Konkurenční schopnost podniku

Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu

Konkurenční schopnost podniku Diplomová práce

Autor: Nikola Zumrová Studijní obor: Informační management

Vedoucí práce: doc. Ing. Hana Mohelská, Ph.D.

Hradec Králové

Srpen 2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

podpis V Hradci Králové dne

Nikola Zumrová

Poděkování:

Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí práce doc. Ing. Haně Mohelské, Ph.D. za odborné vedení a rady při zpracování diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala firmě ATMOS za umožnění vzniku této práce a poskytnutí potřebných informací. V neposlední řadě děkuji své rodině za celkovou podporu při studiu.

Anotace Cílem této práce je provést analýzu konkurenceschopnosti rodinného českého podniku ATMOS, který v současné době patří mezi jeden z největších evropských výrobců ekologických kotlů na tuhá paliva. Podnik bude analyzován metodami strategické a finanční analýzy pro zhodnocení jeho úspěšnosti vzhledem k jeho konkurentům. Práce je rozdělena do dvou

základních částí. V teoretické části je obecně pojednáno

o konkurenceschopnosti, metodách strategické a finanční analýzy, jejich nástrojích a účelu. V aplikační části jsou poté tyto metody aplikovány na zvolený podnik. Strategická analýza mikrookolí je postavena na metodách Porterova modelu pěti sil. Analýza makrookolí je založena na metodě PEST. Finanční situace podniku je hodnocena na základě horizontální a vertikální analýzy a poměrových ukazatelů. Shrnutí poznatků praktické části je provedeno pomocí metody SWOT. Závěr práce obsahuje nejdůležitější poznatky a návrhy na případná opatření pro zlepšení konkurenceschopnosti daného podniku. Klíčová slova - Benchmarking, finanční analýza, konkurenceschopnost, strategická analýza, strategie Summary The aim of this diploma thesis is to analyze the competitiveness of the family Czech company ATMOS, which is currently one of the largest European manufacturers of ecological solid fuel boilers. The company will be analyzed by the strategic and financial analysis for evaluating its performance relative to its competitors. The work is divided into two parts. The theoretical part is generally discussed competitiveness, strategic and financial analysis and their purpose. In the application part are these methods applied to the selected company. Strategic Analysis of the microenvironment is based on methods of Porter's five forces model. Macroanalysis method is based on PEST analysis. Financial situation is evaluated on the basis of horizontal and vertical analysis and ratios. Summary findings of the practical part is done by using SWOT method. Finally, the work contains important insights and suggestions on possible measures to improve the competitiveness of this company. Keywords - Benchmarking, financial Analysis, competitiveness, strategic Analysis, strategic

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 1 Cíl práce a metodika .............................................................................................................. 3 1 Teoreticko-metodologická část........................................................................................... 5 1.1 Konkurenceschopnost a její měření ............................................................................. 5 1.2 Poslání, vize a cíle podniku ......................................................................................... 6 1.3 Strategie podniku ......................................................................................................... 7 1.3.1 Strategické řízení podniku..................................................................................... 8 1.3.2 Strategická analýza podniku.................................................................................. 8 1.4 Analýza makrookolí podniku..................................................................................... 10 1.4.1 PEST analýza ...................................................................................................... 10 1.5 Analýza mikrookolí podniku ..................................................................................... 12 1.5.1 Benchmarking ..................................................................................................... 12 1.5.2 Porterův model konkurenčních sil....................................................................... 13 1.6 Analýza vnitřního prostředí firmy ............................................................................. 15 1.7 Finanční analýza ........................................................................................................ 16 1.7.1 Uživatelé finanční analýzy .................................................................................. 17 1.7.2 Zdroje informací pro finanční analýzu ................................................................ 17 1.7.3 Horizontální a vertikální analýza ........................................................................ 19 1.7.4 Poměrové ukazatele............................................................................................. 20 1.8 SWOT analýza ........................................................................................................... 26 2 Aplikační část ................................................................................................................... 28 2.1 Představení podniku ATMOS .................................................................................... 28 2.1.1 Historie podniku .................................................................................................. 29 2.1.2 Sortiment podniku ............................................................................................... 30 2.1.3 Organizační struktura podniku ............................................................................ 32

2.1.4 Poslání, vize a cíle podniku ................................................................................. 33 2.2 Analýza makrookolí ................................................................................................... 34 2.2.1 Politické a legislativní faktory ............................................................................ 34 2.2.2 Ekonomické faktory ............................................................................................ 36 2.2.3 Sociální faktory ................................................................................................... 39 2.2.4 Technické faktory................................................................................................ 39 2.2.5 Shrnutí analýzy makrookolí ................................................................................ 40 2.3 Analýza mikrookolí ................................................................................................... 42 2.4 Analýza vnitřních zdrojů podniku ............................................................................. 47 2.5 Finanční analýza podniku .......................................................................................... 49 2.5.1 Horizontální a vertikální analýza ........................................................................ 49 2.5.2 Analýza rentability .............................................................................................. 53 2.5.3 Analýza likvidity ................................................................................................. 54 2.5.4 Analýza aktivity .................................................................................................. 55 2.5.5 Analýza zadluženosti........................................................................................... 56 2.5.6 Shrnutí finanční analýzy ..................................................................................... 57 2.6 SWOT analýza podniku ............................................................................................. 60 2.7 Námět na zvýšení konkurenceschopnosti .................................................................. 64 Shrnutí výsledků .................................................................................................................. 65 Závěry a doporučení ............................................................................................................ 68 Seznam obrázků................................................................................................................... 70 Seznam tabulek .................................................................................................................... 70 Seznam použité literatury .................................................................................................... 71 Přílohy ................................................................................................................................. 73 Příloha č. 1 – Organizační schéma podniku ATMOS .................................................. 73 Příloha č. 2 – Úroveň vzdělání obyvatel v ČR ............................................................. 74

Úvod Hlavním důvodem výběru tohoto tématu je vědomí toho, že znalost svého okolí a schopnost na jeho změny včas reagovat je pro podnik jedním z klíčových faktorů úspěchu. Zvláště v dnešním vysoce konkurenčním prostředí je třeba včas využít nabízené příležitosti a vyhýbat se, nebo zmírňovat případná ohrožení. Pojmy konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda patří v dnešní době ke stále častěji skloňovaným pojmům, neboť firmy musí čelit stále větší a agresivnější konkurenci. Kdo chce být úspěšný, musí mít vždy něco navíc oproti konkurenci. Pro firmy je velice složité neustále sledovat nové trendy a nové konkurenty, zvláště při současné globalizaci, která je fenoménem naší doby.

Konkurence je přirozená rivalita, soutěžení o moc a úspěch, je to hospodářská soutěž. Konkurenti dané firmy jsou sice oponenti, nicméně to nejsou nepřátelé. Díky vztahu ke konkurentům se totiž podnik stává tím, čím je. Konkurence je zapotřebí, aby trh neovládl monopol, aby podniky nestagnovaly, aby se dále vyvíjely a zlepšovaly sebe i své služby. Proto je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti firmy v dnešní době dynamický růst. Důležitým faktorem je také konkurenční výhoda, která je tím, co podnik odlišuje od ostatních firem ve stejném oboru, je to něco, podle čeho potenciální zákazníci daný podnik poznají. A pokud je výhoda dostatečně silná, může podniku zajistit obrovský náskok před ostatními. Konkurenční výhoda je vlastnost nabídky, kterou může podnik prezentovat zákazníkovi, např. lepší ceny, dodací podmínky apod. Pokud je podnik první, kdo danou službu či daný výrobek na trhu nabízí jako první, konkurenční výhody ani hledat nemusí. Velmi pravděpodobně ale většina podniků musí konkurenční výhody hledat.

V této diplomové práci se autorka věnuje rodinné společnosti ATMOS, která byla v Čechách založena již v roce 1935 a v současné době patří mezi jeden z největších evropských výrobců ekologických kotlů na tuhá paliva. Sortiment firmy zahrnuje kotle na dřevo, uhlí a dřevo, černé uhlí, pelety a kombinované kotle na zplynování dřeva v kombinaci s hořákem na pelety. Cílem této firmy je být jedním z nejlepších výrobců kotlů v Evropě. Být firmou, které záleží na své tradici, zkušenostech a značce ATMOS. 1

Hlavním důvodem výběru právě tohoto podniku jsou rodinné vazby autorky práce v této firmě a dále také blízkost bydliště autorky této práce a znalost této firmy.

První část této diplomové práce je zaměřena na popis teoretických přístupů a metod, které se při provádění analýzy konkurenceschopnosti využívají. Nejdříve jsou vysvětleny pojmy jako konkurenceschopnost, metody jejího měření, poslání, vize a cíle firmy, dále pak co představuje strategie a strategické řízení. Následuje charakteristika metod, jež jsou součástí analýzy okolí a analýzy vnitřního prostředí firmy. Poslední díl teoretické části práce je věnován SWOT analýze, která je tvořena čtyřmi kategoriemi faktorů okolí podniku, mezi které patří silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.

V aplikační části je nejprve představen analyzovaný podnik ATMOS a uvedeny základní charakteristiky oboru, ve kterém podniká. Dále jsou aplikovány teoreticky popsané metody strategické a finanční analýzy na tento zvolený podnik. Zároveň je také věnována pozornost konkurenci na trhu. Analýza makrookolí je postavena na metodě PEST a pro strategickou analýzu mikrookolí jsou využity metody Porterova modelu pěti sil. Finanční situace je zhodnocena na základě horizontální a vertikální analýzy společně s vybranými poměrovými ukazateli. Závěr obsahuje shrnutí poznatků metodou SWOT.

Práce je zakončena celkovým shrnutím zjištěných výsledků ze všech analýz a budou provedena navrhovaná řešení k vylepšení procesů tak, aby byla zajištěna nejvyšší úroveň konkurenceschopnosti společnosti ATMOS.

2

Cíl práce a metodika Primárním cílem této diplomové práce je provést strategickou a finanční analýzu podniku ATMOS ke stanovení současné konkurenceschopnosti. Tato analýza by měla managementu firmy pomoci si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat.

Prvním úkolem je provedení strategické analýzy společnosti, kde se autorka práce věnuje tomu, jaký je stav v odvětví, ve kterém se podnik ATMOS pohybuje. Dále se autorka práce zaměřuje na to, které faktory jeho podnikání nejvíce ovlivňují a jaké je jeho postavení na trhu. Autorka si neklade za cíl vymyslet strategii novou, spíše by se chtěla především zaměřit na to, jakým způsobem podnik funguje, na jakých principech je jeho podnikání založeno a jaké jsou jeho silné a slabé stránky.

V rámci finanční analýzy se autorka práce zaměřuje na finanční výsledky společnosti za posledních pět let. Bude provedena analýza finanční výkonnosti a také finančního zdraví. Mezi použité metody patří jak horizontální analýza vývoje finančních ukazatelů, tak analýza vertikální, kde se autorka práce věnuje struktuře aktiv, použitých zdrojů a také výkazu zisku a ztráty. Dále dochází k analýze jednotlivých tradičních finančních ukazatelů, jako jsou například rentabilita, likvidita či obratovost zboží. Na závěr jsou tyto vybrané ukazatele porovnány v čase a je provedeno závěrečné zhodnocení.

Sekundárním cílem této diplomové práce je navrhnout implementaci softwaru pro správu dokumentů, čímž by se mohla zvýšit konkurenceschopnost daného podniku. Hlavním důvodem je vědomí toho, že technické výkresy ekologických kotlů jsou dnes v podniku pouze v papírové podobě. Ve výrobních halách se nacházejí skříňky, ve kterých jsou umístěny šanony s výkresy. Pokud dělník potřebuje nahlédnout do konkrétního výkresu (např. musí zkontrolovat, jestli pracuje se správnými díly), otevře skříňku, vyhledá potřebný šanon a nalistuje výkres. Tento postup je však poněkud složitý a zastaralý. V dnešní době moderních technologií existují různé softwary na správu dokumentů. Autorka práce se domnívá, že zavedení takového systému by přineslo spoustu výhod, ušetřilo čas a peníze. 3

Jednou z prvních metod, která je v průběhu zpracování této práce použita, je metoda komparace. Tato metoda je použita v teoretické části jako obecné srovnání přístupů k problematice konkurenceschopnosti, strategii a strategickému řízení. Další použitou metodou je analýza, tedy rozbor zkoumaného objektu na jednodušší části tak, aby mohly být stanoveny podstatné znaky. Cílem je poznat jednotlivé části podniku ATMOS jako prvky složitého celku. Konkrétně bude provedena strategická a finanční analýza. Na základě získaných poznatků z této analýzy bude použita metoda indukce, neboli poznání, které vychází z empiricky zjištěných faktů a dospívá k obecným závěrům. Další použitou metodou je syntéza, která je myšlenkovým spojením poznatků získaných analytickými metodami v celek. Syntéza se tak stane sumarizací poznatků vedoucí k získání nových poznatků, vztahů a zákonitostí v podniku ATMOS.

V rámci této diplomové práce bude také použita metoda pozorování, která je základem jakékoli výzkumné metody. Výsledkem pozorování je nejen popis skutečnosti ale i její vysvětlení. Autorka práce tuto metodu použije v rámci plnění sekundárního cíle této diplomové práce, kterým je navržení implementace softwaru pro správu dokumentů. Pro potřeby zjištění informací hlubšího charakteru bude dále použita metoda dotazování, jejíž výhodou je možnost reakce na bezprostřední skutečnosti v rámci rozhovoru. Použito bude také elektronické a telefonické dotazování s pracovníky podniku ATMOS.

Práce je vytvořena na základě prostudování několika materiálů, a to jak ze zdrojů monografických, tak elektronických, zejména pak databázových zdrojů na Web of Knowledge a Scopus. Jako zdroje soudobé literatury jsou použity zejména publikace týkající se oblasti podnikové strategie, konkurenceschopnosti a finanční analýzy. Hlavním elektronickým zdrojem jsou webové stránky společnosti ATMOS a dále finanční výkazy této společnosti.

4

1 Teoreticko-metodologická část První část této diplomové práce je zaměřena na popis teoretických přístupů a metod, které se při provádění analýzy konkurenceschopnosti využívají. Nejdříve jsou vysvětleny pojmy jako konkurenceschopnost, metody jejího měření, poslání, vize a cíle firmy, dále pak co představuje strategie, strategické řízení a strategická analýza. Následuje charakteristika metod, jež jsou součástí analýzy okolí a analýzy vnitřního prostředí firmy. Poslední díl teoretické části práce je věnován SWOT analýze. Tyto teoreticky popsané metody strategické a finanční analýzy budou v praktické části práce aplikovány na podnik ATMOS.

1.1 Konkurenceschopnost a její měření Pojem konkurenceschopnost se skládá ze dvou slov. Konkurence dle Kislingerové znamená soutěž subjektů trhu o co nejlepší podmínky při získávání výrobních zdrojů, jejich využití a při prodeji svých výkonů, tedy výrobků či služeb. [5] Druhé slovo schopnost je vlastností, která se neustále rozvíjí výcvikem či tréninkem. Každý podnik se na trhu snaží být schopný zhodnotit své vynaložené peníze a být právě konkurenceschopný vůči jiným subjektům, se kterými bojuje o zákazníky.

Metod měření konkurenceschopnosti pak existuje celá řada. V rámci této práce bude nejprve v kapitole 1.5.1 představena metoda Benchmarking, která by měla poskytnout řadu cenných informací o konkurenci – o strategických záměrech konkurence, o jejích ekonomických výsledcích v uplynulých obdobích, analýzy a komparace konkurenčních výrobků a služeb. Na základě těchto podkladů si dle Vebera lze vytvořit celkový obraz o možných hrozbách či příležitostech vyplývajících z jednotlivých činností konkurence. [10] K porovnání ekonomických výsledků konkurence se využívá finanční analýza, o které bude více zmíněno v kapitole 1.7. V následující kapitole 1.8 bude popsána SWOT analýza, která pomáhá orientovat se v silných a slabých stránkách podniku, které ovlivňují hrozby a příležitosti z vnějšího okolí.

5

1.2 Poslání, vize a cíle podniku Poslání neboli mise podniku vyjadřuje, v čem bude podnik podnikat a kam bude směřovat, tj. proč podnik na trhu existuje. Vize vychází z poslání podniku a vyjadřuje, čím chce podnik být. Je to představa budoucího stavu. Cíli podniku se rozumí žádoucí stavy, kterých se podnik snaží v budoucnosti dosáhnout pomocí svých činností. Je důležité, aby cíle byly tzv. SMART a měly následující vlastnosti: •

S - Specific – konkrétní,

•

M – Measurable – měřitelný,

•

A - Agreed – odsouhlasený,

•

R – Realistic – reálný,

•

T – Timely – definovaný v čase. [11]

Konkrétní - každý cíl musí být předně konkrétně specifikován. Cíl tedy musí obsahovat jasně specifikovanou hodnotu.

Měřitelný - s konkrétní specifikací cíle bezprostředně souvisí i jeho měřitelnost. Konkrétní hodnota, ke které chce podnik dospět, musí být jednoznačně a opakovatelně měřitelná a musí se k ní vždy dospět podle stejné metodiky.

Odsouhlasený - u každého cíle platí, že je někdo, kdo jej stanoví a někdo, kdo bude muset učinit potřebné kroky k tomu, aby jej dosáhl.

Reálný - atribut, který často u cílů chybí. Míru realističnosti i ambicióznosti cíle musí umět odhadnout manažer, který cíl stanovuje. Je také třeba počítat, že pro dosažení některých cílů bude třeba provést ve firmě i některé změny a investice.

Definovaný v čase – cíl je třeba časově specifikovat a také musí být sledovatelný.

6

1.3 Strategie podniku Hlavním úkolem strategie je příprava podniku na veškeré budoucí situace, které mohou pravděpodobně nastat.

„Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů. Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku.“ [1]

Vztah mezi posláním podniku, jeho zdroji, schopnostmi a okolím je zobrazen v níže uvedeném schématu:

Obrázek 1 - Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku

Zdroj: DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 2.

7

1.3.1 Strategické řízení podniku

Strategické řízení lze chápat jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Pro jeho dosažení je potřeba shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé.

Sedláčková vymezuje strategické řízení jako: „Soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku. Strategie směřuje k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení se uskutečňuje právě prostřednictvím formulace a implementace strategie. Strategické řízení je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Strategické řízení zahrnuje identifikaci příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití.“ [9]

Strategické řízení lze tedy chápat jako proces, kdy top manažeři daného podniku zavádějí dílčí strategie, které směřují k dosažení strategických cílů. Toto řízení je základním kamenem pro efektivní fungování firem. Pokud firmy rozhodují pouze na operativní úrovni, může docházet k nesouladu mezi jednotlivými částmi podniku. Tento stav může být také zdrojem celkového chaosu, při kterém nefungují základní principy nadřízenosti a podřízenosti při řešení daného problému. Hlavním cílem strategického řízení je identifikace nových a stávajících příležitostí, a následná snaha o jejich využití ve vlastní prospěch.

1.3.2 Strategická analýza podniku

Strategická analýza a její výsledky jsou základem pro formulování strategie podniku. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a zhodnotit všechny možné faktory, které mají vliv na strategii podniku. Stejně tak je nutné zkoumat vzájemné vztahy a souvislosti mezi těmito faktory. Na základě výsledků strategické analýzy se předvídá budoucí vývoj, pomocí kterého se rozhodne o vhodnosti dosavadní podnikové strategie nebo se volí strategie nová. Pokud se včas identifikují pozitivní i negativní důsledky 8

vývoje, přinese to firmě možnost kvalitního procesu tvorby strategie. Proces tvorby strategie je náročný proces. Strategická analýza se zabývá vnějšími faktory, které působí na podnik, a stejně tak jeho zdroji a schopnostmi. Strategická analýza je zobrazena na níže uvedeném obrázku a její jednotlivé oblasti budou představeny v následujících kapitolách.

Obrázek 2 – Strategická analýza

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 5. Strategie musí respektovat jednotlivé vlivy a podměty mikro a makrookolí podniku, a zároveň oddělovat očekávané jevy v krátkodobém a dlouhodobém horizontu. Smyslem strategické analýzy je bezesporu také vyhledávání a následné využití nových obchodních příležitostí. Stejně tak důležitá je neustálá snaha o udržení náskoku před změnami, které plánují konkurenti a inovativní přístup k zavádění nových či vylepšování stávajících procesů. V posledních letech se konkurence mezi jednotlivými firmami zintenzivnila, což je dané především globalizací stávajícího podnikatelského prostředí. Proti tomuto trendu lze bojovat například vymýšlením a realizací nových nápadů, které daný podnik od konkurence odlišují. Strategické cíle by měly být definovány pro každou firmu tak, aby 9

byly v souladu konkrétními podmínkami uvnitř daného podniku. Je také třeba brát v úvahu postavení firmy na konkrétním trhu či aktuální ekonomickou situaci. V dnešní době je nutné soustředit se na učení z vlastních chyb a pokusit se o pochopení konkurenční situace v daném odvětví. Strategická analýza je orientovaná na dvě základní oblasti. První z nich je analýza vnějšího okolí, druhá je analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku. Obě tyto oblasti budou popsány v následujících kapitolách. Tyto dvě oblasti jsou vzájemně provázané a nelze je posuzovat nezávisle na sobě. Naopak je při tvorbě strategické analýzy klíčové tyto roviny pochopit ve vzájemné souvislosti a pokusit se odhadnout, jak budou změny v jedné oblasti působit na oblast druhou. [8]

1.4 Analýza makrookolí podniku Analýza makrookolí podniku sleduje faktory, které ho ovlivňují z vnějšího prostředí. Tyto faktory by management každého podniku měl sledovat a podle toho sestavovat svoji strategii. Mezi nejznámější analýzu, která zjišťuje vnější prostředí podniku, patří PEST analýza. Tato analýza sleduje čtyři základní faktory, v nichž podnik působí: Politické, ekonomické, sociální a technické faktory.

1.4.1 PEST analýza

Analýza PEST vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí podniku a posuzuje se při ní, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se odhaduje, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšuje či snižuje jejich důležitost. Grafické znázornění zobrazuje níže uvedené schéma:

10

Obrázek 3 – PEST analýza

Zdroj: Vlastní zpracování

•

Politickým faktorem je v první řadě politická orientace vládní reprezentace. Další faktory, jako antimonopolní opatření, politika zdanění, liberalizace zahraničních vztahů, sociální politika nebo legislativa podnikatelského sektoru získávají svoji konkrétní podobu odvozeně právě od směru smýšlení vládnoucích stran.

•

Ekonomické faktory představují trendy ve vývoji hrubého domácího produktu, stavu ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, míru inflace, úrokové sazby, míru nezaměstnanosti, dostupnost a ceny energií.

•

Sociální faktory určují demografický vývoj, vývoj životní úrovně obyvatelstva, míru vzdělanosti či mobilitu pracovní síly.

•

Technické faktory vysvětluje PEST analýza jako příklad vládní podpory vědy a techniky, trendy v inovacích produktů, trendy ve vývoji technologií či zvyklosti patento-právní ochrany v daném produkčním segmentu.

Podniky jsou tedy z jejich makro okolí ovlivňovány čtyřmi směry. Všechny podnikatelské subjekty vycházejí ze stejných podmínek, které jsou stanoveny politickoprávními faktory dané země. Ekonomický faktor v podobě míry inflace či úrokových sazeb je také stejný pro každý podnik, ale záleží na šikovnosti a schopnosti nastavení svých cen k tomu, aby byly lepší než ceny ostatních subjektů a zároveň byly výhodné pro firmu 11

v rámci daných ekonomických podmínek. Sociální faktory ovlivňují podniky například pomocí vývoje životní úrovně obyvatelstva, míry vzdělanosti či mobility pracovní síly. Podniky musí proto plánovat svoji politiku zaměstnanosti a počítat s tím, že díky lepšímu zdravotnictví bude průměrný věk lidí stoupat a podniky tím pádem budou mít vyšší náklady na získání nových pracovníků a jejich následné udržení.

1.5 Analýza mikrookolí podniku Mikrookolí je determinováno především konkurenčními silami a odvětvím, ve kterém se podnik nachází. Identifikace a analýza faktorů mikrookolí je důležitá pro stanovení strategie podniku. Analýza mikrookolí podniku sleduje podniky a faktory v okolí daného podniku.

1.5.1 Benchmarking

Cílem benchmarkingu je z jedné části poznání vlastní pozice na základě srovnání s konkurencí, ale také poznání toho, co podnik umí nejlépe a učení se od konkurence tam, kde je lepší. V praxi je rozlišován interní a externí benchmarking. Interní se využívá hlavně ve větších podnicích, kde různé útvary poznávají procesy jiných útvarů a učí se od nich. Nevýhodou je, že zdroj inspirací je omezený. Na druhé straně externí benchmarking hledá informace od organizací, které zvládají slabé stránky lépe než daný podnik. Učit se podniky nemusí jen od společností ze stejného oboru, kde společně působí, ale i od organizací mimo odvětví. Smyslem benchmarkingu je zjištění:

-

jak si organizace stojí ve srovnání s ostatními, především pokud jde o výstupy, tj. výsledky služeb svým zákazníkům,

-

jak organizace pracuje z hlediska vstupů, tj. personálu, financí a dalších zdrojů, a jaká je úroveň služeb, které pomocí vstupů podnik zajišťuje,

-

nejen rezerv v organizaci, ale především poznání, jak některé věci dělají jiní.

12

1.5.2 Porterův model konkurenčních sil

Úkolem manažerů je analyzovat konkurenční síly v mikrookolí a odhalit příležitosti, resp. ohrožení podniku, jichž je nutno ve strategii využít, resp. jejichž negativní vliv je třeba omezit. E. Porter z Harward School of Business Administration vyvinul tzv. model pěti sil, který pomáhá manažerům tuto analýzu uskutečnit. Tento model tak umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví, a vytvořit tak informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku.

Model je zaměřen na analýzu rizika vstupu potenciálních konkurentů, rivality mezi stávajícími podniky, smluvní síly kupujících, smluvní síly dodavatelů a hrozby substitučních výrobků.

Působení těchto pěti sil je zobrazeno na níže uvedeném obrázku: Obrázek 4 – Porterův model pěti sil

Zdroj: Vlastní zpracování. Na základě publikace DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001, s. 18.

•

Potenciální konkurenti -

Potenciálními konkurenty jsou podniky, které si v současné době nekonkurují v daném mikrookolí, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Vysoké riziko vstupu potenciálních konkurentů představuje hrozbu pro ziskovost podniků uvnitř mikrookolí. Na druhé straně, jestliže je riziko vstupu nízké, podniky uvnitř mikrookolí mohou využít výhody této příležitosti ke zvýšení 13

cen a dosažení vyššího zisku. M. E. Porter rozlišuje šest hlavních zdrojů překážek vstupu: úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady (jednorázové náklady na přechod od jednoho dodavatele k jinému), přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu a vládní politiku. [8] Většinou platí, že čím větší jsou bariéry, tím větší jsou náklady vstupu do odvětví a menší hrozba pro stávající konkurenty. •

Rivalita mezi podniky mikrookolí -

Druhou silou Porterových pěti sil je rozsah rivality mezi stávajícími podniky uvnitř daného mikrookolí. Jestliže je tato konkurenční síla slabá, podniky mají příležitost zvýšit ceny a dosáhnout vyššího zisku. Je-li tato síla velká, dochází k cenové konkurenci. Vzniká cenová válka, která může zesílit rivalitu mezi podniky.

•

Smluvní síla kupujících -

Třetí z pěti Porterových konkurenčních sil je smluvní síla kupujících. Kupující mohou vypadat jako hrozba, když tlačí ceny dolů nebo když požadují vysokou kvalitu nebo lepší servis. To zvyšuje výrobní náklady.

•

Smluvní síla dodavatelů -

Čtvrtým faktorem je smluvní síla dodavatelů. Dodavatelé mohou působit jako hrozba, když dokáží zvyšovat ceny a podnik musí toto zvýšení zaplatit nebo přistoupit na nižší kvalitu. Obojí tak vede k poklesu zisku. Opačně, slabí dodavatelů dávají podniku možnost snížit cenu a požadovat vyšší kvalitu.

•

Hrozba substitučních výrobků -

Existence blízkých substitutů vytváří konkurenční hrozbu limitující ceny, za kterou podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku. Mají-li však výrobky podniku málo blízkých substitutů, pak mají podniky příležitost zvýšit ceny a tím i výsledný zisk. [1]

14

1.6 Analýza vnitřního prostředí firmy Cílem analýzy vnitřního prostředí podniku je odhalit jeho klíčové zdroje a schopnosti, které vytvářejí konkurenční výhodu. Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout její vývoj do budoucna. Úkolem této analýzy je dle Sedláčkové identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody. [9]

Analýza zdrojů podniku

Konkurenční

výhoda

je

způsobena

efektivnějším

využitím

zdrojů

než

u konkurenčních podniků, popřípadě zapojením jiných zdrojů. Analýza zdrojů podniku zahrnuje klasifikaci zdrojů do čtyř základních skupin a jejich následný rozbor i se vzájemnými vazbami a souvislostmi:

-

hmotné zdroje (pozemky, budovy, stroje a zařízení apod.) – stáří, kapacita, výkonnost a hospodárnost, technický stav,

-

nehmotné zdroje – know-how, licence, patenty, značka, image, dobrá pověst apod.,

-

lidské zdroje – počet, struktura, kvalifikace, schopnosti, výkon a motivace zaměstnanců,

-

finanční zdroje – současné i budoucí zdroje, kapitál, míra zadluženosti, vztahy s dlužníky a věřiteli, atd.

Analýza schopností podniku

Zásadní význam pro konkurenční výhodu jsou schopnosti podniku, které je možné charakterizovat jako míru využití zdrojů. Míra využití zdrojů je hodnocení, jak je podnik dokáže účinně a efektivně využívat. Využití zdrojů podrobně charakterizuje finanční analýza, o které pojednává následující kapitola.

15

1.7 Finanční analýza Definic finanční analýzy lze najít v odborné literatuře mnoho. Jedním z jejich možných reprezentantů může být například tato: „Finanční analýza představuje proces vyšetřování a vyvozování závěrů z výsledků finančního hospodaření minulých nebo budoucích období určité osoby včetně zjišťování jeho slabých a silných stránek, testování jednotlivých finančních parametrů a ověřování jejich skutečné vypovídací schopnosti.“ [7]

Finanční analýza je součástí analýzy zdrojů podniku. Jde o zhodnocení finančního zdraví podniku a komplexní popis finanční situace podniku, díky němuž je zjištěna výše, struktura a využití zdrojů. Finanční analýza zpravidla dokáže zjistit silné stránky podniku, ale také pomáhá odhalit případné poruchy neboli slabé stránky ve finančním hospodaření podniku. Výchozím bodem pro každou finanční analýzu je zpracování horizontální a vertikální analýzy, která nám lépe umožňuje chápat jednotlivé vztahy a spojitosti mezi položkami účetních výkazů vztažených k nějaké určité veličině, jako je například suma aktiv.

Horizontální analýza

Horizontální analýza zkoumá ukazatele v časovém horizontu, například o kolik % se změnil dlouhodobý majetek oproti minulému roku. Pokud je k dispozici dostatečně dlouhá časová řada, je možné vysledovat určitý trend a vyvodit patřičné závěry. Tyto změny oproti minulým rokům je možné vyjádřit pomocí absolutní nebo relativní hodnoty.

Vertikální analýza

Vertikální analýza vyjadřuje podíl jednotlivé položky k určité základní veličině, například podíl položky výrobky na zásobách. Vertikální analýza se provádí jak pro stranu aktiv, tak pro stranu pasiv. Za základní veličinu, ke které se vztahují ostatní veličiny, se většinou používá bilanční suma, v případě vertikální analýzy zisků a ztrát jsou základní veličinou tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb.

16

1.7.1 Uživatelé finanční analýzy

Informace, které poskytuje finanční analýza, využívají různí uživatelé. Podle jejich vztahu k danému podniku je možné je dělit na interní (pracující v podniku, pro podnik, vlastníci) a externí (stojící mimo analyzovaný podnik). Za interní uživatele jsou považováni manažeři a vedoucí pracovníci, ostatní zaměstnanci a odbory. Je možné sem však zařadit i daňové a jiné poradce, interní analytiky atd. Mezi externí uživatele finanční analýzy se pak řadí především investoři (akcionáři), banky a věřitele, obchodní partneři (dodavatelé, odběratelé), dále pak stát a jeho orgány (daňová povinnost) a v neposlední řadě také konkurenční podniky. I sem je možné zařadit jiné externí uživatele, jako například novináře, burzovní makléře, externí analytiky, univerzity apod.

1.7.2 Zdroje informací pro finanční analýzu

Hlavním zdrojem údajů pro finanční analýzu je zpravidla účetní závěrka, která bývá společně s výroční zprávou podrobena zveřejňovací povinnosti, což vyplývá ze zákona o účetnictví. Mezi další zdroje finanční analýzy patří často výroční zprávy, které vznikají ve společnostech, kde zákon stanovuje povinnost auditu. Účetní závěrka obsahuje následující základní účetní výkazy:

•

-

rozvahu,

-

výkaz zisků a ztrát,

-

cash flow a

-

přílohu účetní závěrky.

Rozvaha

Rozvaha umožňuje dvojí pohled na společnost. Zaprvé poskytuje přehledný obraz majetku společnosti, zadruhé také zachycuje finanční zdroje, díky kterým mohlo dojít ke kumulaci tohoto jmění. Rozvaha je založena na bilančním principu, který říká, že podnik má mít jen takové množství majetku, jako má zdrojů. Tento bilanční princip je dán vztahem: 17

Aktiva = Vlastní kapitál + Cizí kapitál + Krátkodobé závazky z obchodního styku

Údaje uvedené v rozvaze vyjadřují hodnoty ekonomické veličiny – stav majetku a zdrojů společnosti k určitému datu. Jedná se tedy o tzv. okamžikové, stavové ukazatele. Z tohoto faktu plyne, že rozvaha se sestavuje pokaždé ke konkrétnímu datu, aby byl vždy zachycen momentální stav aktiv i pasiv. •

Výkaz zisků a ztrát

Úkolem výkazu zisků a ztrát je zajišťovat údaje o výsledcích společnosti, o úspěšnosti jeho činnosti, jichž dosáhl svou podnikatelskou činností. Jsou zde znázorněny vztahy mezi náklady a výnosy podniku, resp. mezi jeho vstupy a výstupy. Náklady vyjadřují snížení ekonomického prospěchu během účetního období a na druhou stranu výnosy jsou představovány zvýšením ekonomického prospěchu během účetního období. Výsledovka je vždy sestavována za konkrétní období, a proto přináší informace tokového charakteru. De facto znázorňuje detailní rozpracování položky hospodářského výsledku, která je součástí rozvahy. •

Cash flow

Výkaz cash flow doplňuje rozvahu i výsledovku, neboť zaznamenává reálný pohyb peněžních prostředků – je založen na tzv. cash bázi. Rozvaha i výsledovka oproti tomu pracují na tzv. akruální bázi. Z těchto důvodů se může stát, že podnik se bude jevit jako ziskový, současně však platebně neschopný. Výkaz cash flow zachycuje změny v příjmech a výdajích, neboli skutečné peněžní toky. Principem tohoto výkazu je časový nesoulad ekonomických operací a jejich peněžního vyjádření, tzn. na jedné straně rozdíly mezi náklady a výnosy a výdaji a příjmy na straně druhé. •

Příloha účetní závěrky

Příloha účetní závěrky doplňuje informace o rozvaze a výsledovce. Jejím obsahem je zobrazení informací o vlastním kapitálu, majetku, výnosech, nákladech a hospodářském výsledku. Tato příloha má velký význam zejména pro investory či externí zájemce. Příloha 18

účetní závěrky obsahuje obecné údaje, obecné účetní zásady a způsoby oceňování, informace o použitých účetních metodách, doplňující informace k rozvaze a výkazu cash flow. Obsahuje mimo jiné přehled o změnách ve vlastním kapitálu.

1.7.3 Horizontální a vertikální analýza

Kislingerová a Hnilica ve své publikaci uvádějí, že: „Výchozím bodem finanční analýzy je tzv. vertikální a horizontální rozbor finančních výkazů. Oba dva postupy umožňují vidět původní absolutní údaje z účetních výkazů v určitých relacích, v určitých souvislostech. V případě horizontální analýzy je možné sledovat vývoj zkoumané veličiny v čase, nejčastěji ve vztahu k nějakému minulému období. Vertikální analýza sleduje strukturu finančního výkazu vztaženou k nějaké smysluplné veličině (např. k celkové bilanční sumě).“ [6]

Horizontální analýza

Prostřednictvím horizontální analýzy je možné sledovat vývoj zkoumané veličiny v čase, nejčastěji ve vztahu k minulému účetnímu období. Finanční manažeři podniku mohou díky této analýze zjistit, o kolik procent a o kolik jednotek se určitá položka v čase změnila. V případě absolutní změny se jedná o jednoduchý rozdíl obou položek:

D = Bi (t) – Bi (t-1) V případě relativní změny je třeba pracovat s indexy (bazické, řetězové), popř. s procentní změnou (o kolik procent se změnila položka). Pokud je použit jednoduchý řetězový index, resp. procentní změna, tak vzorec je dle Kislingerové a Hnilici [6] následující: I = Bi (t) resp. I = Bi (t) - 1 Bi (t-1) Bi (t-1) kde: D…diference (změna) I…hodnota indexu (resp. procentní změna) t…běžné období 19

t-1…předchozí období Bi…hodnota účetní položky i

Vertikální analýza

Podstatou vertikální analýzy je výpočet procentního podílu jednotlivých položek na vybrané veličině. V případě rozvahy může být touto veličinou bilanční suma, kterou však není třeba chápat pouze jako sumu všech položek. Takovou bilanční sumou může být i suma různých podpoložek, které mají být analyzovány. Může se jednat např. o položky oběžných aktiv, nebo cizích zdrojů.

Pi = Bi ∑ Bi kde: Pi je podíl položky ve vztahu k souhrnné položce v procentním vyjádření

Vertikální analýza zobrazuje rozdělení vrcholové položky (celková aktiva) na jednotlivé položky (např. oběžná aktiva) v procentech. Naznačuje tak přehledněji majetkovou a kapitálovou strukturu než rozvaha v absolutních číslech. Výsledky vertikální analýzy lze použít i v meziročním srovnání a vzhledem k jejich relativnímu vyjádření i k srovnání mezipodnikovému.

1.7.4 Poměrové ukazatele

Poměrové ukazatele jsou počítány jako poměr absolutních ukazatelů. Jde tedy o relativní vyjádření, které umožňuje srovnání podniků různých typů i velikostí. Soustava poměrových ukazatelů zahrnuje velké množství ukazatelů, kde mezi nejdůležitější patří ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti.

20

1. Ukazatelé rentability

Ukazatele rentability informují o efektu, kterého bylo dosaženo vloženým kapitálem. Poměřují tedy určitý výnos, zisk, s vynaloženým kapitálem a udávají kolik Kč tohoto výnosu, zisku, připadne na 1 Kč tohoto kapitálu. •

Rentabilita celkového kapitálu: ROA = EBIT/Aktiva Ukazatel ROA poměřuje EBIT1 s celkovými aktivy bez ohledu na to, zda byly

financovány z cizího či vlastního kapitálu. •

Rentabilita vlastního kapitálu: ROE = Čistý zisk/Vlastní kapitál

Rentabilita vlastního kapitálu je vyjádřena poměrem zisku po zdanění k vlastnímu kapitálu. Tento poměrový ukazatel užívá jako výnos získaný efektivním využitím kapitálu vloženého akcionáři do podniku zisk po zdanění, a ten může být podnikem rozdělen akcionářům nebo reinvestován. [2] •

Rentabilita tržeb: ROS = EBIT/Tržby

Rentabilita tržeb měří, kolik Kč zisku připadá na jednu Kč tržeb. Tento ukazatel je důležitý pro kontrolu efektivnosti podnikatelské činnosti, tedy pro kontrolu nákladů vzhledem k tržbám. •

Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu: ROCE = EBIT/ (Vlastní kapitál + Rezervy + Dlouhodobé závazky + Dlouhodobé bankovní úvěry)

Ukazatel ROCE poměřuje zisk před úroky a zdaněním s kapitálem, který do společnosti vložili investoři a měří tak výnosnost dlouhodobého kapitálu zapojeného do fungování společnosti.

1

Zisk před úroky a zdaněním.

21

2. Ukazatelé likvidity

Likvidita je dle Kislingerové vyjádřením schopnosti podniku přeměnit svá aktiva na peněžní prostředky, a těmi krýt včas, v požadované podobě a na požadovaném místě, všechny splatné závazky. [5] Ukazatele likvidity jsou tvořeny tak, že v čitateli jsou různé formy aktiv (různě likvidních), které jsou poměřovány s krátkodobými závazky. Výsledek je potom obrazem schopnosti podniku dostát svým krátkodobým závazkům. •

Běžná likvidita: BL = Oběžná aktiva/Krátkodobé závazky

Tento ukazatel měří platební schopnost podniku a udává, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazy podniku. Výše a řízení likvidity je otázkou řízení a strategie firmy. „Podle průměrné strategie se má tato likvidita pohybovat v rozmezí 1,6 – 2,5, podle konzervativní strategie má být vyšší než 2,5 a podle agresivní nižší než 1,6, ale ne nižší než 1.“ [5] •

Pohotová likvidita: PL = (Oběžná aktiva – Zásoby)/Krátkodobé závazky

Ukazatel odstraňuje z oběžných aktiv jejich nejméně likvidní část – zásoby. Doporučená hodnota je 0,7 – 1, u konzervativní strategie se hodnoty pohybují v rozmezí 1,1-1,5, protipólem je agresivní strategie s hodnotami ukazatele 0,4 – 0,7. Pro vypovídací schopnost pohotové likvidity je vhodné sledovat vývoj jejích výsledků v čase.

•

Okamžitá (peněžní) likvidita: OL = Peněžní prostředky /Krátkodobé závazky

Okamžitá likvida je nejpřísnější z ukazatelů likvidity, neboť udává okamžitou schopnost podniku splácet všechny své krátkodobé závazky. Jeho doporučená hodnota se pohybuje okolo hodnoty 0,2.

22

3. Ukazatelé aktivity

Ukazatele aktivity podávají informaci o tom, jak podnik využívá svůj majetek nebo jeho jednotlivé části. Ukazatele aktivity se dělí do dvou základních skupin. V první skupině jsou ukazatele vyjadřující počet obrátek aktiv nebo pasiv za určité období, obvykle jeden rok, druhou skupinu tvoří ukazatele doby obratu aktiv či pasiv, měřené zpravidla ve dnech. Počet obrátek se vypočítá jako poměr obratové veličiny (tržby nebo náklady) a celkové hodnoty aktiv v daném roce. Doba obratu je pak převrácenou hodnotou ukazatele počtu obrátek, většinou jsou však ve jmenovateli dosazovány jednodenní tržby (Tržby/360). •

Obrat celkových aktiv = Tržby/Aktiva

Obrat aktiv je dle Kislingerové komplexním ukazatelem měřícím efektivnost využívání celkových aktiv. Ukazatel udává, kolikrát se celkový majetek obrátí za rok. [5] Doporučená hodnota tohoto ukazatele se pohybuje v intervalu 1,6 – 3. Pokud se ukazatel dostane pod hodnotu 1,5, tak by měl podnik prověřit možnosti efektivního snížení celkových aktiv. •

Obrat dlouhodobého majetku = Tržby/Dlouhodobý majetek

Obrat dlouhodobého majetku vyjadřuje, s jakou efektivností podnik využívá dlouhodobý majetek a kolikrát se dlouhodobý majetek přemění v tržby za rok. Tento ukazatel je velmi důležitý pro rozhodování o nových investicích. Výsledné hodnoty tohoto ukazatele by měly být vyšší než u obratu celkových aktiv. •

Obrat zásob = Tržby/Zásoby

Obrat zásob vyjadřuje počet obrátek zásob za určité období a udává, kolikrát je během daného období každá položka zásob prodána a opětovně uskladněna. Přináší tedy přehled o úrovni likvidity těchto zásob. Z hlediska řízení cash flow je důležité, že čím je ukazatel doby obratu zásob nižší, tím méně zdrojů k financování zásob firma potřebuje a naopak. 23

•

Průměrná doba inkasa pohledávek = Pohledávky/(Tržby/360)

Průměrná doba inkasa pohledávek vyjadřuje dobu, která uplyne od vzniku pohledávky až po její zaplacení. Je žádoucí, aby tato doba byla co nejkratší, protože pohledávky jsou zpravidla neúročené a podnik tak drží svůj kapitál v nevýnosném aktivu. Doporučená doba obratu pohledávek je 36 dní. •

Doba splatnosti krátkodobých závazků = (Krátkodobé závazky + Krátkodobé

bankovní úvěry)/ (Tržby/360)

Doba splatnosti krátkodobých závazků vyjadřuje počet dní, po které podnik odkládá platby svým věřitelům neboli dobu, po kterou podnik využívá bezplatný obchodní úvěr. Doba obratu závazků by měla být delší než doba obratu pohledávek.

4. Ukazatelé zadluženosti

Pojem zadluženost znamená, že podnik užívá v rámci finančních zdrojů nejen vlastního kapitálu, ale také kapitálu cizího. Užití cizího kapitálu je pro podnik výhodné především z toho důvodu, že úroky z tohoto kapitálu jsou do určité výše daňově uznatelným nákladem, snižujícím daň z příjmů. [2] •

Věřitelské riziko = Celkové cizí zdroje / Celková aktiva

Věřitelské riziko je základním ukazatelem zadluženosti a udává podíl cizího kapitálu na celkových finančních zdrojích podniku. Vyjadřuje, jaká část aktiv je kryta cizími zdroji, proto je věřiteli vyžadována nízká hodnota tohoto ukazatele. Čím vyšší je tato hodnota, tím vyšší je současně riziko nesplácení závazků podniku. •

Poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv = Vlastní kapitál / Celková aktiva

Tento ukazatel říká, jaká část celkových aktiv je financována vlastním kapitálem. Je doplňkovým ukazatelem k ukazateli věřitelského rizika a jejich součet by měl být přibližně 1. 24

•

Poměr cizích a vlastních zdrojů = Cizí zdroje / Vlastní kapitál

Tento ukazatel dle Kislingerové a kol. [6] zásadně ovlivňuje míru finančního rizika podnikatelské činnosti a proto je investory vnímán jako klíčová charakteristika. Jeho hodnota se na rozdíl od ukazatele věřitelského rizika pohybuje v intervalu (0,∞).

25

1.8 SWOT analýza Nové poznatky a informace získané z různých přístupů analýzy okolí podniku a jeho vnitřního prostředí lze porovnávat v analýze nazvané SWOT. Jde o označení a vzájemné porovnávání silných a slabých stránek podniku a dále jeho příležitostí a hrozeb. Tyto klíčové faktory jsou poté verbálně charakterizovány, případně ohodnoceny, ve čtyřech kvadrantech tabulky SWOT: kvadrant S (strenghts – silné stránky), kvadrant O (opportunities – příležitosti), kvadrant W (weaknesses – slabé stránky), kvadrant T (threats – hrozby).

Tabulka 1 – Kvadranty SWOT analýzy S

W

Výčet silných stránek ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ………………………………

Výčet slabých stránek ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… O

T

Výčet příležitostí ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ………………………………

Výčet hrozeb ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ……………………………… ………………………………

Zdroj: Vlastní zpracování. Na základě publikace KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. C. H. Beck, 2002, s. 98.

Při analýze silných a slabých stránek by měl být kladen důraz nejen na faktory makro a mikrookolí, ale také na vnitřní zdroje dané firmy. Nejčastějšími oblastmi, ve kterých lze posuzovat silné a slabé stránky firem, jsou například:

-

finanční postavení podniku,

-

výzkum a vývoj,

-

úroveň managementu, 26

-

organizace firmy,

-

napojení na infrastrukturu nebo

-

image firmy či výrobku.

Příležitosti i hrozby mohou pramenit, jak z makro tak z mikrookolí firmy. Příležitosti jsou chápány třemi způsoby. Jednak jako příležitosti, které zcela nebo částečně neutralizují hrozby. Dále jako příležitosti růstové či rozvojové, které vyplývají z vývoje okolí. Ve třetím případě můžou být příležitosti chápány jako závislé na fázi zralosti daného odvětví či na celkové globálnosti daného trhu. Mezi nejtypičtější hrozby patří:

-

vysoká diferenciace v odvětví,

-

státní regulace,

-

know-how, které se v odvětví používá,

-

velký počet konkurujících firem, stejně velké konkurující firmy,

-

pomalý růst odvětví,

-

hrozba substitučních výrobků,

-

hrozba vstupu nového výrobce.

Pokud se dle Vebera zkombinují příležitosti a hrozby okolí se slabými a silnými stránkami podniku, vznikne mnoho různých variant budoucího strategického chování. Vzhledem k tomu, že je nutné dívat se na všechny faktory SWOT analýzy jako na dynamické, musí se při tvorbě strategie počítat s budoucím vývojem těchto jednotlivých faktorů. [10]

Hlavním cílem je stanovit takovou strategii, která bude stavět na silných stránkách daného podniku a která se bude snažit využívat nových či stávajících příležitostí. Jelikož každá firma čelí jiným hrozbám a příležitostem, stejně tak jako každá firma má různé silné a slabé stránky, není možné SWOT analýzu generalizovat. Naopak pro každou firmu bude mít jiný, individuální výstup. [3]

27

2 Aplikační část V aplikační části je nejprve představen analyzovaný podnik ATMOS a uvedeny základní charakteristiky oboru, ve kterém podniká. Dále jsou aplikovány teoreticky popsané metody strategické a finanční analýzy na tento zvolený podnik. Zároveň je také věnována pozornost konkurenci na trhu. Analýza makrookolí je postavena na metodě PEST a pro strategickou analýzu mikrookolí jsou využity metody Porterova modelu pěti sil. Finanční situace je zhodnocena na základě horizontální a vertikální analýzy společně s vybranými poměrovými ukazateli. Závěr obsahuje shrnutí poznatků metodou SWOT. Práce je zakončena celkovým shrnutím zjištěných výsledků ze všech analýz a budou provedena navrhovaná řešení k vylepšení procesů tak, aby byla zajištěna nejvyšší úroveň konkurenceschopnosti společnosti ATMOS.

Cílem aplikační části je tedy provést strategickou a finanční analýzu podniku ATMOS ke stanovení současné konkurenceschopnosti. Tato analýza by měla managementu firmy pomoci si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat.

2.1 Představení podniku ATMOS Obrázek 5 – Logo společnosti Název a sídlo: Jaroslav Cankař a syn ATMOS Nerudova 445, 294 21 Bělá pod Bezdězem Identifikační číslo: 11303344 Zdroj: www.atmos.cz

DIČ: CZ450918088

Fyzická osoba je zapsána v obchodním rejstříku oddíl A číslo vložky 44917 u Městského soudu v Praze. Předmět podnikání firmy je vymezen předmětem vydaných živnostenských oprávnění a je taktéž uveden ve výpisu z obchodního rejstříku.

28

Jedná se o: -

vývoj a výrobu zplyňovacích teplovodních kotlů na dřevo (o výkonu 14-100kW),

-

vývoj a výrobu zplyňovacích teplovodních kotlů na uhlí a dřevo (o výkonu 1880kW).

2.1.1 Historie podniku

Firma ATMOS je česká rodinná firma založená v Čechách roku 1935 Jaroslavem Cankařem seniorem, který pocházel z kovářské rodiny. Vyvinul a vyráběl první generátory na dřevoplyn pro auta a lodě pod značkou DOKOGEN. Od roku 1942 firma zahájila vývoj a od roku 1944 výrobu kompresorů ATMOS, jenž vyvážela do celého světa až do znárodnění v roce 1950. Po znárodnění se podařilo udržet vývoj kotlů, hořáků, generátorů na dřevoplyn a kompresorů pro externí firmy. V roce 1980 byly představeny na výstavě Pragotherm první zplynovací kotle na dřevo, štěpku a dřevní odpad. Od roku 1985 byl vývoj zaměřen na generátory na dřevoplyn pro pohon motorů aut, elektrocentrál a moderních zplynovacích kotlů na dřevo a uhlí. Jaroslav Cankař junior znovu obnovil firmu ATMOS a zahájil vývoj a výrobu kotlů v roce 1991, čemuž přispěla změna politického systému v ČR. Intenzivní vývoj nových výrobků, rozšiřování výroby a výstavba nových areálů s moderní technologií umožnila to, že firma ATMOS je v současné době jedním z největších výrobců kotlů na zplynování paliv.

Do dnešní doby bylo vyvinuto 124 typů teplovodních kotlů, na které vlastní 15 patentů. Jedním z prvních vyvinutých a velkosériově vyráběných kotlů byl v roce 1962 kotel na uhlí EKONOMIK. V současnosti pracují ve firmě 2 generace z rodiny majitele Jaroslava Cankaře na zajištění trhu kvalitní vytápěcí technikou, která šetří životní prostředí a energii. Výrobky se vyváží do 49 zemí. V roce 2006 bylo vyrobeno 31 000 kotlů a v současné době je kapacita výroby rozšířena na 65 000 kotlů ročně.

29

2.1.2 Sortiment podniku

Mezi sortiment podniku ATMOS patří ekologické zplynovací kotle na dřevo, hnědé uhlí a brikety. Dále zplynovací kotle s úpravou pro hořák na pelety, kombi kotle na dřevo a pelety nebo ELTO a kotle na pelety. Jednotlivé kotle budou nyní pro lepší představu stručně popsány. •

Ekologické zplynovací kotle na dřevo -

Jsou konstruovány pro spalování dřeva, na principu generátorového zplynování s použitím odtahového ventilátoru (S), který odsává spaliny z kotle, nebo s použitím tlačného ventilátoru, který vhání spalovací vzduch do kotle.

-

Těleso kotlů je vyrobeno jako svařenec z kvalitních ocelových plechů o tloušťce 8 až 3 mm. Tvoří je násypka paliva (6 mm), která je ve spodní části opatřena zplynovací tryskou s podélným otvorem pro průchod spalin a plynů.

-

Dohořívací prostor pod ní je opatřen keramickými tvarovkami pro ideální vyhoření všech spalitelných látek s vysokou účinností při ekologicky šetrném spalování. V zadní části tělesa kotlů je svislý spalinový kanál, opatřený ve vrchní části zatápěcí záklopkou. Vrchní část spalinového kanálu je opatřena odtahovým hrdlem pro připojení na komín.

•

Zplynovací kotle na hnědé uhlí -

Jsou konstruovány pro spalování hnědého uhlí a dřeva jako náhradního paliva, na principu generátorového zplynování s použitím odtahového ventilátoru (S), který odsává spaliny z kotle.

-

Těleso kotlů je vyrobeno jako svařenec z kvalitních ocelových plechů o tloušťce 6 až 3 mm. Je tvořeno dvěma nad sebou posazenými komorami, vrchní slouží jako zásobník paliva, spodní jako spalovací komora a popelník. Mezi nimi je umístěn nový, patentem chráněný otočný rošt, který umožňuje dokonalé zplynování uhlí a dřeva jednotlivě nebo dohromady a snadné odstraňování popela.

-

V zadní části tělesa kotlů je svislý spalinový kanál, opatřený ve vrchní části zatápěcí záklopkou. Vrchní část spalinového kanálu je opatřena odtahovým hrdlem pro připojení na komín. 30

•

Zplynovací kotle na dřevěné brikety a dřevo -

Ekologické teplovodní kotle ATMOS DC24RS, DC30RS jsou určeny pro vytápění rodinných domků, chat, chalup a jiných obdobných objektů o tepelných ztrátách 15 - 32 kW. Kotle jsou konstruovány výhradně pro spalování kvalitních dřevěných briket a kusového dřeva.

-

K topení lze použít jakéhokoli suchého dřeva, zejména dřevných polen, štěpů.

-

Je možné použít dřevo i o větším průměru ve formě špalků, sníží se tím jmenovitý výkon, ale prodlouží doba hoření.

-

Kotel není určen pro spalování hnědého a černého uhlí, pilin a drobného dřevního odpadu. Kotle svou mohutnou násypkou umožňují vkládání celých balíků briket a velkých dřevěných špalků.

•

Zplynovací kotle s úpravou pro hořák na pelety -

Zplynovací kotle se zabudovaným hořákem na pelety ve vrchních dvířkách jsou inteligentním řešením určeným pro všechny, kteří chtějí plnohodnotně kombinovat ruční spalování tuhých paliv s automatickým topením peletami.

•

Kombi kotle na dřevo a pelety nebo ELTO -

Speciální kombinované kotle pro spalování dřeva na principu generátorového zplynování a automatického spalování pelet nebo extra lehkého topného oleje. Kotel umožňuje podle typu střídání paliv, topení dřevem a peletami nebo extra lehkým topným olejem podle toho, jaký hořák je do kotle zabudován.

•

Kotle na pelety -

Nejmodernější kotle pro spalování pelet s automatickým zapalováním paliva a dávkováním paliva šnekovým dopravníkem o libovolné délce. Kotle umožňují variabilní umístění zásobníku pelet vedle kotle, nebo ve vedlejší místnosti.

31

2.1.3 Organizační struktura podniku

Firma se z hlediska organizační struktury člení na organizační jednotky: •

vedení -

•

•

generální ředitel

úseky -

výrobní

-

technický

-

obchodní

-

generálního ředitele

specialisté -

představitel vedení pro kvalitu - manager kvality

-

představitel vedení pro environment - manager environmentu

-

představitel vedení pro BOZP – manager BOZP

Představitelem a statutárním orgánem firmy je její generální ředitel. Oprávnění generálního ředitele jednat jménem firmy není nijak omezeno. Vrcholové vedení firmy představují:

-

generální ředitel,

-

obchodně-finanční ředitel,

-

technický ředitel,

-

výrobní ředitel,

-

manager kvality,

-

manager environmentu,

-

manager BOZP.

Organizační schéma firmy je uvedeno v příloze č. 1.

32

2.1.4 Poslání, vize a cíle podniku

Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, tak poslání neboli mise podniku vyjadřuje, v čem bude podnik podnikat a kam bude směřovat, tj. proč podnik na trhu existuje. Vize vychází z poslání podniku a vyjadřuje, čím chce podnik být. Je to představa budoucího stavu. Cíli podniku se rozumí žádoucí stavy, kterých se podnik snaží v budoucnosti dosáhnout pomocí svých činností.

Posláním podniku ATMOS je orientovat se na soustavný průzkum domácího i zahraničního trhu, neustále vyvíjet nové produkty v plném souladu s normami EU a normami zemí uživatelů, zvyšovat jejich kvalitu a šetrnost k životnímu prostředí.

Ve vztahu k životnímu prostředí je posláním podniku dbát na:

-

prevenci znečišťování a poškozování životního prostředí,

-

dodržování legislativy a jiných požadavků týkající se této oblasti,

-

povědomí povinnosti všech pracovníků zabraňovat a předcházet poškozování a znečišťování životního prostředí,

-

minimalizaci odpadů a snižování potřeby zdrojů,

-

odstraňování starých ekologických zátěží,

-

zavádění nových výrobních postupů a technologií šetrnějších k životnímu prostředí, efektivnějších při využívání materiálů, energií.

Vizí podniku je dosáhnout nejvyšší možné spokojenosti zákazníků z hlediska kvality a termínů dodávaných produktů a služeb, podporovat trvalé zlepšování efektivnosti a účinnosti systému managementu a poskytovat nezbytné zdroje k tomu potřebné, rozvíjet vztahy vedení firmy a pracovníků a neustále podporovat odborný růst pracovníků a zlepšovat informovanost pracovníků, zákazníků i veřejnosti o otázkách týkajících se kvality, životního prostředí i BOZP. Cílem firmy ATMOS je být jedním z nejlepších výrobců kotlů v Evropě. Být firmou, které záleží na své tradici, zkušenostech a značce ATMOS.

33

2.2 Analýza makrookolí Analýza makrookolí zahrnuje analýzu faktorů, které ovlivňují nejen analyzovanou společnost, ale i ostatní podniky. Tyto faktory mohou mít vliv nejen na odvětví, ve kterém společnost působí, ale i napříč všemi odvětvími. Faktory makrookolí nejsou podnikem ovlivnitelné, protože podnik ATMOS je malým podnikem s malou vyjednávací silou. Analýza makrookolí bude je provedena pomocí PEST analýzy, o které bylo pojednáno v teoretické části práce.

2.2.1 Politické a legislativní faktory

Politické a legislativní faktory se navzájem prolínají, oba dva druhy faktorů jsou totiž ovlivněny státem a státními organizacemi a institucemi. Tyto faktory mohou ovlivnit jednak stávající stav podniků, tak i jejich budoucí vývoj. Politiku v České republice nelze vnímat za příliš stabilní díky střídání se politických partají u moci a neustálé změně legislativy v podnikatelském prostředí, což velmi škodí podnikům v jejich budoucím strategickém plánování. Dalším problémem je korupce ve státní správě. Index vnímání korupce (CPI) řadí země podle míry vnímaní korupce ve veřejném sektoru s použitím stupnice 0–100, kde 100 označuje zemi téměř bez korupce a 0 znamená vysokou míru korupce. Index v roce 2014 hodnotil celkem 175 zemí. Bodové hodnocení České republiky se oproti loňsku zlepšilo o 3 body, na 51 bodů, což ji v celosvětovém žebříčku posunulo o 4 příčky výše, na 53. místo. Podobného výsledku dosáhly Gruzie, Malajsie, Samoa, Slovensko a Bahrajn. I toto zlepšení však pokulhává za vývojem v ostatních evropských státech. Mezi 31 evropskými zeměmi (členské státy EU + Norsko, Švýcarsko, Island) je Česká republika až na 25. místě, za Maďarskem a před Slovenskem. [14]

Podnikání jako takové je ovlivněno zejména právními předpisy. Povinností každého podnikatele je dodržovat platnou legislativu dané země, tedy zákony, právní normy, nařízení vlády, vyhlášky a další zákonem ustanovené podmínky. „Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích je možné označit za základní právní předpis pro podnikání, upravuje totiž obchodní vztahy a postavení podnikatelů, proto se jím a „zákonem č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání podnik ATMOS jako fyzická osoba musí řídit. 34

Pokud nejsou některé otázky řešitelné pomocí těchto zákonů, je třeba se obrátit na „Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník.

Podnik ATMOS je plátcem daně z příjmu fyzické osoby. Od roku 2008 je sazba daně z příjmů fyzických osob v České republice ve výši 15 % ze základu daně. Sazbu daně z příjmů fyzických osob upravuje § 16 a § 16a zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.

Podnik ATMOS je plátcem DPH a to základní sazby. Níže uvedená tabulka zobrazuje vývoj sazby daně z přidané hodnoty v ČR od roku 2005. Od 1. ledna 2015 platí v Česku tři sazby daně z přidané hodnoty. Základní činí 21 %, snížená 15 %, novinkou je další snížená sazba ve výši 10 % na léky, knihy a kojeneckou výživu. Základní sazba DPH byla ve sledovaném období dvakrát zvýšena. Rostoucí daň z přidané hodnoty má negativní vliv na cenu zboží, čímž ovlivní nejen poptávku po ekologických kotlích.

Tabulka 2 – Vývoj sazby daně z přidané hodnoty

Zdroj: Sazby daně z přidané hodnoty [12]

Protože se společnost ATMOS zabývá prodejem zboží a poskytováním služeb, musí se řídit také „Zákonem č.634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele. Jako zaměstnavatel má 35

podnik také práva a povinnosti vůči svým zaměstnancům, které jsou zahrnuty v „Zákoně č.262/2006 Sb., zákoníku práce. S oblastí pracovněprávních vztahů mají souvislost i následující zákony: •

„Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti,

•

„Zákon č. 100/1988 Sb., o sociálním zabezpečení,

•

„Zákon č. 589/1992 Sb., o pojistném na sociální zabezpečení,

•

„Zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů,

•

„Zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění,

•

„Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů.

Celkově politické a legislativní faktory působí na podnik spíše negativně, protože představují plnění všemožných povinností a norem, popřípadě omezení. Jakákoliv změna těchto právních předpisů znamená určité ohrožení podniku a nutnost reakce na něj.

2.2.2 Ekonomické faktory

Ekonomické faktory charakterizují stav ekonomiky a její vývoj v čase. Tyto faktory ovlivňují podnik a jeho rozhodování o budoucnosti. Mezi nejvýznamnější ekonomické faktory patří ekonomický růst, míra inflace, míra měnového kurzu a nezaměstnanost. •

Ekonomický růst

Níže uvedená tabulka ukazuje, že vývoj hrubého domácího produktu byl ovlivněn ekonomickou krizí. Do roku 2006 se růst HDP pohyboval okolo 7 %. Ekonomická krize zasáhla v roce 2009 českou ekonomiku již v plné síle, a proto HDP poklesl výrazným způsobem. Za poslední sledované období Česká ekonomika rostla ve srovnání s předchozím rokem rekordním tempem 2,7 procenta. Zároveň to byl největší růst ze zemí EU. [13]

36

Obrázek 6 – Vývoj HDP v ČR

Zdroj: Hrubý domácí produkt Česka [13]

•

Inflace

Významným ekonomickým faktorem je míra inflace, která vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12 předchozích měsíců. Jak zobrazuje níže uvedené tabulka, tak v období před ekonomickou krizí měla inflace rostoucí tendenci, v roce 2008 dosáhla až na hodnotu 6,3 %. V roce 2009 míra inflace klesla až na hodnotu 1%, od té doby se do roku 2012 zvyšovala, kdy dosáhla hladiny 3,3 %. Od tohoto roku je opět vidět pokles.

Tabulka 3 – Vývoj inflace v ČR Rok Míra inflace

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1,9 2,5 2,8 6,3 1,0 1,5 1,9 3,3 1,4 0,4 0,52

Zdroj: Vlastní zpracování autorky na základě ČSÚ [15]

Pokud je inflace vyšší, znamená to pro firmu nižší příjmy, protože způsobí nižší poptávku po produktech, tedy i klesne HDP. Nižší inflace je výhodou pro podnik tím, že může zapříčinit levnější vstupy. Stejně tak při nižší inflaci nejsou znehodnocovány úspory podniku.

2

Data v červenci 2015.

37

•

Měnový kurz

Z důvodu, že se podnik ATMOS zabývá prodejem ekologických kotlů také do zahraničí, jsou jejich ceny ovlivněny měnovými kurzy. Z níže uvedené tabulky je zřejmé postupné posilování české koruny do roku 2011 (vyjma roku 2009). Od roku 2012 je již vidět oslabování české koruny vůči euru.

Tabulka 4 – Vývoj kurzu CZK/EUR Rok CZK/EUR

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 29,78 28,34 27,76 24,94 26,45 25,29 24,59 25,14 25,97 27,53

Zdroj: Vlastní zpracování autorky na základě ČSÚ [16]

Pro někoho mohou být bezprostřední důsledky oslabení koruny nepříznivé. Firmám zdražily nakupované suroviny, materiály a polotovary ze zahraničí, jsou dražší i dovážené zboží a energie pro domácnosti. Dodavatelé společnosti ATMOS jsou převážně tuzemští dodavatelé, takže dopad oslabení na firmu není nijak nepříznivý. •

Nezaměstnanost

Vysoká míra nezaměstnanosti má negativní dopad na kupní sílu obyvatelstva, protože obyvatelé dosahují nižších příjmů a dochází tedy k poklesu spotřeby. Ve středočeském kraji, kde sídlí společnost ATMOS je míra nezaměstnanosti v celém sledovaném období 2010 až 2014 pod celorepublikovým průměrem, což zobrazuje níže uvedená tabulka.

Tabulka 5 – Vývoj nezaměstnanosti v ČR a Středočeském kraji Rok Nezaměstnanost - ČR Nezaměstnanost - středočeský kraj

2010 7,3

2011 6,7

2012 7,0

2013 7,0

2014 5,9

5,2

5,1

4,6

5,2

5,1

Zdroj: Vlastní zpracování autorky na základě ČSÚ

38

2.2.3 Sociální faktory

Sociální a demografické faktory ukazují, jak život člověka a působení životního prostředí ovlivňují podniky. Pokud se podnik zaměří na současné a budoucí trendy v oblastech života člověka (životní styl, vzdělávání, etika, kulturní, ekonomické, demografické a náboženské podmínky života), může mu to zaručit výhodu před konkurencí.

Poptávka po ekologických kotlích je z velké části ovlivněna finanční situací obyvatelstva. Mzdy jsou největším zdrojem příjmů domácností. Průměrná hrubá mzda se vyvíjela následovně:

Tabulka 6 – Vývoj průměrné měsíční hrubé mzdy v ČR 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Rok Průměrná hrubá 18 344 19 546 20 957 22 592 23 344 23 864 24 455 25 067 25 078 měsíční mzda Zdroj: Vlastní zpracování autorky na základě [17]

S finanční situací obyvatelstva souvisí i jejich nejvyšší dosažené vzdělání. Obecně se dá říci, že čím vyšší mají obyvatelé vzdělání, tím vyšší budou i jejich mzdy. Graf, který je druhou přílohou této práce, ukazuje porovnání podílu jednotlivých dosažených úrovní vzdělání obyvatel ve věku 15 a více let. Podíl obyvatel se základním vzděláním a bez vzdělání se postupně zmenšuje, nepatrný úbytek má také populace s výučním listem. Naopak absolventů středních škol a vysokých škol se zvyšuje. Lze tedy tvrdit, že obyvatelé v dnešní době více preferují vyšší dosažené vzdělání, protože je to otázkou prestiže a možnosti vyšších mezd.

2.2.4 Technické faktory

Technické a technologické faktory působí na podnik zejména inovacemi, tedy novinkami v technických a technologických oblastech. Tyto změny mohou velmi rychle

39

a razantně ovlivnit prostředí, ve kterém podnik působí. Pro úspěch podniku je důležité, aby uměl podnik předvídat, jakým směrem se technický rozvoj vydá.

Výdaje na výzkum a vývoj jsou hlavním ukazatelem technických a technologických faktorů. Inovace jsou velmi důležité pro technický a technologický pokrok, který je ovlivněn zejména výdaji na vědu a výzkum. Věda a výzkum mají v České republice dlouholetou tradici. Věda, výzkum a inovace jsou klíčové pro rozvoj ekonomiky, zvyšování kvality života obyvatel, růst produktivity a udržitelný rozvoj. Česká republika si toho je vědoma. Toho dokladem jsou zvyšující se investice ze státního rozpočtu a snaha o zvýšení efektivity celého systému. Zatímco v roce 2001 činily celkové výdaje na vědu a výzkum v ČR 28,3 mld. Kč a představovaly tak 1,16% HDP, v roce 2012 již tato částka dosáhla 72,4 mld. Kč, což odpovídá 1,89 % HDP ČR. [19]

Ohledně technických a technologických faktorů je třeba zmínit internet, který je v současné době velmi oblíbeným, rozšířeným a nezbytným zdrojem informací. Bez vlastních internetových stránek by se dnes už žádný podnik, který se chce prosadit a zviditelnit, neobešel. Nejen zákazníky, ale i potencionální uchazeče o zaměstnání může upoutat profesionální vzhled internetových stránek společnosti. Na internetových stránkách se mohou společnosti prezentovat, nabízet svoje produkty i dokonce poptávat novou pracovní sílu. Zákazníci pak mají tu výhodu, že mohou srovnávat produkty od různých společností mezi sebou podle kvality, designu a ceny a vybrat si pro ně tu nejlepší variantu přímo z pohodlí domova.3

2.2.5 Shrnutí analýzy makrookolí

Jako každý stát, tak i Česká republika se v průběhu času vyvíjí a prochází změnami, které jsou politického, ekonomického, sociálního, technického a technologického charakteru. Analýza makrookolí byla provedena pomocí PEST analýzy, o které již bylo zmíněno v teoretické části práce. Politiku v České republice nelze vnímat za příliš stabilní díky střídání se politických stran u moci a neustálé změně legislativy v podnikatelském prostředí, což velmi škodí podnikům v jejich budoucím strategickém plánování. Ve většině případů znamená změna politických a legislativních faktorů spíše negativní působení na 3

Webové stránky společnosti ATMOS jsou www.atmos.cz

40

podnik, protože je nějakým způsobem omezen a je nucen reagovat na přicházející změny. Dalším problémem je korupce ve státní správě.

Sazba daně z příjmu fyzické osoby je od roku 2008 stále ve výši 15 % ze základu daně. Případný pokles této sazby by nejen na podnik ATMOS působil velmi pozitivně na podnikání, protože by zapříčinil menší odvod daní a vyšší čistý zisk. Vývoj daně z přidané hodnoty také ovlivňuje podnikání. Základní sazba DPH má od roku 2005 stoupající tendenci. Na rok 2016 se plánuje sjednocení obou dvou sazeb na úroveň 17,5 %, což zřejmě umožní zjednodušení administrativy a povede i ke snížení ceny zboží, čímž ovlivní nejen poptávku po ekologických kotlích společnosti ATMOS.

Ekonomické faktory jsou ovlivněny ekonomickou situací v České republice. Za poslední sledované období česká ekonomika rostla ve srovnání s předchozím rokem rekordním tempem 2,7 %. Inflace v posledních letech dosahuje stále nižších hodnot, což je výhodou pro podnik tím, že může zapříčinit levnější vstupy. Stejně tak při nižší inflaci nejsou znehodnocovány úspory podniku. Vývoj nezaměstnanosti má taktéž klesající trend.

Sociální faktory ovlivňují nejen zákazníky, ale i zaměstnance společnosti. Životní styl je ovlivněn finanční situací obyvatelstva. Průměrná hrubá mzda České republiky se neustále zvyšuje, což může působit pozitivně na poptávku po ekologických kotlích. Nejvyšší dosažené vzdělání má také vliv na finanční situaci obyvatel. V současné době je trendem absolvovat střední školu s maturitou, popřípadě i vysokou školu. Technologické a technické faktory jsou ovlivněny zejména výdaji na výzkum a vývoj. Tyto výdaje každoročně v ČR rostou. V posledních letech je plošně zmiňovaným tématem internet. Díky internetovým stránkám se mohou firmy dobře prezentovat, nabízet svoje produkty a hledat novou pracovní sílu. Pro zákazníky představuje internet výhodu v podobě pohodlného srovnání, výběru a nákupu produktů.

41

2.3 Analýza mikrookolí Tato kapitola charakterizuje jednotlivé síly mikrookolí, působící na firmu ATMOS. Pro jejich analýzu je využit Porterův model pěti sil, který byl popsán v teoretické části této práce. •

Stávající a potenciální konkurence

V teoretické části bylo vysvětleno, že stávajícími konkurenty se rozumí podniky, které uspokojují stejné potřeby zákazníků jako produkty analyzovaného podniku. Největšími konkurenty firmy ATMOS v České republice jsou firmy Dakon, Viadrus, Atoma, Buderus. Co se týče zahraničních konkurentů, jsou to především firmy Fröling, ETA, HDG a Hargasner. •

Dakon4 -

značka Dakon patří mezi přední výrobce kotlů na tuhá paliva, které se na Krnovsku vyrábí již více než 60 let. V současné době nabízí značka kromě ocelových a litinových kotlů na různé druhy paliva také nástěnné elektrokotle. Všechny výrobky značky Dakon jsou vysoce účinné s dlouhou životností a zároveň jsou šetrné k životnímu prostředí. Sídlo firmy a obchodní zastoupení pro Českou republiku se nachází v Praze ve Štěrboholích, zatímco výroba kotlů probíhá ve výrobních závodech v Krnově a v Albrechticích.

•

Viadrus5 -

stěžejními prvky nabídky VIADRUS jsou litinové kotle na tuhá paliva, plynové a olejové kotle s litinovým výměníkem a litinové radiátory. Sortiment plynových kotlů zahrnuje stacionární, nástěnné a vysoce účinné kondenzační kotle. Významnou část naší výroby představují OEM litinové kotlové články, tělesa a topenářské i netopenářské zakázkové odlitky ze šedé litiny a speciálních vysoce legovaných ocelí.

4 5

www.dakon.cz www.viadrus.cz

42

•

Atoma6 -

rodinný podnik s dlouholetou tradicí na českém trhu v oboru topenářství a výrobě kotlů. Od založení roku 1935 produkuje teplovodní kotle vysokých kvalit a se zaměřením na nízké emise, jednoduchou obsluhu, dlouhou životnost a zejména na vysokou účinnost. Kromě sériové výroby kotlů a krbů na tuhá paliva nabízí možnost kusové výroby kotlů.

•

Buderus7 -

V současné době nabízí značka Buderus na českém trhu litinové a ocelové kotle s výkony od 4,8 kW do 19,2 MW; kotle pro rodinné domky, průtokové i kondenzační v provedení stacionárním a nástěnném (turbo i s odvodem spalin do komína).

Za posledních několik let přibylo velké množství tzv. „garážových výrobců“ a to hlavně z Polska, kde neproběhlo splnění certifikace platných zkušeben dle České republiky a Německa a nacházely se zde zfalšované dokumenty.

Níže uvedená tabulka zobrazuje porovnání vybraných finančních ukazatelů společnosti ATMOS a jejího největšího tuzemského konkurenta, firmu Dakon.

Tabulka 7 – Srovnání účetních výkazů firmy ATMOS a Dakon

DAKON Výkony Výkonová spotřeba Přidaná hodnota VH za běžnou činnost ATMOS Výkony Výkonová spotřeba Přidaná hodnota HV za účetní období

2010 568 149 629 685 144 858 -91 759

2011 730 848 798 139 143 718 -126 541

2012 727 510 706 616 218 851 -45 164

2013 794 670 746 330 267 160 -766

2014 832 989 766 216 263 057 -43 625

576 454 345 054 241 099 108 097

620 110 364 612 262 299 126 917

667 084 398 989 273 636 145 781

612 809 354 027 264 899 134 056

603 029 366 623 239 240 158 635

Zdroj: Účetní výkazy společnosti ATMOS a Dakon

6 7

www.atoma.cz www.buderus.cz

43

Z tabulky je patrné, že ačkoliv společnost Dakon dosahuje vyšších tržeb, nevykázala v žádném sledovaném roce zisk. Detailnější finanční pozice podniku ATMOS bude analyzována v kapitole 2.5 Finanční analýza. •

Dodavatelé

Vyjednávací síla dodavatelů je dána hrozbou zvýšení cen nebo snížení kvality nakupovaných produktů. Společnost ATMOS nakupuje materiál pro výrobu ekologických kotlů z větší části v České republice. Mezi nejvýznamnější dodavatele materiálu patří: -

Ferona, a.s., Praha 1 - dodávka plechů,

-

Linde Gas a.s. - dodávka technických plynů,

-

ESY s.r.o., Liberec - elektronické regulace,

-

SVANA s.r.o., Mladá Boleslav - ochranné a svařovací prostředky,

-

ESAB VAMBERK, s.r.o., Vamberk - svařovací dráty.

Jedním z úkolů finanční analýzy, která je provedena v kapitole 2.5, je zjistit, jaká je doba splatnosti krátkodobých závazků v rámci podniku ATMOS. Tato doba vyjadřuje počet dní, po které podnik odkládá platby svým věřitelům neboli doba, po kterou podnik využívá bezplatný obchodní úvěr. Doba obratu závazků by měla být delší než doba obratu pohledávek, aby byl podnik schopen dostát svým závazkům. •

Odběratelé

Vyjednávací vliv odběratelů je významným faktorem, neboť se snaží o minimalizaci ceny a maximalizaci kvality nebo zlepšení služeb. Konkurenti v daném odvětví jsou poté stavěni proti sobě, čímž dochází ke zhoršené ziskovosti odvětví. V České republice firma prodává přes 4 největší velkoobchody, které mají přibližně 10-30 poboček po celé republice. Dále firma nabízí výrobky přes svých 6 hlavních partnerů mající své pobočky v Plzeňském, Jihočeském a Královéhradeckém kraji a v Praze, dále pak na jižní a severní Moravě. Kromě toho přímo od firmy ATMOS nakupují menší firmy a topenáři, jichž je okolo 50.

44

Mezi nejvýznamnější tuzemské odběratele společnosti ATMOS patří:

-

PTÁČEK-velkoobchod, a.s., Brno,

-

KESSEL BIO s.r.o., Dobšice,

-

KAČÍREK - TOPENÍ s.r.o., Netvořice,

-

NOVÁK a NOVÁK eko s.r.o., Žernov.

Od roku 1994 začal podnik ATMOS vyvážet do zahraničí. Za posledních 5 let činí vývoz do zahraničí přes 80 % produkce. Podnik exportuje do 40 zemí po celém světě, z toho 98 % jsou evropské země. V každé zemi má firma svého obchodního zástupce, který přímo prodává kotle a pomáhá při výstavách. Ve Švédsku, Rumunsku a Německu má firma ATMOS zastoupení firem, jenž prodávají výhradně výrobky firmy ATMOS. Nejvíce se výrobky vyvážejí do Německa, Rumunska, Polska, Dánska a Francie.

Mezi nejvýznamnější zahraniční odběratele společnosti ATMOS patří:

-

ATMOS Zentrallager GmbH, Mockrehna, Německo,

-

SECPRAL PRO INSTALATII, Cluj Napoca, Rumunsko,

-

HHG Haustechnik Handels GmbH, Pausa, Německo,

-

Celsis, Alytus, Litva.

Dalším z úkolů finanční analýzy, provedené v kapitole 2.5, je zjistit průměrnou dobu inkasa pohledávek v rámci podniku ATMOS, která vyjadřuje dobu, která uplyne od vzniku pohledávky až po její zaplacení. Je žádoucí, aby tato doba byla co nejkratší, protože pohledávky jsou zpravidla neúročené a podnik tak drží svůj kapitál v nevýnosném aktivu.

Níže uvedený graf zobrazuje vývoj počtu prodaných kotlů. Nejvyšší počet - 19 843 ks, byl prodán v roce 2012. Roční výrobní kapacita 65 000 ks kotlů8 ukazuje, že podnik má potenciál ke zvýšení počtu prodaných kusů.

8

Interní informace společnosti ATMOS.

45

Obrázek 7 – Počet prodaných kotlů

Zdroj: Interní materiály podniku ATMOS

Podnik ATMOS také sleduje počet reklamací zákazníka. Níže uvedená tabulka zobrazuje vývoj za posledních 6 let a graf zobrazuje reklamace ve vztahu k počtu prodaných kotlů.

Tabulka 8 – Počet reklamací zákazníka Počet reklamací zákazníka rok

2009

2010

2011

2012

2013

2014

reklamace

148

284

364

327

307

325

Zdroj: Interní materiály podniku ATMOS

Obrázek 8 – Reklamace ve vztahu k počtu prodaných kotlů

Reklamace ve vztahu k počtu prodaných kotlů 3,00 2,00 %

1,96

1,00 0,00

1,85 1,65

1,67

1,94

0,77 2009

2010

2011

2012

2013

rok Zdroj: Interní materiály podniku ATMOS

46

2014

Z výše uvedeného grafu je patrné, že od roku 2012 dochází k pravidelnému růstu počtu reklamací ve vztahu k počtu prodaných kotlů, což pro podnik není příliš pozitivním poznatkem a majitelé by se měli na tento problém více zaměřit. •

Hrozba nových výrobků

Nové produkty nejsou pro podnik ATMOS tak velkou hrozbou, neboť prostor pro zavádění nových produktů není veliký. Již dnes podnik nabízí k základní službě doplňkové služby, jako je regulace a řízení kotlů, systémy pro vytápění peletami nebo prodej náhradních dílů.

2.4 Analýza vnitřních zdrojů podniku Tak jako každý podnik, tak i společnost ATMOS disponuje hmotnými, nehmotnými, finančními i lidskými zdroji. V teoretické části práce bylo uvedeno, že cílem analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku je odhalit jeho klíčové zdroje a schopnosti, které vytvářejí konkurenční výhodu. V rámci této analýzy je analyzována současná situace podniku ATMOS a odhaduje se jeho budoucí vývoj. Konkurenční výhoda pro podnik ATMOS by měla být způsobena efektivnějším využitím zdrojů než u konkurenčních podniků, popřípadě zapojením jiných zdrojů. V rámci této kapitoly budou stručně popsány hlavní zdroje podniku. •

Hmotné a nehmotné zdroje

Podnik ATMOS má celkem 3 areály: ATMOS 1 – výrobní, ATMOS 2 – výrobní a ATMOS – skladový. V podniku se dále nachází: -

robotizovaná pracoviště 15x,

-

laserová pracoviště 5x,

-

ohraňovací centrum 9x,

-

svařovací zdroje 85x ( 2/3 SELCO, 1/3 FRONIUS),

-

manipulační technika (VZV Junghenrich) - 15x,

-

vlastní nákladní doprava 5x,

-

prášková lakovna 1x - možnost stříkání 8 druhů odstínů barev. 47

•

Finanční zdroje

Zásadní význam pro konkurenční výhodu jsou schopnosti podniku, které je možné charakterizovat jako míru využití zdrojů. Míra využití zdrojů je hodnocení, jak je podnik dokáže účinně a efektivně využívat. Využití zdrojů je podrobně charakterizováno v následující kapitole 2.5 Finanční analýza. •

Lidské zdroje

Podnik ATMOS si uvědomuje, že velkou konkurenční výhodou jsou její schopní a motivovaní zaměstnanci, protože právě schopnosti a motivace zaměstnanců určují jejich výkon. Společnost je rodinným podnikem, který svým zaměstnancům nabízí přátelský přístup a stálou práci.

V roce 2015 pracuje v podniku ATMOS celkem 164 zaměstnanců. Pomocí odměňování se podnik ATMOS, stejně jako ostatní firmy, snaží eliminovat určité negativní projevy chování zaměstnanců, jako je zvýšená absence či fluktuace talentů. Podnik ATMOS se snaží své zaměstnance motivovat k inovativnímu přístupu a zodpovědnosti za svou práci i výsledky svého týmu. Podnik svým zaměstnancům také nabízí zaměstnanecké benefity, které jsou významným prvkem pomáhajícím eliminovat např. nežádoucí odchody nebo malý výkon.

Mezi benefity, které podnik ATMOS svým zaměstnancům nabízí, patří např. výhodné závodní stravování, pololetní mimořádné odměny, sleva na zakoupení vlastních vyráběných produktů. Pro THP dále cizí jazyky, školení v oblasti ekonomické a účetní, programového vybavení, manažerská školení osobního rozvoje. Pro dělníky školení - nové technologie svařování, obsluha VZV, obsluha robotů, laserů a ohraňovacích strojů, školení řidičů apod.

48

2.5 Finanční analýza podniku Základním zdrojem informací pro zpracování finanční analýzy jsou především interní data získaná z výročních zpráv společnosti ATMOS, obsahujících účetní závěrku (rozvaha, výkaz zisku a ztráty) a přílohu k účetní závěrce, která poskytuje doplňující informace k rozvaze, výkazu zisku a ztráty a přehled o peněžních tocích. Následně budou pomocí kvantitativních metod finanční analýzy (absolutních, relativních) tato vstupní data zpracována. Hodnoty jsou uvedeny v celých tisících Kč.

2.5.1 Horizontální a vertikální analýza

Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce v kapitole 1.7.3, tak horizontální a vertikální rozbor finančních výkazů je výchozím bodem pro zpracování finanční analýzy. Výsledek této analýzy může vlastníkům společnosti ATMOS pomoci vidět údaje z účetních výkazů v určitých relacích a v určitých souvislostech. •

Horizontální a vertikální analýza aktiv

Níže uvedená tabulka č. 2 zobrazuje vývoj aktiv společnosti v letech 2010 – 2014: Tabulka 9 – Analýza aktiv v letech 2010 - 2014 Aktiva

2010

2011

2012

2013

2014

Dlouhodobý majetek nehmotný majetek hmotný majetek Oběžná aktiva zásoby krátkodobé pohledávky krátkodobý fin. majetek Časové rozlišení

197 347 139 197 208 275 539 141 912

180 729 115 180 614 313 065 145 155

172 117 90 172 027 328 438 134 996

163 373 66 163 307 261 692 147 918

156 005 42 155 963 276 684 169 512

91 400 100 900 108 154 76 557

69 055

42 227 4 273

38 117 4 820

Aktiva celkem

477 159 498 122 503 672 428 085 437 509

67 010 4 328

85 288 3 117

37 217 3 020

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

49

Podstatou horizontální analýzy je porovnávání absolutních ukazatelů v čase. Finanční manažeři společnosti tedy mohou díky této analýze zjistit, o kolik jednotek se určitá položka změnila v čase. Podstatou vertikální analýzy je výpočet procentního podílu jednotlivých položek na vybrané veličině. V rámci finanční analýzy společnosti ATMOS bude touto veličinou v případě rozvahy použita bilanční suma. Jak je patrné z výše uvedené tabulky, tak do roku 2012 docházelo k růstu celkové sumy aktiv a v posledních dvou letech je již vidět, že naopak došlo k výraznějšímu poklesu. Tento pokles je způsoben zejména položkou krátkodobých pohledávek, které od roku 2012 výrazně klesají. Jak je vidět na níže uvedeném obrázku č. 5, tak společnost si za poslední 4 roky drží poměrně stálou strukturu aktiv. Oběžná aktiva tvoří v každém roce přes 60% sumy celkového majetku. Dlouhodobá aktiva se na majetku společnosti podílí nad hranicí 30%. Pouze jednou za sledované období převýšila jejich výše 40 % celkové sumy aktiv. Procento položky časového rozlišení na celkových se v čase také mění, ale jejich podíl je v každém roce nevýznamný.

Obrázek 9 - Vertikální analýza aktiv v letech 2010 - 2014 120,00 0,90

0,87

0,62

0,71

1,10

57,75

62,85

65,21

61,13

63,24

100,00 80,00 60,00

Oběžná aktiva Dlouhodobý majetek

40,00 20,00

Časové rozlišení

41,36

36,28

34,17

38,16

35,66

2010

2011

2012

2013

2014

0,00

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

50

•

Horizontální a vertikální analýza pasiv Při pohledu na horizontální analýzu pasiv je vidět růst celkových pasiv až do roku

2012, poté již následuje pokles. Tento pokles je způsoben položkou základní kapitál. Výsledek hospodaření kromě roku 2013 pravidelně roste. Položka krátkodobých závazků naopak od roku 2012 klesá. Tabulka 10 – Analýza pasiv v letech 2010 - 2014 Pasiva

2010

2011

2012

2013

2014

Vlastní kapitál Základní kapitál VH běžného období Cizí zdroje bankovní úvěry dlouhodobé závazky krátkodobé závazky Časové rozlišení

425 860 317 763 108 097 50 808 6 368 0 44 440 491

444 166 317 249 126 917 53 632 0 0 53 632 324

448 560 302 779 145 781 54 890 0 0 54 890 222

381 444 247 388 134 056 45 458 0 0 45 458 1 183

399 844 241 209 158 635 36 788 0 0 36 788 877

Pasiva celkem

477 159 498 122 503 672 428 085 437 509

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

Na níže uvedeném obrázku č. 6 je vidět, že nejvýznamnějším zdrojem financování je základní kapitál, který však každoročně klesá.

Obrázek 10 - Vertikální analýza pasiv v letech 2010 - 2014 120,00 100,00 80,00

9,31 10,77 10,90 10,62 8,41 22,65 25,48 28,94 31,32 36,26

Krátkodobé závazky

60,00 40,00 20,00

VH běžného období Základní kapitál 66,59 63,69 60,11 57,79 55,13

0,00 2010 2011 2012 2013 2014 Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

51

•

Horizontální a vertikální analýza výkazu zisku a ztráty Pro každou společnost je důležitým ukazatelem úspěšnosti výsledek hospodaření.

Výsledek hospodaření za běžnou činnost se odvíjí od finančního VH a provozního VH, který je podstatným měřítkem výrobních podniků. Výše běžného VH je ovlivněna také mírou zdanění. Tabulka č. 4 znázorňuje vývoj jednotlivých ukazatelů výkazu zisku a ztráty společnosti ATMOS za období 2010 – 2014.

Tabulka 11 – Analýza výkazu zisku a ztráty v letech 2010 - 2014

Tržby za prodej zboží

2010 44 459

2011 34 021

2012 34 651

2013 29 393

2014 25 586

Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Daně a poplatky Odpisy DHM a DNM Ostatní provozní náklady Provozní hospodářský výsledek Finanční náklady Daň z příjmů VH za běžnou činnost Mimořádný VH

34 760 9 699 576 454 345 054 309 967 35 087 241 099 88 552 728 45 163 18 774

27 220 6 801 620 110 364 612 331 402 33 210 262 299 89 712 711 35 683 19 563

29 110 5 541 667 084 398 989 363 778 35 211 273 636 96 517 833 23 553 19 378

23 276 6 117 612 809 354 027 324 598 29 429 264 899 98 190 700 19 453 18 838

22 752 2 834 603 029 366 623 336 908 29 715 239 240 98 335 698 17696 2 872

127 839 2 040 19 013 107 333 764

148 502 1 032 22 282 126 815 102

174 837 3 791 25 601 145 653 128

167 673 996 37 549 133 870 186

158 729 284 0 158 552 83

HV za účetní období

108 097

126 917

145 781

134 056

158 635

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

Nejvyššího HV bylo dosaženo v posledním sledovaném roce 2014, kdy dosáhl výše 158 635 tis. Kč. Vyjma roku 2013 je vidět rostoucí trend HV.

52

2.5.2 Analýza rentability

Poměrových ukazatelů rentability existuje velké množství, přičemž všechny mají obdobnou konstrukci, neboť poměřují výstupy podnikatelské činnosti se zdroji, nebo-li vstupy, potřebnými k jejich dosažení. Ukazatele rentability tedy ukazují, jak daná společnost využívá svůj majetek, popřípadě kapitál, a patří mezi základní a také nejvíce sledované ukazatele finanční analýzy. Její výsledky informují, jakého efektu bylo dosaženo vloženým kapitálem a informuje podnik o tom, zda bylo dosaženo uspokojivé výnosnosti pro vlastníky. Při výpočtu rentability je možné se setkat s různými kategoriemi zisku, které jsou do výpočtu používány, jako např.:

•

EAT - Earnings after taxes: čistý zisk,

•

EBT - Earnings before taxes: zisk před zdaněním,

•

EBIT – Earnings before interests a taxes: zisk před úroky a zdaněním,

•

EBITDA - Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization - zisk před odečtením úroků, daní, odpisů a amortizace.

V rámci finanční analýzy pro společnost ATMOS je počítáno s kategorií zisku EAT Earnings after taxes: čistý zisk, neboli zisk po zdanění, který představuje skutečně dosažený výsledek hospodaření v daném roce a zahrnuje v sobě veškeré náklady včetně daní.

V níže uvedené tabulce č. 5 jsou znázorněny hodnoty jednotlivých ukazatelů rentability společnosti ATMOS za sledované období 2010 – 2014:

Tabulka 12 – Ukazatelé rentability v % Ukazatel

2010

2011

2012

2013

2014

Rentabilita aktiv Rentabilita VK Rentabilita tržeb ROCE

22,65 25,38 18,75 54,78

25,48 28,57 20,47 70,23

28,94 32,50 21,85 84,70

31,32 35,14 21,88 82,06

36,26 39,67 26,31 101,69

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, tak rentabilita aktiv je klíčovým měřítkem rentability, neboť měří schopnost podniku efektivně využít svůj celkový majetek, a to bez 53

ohledu na způsob jeho financování. Poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, zda byla financována z vlastního kapitálu nebo kapitálu věřitelů. Nejvyšší hodnoty rentability aktiv dosáhla společnost v roce 2014, a to ve výši 36,26 %. Ve sledovaném období dochází ke každoročnímu růstu tohoto ukazatele. Rentabilita vlastního kapitálu vyjadřuje zhodnocení prostředků vložených majiteli do společnosti. K nejvyššímu zhodnocení došlo také v roce 2014. Rentabilita tržeb měří, kolik korun zisku připadá na jednu korun tržeb, a tento ukazatel zobrazuje také každoroční růst. Ukazatel ROCE měří, kolik korun zisku připadá na korunu investovaného kapitálu. Nejvyšší hodnoty bylo dosaženo v roce 2014, naopak nejnižší v prvním sledovaném roce.

Závěr a doporučení – ukazatelé rentability

Ukazatele rentability jsou jedny z nejsledovanějších ukazatelů, neboť zobrazují výnosnost prostředků vložených do podniku. Jak je vidět z výše zpracované analýzy, tak ve všech letech byly jednotlivé ukazatelé všech druhů rentabilit kladné. Jednotlivé ukazatelé navíc dosahují vysokých hodnot, což je pro podnik ATMOS velice příznivé.

2.5.3 Analýza likvidity

V teoretické části práce bylo uvedeno, že likvidita je momentální schopností podniku uhradit splatné závazky. Uvádí se tři základní typy likvidit – běžná, pohotová a hotovostní. Jejich výše v konkrétním případě společnosti ATMOS zobrazuje níže uvedená tabulka č. 6:

Tabulka 13 – Analýza likvidity Likvidita

2010

2011

2012

2013

2014

Běžná Pohotová Hotovostní

6,20 3,01 0,95

5,84 3,13 1,25

5,98 3,52 1,55

5,76 2,50 0,82

7,52 2,91 1,04

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

Běžná likvidita by se podle doporučení měla pohybovat průměrně v intervalu 1,6 až 2,5. Ve sledovaném období se tyto ukazatele v daném pásmu nepohybují ani jednou. Nejvyšší hodnota vychází v roce 2014, kdy dosahuje hodnoty 7,52. Tato vyšší hodnota ukazatele 54

znamená vyšší náklady, neboť společnost váže finanční prostředky v oběžných aktivech (zásobách, pohledávkách, na účtu). Pohotová likvidita by se dle doporučení měla pohybovat v rozmezí 1,0 – 1,5 a doporučenou hodnotou pro hotovostní likviditu je rozmezí 0,1 – 0,3. V obou případech společnost ATMOS těchto hodnot nedosahuje. Závěr a doporučení – ukazatelé likvidity Likviditu společnosti ATMOS lze hodnotit jako pozitivní z toho důvodu, že podnik nemá absolutně žádný problém pokrýt krátkodobé dluhy svými oběžnými aktivy. Celkově lze konstatovat, že firma disponuje dostatečným množstvím likvidních aktiv, kterými je schopna uspokojovat své krátkodobé závazky. Na druhé straně však platí, že vysoká likvidita nemusí být za každé situace výhodnější. Jak již bylo uvedeno výše, tato vyšší hodnota ukazatele znamená vyšší náklady, neboť společnost váže finanční prostředky v oběžných aktivech, místo toho, aby např. tyto volné peněžní prostředky investovala nebo nějakým způsobem zhodnotila.

2.5.4 Analýza aktivity

Díky analýze ukazatelů aktivity je možné určit, jak efektivně společnost ATMOS hospodaří se svými aktivy. Ukazatele aktivity poměřují tokové (tržby, výnosy nebo i náklady) a stavové veličiny (položky aktiv). Obvykle jsou vyjadřovány ve dvou podobách – buď jako počet obrátek za stanovený interval (resp. pouze obrat), nebo jako doba obratu.

Tabulka 14 – Ukazatelé aktivity Ukazatel aktivity

2010

2011

2012

2013

2014

Obrat celkových aktiv Obrat dlouhodobého majetku Doba obratu pohledávek Doba obratu krátkodobých závazků

1,21 2,92 57,87 28,14

1,24 3,43 59,39 31,57

1,32 3,88 59,18 30,03

1,43 3,75 45,60 27,08

1,38 3,87 41,80 22,27

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

Z uvedené tabulky vyplývá několik skutečností týkajících se efektivnosti využívání aktiv a jejich jednotlivých složek. Jak již bylo zmíněno v teoretické části práce, tak doporučená hodnota tohoto ukazatele se pohybuje v intervalu 1,6 – 3, což společnost nesplňuje

55

v žádném roce. Obrat dlouhodobého majetku vyjadřuje, s jakou efektivností podnik využívá dlouhodobý majetek a kolikrát se dlouhodobý majetek přemění v tržby za rok.

Doba obratu pohledávek je dobou, kterou společnost čeká na inkaso zas své již prodané výrobky a poskytnuté služby. Jak již bylo uvedeno v teoretické části této práce, tak doporučenou dobou obratu pohledávek je 36 dní, což ve sledovaném období nebylo ani jednou splněno. Doba obratu krátkodobých závazků určuje dobu, po kterou podnik odkládá platbu závazků svým dodavatelům. Doba obratu závazků by měla být delší než doba obratu pohledávek, což nebylo ve sledovaném období ani jednou splněno.

Závěr a doporučení – ukazatelé aktivity •

obrat celkových aktiv – tento ukazatel se v každém sledovaném roce dostal pod hodnotu 1,5, tudíž by měla společnost prověřit možnosti efektivního snížení celkových aktiv. Buď by se měla snažit zvýšit tržby nebo odprodat některá aktiva;

•

obrat dlouhodobého majetku – výsledné hodnoty tohoto ukazatele by měly být vyšší než u obratu celkových aktiv, což v případě společnosti ATMOS bylo splněno;

•

doba obratu pohledávek – doporučená doba obratu pohledávek nebyla dodržena ani v jednom roce. Je třeba, aby si společnost tuto dobu do budoucna hlídala, neboť by se mohla dostat do platebních potíží;

•

doba obratu krátkodobých závazků – v každém sledovaném roce došlo k situaci, kdy doba obratu krátkodobých závazků byla kratší než doba obratu pohledávek. Pokud by podnik v danou chvíli nedisponoval žádnými finančními prostředky, tak by se dostal do problému se solventností.

2.5.5 Analýza zadluženosti

Ukazatele zadluženosti vyjadřují, v jakém poměru jsou aktiva v podniku financována vlastním a cizím kapitálem. Z níže uvedené tabulky č. 8 je možné vidět, jak podnik ATMOS využívá pro financování svých aktiv vlastního kapitálu oproti cizímu:

56

Tabulka 15 – Ukazatelé zadluženosti Ukazatel

2010

2011

2012

2013

2014

Ukazatel věřitelského rizika Poměr VK a celkových aktiv Poměr cizích a vlastních zdrojů

0,11 0,89

0,11 0,89

0,11 0,89

0,11 0,89

0,08 0,91

0,12

0,12

0,12

0,12

0,09

Zdroj: Vlastní zpracování na základě finančních výkazů společnosti ATMOS

Věřitelské riziko ukazuje podíl cizího kapitálu na celkových finančních zdrojích podniku. Z vypočtených hodnot je patrné, že zadluženost společnosti ATMOS ve sledovaném období se pohybovala kolem 11 % a nejnižší hodnoty dosáhla v roce 2014, a to 8 %. Takto nízký ukazatel je způsoben zejména tím, že společnost nečerpá žádný bankovní úvěr a cizí kapitál se skládá pouze z položky krátkodobé závazky. Poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv říká, jaká část celkových aktiv je financována vlastním kapitálem a je de facto opakem předchozího ukazatele. Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, tak klíčovým ukazatelem je poměr cizích zdrojů a vlastního kapitálu, který udává zadlužení vlastního kapitálu a tak v podstatě i míru finančního rizika. Nejnižší hodnoty bylo dosaženo v roce 2014, kdy cizí zdroje tvořily pouze 9 % vlastního kapitálu.

Závěr a doporučení – ukazatelé zadluženosti

V případě společnosti ATMOS dosahují ukazatele zadluženosti nízkých hodnot, což představuje malé riziko nesplácení závazků společnosti a podnik tak nemá problém se zadlužením.

2.5.6 Shrnutí finanční analýzy

Díky provedené finanční analýze podniku ATMOS je možné zhodnotit jeho finanční zdraví a komplexně popsat jeho finanční situaci. Za celé sledované období, tedy posledních 5 let, nevykázala společnost ani jednou ztrátu. Naopak v žádném roce nebyl výsledek hospodaření pod hranicí 100 mil. Kč. Nejvyššího výsledku bylo dosaženo v posledním sledovaném roce 2014, kdy dosáhl výše 158 635 tis. Kč. Vyjma roku 2013 je vidět rostoucí trend HV. Jak je vidět ze zpracované analýzy rentability, tak ve všech letech byly 57

jednotlivé ukazatelé všech druhů rentabilit kladné. Jednotlivé ukazatelé navíc dosahují vysokých hodnot, což je pro podnik ATMOS velice příznivé.

Z hlediska likvidity lze konstatovat, že firma disponuje dostatečným množstvím likvidních aktiv, kterými je schopna uspokojovat své krátkodobé závazky. Na druhou stranu lze však zmínit, že dosažené vysoké hodnoty likvidity nemusí být za každé situace výhodnější. Tato vyšší hodnota ukazatele totiž znamená vyšší náklady, neboť společnost váže finanční prostředky v oběžných aktivech, místo toho, aby např. tyto volné peněžní prostředky investovala, nebo nějakým způsobem zhodnotila.

Díky analýze ukazatelů aktivity bylo možné určit, jak efektivně společnost ATMOS hospodaří se svými aktivy. Ukazatel obratu celkových aktiv se v každém sledovaném roce dostal pod hodnotu 1,5, díky čemuž by měla společnost prověřit možnosti efektivního snížení celkových aktiv. Buď by se měla snažit zvýšit tržby, nebo odprodat některá aktiva.

Doporučená doba obratu pohledávek nebyla dodržena ani v jednom roce. Je třeba, aby si společnost tuto dobu do budoucna hlídala, neboť by se mohla dostat do platebních potíží. Co se týče doby obratu krátkodobých závazků, tak v každém sledovaném roce došlo k situaci, kdy doba obratu krátkodobých závazků byla kratší než doba obratu pohledávek. Pokud by podnik v danou chvíli nedisponoval žádnými finančními prostředky, tak by se dostal do problému se solventností. Na závěr finanční analýzy byly vypočteny ukazatele zadluženosti, které vyjadřují, v jakém poměru jsou aktiva v podniku financována vlastním a cizím kapitálem. V případě společnosti ATMOS dosahují ukazatele zadluženosti nízkých hodnot, což představuje malé riziko nesplácení závazků společnosti a podnik tak nemá problém se zadlužením.

Kromě zhodnocení finanční situace společnosti ATMOS je možné pro zpracovanou finanční analýzu najít také další uplatnění. Pokud by například společnost ATMOS chtěla zažádat o dotaci ze strukturálních fondů EU v rámci Operačního programu podnikání a inovace, tak nedílnou součástí žádosti budou i finanční výkazy za několik posledních let hospodaření firmy. Tyto výkazy budou vyhodnoceny, převážně ukazateli finanční analýzy, a podle jejich výsledku by byl společnosti přidělen rating, který bude mimo jiné 58

rozhodovat o tom, zda je společnost přípustný žadatel o tyto dotace a zda je natolik zdravá, aby si zasloužila podporu z evropských prostředků. Výhodu zde budou mít manažeři, kteří znají svou situaci, využívají finanční analýzu pro hodnocení a řízení firmy a tím pozitivně ovlivňují její budoucí pozici nejen v rámci dotačních programů.

Velmi podobně poté postupují i bankovní domy, když hodnotí finanční situaci společnosti. Každý z bankovních domů má vlastní ratingový systém, který především na základě ukazatelů finanční analýzy zařadí firmu do určité rizikové skupiny. Od tohoto zařazení se dále odvíjí jednak možnost společnosti získat některé bankovní produkty, tak i cena služeb, které za tyto produkty zaplatí, neboť čím je horší hodnocení firmy, tím je i vyšší riziko pro banku a cena těchto služeb.

Na základě provedené finanční analýzy je možné uvést, že finanční zdraví firmy ATMOS je na velmi dobré úrovni a jeho finanční situace je více než dobrá.

59

2.6 SWOT analýza podniku Jak již bylo uvedeno v teoretické části práce, tak SWOT analýza slouží k shrnutí silných a slabých stránek, které vycházejí z vnitřních zdrojů a schopností podniku, a příležitostí a hrozeb, které ovlivňuje zejména makrookolí a mikrookolí. Na následující tabulce je jejich souhrnný přehled. Tabulka 16 – SWOT analýza podniku ATMOS S

W

Výčet silných stránek

Výčet slabých stránek

-

-

-

vlastní vývoj, vlastní konstrukce, vlastní zkušebna na výrobky, nejmodernější technika, vlastní školící centrum, dlouhá historie, důvěra zákazníků, nabídka kvalitního zboží.

-

O

správa dokumentů, nedostatečné využívání sociálních sítí, nevyužitá výrobní kapacita.

T

Výčet příležitostí

Výčet hrozeb

-

-

-

zvýšení tržního podílu na úkor konkurence, intenzivnější marketingová komunikace, sociální sítě, dotace na ekologii, nové trhy, kotlíková dotace.

plagiátorství výrobků, ekonomická a politická situace ve světě, - politika energií, - rostoucí počet reklamací.

Zdroj: Vlastní zpracování autorky

60

•

Silné stránky

Mezi silné stránky podniku ATMOS patří zejména vlastní vývoj a vlastní konstrukce. Veškeré výrobky, které firma vyrábí, byly vymyšleny a nakresleny majitelem firmy. Podnik tak nemusí platit externí zaměstnance, což je ekonomicky výhodné. Další nesmírnou výhodou je to, že podnik ATMOS má vlastní zkušebnu. Než jde nějaký kotel do prodeje, tak je nejprve vyzkoušen. Většina produkce firmy splňuje ty nejpřísnější ekologické normy. Díky tomu, že podnik vyrábí kotle z oceli a železa, tak může kdykoliv provést jakoukoliv konstrukční změnu. Zároveň se ale jedná i o jistou nevýhodu, protože mají menší životnost než kotle, které jsou litinové a které vyrábí konkurence.

Na výrobu kotlů používá podnik tu nejmodernější techniku (různé lasery a roboty). Do podniku jsou dováženy pouze ocelové plechy a zbytek si firma dělá sama – laserem jsou z plechu vyříznuty tvary, které potřebují, dále jsou robotem svařeny a nakonec nalakovány. Mezi další silnou stránku patří vlastní školící centrum, kde společnost školí topenáře, aby mohli kotle zapojovat a získat certifikát. Dále jsou zde školeni i kominíci.

Podnik ATMOS je na trhu již přes 80 let a historie společnosti tak znamená další velkou

konkurenční

výhodu.

Zákazníci

mohou

společnosti

více

důvěřovat

a nepředpokládají, že by se mohlo jednat o podvodný podnik. Za tu dobu si společnost získala nemalou klientelu. K dalším přednostem patří rodinný podnik, vstřícný přístup k zákazníkům a orientace na jejich spokojenost. Zákazníci se při příchodu do firmy cítí příjemně, protože je zde nastolena přátelská atmosféra, která přispívá k jejich spokojenosti. Zaměstnanci jsou vyškoleni a vědí, jak mají postupovat při své práci, aby podávali kvalitní výkon. Společnost poskytuje autorizovaný prodej a servis a nabízí kvalitní zboží, což jí také umožňuje získat si loajální a spokojené zákazníky. •

Slabé stránky

Za slabou stránku společnosti ATMOS lze považovat chybějící software pro správu dokumentů, kterým by se mohla zvýšit konkurenceschopnost podniku ATMOS. Hlavním problémem je to, že technické výkresy ekologických kotlů jsou dnes v podniku pouze v papírové podobě. Návrh případné implementace je popsán v následující kapitole 2.7. 61

Za další slabou stránku podniku ATMOS lze také považovat nedostatečné využívání sociálních sítí. Tato média mohou být obrovským přínosem v každodenní praxi pracovního procesu. Mohou zvyšovat kvalitu komunikace a spolupráce jak mezi zaměstnanci uvnitř firmy, tak s externími pracovníky i s klienty. A v neposlední řadě také s vedením, neboť pomocí sítí se nabízejí nové a kreativnější způsoby, jak systematizovat snahu získávat znalosti a nápady od podřízených. Zapojením zaměstnanců do procesu zařazování těchto médií do praxe se zvyšuje i jejich zainteresovanost a možnost všech druhů alternativních forem zaměstnání, jako je např. home office. Sociální sítě, zvláště ty, které jsou profesionálně zaměřené, se zároveň ukazují jako mimořádně užitečný nástroj při získávání obchodních kontaktů a při náboru potenciálních zaměstnanců. Správa profilu společnosti na Facebooku, Twitteru či Instagramu tak může představovat příležitost v podobě prezentace společnosti a zároveň vylepšení vztahů se zákazníky.

V kapitole 2.3 Analýza mikrookolí, podkapitole odběratelé, byl analyzován vývoj počtu prodaných kotlů. Za sledované období 2009 - 2014 bylo během 1 roku prodáno maximálně 19 843 ks kotlů. Vzhledem k tomu, že roční výrobní kapacita podniku ATMOS je 65 000 ks kotlů, je vidět, že podnik má potenciál ke zvýšení počtu prodaných kusů a nevyužívá tak naplno svou kapacitu, což může být také považováno za slabou stránku. •

Příležitosti

Mezi příležitosti je možné uvést zvýšení podílu na trhu na úkor konkurence například díky větší intenzitě marketingové komunikace formou inzerce v tisku, prezentace společnosti na veřejných místech, při výstavních akcích nebo formou sponzoringu. Příležitost pro podnik také nastane, pokud se zlepší ekonomická situace na trhu, která povede k poklesu nezaměstnanosti a vyšší koupěschopné poptávce. Příležitostí pro podnik jsou také dotace ohledně ekologie a životního prostředí u nás i v zahraničí a dále také objevování nových trhu jednak v ČR, tak v zahraničí. V současné době je za velkou příležitost pro podnik ATMOS považována kotlíková dotace od Ministerstva životního prostředí v rámci Operačního programu Životní prostředí – opatření 2.1. Česká republika se dlouhodobě potýká se znečištěným ovzduším, přičemž velkou mírou se na něm podílí sektor lokálního vytápění domácností. Jinak řečeno látky, které způsobují vážné potíže dýchacího ústrojí, jsou nejčastěji obsahem spalin ze 62

zastaralých ručně plněných uhelných kotlů v domácnostech. Takových kotlů je podle odhadů MŽP přes 350 tisíc po celé ČR. Cílem dotačního programu je do roku 2020 vyměnit minimálně 80 tisíc kotlů po celé ČR. [18] Dotace jsou určeny na výměnu starých neekologických kotlů na tuhá paliva za moderní nízkoemisní kotle na biomasu, uhlí nebo jejich kombinaci, za tepelné čerpadlo, plynový kotel nebo solární systém. •

Hrozby

Za hrozby pro podnik ATMOS jsou považovány především plagiátorství výrobků a jejich jednotlivých komponentů. Dále ekonomická a politická situace ve světě, především v Evropě - příkladem jsou současné válečné konflikty. Dalším příkladem je Řecko, kde je nestabilní ekonomická situace a velký příliv imigrantů. Další hrozbou pro podnik ATMOS je politika energií - zlevnění elektrické energie a LTO, zdražení dřeva a ostatní biomasy. V kapitole 2.3 Analýza mikrookolí byla v části odběratelé provedena analýza počtu reklamací ve vztahu k počtu prodaných kotlů. Z této analýzy je patrné, že od roku 2012 dochází k pravidelnému růstu počtu reklamací ve vztahu k počtu prodaných kotlů, což pro podnik není příliš pozitivním poznatkem a majitelé by se měli na tento problém více zaměřit.

Strategická doporučení pro podnik ATMOS

Strategická doporučení vycházejí zejména ze SWOT analýzy a jde o využití silných stránek a příležitostí a snahu o zmírnění slabých stránek a eliminaci hrozeb. Společnost by se měla snažit neustále podporovat své silné stránky, zejména pak kvalitu nabízených služeb, schopné zaměstnance a orientaci na spokojenost zákazníků. Tyto tři silné stránky pomohou společnosti lépe konkurovat na trhu, což dospěje i k většímu zisku.

63

2.7 Námět na zvýšení konkurenceschopnosti Jedním z cílů této diplomové práce je také navrhnout implementaci softwaru pro správu dokumentů, čímž by se mohla zvýšit konkurenceschopnost podniku ATMOS. Hlavním důvodem je vědomí toho, že technické výkresy ekologických kotlů jsou dnes v podniku pouze v papírové podobě. Ve výrobních halách se nacházejí skříňky, ve kterých jsou umístěny šanony s výkresy. Pokud dělník potřebuje nahlédnout do konkrétního výkresu (např. musí zkontrolovat, jestli pracuje se správnými díly), otevře skříňku, vyhledá potřebný šanon a nalistuje výkres. Tento postup je však poněkud složitý a zastaralý. V dnešní době moderních technologií existují různé softwary na správu dokumentů. Autorka práce se domnívá, že zavedení takového systému by přineslo spoustu výhod, ušetřilo čas a peníze.

Jelikož firma vyrábí zplynovací kotle, musí dodržovat ekologické normy. Ty se mohou měnit klidně i dvakrát ročně. Při změně normy se musí všechny technické výkresy opravit v počítači, vytisknout, projít schvalovacím procesem (3 podpisy na každém výkresu), zalaminovat (kvůli špíně ve výrobě) a zařadit do šanonu. Co se týče úspory nákladů, tak by se ušetřilo za náklady na papíry, šanony, desky a mzdy zaměstnanců, kteří musí dokumenty tisknout, laminovat, a zařazovat.

Řešením tohoto problému a návrhem pro podnik ATMOS je tedy implementace softwaru pro správu dokumentů. Na každou halu nainstalovat elektronické zařízení, např. tablet či dotyková obrazovka. Díky tomuto řešení dojde ke zvýšení ochrany dat a informací. Dokumenty budou mít nastavena přístupová oprávnění, kdo je může číst, kdo upravovat, mazat apod. Každý dělník bude mít přístup pouze k těm dokumentům, které se týkají jeho práce (každý dělník vykonává pouze část práce na daném výrobku, nikdy ho nekompletuje celý sám). Toto zajistí přístup přes uživatelská jména a hesla, nebo by se daly využít čipy, který má každý zaměstnanec a kterým zaznamenává svou docházku u vstupní brány firmy. Tímto opatřením by se zabránilo ztrácení a krádeži šanonů nebo konkrétního výkresu. Chránilo by se tak výrobní tajemství firmy.

64

Shrnutí výsledků V rámci analýzy makrookolí zahrnula autorka práce analýzu faktorů, které ovlivňují nejen podnik ATMOS, ale i ostatní podniky v naší zemi. Faktory makrookolí nejsou podnikem ovlivnitelné, protože ATMOS je malým podnikem s malou vyjednávací silou. Analýza makrookolí byla provedena pomocí PEST analýzy. Politiku v České republice nelze vnímat za příliš stabilní díky střídání se politických stran u moci a neustálé změně legislativy v podnikatelském prostředí, což podniku ATMOS může způsobovat problémy v jeho budoucím strategickém plánování. Ve většině případů znamená změna politických a legislativních faktorů spíše negativní působení na podnik, protože je nějakým způsobem omezen a je nucen reagovat na přicházející změny. Dalším problémem je korupce ve státní správě, což bylo potvrzeno analýzou Indexu vnímání korupce, kdy České republice patří v žebříčku až 53. místo.

Sazba daně z příjmu fyzické osoby je od roku 2008 stále ve výši 15 % ze základu daně. Případný pokles této sazby by nejen na podnik ATMOS působil velmi pozitivně na podnikání, protože by zapříčinil menší odvod daní a vyšší čistý zisk. Vývoj daně z přidané hodnoty také ovlivňuje podnikání. Základní sazba DPH má od roku 2005 stoupající tendenci. Na rok 2016 se plánuje sjednocení obou dvou sazeb na úroveň 17,5 %, což zřejmě umožní zjednodušení administrativy a povede i ke snížení ceny zboží, čímž ovlivní nejen poptávku po ekologických kotlích společnosti ATMOS.

Ekonomické faktory jsou ovlivněny ekonomickou situací v České republice. Za poslední sledované období česká ekonomika rostla ve srovnání s předchozím rokem rekordním tempem 2,7 %. Inflace v posledních letech dosahuje stále nižších hodnot, což je výhodou pro podnik tím, že může zapříčinit levnější vstupy. Stejně tak při nižší inflaci nejsou znehodnocovány úspory podniku. Vývoj nezaměstnanosti má taktéž klesající trend. Sociální faktory ovlivňují nejen zákazníky, ale i zaměstnance společnosti. Životní styl je ovlivněn finanční situací obyvatelstva. Průměrná hrubá mzda České republiky se neustále zvyšuje, což může působit pozitivně na poptávku po ekologických kotlích. Nejvyšší dosažené vzdělání má také vliv na finanční situaci obyvatel. V současné době je trendem absolvovat střední školu s maturitou, popřípadě i vysokou školu, což pro podnik ATMOS může znamenat získání kvalitnější pracovní síly. Technologické a technické faktory jsou 65

ovlivněny zejména výdaji na výzkum a vývoj. Tyto výdaje každoročně v ČR rostou, což je pro podnik ATMOS a jeho obor, ve kterém podniká, velice pozitivním faktem a příležitostí. V posledních letech je plošně zmiňovaným tématem internet. Díky internetovým stránkám a v dnešní době zejména sociálním sítím se může podnik ATMOS dobře prezentovat, nabízet své produkty a hledat novou pracovní sílu. Pro zákazníky pak představuje internet výhodu v podobě pohodlného srovnání, výběru a nákupu ekologických kotlů.

Díky provedené finanční analýze podniku ATMOS bylo možné zhodnotit jeho finanční zdraví a komplexně popsat jeho finanční situaci. Za celé sledované období, tedy posledních 5 let, nevykázala společnost ani jednou ztrátu. Naopak v žádném roce nebyl výsledek hospodaření pod hranicí 100 mil. Kč. Nejvyššího výsledku bylo dosaženo v posledním sledovaném roce 2014, kdy dosáhl výše 158 635 tis. Kč. Vyjma roku 2013 je vidět rostoucí trend výše čistého zisku. Jak je vidět ze zpracované analýzy rentability, tak ve všech letech byly jednotlivé ukazatelé všech druhů rentabilit kladné. Jednotlivé ukazatelé navíc dosahují vysokých hodnot, což je pro podnik ATMOS velice příznivé.

Z hlediska likvidity lze konstatovat, že firma disponuje dostatečným množstvím likvidních aktiv, kterými je schopna uspokojovat své krátkodobé závazky. Na druhou stranu lze však zmínit, že dosažené vysoké hodnoty likvidity nemusí být za každé situace výhodnější. Tato vyšší hodnota ukazatele totiž znamená vyšší náklady, neboť společnost váže finanční prostředky v oběžných aktivech, místo toho, aby např. tyto volné peněžní prostředky investovala, nebo nějakým způsobem zhodnotila. Díky analýze ukazatelů aktivity bylo možné určit, jak efektivně společnost ATMOS hospodaří se svými aktivy. Ukazatel obratu celkových aktiv se v každém sledovaném roce dostal pod hodnotu 1,5, díky čemuž by měla společnost prověřit možnosti efektivního snížení celkových aktiv. Buď by se měla snažit zvýšit tržby, nebo odprodat některá aktiva. Doporučená doba obratu pohledávek nebyla dodržena ani v jednom roce. Je třeba, aby si společnost tuto dobu do budoucna hlídala, neboť by se mohla dostat do platebních potíží. Co se týče doby obratu krátkodobých závazků, tak v každém sledovaném roce došlo k situaci, kdy doba obratu krátkodobých závazků byla kratší než doba obratu pohledávek. Pokud by podnik v danou chvíli nedisponoval žádnými finančními prostředky, tak by se dostal do problému se solventností. Na závěr finanční analýzy byly vypočteny ukazatele zadluženosti, které 66

vyjadřují, v jakém poměru jsou aktiva v podniku financována vlastním a cizím kapitálem. V případě společnosti ATMOS dosahují ukazatele zadluženosti nízkých hodnot, což představuje malé riziko nesplácení závazků společnosti a podnik tak nemá problém se zadlužením.

Strategická doporučení pro podnik ATMOS vycházejí zejména ze SWOT analýzy, jde o využití silných stránek a příležitostí, snahu o zmírnění slabých stránek a eliminaci hrozeb. Společnost by se měla snažit neustále podporovat své silné stránky, zejména pak kvalitu nabízených služeb, schopné zaměstnance a orientaci na spokojenost zákazníků. Tyto tři silné stránky pomohou společnosti lépe konkurovat na trhu, což dospěje i k většímu zisku.

67

Závěry a doporučení Tato diplomová práce se zabývala analýzou konkurenceschopnosti společnosti ATMOS, která je jedním z největších evropských výrobců kotlů na tuhá paliva. První část diplomové práce byla zaměřena na popis teoretických přístupů a metod, které se při provádění analýzy konkurenceschopnosti využívají. Nejdříve byly vysvětleny pojmy jako konkurenceschopnost, metody jejího měření, poslání, vize a cíle firmy, dále pak co představuje strategie a strategické řízení. Následovala charakteristika metod, jež jsou součástí analýzy okolí a analýzy vnitřního prostředí firmy. Poslední díl teoretické části práce byl věnován SWOT analýze. Druhá část diplomové práce v sobě zahrnovala praktickou analýzu společnosti ATMOS. Nejprve došlo k představení analyzovaného podniku ATMOS a byly uvedeny základní charakteristiky oboru, ve kterém podniká. Dále byly aplikovány teoreticky popsané metody strategické a finanční analýzy na tento zvolený podnik. Analýza makrookolí byla postavena na metodě PEST a pro strategickou analýzu mikrookolí byly využity metody Porterova modelu pěti sil. Finanční situace byla zhodnocena na základě horizontální a vertikální analýzy společně s vybranými poměrovými ukazateli. Závěr obsahoval shrnutí poznatků metodou SWOT.

Primárním cílem této diplomové práce bylo provést strategickou a finanční analýzu podniku ATMOS ke stanovení současné konkurenceschopnosti. Tato analýza může managementu firmy pomoci si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat. Autorka práce nejprve provedla analýzu makrookolí, která zahrnuje analýzu faktorů, které ovlivňují nejen analyzovanou společnost, ale i ostatní podniky. Analyzovány byly politické a legislativní faktory, ekonomické, sociální a technické faktory. V rámci analýzy mikrookolí byly charakterizovány jeho jednotlivé síly, které působí na podnik ATMOS. Pro jejich analýzu byl využit Porterův model pěti sil, a byly tak analyzovány stávající a potenciální konkurenti, dodavatelé a odběratelé podniku ATMOS. Při analýze vnitřních zdrojů podniku byly popsány hmotné, finanční a lidské zdroje této společnosti. V rámci finanční analýzy se autorka práce zaměřila na finanční výsledky podniku ATMOS za posledních pět let a byla provedena analýza finanční výkonnosti a také finančního zdraví. Jako metody byly použity jak horizontální analýza vývoje finančních ukazatelů, tak 68

analýza vertikální, kde se autorka práce věnovala struktuře aktiv, použitých zdrojů a také výkazu zisku a ztráty. Dále došlo k analýze jednotlivých tradičních finančních ukazatelů, jako jsou rentabilita, likvidita, aktivita či zadluženost. Na závěr byly tyto vybrané ukazatele porovnány v čase a bylo provedeno závěrečné zhodnocení.

Výstup analýzy byl nakonec zobrazen v analýze SWOT, která slouží k shrnutí silných a slabých stránek, které vycházejí z vnitřních zdrojů a schopností podniku, a příležitostí a hrozeb, které ovlivňují zejména makrookolí a mikrookolí. Díky této analýze by autorka práce podniku ATMOS doporučila zaměřit se na intenzivnější marketingovou komunikaci, díky které by mohlo dojít k růstu prodeje ekologických kotlů. K tomu by mohlo pomoci i větší využití sociálních sítí, neboť tato média mohou být obrovským přínosem v každodenní praxi pracovního procesu. V současné době je za velkou příležitost pro podnik ATMOS považována kotlíková dotace od Ministerstva životního prostředí, díky které se do roku 2020 počítá s výměnou minimálně 80 tisíc kotlů po celé ČR. Díky těmto aspektům by mohl podnik lépe využít svou výrobní kapacitu, která v dnešní době není naplno využita.

Tato diplomová práce by mohla společnosti ATMOS pomoci ujasnit si své postavení na trhu. Autorka práce upozornila na její silné a slabé stránky, možná ohrožení, ale také navrhla vhodné příležitosti pro podnik ATMOS. Společnosti byla představena PEST analýza a analýza Porterova modelu pěti sil. Provedená finanční analýza za posledních 5 let ukazuje firmě pohled na její finanční zdraví. Znalost svého okolí a schopnost na jeho změny včas reagovat je pro podnik jedním z klíčových faktorů úspěchu. Obzvláště v dnešním vysoce konkurenčním prostředí je třeba včas využít nabízené příležitosti a vyhnout se nebo zmírnit ohrožení. Pro autorku práce byla práce velmi přínosná, neboť ji bylo umožněno nahlédnout do interních procesů velmi významné a úspěšné firmy.

69

Seznam obrázků Obrázek 1 - Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku .................................................................................................................................. 7 Obrázek 2 – Strategická analýza ........................................................................................... 9 Obrázek 3 – PEST analýza .................................................................................................. 11 Obrázek 4 – Porterův model pěti sil .................................................................................... 13 Obrázek 5 – Logo společnosti ............................................................................................. 28 Obrázek 6 – Vývoj HDP v ČR ............................................................................................ 37 Obrázek 7 – Počet prodaných kotlů ..................................................................................... 46 Obrázek 8 – Reklamace ve vztahu k počtu prodaných kotlů .............................................. 46 Obrázek 9 - Vertikální analýza aktiv v letech 2010 - 2014 ................................................. 50 Obrázek 10 - Vertikální analýza pasiv v letech 2010 - 2014............................................... 51

Seznam tabulek Tabulka 1 – Kvadranty SWOT analýzy .............................................................................. 26 Tabulka 2 – Vývoj sazby daně z přidané hodnoty............................................................... 35 Tabulka 3 – Vývoj inflace v ČR .......................................................................................... 37 Tabulka 4 – Vývoj kurzu CZK/EUR ................................................................................... 38 Tabulka 5 – Vývoj nezaměstnanosti v ČR a Středočeském kraji ........................................ 38 Tabulka 6 – Vývoj průměrné měsíční hrubé mzdy v ČR .................................................... 39 Tabulka 7 – Srovnání účetních výkazů firmy ATMOS a Dakon ........................................ 43 Tabulka 8 – Počet reklamací zákazníka .............................................................................. 46 Tabulka 9 – Analýza aktiv v letech 2010 - 2014 ................................................................. 49 Tabulka 10 – Analýza pasiv v letech 2010 - 2014 .............................................................. 51 Tabulka 11 – Analýza výkazu zisku a ztráty v letech 2010 - 2014 ..................................... 52 Tabulka 12 – Ukazatelé rentability v % .............................................................................. 53 Tabulka 13 – Analýza likvidity ........................................................................................... 54 Tabulka 14 – Ukazatelé aktivity .......................................................................................... 55 Tabulka 15 – Ukazatelé zadluženosti .................................................................................. 57 Tabulka 16 – SWOT analýza podniku ATMOS ................................................................. 60

70

Seznam použité literatury Bibliografie:

[1] DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s., ISBN 807179-603-4. [2] GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J.: Finanční analýza a plánování podniku. Praha: Ekopress, 2007, 318 s., ISBN 978-80-86929-26-2. [3] JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGTON, R.: Exploring corporate strategy: text & cases. 8th ed. Harlow: Prentice Hall, 2008, 878 p., ISBN 978-0-273-71192-6. [4] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002, 172 s., ISBN 80-7179-578-X. [5] KISLINGEROVÁ, E.: Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 811 s., ISBN 978-80-7400-194-9. [6] KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J.: Finanční analýza – krok za krokem. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008, 160 s., ISBN 978-80-7179-713-5. [7] MAREK, P. a kol.: Studijní průvodce financemi podniku. Praha: Ekopress, 2009, 634 s., ISBN 978-80-86929-49-1. [8] PORTER, M. E.: Competitive stratégy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction. New York: Free Press, 1998, 396 p., ISBN 0-68484148-7. [9] SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2006, 121 s., ISBN 80-7179-367-1. [10] VEBER, J.: Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s., ISBN 978-807261-200-0.

Internetové zdroje:

[11] SMART, aneb jak definovat cíle. (online). (citace červenec, 22., 2015). Přístup z Internetu: http://www.businessvize.cz/planovani/smart-aneb-jak-definovat-cile; [12] Sazby daně z přidané hodnoty. (online). (citace srpen, 13., 2015). Přístup z Internetu: http://www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/sazby-dane-z-pridane-hodnoty/ 71

[13] Hrubý domácí produkt Česka. (online). (citace srpen, 11., 2015). Přístup z Internetu:

http://www.financninoviny.cz/zpravy/ceska-ekonomika-rostla-v-1-ctvrtleti-

rekordne-a-nejrychleji-v-eu/1216288; [14] Index vnímání korupce 2014. (online). (citace srpen, 11., 2015). Přístup z Internetu:

http://www.transparency.cz/vysledky-zebricku-zemi-podle-indexu-vnimani-

korupce-2014/; [15] Vývoj inflace v ČR. (online). (citace srpen, 11., 2015). Přístup z Internetu: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-od-roku-1989-v-cislech#03; [16] Vývoj měnového kurzu. (online). (citace srpen, 11., 2015). Přístup z Internetu: http://www.finance.cz/makrodata-eu/menove-ukazatele/statistiky/kurzy-czk/; [17] Vývoj průměrné a minimální mzdy. (online). (citace srpen, 15., 2015). Přístup z Internetu: http://www.finance.cz/makrodata-eu/trh-prace/statistiky/mzda/; [18] Úroveň vzdělání obyvatel ČR se mění. Mění se k lepšímu nebo k horšímu? (online). (citace srpen, 16., 2015). Přístup z Internetu: http://chcipracovat.info/vzdelaniobyvatel-cr-se-rapidne-meni-meni-se-k-lepsimu-k-horsimu/; [19] Věda a výzkum v ČR. (online). (citace srpen, 8., 2015). Přístup z Internetu: http://www.mzv.cz/jnp/cz/zahranicni_vztahy/veda_a_technologie/veda_a_vyzkum_v_cr .html; [20] Kotlíková dotace. (online). (citace srpen, 11., 2015). Přístup z Internetu: http://www.opzp.cz/o-programu/aktuality-a-tiskove-zpravy/mzp-zverejnilo-zakladnipodminky-pro-nove-kotlikove-dotace-a-vyhlasilo-vyzvy-pro-kraje-na-vymenu-starychkotlu-je-9-miliard

Ostatní:

Interní materiály podniku ATMOS. Informační zdroje dostupné na UHK – Web of Science, Scopus.

72

Přílohy Příloha č. 1 – Organizační schéma podniku ATMOS

Zdroj: Interní materiály společnosti ATMOS

73

Příloha č. 2 – Úroveň vzdělání obyvatel v ČR

Zdroj: [18]

74

75