Kosten besparen over de gehele ictwaardeketen

budgetteren

Kosten besparen over de gehele ictwaardeketen Integrale en gefaseerde verbetermaatregelen

Door tegenstrijdig beleid kan het effect van ad-hocmaatregelen gemakkelijk verloren gaan. De auteurs beschrijven een integrale aanpak voor kostenreductie.

informatie / maart 2004

Anton Opperman, George Pluimakers en Walter Wittkamp

52

In het huidige economische klimaat staan de ict-budgetten sterk onder druk. Daarom wordt gezocht naar posten waarop bespaard kan worden en naar maatregelen die voorkomen dat de ict-kosten verder toenemen. In de praktijk wordt de reductie van ictkosten vaak impulsief en ad hoc aangepakt. De kaasschaafmethode is het bekendste instrument: ‘volgend jaar tien procent minder ict-budget’. Om niet ad hoc maar structureel tot ictkostenreductie te komen is een integrale benadering nodig, waarbij langs de hele ict-waardeketen maatregelen genomen worden om kosten te reduceren. Of nog beter: om kosten te voorkomen. De huidige aandacht van organisaties voor het reduceren van ict-kosten is logisch. Deze kosten nemen steeds weer toe. Er wordt steeds verder geautomatiseerd, waarbij het geleidelijk moeilijker wordt om nieuwe icttoepassingen in te passen. Deze ontwikkeling leidt tot steeds complexere informatiesystemen. Daarbij zijn bedrijfsprocessen in toenemende mate afhankelijk geworden van informatiesystemen. Complexere informatiesyste-

men zijn vaak niet in staat de processen adequaat en flexibel te ondersteunen, waardoor ze lastig zijn te beheersen en te wijzigen. Ook is technologie voor organisaties een steeds dominantere factor geworden. Organisaties willen graag voor de langere termijn hun strategie uitzetten, maar de ict-leveranciers, -trends en -producten veranderen steeds sneller, waardoor er vaker dan gewenst aanpassingen nodig zijn. Veel bedrijven hebben hun bedrijfsvoering hier onvoldoende op afgestemd, wat bijvoorbeeld blijkt uit het ontbreken van een visie op verandermanagement of van een geplande architectuur die de nieuwe technologie een goede plaats geeft. Daarom worden nieuwe ict-technologieën vaak ad hoc ingevoerd (technology push). Tel daarbij op dat de kosten-batenverhouding van ict-investeringen in de praktijk veelal niet altijd positief is, omdat de baten niet meetbaar zijn of niet gemeten worden. Bovenstaande factoren hebben tot gevolg dat ict een productiefactor is geworden die aandacht eist van het

topmanagement, terwijl het draagvlak voor investeringen in ict bij bestuurders en investeerders vaak laag is. Dus worden de financiële teugels aangehaald. Business cases moeten helder zijn tot in detail voordat ict-projecten groen licht krijgen. Veel projecten worden uitgesteld omdat alles gericht is op consolidatie en overleven. En innovatie wordt op een laag pitje gezet, voor een technology push ontbreken de ruimte en het geld. Hiermee wordt het motto van de organisatie ‘ict rationaliseren en de geldkraan dichtdraaien’. De vraag rijst dan of de organisatie de juiste prioriteiten stelt binnen de mogelijkheden voor ict-kostenbesparing.

Kostenreductie Voor het terugdringen van ict-kosten is het van belang om kosten te voorkomen (preventief) en te reduceren (correctief). Kosten voorkomen is gericht op het toepassen van preventieve maatregelen, waardoor een organisatie meer zekerheid heeft dat het ict-budget goed wordt besteed en de ict-kosten zo laag mogelijk zijn. Cruciaal is alleen die ict-activiteiten uit

Samenvatting De ict-waardeketen is weer te geven met een strategiefase, een ontwikkelingsfase en een exploitatiefase. De auteurs presenteren een aanpak voor kostenreductie met integrale maatregelen en maatregelen per fase, gecategoriseerd volgens de Deming-cirkel voor kwaliteitsverbetering: plan, do, check & act. Om de effectiefste maatregelen te kiezen moet een organisatie een assessment uitvoeren.

Zowel per fase als over de hele waardeketen heen zijn veel maatregelen te nemen om ict-kosten te besparen en te voorkomen. We geven een dwarsdoorsnede van maatregelen die in onze werkpraktijk effectief blijken. Sommige hiervan liggen erg voor de hand maar worden toch vaak vergeten. We categoriseren alle beschreven maatregelen aan de hand van de fasen van de bekende Deming-cirkel voor kwaliteitsverbetering: plan, do, check & act.

Integraal In veel organisaties is het denken in termen van waardeketens gemeengoed geworden. Maar de integrale ict-waardeketen wordt meestal nog niet als basis voor de ict-werkzaamheden gebruikt. Veel voorkomende knelpunten zijn verzuiling van de ict-organisatie, inadequaat eigenaarschap en problematische projectbeheersing. Door functionele (kolomsgewijze) inrichting van de organisatie waarin

Schematische weergave ict-waardeketen

per beleidsterrein (personeel, financiën, ict) of per business unit is geoptimaliseerd is de ict-organisatie verzuild. Vanwege het ontbreken van een centraal investeringsplan vindt toewijzing van ict-budgetten per business-unit of afdeling plaats, die elk hun eigen ictoplossingen kunnen hebben, mogelijk van verschillende leveranciers. Het eigenaarschap van processen en systemen is slecht belegd. Eisen en wensen worden hierdoor niet goed afgestemd, de klant kan alles vragen of wordt onvoldoende betrokken bij de prioriteitstelling van ict voor de gehele organisatie. In te voeren systemen blijken vaak geen acceptant te hebben. Knelpunten op het gebied van projectbeheersing vormen in alle fasen van de ict-waardeketen een ware verslinder van ict-budget. Hiervan zijn voorbeelden te over, zoals een onduidelijke opdrachtgeversrol en budgetverantwoordelijkheid. Een volgend voorbeeld bestaat uit projecten die niet in samenhang bestuurd worden. Eindproducten van projecten worden dus niet getoetst aan een integraal inrichtingsplan. Het

1

gevolg: overlappende, of zelfs elkaar tegenwerkende projecten en oplossingen. Ook komt het voor dat voortdurende stromen van wijzigingsverzoeken niet goed wordt getoetst en beheerd. Of de ict-afdeling wordt te laat betrokken bij projecten, met als gevolg dat ict-oplossingen vooral gekozen worden op grond van tijdige beschikbaarheid en minder op basis van integrale ontwikkelen exploitatiekosten.

Gehele keten Voor de waardeketen als geheel gelden organisatorische maatregelen, gericht op het voorkomen en reduceren van ict-kosten en het oplossen van bovengenoemde knelpunten.

Plan Bestuur de onderliggende processen van de stappen in de waardeketen op basis van resultaat. Iedere stap in de waardeketen heeft onderliggende processen met resultaten (outputs). Ieder resultaat is input voor (en stelt eisen aan) vervolgprocessen van andere


te voeren die bijdragen aan het slagen van de bedrijfsstrategie- en doelen. Kostenreductie betreft het verlagen van zowel out-of-pocket als interne ict-kosten op basis van een grondige analyse, die uitwijst waar in de ict-waardeketen hoge kosten worden gemaakt of die de vraag beantwoordt of de kostenefficiëntie te verbeteren is. Bij kostenreductie is het essentieel te kijken naar de kosten in de gehele ict-waardeketen. In figuur 1 is de ict-waardeketen schematisch weergegeven. Voor maatregelen over de hele waardeketen heen en voor iedere fase in de waardeketen geldt dat de waardeketen zo sterk is als de zwakste schakel. Met andere woorden: als de maatregelen in één fase van de waardeketen onderbelicht blijven, zijn onnodige ict-kosten het gevolg.

53

budgetteren stappen van de waardeketen. Onderliggende processen van ‘strategie, beleid & besturing’ leveren bijvoorbeeld eisen op voor de onderliggende processen ‘analyse & eisen’ en ‘ontwerp & selectie’ in de ontwikkelingsfase. De waardeketen als geheel moet ook bestuurd worden. Dit kan vanuit bekende modellen voor integrale kwaliteitszorg (bijvoorbeeld INK). Richt verantwoordelijkheden in op basis van klant-leverancierrelaties. Projecten moeten een opdrachtgever hebben, wiens verantwoordelijkheid het is naar de ontwikkelingsfase te specificeren wat nodig is. Voor de exploitatiefase moet de opdrachtgever het beheer van de eindproducten regelen. Benader de informatievoorziening integraal. Hef verzuiling in de organisatie op. Maak onderscheid tussen generiek bruikbare ict-voorzieningen (wat bindt ons) en specifiek benodigde ict-voorzieningen (wat scheidt ons).


Do

54

Waarborg eigenaarschap van het lijnmanagement. Benader iedere stap van de waardeketen als proces dat resultaten op moet leveren. De strategiefase levert eisen op voor de ontwikkelingfase, die vervolgens eisen tot gevolg heeft voor de exploitatiefase. Minimaliseer het aantal ict-oplossingen. Dit kan bijvoorbeeld door consolidatie (op basis van standaarden en producten), door het aantal varianten terug te dringen in productie van hardware, besturingssystemen, middleware en applicaties. Specifiek aandachtspunt is het opheffen van identieke oplossingen, bijvoorbeeld als er drie applicaties in gebruik zijn voor het tekenen van stroomdiagrammen. Ook

kunnen bestaande oplossingen langer worden gebruikt als ze nog goed voldoen, als alternatief voor het opwaarderen naar de nieuwste versie. Een volgende mogelijkheid is het echt uitfaseren van beëindigde oplossingen. Maar al te vaak leven deze nog lange tijd door voor enkele gebruikers. Adequate documentatie is in elke fase van de waardeketen van belang. Tekortkomingen op dit gebied in de waardeketen cumuleren tot een lagere beheer-efficiency en dus onnodige exploitatiekosten. Documentatierichtlijnen zijn hierbij onmisbaar. Kies één methodiek of werkwijze voor een discipline en zorg dat de medewerkers er goed mee kunnen werken. Actuele voorbeelden zijn Prince 2 en DSDM voor projectmanagement, Itil (IT Infrastructure Library) voor itservicemanagement, ASL (Application Services Library) voor applicatiebeheer en Tmap voor testen.

Check & act Herijk het bedrijfsbeleid en de visie regelmatig. Voortdurende veranderingen en nieuwe ontwikkelingen in een zakelijke context vereisen dat iteratief wordt vastgesteld of de koers nog juist is en dat deze waar nodig wordt bijgesteld.

Strategieplanning De bedrijfsstrategie geeft de richting waar de organisatie naar toe wil. Expliciteer in de planfase hiervan de bedrijfsstrategie en de onderliggende bedrijfsdoelstellingen in een gezamenlijk bestemmingsplan voor business & ict en achterliggende inrichtingsplannen (architectuur) en standaarden. Dit geheel van plannen en standaarden wordt het referentiekader voor de bedrijfs- en informatievoorziening. Deze maatregelen elimineren projecten die geen toegevoegde waarde leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Expliciteer de transitie om van de huidige situatie naar de beoogde situatie te komen. Stel hierbij de criteria vast om te beslissen over prioriteiten. Zo worden kosten voorkomen als gevolg van inconsistentie of gebrek aan samenhang van eindproducten uit de projecten.

Do Haal uit het bedrijfsbeleid de voor informatievoorziening relevante beleidsuitgangspunten en zorg dat hiervan een ict-beleid wordt afgeleid. Veranker hiermee de relatie van ict met de bedrijfsdoelstellingen. Deze maatregel elimineert ict-oplossingen die geen toegevoegde waarde leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. De besturingsprocessen en verantwoordelijkheden rondom ict moeten heel helder zijn. Hanteer daarbij een eenduidige set van criteria voor ict-investeringsselectie die op bedrijfsniveau is vastgesteld. De criteria moeten worden afgeleid van de bedrijfsstrategie. Uiteraard vormen kosten een criterium, maar op deze wijze wordt bij investeringsbeslissingen naast kosten ook gelet op andere criteria. De goedkoopste oplossing zal niet op voorhand de beste keuze voor de organisatie zijn. Richt projecten op bedrijfsresultaat. Voer geen individuele projecten uit, maar definieer (verander)programma’s die een helder bedrijfsresultaat op moeten leveren met acceptabele risico’s. Dit voorkomt onnodige kosten van projecten die geen bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen leveren. Zorg voor een visie op uitbesteding van niet-kernactiviteiten. Uitbesteding kan kostenbesparingen opleveren maar dit staat niet bij voorbaat vast. In de praktijk vallen opbrengsten van uitbesteding vaak tegen. Breng met een grondige analyse van de eigen (kern)competenties – en desgewenst een offertetraject voor aanbesteding – in kaart of uitbesteding tot ict-kostenbesparing leidt. Indien wordt besloten voor uitbesteding: ‘do not outsource what you do not understand’. Ofwel: zorg in de eigen ictorganisatie voor voldoende specificerend en aansturend vermogen van externe leveranciers.

Check & act Bekijk regelmatig of de afleiding van de ict-strategie uit de bedrijfsstrategie bijgesteld moet worden. Herijk de criteria voor ict-investeringselectie en stel de projectportfolio opnieuw vast. Dit voorkomt dat projecten ongewijzigd door blijven lopen terwijl de beleidsrichting herzien is.

Selecteer zoveel mogelijk standaard oplossingen, minimaliseer het zelf ontwikkelen van systemen. De selectiemethodiek moet hiermee rekening houden: alle belanghebbenden moeten eisen kunnen inbrengen waaraan de oplossing moet voldoen en deze eisen worden in lijn met de bedrijfsdoelstellingen geprioriteerd. Stel grenzen vast waarbinnen processen kunnen worden aangepast, niet alleen onder invloed van het toepassen van standaardoplossingen. Stel expliciet vast waar flexibiliteit vereist is, want een procesaanpassing kan veel kosten als deze ten koste gaat van flexibiliteit.

Do Zorg voor voldoende competentie voor selectie en aanschaf van ict-oplossingen. In selectietrajecten wordt maar weinig rekening gehouden met de total cost of ownership (tco). Vaak hebben de leveranciers een voordeel omdat ze veel meer ervaring hebben met de onderhandelingstrajecten. Beheers de gestage stroom van wijzigingsverzoeken en eisen met een formele wijzigingsprocedure tijdens de projectuitvoering, en analyse van eisen en prioritering op basis van bedrijfsdoelen (volgens het MoSCoW-principe: must have, should have, could have en would have). Ook dit moet voorkomen dat ict-functionaliteit wordt ontwikkeld die geen bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen. Houd in projecten rekening met de toekomstige beheersituatie. Betrek beheerafdelingen al in de analyse- en ontwerpfase bij elk project om de impact van het project op beheer zo vroeg mogelijk helder te krijgen. Maak heldere afspraken met beheerders over eisen aan projectresultaten om deze in beheer te kunnen nemen, bijvoorbeeld over een afgetekend testrapport en over op te leveren projectdocumentatie. En regel tijdig de benodigde beheeropleidingen. Onderzoek wijst uit dat zeventig procent van de tco voortkomt uit beheer. Door deze expertise vroeg in te schakelen is er tijd om de meest kostenefficiënte oplossingen te kiezen. Gebruik ontwikkeltools die aansluiten bij de architectuur en die input kunnen

bieden voor de beheerprocessen. Een geïntegreerde set van tools verbetert de kwaliteit van het ontwikkelproces en voorkomt fouten in de overdracht tussen schakels in de waardeketen.

Check & act Voor een juist beheer van de projectportfolio is het nodig deze regelmatig te toetsen en te herijken. Door veranderingen in koers, nieuwe ontwikkelingen of andere prioriteiten kan het zijn dat projecten die eerst bewust het groene licht kregen nu niet meer relevant zijn of bijdragen aan bedrijfsdoelstellingen. De doelstellingen van projecten schuiven regelmatig tijdens het ontwikkeltraject. Zoals in de Prince 2-methodiek wordt gesteld: reken de business case per projectfase weer door. Bezuinig niet op reviews, inspecties, audits en testen (zoals bijvoorbeeld geïntegreerd binnen de DSDM-aanpak). Natuurlijk kosten deze maatregelen (en de exploitatie van een testomgeving) geld. Echter, problemen oplossen die ontstaan vanwege het achterwege laten van preventieve en detectieve kwaliteitszorgmaatregelen, kosten nog veel meer. Bij of vlak na het in productie gaan komen er geheid fouten naar voren, met alle mogelijke extra of onnodige kosten van dien.

Maatregelen exploitatiefase Stel tijdens de planning van de exploitatiefase standaarden en richtlijnen op waaraan de te beheren hardware, besturingssystemen, middleware, applicaties en beheermiddelen moeten voldoen (beheerportfolio). Dit voorkomt een onbeheerste groei van de portfolio, en voorkomt daarmee onnodig hoge kosten van licenties en ondersteuning.

Do Het is van belang dat de beheerprocessen een aantoonbare bijdrage leveren aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Daartoe gaat de business als trigger voor processen dienen. Voor elk proces moet een eigenaar benoemd worden, wiens verantwoordelijkheid daardoor verder gaat dan de feitelijke beheerdiscipline zoals het technisch

beheer van alle hardware. Een voorbeeld: de bedrijfsdoelstelling voor het verhogen van klanttevredenheid wordt vertaald in de noodzaak voor een betere klantondersteuning op de helpdesk. Als de organisatie gebruik maakt van Itil, dan moeten de organisatie en uitvoering van de processen ‘servicedesk’ en ‘incidentmanagement’ meetbaar verbeterd worden. Stem verschillende beheerdisciplines op elkaar af door middel van uniforme beheerprocessen. ASL en Itil zijn goed bruikbare methodieken om deze processen te definiëren. Dat deze afstemming en het gebruik van best practices kostenbesparingen oplevert is in de praktijk veelvuldig gebleken. Richt in ieder geval de ASL-processen voor portfoliomanagement en life-cyclemanagement goed in. Het ontbreken van deze processen leidt in de praktijk tot veel onnodige kosten. De Itil-processen die in ieder geval goed ingericht moeten worden zijn die voor servicedesk, en incident-, configuratie- en verandermanagement. Als deze fundamentele processen niet goed zijn ingericht, kan het beheer niet meer (kosten)efficiënt zijn. Laat geen beheermiddelen toe specifiek voor één afdeling, systeem of platform. Zoals aangegeven zijn ook voor beheermiddelen standaarden en richtlijnen van belang. Voor beheerders geldt in dit opzicht: ‘practise what you preach’. Verder moet met ict-governance worden geborgd dat bovengenoemde standaarden en richtlijnen geïmplementeerd worden. Als de standaards en richtlijnen wel opgesteld zijn maar niet nageleefd worden, wordt elke mogelijke kostenbesparing hierdoor om zeep geholpen.

Check & act Locatieonafhankelijk beheer wordt vaak als noodzakelijke kostenpost gezien, maar juist hier bieden technische innovaties ruimte om kostenbesparingen en bedrijfsvoordelen te behalen. Betrek de beheerafdeling bij de systeem-, integratie- en acceptatietest. In deze tests worden zowel beheermiddelen als beheerprocessen grondig getest en alleen indien deze succesvol verlopen wordt vanuit beheer een ‘go’


Plannen in ontwikkelfase

55

budgetteren gegeven om in productie te gaan. Implementeer self-service-oplossingen op internet of intranet waarmee medewerkers veelvoorkomende vragen en problemen kunnen oplossen. Dit verlaagt niet alleen de beheerkosten, maar maakt de gebruikers ook meer bewust van hun eigen rol bij het verlagen van de ict-kosten.

reeds geïmplementeerd zijn (niet, deels, volledig). Leg de focus op het implementeren van niet en deels geïmplementeerde maatregelen en een (middel)hoog potentieel voor kostenreductie (zie figuur 2). Breng binnen deze focus opbrengst en impact van implementatie (korte of lange termijn) in kaart.

Toepassing

Besluitvorming en verbeterplan

Ieder bedrijf heeft een eigen historie en context en heeft daarom een eigen (verander)aanpak nodig om maximaal effect te halen uit ict-kostenreductie. Om de effectiefste maatregelen te kiezen, is eerst een assessment nodig. Dit bestaat uit een inventarisatie, een analyse, besluitvorming en een verbeteringsplan.

Definieer maatregelen ter verbetering, volgens het principe ‘voorkomen is beter dan genezen’. Neem in een workshop samen met de belanghebbenden besluiten over de te nemen maatregelen op basis van prioriteiten, effecten, impact, haalbaarheid et cetera. Hard kwantificeren kan vaak niet, kwalificeren wel. De laatste stap is cruciaal voor het draagvlak om te komen tot de voor de organisatie beste maatregelen voor besparing op ict-kosten. Belanghebbenden moeten gezamenlijk gedragen maatregelen kiezen, want hiervoor bestaat geen algemeen recept. Werk de geprioriteerde maatregelen om tot een organisatiespecifiek actieplan.

Inventarisatie


Voer een inventarisatie uit (met interviews of een enquête) met belanghebbenden (cfo, cio, bu-management, informatiemanagement, ict-management en it-leveranciers). Doe dit aan de hand van organisatiedoelen (bijvoorbeeld: ict-kosten mogen maximaal x% van de bedrijfskosten bedragen), onderzoek van de huidige kostenstructuur (waar worden nu welke kosten gemaakt en waar komen de belangrijkste kosten vandaan) en een vragenlijst rond bovengenoemde maatregelen, toegespitst op ambities en mogelijkheden van de organisatie.

56

Analyse Maak inschattingen van de potentiële kostenreductie op basis van inzicht in de kostenstructuur en benchmarking. Positioneer de potentiële kostenreductie (per type componenten, per proces, per organisatieonderdeel) ten opzichte van de mate waarin de maatregelen

Focus veranderaanpak

De resultaten van het assessment (geprioriteerde maatregelen en het actieplan) vormen de start van de – organisatiespecifieke – implementatie van verbeteringsmaatregelen. Belangrijke aandachtspunten hiervoor zijn: • Het topmanagement moet hoofdsponsor zijn (het is geen zaak van de ict-afdeling alleen). • Bestuur de implementatie als een geheel, maar implementeer het geheel van geprioriteerde maatregelen in delen (via deelprojecten). Het belangrijkste indelingscriterium is verantwoordelijkheidsgebied en de groep van betrokkenen. • Aandacht voor veranderingsmanagement (communicatie, aanpassing van gedrag en houding, zowel bij ict’ers als bij lijnmanagement en gebruikers). • Evalueer periodiek de resultaten van de verbeteringsmaatregelen en hun effecten op de ict-kosten. Hierover kan aan de belanghebbenden worden gerapporteerd.

Afspraken Ten slotte nog een aandachtspunt bij de implementatie van ict-kostenreductie.

2

In de ict-waardeketen speelt de ictorganisatie een belangrijke rol als dienstverlener met vaak zowel interne als externe klanten. De dienstverlening moet vanzelfsprekend aan de afspraken blijven voldoen. Ict-kostenreductie mag niet leiden tot ontevreden klanten van de ict-organisatie. Als de beheerafdeling bijvoorbeeld gaat beknibbelen op de dienstverlening van de helpdesk om kosten te besparen, is het onvermijdelijk dat de klant ontevreden wordt. Dan zijn vaak extra kosten nodig om de goodwill terug te winnen. Het is daarom belangrijk om de klant te betrekken bij het traject van ict-kostenbesparing door te communiceren over doel en aanpak ervan. Afhankelijk van de zakelijke relatie kan de klant wellicht ook een deel van de kostenreductie terugkrijgen.

Tot slot

Anton Opperman, Walter Wittkamp en George Pluimakers zijn senior consultants bij The Vision Web. E-mail: [email protected], george.pluimakers@ thevisionweb.com en [email protected].


De beschreven maatregelen en wijze van assessment zijn erop gericht om op korte termijn en op een pragmatische wijze resultaten te boeken. Er zijn echter ook maatregelen nodig voor resultaten op lange termijn. Deze maatregelen leiden dus niet alleen tot lagere ict-kosten, maar ook tot extra toegevoegde waarde voor de organisatie. Misschien wel de allerbelangrijkste vereiste is een strategische intentie om ict te beschouwen als productiefactor voor het bedrijf. Daar begint uiteindelijk elke besparing.

57

Kosten besparen over de gehele ictwaardeketen

Recommend Documents