nikdo jiný nezkusil.presentation S  odvahou inovovat se pojí i  ryziko neú- hou vycházet z  nečekaných míst. Někdy je spěchu. Jeho míru lze snížit, pokud dobře to obchodník, který zná své zákazníky a má předpovíme obchodní potenciál konceptu skvělé nápady co jim nabídnout, někdy je to údržbář, jehož nápad může firmě vydělat miinovace. Naše dlouholeté zkušenosti s  inovačním liony. Propojí-li se zkušenosti a nápady skrze procesem jsme vložili do unikátní softwaro- celou firmu, inovace se mohou rozjet na plné

default

obrátky. Druhou součástí Ideapoly je unikátní virtuální trh s nápady, který dokáže určit jejich tržní potenciál, a  to dokonce s  vyšší mírou pravděpodobnosti než výzkum trhu. Ideapoly výrazně usnadňují realizaci inovací. Motivují zaměstnance tím, že je do greyscale inovačního procesu aktivně zapojují. Díky možnosti obchodování s  nápady angažují zaměstnance do strategického rozvoje firmy. Ideapoly také poskytuje detailní reporty o  míře inovativnosti jednotlivých zaměstnanců, oddělení, nebo firmy jako celeku. n

inverted grey

Více zjistíte na ideamarkets.cz.

black

inverted bla

30

www.HRforum.cz

31

leden 2015

know how

know how

jaké osobnostní charakteristiky by měl mít manažer změny?

Text: Tomáš Vlček, HR manažer společnosti Aero

„Změna je život“. „Každý jsme nějaký“. Na první pohled spolu nesouvisející obehraná klišé, která dnes a  denně slýcháme okolo sebe, a  málokdy se pozastavíme nad jejich nadčasovostí a  historií tolikrát potvrzenou platností. Jejich výrazným společným jmenovatelem se stává například proces řízení změn. Změny jsou na denním pořádku, ať už rozsahu malého, nebo takového, který navždy ovlivní chod celé organizace. Proč ale někdo při vedení realizace změny selhává a  někomu se daří?

P

roč se někdo cítí lépe při vysvětlování svých vizí a pro někoho jsou podobné situace stresující? Protože každý jsme nějaký. Osobnostní předpoklady a projevy chování jsou pro každého z nás jiné a i na nich (samozřejmě vedle technických, tzv. „tvrdých“ dovedností) záleží, jak si kdo při vedení změny povede. Na toto téma proběhl v roce 2014 výzkumný projekt, který si kladl za úkol zanalyzovat závislosti mezi typologií change agenta (manažera změny) a  úspěšností řízení změny. Hlavním cílem bylo hledat, resp. najít takový osobnostní profil, který má nejvhodnější předpoklady pro zdárné transformační úsilí. Jelikož se projekt zabýval vztahem dvou disciplín, byl pro každou z nich zvolen pilíř, na němž se výzkum postavil. Management změn vyšel z  Kotterovy definice osmi kroků úspěšného procesu vedení změn a  pro vyhodnocování různých typů osobností byl vybrán nástroj, který je používán již od roku 1955 a  nese název Predictive Index (PI). PI je vědecky podložený systém, který vyhodnocuje normální dospělou osobnost se zaměřením na pracovní výkon, a byl vyvinut a validován exkluzivně k využití pro zaměstnavatele a organizace. Vyhodnocuje zejména čtyři primární faktory pojetí osobnosti: A. DOMINANCE: Míra potřeby jednotlivce ovládat své prostředí. Jednotlivci, kteří dosahují vysokých hodnocení v  této kategorii, jsou nezávislí, asertivní a sebejistí. Jednotlivci, kteří dosahují nízkých hodnocení v této kategorii, jsou příjemní, spolupracující a vstřícní. B. EXTROVERZE: Míra potřeby jednotlivce vyhledávat sociální interakce s  ostatními lidmi. Jednotlivci, kteří dosahují vysokých hodnocení v  této kategorii, jsou otevření, přesvědčiví a společenští. Jednotlivci, kteří

70 % podnikatelů má úroveň dominance vysokou až velmi vysokou. To naznačuje, že podnikatelé jsou převážně asertivní, sebevědomí, nezávislí, nezávislí, nároční na sebe i své okolí.

dosahují nízkých hodnocení v této kategorii, jsou seriózní, introspektivní a zaměření na splnění úkolu (task-oriented). C. TRPĚLIVOST: Míra potřeby jednotlivce vyhledávat konzistentnost a  stabilitu ve svém okolí. Jednotlivci, kteří dosahují vysokých hodnocení v této kategorii, jsou trpěliví, konzistentní a rozvážní. Jednotlivci, kteří dosahují nízkých hodnocení v  této kategorii, bývají časově velice flexibilní, energičtí až nedočkaví. D. FORMÁLNOST: Míra potřeby jednotlivce být v  souladu s  formálními pravidly a  strukturami. Jednotlivci, kteří dosahují vysokých hodnocení v  této kategorii, jsou organizovaní, precizní a s velkou sebekázní. Jednotlivci, kteří dosahují nízkých hodnocení v  této kategorii, jsou neformální, přirození a bez zábran.

Do projektu se zapojilo 33 manažerů z různých odvětví na různých úrovních řízení podniku. Pro zkoumání, jak si vedli v oblasti řízení změn, byl vyvinut speciální dotazník, který svou strukturou kopíroval Kotterových osm kroků úspěšného řízení změn. Pro zjištění osobnostních charakteristik sloužil vlastní dotazníkový formát, který používá metoda PI. Tento článek nedokáže pojmout detail výsledku celého výzkumu, a  proto jsou zde uvedeny jen nejzásadnější zjištění týkající se právě osobnostních charakteristik. Typický profil manažera změny Níže přiložený graf ilustruje výsledky, které ukázaly, že existuje typický tzv. referenční profil (průměrný profil manažera  – modrá křivka, šedivé sloupce představují četnost v  %), do kterého společnosti přirozeně a  mnohdy i  ne vědomě nominují jedince, jimž svěřují náročné úkoly včetně vedení týmu a transformačních změn. Člověk s tímto profilem je nezávislý, individualistický, cílevědomý a odhodlaný. Neobává se nových situací ani rizik, pokud věří, že bude mít úspěch. Náročné úkoly jej motivují a okamžitě na nich začíná pracovat. Je značně sebejistý a  důvěřuje svým znalostem a  dovednostem. Problémy řeší nápaditým a inovativním způsobem. Je zvídavý a  chce dozvědět a  naučit více. Aktivně se pouští do nových činností a  je iniciativní. Nečiní mu problémy rozhodovat se za ostatní a přebírat za ně odpovědnost. Je soutěživý, ambiciózní a  udělá maximum pro to, aby dosáhl svých cílů. Pocit, že na něj stále působí časový tlak, a netrpělivost při dosahování výsledků kladou velké nároky na ostatní i na něj. Jedná přímo, věcně, otevřeně a upřímně.

Manažeři změn mají podobné osobnostní charakteristiky jako úspěšní podnikatelé Vzhledem k tomu, že 33 různých případových studií není statisticky příliš veliký vzorek, rozhodl jsem se zapojit analýzu a výstup ze studie s názvem „Osobnostní charakteristiky českých nejúspěšnějších podnikatelů“ z  roku 2011, na které participovala společnost Ernst & Young Česká republika. Do této studie se zapojilo 70  účastníků. Jednalo se o  finalisty soutěže Ernst & Young Podnikatel roku (Entrepreneur Of The Year®). Závěry studie byly následující: • 70  % podnikatelů má úroveň faktoru  A  (dominance) vysokou až velmi vysokou. Toto naznačuje, že podnikatelé jsou převážně asertivní, sebevědomí, nezávislí, nároční na sebe a své okolí, sebejistí a soutěživí lidé. • 70 % respondentů má nízkou až velmi nízkou úroveň faktoru C (trpělivost). To vypovídá o  jejich nedočkavosti a  netrpělivosti při dosahování svých cílů, o jejich potřebě flexibilně rychle měnit priority a zabývat se různými věcmi najednou – o vnitřní tenzi, která je nutí neustále si naplňovat čas aktivitami.

• 50  % respondentů má nízkou úroveň faktoru B (extroverze). Toto naznačuje, že jsou spíše analytičtí, přemýšliví, pragmatičtí než uvolnění, zábavní a  rychle důvěřiví a  že o věcech nejprve uvažují a poté mluví. • Výsledky faktoru D (formality) jsou vyrovnané, což ukazuje, že někteří respondenti jsou více strukturovaní s potřebou většího množství detailních informací a postupují podle osvědčených postupů a  někteří se více zajímají o směr, věří své intuici a detaily snadno delegují. V  grafu je možno porovnávat výsledky obou studií s tím, že červená křivka ilustruje profil úspěšných podnikatelů a modrá křivka představuje průměrný profil agenta změn. Každý z faktorů (A, B, C, a D) je měřen v rozsahu +/– 3 sigma od normy (sigma = směrodatná odchylka normálního rozdělení) s  rozlišovací schopností 0,2 sigma. Z  tohoto grafu je patrné, že se jedná skoro až o  neuvěřitelnou shodu. Vzorek studie úspěšných podnikatelů je dostatečně velký a  navíc byl sesbírán na základě kritérií, která s mým výzkumným projektem nemají nic spo-

lečného. Oba profily jsou v  podstatě totožné až na drobné nuance ve faktoru A (dominance) a faktoru D (formálnost). Faktory B (extroverze) a C (trpělivost) vyšly úplně shodně. Co si z této studie můžeme vzít do naší každodenní praxe? Zajímejme se o  osobnostní charakteristiky svých lidí. Zejména generální ředitelé a  ředitelé personální dostávají do rukou podložený argument, který jim může pomoci při posuzování a  selekci kandidátů, jež do vybraných pozic vybírají, či napovědět při sestavování jejich týmů. Hledejte inspiraci v  úspěšných podnikatelích kolem vás. S velkou pravděpodobností budou mít takové osobnostní charakteristiky, i díky nimž se stali úspěšnými v pozici, kde řízení změn je v podstatě na denním pořádku. Má-li manažer diametrálně odlišný osobnostní profil než ten, který vyšel z  výzkumu, ještě to samozřejmě neznamená, že by nebyl schopen transformační projekty vést. Bude ovšem muset v některých momentech vystoupit ze svého přirozeného chování a  vstoupit tzv. do role. Což se běžně děje, jenom čím víc musím vstupovat do role, tím víc je pro mě práce náročnější. A samozřejmě naopak. n

32

www.HRforum.cz

názory

Pracovní místa, nebo kapři? Se začátkem roku se vždy vrací jedna otázka: Bude stát už konečně letos hospodařit líp než loni? Vláda tvrdí, že zajisté bude. Jenomže sestavování státního rozpočtu bývá pěkná divočina. A tak není vůbec lehké dopátrat se pravdy. Jakkoliv by údaje o rozpočtu měly být naprosto transparentní, a dokonce se tak i tváří na první pohled, nejsou a pátrání po některých údajích připomíná hledání bájného pokladu Inků. Tak třeba nejnovějším počinem vlády je tvrzení, že se naše veřejné finance zlepšují. A dokládá to tím, že klesá takzvaný státní dluh proti loňsku o 332 milionů. Jenomže… snižuje se? Ne tak docela. Vysvětlení má název „snižování dluhové rezervy“. Dluhová rezerva jsou peníze, které má z opatrnosti stát „stranou“ pro každý případ. Zkrátka stát jenom rozpustil peníze, které měl v  záloze na horší časy. Ovšem zbavení se rezervy těžko považovat za ozdravení veřejných financí! Jenomže jak se ty peníze tedy ztrácí, když stát zjevně nedokáže ušetřit jinde než v rezervě? Každého napadnou platy státních zaměstnanců, sociální dávky a důchody a nějaké ty velké projekty typu dálnice. Ale ubezpečuji vás, že tady všude je zhola zbytečné mluvit o šetření, v tom hlavní problém není. Problém je totiž schovaný tam, kde je na něj nejmíň vidět. Rozpočet je děravý jak cedník se stovkami drobounkých dírek. Vezměme si konkrétní příklad. Třeba takový fond kinematografie. Je v něm pár milionů, ale je to právě taková typická dírka, kterou peníze protékají ven. Anebo kampaně na podporu téhle a tamté potraviny. Potíž je v tom, že stát – za naše peníze – nás nenápadně v nějaké kampani či skrze nějakou dotaci nutí tu něco číst, tu něco poslouchat, tu něco jíst, tu se nějak chovat… když se to nasčítá, z pár milionů jsou miliardy. A  na podporu domácích kapříků a  kdečeho dalšího stát musí vybrat peníze na daních. Tedy musí zdražit cenu práce. Tedy musí prodražit zaměstnávání zaměstnanců. Není to vlastně ani moc přitažené za vlasy, když si otázku položíme takto: Stojí ti kapříci za ona ztracená pracovní místa? n

blog Pro práci HR manažera mě připravila práce v HR auditu Jana Gutiérrez Chvalkovská, personální ředitel VÍTKOVICE, a.s.

N

a pozici personálního ředitele ve společnosti VÍTKOVICE, a.s. jsem nastoupila poté, co jsem ve dvou společnostech skupi-

ny VÍTKOVICE provedla podrobný personální audit. Management mne požádal, abych se pokusila závěry svých analýz realizovat v praxi. To, že mám

Ani jeden mladý člověk není tak nešikovný, aby nedospěl k úspěchu aspoň v jedné věci, když je vytrvalý. Leonardo da Vinci

zkušenosti právě z  personálních analýz, mi myslím v mé práci velmi pomáhá. Dokážu díky tomu spočítat představenstvu, kolik která navrhovaná změna obnáší prostředků a  jak se promítnou do celkového cash flow společnosti. V  současné době je HR v  naší skupině silné téma. Jako personální ředitel jsem součástí porad vedení, komentuji implementaci naší nové strategie METAL EVOLUTION, finanční plánování i organizační rozvoj. Pro mne je podstatné se snažit rozumět dobře byznysu, který děláme, a snažit se jednotlivými úsekům pomáhat v tom směru, že předvídám jejich požadavky z  hlediska lidských zdrojů a přispívám tak k dosažení jejich cílů. Mnoho personalistů se snaží nějakým umělým způsobem zvyšovat prestiž svého oboru. To myslím není účinné. Je třeba mluvit jazykem byznysu, rozumět mu a být mu užitečný (což je pro mne, jako ekonoma právníka ve velké, produktově rozmanité strojírenské skupině, stále velká výzva). Pak žádné techniky na zvyšování prestiže potřeba nejsou. Skupina VÍTKOVICE má cca. 35 dceřiných společností, z nichž 14 má své vlastní HR. V horizontu třeba pěti šesti let je však možné uvažovat o tom, že by HR manažeři některých z těchto firem spadali

Markéta Śichtářová

pod HR manažera z mateřské společnosti. n