Kompetenční modely
Ing. Kamila Procházková Vema, a.s. Ing. Josef Babák Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR
Obsah prezentace • Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky • Od kompetenčního modelu k popisu pracovní činnosti • Vazby kompetenčního modelu na další personální procesy • Postavení kompetenčních modelů v personálním informačním systému • Implementace kompetenčních modelů ve VZP ČR 2
Co jsou kompetence? • Jsou to znalosti, dovednosti, schopnosti a návyky chování nebo myšlení, které mohou jasně a spolehlivě odlišit vynikajícího pracovníka od průměrného v dané pozici. • Kompetence se projevují jako specifické „pozorovatelné chování”, které vynikající pracovníci projevují častěji, ve více situacích a s lepšími výsledky než průměrní pracovníci. • Zpravidla vycházejí z firemních hodnot 3
Kompetence
4
Proč kompetence? •
Definují PŘEDPOKLADY úspěchu v organizaci
•
Vycházejí ze základních hodnot v organizaci
•
Dávají společný jazyk k hodnocení chování a způsobu práce
•
Poskytují zaměstnancům strukturovaný přístup k dalšímu rozvoji těchto předpokladů
•
Vytváří jakýsi „most“, kterým můžeme propojit práci samotnou a jednotlivé personální procesy s hodnotami a principy organizace
5
Kompetence a pracovní výkon
6
Kompetenční model Soubor schopností, dovedností, znalostí a dalších předpokladů, které jsou nezbytné k efektivnímu plnění úkolů na dané pozici Kompetenční model je manažerský nástroj pro: •
Definování standardů chování zaměstnanců
•
Posílení hodnot firmy a směrování firemní kultury
•
Efektivní nábor zaměstnanců
•
Systematické vzdělávání zaměstnanců
•
Další rozvoj kariéry zaměstnanců
•
Identifikaci klíčových zaměstnanců a talentů
•
Posílení role manažera v procesu zvyšování výkonu zaměstnanců a hodnocení výkonu
7
Možná struktura kompetenčního modelu • Charakteristické pracovní činnosti • aktivity pracovního místa, které jsou základem pro další požadavky
• Klíčové znalosti a schopnosti • Hodnoty organizace
• Další schopnosti a dovednosti • další schopnosti nutné pro zvládnutí požadavků pracovního místa
• Vhodné odborné znalosti, atestace, certifikace •
odborné znalosti nutné pro zvládnutí požadavků pracovního místa
• Kvalifikace a praxe •
požadovaný stupeň vzdělání, obor a délka praxe
8
Aplikační architektura HRIS ¾Výběrová řízení
¾Řízení vzdělávání
¾Řízení výkonnosti
¾Správa odměňování
¾Řízení kariéry
¾Plánování vývoje organizace
Řízení talentu ¾Plánování pracovních míst
¾Plánování nepřítomno sti
¾Správa přesčasů
¾Evidence a zpracování docházky
¾Zaměstn anecké výhody
¾Náklady na činnosti
Personální řízení zaměstnanců ¾Personální evidence
¾Zpracování mezd
¾Personální samoobsluha
Jádro HR IS 9
Umístění kompetenčních modelů v HRIS • Kompetenční model prostupuje všemi vrstvami • Ve vrstvě Personální řízení zaměstnanců je KM součástí Plánování pracovních míst • Skutečnost je uvedena v Personální evidenci • Ve vrstvě Řízení talentu KM ovlivňuje procesy •
Výběrová řízení, adaptační proces
•
Řízení vzdělávání
•
Řízení výkonnosti
•
Správu odměňování
•
Plánování vývoje organizace
10
Výběrová řízení
• Vybrané charakteristiky kompetenčního modelu využijeme •
k definici pozice vstupující do výběrového řízení
•
k popisu pozice při generování textu inzerátu
•
jako podklady pro členy výběrové komise
•
jako šablonu pro hodnocení uchazečů
11
Adaptační proces
• Podmnožinu charakteristik kompetenčního modelu využijeme •
při tvorbě adaptačního plánu
•
při sestavování adaptačního dotazníku pro zaměstnance
•
při sestavování adaptačního dotazníku manažera • slouží k hodnocení úspěšnosti adaptačního procesu nadřízeným pracovníkem
12
Řízení vzdělávání • Podmnožina atributů KM resp. některé číselníky atributů slouží jako podklad pro tvorbu Katalogu vzdělávacích akcí • Katalog lze zpětně využívat při budování KM •
definování požadavků na vzdělání u jednotlivých systemizovaných míst
• Výsledkem je vygenerování plánu vzdělávání, tj. seznam typů vzdělávacích akcí, kterých se daný pracovník má zúčastnit 13
Řízení výkonnosti - hodnocení • Vybrané charakteristiky KM jsou ukazateli pro systém hodnocení pracovníků • Do hodnocení musí vstupovat měřitelné ukazatele, zejména klíčové kompetence •
př.: analytický přístup, důslednost, flexibilita, orientace na zákazníka...
• Jako úkoly vstupující do hodnocení výkonu se ukládají nosné projekty příštího období •
Konkrétní úkoly spadající do některé z charakteristických pracovních činností 14
Správa odměňování - rozdělování odměn • Datově přímo nesouvisí •
Položky v návrhu na rozdělení odměn resp. ve schvalovacím procesu nejsou svázány číselníkově s kompetenčním modelem
• Vedoucí je při rozdělování odměn ovlivněn výsledky hodnocení • Hodnocení je ovlivněno plněním ukazatelů plynoucích z KM... 15
Plánování vývoje organizace • Plán pracovních míst popsán pomocí kompetenčních modelů (přes TKM ke konkrétním KM na jednotlivých útvarech organizace)
• Plán dalšího vývoje •
Reakce na změny vnějších podmínek
•
Reakce na plánované odchody
• Aktualizujeme systemizaci organizace •
Provádíme revizi potřebných pozic
•
Aktualizujeme popisy pozic, tj. upravujeme kompetenční modely, resp. vytváříme nové
•
Plánujeme systemizaci = vytváříme modely
16
Návrhy na organizaci práce • Dělba práce - zapojit liniové vedoucí! •
Personalisté vytvářejí pravidla = typový kompetenční model
•
Vedoucí dotváří skutečnost = vlastní kompetenční model
•
Konkretizuje svou představu o podřízené pozici
•
K dispozici má TKM a řízená oprávnění, co lze měnit a doplňovat (kompetence, popisy pracovní činnosti)
•
Využívá přístup přes Personální portál
• Řešení změn •
Nutnost změnit atributy stávající pozice => úprava KM
•
Potřeba ustavit novou pozici => vytvoření nového KM
•
Zapojení vedoucích do procesů = využití WorkFlow
17
Implementace kompetenčních modelů ve VZP ČR • Primární cíl •
Vytvořit metodiku práce s kompetencemi ve VZP a provázat je s jednotlivými procesy řízení lidských zdrojů ve společnosti
•
Vytvořit kompetenční modely pro jednotlivá pracovní místa
• Sekundární cíl •
Napomoci posunu firemní kultury VZP směrem k definovaným hodnotám a větší flexibilitě
•
Podpořit strategické řízení ve společnosti prací s vazbami mezi vizí, strategií, hodnotami a kompetencemi a sekundárně celým ŘLZ
•
Napomoci posunu manažerského stylu vedení k většímu důrazu na práci s lidmi
•
Podpořit sjednocení a provázanost jednotlivých procesů řízení lidských zdrojů ve společnosti
•
Podpořit roli HR jako business partnerů
18
Více o kompetenčním modelu ve VZP • Struktura kompetenčního modelu VZP •
Identifikační údaje
•
Charakteristické pracovní činnosti
•
Klíčové znalosti a schopnosti vycházející z hodnot VZP
•
Další schopnosti a dovednosti
•
Vhodné odborné znalosti
•
Vhodné další znalosti
•
Atestace a certifikace
•
Kvalifikace a praxe
•
Ostatní charakteristiky 19
Základní údaje kompetenčního modelu
20
Pracovní činnosti
21
Schopnosti a dovednosti
22
Odborné znalosti
23
Kvalifikace a praxe
24
Atestace a certifikace Zvláštní požadavky na pracovní pozici
25
Doporučení při tvorbě kompetenčních modelů • Definice kompetencí •
Dle hodnot a cílů organizace
•
Dle procesů a činností vykonávaných v organizaci
• Obsah kompetenčních modelů •
Méně může být více
•
Vždy je třeba nejprve stanovit k čemu by měly být jednotlivé části kompetenčního modelu využity
•
Škály jednotlivých kompetencí musí být jednoznačné a pokud možno měřitelné
•
Doporučené X požadované kompetence
• Aktualizace kompetenčních modelů • Kompetenční modely je nutné navázat na ostatní HR procesy a zajistit proces jejich aktualizace
26
Závěr
Dotazy
27
