beheer
f
Kostenreductie en innovatie in applicatiebeheer
Kostenvoordeel tot 50%
Outsourcing van applicatiebeheer leidt soms tot teleurstelling: beloofde kostenreductie blijft uit of alles blijft bij het oude. Dit is niet verwonderlijk: kostenreductie en innovatie staan op gespannen voet met elkaar. De auteur schetst een evolutionair groeimodel voor uitbesteding van applicatiebeheer met ingebouwde innovatie.
informatie / november 2004
Kees Kranenburg
86
Kostenbeheersing en -reductie vormen de drijfveer om de applicaties door een derde partij te laten beheren en onderhouden. De traditionele outsourcing van applicatiebeheer wordt gekenmerkt door vaste kosten, voor langere tijd vastgelegd in een vaste contractvorm met beperkte flexibiliteit. In de praktijk blijkt dat onder druk van voortdurende kostenreductie alles vaak bij het oude blijft. Kostenverlaging wordt bereikt door een beetje procesefficiency en door hetzelfde te doen met minder mensen. Vervolgens worden de opbrengsten geïnd en blijven investeringen achterwege. Uitfasering en vervanging van legacysystemen worden uitgesteld. Voor innovatie op de bestaande applicatieportfolio is geen ruimte meer. Het applicatiebeheer wordt ervaren als een verplichte routine en de eindgebruikers ervaren dat ook zo.
Next Generation Application Management Het model dat een oplossing biedt voor dit probleem, is Next Generation Application Management (NGAM) – een groeimodel voor
applicatiebeheer met ingebouwde innovatie (zie figuur 1). Het NGAM-model bestaat uit vier fasen langs drie aspecten: de toegevoegde waarde, het serviceconcept en de relatie tussen opdrachtgever en leverancier. Elke fase wordt gekenmerkt door een set van diensten die inhoud geven aan kostenreductie en innovatie van de applicatieportfolio. De eerste fase van NGAM, applicatiemanagement, omvat de uitbesteding en de professionalisering van het applicatiebeheer en alles wat daarmee samenhangt. Deze fase heeft als doel direct kostenbesparing op te leveren én de bedrijfszekerheid van de applicaties te garanderen. Het achterliggende financiële model maakt het mogelijk meteen vanaf dag 1 een kostenverlaging te laten zien. Deze besparing wordt bereikt door onder andere de licentiekosten van software te verlagen door deze te combineren met reeds bestaande licenties binnen de uitvoerende serviceorganisatie; het beheer uit te voeren met minder mensen – verminderen van snijver-
Samenvatting Met het groeimodel Next Generation Application Management (NGAM) zijn kostenreductie en innovatie van applicatiebeheer te realiseren. Het model bestaat uit vier fasen langs drie aspecten: de toegevoegde waarde voor de opdrachtgever, het serviceconcept en de relatie tussen opdrachtgever en leverancier. Elke fase wordt gekenmerkt door een set van diensten die inhoud geven aan kostenreductie en innovatie van de applicatieportfolio.
applicaties en haar documentatie en daar waar nodig een technologische upgrade. In deze fase ligt het accent op de transitie van de applicaties naar de uitvoerende serviceorganisatie zonder verstoring van de dagelijkse operatie. Kennisbehoud en continuïteit voor eventueel overgekomen personeel zijn daarbij essentieel. De tweede fase van NGAM, applicatieportfoliomanagement, realiseert een extra kostenreductie door te profiteren van schaalgroottevoordelen. Het betreft twee aspecten van schaalgrootte creëren: in de kennis van de applicaties en de bedrijfsprocessen en in de uitvoering van de beheerprocessen. Het eerste aspect van schaalgrootte is simpel: nut de opgedane kennis over applicaties en bedrijfsprocessen uit door meer applicaties uit dat domein te beheren. De prijs per eenheid product (incident, probleem of wijziging) zal dan afnemen. Bedrijven zijn doorgaans geneigd in eerste instantie applicaties van één
Next Generation Application Management
1
informatie / november 2004
liezen en herplaatsing van personeel; de efficiency te verbeteren door uniformering van het beheerproces, bijvoorbeeld implementatie van Itil; te zorgen voor eenduidige communicatie en rapportage conform een beheerovereenkomst (service level agreement) en de vraag-aanbodorganisatie te verzakelijken (Kranenburg, 2000). Dankzij prijstransparantie kan de organisatie van de opdrachtgever zelf sturen op de hoeveelheid af te nemen diensten. Op voorhand is de prijs per eenheid bepaald, bijvoorbeeld voor het afhandelen van een incident of probleem of voor het specificeren, bouwen en implementeren van een functionele wijziging. Hiermee heeft de organisatie van de opdrachtgever een instrument in handen waarmee zij zelf voor een deel het kostenniveau kan bepalen en daarbinnen prioriteiten kan stellen in de af te nemen diensten. De innovatie tijdens deze fase richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van het applicatiebeheer (Kranenburg, 1999), de kwaliteit van de
87
beheer
f
bepaalde technologie uit te besteden, bijvoorbeeld de Oracle-maatwerkapplicaties of erpapplicaties van Sap. Om vervolgens de opgedane domeinkennis te gelde te kunnen maken, is het economisch aantrekkelijk ook de applicaties in de periferie van deze applicaties te beheren, ook al zijn deze gebouwd met een andere technologie. Verruiming van de te beheren applicatieportfolio, bijvoorbeeld voor een geheel applicatiedomein of bedrijfsproces, leidt tot schaalvoordelen die direct aan de opdrachtgever kunnen worden doorgegeven.
informatie / november 2004
Global sourcing
88
Het tweede aspect van schaalgrootte is complexer. De eerste stap is de schaalgrootte creëren voor de uitvoering van het applicatiebeheer, bijvoorbeeld door processen, mensen en hulpmiddelen te integreren in een software development & maintenance center. Zo’n organisatie fungeert als een softwarefabriek en is gefocust op productiviteit en voorspelbaarheid (Kranenburg, 2003). Om maximaal te kunnen profiteren van een software development & maintenance center wordt aan de zijde van de opdrachtgever een front-office ingericht als voorpost van de softwarefabriek. Activiteiten, rollen en taken waarbij veel contact met de eindgebruikers noodzakelijk en een informele relatie wenselijk zijn, zijn ondergebracht in het front-office. Het frontoffice appelleert aan de zichtbaarheid van mensen en de cultuur van de opdrachtgever. Het software development & maintenance center focust op continuïteit, productiviteit en herhaalbaarheid. Bovendien draagt een front-office positief bij aan de afbouw van de aanbodorganisatie aan de kant van de opdrachtgever, optimalisatie van de vraagorganisatie en vermindering van de managementattentie. De volgende stap ligt voor de hand: breng delen van het werk naar lagelonenlanden en profiteer zo van een extra kostenreductie zonder dat de continuïteit van kennis, processen en applicaties ooit een risico wordt. Global sourcing is geen uitzondering meer – werkpakketten worden door het front-office in India, Brazilië, Polen of Spanje neergelegd. Bij (ver)nieuwbouw kunnen delen
van de applicaties die veel interactie met gebruikers vergen dicht bij huis worden ontwikkeld (onshore, nearshore). Delen waar de specificaties helder zijn, bijvoorbeeld bij een technische migratie, worden offshore uitgevoerd. Tussen deze twee uitersten zijn vele mengvormen. De ictindustrie heeft het afgelopen decennium leren omgaan met onzekere specificaties. Iteratieve aanpakken als DSDM en Unified Process spelen hier op in. Het is niet ondenkbeeldig dat offshoring ons terugwerpt in het watervalmodel. De uitdaging bij global sourcing ligt in het behoud van de negen bekende – of vergelijkbare – principes van DSDM, zoals actieve gebruikersparticipatie en regelmatige oplevering van (deel)producten (DSDM, 2004). Het personeelsbeleid tijdens deze fase is gericht op employability. Uitvoering van een individueel opleidingsplan geeft inhoud aan de personele ontwikkeling en moet de inzetbaarheid van de medewerker op de lange termijn zeker stellen. De innovatie tijdens de tweede NGAM-fase focust op het implementeren van een applicatieportfoliomanagementproces. Daarnaast wordt doorgegaan met het verbeteren van de (technische) kwaliteit van de applicaties. Ergens op de grens tussen de tweede en derde fase van NGAM heeft de uitvoerende serviceorganisatie zo veel kennis van de applicaties en bedrijfsprocessen opgebouwd dat zij in staat is de totale applicatieportfolio te beheren én innoveren. Zij kan over de technologiegrenzen van enkele applicaties heen kijken en kan beoordelen welke toepassingen het best passen voor de ondersteuning van een applicatiedomein of bedrijfsproces. Zij is in staat proactief voorstellen te doen om applicaties uit te faseren, samen te voegen of te vervangen. We zitten hier op een omslagpunt: van focus op kostenreductie naar focus op innovatie.
Architectuur en integratie De derde fase van NGAM, applicatieportfolioinnovatie, richt zich op de afstemming en optimalisatie van de applicatieportfolio op de bedrijfsprocessen. Deze fase wordt gekenmerkt door een focus op return on investment. Ze start met het in kaart brengen van de applicatieportfolio. De tijdens de eerste twee fasen opgebouwde kennis over de applicaties en bedrijfsprocessen wordt objectief en gekwantificeerd in kaart gebracht door een applicatieportfolioscan. Met name die kenmerken worden vastgelegd op
grond waarvan de organisatie wil besluiten of de applicaties nog voldoen aan haar strategische (ict-) doelstellingen. Aan de hand van deze registratie en een relatieve zwaarte van de kenmerken ontstaat een objectief beeld van het huidige applicatielandschap. Zonder waardeoordelen kan worden besloten applicaties uit te faseren, te handhaven, te vervangen, te upgraden of te vernieuwen. Opties zijn applicaties gewoon uit te zetten, omdat er geen gebruikers voor blijken te zijn; functionele overlap te reduceren door delen van applicaties af te bouwen en te migreren en te integreren in de toekomstvaste portfolio/technologie; platformen te reduceren door applicaties op verouderde platformen te migreren naar courante technologie; applicaties (legacy) te vervangen door standaard erp-pakketten; applicaties langzaam uit te faseren, onder andere ze te beheren met een minimaal serviceniveau. Het inzicht dat de applicatieportfolioscan verschaft, leidt ook nog eens tot extra besparingen. Professor Chris Verhoef stelde in Heijna (2004) dat er al besparingen mogelijk zijn door alleen maar eens te inventariseren wat er is. De praktijk bewijst dit: een recent uitgevoerde portfolioscan wees uit dat een aantal applicaties niet meer werd gebruikt. Daar kan dus meteen de stekker uitgetrokken worden.
De innovatie tijdens de derde NGAM-fase is gericht op het onder architectuur brengen van de toekomstvaste applicaties. Architectuur en applicatie-integratie zijn hier onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een servicegeoriënteerde architectuur gebaseerd op webservices en integratietechnologieën zoals messaging, RPC, XML, webservices en XBRL worden toegepast om bedrijfsprocessen en applicaties aan elkaar te koppelen. Migratie van toekomstvaste applicaties naar de integratieplatformen J2EE en Microsoft .NET en de inzet daarbij van producten als Oracle Interconnect en Sap Netweaver worden dan overwogen.
Time-to-market Tijdens deze fase van innoveren wordt time-tomarket weer belangrijk. Bedrijven willen immers hun nieuwe producten snel in de markt positioneren en deze aan opdrachtgevers aanbieden via verschillende distributiekanalen. Dit legt een toenemende druk op ict om snel ondersteunende applicaties te ontwikkelen. De inrichting van een softwareontwikkelstraat voor het hoogproductief en voorspelbaar vernieuwen, migreren en onderhouden van applicaties draagt bij tot verkorting van de time-to-market (Kranenburg, 2002). Door de softwareontwikkelstraat te positioneren voor zowel softwareontwikkeling als voor softwareonderhoud slaan bedrijven twee vliegen in één klap. Voor de (ver)nieuwbouw, migratie en
Achmea is een van de grotere verzekeraars van Nederland, ontstaan uit vele fusies en samenwerkingsverbanden. Het inmiddels uit 13 business units bestaande bedrijf, met 12 locaties in Nederland, maakt gebruik van ongeveer 900 primaire en secundaire applicaties op verschillende platformen. Achmea is haar it-diensten aan het centraliseren en richt competence centers in voor haar core bedrijfsprocessen. De fusies en overnames en de concernbrede inzet van lokale applicaties hebben het gebruik van applicaties echter onoverzichtelijk gemaakt. Het ontbrak Achmea hierdoor aan een actueel en betrouwbaar overzicht van het complete applicatielandschap. Een applicatieportfolioscan heeft dit probleem grotendeels opgelost. In drie maanden tijd hebben ruim 60 Achmea-informanten de gegevens van de 500 primaire applicaties geregistreerd. Met een professionele tool, die speciaal voor de scan is ontwikkeld, zijn voor iedere applicatie 65 kenmerken in de aandachtsgebieden functio-
naliteit, adequaatheid, techniek, omvang en kosten op een objectieve wijze vastgelegd. Het resultaat is een applicatiedatawarehouse, op basis waarvan eenvoudig en flexibel rapportages kunnen worden gemaakt voor bijvoorbeeld (impact)analyses. De tool biedt verder de mogelijkheid alle geregistreerde kenmerken te objectiveren en onderling te prioriteren. Hierdoor kunnen de applicaties op ieder(e combinatie van) aspect(en) onderling worden vergeleken. Evenzo kunnen op ieder gewenst moment simulaties worden uitgevoerd (‘what if’-scenario’s). De succesvol verlopen applicatieportfolioscan vormt de belangrijke basis voor het professionaliseren van applicatiemanagement bij Achmea. Dankzij het verkregen inzicht in het applicatielandschap is het mogelijk beslissingen te nemen op grond van alle applicatiekenmerken en niet uitsluitend op basis van kosten. Dit zal uiteindelijk bijdragen tot een uitgebalanceerd applicatielandschap dat perfect aansluit bij de businessdoelen van Achmea.
informatie / november 2004
Applicatieportfolioscan bij Achmea
89
beheer
f
onderhoud van applicaties wordt gebruik gemaakt van dezelfde processen met één set van standaarden en richtlijnen, ondersteund met dezelfde productiehulpmiddelen. In de softwareontwikkelstraat is geen verschil tussen nieuwbouw en onderhoud. Bij de verkorting van de time-to-market speelt global sourcing een belangrijke rol. Door ontwikkelcapaciteit uit bijvoorbeeld India en Brazilië bij te schakelen worden niet alleen de kosten op een aantrekkelijk niveau gehouden, maar wordt ook de beschikbare ontwikkeltijd per dag verlengt. Ook de innovatie van de softwareproductiehulpmiddelen krijgt tijdens deze fase ruim aandacht. De inzet van moderne, op model driven architecture (mda) gebaseerde ontwikkelomgevingen geeft hieraan inhoud. Deze tools genereren vanuit een modelmatig gepopuleerde repository de bedrijfsapplicaties naar verschillende doelplatformen, onder andere J2EE en Microsoft .NET. Bovendien kunnen modellen tussen tools worden uitgewisseld conform het door de OMG gedefinieerde XMI-protocol. Dit maakt integratie van de bestaande applicatieportfolio op het niveau van (UML-)modellen mogelijk.
Toepassing van mda-tools, zoals beschreven in Kranenburg & Van Riel (2004), leidt tot een aanzienlijke verhoging van de productiviteit en vereenvoudigt het applicatieonderhoud. Deze innovatieslag maakt de organisatie slagvaardiger en minder gevoelig voor verschillende technologieën. De financiering van de investeringen tijdens deze fase komen voor een deel uit de eerder bereikte besparingen. De vierde en laatste fase van NGAM richt zich op het innoveren van de bedrijfsprocessen. Kenmerkend is het herontwerp van processen op basis van de actuele technologische stand van zaken. Doorgaans zal dit primair een aangelegenheid zijn van de organisatie van de opdrachtgever, mogelijk met hulp van een organisatieadviesbureau. De betrokkenheid van de uitvoerende serviceorganisatie zal geconcentreerd zijn op verdere optimalisatie en technologische vernieuwing van de applicatieportfolio.
Conclusie Allereerst levert het NGAM een directe kostenbesparing op. De ervaring leert dat in eerste instantie door procesefficiency een besparing te realiseren is van 30%. In tweede instantie is nog eens een extra 20% kostenbesparing te behalen door schaalgroottevoordelen en de herverdeling van werk over een front- en een back-office (software development & maintenance center in combinatie met global sourcing). Samen kan het kostenvoor-
informatie / november 2004
Model-based application development
90
Model-based application development (mad) is een aanpak voor softwareontwikkeling waarbij applicaties worden gegenereerd uit modellen. De aanpak stamt uit de jaren negentig en is gebaseerd op de toen populaire 4GL-applicatiegeneratoren. Door de opkomst van het internet en de hieraan gerelateerde objectgeoriënteerde taal Java nam de belangstelling voor deze tools af. Model driven architecture (mda)– een initiatief van de Object Management Group – heeft een nieuwe impuls gegeven aan de inzet van applicatiegeneratoren en de toepassing van een modelgedreven benadering. Deze definieert een set van UML-modellen, waarbij de transitie van de modellen naar de code wordt ondersteund door geautomatiseerde gereedschappen. Bij de toepassing van mad ligt de nadruk op het modelleren en neemt het belang van handmatig
coderen af. Bovendien maakt de applicatiegenerator het mogelijk dat de software-engineer zich richt op de belangrijke delen van de applicatie en zich minder hoeft bezig te houden met de technische details onder water. Het blijkt dat applicaties die volgens mad zijn ontwikkeld zeer efficiënt te onderhouden zijn. Dit komt omdat het systeemmodel gelijkvormig is met het bedrijfsmodel. Een verandering in de werkelijkheid wijst ondubbelzinnig naar de overeenkomstige plaats in het systeemmodel. Ten tweede is het ‘technisch ontwerp’ van het systeem impliciet. Iemand die de structuur van het model kent, kent daardoor ook de structuur van de applicatie. Het systeem is immers te beschouwen als een uitvoerbaar model. Dit vergroot de toegankelijkheid voor onderhoudspersoneel aanzienlijk.
Verschillen traditioneel en next generation applicatiemanagement
2
Links www.dsdm.nl www.omg.org/mda www.opengroup.org /architecture/togaf Kees Kranenburg is als portfolio & competence manager werkzaam bij Atos Origin. E-mail: Kees.Kranenburg@ atosorigin.com.
Literatuur Heijna, N. (2004). IT-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle. Computable, nr. 19, 22. Kranenburg, K. (1999). Kwaliteit in de softwarefabriek. Informatie, oktober 1999, 31-39. Kranenburg, K. (2000). Inrichting van een Demand/Supply organisatie. Informatie, oktober 2000, 43-50. Kranenburg, K. (2002). Een software-ontwikkelstraat inrichten. Informatie, mei 2002. Kranenburg, K., F. Nelissen & J. Brouwer (2003). De moderne softwarefabriek – de organisatie en werking van een Software Development & Maintenance Center. Den Haag: ten Hagen & Stam. Heijna, N. (2004). IT-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle. Computable, nr. 19, pag. 22. DSDM Consortium. DSDM Offshore Software Development. DSDM, 2004. Vermeulen, E. (2002). Enterprise ICT Strategy & Architecture, Lean and value based innovation (www.serc.nl/lac/docs/presentaties/AtosOrigin.pdf).
Aaldijk, Rob en Erik Vermeulen (2001). Modelleren van organisaties - nieuwe methoden en technieken leiden tot beter inzicht. Landelijk Architectuur Congres 2001 (www.serc.nl/lac/LAC2001/3-skills/papers/Modelleren van organisaties.pdf). Kranenburg, Kees en Ad van Riel (2004). Model-based Application Development – Modelleren en genereren van informatiesystemen. Den Haag: ten Hagen & Stam.
informatie / november 2004
deel oplopen tot 50%. Besparingen bij de opdrachtgever door afbouw van de aanbodorganisatie en optimalisatie van de vraagorganisatie zijn hierin niet meegenomen. In de loop van de tijd verschuift de focus van kostenreductie naar beheerste innovatie, deels gefinancierd door de vermelde besparingen. Het in kaart brengen van het totale applicatielandschap geeft het benodigde inzicht om applicaties uit te faseren, te behouden, te vervangen of te upgraden. Bovendien biedt NGAM een groeimodel voor de relatie tussen opdrachtgever en leverancier. Niemand zal het beheer van bedrijfskritische applicaties of de innovatie vanaf dag 1 bij een onbekende partij neerleggen. Daarvoor moeten beide partijen elkaar kennen en elkaar vertrouwen. Vertrouwen moet worden verdiend. Het NGAM-model – met alle ingebouwde services – biedt ook hiervoor een groeimodel, van voorzichtig eerst een paar applicaties uitbesteden tot de uitbesteding en innovatie van de totale applicatieportfolio.
91
