Koučování v manaţerské praxi

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Koučování v manaţerské praxi Bakalářská práce

Autor:

Lucie Levková Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. Mgr. Joţa Spurný, Ph.D.

Leden, 2009

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury.

V Karlových Varech dne 7.1.2009

Lucie Levková

PODĚKOVÁNÍ Poděkování patří panu JUDr. Mgr. Joţa Spurný, Ph.D. za jeho pomoc a konzultaci. Ráda bych také poděkovala pracovníkům banky Vandě Linhartové a Ladislavu Kavkovi za moţnost pouţít jejich osobní příklady v této práci.

ANOTACE Cílem mé bakalářské práce je popsat koučování, kouče a koučování v manaţerské praxi a situacích. Na případové studii zaměstnance banky tyto poznatky potvrdit. Práce je rozdělena do dvou celků – teoretická část a případová studie. Teoretická část popisuje koučování, fáze koučování dle metodiky GROW (Cíl, Realita, Moţnosti a Vůle). Z manaţerských dovedností jsem si vybrala řízení času a delegování, které jsou velice důleţité pro manaţerské koučování. Manaţerské situace jsou popsány teoreticky a následně prakticky, jedná se o adaptaci nového pracovníka a hodnocení pracovníků. Případová studie ukazuje koučování v praxi na zaměstnancích banky. Koučování jako základ rozvoje a hodnocení osobních bankéřů je popsáno na novém osobním bankéři při jeho adaptaci a stávajícím bankéři při jeho ročním hodnocení.

ANNOTATION Target of my bachelor´s work is to describe coaching, coach and coaching for managers´ practise and situations. Case study of bank´s employees has to confirm this knowledge. Work is devided info two parts – desk study and case study. Desk study describes coaching, stage of coaching according to metodology GROW (Goal setting, Reality, Options and Will). From managers´ skills I choose time management and delegate, they are very important for managers´ coaching. Managers´ situations are described in desk study and then in case study, it is about adaptation of new employee and performance assessments. Case study shows coaching banks´ employees in managers´ practise. Coaching as an element of development and performance assessments personal bankers is described in this case - a new personal banker in his adaptation process and current personal banker in his annual performance assessment.

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 6 1.

KOUČOVÁNÍ ............................................................................................................. 7 1.1

PODSTATA KOUČOVÁNÍ .......................................................................................................... 8

1.2

METODA GROW .......................................................................................................................... 9

1.2.1 CÍLE (G) ...................................................................................................................................... 10 1.2.2 REALITA (R) .............................................................................................................................. 11 1.2.3 MOŢNOSTI (O) ........................................................................................................................... 12 1.2.4 VŮLE (W) .................................................................................................................................... 14 1.3

KOUČ ........................................................................................................................................... 15

1.4

KOMUNIKACE V KOUČOVÁNÍ .............................................................................................. 17

1.4.1 METODA TŘÍ DIALOGŮ .......................................................................................................... 19 1.4.2 KOMUNIKAČNÍ CYKLUS ........................................................................................................ 20 1.5

2.

PŘÍNOSY A BARIÉRY KOUČOVÁNÍ ...................................................................................... 21

KOUČOVÁNÍ V MANAŢERSKÉ PRAXI ............................................................. 25 2.1

MANAŢERSKÉ KOMPETENCE ............................................................................................... 26

2.2

TYPOLOGIE MANAŢERSKÝCH STYLŮ ................................................................................ 28

3.

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI VÝZNAMNÉ PRO KOUČOVÁNÍ ................ 30 3.1

ŘÍZENÍ ČASU – TIME MANAGEMENT .................................................................................. 30

3.2

DELEGOVÁNÍ ............................................................................................................................ 31

4.

MANAŢERSKÉ SITUACE ...................................................................................... 33 4.1

ADAPTACE NA PRÁCI .............................................................................................................. 33

4.2

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ ................................................................................................... 35

5.

PŘÍPADOVÁ STUDIE ............................................................................................. 37 5.1

ADAPTACE NOVÉHO BANKÉŘE ............................................................................................ 37

5.1.1 SYSTÉM ADAPTACE GE MONEY BANK ............................................................................... 38 5.1.2 ADAPTAČNÍ PROCES ................................................................................................................ 39 5.1.3 ZPĚTNÁ VAZBA OD PRACOVNÍKA NA KOUČOVÁNÍ ....................................................... 44 5.2

HODNOCENÍ STÁVAJÍCÍHO BANKÉŘE ................................................................................. 45

5.2.1 KRÁTKODOBÉ HODNOCENÍ ................................................................................................... 46 5.2.2 ROČNÍ HODNOCENÍ .................................................................................................................. 47 5.2.3 ZPĚTNÁ VAZBA OD PRACOVNÍKA NA KOUČOVÁNÍ ....................................................... 48

ZÁVĚR ................................................................................................................................ 50 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .............................................................................. 51 PŘÍLOHY ........................................................................................................................... 52 5

ÚVOD Cílem mé bakalářské práce je popsat koučování, kouče a koučování v manaţerské praxi a situacích. Na případové studii zaměstnance banky tyto poznatky potvrdit. Práci je rozdělena na teoretickou a praktickou část, kde se budu věnovat koučování a jeho vyuţití v manaţerské praxi. V teorii vysvětluji pojem koučování a fáze koučovacího procesu dle metodiky GROW Johna Whitmora (Cíl – stanovení čeho chci dosáhnout, Realita – kde jsem dnes ve srovnání se stanoveným cílem, Moţnosti – jakými způsoby dosáhnu stanoveného cíle, Vůle – akční plán jak konkrétně dosáhnu stanoveného cíle). Manaţerské koučování je koučování uplatněné v manaţerském přístupu k podřízeným pracovníkům s cílem většího zapojení a motivací. Zaměřuji se na dvě manaţerské situace, a to adaptace nového pracovníka a hodnocení pracovníků. V praktické části popisuji právě tyto manaţerské situace na zaměstnancích banky – adaptace nového osobního bankéře a hodnocení osobních bankéřů. Koučování jako způsob rozvoje pracovníků mě zaujal na školení Koučování v manaţerské praxi, které jsem absolvovala v rámci mého osobního rozvoje. Bylo to moje první setkání s kompletním koučováním a jeho procesem. Lektor školení Michal Ondráček je členem asociace koučů v České republice a také napsal předmluvu ke knize Johna Whitmora Koučování Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Původ koučování je ze sportu, kde se poprvé rozlišila osoba kouče a trenéra. Trenér radí a říká, jak se věci mají dělat. Kouč učí přemýšlet a nacházet vlastní způsoby, jak zvýšit sportovní výkon.

6

1. KOUČOVÁNÍ 1 Koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery – koučem a koučovaným – zaloţený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním ţivotě. Základní metodou kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil z ní své cíle a pak je začal krok za krokem uskutečňovat. Koučování pracuje s potenciálem člověka: jak ho odhalit, uvolnit, správně nasměrovat a vyuţít. Zatímco se tradiční formy vzdělávání orientují na znalosti a dovednosti, koučování má svou prioritu v třetím klíčovém faktoru úspěchu – v postojích. Na postojích nejčastěji ztroskotává převod znalostí a dovedností do výsledků. Schéma č. 1

Trojúhelník osobního růstu

POSTOJE

VĚDOMOSTI

„Já chci, já to dokáţu.“

DOVEDNOSTI

„Znám.“

„Umím.“

Zdroj: SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. Strana 17. ISBN 978-80-247-1692-3.

Koučování se přednostně soustředí na postoje, protoţe bez změny postojů skutečný osobní růst nenastane. Bez správných, pozitivních postojů leţí znalosti a dovednosti ladem. 1

SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. Strana 15 – 17. ISBN 978-80-247-1692-3.

7

1.1 PODSTATA KOUČOVÁNÍ 2 Hlavní podstatou koučování je docílit lepší vnímání reality a zvýšit odpovědnost. Prvním klíčovým prvkem koučování je vnímání reality, které je výsledkem soustředěné pozornosti, koncentrace a jasného pochopení situace. Úroveň vnímání reality na pracovišti není dána pouze schopností pozorovat a naslouchat. K významným faktorům jejího rozvoje patří získávání relevantních faktů a informací, a tudíţ i schopnost určit, co je pro nás významné a co nikoli. To se neobejde bez znalosti systému, dynamiky, vztahů věcí a lidí, a nevyhnutelně do jisté míry i psychologie. S vnímáním reality souvisí i poznání sebe samých, zejména pak uvědomění si toho, kdy a jak naše emoce nebo touhy narušují proces vnímání reality. Vnímat realitu znamená vědět, co se kolem nás děje. Vnímat sebe sama znamená vědět, co proţíváme. Vnímání přivádí do centra pozornosti jedinečné tělesné a duševní atributy kaţdého člověka a rozvíjí schopnosti a sebedůvěru, potřebné pro vlastní zdokonalování nezávislé na návodech a doporučeních jiných lidí. Koučování vede k samostatnosti a soběstačnosti, vytváří a zvyšuje sebedůvěru a odpovědnost za své jednání. Odpovědnost je druhým klíčovým pojmem koučování. Odpovědnost je mimořádně důleţitá pro dosaţení vysoké výkonnosti. Pokud skutečně člověk akceptuje odpovědnost, pokud se rozhodne převzít odpovědnost za své myšlenky a činy, zvýší se jeho odhodlání je realizovat a bude podávat lepší výkony. Jestliţe je člověku odpovědnost vnucena nebo má pocit, ţe by ji měl mít, jestliţe to někdo očekává a člověk ji plně nepřijme za svou, podávaný výkon se nezlepší. Pokud člověk dělá něco, protoţe musí, jeho výkon není optimální. Skutečná odpovědnost můţe vzniknout pouze tam, kde máme moţnost volby. Bez pocitu plné odpovědnosti se nic nezmění. Chceme-li u někoho vytvořit pocit, ţe je za něco plně odpovědný, nestačí říkat mu, aby byl odpovědný. Obávat se neúspěchu a pociťovat vinu, kdyţ se neúspěch dostaví, není totéţ jako pociťovat odpovědnost. Odpovědnost se vytváří tam, kde máme moţnost volby. A volit se můţe tam, kde je člověk tázán na otázky. 2

WHITMORE, John. KOUČOVÁNÍ Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2004. Strana 43 - 50. ISBN 80-7261-101-1.

8

Vnímání reality a odpovědnost rozhodujícím způsobem ovlivňují výkonnost. Koučování zaměřené na přesnější vnímání reality a posílení odpovědnosti umoţňuje nejenom úspěšně realizovat úkoly, ale dlouhodobě také zlepšit kvalitu ţivota.

1.2 METODA GROW 3 Základní metodou kouče je kladení otázek. Pořadí otázek, které kouč klade, by se měly postupně zaměřit na čtyři odlišné oblasti: CÍLE (Goal Setting) REALITA (Reality)

metoda GROW

MOŢNOSTI (Options)

(anglické GROW znamená

VŮLE (Will)

růst, zvyšování)

Nejprve se zaměříme na otázky. Kouč nejčastěji klade otázky s cílem získat informace. Kouč nezískává informace, aby je sám pouţil. Odpovědi na otázky proto nemusí být úplné. Smyslem otázek je zjistit, zda koučovaný má informace, které potřebuje. Současně to umoţňuje koučovi sledovat, zda se koučovaný neodchyluje od problému, a zda je v souladu s cílem koučování. Otevřené otázky vyţadují deskriptivní odpověď a zvyšují tak úroveň vnímání reality. Uzavřené otázky jsou příliš svazující a nedávají moţnost vyjádřit se dostatečně přesně. Odpovědi ANO nebo NE navíc neumoţňují získat podrobnější informace. Ve skutečnosti tyto otázky dokonce ani nenutí tázaného se zamyslet. Při koučování jsou proto pro zlepšení vnímání reality a posílení odpovědnosti mnohem vhodnější otázky otevřené. Vnímání reality a odpovědnost nejefektivněji rozvíjejí otázky začínající slovy uvozujícími kvantifikaci nebo získání faktů, jako jsou CO, KDY, KDO, KOLIK. Nedoporučuje se PROČ a JAK, protoţe často implikuje kritiku a evokuje defenzivnost. Pokud potřebujeme nebo musíme pouţít otázky začínající PROČ, je lepší je uvést například „Jaké důvody…?“, otázky začínající JAK můţeme přeformulovat na „Které kroky…?“ Takto poloţené otázky vedou k přesnějším odpovědím. Otázky by měly být zpočátku poměrně široké a teprve postupně se začít zaměřovat na detaily – udrţuje to pozornost a zájem koučovaného. Kouč potřebuje proniknout do problému hlouběji nebo ho poznat do větších detailů, aby udrţel 3


9

zájem koučovaného a aby si dokázal uvědomit často částečně skryté faktory, které mohou být důleţité. Pokud koučovanému kouč neumoţní zabývat se tím, co je zajímá, jejich myšlení se bude k těmto věcem neustále vracet a zaobírat se jimi. To je bude rozptylovat nejenom při koučování, ale bude je to odvádět od soustředění na práci a narušovat ji. Dobrý kouč by neměl pokud moţno klást otázky, které koučovaného vedou. Takové otázky jsou typické pro slabé kouče a ukazují na to, ţe ani kouč sám příliš nevěří tomu, co dělá. Koučovaný to rychle pozná a jeho důvěra v kouče i efekt koučování se zmenší. Kouč by se proto neměl pokoušet koučovaného manipulativně vést určitým směrem. Kouč musí co nejpozorněji naslouchat odpovědím koučovaného. Pokud to neudělá, nejenom ţe ztratí jeho důvěru, ale nebude rovněţ vědět, která následující otázka je nejvhodnější. Koučování musí být spontánní proces. Pokud si otázky kouč připraví předem, naruší to nenásilný průběh koučování a otázky nebudou respektovat zájmy koučovaného. Jestliţe si kouč rozmýšlí následující otázku, zatímco koučovaný hovoří, ten si brzy uvědomí, ţe mu kouč ve skutečnosti nenaslouchá. Mnohem lepší je průběţně naslouchat, a pokud je to nutné, na chvíli se odmlčet a zformulovat další otázku. Naslouchání je důleţitá součást kladení otázek. Při naslouchání neposloucháme pouze vyřčená slova, ale snaţíme se zaslechnout i to, co nebylo řečeno.

1.2.1 CÍLE (G) 4 Stanovit si CÍLE ještě před tím, neţ prozkoumáme REALITU, se můţe zdát zvláštní. Ale ve většině případů je velmi vhodné dodrţet toto pořadí. Protoţe cíle vycházející ze současného stavu obvykle reagují na existující problémy. Tyto cíle jsou často formulované negativně a limitované dosaţenými výsledky, jsou méně ambiciózní, neţ by mohly ve skutečnosti být. Často se stanovují cíle na základě toho, co bylo dosaţeno, neţ na základě toho, čeho je moţné dosáhnout. Cíle formulované na základě představy o ideálním dlouhodobém řešení a stanovení realistických kroků vedoucích k jeho dosaţení jsou obvykle mnohem inspirativnější, zajímavější, tvořivější a motivující. Cílem koučování je odstranit vnější i vnitřní překáţky bránící dosaţení cíle. Velmi důleţité je formulovat cíle pozitivně. Protoţe na co se člověk soustředí, to také často získá. Obáváli se neúspěchu, soustředí se na něj a neúspěch se dostaví. S cíli musí souhlasit všechny 4


10

zúčastněné strany. Pokud jedna ze stran nepřijme cíl za svůj, nebudou pociťovat potřebnou odpovědnost a jejich výkon tím nutně utrpí a nedosáhne potřebné úrovně. Vlastnosti dobrého cíle: -

specifický

- náročný

-

měřitelný

- dobře pochopený

-

odsouhlasený

- etický

-

realistický

- pozitivně formulovaný

-

rozloţený v čase

Význam těchto poţadavků na vlastnosti cílů je velice důleţitý, aby koučovaný mohl stále sledovat plnění svého cíle.

1.2.2 REALITA (R) 5 Nejdůleţitějším kritériem pro zkoumání REALITY je objektivita. Vnímat realitu znamená vidět věci takové jaké jsou, vnímat sebe samé znamená uvědomovat si ty vnitřní faktory, které vnímání reality deformují. Znát (vnímat) sebe sama potřebujeme i proto, abychom dokázali posoudit a korigovat své myšlenky a názory, a to i ty, které normálně vědomě příliš nevyuţíváme. Naše vědomí obsahuje dlouhodobě stabilní přesvědčení a názory, které zabarvují naše vnímání a vztahy s druhými lidmi. Pokud si je neuvědomíme a nebudeme kompenzovat jejich působení, budou deformovat naše vnímání reality. Vnitřní vnímání reality vede k efektivnějšímu vyuţívání potenciálu vlastního těla, coţ se zpětně promítá do zlepšení techniky. Je to technika rozvíjená zevnitř, na rozdíl od techniky zdokonalované na základě podnětů přicházejících z vnějšku. Takto osvojená technika je člověku vlastní, je to jeho technika, která je součástí jeho osobnosti a je v souladu s jeho individuálními dispozicemi. Tím, ţe kouč klade otázky ohledně reality a poţaduje odpovědi, nutí koučovaného uvaţovat, zjišťovat, pozorovat, pociťovat a zajímat se. Mají-li odpovědi na otázky představovat kvalitní vstupy do diskuse, musí otázky vést koučovaného k tomu, aby si velmi důkladně ujasnil situaci. Mají-li být odpovědi na otázky týkající se reality upřímné a 5


11

přesné, měly by být popisující, nikoli hodnotící. Odpovědi musí být natolik kvalitní a početné, aby koučovi opakovaně poskytovaly zpětnou vazbu. Kouč by měl při komunikaci dávat přednost deskriptivní terminologii před terminologií hodnotící a měl by k tomu vést i koučovaného. Pouţívání deskriptivních výrazových prostředků napomáhá uchovat si odstup, zachovat objektivitu a omezit kontraproduktivní sebekritiku, která zkresluje vnímání skutečnosti. Schéma č. 2

Komunikační obálka

Osa Usuzování

dobré správné úspěšné nejasná zevšeobecnění

podrobný přesný popis

Deskriptivní osa

neúspěšné nesprávné špatné

Zdroj: WHITMORE, John. KOUČOVÁNÍ Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2004, strana 78. ISBN 80-7261-101-1.

Při běţné konverzaci, stejně jako v managementu, obvykle pouţíváme výrazové prostředky z levé části schématu. Při koučování se snaţíme posunout víc vpravo. Čím specifičtější, popisnější výrazy a obraty bude koučovaný pouţívat, tím méně budou vyznívat kriticky, coţ přináší produktivnější proces koučování. Popis obsahuje pozitivní aspekt a umoţňuje zlepšení, kritika naopak.

1.2.3 MOŢNOSTI (O) 6 Smyslem fáze hledání Moţností není nalézt správnou odpověď, ale vytvořit seznam co největšího počtu alternativ. Počet variant je zde důleţitější neţ jejich kvalita a 6


12

proveditelnost.

Preference, cenzura, posměch, námitky či poţadavky na úplnost

jednotlivých nápadů zde nemají místo, protoţe se tím vylučují potencionálně dobré myšlenky a omezuje se moţnost výběru. Úlohou kouče je získat od koučovaných co největší počet návrhů. Aby to bylo moţné, musí kouč vytvořit prostředí, v němţ koučovaní vyjádří své myšlenky bez obav. Všechny nápady, třeba i ty na první pohled zcela hloupé, musí někdo (obvykle kouč) zaznamenat, aby byly k dispozici. Jedním z faktorů, který nejvíc omezuje nalezení tvůrčích řešení problémů, jsou naše implicitní předpoklady. Mezi ně patří například „To není moţné“, „Takhle se to nedá dělat“. Implicitní předpoklady většinou obsahují zápor nebo zamítnutí. Při týmovém koučování se vyuţívá manaţerská technika Brainstorming.7 Podstata této techniky je zaloţena na třech základních poznatcích: 1) Čím více nápadů, přístupů a myšlenek tím spíše nalezneme správné řešení. 2) Skupina dokáţe vyprodukovat v krátkém čase podstatně více a především podstatně originálních nápadů neţ to dokáţe stejný počet jednotlivců. 3) Naše myšlení potřebuje oddělit tvůrčí fázi myšlení od kritické, respektive myšlení intuitivní od logického. Brainstorming se řídí těmito pravidly: -

Zákaz kritiky – je zakázána jakákoliv kritika jakéhokoliv nápadu. Kritická fáze musí být oddělena a probíhá aţ při vyhodnocování nápadů.

-

Uvolnění fantazie – kaţdý účastník má co nejvíce popustit uzdu své fantazii, protoţe právě ty nedivočejší nápady mohou být nejlepší a mohou inspirovat nápady reálné.

-

Vzájemná inspirace – kaţdý účastník se má snaţit rozvíjet myšlenky druhých, navazovat na ně, snaţit se je rozvíjet, pozměnit či překonat.

-

Co největší mnoţství – kaţdý účastník se má snaţit přispět co největším počtem nápadů.

-

Rovnost účastníků – po dobu diskuse nesmí platit ţádné vztahy podřízenosti a nadřízenosti.

7

ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1. vydání Olomouc: nakladatelství Rubico, 1995. Strana 117- 119. ISBN 80-85839-89-X.

13

1.2.4 VŮLE (W) 8 Smyslem závěrečné fáze koučování je, aby diskuse vyústila v rozhodnutí. V jejím průběhu by si koučovaný měl vytvořit akční plán zaměřený na realizaci jasně specifikovaných potřeb ve svém cíli. Kouč můţe být v této fázi při kladení otázek aţ překvapivě tvrdý a neústupný, aniţ by tím u koučovaného vyvolal nepříjemné pocity. Je tomu tak proto, ţe kouč nechce po koučovaném, aby dělal, co chce kouč, ale aktivuje jeho rozhodování. Koučovaný se necítí deptán nekompromisními otázkami od kouče, protoţe i v případě, ţe se rozhodne nepodniknout vůbec nic, je to jeho vlastní rozhodnutí, s nímţ se můţe snadno ztotoţnit. Má-li koučovaný pocit, ţe je někam tlačen, ukazuje to, ţe do koučova projevu se nevědomky promítlo jeho přesvědčení, aby koučovaný podniknul určité kroky. V této fázi koučovaný vybere tu nejlepší moţnost ze seznamu všech. U komplexnějších problémů se můţe ukázat jako nezbytné seznam znovu projít s ohledem na přínosy a náklady kaţdé z moţností. Často se přitom ukáţe, ţe optimální varianta je kombinací dvou nebo i více nápadů. Při sestavování seznamu moţností můţe koučovaný podvědomě některým dávat přednost. Této podvědomé hierarchizaci se můţeme vyhnout tím, ţe nezaznamenáváme moţnosti do sloupce, ale píšeme je náhodně na papír. Kouč pouţívá především tyto otázky: -

Co uděláte?

-

Kdy to uděláte?

-

Bude tato činnost v souladu s cílem?

-

S jakými překáţkami se můţete setkat?

-

Kdo musí být informován?

-

Jakou podporu potřebujete?

-

Jak a kdy získáte podporu?

-

O čem ještě uvaţujete?

Poslední koučovou otázkou je změření vůle koučovaného. Otázka typu: „Na desetibodové stupnici vyznačte, s jakou jistotou činnosti, na kterých jste se dohodli, opravdu uskutečníte.“ V tomto případě nejde o to, s jakou pravděpodobností lze očekávat, ţe se dostaví očekávaný výsledek. Jde o to, jaké odhodlání koučovaný pociťuje. Dokončení 8


14

úkolu můţe záviset i na jiných lidech a není proto moţné ho hodnotit. Pokud koučovaný dospěje k hodnotě menší neţ osm, kouč většinou poloţí otázku: „Co vám brání dostat se na hodnotu deset?“. Tato otázka slouţí k zamyšlení, zda a jak by bylo moţné zmenšit náročnost úkolu nebo prodlouţit čas na jeho realizaci. Pokud i po této změně zůstalo koučovaného hodnocení menší neţ osm, je lepší danou aktivitu vyřadit ze seznamu, protoţe ji pravděpodobně nedokáţe realizovat.

1.3 KOUČ 9 Úspěšný kouč musí být silná, zralá a pozitivně orientovaná osobnost, stále na sobě pracovat a učit se. Musí mít dostatek zkušeností a ţivotního optimismu, aby měl z čeho rozdávat. Kouč musí ţít tím, o čem mluví. Koučování zdaleka nejsou jen slova nebo naslouchání. Chce-li kouč opravdu uspět, musí působit také neverbálně a charismaticky. Vlastnosti kouče: -

sebedůvěra a pozitivní postoj k sobě i k lidem

-

silný vnitřní zájem pomáhat lidem k úspěchu

-

dostatek ţivotních a pracovních zkušeností

-

schopnost umlčet sám sebe a s plnou pozorností a s respektem naslouchat

-

připravenost plnit sliby, stát si za tím, co řekne, a otevřeně mluvit o tom, jak se mu věci jeví

-

schopnost sebeovládání

-

vůle neustále se učit – z literatury, ze svých i cizích zkušeností i od koučovaných

-

odhodlání měnit sám sebe k lepšímu

-

připravenost pozitivně přijímat kritiku

-

přizpůsobivost

-

ochota zůstat v pozadí a nechat sklízet úspěchy koučované

-

určitá pokora

-

laskavost

-

trpělivost

-

tolerance

-

vyrovnanost

9

SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. Strana 25 – 27, 56 - 59. ISBN 978-80-247-1692-3.

15

-

optimista kaţdým coulem.

Kouč nemusí rozumět odborné problematice činnosti koučovaných. Někdy se můţe stát, je-li kouč specialista ze stejného oboru jako koučovaný, ţe má sklon dávat odborné rady a chybí mu nadhled. Kouč má naopak mít schopnost dívat se na kaţdou situaci s odstupem, nezaujatě a z různých úhlů pohledu. Inteligence ve smyslu stupně IQ není pro kouče tolik důleţitá jako EQ – emoční inteligence. Ta má pět sloţek: sebeovládání, sebeuvědomění, motivace, empatie, sociální dovednosti. S dobrým koučem se koučovaný cítí dobře, nemá pocit méněcennosti, koučovaný nevnímá nic, čím by ho kouč rušil či odpuzoval. Kouč nemá být: -

autoritativní

- netrpělivý

-

agresivní

- vznětlivý

-

manipulativní

- přezíravý

-

pasivní

- pesimistický

-

lhostejný

- namyšlený

-

neangaţovaný

- sobecký

Dobrý kouč nemá mít v sobě nic negativního – strach, odpor, zlost, rozmrzelost ani jakékoli další záporné stavy a pocity. Kouč vstupuje při koučování do různých rolí podle potřeb situace. Základní rolí kouče je kladení otázek. Tím kouč podporuje samostatné uvaţování, rozhodování a jednání koučovaného. Otázkami kouč pomáhá koučovanému určit si cíle a priority, lépe si uvědomit a poznat realitu, rozšířit podvědomí o moţnostech, zvolit řešení, rozhodnout se o dalším postupu a sestavit realizační plán. Otázkami ho podněcuje k akci a soustavnému úsilí. Kladení otázek je role základní, ke které se kouč stále vrací. Role „Vrba“ – dobrý kouč musí umět vystihnout, kdy koučovaný potřebuje jen to, aby ho někdo vyslechl. Nechce rady ani otázky, potřebuje prostě někoho, komu důvěřuje a kdo mu věnuje svůj čas, trpělivě mu naslouchá a vyslovené informace nepustí dál. Taková situace má dvojí účinek: Koučovaný si sám ujasní stav věcí a zbaví se psychické zátěţe. Kouč získá dodatečné informace a hlubší porozumění pro koučovaného. Role „Oponent“ – koučovaný někdy vyloţí koučovi svůj záměr nebo připravované rozhodnutí a chce slyšet jeho názor. Koučovanému to dává šanci znovu a lépe promyslet 16

všechny aspekty rozhodnutí, v některých případech ho i změnit a připravit se na moţné námitky ostatních. Kouč musí dát najevo, ţe v tomto okamţiku vstupuje do role nezaujatého oponenta. Je dobré se opakovaně zeptat, zda koučovaný skutečně má zájem o oponenturu nebo kritiku. Role „Vypravěč příběhů“ – Místo toho, aby koučovanému cokoli přikazoval („Musíš…“), radil („Měl bys…“), podněcoval ho k něčemu („Co kdybys zkusil…“), vypráví kouč příběh koučovanému ve stylu – Poslouchej a pak se rozhodni sám, jaké poučení si z příběhu vezmeš, co na svém myšlení a jednání změníš. Role „Trenér“ – někdy je kouč nucen dočasně převzít roli trenéra a pomoci koučovaným osvojit si určitou dovednost, která jim chybí a jiţ nutně potřebují. Pak je součástí programu schůzky s koučem nácvik dovednosti. Role „Průzkumník“ – Kouč můţe převzít úkol promluvit s určitým výběrem zaměstnanců a zjistit jejich názory na téma, které právě zajímá koučovaného. Role „Mediátor“ – Tato role přichází v úvahu tehdy, kdyţ se ukáţe jako nutné zprostředkovat a řídit jednání dvou stran konfliktu.

1.4 KOMUNIKACE V KOUČOVÁNÍ 10 Koučování je specifický komunikační proces. Komunikace je odrazem vztahu kouče a koučovaného. Kouč proto musí volit takový přístup ke komunikaci, který bude podporovat cíle koučování. Zároveň je to nástroj, kterým lze působit na vzájemný vztah. Upřímnost a otevřenost v komunikaci jsou vizitkou kvality a vzájemného vztahu. Komunikace mezi koučem a koučovaným je to: -

co slyší koučovaný,

-

jak tomu rozumí,

-

jak na to reaguje.

Kouč si proto musí neustále ověřovat správnost porozumění a pozorně sledovat reakce koučovaných. Komunikace v koučování není to, co říká kouč. Kouč komunikuje s koučovanými podle těchto zásad: -

mluví spíše pomaleji a zřetelně

10


17

-

mluví k věci, vyjadřuje se stručně a názorně

-

uvádí příklady ze ţivota, z pracovního i soukromého – tomu kaţdý rozumí

-

nepouţívá méně běţná cizí slova

-

slovní projev prokládá řečnickými otázkami – čeká vţdy pár sekund, zda na ně odpoví někdo z koučovaných jinak na ně kouč řekne odpověď sám

-

často pouţívá rčení: „Jaké z toho plyne poučení?“ Vzít si z něčeho poučení – to je předstupeň akce nebo změny

-

nemluví vulgárně ani ţoviálně

-

drţí se osvědčené zásady, ţe dvě či tři špetky humoru rozhodně neuškodí

-

slovní projev vţdy doprovází pozitivním naladěním a pokud moţno i lehkým úsměvem

-

jeho slovní a do maximální moţné míry i neverbální projev je vědomě řízený způsob komunikace, to znamená, ţe má svůj slovní i neverbální projev pod kontrolou vědomí, nemluví impulsivně, nenechává se při komunikaci ovládat různými emočními pohnutkami

-

nemluví příliš od věci

-

dokáţe se rychle omluvit, kdykoliv řekne něco, co se druhé osoby očividně dotklo

Komunikační rovnováha mezi koučem a koučovaným má několik dimenzí: -

rovnováha je, kdyţ kouč mluví z 30 % času a koučovaný ze 70 % času

-

rovnováha je, kdyţ spolu jednají jako dospělí, ne jako rodič a dítě

-

rovnováha je, kdyţ se kouč i koučovaný vzájemně respektují, mají k sobě důvěru, chovají se jako rovnocenní partneři

Rovnováha je narušena v těchto případech: -

jeden mluví příliš

-

jeden druhého poučuje

-

jeden si dělá „patent na rozum“

-

jeden nenaslouchá, nejeví o druhého skutečný zájem

18

1.4.1 METODA TŘÍ DIALOGŮ 11 Kouč vyuţívá metodu tří dialogů. Kouč poloţí otázku, koučovaný se zamyslí a něco řekne, kouč se zamyslí a také něco řekne a třeba poloţí další otázku. Ve skutečnosti ale jde o tři dialogy: dva vnitřní (intrapersonální) a jeden vnější (interpersonální). - Vnitřní dialog kouče. Ten začíná uţ před schůzkou s koučovaným. V ideálním případě se kouč těší na setkání s koučovaným, ptá se sám sebe, jak nejlépe schůzku zvládnout, v duchu si přehrává přípravu programu schůzky a oţivuje si svůj vztah s koučovaným. Rozhodně nemá jít na schůzku rozmrzelý nebo s vidinou ne právě příjemného záţitku. - Vnitřní dialog koučovaného. Ten začíná také před schůzkou s koučem. Koučovaný se můţe těšit na nový a radostný záţitek nebo naopak můţe jít na schůzku s nechutí či nejistotou, zda obstojí ve srovnání s ostatními členy koučované skupiny. - Vnější dialog mezi koučem a koučovaným. Ten začíná aţ v okamţiku skutečného setkání obou partnerů koučování. Základem úspěchu koučování je vnitřní dialog kouče. To je pro kouče ovlivnitelný faktor a do značné míry předurčuje kvalitu a vyznění interpersonálního dialogu. Schéma č. 3

Komunikace kouč - koučovaný

Vnitřní dialog kouče

Vnitřní dialog koučovaného

Interpersonální dialog KOUČ

KOUČOVANÝ


Kouč vidí, ţe se koučovaný mračí. Nenechá se tím zaskočit. Udrţí svůj vnitřní dialog v pozitivním vyladění a komunikuje s koučovaným tak, aby se jeho tvář rozjasnila.

11


19

Schéma č. 4

Komunikace kouč - koučovaný

Vnitřní dialog kouče

Vnitřní dialog koučovaného

Interpersonální dialog KOUČ

KOUČOVANÝ


Oba partneři jsou nyní dobře naladěni. Koučování můţe začít.

1.4.2 KOMUNIKAČNÍ CYKLUS 12 Komunikace, někdy téţ nazývána sociální, je základní formou interakce, při níţ si lidé sdělují informace, významy, pocity, nálady, ale i vztah k partnerovi v komunikaci a spoustu jiného. Rozlišují se dva typy komunikace podle formy, kterou významy předáváme druhé straně: -

komunikace verbální, při níţ se k přenosu významů uţívá jazyka jako společného kódu,

-

komunikace neverbální, která vyuţívá jiných neţ jazykových prostředků.

Verbální komunikace nám usnadňuje sdílení značného mnoţství informací. Některé myšlenky, informace se formulují lépe verbální komunikací. Ale například přesný popis pocitů nebo vztahů k druhým lidem se formuluje verbální komunikací hůře.

12

PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a aktualizované vydání Praha: Grada Publishing, 2006. Strana 108-109, 207-210. ISBN 80-247-1706-9.

20

Schéma č. 5

Sociální komunikace

kódování

Vlastnosti Zkušenosti Postavení Záměr Aktuální stav

Mluvčí

dekódování

přenos kód jazyka

Posluchač

Vlastnosti Zkušenosti Postavení Záměr Aktuální stav

Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a aktualizované vydání Praha: Grada Publishing, 2006. Strana 109. ISBN 80-247-1706-9.

Obrázek znázorňuje faktory, které do komunikace vstupují a ovlivňují její průběh a výsledky. K posunu ale i k upřesnění významu sdělovaného můţe dojít ve všech fázích a vlivem všech faktorů. Neverbální komunikace existuje většinou paralelně s verbální a objasňuje nebo dokresluje význam verbálně společného. Právě díky ní poznáme, ţe něco bylo řečeno ironicky nebo s lítostí. Vyuţívá se při ní např. výraz tváře – mimika, gesta, zejména rukou – gestika, celkového drţení těla – posturologie, ale i pohybu těla v prostoru – proxemika, řadí se sem i prvky řeči, které nenesou jazykový význam – melodie řeči, síla a tón hlasu, pomlky. Jestliţe je neverbální a verbální sdělení v rozporu, je pravděpodobnost, ţe uvěříme právě tomu neverbálnímu, pětkrát vyšší. Neverbální signály jsou často nevědomé povahy, a proto jsou lidmi povaţovány za důvěryhodnější ukazatele skutečných postojů mluvčího.

1.5 PŘÍNOSY A BARIÉRY KOUČOVÁNÍ 13 Prakticky pro kaţdého, kdo absolvuje ucelený cyklus individuálního nebo skupinového koučování v délce nejméně dvanácti měsíců, je tento proces přínosem. Hodně ovšem záleţí na osobní aktivitě. Větší zlepšení dosahuje individuální koučování, které funguje zpravidla 13


21

jako podstatně intenzivnější neţ skupinové. Koučovaný manaţer bývá silněji motivován k pozitivním změnám a častěji komunikuje s koučem. Dosaţený pokrok se zjišťuje kombinací sebehodnocení koučovaných, hodnocení kouče a hodnocení nadřízeného. Jaké vlastnosti koučování posiluje dle zkušeností: 1. Odpovědnost 2. Otevřenost a upřímnost 3. Pozitivní postoj 4. Radost z práce a ze ţivota, ţivotní optimismus 5. Respekt, tolerance a citlivost k druhým lidem 6. Odstup a nadhled 7. Soustředění na cíle a priority 8. Férovost 9. Sebeovládání 10. Sebedůvěra. Individuální koučování je pro firmy drahá záleţitost a sotva se v dohledné době více prosadí u jiných kategorií vedoucích neţ jsou topmanaţeři. Naproti tomu skupinové koučování niţšího a středního managementu, které kombinuje koučování ve skupině s individuálním přístupem, je pro podniky efektivní a v přepočtu na koučovaného jedince nevychází nijak draho. Zde jsou ještě tři důleţité přínosy, které mluví pro koučování: -

Mezi topmanagementem a niţším managementem bývá rozdíl ve znalostech a postojích. Topmanaţerům chybí ţivý kontakt s lidmi a důvěrná znalost toho, co se odehrává na nejniţší organizační úrovni. Naopak niţší management zpravidla nemá širší rozhled a znalost manaţerských technik a přístupů. Tento rozdíl vede k vzájemnému neporozumění, často i k demotivaci niţšího managementu, a omezuje úspěšnost firmy. Koučování můţe tento rozdíl podstatně zmírnit, nebo i odstranit.

-

Podniky si budou stále více uvědomovat, ţe klíč k úspěšnosti firmy je v tom, jak se podaří zapůsobit na řadové zaměstnance, dělníky a výrobní týmy, na jejich motivaci, loajalitu a schopnost přijímat, iniciovat a realizovat změny. V tom hrají nezastupitelnou roli mistři a koordinátoři týmů. Koučování niţšího managementu směřuje k tomuto kritickému bodu úspěšnosti firmy. 22

-

Jestliţe se díky koučování podaří například u mistrů zlepšit jednání s lidmi, vedení lidí a řízení procesů jen o pouhých 25%, startuje to multiplikační efekt. Spolupracovníci koučovaných vedoucích jsou lépe a citlivěji vedeni a pracují s větším zaujetím, efektivněji a projevují více tvůrčí iniciativy. Účinky koučování se tak kaskádovitě šíří: čím více má koučovaný vedoucí spolupracovníků, tím větší potenciální efekt vznikne.

Bez rizik, bariér a úskalí se neobejde ani koučování. Tři velká úskalí koučování jsou tato: 1. sklon kouče dávat rady 2. nedostatek času na straně koučovaných 3. odpor ke změnám. 1. Sklon kouče dávat rady je velkým rizikem koučování. Smysl koučování není v tom, aby kouč dával dobré rady a tím řešil věci za koučovaného. Smyslem koučování je pomoci koučovanému, aby si s kaţdým úkolem dokázal přijatelným způsobem sám poradit. Tím je třeba rozumět vyřešení úkolu, případně rozhodnutí, ţe se tím koučovaný nebude zabývat a buď věc deleguje, nebo ji odloţí mezi nedůleţité záleţitosti. Zde je několik dobrých důvodů pro kouče, proč nedávat rady: -

Kouč dá koučovanému radu, ten ji uskuteční, a dostaví se úspěch. Co se stane? Kouč se staví do pozice neomylného, začíná si myslet, ţe má patent na rozum, a ţe tudíţ jeho další rady vţdy budou pouze správné a účinné. To ale není pravda.

-

Koučovaný si stejně rozhodne po svém, ve skutečnosti moţná ani ţádnou radu nechtěl.

-

Kouč dá radu, a koučovaný není schopen ji uskutečnit.

-

Kouč dá radu, koučovaný ji zrealizuje, a záleţitost dopadne špatně. Viníkem je nyní kouč.

-

Koučovaný často neřekne všechny důleţité informace o problému, ke kterému chce radu. Některé jeho informace mohou být subjektivně zkreslené. Pokud by chtěl kouč dobře poradit, musel by si sám ověřit a doplnit informace od koučovaného. To uţ zpravidla přesahuje jeho časové moţnosti.

Sklon dávat rady je přirozenou formou jednání člověka s bohatými pracovními a ţivotními zkušenostmi Je to však rizikový faktor a kouč si to musí neustále uvědomovat, připomínat a bránit se tomu. Dávat rady znamená znásilňovat sám základní princip koučování.

23

2. Nedostatek času na straně koučovaného – nejvíce se vyskytuje u skupinového koučování. Kdy v průběhu koučování někoho z koučovaných odvolají k akutnímu problému. Prevencí těchto problémů je zásada, ţe čas a den schůzky si určují sami koučovaní – samozřejmě po dohodě s koučem. Koučování pak začíná někdy časně ráno, jindy aţ třeba v odpoledních hodinách. Kouč se musí přizpůsobit. Kdo tvrdí, ţe na koučování nemá čas, ve skutečnosti signalizuje, ţe nemá zájem. Kdo má zájem, má koučování jako prioritu a čas si většinou najde. 3. Odpor ke změnám – v kaţdém prostředí jsou síly podporující změnu a síly působící proti, kaţdý je těmito silami ovlivňován. Vzájemným poměrem sil pro a proti vzniká pravděpodobnost úspěchu. Z hlediska koučovaného jednotlivce jsou důleţité především jeho vnitřní motivy ke změně a jeho schopnost uvědomit si je a působit na ně. Z hlediska kouče jsou důleţité následující otázky: -

Má člověk vstupující do cyklu koučování dostatečně silnou motivaci měnit sám sebe a své jednání k lepšímu?

-

Jak silné jsou u kaţdého koučovaného síly působící proti pozitivním změnám? Těmi jsou například pohodlnost, pasivita, snaha nevybočovat z řady nebo nepochopení smyslu osobního růstu.

-

A co nadřízený? Podporuje aktivně koučování?

-

Do jaké míry prostředí, v němţ koučovaní pracují, podporuje a odměňuje osobní růst?

-

Do jaké míry dokáţe kouč získat koučované pro sebezdokonalování a osobní růst?

-

Do jaké míry dokáţe kouč ovlivnit prostředí, v němţ koučování pracují? Kouč můţe jednat navrhovat určitá opatření nadřízeným, a jednak můţe podněcovat koučované, aby se snaţili své prostředí sami ovlivnit vlastní aktivitou a postojem.

24

2. KOUČOVÁNÍ V MANAŢERSKÉ PRAXI V manaţerské praxi14 vystupuje manaţer jako kouč a koučovanými jsou přímí podřízení. Manaţerovi-koučovi jde nejen o splnění konkrétního úkolu, ale jde mu zároveň o zvýšení iniciativy daného pracovníka-koučovaného a to, aby se odborně zdokonalil. Manaţer-kouč se dohodne s pracovníkem na určitém cíli. Poskytne mu co nejvíce potřebných informací, ale ponechá mu naprostou volnost pro hledání optimálního postupu. Na základě důvěry je zaměstnanci-koučovanému dána pravomoc k samostatnému plnění úkolu. Manaţer-kouč ho musí z povzdálí sledovat, nezasahuje ale přímo do plnění úkolu. I v tom případě, ţe má jako vedoucí pocit, ţe koučovaný-podřízený pracovník se vydal špatnou cestou, nezačne zaměstnance-koučovaného otevřeně kritizovat. Kladné stránky manaţerského koučování: -

roste vnitřní motivace pracovníků

-

pracovníci se neustále zdokonalují, berou na sebe riziko samostatnosti

-

pracovníci sami objevují nové, netradiční postupy práce

-

podporuje se vztah důvěry mezi manaţerem a členy jeho týmu

-

roste spokojenost pracovníků

Pravidla manaţerského koučování: -

manaţer-kouč podá informace, ale neinstruuje, nechá pracovníky-koučované, aby našli vlastní cestu (jejich metody mohou být lepší neţ manaţera-kouče)

-

manaţer-kouč pokládá pracovníkům-koučovaným takové otázky, které je vedou k zamyšlení nad problémy

-

manaţer-kouč musí projevovat zájem, ale neprovádět přímou kontrolu

-

manaţer-kouč se musí naučit akceptovat chyby podřízených-koučovaných, chybami se člověk učí, moţné počáteční zpoţdění výsledků se vykompenzuje vyšší angaţovaností a motivací pracovníků.

Riziko manaţerského koučování15 Manaţer bude mít vţdy sklon ukazovat a říkat druhým, jak mají něco dělat - většinou tak, jak je samé tomu někdo učil nebo jak doporučují knihy. Jinak řečeno, učí své podřízené dělat věci tak, jak je dělají oni sami. Předávání standardních a „správných“ postupů, jejichţ 14

KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 1. vydání Praha: Grada publishing, 1999. Strana 45 – 51, 115-117. ISBN 80-7169-375-8. 15 WHITMORE, John. KOUČOVÁNÍ Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2004. Strana 45 - 51. ISBN 80-7261-101-1.

25

praktická aplikace vede k tomu, ţe zpočátku dosahují lepších výkonů. Potlačují přitom jejich individuální preference a jedinečné vlastnosti. Kromě toho, ţe tento přístup je pro manaţera jednodušší, udrţuje závislost lidí na „odborníkovi“, coţ posiluje jeho ego a vytváří iluzi moci. V jednom okamţiku tak výkon zaměstnanců současně rozvíjejí i omezují. Problematičnost tohoto přístupu spočívá v tom, ţe jejich svěřenci mohou dosahovat přijatelných výsledků, a nic je proto nemotivuje vyzkoušet něco nového. Navíc často nevědí nebo nevěří tomu, ţe by mohli dosáhnout mnohem lepších výsledků, pokud by postupovali jinak.

2.1 MANAŢERSKÉ KOMPETENCE 16 Soubor poţadavků kladených na jednotlivce, který má úspěšně vykonávat roli manaţera, představuje manaţerskou kompetentnost jednotlivce, která má tři hlavní sloţky: -

technickou

-

humanitní

-

koncepční.

Technická sloţka kompetentnosti manaţera představuje objem jeho odborných znalostí, dovedností i schopností, které jsou nezbytné pro správný výkon manaţerských činností. Jejich adekvátní aplikace je základnou pro rozhodování manaţera v situacích, kdy musí posunout vývoj organizace ţádoucím směrem. Technické kompetence jsou kapacitní bilance dostupných zdrojů, techniky plánování, rozpočtování, organizování pracovních skupin, provádění organizačních změn a řešení organizačních konfliktů, provádění korekčních zásahů do průběhu pracovních činností podřízených, řízení kvality a časově-nákladové řízení, interní audit a podnikové právo. Humanitní sloţka kompetentnosti představuje manaţerovu schopnost jednat s lidmi a aktivně ovlivňovat jejich pracovní chování v různých situacích. Humanitní kompetence jsou sociální psychologie vztahů v pracovním kolektivu, motivování a odměňování pracovníků, interpersonální komunikace a komunikační

16

PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. 1. vydání Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s.,

2002. Strana 10 – 11, 25. ISBN 80-7265-041-6.

26

techniky, volba stylu vedení pracovníků, řešení interpersonálních konfliktů, péče o pracovníky a vztahy s veřejností (public relations). Humanitní sloţka obsahuje manaţerskou dovednost koučování. Koncepční sloţka je tou sloţkou odborné kompetentnosti, díky níţ je jednotlivec manaţerem s poţadovanými osobními vlastnostmi. Čím větším dílem je v manaţerově kompetentnosti zastoupena koncepční sloţka, tím vyšší jsou jeho schopnosti vidět širší systémové souvislosti v dopadech a vývoji důsledků jim přijímaných manaţerských rozhodnutí. Koncepční kompetence jsou stanovení podnikatelských cílů, identifikace a řešení problémů, metody a techniky rozhodování, práce s informacemi a aplikace informační technologie, vyuţívání výsledků vědeckotechnického rozvoje, marketingové přístupy a techniky, výchova a vzdělávání pracovníků a sebehodnocení a plánování osobního rozvoje. Schéma č. 6

Poměr mezi sloţkami manaţerské kompetentnosti

MANAGEMENT

PRVNÍ LINIE

K T

H

STŘEDNÍ ÚROVNĚ

VRCHOLOVÝ

T T

K H

K H

Poměr T:H:K 50 : 30 : 20

35 : 30 : 35

20 : 30 : 50

Zdroj: PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. 1. vydání Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. Strana 10. ISBN 80-7265-041-6.

Zastoupení jednotlivých sloţek v celkové kompetentnosti manaţera je odlišné v závislosti na tom, na jaké úrovni hierarchie managementu posuzovaný jednotlivec působí. Toto rozdělení je patrné ze schématu. Je zřejmé, ţe při zvyšující se úrovni hierarchie působení 27

manaţera se musí zvětšovat i celkový rozsah jeho odborné kompetentnosti, přičemţ její vnitřní skladba doznává podstatné změny. Schéma potvrzuje skutečnosti, ţe před tím, neţ je manaţer pověřen větší zodpovědností, musí získat zkušenost při výkonu manaţerských činností na niţších úrovních. Pro manaţera první linie je podstatné, aby se podrobně vyznal v jím řízené oblasti činnosti a ovládal v dostatečné míře potřebné techniky managementu v úrovni bezprostředního kontaktu s pracovníky organizace. Vrcholový manaţer musí mít oproti tomu především koncepční pohled na jím ovlivňovanou oblast podnikatelských aktivit organizace a musí umět vnímat a vidět širší systémové souvislosti dopadů jím přijatých strategických rozhodnutí. Pro manaţera na libovolné úrovni hierarchie managementu je velmi důleţitá jeho schopnost jednat s lidmi, o čemţ svědčí mimo jiné i to, ţe rozsah jeho humanitní sloţky kompetentnosti se prakticky nemění a představuje trvale cca 30% celkového rozsahu jeho manaţerské kompetentnosti. Dovednost koučování je obsahem humanitní sloţky kompetentnosti manaţera.

2.2 TYPOLOGIE MANAŢERSKÝCH STYLŮ 17 V praxi jsou popisovány tři styly vedení, které manaţeři pouţívají. Autokratický styl V tomto případě vedoucí striktně zadává úkoly a pravidelně a často kontroluje jejich plnění. Při tomto řídícím stylu se sice dosahuje vysoké kvantity produkce, ale kvalita nemusí být vţdy stoprocentní a iniciativa je malá. Pracovníci podávají výkony pouze pod vlivem přímé kontroly. V okamţiku, kdy je kontrola menší, klesá i výkon. Pod tímto stylem vedení se skupina rozpadá na dva tábory. Jedni se pasivně přizpůsobují, protoţe mají obavu z autority vedoucího. Jsou nespokojeni, ale nedávají to otevřeně najevo. Druhý tábor naopak dává nespokojenost najevo velmi silně. Tato podskupina má většinou i svého neformálního vůdce, který provokuje ostatní proti formálnímu manaţerovi. Autokrati se vyznačují v prvé řadě tím, ţe rozhodování je jejich vlastní doménou, kam nepustí nikoho jiného. Svou pozici si jistí tím, ţe neposkytují ostatním informace. Výsledkem tohoto stylu je značná nespokojenost pracovníků. Tento styl má také své přednosti. Manaţer autokrat můţe být oblíben u těch pracovníků, kteří z nejrůznějších důvodů odmítají pracovat 17

KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 1. vydání Praha: Grada publishing, 1999. Strana 110 – 111. ISBN 80-7169-375-8.

28

samostatně a bojí se rozhodovat. Pro ně je přijatelné, ţe jejich vedoucí jim úkol jasně zadá, zkontroluje dílčí kroky v jejich postupu a díky tomu jim dává pocit jistoty a snímá z jejich beder moţná rizika. Další výhodou je rychlost v rozhodování. Tím, ţe manaţer nekonzultuje svá rozhodnutí s ostatními, neztrácí čas, coţ můţe být v krizových situacích důleţitý faktor. Participativní (Demokratický) styl Pracovníci mají moţnost se podílet na rozhodování. Výsledky práce bývají velmi kvalitní a tým dosahuje i značné inovativnosti. Členové týmu jsou spokojeni jak s prací samotnou, tak i s mezilidskými vztahy. To se projevuje v nízké fluktuaci. Manaţer své zaměstnance podrobně informuje a své názory logicky zdůvodňuje. Nepouţívá běţné metody příkazů a sankcí. Ve skupině probíhají časté otevřené a konstruktivní diskuse, ve kterých mají všichni moţnost se vyjádřit. Manaţer se opírá o svou neformální autoritu. Charakterizují ho: -

členové skupiny se podílejí na rozhodování

-

snaţí se získat souhlas skupiny se zavedením změn

-

svolává členy skupiny, aby s nimi prodiskutoval určité otázky

-

vysvětluje skupině své záměry a situaci

-

vítá kritiku svého vlastního postupu

-

podněcuje členy, aby projevili své myšlenky a názory

-

snaţí se prosadit návrhy svých členů

-

dovoluje lidem pracovat takovými způsoby, které povaţují za nejlepší.

Koučování se nejvíce uplatní v participativním stylu vedení (demokratickém). Manaţer, kterému je tento styl vlastní, je blízko tomu, aby se stal dobrým koučem. Koučování je však ještě o něco více neţ participativní styl vedení. Souvisí s delegováním, s relativní samostatností pracovníků a s rozvojem jejich potenciálu. Liberální styl (laissez faire) Vedoucí nechává své pracovníky jít svou vlastní cestou, coţ v tomto případě ovšem znamená, ţe naprosto neovlivňuje chod skupiny. Není vymezena dělba práce, není dán jasný cíl a nefunguje kontrola ani jiná forma zpětné vazby. Výsledkem je nízká produktivita práce a značná nespokojenost pracovníků. Panuje bezvládí, dochází ke konfliktům, které nikdo neřeší. Existuje snad jen jediná výjimka, kdy je moţné pouţít tento styl. Jedná se o čistě akademická nebo výzkumná pracoviště, kde je ţádoucí, aby pracovníci měli volnost i k tomu, aby si sami našli cíl své práce. Není téţ nutné je často kontrolovat. 29

3.

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI VÝZNAMNÉ PRO KOUČOVÁNÍ

Manaţerských dovedností je popsáno několik desítek. Vybrala jsem z nich dvě, které podrobně rozeberu v dalších kapitolách. Tyto manaţerské techniky – řízení času - time management

a delegování - úzce navazují na rizika manaţerského koučování. Pro

manaţera-kouče je významné ovládat tyto dovednosti a správně je vyuţívat. -

Time management – přináší manaţerovi čas na koučování svých podřízených.

-

Delegování – umoţní rozvoj podřízených.

3.1 ŘÍZENÍ ČASU – TIME MANAGEMENT 18 Čas je nejcennějším zdrojem našeho úspěchu. Potřebujeme čas na práci, čas na přemýšlení, čas na vzdělávání se, čas na odpočinek a zábavu. To vše je podmínkou úspěchu. Klasické znaky špatného řízení času: -

Neustále přetíţený program, více neţ 55 pracovních hodin týdně, častá práce po večerech a víkendech.

-

Neschopnost splnit termíny, stálé zpoţdění, neustálý pocit, ţe je třeba něco stihnout.

-

Nedostatečné řešení problémů do hloubky.

-

Ukvapená rozhodnutí.

-

Strach delegovat práci nebo akceptovat iniciativu jiných.

-

Preference krátkodobého zisku před střednědobým nebo dlouhodobým, denní řešení krizí.

-

Neschopnost odmítnout nový úkol.

-

Dlouhý seznam lidí, kteří čekají na schůzku.

-

Pocit, ţe nemáte situaci pod kontrolou, ţe ztrácíte přehled o vašich cílech a prioritách.

-

Perfekcionismus

-

Stres

18

ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1. vydání Olomouc: nakladatelství Rubico, 1995. Strana 167192. ISBN 80-85839-89-X.

30

-

Málo času nebo ţádný čas na rodinu, společenské události a zábavu

Tajemství úspěchu skutečně spočívá ve schopnosti řídit čas, to znamená: 1.

Pouţívat

techniky,

které

umoţňují

získat

maximum

z minima

investovaného času. 2.

Koncentrovat se na věci, které jsou důleţité a odkládat všechny ostatní.

3.

Naučit se delegovat pravomoc.

Rady pro manaţery: -

stanovit si dosaţitelné cíle

-

plánovat jak dosáhnout svých cílů

-

delegovat

-

více odpočívat

-

vyhradit si čas pro lidi

-

říci ne

posuzovat přiměřenou úroveň jakosti – ne perfekcionista - řídit konzumenty času – identifikovat a eliminovat -

více vyuţívat naše interní hodiny.

Pracovat příliš dlouho a příliš tvrdě je neefektivní. V průměru by člověk neměl bez přestávky pracovat déle neţ jednu hodinu. Po této době máme sklon ztratit koncentraci. Obecným pravidlem je, ţe maximální produktivity se dosahuje kolem 10. hodiny dopoledne. Kdyţ je někdo třeba jen na chvíli vytrţený ze své práce, potřebuje pro další práci čas na zapracování.

3.2 DELEGOVÁNÍ 19 Delegování můţe přinést manaţerovi více času na důleţité věci, více práce za kratší čas, nové nápady a přístupy, rozvoj kompetencí pracovníků, motivování a snazší hodnocení pracovníků, jednodušší kontrolu a vyhnutí se stagnaci. 1. více času na důleţité věci – Delegování úkolů a části své pravomoci umoţní manaţerovi strávit více času nad úkoly vyšší priority. 2. více práce za kratší čas – Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle moţné snáze vyřešit, kdyţ jsou systematicky rozděleny na dílčí části. 19

ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1. vydání Olomouc: nakladatelství Rubico, 1995. Strana 95 - 108. ISBN 80-85839-89-X.

31

3. nové nápady a přístupy – V řadě případů jsou manaţeři natolik uvyklí některým úkolům nebo situacím, ţe uţ pro ně není jednoduché pustit se energicky do jejich řešení s novým přístupem. 4. rozvoje kompetencí pracovníků – delegováním umoţňuje manaţer svým podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit ţádnými jinými vzdělávacími nebo výcvikovými aktivitami. 5. motivování pracovníků – delegování pro pracovníky nového a náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla výzvou, příleţitostí ukázat se. Navíc to pro ně znamená, ţe je jim tímto vyjádřena důvěra v jejich schopnosti. 6. snazší hodnocení pracovníků – delegování umoţní lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouţí povýšení a případné odměny mohou být spíše rozděleny na základě individuálního výkonu. 7. jednodušší kontrolu – delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi zjednodušuje proces kontroly. 8. vyhnutí se stagnaci – delegováním se můţe manaţer vyhnout „pasti nepostradatelnosti“, ve které skončila řada talentovaných a schopných manaţerů. Ti, kteří nedelegují, jsou odsouzeni ke stagnaci. Postup delegování 1. Vysvětlit co nejjasněji, co se od pracovníka očekává. Projít s pracovníkem úkol vícekrát, aby bylo vše správně pochopeno. 2. Vysvětlit, proč musí být úkol splněn. 3. Prodiskutovat s pracovníkem očekávanou úroveň výsledku. 4. Ujistit se, ţe pracovník souhlasí s reálností termínů. 5. Poskytnout pracovníkovi všechny potřebné informace včetně informací o lidech, se kterými bude muset spolupracovat. 6. Poskytnout pracovníkovi takový stupeň pravomoci, jaký je nezbytný pro splnění delegovaného úkolu a ujistit se, ţe pracovník správně porozuměl, kde jsou hranice jeho odpovědnosti. Přes nesporné výhody, které přináší delegování manaţerům, je spoustu důvodů, proč nedelegovat. Mezi skutečné příčiny patří například pocit nenahraditelnosti, nechuť opustit něco, co dobře umíme, nedůvěra ve schopnosti pracovníků, obava z neoblíbenosti, přesné definování úkolu, náklady, obava z přehnaného delegování, nepochopení ze strany vyššího nadřízeného. 32

4. MANAŢERSKÉ SITUACE Situací v manaţerské praxi je mnoho, kaţdý den manaţer řeší a rozhoduje různé věci. Nejdůleţitější situací je práce s podřízenými – jejich nábor, adaptace, motivace, vedení a hodnocení. Základ úspěchu kaţdého manaţera je v jeho týmu, proto jsou podřízení základním pilířem manaţera. V následujících kapitolách se zaměřím na adaptaci a hodnocení pracovníků. Tyto manaţerské situace jsem si vybrala proto, ţe jsou velice důleţité v profesním ţivotě pracovníka. Po absolvování školení koučování se mé manaţerské dovednosti výrazně zlepšili právě v těchto dvou situacích. V praktické části mé práce se těmto dvěma situacím podrobně věnuji.

4.1 ADAPTACE NA PRÁCI 20 Adaptaci člověka ve společenském pracovním procesu je moţné definovat jako proces vyrovnávání se jedince se skutečností, ve které plní pracovní úkoly. Účelem adaptace člověka v pracovním procesu je vytvoření souladu mezi jeho dosavadními odbornými znalostmi, praktickými pracovními a sociálními zkušenostmi na jedné straně a specifickými pracovními podmínkami daného pracoviště na straně druhé.

ADAPTACE NA PRÁCI

PRACOVNÍ ADAPTACE

SOCIÁLNÍ ADAPTACE

20

NOVÝ, Ivan; SURYNEK, Alois a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a rozšířené vydání Praha: Grada publishing, 2006. Strana 153 – 157. ISBN 80-247-1705-0.

33

Pracovní adaptace je přizpůsobení jedince práci, pracovnímu prostředí a pracovním podmínkám. Pracovní adaptace je jednak procesem, v jehoţ průběhu dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními poţadavky jeho pracovního zařazení, jednak procesem, který zahrnuje i průběţné zvládání změn v nárocích pracovní činnosti a v podmínkách, ke kterým dochází v důsledku inovačních změn. K pracovní adaptaci významně přispívá odborná příprava – organizovaný zácvik, školení, studium apod. Pracovní adaptace je kontinuální proces, jenţ začíná vstupem do zaměstnání a projevuje se v rozmanité podobě v průběhu celé profesionální dráhy. Jeho výsledkem je určitá úroveň vyrovnání se člověka s prací a jejími podmínkami, kterou je moţné vyjádřit jako přiměřenou nebo nepřiměřenou pracovní adaptovanost. Dosaţená míra adaptovanosti se promítá ve výkonnosti pracovníka a v jeho spokojenosti s prací. Sociální adaptace je proces, při kterém se jedinec začleňuje do struktury sociálních vztahů v rámci skupiny i do širšího sociálního prostředí. Proces sociální adaptace pracovníka nastává i tehdy, dochází-li ke změně postavení (pracovní pozice) pracovníka v pracovní skupině. Výsledkem procesu sociální adaptace můţe být úplné včlenění do nových sociálních podmínek, částečná adaptovanost nebo nevčlenění se do nové situace. Úroveň sociální adaptovanosti se odráţí v proţívání člověka, příznivě nebo nepříznivě ovlivňuje jeho kooperativnost se spolupracovníky i jeho individuální výkonnost. Pracovní a sociální adaptace se navzájem prolínají. Úspěšný průběh adaptačního procesu pracovníka je podmíněn zvládnutím obou rovin adaptace. Průběh adaptace a úroveň adaptovanosti pracovníka jsou závislé na subjektivních předpokladech jedince a na objektivních podmínkách práce, prostředí, ve kterém je práce vykonávána. Subjektivními (osobními) předpoklady jsou: -

odborná připravenost (teoretická a praktická příprava, ţivotní zkušenost)

-

výkonová připravenost (tvořená fyzickou zdatností, osobním ţivotním tempem, osobními návyky, psychická odolnost)

-

osobní vyhraněnost (soubor osobních vlastností, které se přímo podílejí na zvládání pracovních úkolů, na celkový morální profil)

-

hodnotová orientace

-

motivace (která závisí na vnitřních zdrojích – potřeby, zájmy, návyky, ideály)

-

postojové zaměření.

34

Objektivními (z hlediska pracovníků vnějšími) předpoklady jsou: -

vnější pracovní podmínky (osvětlení pracoviště, hlučnost, mikroklimatické podmínky pracoviště)

-

technické vybavení pracoviště a technologie výroby

-

sociální vybavení pracoviště

-

způsob řízení ze strany bezprostředně nadřízeného pracovníka, tedy styl řídící práce

-

organizace práce (organizační normy a předpisy)

-

sociální klima v pracovní skupině

-

podniková kultura

-

mimopracovní vlivy (vliv rodiny a ţivotního stylu)

Pracovní a sociální adaptace nového pracovníka má individuálně odlišný průběh. Kaţdý nový pracovník, který přichází do pracovní skupiny, prošel určitou profesionální přípravou, má jistou míru pracovních dovedností a zkušeností. Vlastnosti osobnosti a jeho chování jsou ovlivněny působením předchozího sociálního prostředí. Do daného podniku vstupuje se souborem více či méně konkrétních očekávání. Na druhé straně kaţdé konkrétní pracovní zařazení klade na pracovníka určitý soubor nároků, které vyplývají z vlastní pracovní činnosti a z objektivních podmínek, ve kterých práce probíhá. Vstup do podniku je u kaţdého pracovníka spojen s určitými nadějemi, ambicemi a přáními, jejichţ obsah se liší v závislosti na různých charakteristikách nového pracovníka (např. věk, rodinný stav, dosavadní praxe). Síla očekávání je u jednotlivých pracovníků rozdílná a různý je i význam, který jednotliví pracovníci přisuzují tomu, zda a jak daná organizace jejich očekávání splní. Očekávání pracovníka se mohou měnit i během poměrně krátkého časového období.

4.2 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ 21 Hodnocení pracovníků a jejich pracovního výkonu patří mezi základní činnosti manaţera. Je důleţitou součástí vedení lidí, nástrojem dosahování plánovaných cílů podniku, zdrojem autority manaţera, předpokladem dodrţování pracovní kázně a morálky skupiny. Kvalitní hodnocení je i vizitkou kvalitního vedení lidí. V prosperujících firmách je hodnocení

pracovníků

přikládán

poměrně

21

značný

význam,

neboť

představuje

PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a aktualizované vydání Praha: Grada Publishing, 2006. Strana 220 – 223. ISBN 80-247-1706-9.

35

nepostradatelnou součást systému práce s lidmi ve firmě. Konkrétní forma hodnocení pracovníků bývá specifikována v rámci podnikové personální politiky. U pracovníků by se měly hodnotit ty jejich vlastnosti, projevy a činnosti, které významně ovlivňují chod firmy. Hodnocení pracovníka by se mělo týkat v první řadě posuzování jeho pracovního výkonu. Pro kvalitní hodnocení je nutné stanovit vhodná kritéria hodnocení. Vlastní proces hodnocení tvoří v podstatě dvě fáze: sbírání informací a jejich interpretace. Proces hodnocení se opírá o průběţně vedené záznamy manaţera o plnění pracovních úkolů pracovníkem. Vlastní hodnocení člověka je činnost průběţná. Nesmí se jednat o jednorázový úkon, který spočívá ve vytvoření si určitého hodnotícího soudu nebo dokonce ve vypracování určitého posudku. Hodnocení pracovníků má dvě základní formy: -

průběţné, kaţdodenní hodnocení pracovníků v činnosti kaţdého manaţera

-

formalizované hodnocení, uskutečňované v určitých intervalech na všech pracovištích daného podniku.

Hodnocení by se mělo provádět pravidelně a to obvykle jednou za půl roku či za rok. Bývá zaměřeno zejména na dosahované pracovní výsledky. Hodnotitelem by měl být bezprostředně nadřízený pracovník, který vychází z relativně malého počtu předem stanovených, závazných kritérií. U kaţdého kritéria můţe být stanovena kvantitativně diferencovaná škála, která bývá zpravidla numerická. U jednotlivých kritérií lze jednotlivé stupně škály konkretizovat příslušnými verbálními charakteristikami. Hodnocení kaţdého pracovníka se zaznamenává do předem připraveného formuláře. Z provedeného hodnocení pak vyplývají podklady pro oblast odměňování a kariérového postupu pracovníků ve firmě. Hodnocení pracovníků plní několik funkcí – poznávací, motivační a výchovnou. Funkce poznávací umoţňuje hodnotiteli reálně rozhodovat a odpovědně zvládat řídicí úkoly. Funkce motivační je důleţitým nástrojem cílevědomého ovlivňování a pobízení pracovníků, její motivační účinek dále vyplývá z propojení se systémem odměňování. Výchovný účinek spočívá v tom, ţe hodnocení je podnětem k sebekontrole a sebehodnocení pracovníka.

36

5.

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Pracuji jako retailová manaţerka v GE Money Bank, a. s. pro oblast Karlovarsko. Starám se o 25 pracovníků na 4 pobočkách. Mojí hlavní náplní práce je dodávat prodejní výsledky a starat se o stávající portfolio klientů, nábor a adaptace nových bankéřů, péče o stávající bankéře a hlídat fluktuaci bankéřů v mé oblasti. Koučování u nových bankéřů zvyšuje jejich podíl odpovědnosti na výsledku. Mě, jako manaţerovi, se lépe spolupracuje s pracovníkem, který chce sám a který vnímá, ţe vše je v jeho rukou. Koučování u stávajících bankéřů podněcuje více jejich zapojení a snahu se dále rozvíjet a pomáhat celé pobočce k zjednodušování a zlepšování nastavených procesů.

5.1 ADAPTACE NOVÉHO BANKÉŘE Adaptace nového bankéře je první velice důleţitou fází pracovního ţivota v GE Money Bank. Část, která předchází adaptaci, se dá nazvat jako nábor pracovníků. Nábor pracovníků zahrnuje více činností. Po dohodě s personálním oddělením se otevírá uvolněná pozice na internetových stránkách, aby se kandidáti mohli přihlásit. Další částí, která je pro mě jako manaţera velice důleţitá, je ujasnění si typu pracovníka, kterého potřebuji do svého týmu. Pouţívám dva typy – včelka a dravec. Toto označení vzniklo na workshopu manaţerů poboček, kde hlavním cílem workshopu bylo sníţit fluktuaci a zefektivnit nábor pracovníků. Včelka je pracovitá, zodpovědná a s největší pravděpodobností nebude mít velké kariérní ambice. Naopak dravec chce být nejlepší, je velice soutěţivý, kreativní a je lačný po kariéře. Tým na pobočce by měl být vyváţený - to znamená mít oba typy pracovníků, jak včelky tak dravce. Dalším krokem je filtrování ţivotopisů dle nastavených kritérií jako je například minimální vzdělání. Následně telefonicky kontaktuji kandidáty s několika otázkami. Cílem je zjistit jejich komunikační dovednosti po telefonu a jejich schopnosti zaujmout po telefonu. Telefonování je jednou z činností osobního bankéře, proto hned na začátku si testuji kandidáty. Výběrové řízení je moţno vést jako individuální pohovor s kandidátem nebo jako skupinové výběrové řízení. Já praktikuji obě tyto varianty najednou, protoţe mi to dává moţnost více poznat kandidáty. Skupinové výběrové řízení je o schopnosti se prodat, 37

nebát se a o týmové spolupráci mezi kandidáty – ideální pro dravce. Individuální výběrové řízení mají rády včelky. Vţdy hledám nejvhodnějšího kandidáta, protoţe i ten nejlepší nemusí být vhodný do týmu na pobočce či na pozici osobního bankéře.

5.1.1 SYSTÉM ADAPTACE GE MONEY BANK V minulých letech docházelo k velké fluktuaci v řadách osobních bankéřů. Po pečlivé analýze důvodů fluktuace došlo k několika změnám – adaptační proces se rozšířil z 3 měsíců na 6 měsíců, byly nastaveny týdenní rozhovory s kaţdým novým bankéřem ve zkušební době a manaţeři jsou hodnoceni dle fluktuace jejich podřízených. Pro srovnání jsou zde grafy s fluktuací Západního regionu v roce 2007 a 2008. V roce 2007 odešlo 40 osobních bankéřů, z toho 37% ve zkušební době. V lednu 2008 byl nastaven nový adaptační proces pro bankéře rozšířený na 6 měsíc. Po této změně v roce 2008 odešlo 23 bankéřů, z toho jen 2 bankéři ve zkušební době, coţ činí 8%. Podařilo se sníţit meziroční fluktuaci u bankéřů ve zkušební době více neţ čtyřikrát. Graf č. 1

Fluktuace Západní Čechy 2007

6 5 4 ze strany zaměstnance ze strany GE

Bankéři 3

Mateřská dovolená

2

Zkušební doba 1 0

1

2

3

4

5

6

7

Měsíce

Zdroj: GE Money Bank, a.s.

38

8

9

10 11 12

Graf č. 2 Fluktuace Západní Čechy 2008 5 4,5 4 3,5 3

ze strany zaměstnance

Bankéři 2,5

ze strany GE Mateřská dovolená

2 1,5

Zkušební doba

1 0,5 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12

Měsíce

Zdroj: GE Money Bank, a.s. Adaptačním procesem prochází kaţdý nový osobní bankéř, jedná se o průvodce pozicí osobního bankéře v jeho prvních šesti měsících. Pomáhá manaţerovi nezapomenout na informace, které musí poskytnout novému bankéři. Bankéřovi naopak pomáhá zjišťovat, jakých cílů musí dosáhnout a co se od něj očekává. Součástí adaptačního procesu je kaskáda školení, které musí bankéř úspěšně absolvovat. Celý adaptační proces zastřešuje adaptační karta, do které se zapisují nastavené cíle a jejich naplnění. Adaptační proces a karta jsou skvělým koučovacím nástrojem pro manaţera. GE Money Bank klade velký důraz na týmovost a spolupráci mezi jednotlivými bankéři, pobočkami a manaţery. Základem úspěchu je tým a jeho dobrá spolupráce vnitřní i vnější.

5.1.2 ADAPTAČNÍ PROCES Adaptační karta pomáhá rozvoji koučování nových bankéřů. Nejprve nového bankéře provedu adaptační kartou, vysvětlím mu základní principy komunikace mezi námi – týdenní krátké rozhovory a měsíční shrnutí trvající většinou minimálně 1 hodinu. Na začátku koučování tedy jeho nástupu na pozici osobního bankéře, si musíme podrobně vysvětlit cíle pro daný měsíc. Důleţité je pochopení těchto cílů ze strany nového bankéře a odsouhlasení si těchto cílů. Poté nechám nového bankéře přemýšlet o těchto cílech a 39

snaţím se, aby si nový bankéř našel cesty, jak dosáhne těchto vytyčených cílů. První schůzka s novým bankéřem je pro mě nejtěţší, hlavně ve vytrvání mlčet a nechat nového bankéře přemýšlet. Pokud srovnám bankéře, kterému jsem celý adaptační proces nastavila sama, a bankéře, který byl zapojen do adaptačního procesu koučováním, je mezi nimi markantní rozdíl. Koučovaný bankéř dokáţe při kaţdém dalším rozhovoru přicházet s novými nápady a moţnostmi, jak dokázat splnit odsouhlasené cíle. Má větší snahu a zodpovědnost ke splnění cílů. Největší propast na začátku je ve zvládnutí popsání reality. Toto přichází většinou aţ po třetím či čtvrtém měsíčním rozhovoru. Bankéř, kterému jsem adaptační proces nastavila sama, neměl tak velkou motivaci splnit zadané cíle a snaţit se být lepší a úspěšnější. Nejvíce se to projevilo v samostatnosti při řešení různých situací – neustále se někoho dotazoval, co a jak má vyřešit, chybělo mu aktivní přemýšlení a raději nechal myslet ostatní členy týmu za něj. Pro mě jako pro manaţera je důleţité, ţe koučování jako rozvoj bankéřů, mi zajistí menší fluktuaci pracovníků. Pro mě je nutností snaţit se odlišit od jiných finančních institucí, jedině tak mohu zajistit, ţe moji bankéři nebudou mít chuť zkoušet něco jiného, protoţe se neustále rozvíjí. 1. – 2. měsíc Pro první dva měsíce je hlavním cílem seznámení se s celou firmou, s nabízenými produkty a sluţbami, s domovskou pobočkou, týmem a manaţerem. Toto období je pro nového bankéře velice stresující, protoţe není jednoduché vstřebat tolik informací najednou. Můj hlavní manaţerský úkol v prvním měsíci je co nejvíce pomoci nového bankéři, aby se necítil mimo tým. Protoţe nedokáţu věnovat celý svůj čas jednomu bankéři, pouţívám k tomu garanta. Je to jiţ zkušený osobní bankéř, jehoţ úkolem je postarat se o nováčka – vysvětluje mu chod pobočky, seznamuje ho s povinnostmi bankéře, chodí s ním na oběd, snaţí se ho zapojovat do nepracovní konverzace mezi osobními bankéři. První dny stráví bankéř na centrále Vstupním školením. Jedná se o dvoudenní školení, které slouţí k seznámení se společností General Electric, s dceřinými společnosti v České republice GE Money Bank, GE Money Multiservis a GE Money Auto, s nabízenými produkty a sluţbami, s cíli a politikou banky, informační bezpečností, bezpečností ochrany zdraví při práci, a také s podvody a prevencí podvodů v bance. 40

Třetí dne přichází poprvé na pobočku, kde hned ráno na poradě je představen ostatním kolegům. Tímto celým dnem ho provázím já – mým hlavním cílem dne je seznámit nového bankéře s adaptačním procesem. Snaţím se postupovat podle metodiky GROW. První fáze GROW - Cíle Jedná se o nováčka, od kterého mám jasné očekávání, proto mám jiţ základní cíle nastaveny. Detailně ho seznámím s cíli pro 3 aţ 6 měsíců, pak následuje odsouhlasení těchto cílů, tento moment je pro mě stěţejní v začátku koučování. Nový bankéř musí mít pocit, ţe tyto cíle jsou hlavně jeho, a to jak je splní či nesplní je jen na něm. Já a ostatní kolegové mu kdykoliv rádi pomůţeme, pokud to bude od nás chtít. Cíle na 3 měsíce – zkušební doba: - samostatný pokladník – bude schopný pracovat na pokladně bez cizí pomoci, - bude znát jednotlivé produkty včetně detailů dle procesních knih a to konkrétně u vyjmenovaných produktů, - bude schopný samostatně obsluhovat klienty na přepáţce, - bude pouţívat průvodce sluţbami banky s kaţdým klientem na přepáţce. Nechám novému bankéři jeden den na vstřebání cílů a přemýšlení o nich a o tom, jak těchto cílů dosáhne. Osvědčil se mi odstup mezi projednáváním cílů a aktivitách, jak jich dosáhnout, protoţe nový bankéř jej musí nejprve akceptovat. Druhá fáze GROW - Realita Moje další otázky jsou namířeny na realitu – zjišťuji, jaké zkušenosti má nový bankéř s bankovnictvím, s bankovním platebním stykem, zda on sám jiţ vyuţívá sluţeb nějaké banky, jaké jsou jeho zkušenosti s obsluhou. Potřebuji také vědět, jaký je jeho názor na různé kaţdodenní situace (např. fronta na poště, vztekající se klient …). Je pro mě důleţité zjistit o novém bankéři co nejvíce, abychom spolu mohli efektivněji pracovat. Většinou moji noví osobní bankéři byli absolventi škol nebo úplně z jiného oboru neţ bankovnictví, proto zjištění reality částečně končí tím, ţe bankovní prostředí neznají a vše je pro ně nové. S novými bankéři, kteří měli předchozí zkušenost z jiné banky, je jednodušší spolupráce, protoţe znají bankovní terminologii a obecné sluţby, které banky nabízejí. Jejich nevýhodou ale je návyk na styl vedení dané banky a absence vysoké týmové spolupráce.

41

Třetí fáze GROW – Moţnosti Další den si společně nastavujeme aktivity, pomocí kterých dosáhneme odsouhlasených cílů.

Nejtěţší pro mě je nechat dostatečný prostor pro bankéře k vyjádření svých

myšlenek. Vţdy pokud jsem vytrvala, tak jsme se dostali k seznamu moţných činností a úkolů, které pomáhají se dostat k určenému cíli. Sestavování moţností probíhá tak, ţe na začátku vţdy zopakuji cíl, pak se chvilku bavíme o tom, jak konkrétně tento cíl chápe bankéř a jak se pozná, ţe zvládnul dostat se aţ k cíli. Pak nastává čas bankéře, kdy já se snaţím podněcovat jeho nápaditost otázkami. S touto částí jsme u konce, pokud máme minimálně 5 aţ 6 aktivit u kaţdého cíle. Čtvrtá fáze GROW – Vůle Pak jdeme na prioritizaci těchto aktivit. Nejprve se snaţím, aby bankéř očísloval jednotlivé aktivity podle jejich váhy, kterou přispějí ke splnění cíle. Vţdy záleţí na osobnosti bankéře – některý bankéř má problém s prioritizováním, protoţe spatřuje důleţitost ve všech aktivitách, některý bankéř je schopen aktivity seřadit s logickým vysvětlením. Neodsuzuji takového ani takového bankéře, je to začátek a kaţdý má jiné zkušenosti a potřebuje jinou dobu na zvládnutí procesu prioritizace. Co se mi osvědčilo je několikrát zopakovat, ţe tyto nastavené aktivity jsou bankéřovo vlastní nápady, které si on sám vymyslel a chce je uskutečnit. Pokud si tyto aktivity v tuto chvíli odsouhlasíme, tak budu vyţadovat jejich splnění. Jeho úspěch či neúspěch v pozici osobního bankéře je čistě v jeho rukou a záleţí jen a jen na něm, jak tuto svou šanci vyuţije. Poslední mojí otázkou je dotaz na bankéřovu vůli stát se osobním bankéřem. Následující týdny bankéř musí zvládnout e-learning, coţ jsou produktové kurzy absolvované elektronicky prostřednictvím výukového programu v počítači. Kaţdý elearningový kurz je zakončen testem, kde si bankéř zkontroluje, zda dobře porozuměl danému produktu. U kaţdého bankéře kontroluji tyto testy a společně si vysvětlujeme otázky, u kterých udělal chybu. Mým hlavním úkolem je v tomto okamţiku dobré pochopení informací, které jsou v kurzu a ukázání novému bankéři zájem o jeho výsledky i při této činnosti. Školení, které musí absolvovat prezenčně je systémové školení pro pokladníky a pro bankéře na přepáţce. Školení probíhá v počítačové učebně, kde si kaţdý bankéř můţe vyzkoušet zadat fiktivní data do systému. Obě tyto školení jsou zakončeny certifikací – jedná se o zpracování kompletního příkladu zadáním do systému. Kaţdý bankéř odjíţdí na 42

tato školení s cílem přivézt certifikát, protoţe ten rozhoduje o úspěšném absolvování daného školení. Po absolvování těchto školení následuje zaučování na přepáţce. Bankéř získá svého garanta „zaučovatele“. V praxi to probíhá, ţe první týden sedí nováček za bankéřem a sleduje ho, co všechno dělá při obsluze klienta na pokladně nebo na přepáţce. Garant se snaţí mu všechno postupně vysvětlovat, nováček má v ruce blok a dělá si poznámky. Po necelém týdnu začíná nováček zadávat data do systému, ale s klientem hovoří především garant. Pokud nový bankéř dokáţe dokonale ovládat programy a nejsou uţ pro něj hlavní hrozbou, nastává čas učit se komunikovat s klienty. Bankéř musí umět rozklíčovat přání klienta. Nestává se často, aby klient přišel, ţe potřebuje vyřešit přesně toto. Nejčastěji se bankéř musí doptat klienta, aby se dostal k jádru věci. Další týden se postup obrátí – nový bankéř obsluhuje klienty a garant sedí za ním a kontroluje a pomáhá, pokud nováček potřebuje. Další týden jiţ nový bankéř sedí za přepáţkou sám a obsluhuje klienty. Jeho garant obsluhuje taktéţ klienty, a v ideálním případě má přepáţku blízko novému bankéři, aby mohl kdykoliv rychle poradit. Pokud je nový bankéř na přepáţce jiţ první týden sám, druhý týden začínám s náslechy – to znamená, sednu si za bankéře a poslouchám, jak bankéř obsluhuje klienty, jeho komunikaci, doporučení produktů banky a uzavření obchodu. Po kaţdém klientovi nový bankéř dostane zpětnou vazbu na svůj výkon. Rozebíráme silné stránky a příleţitosti ke zlepšení. Takto se u nového bankéře vystřídají všichni stávající bankéři. Kaţdý z nich si vyčlení půl den, kdy se plně věnuje novému bankéři a předává své zkušenosti. Nový bankéř má tak moţnost slyšet různé nápady a náměty od svých kolegů. Stejný postup aplikuji i při zaučování na pokladně. 3. měsíc Ve třetím měsíci nový bankéř pracuje samostatně. Na začátku měsíce si nastaví nový bankéř svoje prodejní cíle – jaké produkty a kolik jich prodá. Celý měsíc má pak na plnění svých cílů. Na konci třetího měsíce vyhodnocujeme zkušební dobu. Na hodnotícím pohovoru řešíme tyto oblasti – zaučení na přepáţce a pokladně, prodejní výsledky, práce s klientským průvodcem, zapojení do týmu, nové znalosti a dovednosti. Součástí pohovoru je také znalostní test produktů a sluţeb. Takto nastavený hodnotící pohovor, jehoţ součástí

43

je e-mailová pozvánka na hodnocení s předem zaslanými body hodnocení, dává velkou váhu a důleţitost rozvoji nového bankéře. 4. měsíc a dále Po zhodnocení zkušební doby se bankéř začíná učit sloţitější produkty, jako jsou podnikatelské úvěry, hypotéky, ţivotní pojištění a podobně. Tyto produkty vyţadují jistou dávku odbornosti, kterou nový bankéř jiţ z části získal ve zkušební době. U těchto produktů se snaţím opět koučovat nové bankéře, a to nejprve si odsouhlasíme cíle – umět zadat ţádost o podnikatelský úvěr do systému a do jednoho měsíc pořídit min. jednu ţádost. Dále se zajímám o realitu – znalost účetnictví je základem podnikatelských úvěrů a to konkrétně porozumění daňových přiznání. Pak následují moţnosti – jaké jsou aktivity k dosaţení cíle. Následně ve fázi vůle – vybereme ty aktivity, na které se zaměříme a doplníme termíny. Z mé strany přichází ještě motivace k prodeji podnikatelských produktů – jedná se o odměny za kaţdý prodaný kus. 6. měsíc Šestý měsíc je posledním měsícem adaptačního procesu, kde zhodnotím s novým bankéřem jeho půlroční působení na pozici osobního bankéře, jeho úspěchy a příleţitosti, spolupráci s týmem a jeho další pracovní plány. Pokud se bankéř úspěšně adaptuje, přehodnocuji jeho základní mzdu a dochází ke zvýšení platu.

5.1.3 ZPĚTNÁ VAZBA OD PRACOVNÍKA NA KOUČOVÁNÍ Osobní bankéř v GE Money Bank na pobočce v Karlových Varech – Ladislav Kavka. Vyplněná adaptační karta Ladislava Kavky je přílohou této práce. „Po náročném výběrovém řízení, které bylo skupinové, jsem byl nadšen, ţe budu moci pracovat v bance. Jako osobní bankéř pracuji osm měsíců. Pokud zpětně hodnotím svoje zapracování ve zkušební době a výběrové řízení, tak pro mě bylo o hodně těţší zvládnout adaptační proces. Na začátku jsem byl seznámen s adaptačním procesem a cíli na 3 měsíce. Kaţdý týden jsem měl schůzku s manaţerkou a řešili jsme můj pokrok za týden. Z počátku mi to moc příjemné nebylo, protoţe jsem měl pocit, ţe je toho na mě moc a jsem pod neustálým dohledem. Aţ po dvou měsících jsem pochopil, ţe můj úspěch je v mých rukou. 44

Bavili jsme se hodně o cílech, kterých mám dosáhnout. Co mě překvapilo, ţe jsme hodně popisovali, jak to bude vypadat, kdyţ splním ten cíl. To co udělám, abych splnil, bylo z velké části na mě. Ze začátku jsem trochu tápal v tom, co všechno mohu udělat. Zprvu se mi nedařilo moc dobře na prodejní přepáţce, ale i přes nedostatky jsem byl pochválen i za jiné věci, které se mi naopak dařily. V prvním měsíci jsem absolvoval všechna systémová školení na centrále v Praze, úspěšně jsem si z nich přivezl certifikáty o absolvování kurzů. Druhý měsíc jsem trochu zapadl do týmu. Na pobočce jsou samé ţeny a já jsem jediný muţ. Já jsem zvyklý na ţenský kolektiv, protoţe na střední škole jsem byl ve třídě samých dívek. Ostatní kolegyně mi hodně pomáhaly v mém zaučování, neustále jsem se ptal a ony ochotně vysvětlovaly. Tým bankéřů na pobočce v Karlových Varech je pro mě velké překvapení, jsou to příjemné a milé kolegyně, se kterými občas chodíme popít a posedět. Zlom u mě nastal ve čtvrtém měsíci, kdy jsem zvládnul základní práci na pobočce. Začalo se mi více líbit dostávat zpětnou vazbu, ať uţ náslechy či měsíční hodnocení adaptačního plánu, protoţe jsem ji začal brát jako pomoc v mém zlepšování. Nejvíce jsem si začal uvědomovat, ţe můj úspěch je v mých rukou.“

5.2 HODNOCENÍ STÁVAJÍCÍHO BANKÉŘE Hodnocení zaměstnanců je jedna z nejdůleţitějších věcí, které by měla kaţdá společnost vykonávat pro dobré fungování a postavení na trhu. Na svých zaměstnancích je ve většině případů postavena celá společnost, např. namotivovaný a spokojený bankéř vytváří pro klienty příjemnější místo pro řešení jejich potřeb a dobré jméno na trhu. GE Money Bank, a. s. klade velký důraz na hodnocení svých zaměstnanců. Jsou nastaveny procesy krátkodobého a dlouhodobého hodnocení. Koučování u stávajícího bankéře je více efektivní neţ u nového bankéře, protoţe výsledky práce bankéře jsou rychleji k dispozici a tím se zvyšuje motivace bankéře.

45

Schéma č. 8

Hodnocení v GE Money Bank, a.s.

HODNOCENÍ

Dlouhodobé

Krátkodobé

TRÉNINKOVÁ KARTA

KOMPAS (roční)

MĚSÍČNÍ HODNOCENÍ KVARTÁLNÍ HODNOCENÍ

Zdroj: GE Money Bank, a.s.

5.2.1 KRÁTKODOBÉ HODNOCENÍ Ke krátkodobému hodnocení se pouţívají tréninkové karty, coţ je zpětná vazba na práci bankéři s klientem. Tréninkové karty pomáhají objektivně hodnotit prodejní rozhovor všech osobních bankéřů na kterékoliv pobočce v České republice. Jedná se o nástroj, který nám pomáhá zlepšovat prodejní rozhovory bankéřů – coţ znamená přístup ke klientům, vyřízení prvotních poţadavků klientů, vysvětlení sluţeb klientovi a způsob doporučení nových sluţeb banky. V tréninkové kartě je rozpracován prodejní rozhovor do jednotlivých fází procesu prodeje – příprava (jak je připraveno prodejní místo), elegantní zahájení (uvítání klienta), diagnóza (otázky na klientovy potřeby), iniciativa (doporučení produktů banky), cíl uzavření (uzavření smluv), trvalá péče (následný servis pro klienta). Tréninková karta obsahuje 4 stupnice hodnocení – úroveň dovedností 0 – 3. Cílem je dostat se na úroveň dovedností 2 a 3. Měsíční hodnocení slouţí k rekapitulaci celého měsíce – sledujeme prodejní výsledky, vyhodnocujeme akční plán bankéře, který si sám nastavil na daný měsíc. Cílem akčního 46

plánu je neustálý rozvoj bankéřů a dodává to bankéři pocit, ţe jeho manaţer má zájem na jeho rozvoji a pomáhá mu s ním. U měsíčního hodnocení kladu důraz na cíle, které si bankéři sami nastaví a jejich kroků k naplnění. Při měsíčním hodnocení se seznámí osobní bankéř se svým plánem prodejů. S bankéři mám odsouhlaseno, ţe celkový plán naší pobočky rozdělím mezi ně podle počtu pracovních dní, které stráví na přepáţce. Důleţitou součástí měsíčního rozhovoru je rozbor splnění prodejních cílů a hledání cest, jak je splnit a jaký je hlavní důvod jejich nesplnění. Kvartální hodnocení je průběţné shrnutí tří měsíčních hodnocení. Prodejní cíle a vyplácení odměn je nastaveno kvartálně. Osobní bankéř rotuje mezi pokladnou a prodejní přepáţkou, proto kvartálně srovnáváme prodejní výsledky bankéřů mezi sebou. V kvartálu je spravedlivě rozdělen poměr mezi přepáţkou a pokladnou kaţdého bankéře.

5.2.2 ROČNÍ HODNOCENÍ Roční hodnocení se nazývá KOMPAS. Roční hodnocení pomáhá k dosaţení cílů společnosti a poskytuje se zde vzájemná zpětná vazba mezi pracovníkem a manaţerem. Je zde příleţitost ocenit výkony pracovníků a konzultovat další kroky pro zlepšení či vylepšení pracovníkovi práce a debatovat o kariérním rozvoji kaţdého jednotlivce. Kompas nám poskytuje příleţitost pro oboustranné nastavení očekávání. Kaţdý má moţnost u tohoto hodnocení zamyslet se v podstatě nad jeho celoroční prací. Účelem kompasu je rozvoj a motivace zaměstnance a cílem je stanovení ročních pracovních a osobních cílů, které je moţné v průběhu následujícího období hodnotit. KOMPAS je zaměřen na dvě hodnotící kritéria - Výkon a Hodnoty růstu. Výkon hodnotí roční prodejní výsledky a plnění prodejního plánu, výsledky tréninkových karet (úroveň dovedností). Hodnoty růstu jsou stanoveny celosvětově pro celou společnost General Electric. Jejich vysvětlení se liší podle jednotlivých pozic. Je to pět hodnot – externí zaměření, srozumitelnost, představivost, zapojení a odbornost. Externí zaměření – hodnotím, zda bankéř dodrţuje termíny slíbené klientovi, připravuje podklady na schůzku dle dohody, na pokladně objednává včas hotovost a vyrozumí klienta o moţnosti výběru, reklamace či stíţnosti - dle ujednání vyrozumí klienta, iniciativa v rozhovoru se zákazníkem má přímou návaznost na diagnózu a informace, které o klientovi má k dispozici, doporučuje řešení (sluţby) odpovídající moţnostem a situaci klienta. 47

Srozumitelnost – hodnotím, zda stanoviska směrem ke klientovi, kolegům, manaţerovi jsou srozumitelná, relevantní informace podává jasnou a srozumitelnou formou a v přijatelném mnoţství, řešení kaţdodenních problémů umí jasně popsat a vysvětlit princip jím navrhovaného řešení. Představivost – hodnotím, zda se o své nápady aktivně a samostatně podělí s kolegy, rozumí cílům pobočky, v kaţdé změně dokáţe najít pozitivní aspekty pro svoji práci. Zapojení – hodnotím, zda podněcuje ostatní kolegy na pobočce ke spolupráci při hledání cest pro dosahování očekávaných cílů - např. bankéř je garantem za oblast hypoték a dokáţe aktivně přimět kolegy na pobočce ke spolupráci při hledání cest vedoucích k dosahování co nejlepších výsledků v této oblasti. Odbornost – hodnotím, zda na pobočce je podporou poskytnutím rady v nestandardních situacích, dodrţuje právní/vnitřní předpisy, rozhodnutí, pokyny (např. procesní knihy, postupy, Pravidla integrity atd.) vztahující se k jeho práci. Kaţdý pracovník v GE Money Bank, a.s. obdrţí roční celkové hodnocení. Jedná se o hodnocení, které hodnotí celý minulý rok. Celkové hodnocení je odvozeno od výkonnosti zaměstnance a hodnocení hodnot růstu. Nejde o proces srovnávání … zaměstnanec je hodnocen na základě očekávaných výsledků - „co“ - a chování v oblasti hodnot růstu „jak“. Celková hodnocení jsou tato: výjimečný, vynikající, silně přispívající, potřebující zlepšení a neuspokojivý. Kaţdý bankéř zná svoje roční celkové hodnocení.

5.2.3 ZPĚTNÁ VAZBA OD PRACOVNÍKA NA KOUČOVÁNÍ Osobní bankéřka v GE Money Bank na pobočce v Karlových Varech – Vanda Linhartová. Vyplněný KOMPAS Vandy Linhartové je přílohou této práce. „Kompas pro mě znamená celkové shrnutí roku, a to ve výsledcích a v mém rozvoji. S nadřízeným konzultujeme moje úspěchy a neúspěchy minulého roku a srovnáváme to s mými cíli pro daný rok. Pomáhá mi to uvědomit si, co všechno jsem za rok zvládla a naopak. Kompas je pro zdokonalení mé práce a uvědomování si mých cílů, kterých bych chtěla dosáhnout. Kdyţ jsem nastoupila do banky, byl pro mě první kompas strašákem. Myslela jsem si, ţe kompas je synonymem pro slova „jít na kobereček.“ Pak jsem pochopila, ţe to tak není. Je 48

to o tom co dělám, co bych mohla zlepšit, o mých moţnostech a cílech a jak jich dosáhnout. Kompas vnímám pozitivně na svou osobu z důvodu otevřené komunikace a upřímnosti. Dají se tam probrat věci, na které není během roku dostatečný čas. Působí to na mě velmi uvolněně a vţdy se ráda rozpovídám. Líbí se mi, ţe si mohu sama připravit zhodnocení mé práce za minulý rok a ráda slyším zhodnocení od mého nadřízeného. Dozvím se plno věcí, ve kterých bych mohla více zabrat, ale také plno pochval, co všechno jsme zvládla. Líbí se mi, ţe komunikace je velmi otevřená, zde se bavíme jen a jen o mě. O mých cílech, které podrobně probíráme, o mých plánech, čeho chci dosáhnout. Můţu se rozpovídat o mých představách, o tom co mi vyhovuje a naopak. Mohu si i dovolit svým pohledem, svými slovy zhodnotit svého nadřízeného. Rozebíráme, co mě na pobočce baví a co naopak moc ne. Mohu diskrétně se svým nadřízeným komunikovat o týmu a o jeho spolupráci.“ „Pokud bych měla zhodnotit svůj osobní rozvoj, nastoupila jsem do banky jako osobní bankéř v roce 2005. Svědomitě jsem vykonávala svojí práci a stanovené cíle. Zaměřila jsem se na postup na pozici zástupce manaţera obchodního místa. V roce 2006 jsem povýšila na tuto pozici. Díky manaţeru, který mě dále vedl v kariérním rozvoji a kde jsme díky kompasu vedli otevřenou diskusi o moţnosti dalšího postupu na pozici manaţera pobočky, jsem nyní od roku 2009 manaţerem pobočky v Karlových Varech.“

49

ZÁVĚR Podle mého názoru je koučování jako styl vedení a rozvoje pracovníků nejlepší moţnou metodou, jak pracovníky zapojit do cílů zaměstnavatele. Klasické styly řízení (autokratický, participativní a liberální styl) jsou taktéţ nepostradatelné pro různé manaţerské situace, protoţe řešit je koučováním by bylo neefektivní. Mezi tyto situace patří například dodrţování bankovních předpisů, stanovených postupů nebo nařízení. V dnešní době je pozice manaţera velice častá a kaţdý absolvent by chtěl být manaţerem. Mnoho manaţerů pouţívá slovo koučování, avšak málo kdo ho pouţívá v pravém slova smyslu jako kompletní manaţerský styl vedení a rozvoje pracovníků. Proto je velice důleţité v dnešní době odlišení, a tím právě můţe být manaţerská dovednost koučování. Myslím si, ţe koučování jako manaţerský styl vedení lidí bude stále více a více populární. Pokud se manaţer rozhodne učit se koučování, spatřuji 3 důleţité faktory úspěchu, které ovlivňují výsledek. První faktorem je pochopení struktury koučování – zejména stanovení cíle jako první fáze celého koučování bez ohledu na aktuální situaci. Velkou výhodou takto stanoveného cíle je nesniţování cíle s ohledem na realitu. Druhým velice důleţitým faktorem je čas. Kdyţ se manaţer učí koučovat, potřebuje mnoho času. Je to také jeden z hlavních důvodů, proč někteří manaţeři se přestanou učit koučovat dříve, neţ se dostaví první úspěchy. Třetí faktor shledávám ve sklonu manaţera předávat své názory a říkat, jak se mají dělat. Myslím, ţe toto je veliký problém mezi manaţery, kteří svou pozici vykonávají jiţ více let. Já sama jsem potřebovala na seznámení s koučováním dvě školení, pak teprve jsem si uvědomila, ţe se nesmím nechat odradit prvním neúspěchem, ale musím si fáze a hlavně smysl koučování neustále připomínat. Cílem bakalářské práce je popsat koučování, kouče a koučování v manaţerské praxi a situacích. Na případové studii zaměstnance banky tyto poznatky potvrdit. Myslím si, ţe má práce splnila vytyčený cíl, který jsem si na začátku stanovila. Dalším přínosem je obohacení mého profesního ţivota na manaţerské pozici.

50

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Monografie 1. KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 1. vydání Praha: Grada publishing, 1999. 117 s. ISBN 80-7169-375-8. 2. NOVÝ, Ivan; SURYNEK, Alois a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a rozšířené vydání Praha: Grada publishing, 2006. 288 s. ISBN 80-247-1705-0. 3. PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a aktualizované vydání Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. 4. PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manažera. 1. vydání Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s., 2002. Strana 10 – 11, 25. ISBN 80-7265-041-6. 5. SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1692-3. 6. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1. vydání Olomouc: nakladatelství Rubico, 1995. 218 s. ISBN 80-85839-89-X. 7. WHITMORE, John. KOUČOVÁNÍ Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2004. 185 s. ISBN 80-7261-101-1.

Osobní konzultace - osobní bankéři GE Money Bank, a.s. Ladislav Kavka a Vanda Linhartová

51

PŘÍLOHY Příloha č. 1

Adaptační karta nového zaměstnance banky Ladislava Kavky (1/5)

52

Příloha č. 1


53

Příloha č. 1


54

Příloha č. 1


55

Příloha č. 1


56

Příloha č. 2

Tréninková karta k prodejnímu rozhovoru (1/2)

57

Příloha č.2

Tréninková karta k prodejnímu rozhovoru (2/2)

58

Příloha č. 3

Roční hodnocení KOMPAS stávající bankéřky Vandy Linhartové (1/3)

HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE - OSOBNÍ BANKÉŘ/ -KA Hodnocený/ -ná: Vanda Linhartová

Osobní číslo.:

12046

Hodnotitel/ -ka:

Datum:

5.1.2009

Lucie Levková

Plnění plánu prodeje SMART cíle

Splnění cílů - konec roku 2008 Skutečnost

%

22 210

19 006

85,6

Celkový počet hypokontaktů (ks)

34

12

35,3

% Aktivních účtů (noví klienti)

50

74

148,0

Celkový roční počet nových účtů (ks)

123

90

73,2

Celkový roční počet účtů pravidelného spoření (ks)

33

19

57,6

1 409

1 400

99,4

Prodej kreditních karet (ks)

39

33

84,6

Prodej flexikreditů (ks)

56

47

83,9

40 000

65 184

163,0

Celkový roční objem Expresů (tis. Kč)

Prodej Expres business

Prodej životního pojištění (objem)

P RO D E J N Í A O D BO RN É D O V E D N O ST I

Splnění cílů - pololetí 2009

Plán

Plán

Skutečnost

%

Používání Predictu v prodejním rozhovoru - k datu: (Hodnocení z posledních 6 tréninkových karet: 0 - 3) PŘíprava

2

2

1

2

2

3

Elegantní zahájení

2

2

2

2

1

2

Diagnóza

2

2

2

2

1

2

Iniciativa / ovlivňování

2

2

1

2

1

1

Cíl - Uzavření obchodu

2

2

2

2

2

2

Trvalá péče

2

2

2

2

2

2

PREDICT - průměrná hodnota PREDICT v prodejním rozhovoru

Hodnocení výkonu kategorie Používám HVĚZDU jako nástroj SFE - nový klient Používám HVĚZDU jako nástroj SFE - stávající klient Komentáře k hodnocení kategorie

1,86 Dlouhodobě splňuje očekávání

Sebehodnocení

Nadřízený

Překonává očekávání



Dlouhodobě splňuje očekávání

Jako zástupce jsem prováděla náslechy a Vynikající práce s průvodcem pro klienty, zpětnou vazbu. Ráda vymýšlím kroky ke zlepšení prodejní rozhovor je vzorem pro ostatní kolegy či ulehčení naší práce. Přebírám plnou na OM. Zástupce OV - spolehlivá, zodpovědná, zodpovědnost za chod OM. Snažím se vedení pobočky v mé nepřítomnosti. Příležitost vylepšovat pracovní prostředí. Celý den se je v dosažení prodejních výsledků všech pohybuji mezi OB, ale potřebuji větší přehled o produktů na 100%. všech OB.

VÝKONNOST (stanoví manažer): Dlouhodobě splňuje očekávání

59

Příloha č. 3

Roční hodnocení KOMPAS stávající bankéřky Vandy Linhartové (2/3) Hodnoty růstu / Growth Values

Sebehodnocení

Nadřízený

Ex t e r n í z a m ě ř e n í



* Jedná se zákazníky, dodavateli či externími partnery profesionálním způsobem * Plní závazky vůči zákazníkům * Vyhodnocuje možnosti na základě požadavků zákazníka Sr o z u m i t e l n o s t



* Zvažuje, jaké budou mít jeho/její kroky krátkodobé a dlouhodobé dopady * Při hledání řešení dokáže využívat relevantní informace * Zjednodušuje každodenní problémy a pracovní odpovědnost, aby nalezl/-a řešení Př e d st a v i v o st



O SO BN Í P ŘÍ ST U P

* Sdílí myšlenky se členy týmu * Podporuje změnu a snaží se o zlepšení celého týmu * Je vytrvalý/-á v používání správných nástrojů a zdrojů při řešení záležitostí Za poj ení



* Je týmový hráč; spolupracuje na řešení problémů a rozpoznává, jak jeho/její chování ovlivňuje ostatní * Váží si myšlenek a názorů ostatních * Respektuje a hodnotí odlišnosti jednotlivců Od b or n ost



* Vyžaduje zpětnou vazbu od svého nadřízeného * Dodržuje kvalitativní a bezpečnostní předpisy (Procesní knihy, nařízení a předpisy…) * Při plnění každodenních úkolů prokazuje technickou způsobilost (Bankovní systémy, manipulace s hotovostí…) Komentáře k hodnocení kategorie

HODNOTY RŮSTU (stanoví manažer) Překonává očekávání

Přizpůsobuji se typu klienta. Sanžímse pro klienty vytvářet příjemné prostředí a profesionální přístup. Každý klient je pro nás velmi důležitý, snažím se tedy OB "klientsky orientovat". Úkoly splňuji ve stanoveném čase. Hledám příčiny "nefungování". Snažím se hledat pro OB ulehčení práce a zpříjemňovat prac. prostředí soutěžemi a uvolněnou atmosférou, otevřenou komunikací. Oceňuji nápady OB a snažím se je aplikovat do praxe.

Vysoce efektivní komunikace směrem ke klientovi a kolegům, vedení porad, nápaditost na poradách, motivace ostatních k výsledkům. Příležitostí je být zástupcem všech OB na OM Karlovy Vary (kamarádství nepatří do práce).

Např. zlepšení prodejních výsledků, zaměření OM…

Zaměstnanec

Manažer

Splním svůj osobní plán priorit - každý měsíc. Jak? Depozita - základem je Zaměřit se na plnění produktů tak, abys na OM patřila mezi první hvězda, Expres - Spolužadatelé, BÚ - Dětské a studentské účty, Bú k SÚ, polovinu bankéřů v prodejích. KOMEX - Každý podnikatel - KOMEX Splním pojištění půjček min. 72% v penetraci.

Např. garant produktu, zaučování nových OB, pomoc s náslechy, čím přispěji k rozvoji OM apod.

Budu garant expresu na OM Karlovy Vary - pravidelné týdenní info na poradě, informování o novinkách, soutěž pro OM.

Motivace bankéřů na ranní poradě k prodeji expresu např. sladkost za nejlepší objem dne.

Budu poskytovat zpětnou vazbu - 3 náslechy měsíčně na OM K. Vary.

Posun v rámci GE (horizontální, vertikální) v období 12 - 24 měsíců, ŠKOLENÍ, GEMU apod.

OSOBNÍ ROZVOJ

ODBORNÉ DOVEDNOSTI

PRODEJ

Stanovení SMART cílů pro nadcházející období

Absolvuji školení VOM jako manažer týmu I.

Absolvuji rotaci na jiné pobočce v rámci ZČ se zaměřením na motivaci a rozvoj OB na velké pobočce.

60

Idealně Cheb, Příbram, Plzeň.

Příloha č. 3

Roční hodnocení KOMPAS stávající bankéřky Vandy Linhartové (3/3)

Můj Kompas Jméno:

Vanda Linhartová

Datum: 5.1.2009

Výkon Hodnoty růstu Hodnocený Manažer Dlouhodobě splňuje Překonává očekávání očekávání 2 3 1 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 9 7 0 8 0 9 0

Hodnoty růstu Výkon

CELKOVÉ HODNOCENÍ

VYNIKAJÍCÍ

9-block Výkonnost/ Performance


Vynikající Excellent


Potřebuje zlepšení

Potřebuje zlepšení

TT

HV LE NTR

Dlouhodobě splňuje Překonává očekávání očekávání

Hodnoty růstu/ Growth Values

5.1.2009 Datum

…………………………………………………… Podpis hodnoceného/-né

………………………………………………….. Podpis hodnotitele/-lky

…………………………………………………… Podpis hodnoceného/-né

………………………………………………….. Podpis hodnotitele/-lky

PŮLROČNÍ AKTUALIZACE Datum

Komentář k aktualizaci

…………………………………………………… Datum

61

Koučování v manaţerské praxi

Recommend Documents