Konfliktní situace v pracovním procesu a jejich řešení

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd

Konfliktní situace v pracovním procesu a jejich řešení Bakalářská práce

Autor:

Tomáš Kokstein Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D.

Červen, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba této práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

……………………………………. Praha, 14. 4. 2011

Tomáš Kokstein

Poděkování Chtěl bych poděkovat PhDr. Ingrid Matouškové, Ph.D. jako vedoucí této práce, za její podporu a pomoc při jejím vypracování a také za trpělivost a ochotu, se kterou řešila problémy spojené s psaním této práce. Rád bych také poděkoval panu Ing. Karlu Duškovi, Ph.D. za konzultace a podporu a také všem ostatním, které nejmenuji, ale kteří mi byli oporou a rádci.

Anotace Komunikace – základ našich ţivotů s sebou přináší moţnost dorozumět se s ostatními lidmi. Verbální, či neverbální, komunikace hraje v našich ţivotech nezastupitelnou roli a je jejich nedílnou součástí. Je důleţité si uvědomit, ţe jako lidské bytosti jsme rozdílní a liší se také naše komunikační schopnosti, rozdílně také vnímáme různé podněty. Často mezi námi proto dochází k chybám v komunikaci a vznikají konfliktní situace a konflikty. Jakkoliv můţe být konflikt nakonec konstruktivní a přínosný, jeho průběh pro nás často bývá nepříjemný a je otázkou, zda je moţné se konfliktu vyhnout. Rozdíl je také v tom, zda konfliktní situaci řešíme v soukromém ţivotě, či na pracovišti, kde se musíme řídit pravidly a nařízeními našeho zaměstnavatele a respektovat určitá pravidla. Tato bakalářská práce se zabývá konfliktními situacemi, ke kterým dochází na pracovišti na manaţerské úrovni, mezi nadřízeným a podřízeným a také v rámci týmu. Práce se věnuje především problémům, které tyto konflikty přinášejí v bankovním prostředí a nahlíţí na konfliktní situace zejména z pohledu manaţera. Popisuje typy konfliktů, ke kterým v pracovním prostředí dochází a také teorie řešení těchto konfliktních situací. V práci jsou pouţity zkušenosti načerpané v Československé obchodní bance, a.s. (dále ČSOB) a také výsledky rozhovorů s manaţery ČSOB. Na závěr jsou popsána doporučení pro úspěšnější předcházení a řešení konfliktů v pracovním prostředí. Klíčové pojmy Komunikace, manaţer, bankovní prostředí, bankéř, klientský pracovník, konflikt, konfliktní situace, školení.

Annotation Communication – the base of our lives brings us the opportunity to understand other people. Verbal or non-verbal communication plays vital role in our lives and forms an integral part of it. It is important to realize, that as human beings, we are different and that our communication skills differ, we also perceive differently some stimulations. Therefore we often make mistakes in communication and conflict situations and conflicts arise. Although the conflict can be constructive and beneficial, it is often unpleasant for us and there is the question if it is possible at all to keep from the conflict. It also makes a difference, whether we solve the problem in our private lives, or at work, where we must respect rules and regulations of our employer a respect these rules. This bachelor´s work deals with conflict situations that arise in work environment, at managerial level, among superiors and employees and also within the team. The work mentions mainly problems that these conflicts bring in bank´s environment, mainly from the point of view of the manager. It describes the conflicts that arise at work and also theories of solution. The work uses the experience gained in Československa obchodni banka, a.s. (further on ČSOB) and also results of the dialogs with ČSOB managers. In the conclusion, the work provides recommendations for more successful prevention and solutions of these conflicts at work place.

Key words Communication, manager, bank´s environment, banker, client worker, conflict, conflict situation, training.

OBSAH

1. Sociální komunikace ......................................................................................... 9 1.1. Vymezení lidské komunikace ............................................................................. 9 1.1.1. Tradiční definice ............................................................................................ 10 1.2. Slovo „komunikace“ ......................................................................................... 10 1.3. Neverbální komunikace .................................................................................... 11 1.4. Verbální komunikace ........................................................................................ 12 1.5. Narušená komunikace ....................................................................................... 14 1.6. Komunikační poruchy....................................................................................... 15 1.7. Poruchy v důsledku ztráty informací ................................................................ 15 1.8. Emocionální poruchy v důsledku různých ego-stavů ....................................... 15 1.9. Poruchy v důsledku neznalosti vlastního působení .......................................... 16 2. Konflikt ........................................................................................................... 17 2.1. Definice slova konflikt...................................................................................... 17 2.2. Typy konfliktů .................................................................................................. 18 2.3. Intraindividuální konflikt .................................................................................. 18 2.4. Interpersonální konflikt..................................................................................... 19 2.5. Vnitřní konflikt ................................................................................................. 20 2.6. Konflikty ve skupině ......................................................................................... 21 2.7. Rozvinutí konfliktu ........................................................................................... 22 2.7.1. Vývoj konfliktu v pěti krocích: ...................................................................... 22 3. Konfliktní situace ............................................................................................ 23 3.1. Důsledek konfliktních situací pro firmu ........................................................... 24 4. Konfliktní situace a konflikty na pracovišti .................................................... 25 4.1. Konflikty na manaţerské úrovni ....................................................................... 27 4.1.1. Manaţer .......................................................................................................... 27 4.1.2. Konkurující manaţer ...................................................................................... 28 4.2. Konflikt v týmu mezi vedoucím a členy týmu ................................................. 29 4.2.1. Vedení pracovníků ......................................................................................... 29 4.2.2. Postoje člověka na pracovišti ......................................................................... 30 4.3. Konflikty v rámci týmu..................................................................................... 32 4.3.1. Definice pojmu osobnost a typy osobností .................................................... 33 4.3.2. Týmové role ................................................................................................... 35 4.3.3. Soutěţivost a rozhodování ve skupině jako moţný zdroj konfliktu .............. 37 4.3.4. Řešení konfliktu v rámci týmu ....................................................................... 38 4.3.5. Moţná deeskalace v počáteční fázi: ............................................................... 39 4.4. Mobbing ............................................................................................................ 39 5. Řešení konfliktu .............................................................................................. 42 5.1. Teorie řešení konfliktu ...................................................................................... 42 5.2. Teorie řešení konfliktů - rovnováha a stabilita ................................................. 43 5.3. Způsoby řešení konfliktů .................................................................................. 45

6

ÚVOD Konfliktní situace a konflikty jsou nedílnou součástí našich ţivotů. Pokaţdé, kdyţ komunikujeme, vystavujeme se „nebezpečí“ vzniku konfliktu. Cílem této práce je definování skutečností, které konfliktním situacím předcházejí, popis jednotlivých konfliktních situací, popsání moţných a vhodných řešení z pohledu manaţera. Rizika a důsledky, které mohou plynout z nevhodných řešení. Práce popisuje a vysvětluje konfliktní situace, ke kterým dochází během pracovního procesu, ale také návrh řešení těchto konfliktů, s vyuţitím znalostí a zkušeností z ČSOB a věnuje se především konfliktům na manaţerské úrovni, na úrovních manaţer vs. podřízený a také konfliktům v rámci týmu. Abychom mohli lépe popsat konfliktní situace, je třeba nastínit pojem lidská komunikace, protoţe lidská komunikace je základem. Chyby v komunikaci, které popisuje tato práce, mohou být příčinou vzniku konfliktních situací. Práce dále popisuje jednotlivé druhy konfliktů, ke kterým dochází na pracovišti a hledá vhodná řešení. Ačkoliv je bankovní prostředí specifické svým zaměřením na finance, konfliktní situace vznikají i zde. Z pohledu manaţera je důleţité umět vznikající konflikt rozpoznat a předejít mu. Nelze-li konfliktu zabránit, je na manaţerovi a jeho schopnostech aby zvolil správný způsob řešení.

Československá obchodní banka a.s. (dále ČSOB) byla státem zaloţena v roce 1964. S 8 069 zaměstnanci a více neţ 4 000 000 klienty patří mezi tzv. „banky velké trojky“, tj. tři největší bankovní ústavy působící na našem trhu. Z historie ČSOB 1964 ČSOB zaloţena státem jako banka pro poskytování sluţeb v oblasti financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací s působností na československém trhu. 1993 Pokračování aktivit ČSOB na českém i slovenském trhu i po rozdělení Československa. 1999 Privatizace podniku – majoritním vlastníkem ČSOB se stala belgická KBC Bank. 2000 Převzetí podniku Investiční a poštovní banky (IPB). 2007 KBC Bank se stala jediným vlastníkem ČSOB po odkoupení minoritních podílů. 7

Vysvětlení pojmů:  Retailové bankovnictví – fyzické osoby  Malé a střední podniky – podnikatelé a společnosti s obratem niţším neţ 300 mil. Kč  Firemní bankovnictví – společnosti s obratem vyšším neţ 300 mil. Kč a nebankovní finanční instituce.1

1

Zdroj: Zpráva o činnosti ČSOB za 1. pololetí roku 2010

8

1. 1.1.

Sociální komunikace

Vymezení lidské komunikace

Etymologie slova komunikace naznačuje, ţe původní rozumění tomuto pojmu bylo široké. Slovníky dnes sice definují komunikaci např. jako proudění informací z jednoho bodu (ze zdroje) k druhému bodu (k příjemci), jako přenos nebo vytváření znalostí, ale communicatio znamenalo původně vespolné účastnění a communicare činit něco společným, společně něco sdílet. S odvoláním na tento latinský původ slova definoval Hausenblas (1971) komunikaci široce jako „jako obcování lidí, společné podílení se na nějaké činnosti ve vzájemném kontaktu“. Nikoliv tedy jen proudění, ale i podílení se druhých třeba jen tím, ţe jsou přítomni. Někteří psychologové rozumějí pod komunikační výměnou jak „sdělování“, tak „sdílení“. Z tohoto pohledu komunikují i ti, kdo např. ve vícečlenné skupině pouze přihlíţejí aktuální výměně slov či pohledů mezi dvěma členy skupiny.2 Můţeme tedy říci, ţe komunikace je základním prostředkem dorozumívání mezi lidmi. Ať je komunikace příjemná nebo nepříjemná, je pro naše ţivoty nezbytná. Obzvláště dnešní přetechnizovaná doba klade velké nároky na komunikační dovednosti v rozličných oblastech. V posledních letech je kladen velký důraz na rozvoj komunikačních dovedností v oblastech managementu, personalistiky, PR atd. Rovněţ počítačová gramotnost a ovládání písemné komunikace jsou v dnešní době velmi ţádané. Bankovní prostředí jako takové je velmi specifické a nároky na komunikační dovednosti jsou zde vyšší. Je třeba mít na paměti, ţe zaměstnanci banky nakládají s finančními prostředky klientů, ale také zastupují zájmy svého bankovního ústavu. Pro úspěšné vykonávání práce v bankovním prostředí je nutné umět s klienty komunikovat a získat o nich potřebné informace tak, aby jim byly nabídnuty odpovídající produkty. Nedílnou součástí komunikačních dovedností je také písemná komunikace. Pracovníci banky (např. osobní bankéři – bankéři obsluhující stále stejné portfolio klientů) si mohou schůzku s klientem domluvit jak telefonicky, tak emailovou formou. Vhodně napsaný zvací dopis můţe klienta pozitivně motivovat a zvýšit jeho ochotu na schůzku přijít, hovořit s bankéřem a případně uzavřít smlouvu na jím vybraný bankovní produkt. Stejně tak je schopnost vyjádřit se podstatná při řešení konfliktů, které jsou rovněţ řešeny osobně-ústně, či písemně. Umění správně se vyjádřit, pouţít ta pravá slova je v prostředí banky základní dovedností. Pracovník

2

Zdroj: VYBÍRAL, Zbyněk: Psychologie lidské komunikace, Portál, 2000, str. 17

9

banky musí umět ovládat svůj hlas, volit vhodné výrazy při komunikaci s klientem tváří v tvář.

1.1.1. Tradiční definice Autoři kalifornské paloaltské školy Watzlawick, Beavinová a Jackson (1969) charakterizovali lidskou komunikaci jako „médium pozorovatelných manifestací lidských vztahů“. Je klíčovou součástí „provázků v síti“ (citát Argyle a Trower, 1979), ne vţdy viditelnou (u vnitřní, intrapsychické komunikace), ale většinou registrovatelnou a analyzovatelnou. Podle těchto autorů má kaţdá komunikace svou syntax, sémantiku a pragmatickou stránku (v uţším slova smyslu: psychologickou či vztahovou).3 V rámci syntaxe se zkoumají takové jevy jako kódování, komunikační kanály, kapacita komunikace, ruchy, redundance, statistické jazykové jevy. Podstatou sémantiky jsou významy slov. Rozebírat sémantickou sloţku komunikace znamená všímat si toho, jaký význam danému slovu připisuje produktor a jaký příjemce, zda oba shodně rozumějí symbolům, metaforám apod. Úkolem pragmatiky je analýza vztahu mezi produktorem a příjemcem v konkrétním kontextu, porozumění záměru a rozbor takových fenoménů, jakými jsou ovlivňování, přesvědčování, potvrzování, přijímání a odmítání komunikovaného sebepojetí druhého atd. Watzlawick, Beavinová a Jackson z tohoto úhlu pohledu nechávají pojem komunikace téměř splynout s pojmem „chování“.4

1.2.

Slovo „komunikace“

Milan Mikuláštík ve své knize „Komunikační dovednosti v praxi“ definuje pojem komunikace takto: „Komunikace je pojem, který má velmi široké pouţití. Slovo komunikace je latinského původu a znamená něco spojovat.

Můţe být pouţito jako označení pro dopravní síť,

přemisťování lidí, materiálu, ale také myšlenek, informací a postojů a pocitů od jednoho člověka k druhému. Komunikační prostředky mohou být jazyk, pošta, telegraf, telefon, počítač, rozhlas, televize, ale také autobusy, vlaky, letadla. Termín komunikace se pouţívá v řadě různých vědních oborů, ale většinou spjatých s pouţíváním nějakého jazyka. K jeho

3

Toto sdělení inspiroval kybernetik N. Wiener, který vyčlenil tři aspekty jazyka, resp. komunikování: a) aspekt fonetický, b) sémantický a c) úroveň jazykového chování 4 Zdroj: VYBÍRAL, Zbyněk: Psychologie lidské komunikace, Portál, 2000, str. 18

10

obohacení přispěla kybernetika, pro kterou je komunikace předáváním informací mezi komunikátorem a komunikantem. Důleţité je v tomto pojetí kódování a dekódování zpráv, komunikační kanály, časové parametry a podobně. V psychologii není komunikace povaţována jen za pouhý přenos informací mezi sdělujícím a příjemcem. Jde o mnohem více, jde o sebeprezentaci o sebepotvrzování. Jde o vyjádření postojů k předmětu, ke komuniké, ale i k příjemci informace. Jde o různou úroveň působení, ovlivňování, znesnadňování, či usnadňování porozumění.“5 Je zřejmé, ţe komunikace hraje v našich ţivotech naprosto nezastupitelnou roli. Její nedílnou a taktéţ nezastupitelnou součástí je komunikace neverbální.

1.3.

Neverbální komunikace

Neverbální komunikace je širší pojem, jenţ zahrnuje mnoho oblastí lidských projevů a produktů. Redukcí neverbální komunikace na řeč těla se pozorovatel ochuzuje o mnoho dalších významných informačních zdrojů. Řeč těla tvoří jen jednu podskupinu, i kdyţ můţeme říci, ţe tu nejzajímavější. Přináší nám mnoho důleţitých informací o vnitřních obsazích člověka, a tak nám pomáhá k jeho lepšímu poznávání. Důleţitými pojmy jsou „rozpor“ a „nejasnost“ sdělení. Motivují totiţ pozorovatele k hledání souvislostí a shody mezi obsahem a formou, mezi projevovaným a proţívaným, mezi zdáním a realitou, mezi verbálním a neverbálním.6 Ačkoliv verbální i neverbální komunikace plní stejnou obecnou funkci tj. sdělování, výměnu informací, neodlišují se pouze uţívanými prostředky, ale i povahou sdělovaných informací. Neverbální komunikace poskytuje informace o emocionálních procesech a stavech jedince, funguje jako „skrytý“, často neuvědomovaný regulátor mezilidských vztahů. Jestliţe pomocí verbální komunikace působíme především na vědomou sloţku naší psychiky, percepce neverbální komunikace není vědomá. Aniţ si to uvědomujeme a přikládáme tomu váhu, mluvíme beze slov. Rukama, obličejem celým tělem. Gestikulujeme, tváříme se, zaujímáme postoje. Členění na gesta, mimiku a pozice (postoje, pózy) má svoje opodstatnění. Kaţdá z těchto podob „mluvení“ beze slov pouţívá totiţ odlišných výrazových prostředků. Ty mohou být v souladu nebo rozporu.7

5

Zdroj: MIKULÁŠTÍK, Milan: Komunikační dovednosti v praxi, Grada Publishing, r. 2003, str. 18-19 Zdroj: TEGZE, Oldřich: Neverbální komunikace, Computer Press, r. 2003, str. 17 7 Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 78 6

11

Jak tedy jiţ bylo řečeno, komunikovat lze rozličnými způsoby. Vzhledem k tomu, ţe vnímání (percepce) kaţdého člověka je jiné a také stejnou věc lze říci a pochopit jinak neţ bylo záměrem komunikátora, velmi snadno a často dochází k chybám a poruchám v komunikaci. Ačkoliv je velmi obtíţné sladit verbální a neverbální projevy, pro práci v bankovním prostředí a jednání s klienty je to nezbytné. Československá obchodní banka poskytuje svým zaměstnancům školení na komunikační dovednosti, nicméně je na kaţdém pracovníku banky, aby dokázal uplatnit naučené dovednosti v praxi. Tato školení naučí pracovníka banky základům, např. udrţování očního kontaktu s klientem, vyvarování se uzavřené pozice, atd. ČSOB poskytuje školení nejen svým řadovým zaměstnancům, ale také svým manaţerům, na něţ klade velké nároky. Neverbální komunikace je podstatnou součástí role manaţera, který svá slova musí umět podpořit vhodnými gesty a výrazem. Úkolem manaţera je také vnímat neverbální signály svých podřízených, ale i klientů. Včasné rozpoznání některých signálů můţe pomoci předejít konfliktním situacím na pracovišti. Vysílání správných neverbálních signálů můţe tedy podpořit úspěch jednání a naopak rozpoznání a umění číst neverbální signály můţe pomoci předejít konfliktním situacím.

1.4.

Verbální komunikace

Jakkoliv je neverbální komunikace důleţitou součástí komunikačního procesu, komunikace verbální stále zůstává tou hlavní. To, co je významné, ať jiţ samo o sobě nebo pro daného jedince nebo pro druhého jedince nebo pro celé společenství, si lidé sdělují či nesdělují a zároveň to sdílejí, či nesdílejí. To je oblast komunikace. Její základní, i kdyţ ne jedinou formou je komunikace verbální. Verbální komunikace je umoţňována lidským mluveným jazykem. Charakteristické rysy lidského mluveného jazyka mají k verbální komunikaci přímý nebo nepřímý vztah. Na druhé straně verbální komunikace přímo nebo nepřímo lidský mluvený jazyk charakterizuje.8

8

Zdroj: JANOUŠEK, Jaromír: Verbální komunikace a lidská psychika, Grada Publishing, r. 2007, str. 49

12

Tabulka 1: Charakteristické rysy lidského mluveného jazyka podle C.F. Hocketta 1.

Hlasově-sluchový kanál (komunikace se uskutečňuje mluvením původce a slyšením příjemce)

2.

Rozptylové sdělování a zaměření přijímání (signál putuje od mluvčího všemi směry, ale můţe být posluchačem prostorově lokalizován)

3.

Rychlé mizení (jednou pronesený signál rychle mizí a není jiţ dále dostupný pro přezkoumání)

4.

Zaměnitelnost (dospělí mohou být jak příjemci, tak původci sdělení)

5.

Úplná zpětná vazba (mluvčí mohou mít přístup k čemukoliv ze své produkce)

6.

Specializace (mnoţství energie v signálu není důleţité, slovo znamená totéţ, ať je šeptáno, nebo vykřikováno)

7.

Sémantičnost (signály něco znamenají, vztahují se k vlastnostem světa)

8.

Libovolnost (symboly jsou abstraktní, kromě mála onomatopoických výjimek se nepodobají tomu, co zastupují)

9.

Nespojitost (slovník je tvořen samostatnými jednotkami)

10. Posunutí (komunikační systém můţe být pouţit k odkazování na věci vzdálené v čase a prostoru) 11. Otevřenost (schopnost vynalézat nové zprávy) 12. Tradice (jazyk můţe být učen a osvojován) 13. Zdvojování při vytváření vzorců (pouze kombinace jednotek jinak nemajících smysl mají smysl – to se projevuje jak v rovině zvuků a slov, tak v rovině slov a vět) 14. Obcházení pravdy (jazyk umoţňuje lhát a klamat) 15. Reflexivnost (lze komunikovat o samotném komunikačním systému) 16. Naučitelnost (mluvčí jednoho jazyka se můţe naučit druhý) Zdroj: JANOUŠEK, Jaromír: Verbální komunikace a lidská psychika, Grada Publishing, r. 2007, ISBN 978-80247-1594-0, str. 49

Lze tedy říci, ţe verbální komunikace je nejzákladnějším a nejčastějším způsobem komunikace mezi lidmi. Pro celý lidský ţivot, stejně tak jako pro vykonávání profese je velmi důleţité, naučit se dobře komunikovat a zvládnout komunikační techniky. Verbální, ale také neverbální komunikace je důleţitým nástrojem při řešení konfliktů. Dobrá jazyková vybavenost nám umoţní lépe vysvětlit své postoje a také lépe pochopit argumenty oponenta. V bankovním prostředí toto platí mnohem více neţ v jiných oblastech. ČSOB poskytuje svým 13

klientům sluţby prostřednictvím klientských pracovníků a specializovaných pozic, jako jsou osobní bankéři. Ačkoliv to není dogmatem, můţeme říci, ţe zvolení správné formy komunikace je jednodušší pro bankéře osobního, který má své portfolio klientů a předem ví, kdo z nich na schůzku přijde. Určitá historie jejich vztahu potom umoţní efektivnější řešení případných konfliktních situací. Naopak klientský pracovník, který obsluhuje klienty tzv. „na hale“ neví předem, s kým bude jednat a nemá tedy moţnost přípravy. Na jeho komunikační dovednosti jsou kladeny mnohem vyšší nároky, nedorozumění jsou častější a řešení konfliktů méně snadné.

1.5.

Narušená komunikace

K nedorozuměním (či „poruchám“) dochází při komunikaci neustále. Kaţdé vyslané sdělení můţeme chápat různě, jsme to my, kdo sdělení často automaticky přiřazujeme charakteristiky či významy, které v něm „vidíme“, „slyšíme“ (nebo „tušíme“). Postupujeme podle toho, na jaké přiřazování významu jsme zvyklí, jaké přiřazování je obvyklé – třeba i rychlejší a pohodlnější, podle toho, jak jsme momentálně nastaveni: přemýšlivě, netrpělivě, zda jsme unaveni nebo jsme „ve střehu“ a druhého člověka předem podezíráme z nekalých úmyslů. Zatímco na jedné straně stojí produktor, který se můţe automaticky spoléhat na to, ţe „oni pochopí, jak to myslím“, na druhé straně jsme my, příjemci, kteří jsme si také mimovolně jisti: „my víme, jak to (on) myslí a co tím chce říci“ (Vybíral, 2000).9 Hovoříme-li o bankovním prostředí a finančních záleţitostech, je nezbytně nutné ověřit si, zda protistrana (ať jiţ klient, nebo kolega) správně pochopil naše sdělení. Není-li informace pochopena správně, můţe dojít k závaţnému nedorozumění, které je v krajním případě řešeno aţ právní cestou. Pracovníci bankovního ústavu musí mít neustále na paměti, ţe se pohybují ve finanční sféře, a ţe jakýkoliv komunikační problém můţe mít dalekosáhlé následky, které mohou finálně ovlivnit i jeho soukromý ţivot. Ve funkci manaţera obzvlášť platí pravidlo, ţe je zásadní ověřit fakt, zda jím sdělená informace či poţadavek byly pochopeny správně a nedochází k další mylné interpretaci. Dobrá komunikace v rámci týmu můţe předejít dalším nedorozuměním, tentokrát v komunikaci jak uvnitř týmu, tak s ostatními týmy či přímo s klienty. Komunikační dovednosti manaţera mohou přispět k pohodě a pochopení a předejít konfliktním situacím.

9

Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 82

14

1.6.

Komunikační poruchy

Vzájemnému pochopení se můţe postavit do cesty nějaká bariéra. Obvykle takové bariéry velmi usilovně, ale nevědomky stavějí sami komunikující lidé. Někdy jim významně pomáhá prostředí, ve kterém ţijí a komunikují, jindy je budují sami – cíleně a záměrně.10

1.7.

Poruchy v důsledku ztráty informací

Informační nůţky zachycují rozdíl mezi tím, co sděluje průvodce a co přijímá příjemce. Běţně dochází ke ztrátě informací v důsledku řady faktorů (obj. komunikační šum i subj. např. význam – smysl). Např. šéf neposlouchá soustředěně, vnímá jen klíčová slova, na ně přilepí vlastní asociace. Pak přijde na kontrolu a diví se. Podřízený se dotčeně obhajuje, ţe mu vše předloţil a on souhlasil. Oba jsou přesvědčení, ţe mají pravdu.11

1.8.

Emocionální poruchy v důsledku různých ego-stavů

Přes veškerou snahu o věcnost často dochází k emocionálním poruchám v komunikaci. Jejich rozpoznávání a eliminací umoţňuje transakční analýza (Berne). Existují tři stavy já (ega): rodič, dospělý a dítě, jsou na sobě relativně nezávislé a ovlivňují myšlení, jednání, cítění. Rodič kritický: hodnotí negativně, myslí v černobílých kategoriích (dobře-špatně, ano-ne), kritizuje, nařizuje, moralizuje, trestá (nešahej na to). Rodič podporující, pečující: naslouchá, má pochopení, trpělivost, pomáhá, utěšuje, povzbuzuje. Dítě se projevuje třemi způsoby:

10 11



přirozené dítě: hravé, impulsivní, spontánní



rebelující dítě: trucovité, agresivní, kazisvět



přizpůsobené dítě: hodné, poslušné, bezbranné, má bebíčko.

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Komunikace a prezentace, Grada Publishing, r. 2008, str. 54 Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 83

15

Dospělý – věcný, střízlivý, vyrovnaný, rozumný ego-stav. Je pro něj typické, ţe nejdříve se ptá, pak se rozhoduje. Aktéři by měli jednat jako dospělí. Kříţením rovin vznikají poruchy. Rozhodující je stav příjemce. Např. šéf klade věcný dotaz, podřízený se cítí manipulován a reaguje jako trucovité dítě. Původce v této situaci musí rozpoznat stav příjemce a snaţit se vrátit komunikaci na rovinu dospělých. Obecně platí, ţe chování lidí se nemusí odehrávat pouze na úrovni dospělých. Všechny tři stavy jsou cenné a patří do plnohodnotné osobnosti jedince. Pro kooperativní kontakt jsou přirozeně dobré zejména „dospělý“, přirozené“dítě“ a pečující, starostlivý“rodič“.12

1.9.

Poruchy v důsledku neznalosti vlastního působení

Některé projevy jedince působí na druhé rušivě. Původce si těchto účinků často nebývá vědom. Pak se diví, jak partner reaguje. Tento fenomén je moţné objasnit pomocí tzv. Johariho okna: Při praktické aplikaci Johariho okénka můţeme sledovat, ţe kaţdý člověk má tzv. slepou skvrnu. Působí na druhé způsobem, který si přesně neuvědomuje. Je na něm, zda je rozkryje a odstraní tím poruchy komunikace. Slepou skvrnu lze poodhalit v rozhovorech s druhými. Umět dobře komunikovat s lidmi není něco, s čím se člověk narodí. Ne vţdy ji lze dosáhnout pouhým „bytím sám sebou“. Komunikační dovednosti se dají naučit, a proto máme všichni šanci. Nejvyšší forma komunikace to není pouze mechanické přijímání a vysílání vzkazů. Skutečná komunikace je přímé propojení lidí, umoţňující vzájemnou výměnu myšlenek, názorů a pocitů, které vedou k porozumění. Své učení se efektivní komunikaci je dobré začít zkoumáním našich komunikačních zvyků a návyků. Jak v současnosti reagujeme např. v konfliktních situacích? Upadáme do mlčenlivosti a odmítáme mluvit? Hádáme se? Skáčeme do řeči? Kdy se začínáme bránit? Jak reagují ostatní na naše sdělení? Moţná nejjednodušší způsob, jak zlepšit své komunikační dovednosti, je začít si uvědomovat, co je pro komunikaci nevhodné, co jí přímo brání. Prostě vysledovat překáţky v lidské konverzaci.13 Veškeré chyby a poruchy v komunikaci mohou vést a velmi často také vedou ke konfliktním situacím, ať jiţ v soukromém ţivotě, nebo na pracovišti. Konfliktní situace na pracovišti jsou

12

Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 83 Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 8384 13

16

specifické a jejich řešení vyţaduje dodrţování a znalost určitých zavedených postupů, firemní kultury a jsou zde kladeny také velké nároky na komunikační dovednosti. Jednou z manaţerských rolí je předcházení konfliktům, pokud je konflikt jiţ nevyhnutelný, pak jeho vhodné řešení. Osobnost manaţera, obzvlášť v bankovním prostředí, je tedy stěţejní. Konflikty v rámci týmu se mohou velmi snadno odrazit v chování zaměstnance a jeho schopnosti hrát svou roli bankéře či klientského pracovníka a nabídnout klientovi odpovídající servis. Schopnost vypořádat se s konfliktní situací na pracovišti je tedy klíčová pro vykonávání téměř jakékoliv pozice.

2.

Konflikt

Kaţdý člověk, bez ohledu na to, kdo to je nebo kde ţije, se při svém kontaktu s ostatními lidmi pravděpodobně dostane do nějakého konfliktu, ať je to jen malý spor nebo hádka na ostří noţe.14

2.1.

Definice slova konflikt

Slovo konflikt je odvozeno z latinského slova conflictus, které znamená „srazit se spolu“. Websterův třetí mezinárodní slovník definuje konflikt jako sráţku, soutěţ nebo vzájemný střet proti sobě stojících nebo neslučitelných sil nebo vlastností (jako jsou myšlenky, zájmy nebo vůle). Většina jedinců se shoduje v tom, ţe se dostávají do konfliktních situací a ţe slovo konflikt je pro ně spojeno s mnoha asociacemi. Jako např. hněv, nepřátelství nebo nenávist. Tato skutečnost naznačuje, ţe postoj ke konfliktu většiny z nás je negativní. Věříme, ţe konflikt je špatný a působí bolest, stres, obavy a zhoršené vztahy. Negativní hodnocení, které ve většině z nás konflikt vyvolává, je výsledkem poznatků a zkušeností, jeţ jsme získali od rodičů, učitelů, svých vrstevníků, z médií, literatuty a vlastních zkušeností. Tyto poznatky pomáhají vybudovat řadu postojů a názorů na konflikt, které pak ovlivňují naše jednání s druhými a naši reakci v konfliktní situaci.15 Konflikt ale není jen negativní a škodlivým jevem, ale má i své dobré, pozitivní stránky, není protikladem řádu a synonymem chaosu, ale má svá pravidla a zákonitosti a vyvíjí se ve zpravidla předvídatelných stádiích. Není ani „bleskem z čistého nebe“ a probíhá způsobem,

14 15

Zdroj: MC CONNON, Shaey; MC CONNON, Margaret: Jak řešit konflikty na pracovišti, r. 2009, str. 16 Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 133

17

na který se lze připravit a který lze řídit. Můţeme totiţ na něj nahlíţet jako na příleţitost k poučení anebo jen jako na problém, který je třeba překonat.

2.2.

Typy konfliktů

Je moţné rozlišovat dvě skupiny konfliktů  konflikty interpersonální (včetně vnitroskupinových a meziskupinových)  konflikty intrapersonální (intrapsychické), intraindividuální Oba typy konfliktů vedou často např. k výkyvům v pracovním výkonu, k poruchám duševní rovnováhy, k pocitům méněcennosti apod. Obrázek 1: Typy konfliktů

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Konflikty a vyjednávání, Grada Publishing, r. 2009, str. 18

2.3.

Intraindividuální konflikt

Intraindividuální konflikt můţeme definovat jako situaci, při níţ se střetnou protichůdné síly (motivy) uvnitř osobnosti samotné. Teorií konfliktů se zabýval Kurt Lewin (1947) a jeho ţáci (N.E.Miller a další), kteří popsali typy intrapsychických konfliktů:

18

a) Konflikt z volby mezi dvěma kladnými hodnotami, přičemţ je moţnost získat pouze jedinou. Jde o tzv. konflikt apetence – apetence. b) Konflikt z volby mezi dvěma zápornými hodnotami. Jde o konflikt averze-averze. Jedinec musí zvolit mezi vykonáváním nějakého nepříjemného úkolu a trestem, který mu hrozí za nesplnění tohoto úkolu. Příkladem můţe být nutnost volby mezi napomenutím nepozorné zdravotní sestřičky (čímţ se moţná dosáhne její větší pozornosti, ale současně i její averze) a nenapomenutím, coţ znamená nechat se i nadále znervózňovat jejími nepozornostmi. c) Konflikt z ambivalentního postoje k téţe jediné hodnotě, k témuţ objektu, jedinci. Jde o typ konfliktu, který je typický pro nevyrovnané osobnosti. Stává se to např. vedoucím pracovníkům ve vztazích k jejím zástupcům. Na jedné straně vedoucí touţí, aby měli pod sebou podřídivé zástupce, ale ti bývají méně schopní, proto si vybírají schopné zástupce, ale záaroveň se cítí jimi nepříjemně ohroţeni. Jde o konflikt apetence – averze. K. Lewin popsal navíc ještě konflikt averze a indukce pozitivní tendence (je to nepříjemné, ale musím) a konflikt apetence a indukce negativní tendence (je to příjemné, ale nesmím). Konflikty si ještě můţeme dále popsat na skryté a zjevné. Zjevný konflikt můţeme vnímat např. podle výrazu tváře či mrazivé atmosféry při příchodu návštěvy. Příkladem člověka se skrytým konfliktem je jedinec nesnášející pobyt v malých uzavřených prostorách (výtah). Vůbec si nemusí uvědomovat, ţe jde o klaustrofobii, kterou začal trpět poté, co se u milenky skryl ve skříni před nečekaně navrátivším manţelem a proţíval vystupňovaný strach, ţe bude odhalen.16

2.4.

Interpersonální konflikt

Interpersonální konflikt můţeme definovat jako situaci, při které se střetává jedinec s vnějším prostředím, s jinými lidmi a to buď: 

jedinec s jedincem



jedinec se skupinou



skupina se skupinou

16

Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 133-134

19

Jsou-li do konfliktní situace zahrnuti více neţ dva lidé, mohou vytvářet tzv. koalice, kliky, podskupiny. S návrhem nebo nepřímou snahou na vytvoření koalice přichází často slabší člen skupiny, který má takto naději na úspěch. Klika vyvíjí svou činnost po vzájemné dohodě. Síla kliky spočívá v jejím skupinovém jednání, které bývá navenek utajeno. Příčiny konfliktů jsou podle M.Homoly ve špatných mezilidských vztazích (45%), ve formálně organizačních záleţitostech (20%), v ekonomické oblasti (16%) a v neţádoucích pracovních podmínkách (11%). Konflikty na pracovišti mají často záporný vliv na pocit ţivotní spokojenosti i u zaměstnanců, kteří mají výhodné platové zařazení. Sniţují pracovní výkon aţ o dvacet procent. Vedou nezřídka k abstentérství, fluktuaci a k poruchám zdravotního stavu člověka. Konflikt je o to větší, oč je víc moţné získat jeho výhrou či ztratit prohrou. Konflikt se zmírňuje, roste-li výše hodnot, které obě strany získají, neřeší-li konflikt nepřátelsky.17

2.5.

Vnitřní konflikt

Konflikty se zásadně liší podle toho, zda se odehrávají v našem nitru, nebo mezi námi a ostatními. Jistě znáte vnitřní zápas mezi poţitkem a rozumem: „Dát si zmrzlinu, nebo se drţet naplánované diety?“. Naproti tomu v konfliktech mezi lidmi se setkávají protikladné názory nebo cíle. Napínavé to je, kdyţ se k mezilidskému sváru přidá ještě vnitřní konflikt. Mnohé konflikty, kterými s druhými lidmi mají svůj původ ve vnitřních konfliktech a zápasech. Jak deklamoval jiţ Faust: „Dvé duší mně, ach, v hrudi přebývá.“ Tento výrok popisuje velmi názorně osobní rozpoloţení při vnitřním konfliktu. Dvě duše vznášejí různé nároky a vkládají vše do toho, aby získaly vliv na naše konání. Jestliţe si tyto různé hlasy v nás protiřečí a my jsme toho názoru, ţe se pro jeden z nich musíme rozhodnout, proţíváme vnitřní konflikt. Pak se cítíme rozhození, napjatí a nejistí.18 Vnitřní konflikty řeší kaţdý z nás téměř kaţdý den. Ať se jiţ jedná o malá, nevýznamná rozhodnutí, která musíme učinit, nebo o dilema, které řešíme v pracovním procesu a jehoţ řešení můţe ovlivnit náš pracovní výkon, či dokonce naše kolegy. Práce v bankovním prostředí klade na zaměstnance a manaţery nároky, co se týče soustředění a schopnosti rychle se rozhodnout. Není moţné být příliš nerozhodný při řešení jakýchkoliv, tedy i vnitřních problémů.

17 18

Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 134 Zdroj: BAUM, Tanja: Umění přátelského řešení konfliktů, Portál, r. 2009, str. 31

20

2.6.

Konflikty ve skupině

Konflikty mezi lidmi vznikají většinou protikladností. Nejde tu tak ani o rozhodnutí, jako o drobné i velké záleţitosti, kterými se lišíme a pro které často chybí pochopení. Rozlišovat můţeme, i co se týče našich základních postojů. Jestliţe jde o naše postoje odhledně vztahů k druhým lidem, rozlišujeme tři základní vzorce:  Kooperativní – lidé s tímto postojem se snaţí nacházet s druhými společné cíle a dosahovat jich. V případě konfliktu usilují o řešení uspokojivé pro všechny strany.  Konkurující – lidem s konkurujícím postojem jde pokaţdé jen o dosaţení vlastního cíle, o uspokojení vlastních potřeb. K tomu dochází jen na účet druhých. Zvítězit znamená, ţe druhý prohraje. Kdo v sobě nese takový základní postoj, potřebuje k dosahování svých cílů moc.  Distancovaný – lidé s tímto základním vzorcem mají k potřebám a zájmům druhých distancovaný postoj. Ukazuje se zde lhostejnost vůči myšlenkám, pocitům a chování druhých lidí. Důleţitá jsou vlastní já, vlastní cíle a potřeby. Na rozdíl od konkurujícího neklade distancovaný člověk důraz na to, aby zvítězil na účet druhých. Ani se tomu však nebrání. Při konfliktech ve skupině se často jedná o rozdíly, které ztěţují pochopení pro druhé. Postoje a potřeby v setkávání s druhými rozhodují ve skupinovém konfliktu o jeho průběhu a určují jednání zúčastněných. A jsou to často stejné příčiny, které vyvolávají stupňování konfliktu v jednotlivých fázích. Při skupinovém konfliktu se však připojují další aspekty. Na rozdíl od konfliktu mezi dvěma lidmi se na skupinovém konfliktu, jak napovídá uţ samo označení, vţdy aktivně nebo pasivně podílí více lidí. Od tří osob je uţ moţné vytváření koalicí a vylučování druhých. Proto je při skupinových konfliktech zvláště cítit působení moci a kontroly. Tak například dochází mezi rovnoprávnými členy skupiny jednoznačněji k demonstracím moci. Jestliţe se dva spojí dohromady, pak třetí přijde zkrátka. Takové

21

zřetelné vystoupení mocenských poměrů a kontroly situace se v konfliktech dvou osob neobjevuje.19 V pracovním prostředí je právě na roli manaţera, aby dokázal předejít těmto mocenským působení a snahám utvářet aliance v rámci jeho týmu. Manaţer je ten, kdo má v týmu autoritu a moc, dojde-li však k vyhrocení konfliktu a snahám odstranit některého člena týmu „do vyhnanství“, je úloha manţera těţká. Dospělým lidem, kterými jeho zaměstnanci jsou nemůţe přikázat přátelství, můţe pouze usměrnit jednání svých podřízených. Kaţdý z nás hraje v pracovním procesu určitou roli, je tedy na manaţerovi, aby toto svým podřízeným připomněl a ti začali znovu hrát svou roli důsledně a nepřipouštěli do pracovního procesu jakékoliv osobní pocity. Apelovat na profesionalitu podřízených je jednou z moţností řešení těchto vyhrocených situací. Chějí-li zaměstnanci nadále působit v organizaci a v týmu, mělo by jejich zájmem být klidné a profesionální řešení konfliktní situace.

2.7.

Rozvinutí konfliktu

Přestoţe mnoho konfliktů je známých, ne vţdy jsou zpracovány. Klamná naděje („To se zase urovná!“) nebo také obavy, ţe postiţení budou reagovat uraţeně nebo agresivně, často brání tomu, aby se napětí potřelo hned v počáteční fázi. Uchylujeme se k odkládacím strategiím jako potlačování nebo odročování. Pak se většinou stane opak toho, čeho jsme chtěli dosáhnout: situace eskaluje. O „týmové nemoci“ mluvíme tehdy, kdyţ se neurotickým obsazením rolí pevně usadí dlouhodobé poruchy. Úroveň výkonu klesá. Dobří lidé se snaţí skupinu opustit. Spolupráce se vyznačuje nedůvěrou a jiţ nepřináší zábavu. Neléčené „týmové nemoci“ přinášejí fenomény jako mobbing, intrikování, ulejvání a sabotáţ.

2.7.1. Vývoj konfliktu v pěti krocích: 1. Vzniká napětí – důvodem jsou rozdílné postoje, zvyky, názory nebo hodnocení.

19

Zdroj: BAUM, Tanja: Umění přátelského řešení konfliktů, Portál, r. 2009, str. 39, 41, 59

22

2. Dochází k polarizaci – všichni urputně drţí svoji pozici, jiné názory jsou neakceptovatelné. 3. Strany se pouštějí do konfrontace – v prvé řadě je důleţité, kdo má pravdu. Rozmíšky nabírají na síle. 4. Tvoří se koalice stejně smýšlejících lidí – lidé se uţ nebaví spolu, ale o sobě, snaţí se zesměšnit, zostudit a nestoudně odsoudit názory a chování protivníka. 5. Vypuká otevřený konflikt – tón hrubne, lidé se pokoušení druhému uškodit.20

3.

Konfliktní situace

S narůstajícím stresem, rostoucí konkurencí, neustálým tlakem na zvyšování výkonů a sniţování nákladů a pracovišti a snahou o dosahování maximální produktivity za kaţdou cenu dochází ke zhoršování pracovních vztahů. Podporovaný individualismus danou situaci jen zhoršuje a výrazně k vzniku neutěšených pracovních poměrů na pracovišti přispívá.21 Většina z nás tráví v zaměstnání velkou část dne a má tedy příleţitost k formální i neformální komunikaci se svými kolegy. Není neobvyklé, ţe se z kolegů stávají přátelé, kteří spolu tráví volný čas, ale toto není pravidlem. V případě, ţe si s kolegové v práci nerozumí, mohou se střetnout v různých konfliktních situacích. Kaţdý z pracovníků má své silné a slabé stránky a vyuţije-li některý z kolegů slabiny toho druhého k atakům a upevňování své pozice nepříliš férovým způsobem, vyvolá střety a konfliktní situace. Tyto střety mohou být zjevné, ale mohou také být vyuţívány méně zřejmé způsoby manipulace vůči oběti. Protagonista můţe oběť hanit za jejími zády a sám se ukazovat v tom nejlepším světle, přivlastňovat si práci oběti a snaţit se nejrůznějšími způsoby oběť pošpinit. Tyto konfliktní situace jsou tedy vyvolány jednou osobou za účelem pošpinění osoby jiné a upevnění své vlastní pozice. Na druhé straně mohou také vznikat nechtěné konflitkní situace, které vyvstanou z běţného jednání. V těchto situacích ovšem mívají obě strany zájem na rychlém, bezbolestném a

20

Zdroj: MEIER, Rolf: Úspěšná práce s týmem, Grada Publishing, r. 2009, str. 108-110 Zdroj: SVOBODOVÁ, Lenka: Nenechte se šikanovat kolegou, Mobbing – skrytá hrozba, Grada Publishing, r. 2008, str. 18 21

23

profesionálním řešení. Obě strany také mají většinou racionální náhled na věc a emoce pod kontrolou, coţ velmi usnadní zklidnění a vyřešení konfliktní situace.

3.1.

Důsledek konfliktních situací pro firmu

Konflikt sice můţe někdy působit konstruktivně, většinou však má destruktivní účinky a připravuje nás o čas, poškozuje naše city i zdraví. Jejich následkem můţe být stres, ztráta důvěry, rozmrzelost, nepřátelství, uzavření do sebe nebo i nemoc. Konflikt představuje nejen velkou ztrátu pro osobu, ale poškozuje i celou firmu. Výzkumy ukazují, ţe manaţer zpravidla stráví aţ 25% dne tím, ţe musí řešit konflikty, které nikomu a ničemu neprospívají. O to méně času má na produktivní a tvůrčí práci. Vezměme si středně velkou organizaci, která má sto manaţerů na různých pozicích. Předpokládejme, ţe průměrný měsíční plat manaţera je 60 000 Kč. Pokud tedy pracovníci na manaţerské pozici ztrácejí 25% svého času, firma přichází o 1 500 000 Kč. Hovoříme však pouze o ztrátách času manaţerů. Do skutečných nákladů však musíme započítat i ztracený čas zaměstnanců, vyšší fluktuaci, ztrátu příleţitostí, pracovní absenci, neefektivnost, nízkou morálku a špatnou týmovou práci. Naopak platí, ţe pracovník, který dokáţe zvládat konflikty, poţívá vyšší úcty jako vedoucí osobnost, má větší vliv, získává uznání, kaţdý s ním rád spolupracuje, a tento pracovník tudíţ zvyšuje hodnotu firmy. Neschopnost řešit konflikty představuje pro mnoho firem největší rezervu v oblasti sniţování nákladů, i kdyţ si právě tuto skutečnost většinou neuvědomujeme.22 Řeší-li manaţer neustále konfliktní situace na pracovišti, nezbývá mu čas na ostatní činnosti. Není tedy moţné plnit stanovené plány a vykonávat manţerskou práci dle poţadavků zaměstnavatele. Konflikty mezi zaměstnanci v rámci týmu se mohou negativně projevit na schopnosti obsluhovat klienty. Psychická nepohoda se odráţí v neverbálním projevu zaměstnance a je-li tento neshopen efektivně odbourávat stres, můţe se ukázat také na projevu verbálním. Zaměstnanec si poté bere věci příliš osobně a jiţ nezvládá hrát roli určenou jeho pozicí a jeho jednání se stává neprofesionálním. V případě zaměstnance banky, který je v přímém kontaktu s klienty se můţe ztrácet schopnost a ochota důsledně vykonávat svou činnost tj. nabízet klientům produkty svého zaměstnavatele a uspokojovat jejich potřeby. Dříve nebo později se to dozajisté projeví ve výsledcích. ČSOB nabízí manaţerům i řadovým

22

Zdroj: MC CONNON, Shaey; MC CONNON, Margaret: Jak řešit konflikty na pracovišti, r. 2009, str. 18

24

zaměstnancům školení, která je naučí zvládat a řešit konfliktní situace na pracovišti. Na druhou stranu tato školení probíhají pouze jednorázově a nepřipraví zaměstnance na všechny typy konfliktů. Je tedy na zaměstnanci, aby se v této oblasti vzdělával sám a učil se konflikty zvládat, chce-li svou práci vykonávat zodpovědně a plnit zadání své práce v souladu s poţadavky zaměstnavatele. Je samozřejmé, ţe spolehlivé plnění zadaných pracovních cílů by mělo být prioritou, uţ jen proto, ţe se odráţí ve finančním ohodnocení zaměstnance. V současné době, kdy je na trhu velké mnoţství pracovních sil, zaměstnavetelé mají moţnost vybrat si pro danou pozici toho nejvhodnějšího kandidáta je na kaţdém zaměstnanci, aby odvedl co nejlepší práci a uchoval si moţnost nadále v zaměstnání setrvat. Tento stav také přispívá k tomu, ţe zaměstnavatel klade vyšší nároky na své zaměstnance. Jedním z nejčastějších poţadavků bývá odolnost vůči stresovým situacím a nekonflitní povaha a schopnost plnit plány. Nemalou úlohu při výběru nových kolegů hraje manaţer, který musí znát velmi dobře svůj tým a při výběrovém řízení klást důraz nejen na pracovní schopnosti, ale také na schopnost začlenit se právě do jeho týmu. Je také úlohou manaţera předcházet zbytečným konfliktním situacím a následným dopadům konfliktů na výkonnost týmu a tím pádem zabránit negativním důsledkům pro společnost.

4.

Konfliktní situace a konflikty na pracovišti

V kaţdém, i sebelepším týmu čas od času dochází ke konfliktům. Je to pochopitelné, protoţe kaţdý z jeho členů s sebou do pracovního ţivota přináší své názory, představy a hodnoty, které nemusí být zcela ve shodě s názory, představami a hodnotami ostatních nebo týmu či firmy jako celku. Konflikty kromě toho vznikají i při extrémně náročných pracovních situacích, kdy je ohroţen termín nebo úkol je na hranici moţností splnění. Častým důvodem je i chybný přístup manaţera ke spolupracovníkům, špatná skladba týmu (lidé se k sobě nehodí) nebo v případě mezinárodních firem můţe dojít ke konfliktu pracovníků různých národností čistě díky odlišnosti národních kultur.23 Doktor Carl Jung ve dvacátých letech minulého století studoval a popsal čtyři základní typy osobnosti. Tento jednoduchý model nám umoţňuje pochopit, proč někteří lidé připadají jiným

23

Zdroj: KHELEROVÁ, Vladimíra: Komunikační a obchodní dovednosti manaţera, Grada Publishing, r. 2006, str. 87

25

odlišní a těţko se navzájem domlouvají. Tento model byl v různých obměnách zkoumán na vzorku mnoha set tisíc různých kultur na Východě i na Západě.24 Jungova koncepce psychologických typů popisuje dvě kategorie povahy podle zaměření libida a to: 

Introvertní (orientovaná do svého nitra)



Extrovertní (orientovaná na vnější svět)

Dále byly doplněny čtyři základní funkce lidské psychiky: 

Myšlení



Cit



Vnímání



Intuice

Kaţdý z nás je přesvědčen, ţe právě jeho názor je ten správný, a ţe jenom my máme pravdu. Musíme si ovšem uvědomit, ţe to co vidíme svýma očima my, můţe další člověk (kolega, nadřízený) vidět svýma očima úplně jinak. Jsme-li přesvědčeni o správnosti našeho názoru a o tom, ţe ostatní musí náš názor přijmout, chováme se arogantně. Arogantní chování se dokáţe rozhořet plamen konfliktu. Měli bychom tedy respektovat fakt, ţe kaţdý z nás respektuje a uznává jiné hodnoty a nevnucovat své hodnoty za kaţdou cenu. Ačkoliv ke konfliktům dochází ve všech typech pracovních kolektivů, kde se setkávají lidé různých typů a povah, jsou kolektivy, které jsou ke vzniku konfliktních situací náchylnější. Dle rozhovorů s manaţery ČSOB bylo zjištěno, ţe také v bankovním prostředí konflikty vznikají častěji v ţenském kolektivu. Ţeny mají větší problém s uchopením své pracovní pozice pouze jako role, neumí hrát tuto roli neosobně a mnoho věcí řeší s větší intenzitou neţ muţi. Zatímco ke konfliktním situacím dochází i v muţském kolektivu, následky nejsou tak závaţné jako v kolektivu ţenském. Pro muţe platí fakt, ţe konflikt skončí „zavřenými dveřmi“, jsou schopni se večer potkat v neformálním prostředí a pracovní konflikt jiţ dále neřešit. Ţeny naopak dokáţou přenést pracovní konflikt do velmi osobní roviny, neustále problém řešit s kaţdým, kdo je ochoten naslouchat. Pomluvy nejsou výjimkou a často se také stává, ţe se konflikt vyhrotí do velmi nepříjemných rozměrů nejen pro jeho přímé aktéry (v našem případě aktérky), ale také pro ostatní, kteří byli do konfliktu nechtěně zapojeni. Pro manaţery je velmi obtíţné zaujmout při tomto typu konfliktu to správné stanovisko a je otázkou, zda takové vůbec existuje. V praxi je totiţ často jakékoliv stanovisko a návrh řešení jednoduše

24

Zdroj: MC CONNON, Shaey; MC CONNON, Margaret: Jak řešit konflikty na pracovišti, r. 2009, str. 30

26

špatně, protoţe ţeny nechtějí vlastně konflikt řešit, respektive ustoupit ze své „pravdy“. V tuto chvíli je manaţer nucen pouţít svou manaţerskou autoritu a určitou moc v rozhodování a konflikt ukončit. Všeobecně lze říci, ţe řešení konfliktních situací na pracovišti vyţaduje od všech aktérů chuť spolupracovat, ochotu konflikt řešit a ze strany manaţera navíc poměrně vysoké manaţerské schopnosti a také zkušenosti. Ačkoliv konflikt můţe být nevyhnutelný a značně vyhrocený, nesmí zasahovat do pracovních výsledků či jakýmkoliv způsobem ovlivnit jednání s klientem.

4.1.

Konflikty na manažerské úrovni

4.1.1. Manažer Nejjednodušší vysvětlení zní, ţe manaţer je člověk, kterému je svěřen tým spolupracovníků, s jehoţ pomocí realizuje stanovené cíle. V tomto případě vycházíme z takzvané formální autority. Otázkou ale je, jak je tato formální autorita vnímána a akceptována ostatními. Je-li manaţer vnímán pozitivně, můţe získat autoritu jako osobnost nebo autoritu na základě znalostí. Autorita na základě znalostí je velmi důleţitá. Vedoucí pracovník získává váţnost a uznání, spolupracovníci jej akceptují jako skvělého odborníka. Ale soustředit se v řídící praxi pouze na budování autority na základě znalostí nestačí. Čím postoupíte v hierarchii organizace výše, tím více se budete zabývat koncepčními otázkami a budete mít méně příleţitostí pro sledování novinek ve vašem oboru. Postupně se tedy budete muset smířit s tím, ţe ve vašem týmu jsou odborníci, kteří vás ve znalosti oboru předčí. To je ale skutečnost, s níţ těţko něco uděláte. Nesnaţte se připravit si bezesné noci zběsilým studiem odborné literatury. Ke všemu přistupujte se zdravou mírou a snaţte se, aby vaše úroveň byla alespoň taková, abyste dokázali stanovit jasné cíle a posoudit návrhy spolupracovníků. Tak se ze specialisty (odborníka) stává univerzalista. Manaţer je zároveň vyjednavač a vůdce, coţ je podstatně náročnější, neţ být pouze odborníkem. Některé výzkumy ukazují, ţe mnozí uznávaní odborníci v řídící funkci naprosto neuspěli. Jejich slabinou byl často nevhodný způsob komunikace, přílišný individualismus, nezájem o spolupracovníky, nedostatek taktu při argumentaci nebo nerozhodnost. Jinak řečeno, přestoţe měli autoritu odborníka, nezískali

27

autoritu jako vůdčí osobnost. Je zřejmé, ţe osobnost manaţera má podstatný vliv jak na atmosféru, která v týmu panuje, tak na jeho výkon.25 Manaţerem v bankovní sféře se stává člověk, který jiţ určitým způsobem zná bankovní prostředí. V retailovém bankovnictví se nezřídka jedná o dřívější bankéře, kteří se na manaţerskou pozici vypracovali teprve po získání praxe. Znalost bankovního prostředí, produktů a široké škály předpisů je pro manaţera výhodou. Mnohé banky, a nejinak je tomu často i v ČSOB, si své manaţery „vychovávají“ samy.

4.1.2. Konkurující manažer Konflikt je způsob, jímţ se rozhoduje boj a priority organizace. Existuje omezené mnoţství času manaţerů, peněz, zdrojů a dovedností. Existují i omezené moţnosti povýšení, odměn a zvyšování platů. Kaţdé oddělení, kaţdý funkční útvar a kaţdá výrobní jednotka mívá jiný názor na to, jak by měl být tento omezený balík rozdělen. Nutným důsledkem je rivalita a konflikt mezi manaţery organizace. Tento konflikt můţe být produktivní. Nutí manaţery, aby ukázali, ţe jejich způsob vyuţívání omezených zdrojů organizace je nejlepší. Příleţitostně se však tento konkurenční konflikt stává dysfunkčním. Dysfunkční konflikt se objevuje ve dvou podobách:  studené války;  horké války. Studené války jsou politické války a jsou podstatnou realitou řízení. Horké války mají sklon být emocionálními válkami, které vzplanou zcela nenadále. Ţádná strana z nich obvykle nevyjde dobře. Ale je to otázka přeţití: kdyţ je zvládáte špatně, stanete se v organizaci kazovým zboţím.26 ČSOB zaměstnává ve svých řadách stovky manaţerů, na různé úrovni. Tyto úrovně jsou značeny B – 1-4, tzn. úroveň pod představenstvem banky. Při takovémto mnoţství manaţerů je samozřejmé, ţe ke konfliktním situacím dochází téměř denně. Ať se jiţ jedná o nutnost hájit zájmy svého týmu, či například vydobytí lepších finančních podmínek. Hovoříme-li o

25

Zdroj: KHELEROVÁ, Vladimíra: Komunikační a obchodní dovednosti manaţera, Grada Publishing, r. 2006, str. 78 26 Zdroj: OWEN, Jo: Tři pilíře úspěšného manaţera, Grada Publishing, r. 2008, str. 105-106

28

jednání týkajícím se striktně pracovního tématu tj. například klienta, pravidel pro úvěry apod., je pravdou, ţe finální slovo má nejvýše postavený manaţer. Na manaţerech niţších pozic je potom, aby dokázali svůj názor, třebaţe odlišný správně interpretovat, prosadit a přesvědčit svého nadřízeného o jeho důleţitosti. Není nezvyklé, ţe tato pracovní jednání se nesou ve vyhroceném duchu, či zde dochází ke konfliktům. Tyto konflikty nicméně začínají a také končí pouze u daného pracovního tématu a většinou se nepřenáší do osobní roviny. Manaţeři na niţších pozicích sice v rámci svých jednání nediskutují záleţitosti, které ovlivní celou banku, případně sektor banky, nicméně i jejich úkol je důleţitý. Musí hájit zájmy svého týmu a řešit konfliktní situace, ke kterým můţe dojít s ostatními manaţery. Vzhledem k tomu, ţe manaţeři jsou většinou schopní hrát svou roli a mají na mysli zájem svého týmu, ale nezapomínají také na fakt, ţe i s ostatními útvary budou i v budoucnosti spolupracovat, většinou dojde k tzv. „win-win solution“, to znamená, ţe oba zúčastnění manaţeři najdou kompromis.

4.2.

Konflikt v týmu mezi vedoucím a členy týmu

4.2.1. Vedení pracovníků Vedení pracovníků je manaţerskou aktivitou, při jejímţ provádění musejí být v souladu dvě její stavební sloţky – procesu a vlastnictví. Vedení je procesem v tom smyslu, ţe manaţer vyuţívá svoji mocenskou autoritu a osobní vliv k tomu, aby usměrňoval a koordinoval výkon pracovních činností jednotlivých členů jím vedeného pracovního kolektivu tak, aby jimi vynakládané pracovní úsilí směřovalo k naplnění cílů organizace. Vlastnictvím pak v tom smyslu, ţe manaţer musí mít určité osobní vlastnosti a charakterové rysy, které ho předurčují k tomu, aby jeho působení bylo všemi (či alespoň převáţnou většinou) členy pracovního kolektivu akceptováno. Jinak řečeno, musí umět svou mocenskou autoritu a vliv také uplatnit.27 Ať jiţ manaţer vede malý či velký tým, na jeho schopnostech závisí úspěch tohoto týmu. Manaţerská školení jsou v dnešní době velmi rozšířená, téměř všechny společnosti je svým manaţerům poskytují, ČSOB nevyjímaje. Na schopnosti manaţera v prostředí banky, zejména potom v oblasti, která se přímo dotýká jednání s klienty, je kladen velký důraz. Manaţer v bankovním prostředí musí být schopen jednak svůj tým sestavit, postarat se o hladký chod

27

Zdroj: PITRA, Zbyněk: Dovednosti a image manaţera, Bankovní institut vysoká škola, r. 2008, str. 44

29

týmu a přátelské prostředí, ale také jednat s rozličnými typy klientů, kteří do banky přicházejí. Základem jsou tedy komunikační dovednosti, schopnost zvládat konfliktní a stresové situace, ovládnutí asertivního jednání. Na všechny konflikty a stresově zatíţené situace ovšem manaţera nepřipraví ani sebelepší školení. Zkušenosti lze nasbírat praxí přímo v oboru a dle rozhovorů s manaţery ČSOB, jsou začátky velmi těţké a psychicky náročné. Nový manaţer v bankovním prostředí nejen přichází na pozici, kde musí řešit úkoly, které pro něj byly do této chvíle neznámé, ovládnout velké mnoţství předpisů a nařízení, která jsou nezbytná pro výkon této pozice. Musí také poznat svůj nový tým, umět dobře rozpoznat charakterové vlastnosti, povahové rysy a případný potenciál jeho podřízených. Je třeba si také neustále uvědomovat fakt, ţe funkce manaţera je „pouze“ hraním určité role, nelze tedy brát případné problémy osobně a osobně je také řešit. Úspěšné vedení týmu lidí, kteří jsou rozdílní, mají své názory a často je neváhají nahlas sdělit je moţné, pouze pokud má manaţer u svých podřízených autoritu, podřízení ho respektují a uznávají jako vůdčí osobu. Bylo by ovšem mylné domnívat se, ţe autoritu si lze zajistit pouze přísným a nekompromisním přístupem. Manaţer by měl umět vyváţeně pouţít tzv. „metodu cukru a biče“, být si vědom svého postavení a vést tým tak, aby plnil poţadavky zaměstnavatele.

4.2.2. Postoje člověka na pracovišti Postoje člověka v libovolné pracovní i ţivotní situaci představuje soubor jeho názorů, pocitů a projevů chování vůči nějakému objektu, jevu, události nebo osobě. Postoje člověka vznikají kombinací vlivu všech tří jeho formativních sloţek:  kognitivní, představované názory, které si jednotlivec vytváří na základě získaných informací. Ty mohou být často zkreslené a člověk si potom na jejich základě vytváří mylný názor;  afektivní, reprezentované pocity vznikají emotivním zhodnocením vjemů člověka o určitém objektu. Mohou být do značné míry zkresleny v důsledku percepčních chyb pozorovatele;  behaviorální, zprostředkované vzory chování, které chce jednotlivec uplatňovat vůči objektu, na který si utvořil určitý názor a vůči němuţ chová určité pocity.28

28

Zdroj: PITRA, Zbyněk: Dovednosti a image manaţera, Bankovní institut vysoká škola, r. 2008, str. 47

30

Konflikty, mezi manaţery a podřízenými jsou velmi častou součástí kaţdodenního pracovního ţivota v jakékoliv společnosti, bankovní sféru nevyjímaje. Kaţdý konflikt vytváří nepříjemné a nepřátelské prostředí a ne vţdy se dotýká pouze jeho aktérů, ale ovlivňuje také ostatní členy týmu. Na manaţerovi je, aby konflikty odpovídajícím způsobem řešil a zajistil bezproblémové fungování týmu, které jde ruku v ruce s plněním plánu a často také se spokojeností klientů či zákazníků. Je nepřípustné, aby zaměstnanec řešil, resp. aby pracovními problémy obtěţoval klienty. Pro mnoho manaţerů je obtíţné hovořit o konfliktech v jejich týmu, nastupuje zde obava, ţe konflikt bude vnímán jako slabost vedení. Ignorování konfliktů a jejich neřešení je špatné. Manaţer se při řešení konfliktů musí vţdy drţet faktů a nezabíhat do osobní roviny. Konflikt s vedoucím pracovníkem provází jedna potíţ navíc – závislý vztah. Většina těchto konfliktů probíhá skrytě. Tyto konflikty nebývají sice vedeny otevřeně, vyvolávají však napětí. Jestliţe se tato napětí nedají odbourat, nezřídka se vybijí na jiném místě.29 Úkolem vedoucího pracovníka je podporovat pracovníky a umoţňovat jim další vývoj. V praxi to však pro nadřízeného znamená, ţe své nejlepší pracovníky můţe také ztratit. Vţdyť bez změny se většinou dalšího vývoje nedá dosáhnout. Tak u vedoucího pracovníka dochází ke konfliktu svědomí: „Chci své pracovníky podporovat a zároveň je nechci ztratit.“ Navíc vzniká konflikt zájmů mezi nadřízeným a pracovníkem. Pracovník se chce dále vyvíjet a opustit oddělení, vedoucí nechce nechat dobrého pracovníka odejít, protoţe pro úspěch oddělení potřebuje jeho kompetence.30 Jedná se o velké dilema. Nebude-li společnost či banka umoţňovat svým pracovníkům další rozvoj, budou nespokojení a budou hledat pracovní příleţitosti jinde. Na druhou stranu, pokud jim bude další rozvoj umoţněn, musí společnost počítat s tím, ţe zaměstnanec najde lepší příleţitost k uplatnění jinde. Mnoho společností nabízí svým pracovníkům interní rotace. Takto přijde o kvalitního pracovníka jedno oddělení, nicméně společnost jako taková ho bude mít nadále k dispozici. Interní rotace je např. v bankovní sféře také určitým „strašákem“. Pokud zaměstnanec neplní plán, či nepracuje dobře, můţe být přesunut např. na jinou, menší pobočku, nebo na hůře placenou pozici. Úlohou manaţera je v první řadě zjistit příčinu špatné práce podřízeného a zkusit zjednat nápravu. Pokud je výsledkem zjištění fakt, ţe zaměstnanec nemá snahu o zlepšení, je jednou z variant interní rotace.

29 30

Zdroj: BAUM, Tanja: Umění přátelského řešení konfliktů, Portál, r. 2009, str. 129 Zdroj: BAUM, Tanja: Umění přátelského řešení konfliktů, Portál, r. 2009, str. 133

31

Kdyţ příliš často pouţíváte slova „vy“ nebo „ty“, bude váš jazyk pravděpodobně působit konfrontačně. Řekněte, jaký se vám zdá být ten druhý při pohledu vaším oknem, ale nečekejte, ţe on si bude myslet totéţ. Řekněte: „Podle mého názoru…“ „Já si myslím, ţe…“ „Zdá se mi, ţe….“ „Já bych chtěl, abys…“ „Obávám se, ţe …“ Neříkejte: „Ty nikdy…“ „Vy jste…“ „Ty bys měl…“31

4.3.

Konflikty v rámci týmu

Konflikty a konfliktní situace nevznikají pouze mezi manaţery a jejich podřízenými. Mnohem častěji se vyskytne problém mezi jednotlivými členy týmu. Jelikoţ se v týmu nacházejí různé osobnostní typy a lidé hrající různé týmové role, můţe ke konfliktu dojít poměrně rychle. Problémovější se zdají být ţenské kolektivy, kde je zastoupena ţárlivost a intrikování, pomlouvání apod. Toto má velký vliv nejen na atmosféru v týmu, ale také na pracovní výsledky. Najít správný způsob řešení konfliktu v kolektivu ţen je obtíţné. Je-li nadřízený muţ, velmi nerad se pouští do řešení těchto konfliktů a řešení jako takové často ani neexistuje. Konflikty, ke kterým dochází, mohou být jak pracovního, tak osobního charakteru. Vţdy je na aktérech konfliktu, aby nebyly ovlivněny jejich pracovní výkony. Pokud k tomu dojde, je na vedoucím týmu, aby zjednal pořádek a konflikty adekvátním způsobem vyřešil. I kdyţ zde – tedy u konfliktů v týmu – jistě platí lidové rčení „všeho moc škodí“, je potřeba připustit, ţe jisté mnoţství zvladatelných konfliktů můţe být pro tým i prospěšné. Konflikty totiţ nejsou pustošivé a nebezpečné samy o sobě. Naopak mohou přispívat k vnitřní dynamice

31

Zdroj: MC CONNON, Shaey; MC CONNON, Margaret: Jak řešit konflikty na pracovišti, r. 2009, str. 25

32

týmu. Nebezpečnými se stávají teprve v okamţiku, kdy je lidé, kteří do nich vstupují, neumějí zvládat, nebo pokud je jich tolik, ţe oslabují výkon a vztahy ve skupině.32

4.3.1. Definice pojmu osobnost a typy osobností Otázky týkající se pojmu osobnost se váţou ke snaze identifikovat jedinečnost kaţdého člověka a poměřovat a porozumět znakům, které kaţdou osobu odlišují. Pojem osobnost popisuje duševní vlastnosti, jeţ ovlivňují charakteristické chování kaţdého jednotlivce, jsou relativně stabilní v čase a u kaţdého člověka jedinečné. Uţ několik tisíc let se lidé snaţí identifikovat určité typy osobnosti tak, aby bylo moţné relativně jednoduše rozeznat a popsat osobnost kaţdého člověka. Jednou z prvních a do dneška jednou z nejznámějších teorií je kategorizace osobnosti podle Hippokrata. Hippokratovo rozdělení člení lidi do čtyř základních skupin:  sangvinik – optimistický, aktivní, druţný,  flegmatik – apatický, líný,  melancholik – smutný, depresivní, ustrašený,  cholerik – agresivní, vzrušivý. Ačkoliv se toto dělení pouţívá i v současnosti, je zřejmé, ţe nestačí z jednoduchého důvodu. Zkušenost nám říká, ţe na světě existuje více typů osobností neţ pouhé čtyři. Proto je pochopitelné, ţe v průběhu času vznikaly nové pokusy o stanovení typologie člověka. Novější teorií je Williama Sheldona, který tvrdí, ţe temperament je spojen s tělesnou konstitucí kaţdého člověk. Sheldon rozlišuje tři základní typy osobnosti:  ektomorfní – štíhlí lidé, jemní, choulostiví, introvertní, umělecky a intelektuálně zaměření,  mezomorfní – lidé s výraznou muskulaturou, silní, energičtí, odváţní a asertivní,  endomorfní – lidé s nadváhou, uváţliví, druţní, snášenliví, bezproblémoví. Tato typologie je velmi intimní, ale nemůţe být pouţita jako vhodný model pro předvídání chování. Například endomorfní typ člověka můţe být člověk s nadváhou, ale můţe být samozřejmě umělecky zaměřen. Novější typologií je typologie Carla Gustava Junga, jehoţ přístup k osobnosti je zaměřen na psychologické preference introverze a extraverze a dále na

32

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Týmová spolupráce a hodnocení lidí, Grada Publishing, r. 2009, str. 49

33

sklony k cítění či myšlení. Z tohoto chápání pak vychází rozdělení typů osobností na čtyři základní typy.

Obrázek 2: Matice osobnosti podle Carla Gustava Junga

Zdroj: DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří: Management a moderní organizování firmy, Grada Publishing, r. 2007, str. 39

 Praktický typ (zaloţený na kombinaci myšlení a vnímání) je popisován jako člověk stojící nohama na zemi, neosobní, orientovaný na fakta. V komunikaci pouţívá přímých vět a příkazů. Dalším jeho výrazným rysem je přesnost. Nemá rád nejednoznačná vyjádření. Je významně orientován na výkon a v organizaci preferuje jasné struktury s přesně určenými autoritami.  Koncepční typ (u něj lze vypozorovat kombinaci myšlení a intuice) je popisován jako jedinec, který je tvořivý, se smyslem pro koncepční práci. Zároveň disponuje schopností domýšlet na základě analýz dopady jednotlivých alternativ svého rozhodování do budoucna. Rád pouţívá matematické modely. Generuje „nové“ myšlenky, dává impulzy ke změnám. Dokáţe vzbudit v druhých lidech nadšení.  Společenský typ (kombinace vnímání a cítění) můţeme charakterizovat jako jedince společenského a druţného. Zajímá se o druhé lidi, o jejich pohnutky a potřeby. Nemá rád nejednoznačná vyjádření. Rád nastavuje pravidla chování, ale trpí nedostatkem času pro vyhodnocení situace a nedostatkem zpětné vazby.  Kreativní typ (kombinace myšlení a intuice) lze charakterizovat jako člověka upřímného, nadšeného, s velkou imaginací. Stanovuje si vysoké cíle, nerad se podřizuje pravidlům, hierarchii a procedurám. Preferuje flexibilitu a otevřenou

34

komunikaci. Vůči organizaci se projevuje stálostí a oddaností. Často se na něj pohlíţí jako na idealistického snílka.33

4.3.2. Týmové role Model týmových rolí (vyuţívající pozadí diagramu motivačního zaloţení a mírně upravující původní model belbinovský):  Lídr (stratég) má v tomto modelu ústřední pozici. Obvykle se vyznačuje schopností kombinovat racionální a strategické myšlení s empatií a intuicí, bývá všestranný a všestranně akceptovatelný, poměrně často mívá výrazné charisma. Dobře koreluje s belbinovskou rolí coordinator.  Myslitel je hravý, kreativní, nezávislý. Díky své racionální inteligenci přináší do týmu nápady a zárodky změn. Je značně nezávislý a dokáţe snadno vklouznout do role kvalifikovaného oponenta. Silný tandem můţe vytvářet s charismatickým lídrem. Odpovídá belbinovským rolím plant a monitor – evaluator. Jeho extrémní verzí je poustevník.  Reţisér dokáţe připravit cestu myšlenek a strategií do praxe, určit taktiku, rozdělit operativní úkoly. Z budoucí mlhy vytesá přítomný tvar. Dostane-li ţivotaschopnou myšlenku, bez potíţí určí cestu k jejímu uskutečnění. Je to belbinovský shaper.  Diktátor je problémovým typem, protoţe má zvyk prosazovat vlastní vůli na úkor ostatních. Jako člen týmu je proto obtíţně vyuţitelný, ovšem jen do okamţiku, kdy vznikne krize. Pokud ze situace jasně vyplývají cíle, jichţ je třeba dosáhnout, můţe tým z krize obratně vyvést. Nemá belbinovský předobraz, ovšem mají k němu blízko někteří reţiséři.  Zásobovač bývá zpravidla společenský s komunikativní. Vynikne, kdyţ selţou standardní procesy nebo zdroje. Dokáţe doslova vydupat ze země originální metody a zdroje a dosáhnout s nimi nečekaného potenciálu týmu. Je to belbinovský resource investigator.

33

Zdroj: DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří: Management a moderní organizování firmy, Grada Publishing, r. 2007, str. 38-40

35

 Pečovatel se stará o pohodu týmu. Nemívá velký tah na branku, ale pravidelně vynikne, kdyţ se objeví komunikační potíţe (to mívá společné s lídrem) a zejména poruchy vztahů. Nepříliš viditelné, ale významné bývá jeho preventivní působení, jímţ

předchází

problémům

ve

vztazích

mezi

lidmi.

Pečovatel

odpovídá

belbinovskému typu team worker.  Hybatel je motorem týmu zejména tehdy, kdyţ jsou standardní podmínky. To, co připraví myslitelé, lídři a reţišéři, se uskuteční díky hybatelům. Hybateli odpovídá belbinovský implementer.  Dolaďovač je putičkář se systematickým myšlením, který se stará o to, aby se na nic nezapomnělo. Jeho oborem jsou detaily a dokonalost. Dotáhne šrouby, opraví pravopisné chyby. Jde o belbinovskou roli completer – finisher.  Specialista zná a ovládá svůj obor, jenţ je jeho největším koníčkem. Je velmi spolehlivý a v rámci své specializace. Tým jej ocení zejména tehdy, kdyţ je příslušných zdrojů (například znalostí daňového nebo finančního systému) zapotřebí. Odpovídá méně známé belbinovské roli specialist.34

34

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Týmová spolupráce a hodnocení lidí, Grada Publishing, r. 2009, str. 47-49

36

Obrázek 3: Devítisloţková modifikace belbinovských rolí (Upraveno podle Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydání, Grada, 2008, tab. 59, s. 137) Toto rozdělení můţeme vyuţít, kdyţ je třeba srovnat přirozené předpoklady konkrétního člověka, jeţ na někoho klade přidělená role.

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Týmová spolupráce a hodnocení lidí, Grada Publishing, r. 2009, str. 48

4.3.3. Soutěživost a rozhodování ve skupině jako možný zdroj konfliktu Celkovou atmosféru v týmu, jeho výkon i moţné konflikty ovlivňuje i soutěţivost členů týmu. Je otázkou, jak dalece je pro atmosféru v týmu soutěţivost mezi členy dobrá. Zdravá soutěţivost mezi jednotlivci je pravděpodobně ţádoucí jev. Toto pozitivní napětí podporuje větší výkony. Máme však na mysli pouze zdravou snahu něco dokázat, naučit se něco nového a být stále lepší a lepší. Neznamená to konkurenci mezi jednotlivci, kdy je snaha o lepší výkon nahrazena neférovým jednáním. Je na manaţerovi, aby odhadl, do jaké míry má

37

podporovat soutěţivost, aby nepřerostla v boj mezi členy týmu. Jde o to, vyuţít pozitivní napětí směřující k výkonu, ale zabránit potenciálním konfliktům. Někdy zapříčiní konflikt manaţer tím, ţe zdánlivě podporuje pouze některé členy. Je to v případě, kdy některá řešení konzultuje nikoliv s celým týmem, ale pouze s některými členy. Přitom tento způsob rozhodování je zcela opodstatněný. Řešení se probírá z časových důvodů pouze s těmi členy, jichţ se například bezprostředně týká, nebo s těmi, kteří jsou v dané věci největšími odborníky. Nejde o nic osobního ani o sniţování reputace ostatních. Proto, aby tento způsob rozhodování nebyl v očích druhých chápán nesprávně a nebyl tak zdrojem konfliktů, je důleţité informovat ostatní, o čem se rozhoduje a proč k tomu byli přizváni vybraní jedinci. V některých týmech se jedná o běţnou řídicí praktiku. Protoţe jsou o ní všichni informování a všichni postupně přispívají k přijetí určitých rozhodnutí, na atmosféru v týmu to nemá negativní vliv. Naopak všichni oceňují časovou úsporu, kterou to přináší.35

4.3.4. Řešení konfliktu v rámci týmu Předně: občasné narušení není důvodem k zavádění přísných opatření, například tím, ţe zpochybníme celou spolupráci nebo všechny pošleme na školení. Ani v týmu nemůţe celou dobu svítit sluníčko a pracovníci by to měli vědět a chápat. Kromě toho se můţeme spolehnout na síly v týmu, které mají samy zájem na dobré atmosféře spolupráce. To ale není ţádná omluva pro to, abychom sloţili ruce do klína a pasivně čekali. Kaţdý v týmu by měl převzít zodpovědnost za dobrou spolupráci. Při konfliktech je ale především ţádán týmový vedoucí. Měl by vědět jak a kdy zasáhnout. Pokud se vynoří problémy, vyplatí se zkusit nejprve tyto kroky.

35

Zdroj: KHELEROVÁ, Vladimíra: Komunikační a obchodní dovednosti manaţera, Grada Publishing, r. 2006, str. 88-89

38

4.3.5. Možná deeskalace v počáteční fázi: 1. Omezte na chvíli četnost společných setkání. Zdravý odstup můţe protivníky zklidnit. „Sejde z očí, sejde z mysli.“ Kdyţ se členové týmu nemusí vidět a dohadovat tak často, rychleji se zbaví negativních pocitů vůči druhým. 2. Umoţněte jednotlivým spolupracovníkům, aby se individuálně ponořili do striktně odděleného určitého úkolu. Jasně vymezte, kdo je oprávněn k čemu, kdo přebírá jakou zodpovědnost. Tak se můţe kaţdý pracovník soustředit na svoji věc a nemusí se zas a znova zlobit kvůli třenicím s ostatními. 3. Kdyţ se odstup časem pozitivně projeví, měli byste týmu umoţnit společný, dobře viditelný cíl. 4. Zjistěte, zda ve vašem týmu existuje určitá osoba, která vţdy stojí ve středu konfliktů. Nejedná se přitom o vinu! Moţná dotyčný vůbec neprovokuje aktivně, můţe mít v sobě něco co ostatní dráţdí. Nebo bez povšimnutí rozdmýchává nedorozumění. Promluvte s ním (jako týmový vedoucí), dejte mu otevřenou zpětnou vazbu, čeho jste si všimli a pomozte mu, třeba zadáním úkolu z jiné oblasti. 5. Kdyţ se ukáţou první příznaky léčení, měli byste pro všechny ještě jednou definovat pravdila hry. Ze skupiny se pak často rychle stane opět zdravé uskupení, protoţe v základě chce kaţdý totéţ: dobré výkony a kolegialitu.

4.4.

Mobbing

Mobbing (v anglicky mluvících zemích bullying) je moţná pro většinu z vás neznámým slovem, ale pro málokoho bude neznámým jevem. Jedná se o psychický teror na pracovišti, zjednodušeně – šikanu mezi kolegy. Psychické násilí v zaměstnání je váţný problém, který je stále velmi podceňován. Tento fenomén je bohuţel rozšířený mnohem víc, neţ se nám líbí a neţ je společnost ochotná uznat. A přitom jeho nebezpečnost stále stoupá. Mobbing se týká kaţdého z nás – někdo je obětí, jiný mobberem a velká většina z nás je více či méně aktivními, nebo pasivními spoluúčastníky. Mobbing existuje tak dlouho, jako práce sama. Příleţitostné incidenty, o kterých se hovoří v médiích jsou jen vrcholkem obrovského 39

ledovce. Navíc mobbing nemá logiku, podle které by byli oběti vybíráni, to znamená, ţe nikdo nemůţe s jistotou říci – „mně se to nikdy nestane“. Proto je nutné, aby tento druh násilí nebyl jiţ dále přehlíţen, jako tomu bylo celá léta. Zvláště, kdyţ jsou následky srovnatelné s klasickou šikanou, které se na rozdíl od mobbingu věnuje velká pozornost jiţ velmi dlouho. Mobbing je v příčinné souvislosti s otázkou bezpečnosti práce, neboť pod jeho vlivem dochází u oběti k poruchám koncentrace pozornosti, coţ můţe mít za následek zvýšenou míru selhání, chyb či úrazů. Příčiny tohoto jevu nejsou jen v osobnosti mobbera, ale především ve špatně nastavené firemní kultuře, která dává přednost konkurenčním vztahům, kde nechybí závist, ale naopak chybí etika. Dále ve špatné organizaci pracoviště, nedůsledné kontrole činnosti zaměstnanců, a zejména ve stylu řízení. Vedoucí pracovníci by si měli uvědomit, ţe tento patologický jev nemá negativní důsledky pouze pro oběť, ale také pro firmu i celou společnost. Pro zaměstnavatele je určitě svízelné si uvědomit, ţe se někdo z firmy můţe dopouštět násilí. Nicméně nelze zavírat oči a tvářit se, ţe takový jev se u nás nevyskytuje. Bohuţel však mnoho vedoucích pracovníků neumí situaci předcházet, natoţ ji řešit. Často dochází jenom k odstraňování následků, a nikoliv příčin. V reálu to znamená, ţe je oběť v rámci zachování klidu na pracovišti vyštvána, zatímco mobber dále zůstává. Tento přístup můţe být všas podporou mobberova jednání, coţ často znamená, ţe příště „udeří“ znovu a dost moţná i s větší razancí.36 Oběti mobbingu procházejí vţdy stejnými poniţujícími situacemi. Přitom je časté, ţe nedochází k přímému útoku; s dotyčným je mnohem častěji nakládáno zákeřně. Typické mobbingové situace:  Šíření falešných fám – o členovi týmu se šíří nepravdy, aby se poškodila jeho pověst.  Vyčlenění z týmu – spolupracovník není informován například o oslavě narozenin nebo společných aktivitách. Kolegové mu neřeknou, kdyţ jdou do kantýny. Signalizují: „Nejsi pro nás ţádoucí“.  Uráţení – ke členovi se tým chová otevřeně nevraţivě, je slovně uráţen.

36

Zdroj: SVOBODOVÁ, Lenka: Nenechte se šikanovat kolegou, Mobbing – skrytá hrozba, Grada Publishing, r. 2008, str. 15

40

 Zadrţování důleţitých informací – spolupracovníkovi se zamlčují důleţité informace, které jsou důleţité pro jeho práci. Tím pádem nemůţe správně vykonávat svoje úkoly.  Sexuální obtěţování – na spolupracovnici je dotíráno nevhodnými naráţkami. Dochází k nevyţádanému tělesnému kontaktu. Objevují se komentáře nebo vtipy na vzhled dotyčné. Dávají se najevo porgnografické představ. Je nucena k sexuálním úkonům.  Napadání moţnosti svěřit se – člen týmu je trvale přerušován, dostává ústní/písemné výhrůţky a neustálou kritiku svého chování a soukromého ţivota. Sledují ho pohrdavé pohledy. Naráţky signalizují odpírání kontaktu, aniţe je přímo cokoliv řečeno.  Napadání sociálních vztahů – s kolegou se uţ nemluví a on nemůţe nikoho oslovit. Jedná se s ním jako by byl vzduch, je přeloţen do vzdálené místnosti, ostatní mají dokonce zakázáno, aby s ním mluvili.  Napadání sociální prestiţe – za spolupracovníkovými zády se o něm mluví špatně. Je podezříván, ţe je psychicky nemocný. Ostatní si z postiţení dělají legraci, nebo například napodobují schůzi, hlas nebo gesta, aby dotyčného znemoţnili. I soukromý ţivot nebo národnost člena týmu je poniţována. Tu a tam tým spolupracovníka nutí k niţším pracím, které zraňují jeho sebevědomí.  Manipulace práce – aniţ by o tom dotyčný kolega věděl, pozměňují se dokumenty, přemisťují se podklady nebo s ničí.  Napadání kvality situace v zaměstnání – oběť mobbingu buď nedostává ţádné pracovní úkoly, nebo jsou jí zadávány nesmyslné, stále nové nebo neoblíbené, nudné úlohy.  Napadání tělesné integrity – nakonec můţe vše dospět tak daleko, ţe je členovi týmu vyhroţováno fyzickým násilím, nebo k němu skutečně dojde, například aby dotyčný „dostal za vyučenou“.37 Je nutné podotknout, ţe mobbing jako takový není konfliktem, nicméně s konflikty můţe úzce souviset. Konflikty jako takové na všech pracovištích existují odjakţiva, nemusí však automaticky znamenat patologický stav, kterým je bezpochyby mobbing. Pokud nejsou

37

Zdroj: MEIER, Rolf: Úspěšná práce s týmem, Grada Publishing, r. 2009, str. 115-116

41

konflikty na pracovišti řešeny, mohou velmi snadno v mobbing přerůst. Konflikty jsou na pracovišti častým jevem a také jevem téměř nevyhnutelným, na druhou stranu mohou být ovšem jevem přínosným. Mobbing je vţdy jevem negativním – je to způsob, jakým jeden kolega terorizuje druhého. Mobbing je jevem dlohodobým, dle profesora Leymanna min. půlročním. Mobber si obvykle vyhlédne jednoho kolegu, na kterého zaměří svou pozornost. Nepřetrţitě na něj útočí, tyto útoky jsou opakované, pravidelné, systematické a cílené. Jednání mobbera je také neetické a jeho hrozby nejsou přímé. Většinou se jedná o skryté, velmi rafinové a nelítostné útoky. Oběť mobbera se můţe cítit jako paranoidní, protoţe jde velmi těţko rozpoznat, ţe se něco děje. Závaţnou příčinou vzniku mobbingu můţe být fakt, ţe manaţer nemá dostatečnou kvalifikaci a také se dostatečně nevěnuje vedení svého týmu. Chyby řeší špatnou formou a naopak před konflikty zavírá oči a neřeší je vůbec. Pro členy týmu můţe být tento způsob vedení velmi stresující a vyvolávat nespokojenost a napětí. Důsledné a správné řešení konfliktů je tedy podstatnou součástí manaţerských schopností. Následky neřešení konfliktních situací se mohou vyvinout v mnohem závaţnější formu šikany, či mobbing.

5. 5.1.

Řešení konfliktu

Teorie řešení konfliktu

Teorie řešení konfliktů je zaloţena na myšlence, ţe konflikt má pozitivní hodnotu. Pokud se s ním zachází konstruktivně, můţe přinést mnoho dobrého. Můţe nám pomoci: 

naučit se novým dovednostem, jak na konflikt reagovat



vytvořit lepší a trvanlivější vztahy



dozvědět se více sami o sobě a ostatních

Pokud si jednou ověříme výhody, které přináší konstruktivní řešení problému, vzroste pravděpodobnost, ţe v konfliktech, které nás průběţně očekávají, dosáhneme kladného vyřešení. Z konstruktivního řešení konfliktu mohou mít prospěch celé skupiny stejně tak, jako

42

jednotlivci. Vzhledem k tomu, ţe se vztahy mezi jednotlivými členy skupiny díky pozitivnímu přístupu ke konfliktu upevní, posílí se identita celé skupiny. Zdá se, ţe naše individuální zkušenost s konfliktem se pohybuje ve fázích, které dohromady vytvářejí neustále se opakující cyklus. Tento cyklus můţe být buď pozitivní nebo negativní. Tím, ţe sami v sobě prozkoumáme cyklus konfliktu, vytvoříme si zázemí, které nám pomůţe při přemýšlení o způsobech jednání v konfliktních situacích. Celý cyklus pro nás začíná tím, jak se ke konfliktu stavíme. Tento postoj, jak jsme si řekli výše se vytváří z mnoha zdrojů: 

dětská poznání, která jsme o konfliktu získali;



chování zaloţené na vzoru rodičů, učitelů, přátel;



postoje prezentované médii;



vlastní zkušenosti s konfliktem.

Naši reakci prostě ovlivňují naše postoje a dřívější zkušenosti s konfliktem.38

5.2.

Teorie řešení konfliktů - rovnováha a stabilita

Konflikt bývá obvykle vnímán jako „střet něčeho s něčím“. Takováto charakteristika je ovšem spíše překladem, neţ definicí (latinské conflictus zhruba odpovídá českému střet, sráţka). Konflikty jsou deekvilibrizující nebo nestabilizující aspekty systému. Rovnováha je přitom něco, s čím si můţeme vcelku bez obav zahrávat: jde o aktuální stav systému, stav, který je v dané chvíli vyváţený, jednotlivá působení se v něm vzájemně ruší. Takováto rovnováţná situace je ovšem zpravidla pomíjivým jevem – uţ proto, ţe okolí systémů se mění a nutí systémy k novým rovnováhám.

38

Zdroj: MATOUŠKOVÁ, Ingrid: Kompendium z psychologie, Bankovní institut vysoká škola, r. 2009, str. 135

43

Obrázek 4: Čtyři stavy systému z pohledu rovnováhy a stability

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Konflikty a vyjednávání, Grada Publishing, r. 2009, str. 15

To se stabilitou bývá daleko méně legrace: jde o schopnost systému nacházet rovnováhu ve změněných podmínkách. Je-li konfliktem napadena stabilita, jde do tuhého – systém je v krizi (obrázek 4). Řešení takového konfliktu nás směřuje k útrobám napadeného systému a k obnovení funkcí, které jej stabilizují. Rovnováha je tedy stav, kdeţto stabilita schopnost systému. Zametání konfliktů pod koberec je podobně nebezpečné jako sama nepřítomnost konfliktů v systému. Nemá tedy smysl konflikty přehlíţet, ani je odstraňovat – je třeba je řešit. Teprve kdyţ systém má svoje konflikty a umí je řešit, můţe se těšit ze solidních evolučních vyhlídek.39

39

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Konflikty a vyjednávání, Grada Publishing, r. 2009, str. 14-16

44

Obrázek 5: Metodické menu řešení problémů

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Konflikty a vyjednávání, Grada Publishing, r. 2009, str. 28

5.3.

Způsoby řešení konfliktů

Obrázek č. 5 ukazuje některé základní techniky řešení konfliktů. Jsou rozlišeny podle dvou klíčových parametrů, totiţ podle míry, do jaké účastníci konfliktu rozhodují o výsledku, a o způsobu řešení.  Pasivita o Některé konflikty je moţné řešit nečinností. Všichni víme, ţe mnohé věci, které včera vypadaly důleţitě, mohou být dnes okrajové a zítra zapomenuty. Klíčové nevýhody takového řešení odhaluje obrázek č. 5: nemáme pod kontrolou ani proces, ani výsledek řešení.  Delegace o Řešení konfliktu můţeme také delegovat, tedy svěřit někomu jinému. Tak činíme vţdy, kdyţ se obracíme kupříkladu na soud, na experta nebo na nadřízeného. I v tomto případě nekontrolujeme ani proces, ani výsledek takového řešení. Vezmeme-li jako příklad soudní řešení sporu mezi dvěma stranami, pak proces řešení je dán zákony a nařízeními a jeho výkon je v rukou 45

advokátů a soudců. Podobně je tomu i s výsledkem řešení, tedy s rozsudkem. Ne nadarmo se říká, ţe s rozsudkem soudu bývá nespokojeno minimálně 50% účastníků řízení.  Náhoda o Konflikt lze vyřešit i náhodnou volbou – například losem. Podle obrázku č. 5 se tento způsob řešení liší od předchozích především tím, ţe jiţ kontrolujeme (pochopitelně spolu s protistranou) proces řešení – rozhodujeme například o tom, jak bude náhodná volba probíhat a kdy bude znám výsledek řešení. Výsledek řešení je uţ ovšem mimo kontrolu protivných stran – o něm rozhoduje náhoda. Strany konfliktu vlastně „delegovaly“ rozhodnutí na náhodu. Výhodou náhodného řešení je jeho rychlost a v zásadě nenapadnutelná spravedlnost.  Mediace a facilitace o Přesně opačnou charakteristiku neţ náhodná volba mají na obrázku č. 5 dva podobné procesy, které předpokládají přímé jednání mezi stranami konfliktu se zapojením neutrálních odborníků na procesy řešení konfliktů. Na tyto odborníky (mediátory a facilitátory) je delegováno právo regulovat (v dohodnuté míře) proces jednání, kdeţto právo rozhodnout o výsledku řešení si nechávají strany konfliktu. Procesní odborník tedy zprostředkovává a usnadňuje dohodu mezi stranami. Pokud má řešený konflikt povahu sporu, mluvíme o mediaci, jde-li o problém, příslušný proces bývá označován jako facilitace. Mediátor, vzhledem k přítomnosti člověčiny v konfliktu, mívá větší práva určovat proces řešení, kdeţto facilitátor často vhodný postup spíše jen nabízí a usnadňuje.  Vyjednávání a projednávání o Z pohledu obrázku č. 5 jde o ideální způsob řešení konfliktů – protivné strany kontrolují proces i výsledek řešení, jehoţ podstatou je opět přímá komunikace (jednání) mezi nimi. Pojem vyjednávání se vztahuje k řešení sporů, termín projednávání vyhradíme pro řešení problémů. Mezi vyjednáváním a projednáváním je tedy stejný vztah jako mezi mediací a facilitací.

46

 Násilí o Tento způsob řešení konfliktů se velmi špatně umisťuje v diagramu č. 5, ale zejména se nesnadno obhajuje. Konkrétní kauzy, ve kterých bylo pouţito násilí, lze při následných vyhodnoceních zařadit zhusta do stjeného kvadrantu jako náhodu – protistrany do jisté míry rozhodují o procesu „řešení“, kdeţto na jeho výsledek mívají obvykle omazený vliv. Ve slušné společnosti řešitelů konfliktů je násilí (fyzické i psychické) povaţováno za zapovězené a násilně dosaţené výsledky za nelegitimní. Pro legitimní řešení konfliktů vlastně existují především dvě zásadní omezení a obě se týkají právě násilí: 1. Způsob řešení nesmí být násilný, tj. výsledku musí být dosaţeno mírumilovnou cestou, všichni účastníci s ním musí svobodně souhlasit. 2. Ani výsledek řešení nesmí být násilný a nesmí poškozovat nikoho, kdo se řešení nezúčastnil („třetí stranu“). Tato omezení jsou klíčová. Umoţňují posoudit, zda je určitý postup při řešení konfliktů přijatelný a obhajitelný. Poskytují rychlé jednoduché vodítko pro úvahy o etice řešení konfliktů. A konečně - mají i nezanedbatelný pragmatický význam: řešení, která mohou účastníci konfliktu svobodně akceptovat, bývají stabilní a dlouhodobě udrţitelná.40

Umění řešení konfliktů je důleţité jak v prostředí banky, jiných pracovních prostředích, tak v osobním ţivotě. Rovnováha a pohodová nálada v rámci týmu umoţní dosahovat snáze dobrých pracovních výsledků a snáze se také plní úkoly zadané zaměstnavatelem. Nemusí-li manaţer řešit mnohdy zbytečné konflikty, má více času na svou práci, podporu svého týmu a plnění úkolů. Manaţer v bankovním prostředí má svůj den zaplněný schůzkami s ostatními manaţery, klienty a svými nadřízenými. Musí-li řešit konflikty ve svém týmu, či se svými kolegy, jeho time management dostává pováţlivé trhliny, zvyšuje stres a sniţuje schopnost soustředit se na pracovní úkoly. Manţer by tedy měl umět poznat konflikt jiţ v jeho počátcích, snaţit se mu předejít, případně ho úspěšně řešit. Tento fakt úzce souvisí s nutností znát svůj tým, jednotlivé osobnosti a také s uměním sestavit svůj tým. Můţeme tedy říci, ţe řešení konfliktů je jednou ze zásadních manaţerských dovedností.

40

Zdroj: PLAMÍNEK, Jiří: Konflikty a vyjednávání, Grada Publishing, r. 2009, str. 27-29

47

ZÁVĚR Lidská komunikace – jak bylo jiţ v této práci zmíněno, je základem a nezbytnou součástí našich ţivotů. Komunikujeme prakticky neustále, ať jiţ verbálně či neverbálně. Jednotlivé druhy komunikace se od sebe liší a mají svá specifika a poruchy či chyby v komunikaci dávají vzniknout konfliktním situacím a konfliktům. Jakkoliv jsou konflikty a konfliktní situace nepříjemné, jsou v našich ţivotech nevyhnutelné. Tato práce vysvětluje pojem komunikace a specifikuje její jednotlivé druhy, zejména komunikaci verbální a neverbální. Zmiňuje také komunikační poruchy a komunikaci narušenou a některé typy poruch, které často bývají příčinou konfliktů. Bankovní prostředí klade na své zaměstnance velké nároky v oblasti komunikačních dovedností. Zejména bankovní manaţeři musí být schopni jasně a přesně se vyjádřit, přesvědčivě argumentovat a podpořit cíl svého jednání vhodnou komunikační technikou a slovní zásobou. Pro manaţera jsou komunikační dovednosti zásadní také při jednání s jeho týmem, jeho podřízenými. Nutnost vysvětlit zadané úkoly, nová pravidla či záměry zaměstnavatele tak, aby byly týmem přijaty za vlastní, je v roli manaţera na denním pořádku. Jeho komunikační dovednosti jsou podstatné téţ při řešení konfliktních situací, ať jiţ na úrovni manaţerské, s podřízenými či v rámci týmu. Někteří z manaţerů banky, obzvlášť v retailovém bankovnictví, o kterém pojednává tato práce, přijdou často do kontaktu s klienty banky. Dle rozhovorů s manaţery ČSOB, je řešení problémů a konfliktů s klienty kaţdodenní náplní jejich práce. Najít vhodný způsob řešení a uspokojit jak klienta, tak svého podřízeného (harmonické a spokojené pracovní prostředí vede k lepší motivaci zaměstnanců a plnění cílů zadaných

zaměstnavatelem)

vyţaduje

značné

komunikační

schopnosti,

znalost

komunikačních technik a také znalost konfliktních situací a jejich řešení. Tato bakalářská práce se dále tedy věnuje konfliktům a konfliktním situacím na pracovišti, konkrétně v bankovním prostředí a čerpá ze znalostí a zkušeností načerpaných v ČSOB. Konflikt můţe být věcí negativní, můţe však na druhou stranu působit také pozitivně a přinést určité zlepšení. Tato práce popisuje konfliktní situace na pracovišti a to jak na manaţerské úrovni, mezi nadřízeným a podřízenými a také v rámci týmu. Je nezbytné vědět, co konflikt vlastně je a jaké druhy konfliktů se vyskytují, ať jiţ hovoříme o konfliktech intraindividuálních, intrapersonálních či konfliktech ve skupině. Kaţdý z těchto druhů konfliktů můţe mít při laxním přístupu dopad do práce zaměstnance, manaţera, či nějakým způsobem negativně 48

ovlivnit chod celé společnosti. Vzhledem k tomu, ţe tato práce vyuţívá poznatků z ČSOB, která zaměstnává více neţ 8000 zaměstnanců, je nutné zmínit, ţe konflikty řadových pracovníků a manaţerů niţších pozic nemají příliš velký dopad na ČSOB jako takovou, spíše se jedná o dopad v rámci určité části banky. Nicméně vzhledem k tomu, ţe velký počet pracovníků přijde do kontaktu přímo s klienty banky, mohou tyto konflikty mít dopad na tuto sféru. Konfliktní situace na pracovišti jsou tedy nebezpečné, ať se jedná o společnost malou, či „kolos“, jakým bezesporu ČSOB je. Z pohledu manaţera je zvládání konfliktních situací podstatnou a nevyhnutelnou součástí práce. Zejména manaţer v oblasti retailového bankovnictví, jehoţ tým se věnuje přímo klientům banky, má na svých bedrech velkou zodpovědnost a je nucen brát v potaz tuto skutečnost. Je nepřípustné, aby se jakékoliv z uvedených typů konfliktů promítly do jednání s klientem. Konflikty na úrovni manaţerské do sféry klientů obvykle nezasáhnou a je na manaţerech, aby dokázali tyto situace zvládnout profesionálně. Na druhou stranu konflikty mezi manaţerem a podřízeným a konflikty v rámci týmu jiţ mohou do sféry klientů zasáhnout (opět hovoříme o bankovnictví retailovém, tj. týmech, které obsluhují klienty). Manaţer musí být schopen svůj tým řídit způsobem, který zajistí plynulý chod týmu, zajistit aby konflikty nezasáhly do obsluhy klientů a do péče o ně. Nároky kladené na manaţera jsou tedy nemalé. Ačkoliv ČSOB poskytuje svým manaţerům a zaměstnancům školení a tréninky týkající se právě zvládání konfliktů, tato školení však nejsou kontinuální, pouze jednorázová. Pro rozvinutí schopnosti řešit konfliktní situace by bylo vhodné zajistit školení kontinuální, nejlépe ve spolupráci s odborníkem (např. psychologem). Část těchto tréninků by se měla věnovat také komunikačním dovednostem, protoţe ty jsou podstatné pro řešení a zvládnutí těchto konfliktních situací. V současné době probíhají školení na komunikační dovednosti, nicméně tato jsou zaměřena na dovednosti prodejní, nikoliv na zvládání nestandardních, konfliktních situací. Budou-li se školení týkající se konfliktních situací konat častěji, budou mít pracovníci šanci načerpat nové znalosti a konzultovat své dosavadní zkušenosti s odborníkem, který jim dokáţe vysvětlit původ konfliktů a nastínit moţná řešení. Praktická část těchto tréninků by měla být zaměřena na interaktivní nacvičování konfliktních situací. Tzv. e-learningová cvičení nejsou v tomto případě dostačující a nedokáţou pracovníkům banky přinést informace, které opravdu potřebují a neumoţní ani praktický nácvik zvládání konfliktních situací na pracovišti. Zvláštní pozornost by měla být věnována právě manaţerům, kteří řeší konflikty na všech zmiňovaných úrovních a jejich zásahy jsou na kaţdodenním pořádku. Součástí školení pro manaţery by se měl stát kurz na duševní hygienu manaţera, který pomůţe vyrovnat se se stresovými situacemi a lépe zvládat konfliktní situace na pracovišti. 49

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. BAUM, Tanja. Umění přátelského řešení konfliktů. 1. vyd. Praha: Portál, 2009. ISBN 978-80-7367-525-7. 2. DĚDINA, Jiří; ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2149-1. 3. JANOUŠEK, Jaromír. Verbální komunikace a lidská psychika. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1594-0. 4. KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manaţera. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, ISBN 80-247-1677-1. 5. MATOUŠKOVÁ, Ingrid. Kompedium z psychologie. 1. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2009. ISBN 978-80-7265-065-3. 6. MCCONNON Shaey; MCCONNON, Margaret. Jak řešit konflikty na pracovišti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3003-5. 7. MEIER, Rolf. Úspěšná práce s týmem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2308-2 8. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0650-4. 9. OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manaţera. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2400-3. 10. PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manaţera. 2. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2008. ISBN 978-80-7265-130-6. 11. PLAMÍNEK, Jiří. Komunikace a prezentace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2706-6. 12. PLAMÍNEK, Jiří. Konflikty a vyjednávání. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2944-2. 13. PLAMÍNEK, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2796-7. 14. SVOBODOVÁ, Lenka. Nenechte se šikanovat kolegou: mobbing – skrytá hrozba. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2474-4. 15. TEGZE, Oldřich. Neverbální komunikace. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-429-X. 16. VYBÍRAL, Zbyněk. Psychologie lidské komunikace. 1. vyd. Praha: Portál, 2000. ISBN 80-7178-291-2.

50