KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERA KVALITY

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

KOMPETENČNÍ MODEL MANAŽERA KVALITY COMPETENCY MODEL OF QUALITY MANAGER Bakalářská diplomová práce

Petra Látalová

Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Hana Bartoňková, Ph.D.

Olomouc 2012 1

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a zdroje, které jsem použila.

V Mohelnici dne 27. března 2012

………………….…………. vlastnoruční podpis

2

Děkuji Mgr. Haně Bartoňkové, Ph.D., za odborné vedení bakalářské diplomové práce a cenné rady při jejím zpracování.

3

ÚVOD ........................................................................................... 5 1 TERMINOLOGICKÉ UKOTVENÍ PROBLEMATIKY KOMPETENCÍ ............................................................................. 7 1.1 Kompetence ........................................................................ 7 1.2 Anatomie kompetence ....................................................... 9 1.3 Druhy kompetencí ............................................................ 11 1.4 Charakteristické znaky kompetence .............................. 12 1.5 Kompetenční model ......................................................... 13 1.6 Oblasti využití kompetenčního modelu ......................... 15 1.7 Manažerské kompetence ................................................. 16 2

CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE ............................... 19

3

POPIS PRACOVNÍ POZICE MANAŽERA KVALITY ....... 26

3.1 Řízení jakosti – quality management ............................. 26 3.2 Popis pracovní pozice ..................................................... 27 4 TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU MANAŽERA KVALITY .................................................................................... 32 4.1 Fáze přípravná .................................................................. 34 4.2 Fáze získávání dat ............................................................ 35 4.3 Fáze analýzy a klasifikace informací ............................. 36 4.4 Popis a tvorba kompetencí ............................................. 39 4.5 Popis a tvorba kompetenčního modelu ........................ 44 4.6 Ověření a validizace vzniklého modelu ......................... 44 5

MOŽNOSTI VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU ....... 46

ZÁVĚR ....................................................................................... 48 ANOTACE ................................................................................. 49 SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ ................. 50 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK .......................................... 52 4

ÚVOD „Cílem každé organizace je zaměstnávat pracovníky s kompetencemi, které firmu posunou dále. Proto firmy stále častěji přistupují k tvorbě kompetenčních modelů, zrcadlící i budoucí požadavky na manažery.“

1

A to je i důvod, který mě

přivedl k problematice kompetenčních modelů. Téma bakalářské diplomové práce vzniklo po konzultaci s jednatelem a výkonným ředitelem společnosti a s manažerkou kvality, kteří se rozhodli využít koncepci kompetenčního modelu pracovní pozice především jako základní nástroj personálního

managementu

pro

vzdělávání,

osobní

rozvoj,

a

hodnocení

zaměstnanců na pozicích vrcholového a středního managementu v naší organizaci. Cílem bakalářské práce je vytvořit kompetenční model pro pracovní pozici manažera kvality ve středně velkém podniku zabývajícím se výrobou plastových dílů především pro automobilový průmysl. Na žádost vedení společnosti však nebude v bakalářské práci název podniku uváděn. Podkladem pro tvorbu kompetenčního modelu je odborná literatura, interní dokumenty organizace a zejména podrobný popis pracovní pozice. Vzniklý kompetenční model by měl poskytnout informace o těch kompetencích, které lze u uvedené pracovní pozice považovat za zásadní, tedy kterými by měl manažer kvality disponovat, aby byl natolik kompetentní a mohl svou práci vykonávat efektivně a na vysoké úrovni. Bude se jednat o předběžný kompetenční model, protože jeho ověření a validizace bude zajištěna v průběhu jeho aplikace do praxe. Bakalářská práce je členěna do pěti kapitol. V první se budu věnovat terminologickému ukotvení, nejprve definici pojmu kompetence, jejích složek a druhů kompetencí, definici kompetenčního modelu, požadavkům na jeho efektivnost a možnostmi jeho využití. V druhé kapitole představím firmu, její záměry a organizační strukturu. Ve třetí kapitole vysvětlím oblast managementu kvality a podrobně objasním pracovní pozici manažera kvality. Ve čtvrté kapitole se zaměřím na jednotlivé fáze tvorby kompetenčního modelu. Identifikuji klíčové a specifické kompetence, a z těchto kompetencí následně vytvořím kompetenční model manažera kvality. Výsledkem tedy bude předběžný kompetenční model manažera kvality s klíčovými a specifickými projevy chování.

V páté závěrečné

části uvedu možnosti využití kompetenčního modelu v organizaci. 1

KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 34.

5

Dnes můžeme říci, že kompetence se stávají integrovanou součástí mnoha firemních systémů a procesů. Především manažerské kompetence, jejich poznání a rozvoj představují pro každou firmu výrazný krok směrem k vyšším výkonům. Kompetence tak rozhodně patří do centra pozornosti každého, kdo chce budovat silnou, konkurence schopnou firmu, která je řízena kompetentními, tedy výjimečně schopnými manažery.2

2

Srov: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 9-10.

6

1 TERMINOLOGICKÉ

UKOTVENÍ

PROBLEMATIKY

KOMPETENCÍ 1.1 Kompetence V současné době je již ve všeobecném povědomí, že pro dosažení a udržení dlouhodobé úspěšnosti organizace jsou nejdůležitějším faktorem lidé.

3

Lidské

zdroje jsou jedním z hlavních výrobních faktorů ekonomiky i jedním ze základních a zpravidla i nejdražších podnikových zdrojů.

4

Jejich kvalita má přímý vliv na

konkurenceschopnost firmy a může být i klíčovou složkou tržní hodnoty podniku. K tomuto názoru se přiklánění vědečtí odborníci, manažeři v podnikatelské sféře i všichni ti, kteří se zabývají problematikou řízení lidských zdrojů. Neexistuje však žádná shoda v tom, co tuto kvalitu lidí tvoří. Zda to jsou dovednosti, schopnosti, odborné znalosti, talent pro práci s lidmi nebo loajalita, obětavost respektive všechno dohromady.5 „Této magické kvalitě se začalo říkat kompetence.“ 6 V naší společnosti je pojem kompetence zažit především jako výraz pro označení mít patřičnou pravomoc. Pro objasnění pojmu kompetence je nutno vycházet z odborné literatury, kde je slovo kompetence interpretováno dvěma způsoby: 

Souhrn povinností a oprávnění, které jsou svěřeny právní normou určitého orgánu nebo organizaci. Kompetentní pracovník je tak člověk, který je příslušný, povolaný, oprávněný, způsobilý k určité práci, v určitých činnostech. 7



Schopnost vykonávat nějakou činnost a dosahovat v ní očekávaného výkonu,

je

založená

na

schopnostech

a

dovednostech,

osobních

vlastnostech a zkušenostech, např. schopnost nést riziko rozhodování, osobní iniciativa, motivace. 8 Rozdíl mezi nimi lze objasnit tak, že „první význam zdůrazňuje cosi daného člověku z venku, na základě konsenzu druhých (i když by k tomu měl být 3

Srov: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 16. 4 Srov.: URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004, s. 90. 5 Srov: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 9-17. 6 KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 17. 7 Srov.: Nový akademický slovník cizích slov. 1. vyd. Praha: Academia, 2005, s. 424. 8 Srov.: URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004, s. 83.

7

uzpůsobený i ve smyslu schopností). Druhý význam zdůrazňuje vnitřní kvalitu člověka, která je výsledkem jeho rozvoje v daném okamžiku, víceméně nezávislou na venkovním světě, jež mu umožňuje podat určitý výkon.“ 9 V bakalářské diplomové práci se budu zabývat kompetencemi v druhém slova smyslu, tzn. schopnostmi vykonávat určitou činnost a projevy chování, které jsou žádoucí a nezbytné pro výkon práce manažera kvality ve výrobní organizaci. Také

se

v odborné

literatuře

můžeme

setkat

s anglickými

výrazy

„competence“ a „competency“. Problémy s různorodostí výkladu těchto pojmů se pak mohou odrazit i v uplatňování kompetenčních modelů. Pro správné pochopení pojmu kompetence musím rozlišit již mezi těmito dvěma pojmy. Hroník podle Armstronga odlišuje: 10 Competence – zaměřuje se na formulaci standardů práce. Vystihují kvalifikační předpoklady, někdy nazývané jako odborné či provozní způsobilosti, někdy také označované jako minimální kvalifikační požadavky. Competency – pod tímto pojmem rozumíme způsobilosti, tedy způsoby, kterými dosahuji výkonu a které jsou přístupné pozorování. Hroník definuje kompetence přímo jako „trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle. Tento trs pozorujeme ve vzorku chování. Vzorek chování je definován časově a logicky ohraničenou částí chování. Ve vzorku chování můžeme identifikovat vícero kompetencí. Kompetence tedy nejsou pouhými dovednostmi. Jsou to pozorovatelné způsoby, pomocí kterých dosahujeme efektivních výkonů.“ 11 Obr. č. 1 – Vztah způsobů práce a výkonu 12

Měřitelný výkon

Způsob práce

JAK a ČÍM

CO "Čísla", výsledky

Kompetence (způsobilosti), kterými dosahuji "čísel"

9

KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 15. 10 Srov.: HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 62-63. 11 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 61. 12 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 62.

8

Kubeš, Spillerová a Kurnický uvádí Woodruffovo pojetí, jenž výraz kompetence používá jako „deštník, pod který se vejde vše, co může přímo nebo nepřímo souviset s pracovním výkonem.“

13

Podle jeho přístupu je kompetence

takové chování pracovníka, které vede k očekávanému výsledku. K tomu, aby mohl být pracovník kompetentní, tzn., aby plnil výborně svěřené úkoly, musí být splněny tři předpoklady.14 

je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, dovednostmi, které k takovému chování potřebuje – lze je poměrně snadno rozvíjet.



je motivovaný takové chování použít – jde o motivy, postoje, hodnoty (stabilní složka osobnosti), které se ovlivňují obtížněji.



má možnost v daném prostředí takové chování použít – souvisí s vnějšími podmínkami, které významně ovlivňují předešlé oblasti. Tyto tři podmínky musí být splněny současně, jsou si rovnocenné a absence

jakékoliv z nich znemožní kompetentní výkon pracovníka. Pokud pracovník není motivovaný, nebude používat dovednosti, i když jimi disponuje. Pokud mu prostředí neumožní dovednost použít, nepomůže mu ani fakt, že je schopný.15 Dle Beneše se v přístupu ke kompetencím překrývají dva požadavky na jejich nositele. Kompetence mají zaručit jednání v reálných situacích, pak jejich získání vyžaduje značný podíl výcviku a opakování. Zároveň kompetence zahrnují i motivační stránku osobnosti, vztah k práci a ke kolektivu, sebedůvěru, tedy vlastnosti, které se týkají samotné podstaty osobnosti. 16

1.2 Anatomie kompetence Anatomie kompetence nám říká, z čeho se kompetence podrobně skládá. Pokud známe nároky, jaké klade nebo bude klást na člověka konkrétní pozice, umíme požadované kompetence identifikovat a následně měřit. Při podrobném pohledu na kompetence zjistíme, že tento termín někdy označuje pouze manifestované (pozorovatelné) chování. Další přístup považuje za kompetenci předpoklady chování v podobě osobnostních charakteristik. Oba přístupy používají jako kritérium výkon v konkrétní pracovní situaci. Dostáváme se tedy k otázce, co 13

KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 26. 14 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 26-27. 15 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 27. 16 Srov.: BENEŠ, M. Andragogika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 17.

9

všechno stojí za očekávaným chováním. Kubeš, Spillerová a Kurnický uvádí Lucia a

Lepsingera,

kteří

popisují

strukturu

kompetencí

pomocí

jednoduchého

hierarchického modelu, kdy na vrcholu pyramidy je projev chování, který se váže k pracovní pozici. 17 Obr. č. 2 – Hierarchický model struktury kompetence 18

Kompetenci můžeme považovat za poměrně stabilní charakteristiku osobnosti. Napovídá nám, jakým způsobem se bude její nositel chovat, myslet a projevovat v určité situaci nebo při řešení situací. Podle Kubeše, Spillerové a Kurnického můžeme jednotlivé, základní složky osobnosti, které do kompetence vstupují, rozdělit do pěti kategorií: 

19

Motivy – řadíme sem vše, co člověka podněcuje k činnosti určitým směrem, jsou to vnitřní pohnutky.



Rysy – jsou to charakteristiky, které nám umožňují stabilní reakce na situace nebo na informace přicházející z prostředí, typickým rysem je např. temperament.



Vnímání sebe samotného – má vliv na osobní přesvědčení, zda jsem schopen požadovaný úkol vykonat. Je to jakási víra ve vlastní schopnosti.



Vědomosti – jsou to veškeré poznatky, nasbírané v určité oblasti související s prací vykonávanou na dané pozici.

17

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 26-29. 18 KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 28. 19 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 30-31.

10



Dovednosti – zajišťují, že jsme schopni vykonat konkrétní činnosti, které souvisejí s nějakým fyzickým nebo duševním úkolem.

1.3 Druhy kompetencí Kubeš, Spillerová a Kurnický uvádí podstatné členění kompetencí dle Spencera a Spencera, kteří je rozdělují do dvou základních kategorií, podle toho jak lze předpovídat výkon v určité pozici: 20 

Prahové kompetence – základní kompetence – základní charakteristiky, které potřebuje pracovník pro danou pozici jako minimální, aby plnil přidělené úkoly, bez nich nemůže pracovní pozici vůbec zastávat. Ale nelze z nich rozpoznat, kteří pracovníci jsou vynikající a kteří průměrní.



Odlišující kompetence – kompetence vysokého výkonu – rozlišují nadprůměrné, nadstandardní výkony od průměrných. Jsou postaveny nad prahové kompetence. Jedním z dalších pohledů na možné členění kompetencí podle Kubeše,

Spillerové a Kurnického vychází z Tyronova pojetí: 21 

Manažerské kompetence – skládají se ze schopností a dovedností, které přispívají

k

vynikajícímu

výkonu

pracovníka

v

roli

manažera.

Např. strategické plánování, řešení konfliktů, hodnocení pracovníků atd. 

Interpersonální kompetence – jsou podstatné na každé pozici, kde přicházíme do kontaktu s jinými lidmi, zajišťují efektivní komunikaci. Patří sem např. vyjednávání, spolupráce, aktivní naslouchání atd.



Technické kompetence – jsou tvořeny souborem dovedností, které se vztahují ke konkrétní pracovní pozici. Jsou typické pro danou funkci a

současně

odlišné

od

práce jiných

specialistů.

Např. účetnictví,

programování, sběr a analýza dat nebo sestavování rozpočtu. Toto rozdělení kompetencí považuji za racionální, protože vyjadřuje hlavní stránky práce každého manažera. Jsou nejvhodnější pro využití ve výrobním podniku, tedy i pro účel mé práce. Kompetence zde jednoduše vystihují potřebné dovednosti, které se vztahují nejen k pozici manažera kvality, ale i ostatních vedoucích pracovníků v naší organizaci. 20

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 32. 21 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 34-35.

11

Se zajímavým členěním podle Kubeše, Spillerové a Kurnického přicházejí Carroll a McCrackin. Tito autoři rozdělují kompetence do čtyř skupin tak, aby jejich kombinace maximalizovala výkon jednotlivce, týmu a celé organizace. Dělí je na: 22 

Klíčové kompetence – jsou společné a důležité pro všechny zaměstnance společnosti.

Klíčové

kompetence

přispívají

k firemním

hodnotám,

k očekávanému výkonu a podporují firemní kulturu. 

Týmové kompetence – popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu coby pracovní jednotky, např. stanovování společných cílů a priorit, definování rolí, vytváření efektivního pracovního procesu.



Funkční kompetence

–

představují více

specializované

vědomosti

a dovednosti. Zajišťují vysoký výkon na pozicích jako např. projektový manažer, výrobní inženýr nebo vedoucí úseku služeb zákazníkům. 

Vůdcovské a manažerské kompetence – souvisí s vytvářením vztahů, s jejich vedením. Z tohoto dělení kompetencí využiji při sestavování kompetenčního modelu

především kompetence klíčové, které se váží k organizaci jako k celku a berou v potaz firemní hodnoty a firemní cíle.

1.4 Charakteristické znaky kompetence Na základě terminologického vymezení pojmu kompetence uvedeného v předešlých kapitolách a jeho odlišení od ostatních výrazů, lze nyní definovat charakteristické znaky kompetence. Veteška a Tureckiová za nejvýznamnější znaky považují: 23 

kompetence je vždy kontextualizovaná – je tedy vždy zasazená do konkrétního prostředí nebo do určité situace;



kompetence je multidimenzionální – skládá se z různých zdrojů (informace, znalosti, dovednosti, představy, postoje atd.), které jsou propojeny se základními dimenzemi lidského chování;



kompetence je definovaná standardem – předpokládaná úroveň zvládnutí kompetence je určena předem, předběžně je definován i soubor výkonových kritérií (měřítek či standardů očekávaného výkonu);

22

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 35-36. 23 Srov.: VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 31-32.

12



kompetence má potenciál na akci a rozvoj – kompetence je získávána a rozvíjena v kontinuálních a celoživotních procesech vzdělávání a učení.

1.5 Kompetenční model „Kompetenční model obsahuje jednotlivé kompetence, které jsou vybrané ze všech možných a uspořádané podle nějakého klíče.“

24

Kompetenční model potřebuje mít návaznost na business (podnikovou) strategii a personální strategii, ale také na jednotlivé personální činnosti. Jak uvádí Hroník, vytváří jakýsi most mezi podnikovou strategií a personální strategií, a převádí je do jazyka praktického chování. Je také mostem mezi hodnotami společnosti a popisem práce, kdy soubor hodnot je obvykle jeden, ale popisů práce je tolik, kolik má společnost pracovníků. Návaznost na podnikovou strategii se nazývá vertikální integrace a provázanost na jednotlivé personální činnosti se označuje jako horizontální integrace. Personální strategie musí vždy vycházet ze strategie podnikové, protože vypovídá o tom, jaké lidi chceme v organizaci mít. 25 Jak také uvádí Kociánová „kompetenční modely vymezují nároky na člověka ve vztahu k jeho pracovní činnosti, zahrnují schopnosti a charakteristiky osobnosti, které jsou nezbytné pro výkon na pracovním místě.“ 26 Ve prospěch zavedení kompetenčního modelu jako základního nástroje řízení lidí dokazují dle Hroníka tyto obecné výhody kompetenčního modelu: 27 

sjednocení „jazyka“ manažerů, personalistů,



poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení,



propojitelnost s vyhodnocením výsledků,



základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj,



možnost navrhovat cílené rozvojové programy. Při vytváření kompetenčního modelu je třeba si uvědomit, že kompetenční

model neslouží jen personalistům, ale především je určen pro manažery. Ti jsou hlavními uživateli, proto je nutné, aby vytvořený kompetenční model byl funkční a vyznačoval se těmito vlastnostmi: 28 24

HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 68. Srov.: HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 68-74. 26 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 63. 27 Srov.: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 30. 28 Srov.: HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 71-72. 25

13



propojující – vytváří propojení, mosty, navazuje na strategii společnosti, propojuje personální činnosti.



uživatelsky přátelský – je to nejdůležitější charakteristika kompetenčního modelu. Uživateli jsou všichni manažeři a ti potřebují jednoduchý nástroj pro řízení výkonnosti svých lidí. Proto musí být jednoduchý a vystihnout podstatu věci.



jednotný – funguje napříč celou firmou a také sjednocuje jazyk ve společnosti přirozeným způsobem, protože podle něj probíhá řada personálních činností.



široce využitelný – poskytuje jedno výkladové schéma pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání, někde také pro odměňování.



sdílený – kompetenční model není uživatelům předkládán jako hotový. Pokud nemohou být jeho spoluautory, potřebují si jej sami objevit a zvnitřnit. Toto sdílení je třeba v organizaci aktivně podporovat. Funkční a zároveň fungující kompetenční model přináší výhody všem

zúčastněným

stranám,

samotné

organizaci

jako

celku,

jejím

manažerům,

zaměstnancům a samozřejmě i HR (Human Resource) oddělení. Vzhledem k tomu, že kompetenční model má sloužit hlavně manažerům a jejich podřízeným, mají personalisté roli správců kompetenčního modelu. Výhody funkčního modelu z různých hledisek prezentuje následující tabulka: 29 Tabulka č. 1 – Výhody funkčního kompetenčního modelu

30

HR

Manažeři

Organizace

Zaměstnanci

Základní nástroj HRM propojující výběr, hodnocení a rozvoj

Účinný a jednoduchý nástroj řízení výkonnosti (hodnocení)

Návaznost na strategii firmy

Porozumění potřebám firmy

Cílenější komunikace s klienty (manažery)

Jasný obsah zpětné vazby

Jednota řízení a společný jazyk

Jasné sdělení očekávaného chování

Vyšší profesionalita a propojení s businessem

Zvýšení výkonnosti přirozenou cestou

Benchmarking a organizační rozvoj

Doporučení pro individuální rozvoj

29

Srov.: HRONÍK, F., VEDRALOVÁ, J., HORVÁTH, L. Kompetenční modely. Projekt ESF Učit se praxí. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2008, s. 42. 30 HRONÍK, F., VEDRALOVÁ, J., HORVÁTH, L. Kompetenční modely. Projekt ESF Učit se praxí. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2008, s. 42.

14

V odborné literatuře se můžeme setkat s několika druhy kompetenčních modelů. Kubeš, Spillerová a Kurnický uvádí tři základní typy kompetenčních modelů: 31 

Model ústředních kompetencí – obsahuje kompetence, které jsou společné a nezbytné pro všechny zaměstnance firmy, a jsou potřebné na všech úrovních. Označují se také jako klíčové kompetence (anglicky core competencies).



Specifický kompetenční model – má za cíl identifikovat ty kompetence pracovníka, které ho činí úspěšným v konkrétní pozici v konkrétní organizaci, jde o přesný popis charakteristik chování a bere v úvahu množství specifických informací.



Generický

kompetenční

model

–

poskytuje

osvědčený

seznam

kompetencí, většinou pro konkrétní pozici, ale jeho všeobecnost vede k menší účinnosti. Existuje několik typů kompetenčních modelů a závisí hlavně na záměrech firmy, pro jakou variantu kompetenčního modelu se rozhodne.32 Rozhodla jsem se pro kombinaci modelu ústředních kompetencí a specifického kompetenčního modelu. Nejdříve identifikuji kompetence, které jsou závazné pro všechny pracovníky firmy a vycházejí ze záměrů organizace, a dále identifikuji specifické kompetence pro konkrétní pracovní pozici manažera kvality v konkrétní firmě.

1.6 Oblasti využití kompetenčního modelu „V současnosti nemáme jiný nástroj, než je kompetenční model, který by vytvořil jednotný výkladový rámec pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání, popřípadě odměňování.“

33

Vytvořený kompetenční model, který je cílem mé práce,

bude využit jako základní nástroj personálního managementu pro vzdělávání, osobní rozvoj, a hodnocení zaměstnanců na pozicích vrcholového a středního managementu v naší organizaci. Pro názorné využití kompetenčního modelu dokládám následující schéma:

31

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 60-62. 32 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 60. 33 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 73.

15

Obr. č. 3 – Uplatnění kompetenčního modelu

Behaviorální interview

34

Rozvoj Development centre

Rozvojový plán

360° feedback

E-learning e-development

Hodnocení pracovníků

Výběry

Kompetenční profil kandidáta

Kompetenční model

Hodnotící rozhovory Behaviorální interview

Behaviorálníinterview Assesment Centre

Odměňování pracovníků

1.7 Manažerské kompetence Jak již bylo zmíněno, cílem bakalářské práce je kompetenční model manažera kvality. V této souvislosti považuji za nezbytné charakterizovat co je management a co jsou manažerské kompetence. „Obecně řečeno, management se zabývá řízením a provozováním lidských organizací a zajišťováním toho, aby lidé patřící k organizaci pracovali společně na splnění jejích cílů.“ management

znamená

v podstatě

rozhodnout,

co

35

Armstrong uvádí, že

dělat,

a

realizovat

to

prostřednictvím lidí. Tím se zdůrazňuje, že lidé jsou tím nejdůležitějším aktivem, které manažeři mají k dispozici a jen jejich prostřednictvím lze ovládat i ostatní aktiva – finance, materiál, znalosti, organizaci atd.

36

Podle Cejthamra a Dědiny, Boyatzis na základě analýz manažerských činností určil prahové kompetence, jako základní a nutné požadavky na manažera. Např. užívání mocenského vlivu pro získání poslušnosti podřízených, logické myšlení, spontaneita. Autor dále identifikoval tzv. manažerské kompetence, jako další činnosti, znalosti, dovednosti či postoje potřebné pro dosahování vyšší 34

HRONÍK, F., VEDRALOVÁ, J., HORVÁTH, L. Kompetenční modely. Projekt ESF Učit se praxí. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2008, s. 51. 35 PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, s. 22. 36 Srov.: ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. 1. vyd. Praha: Victoria publishing, 1995, s. 17.

16

manažerské výkonnosti. Např. schopnost jasně identifikovat problém, orientace na výkon, sebejistota, schopnost úspěšné ústní prezentace, adaptabilita.37 „Kompetence manažera je jeho schopnost vykonávat určitou funkci nebo soubor funkcí a dosahovat při tom určité úrovně výkonnosti.“

38

Je vyjádřena

popisem celé řady charakteristik a ukazatelů, které podmiňují výkon manažera v každé práci, i když v různé míře a poměru.39 Prokopenko a Kubr rozdělují manažerské kompetence na několik složek: 40 

Znalosti – soubor získaných a v paměti uchovaných informací manažera o ekonomickém, podnikatelském a manažerském prostředí, technologiích, vlastní organizaci a její struktuře, systémech, metodách a dalších.



Povahové rysy – charakteristický způsob chování v různých situacích, např. sklon přebírat iniciativu, přizpůsobivost, sebedůvěra, trpělivost atp.



Postoje – zaujímání stanovisek k sobě samotnému a ke svému okolí. Postoje zároveň odrážejí měřítka hodnot, která určitá osoba uznává. Hodnoty a z nich vyplývající postoje jsou formovány celoživotními zkušenostmi a kontakty v prostředí rodiny, v zaměstnání, společnosti aj.



Dovednosti – schopnost dělat určité věci, aplikovat znalosti, osobní předpoklady a postoje v pracovním prostředí.



Zkušenosti – získané praxí, považovány někdy za ukazatele kompetence.



Kompetence technické – zahrnují technické znalosti, dovednosti, talent a

postoje

vztahující

se

k technologickým,

ekonomickým,

strukturálním

a procedurálním aspektům práce, tzv. „hard“ tvrdé stránky managementu. 

Kompetence v jednání s lidmi – oblast mezilidských vztahů, komunikace a jednání manažera s jednotlivci a skupinami, tzv. „soft“ měkké stránky managementu. Kovács dodává, že znalosti, povahové rysy, postoje a dovednosti se objevují

ve všech známých modelech kompetencí. Lze je považovat za univerzální, protože ovlivňují výkon zásadním způsobem a nacházejí uplatnění až u 90 % činností. Uvedené charakteristiky nejsou vzájemně kompenzovatelné, tzn., že nedostatek v jedné nelze náležitě zastoupit hodnotami v charakteristice jiné.41 37

Srov.: CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Manažerské kompetence a schopnosti na prahu 21. století. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2003, s. 11-12. 38 PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, s. 23. 39 Srov.: KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, s. 18. 40 Srov.: PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, s. 23-25. 41 Srov.: KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, s. 18.

17

Šuleř nabízí naprosto odlišné zpracování manažerských kompetencí Bedrnové a Nového, kteří tyto kompetence zformulovali jako vizitku osobní kvality. Pracovní a osobní kompetence (způsobilost uplatnit se ve své funkci), sociální kompetence (způsobilost vhodně se prosadit), pozitivní uvažování a proaktivní jednání, pracovní ochota a výkonová motivace (zájem o práci), vyšší hladina aspirací

a

volního

úsilí

(dosahování

stále

náročnějších

cílů),

schopnost

sebekontroly, rozvinuté etické a estetické cítění, tvořivost (schopnost uplatňovat netradiční řešení), pochopení a tolerance, smysl pro humor (schopnost nadhledu s citem pro proporce), ochota na sobě pracovat (nepřetržitý proces seberozvoje). 42 Všechna zmíněná dělení a definování manažerských kompetencí mi pomohou při naplňování cíle mé práce. Při tvorbě kompetenčního modelu z nich budu čerpat a budu je mezi sebou kombinovat. Právě přístup orientovaný na manažerské kompetence umožní firmě: 

„přijmout správné lidi na správná místa,



používat objektivnější a spravedlivější systémy odměňování výkonů,



posoudit svoji připravenost na dosažení strategických cílů,



záměrně pečovat o rozvoj lidí v souladu se svými strategickými záměry,



vychovat manažery pro příští záměry a plány,



optimalizovat kariérový rozvoj zaměstnanců.“ 43

42

Srov.: ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2008, s. 17-18. 43 KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 9.

18

2 CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE Cílem mé bakalářské práce je vytvoření kompetenčního modelu manažera kvality ve výrobní organizaci. Proto považuji za nutné sdělit, čím se společnost zabývá a podrobně představit její poslání a cíle. Tyto informace jsou podstatné pro dosažení cíle mé práce. Managementem společnosti mi nebylo dovoleno uveřejnit název podniku, o kterém má práce pojednává a z kterého čerpá zásadní informace. Z tohoto důvodu nebude v mé bakalářské diplomové práci název firmy uváděn. Dále v textu budu používat termín „organizace“, nebo „firma“ v totožném významu. Profil organizace, poslání a vize Naše organizace byla založena před 18 lety na základě společenské smlouvy a její právní forma je společnost s ručením omezeným. V současné době se organizace zaměřuje především na výrobu přesných technických výlisků z termoplastů pro automobilový, elektrotechnický a spotřební průmysl. Obchodními partnery jsou především společnosti se zahraniční účastí, ale i významné tuzemské firmy. V současné době organizace zaměstnává okolo 180 pracovníků. Hlavní předmět činnosti organizace 

lisování umělých hmot,



montáže a kompletační práce z vyráběných nebo dodaných součástí,



měření plastových dílů v 3D včetně vystavení příslušné dokumentace,



poradenství v oboru zpracování termoplastů. Posláním organizace je vyrábět a dodávat propracované výrobky v nejvyšší

kvalitě dle požadavků zákazníků. Tímto se snaží dosáhnout maximální spokojenosti svých zákazníků, což je jednou z hlavních priorit organizace. Systém jakosti Naše organizace získala certifikáty systému řízení jakosti s požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2000, certifikát podle normy ISO/TS 16949:2002 pro systém managementu jakosti a certifikát ČSN EN ISO 14001:2005 pro systém environmentálního managementu, pro obor činnosti „Výroba přesných plastových dílů pro automobilový průmysl“. Tyto certifikáty zásadním způsobem ovlivňují obchodování se zákazníky.

19

Organizační struktura firmy Firma má formální širokou organizační strukturu, která je z hlediska sdružování činností funkcionální. Na nejvyšší úrovni je jednatel firmy, který je zároveň i majitelem a jehož podporou je výkonný ředitel. V další úrovni jsou vedoucí jednotlivých úseků. Obr. č. 4 – Organizační struktura firmy platná k 1. 1. 2011 44

Jednatel

Výkonný ředitel

Výrobní úsek

Technický úsek

Úsek logistiky

Úsek kvality

Obchodní úsek

Ekonomický úsek

Personální úsek

Činnosti jednotlivých úseků organizace Zavedený systém jakosti stanovuje přesné postupy, které v organizaci probíhají, včetně pravomoci a odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců vycházející z organizační

struktury

firmy.

Podrobný

obsah

je

uveden v organizačních

směrnicích, v popisech pracovních míst, nebo konkrétních pracovních postupech. Ve firmě se nachází 7 úseků, které mají jednotlivě stanoveny následující pracovní náplně a odpovědnosti: 45 1. Výrobní úsek Odpovídá za plánování výroby tak, aby byly splněny požadavky zákazníků v požadovaných termínech a kvalitě, zajišťuje proces výroby podle požadavků sériové

logistiky,

výrobu

zajišťuje

v souladu

se

zpracovanou

technickou

dokumentací, odpovídá za používání odpovídajícího výrobního zařízení, včetně jeho udržování v odpovídajícím stavu. 2. Technický úsek Spravuje technickou dokumentaci potřebnou pro zajišťování výroby dodávaného sortimentu výrobků, posuzuje poptávky na nové výrobky z hlediska technických 44 45

Srov.: Interní materiál společnosti: Organizační řád. Srov.: Interní materiál společnosti: Organizační řád.

20

a výrobních možností firmy, posuzuje dodané technické podklady pro výrobu a technické podklady na požadované výrobky, zpracovává podklady k jednotlivým etapám řešení vývojových úkolů, zajišťuje plány preventivních prohlídek strojů a zařízení ovlivňujících kvalitu výroby. 3. Úsek logistiky a nákupu Zajišťuje expedici prodávaných výrobků podle požadavků odběratelů, zajišťuje skladování hotových dílců a výrobků předepsaným a odpovídajícím způsobem, provádí pravidelné inventury skladovaných položek, zajišťuje řešení reklamačního řízení od zákazníků, zajišťuje celní formality při dovozu a vývozu zboží, zabezpečuje nákup zboží sortimentu společnosti tak, aby byly zajištěny optimální skladové zásoby materiálů a komponentů, zajišťuje zpracovávání objednávek, kupních smluv, provádí průzkum nákupního trhu, provádí poptávkové řízení, provádí audity dodavatelů a hodnotí dodavatele. 4. Úsek kvality Navrhuje vedení společnosti způsob zabezpečování, ověřování a kontrolu jakosti jednotlivých výrobních procesů ve společnosti, zajišťuje vstupní a výstupní kontroly dodávek, zabezpečuje měrovou službu ve společnosti, zajišťuje schválení vzorků u zákazníků/odběratelů a odpovídá za dodání vzorků pro výrobní pracoviště, řeší reklamace vůči dodavatelům a odběratelům, specifikuje požadavky na zkoušení a kontroly dodávek, účastní se řešení požadavků zákazníka jako člen projektového týmu, provádí audity výrobků, audity dodavatelů. 5.

Obchodní úsek

Provádí průzkum trhu k získávání nových odběratelů, zajišťuje zakázkovou náplň pro výrobu, řídí obchodní činnost, zpracovává a vyhodnocuje nabídky, poptávky, výběrová řízení a obchodní smlouvy, sleduje termíny dodávek a zodpovídá za jejich plnění, řeší požadavky zákazníka, zajišťuje činnost marketingu včetně reklamy a propagace společnosti. 6. Ekonomický úsek Zabezpečuje komplexní zpracování účetnictví společnosti, zpracovává podklady k přiznání daní, zpracovává měsíční a roční účetní uzávěrky, zpracovává a vyhodnocuje finanční bilance hospodaření společnosti, zajišťuje správu a evidenci majetku a předmětů postupné spotřeby, provádí účetní odpisy a účetní operace s majetkem, určuje

zásady pro

zabezpečování kontrolní činnosti v oblasti

21

ekonomiky, určuje jednotnou metodiku pro vedení účetnictví společnosti včetně zásad pro vyhotovování a oběh účetních dokladů. 7. Personální úsek Zabezpečuje koncepční, metodickou a koordinační činnost v systému personální a mzdové oblasti společnosti, zajišťuje komplexní zpracování mzdového účetnictví, zpracovává pracovněprávní dokumenty dle zákoníku práce a dalších souvisejících obecně

platných

právních

předpisů,

poskytuje

poradenství

a

konzultace

zaměstnancům, vedoucím zaměstnancům společnosti v personální a mzdové oblasti.

Politika jakosti „Jde o základní kámen podnikového systému řízení jakosti. Vyjadřuje hlavní ideu a zásady, které organizace v oblasti řízení jakosti hodlá prosazovat v souladu se svým posláním v tržním prostředí. Neexistuje obecně platný koncept politiky jakosti neboť každý podnik je svým způsobem jedinečným organismem a politika jakosti musí toto

specifikum

managementu podniku.“

46

respektovat a

navíc vyjadřovat i kreativitu

Naše firma se zabývá výrobou přesných technických

výlisků z plastů, často vzhledově významných, které jsou určeny převážně pro automobilový průmysl. Nejvýznamnější požadavkem je zde kvalita výrobků. Proto bude naše organizace v následujícím období v rámci strategie řízení výroby a kvality výrobků, plnit požadavky zákazníků prostřednictvím svých procesů a zaměstnanců. Pro dosažení tohoto záměru stanovuje jednatel organizace následující Politiku jakosti.47 Politika jakosti: 

Plnit

požadavky

zákazníků

v souladu

s jejich

očekáváním,

schválenou

dokumentací, smluvními podmínkami a obecně platnými právními předpisy. 

Procesy

v

organizaci

zabezpečovat

prostřednictvím

kvalifikovaných

zaměstnanců, umožnit neustálé vzdělávání. Zvyšovat odbornou úroveň znalostí zaměstnanců na všech úrovních. Orientovat zaměstnance na plnění cílů a Politiky jakosti. Hodnotit zaměstnance podle plnění cílů a jejich přístupu k neustálému zlepšování. 46 47

BARTES, F. Quality management. 4. vyd. Brno: Novotný, 2007, s. 83. Srov.: Interní materiál společnosti: Politika jakosti.

22



Výrobní proces zabezpečovat odpovídajícími technologickými zařízeními, které jsou nezbytné pro další rozšíření počtu zákazníků a výrobního sortimentu.



Prostřednictvím systému řízení jakosti vyhodnocovat kvalitu procesů, přijímat nápravná a preventivní opatření tak, aby se vyloučily chyby a minimalizovaly časové a finanční ztráty.



Neustále přizpůsobovat organizaci požadavkům a možnostem trhu, tím zajistit tvorbu zisku a prostředky na další rozvoj firmy. Ve vztahu k našim zákazníkům a dodavatelům být dobrými partnery. Základní podmínkou dosažení cílů politiky kvality je dodržování kvality práce

na

všech

úrovních

a při

všech

činnostech

ovlivňujících

kvalitu

výrobků.

Zodpovědnost za splnění této podmínky má každý zaměstnanec v rozsahu funkce, kterou zastává a v rozsahu svých pracovních povinností. Politika jakosti je závazná pro všechny zaměstnance. Management organizace poskytne účinnou pomoc, informační zajištění a školení svým pracovníkům všude tam, kde je indikována potřeba k úspěšnému zajištění naplnění politiky kvality.48 V organizačním řádu jsou stanoveny pravidla chování, základní povinnosti a práva zaměstnanců, které přispívají ke vztahům uvnitř organizace.49 

Základní povinnosti a práva zaměstnance ve vztahu k organizaci a jeho pracovišti stanoví zejména Zákoník práce, vnitřní předpisy organizace a předpisy o ochraně a bezpečnosti práce a v některých případech opatření vedení společnosti. Každý zaměstnanec je povinen se s nimi seznámit a v rozsahu svých práv a povinností se jimi řídit.



Každý zaměstnanec firmy je podřízen vedoucímu. Od něho přijímá úkoly a jemu odpovídá za jejich plnění.



Každý zaměstnanec firmy je povinen spolupracovat s ostatními zaměstnanci. Zejména je povinen poskytovat jim informace potřebné k jejich činnosti a předkládat jim k vyjádření záležitosti, které zasahují do oboru jejich působnosti.



Každý zaměstnanec firmy má zejména tyto základní povinnosti, práva a odpovědnost: -

plnit příkazy svého nadřízeného,

-

dodržovat pracovní a technologickou kázeň a plně využívat pracovní dobu k plnění uložených úkolů,

48 49

Srov.: Interní materiál společnosti: Politika jakosti. Srov.: Interní materiál společnosti: Organizační řád.

23

-

aktivně se podílet na udržování a zlepšování jakosti výrobků a služeb organizace,

-

přispívat osobním přístupem k vytváření příznivého pracovního klimatu,

-

podílet se na pracovní adaptaci nově nastupujícího zaměstnance v rozsahu určeném vedoucím útvaru,

-

dodržovat požadavky stanovené v dokumentech systému managementu kvality,

-

dodržovat bezpečností předpisy a předpisy o používání ochranných pomůcek,

-

zvyšovat odborné znalosti, osvojovat si novou techniku a nové metody práce a tyto dále předávat svým spolupracovníkům,

-

účastnit se plánovaného a mimořádně stanoveného výcviku a předepsaných školení,

-

ochraňovat majetek organizace, řádně s ním hospodařit a pečovat o něj,

-

dbát na dobré jméno firmy a hájit její zájmy,

-

zachovávat obchodní tajemství a důvěrnost firemních informací, zejména ve vztahu k zákazníkům,

-

být seznámen s organizačním řádem firmy, organizačními, technickými, bezpečnostními a ostatními předpisy, které se vztahují k jeho pracovišti a výkonu pracovní činnosti

-

dodržovat všechny předpisy a normy, které souvisejí s vykonávanou činností včetně vnitřních předpisů organizace,

-

zodpovídat za včasné, kvalitní a hospodárné plnění svých povinností a za škody, které svým jednáním organizaci způsobí a má za následek škodu na zdraví zaměstnanců nebo majetku organizace. Výše uvedené základní dokumenty organizace vyjadřují cíle a strategické

záměry firmy, vyjadřují charakter a jedinečnost firmy. Jak již bylo uvedeno, naše organizace se zabývá výrobou přesných technických výlisků z plastů, které jsou určeny zejména pro automobilový průmysl. V tomto odvětví je na prvním místě kvalita výrobků.

Proto zabezpečování

potřebných lidských zdrojů pro potřeby organizace patří mezi činnosti, které bezprostředně ovlivňují výkonnost

firmy, jak z krátkodobého, tak zejména

z dlouhodobého hlediska. Pokud není tato činnost náležitě zabezpečena, vznikají vážné problémy zejména vzhledem k včasnému a kvalitnímu uspokojování potřeb zákazníka. V řadě faktorů jsou potom lidské zdroje omezujícím faktorem pro rozvoj společnosti. Management firmy se v rámci personální politiky všemi legitimními

24

a dostupnými prostředky snaží udržovat stabilní kvalifikovaný tým zaměstnanců, který je dostatečnou zárukou kvalitního uspokojování potřeb zákazníků. Podstatou je optimalizace kvalifikační struktury na jednotlivých pracovních místech.50 Informace získané z těchto dokumentů využiji pro dosažení cíle mé bakalářské práce, a to při identifikaci klíčových kompetencí. Na jejich základě budu identifikovat ty kompetence, které jsou zásadní a společné pro všechny pracovníky naší organizace.

50

Srov.: Interní materiál společnosti: Odborná způsobilost, povědomí a výcvik.

25

3 POPIS PRACOVNÍ POZICE MANAŽERA KVALITY Dříve než se budu detailně věnovat popisu pracovní pozice manažera kvality v naší organizaci, považuji za nezbytné stručně vysvětlit systém managementu kvality a objasnit samotný pojem „kvalita“.

3.1 Řízení jakosti – quality management Slovo „kvalita“ je současně synonymem i pro výraz „jakost“. Používalo se už i ve starověku, což samozřejmě mělo souvislost s tím, že se lidé vždy zajímali o to, jak jim slouží výrobky, které směňovali na trhu. Nejstarší definice tohoto pojmu je přisuzována Aristotelovi. 51 Současnou definici, která je pro praktický život a řízení firem univerzální, uvádí norma ČSN EN ISO 9000:2001, která říká, že jakost (resp. synonymum kvalita) „je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků“.52 Požadavkem v tomto smyslu je potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny zákazníkem, závazným předpisem nebo se obecně předpokládají (závazné jsou např. zákony, normy vyhlášky apod.).

Tyto

požadavky jsou

plněny hmotnými výrobky,

poskytnutými službami, zpracovanými informacemi, systémy managementu atd. Inherentní znaky jsou určité identifikované charakteristiky jakosti, které jsou pro ten který druh výrobku, služby typické. Např. jedním z inherentních znaků chleba je chuť, u traktoru to může být výkon motoru apod. 53 V posledních dvou desetiletích vzrostl význam jakosti v celosvětovém měřítku tak dramaticky, že se někdy hovoří o „revoluci kvality“.

Někteří řídící

pracovníci však pohlížejí na kvalitu jako na módní, konjunkturální jev, který je nutno v podnicích jednoduše přežít. Realita je ale taková, že pokud mají naše podniky v ostrém konkurenčním prostředí přežít, měly by managementu kvality věnovat zásadní pozornost. 54

51

Srov.: NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 11. 52 NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 11. 53 Srov.: NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 11. 54 Srov.: NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 13.

26

Hlavním

důvodem

zavedení

managementu

kvality

je

konkurenceschopnost, ale i skutečnost, že účinný management kvality vede: 

k zlepšování hospodářských výsledků,



k vyššímu zájmu o požadavky zákazníků,



k rozvoji firemní kultury a řízení lidí,



k výrazným změnám v osobním rozvoji zaměstnanců.

nejen 55

Management kvality je tedy systematické řízení firmy zaměřené na kvalitu, které se provádí k uspokojení očekávání zákazníka. Systém managementu kvality v organizaci prověřuje nezávislý certifikační orgán; provede audit. V případě že organizace plní požadavky normy ISO, získá certifikát, který mnoho zákazníků vyžaduje a uznává. 56 Naše organizace se zabývá výrobou přesných technických výlisků z termoplastů především pro automobilový průmysl, který má doplňující a přísnější požadavky na systém zabezpečování kvality. Tyto přísnější požadavky jsou formulovány v normě ISO/TS 16 949, kterou se organizace řídí.

3.2 Popis pracovní pozice Hlavním posláním naší organizace je vyrábět a dodávat propracované výrobky v nejvyšší kvalitě dle požadavků zákazníků. Cílem organizace tedy je neustálé zvyšování kvality výrobků a služeb pro zákazníky. Realizovat takto určený cíl lze pouze pomocí kvalitních lidských zdrojů. Pro tvorbu kompetenčního modelu jsem si vybrala manažera kvality, který je odpovědný za management kvality ve firmě. Tato pracovní pozice patří ke strategickým, a je jednou z nejvýznamnějších v organizaci. Činnost, kterou manažer kvality vykonává, je velmi náročná. A to nejen z hlediska odborných znalostí, ale i schopností a osobních vlastností. Významným faktorem je zde též vysoká duševní zátěž. Motivem ke zjištění kompetencí manažera kvality a následné vypracování kompetenčního modelu je rozvíjet způsobilosti manažera. Cíleně rozvíjet ty kompetence, které jednak výrazně přispějí ke kvalitě vyráběných produktů, jednak přispějí k uspokojování požadavků našich zákazníků. 55

Srov.: NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 13. 56 Srov.: Příručka 9000/2000. Kapesní průvodce pro uplatňování systémů kvality podle normy ISO 9001:2000. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2002, s. 2.

27

Norma ČSN ISO/TS 16 949 ukládá vrcholovému vedení společnosti povinnost jmenovat člena managementu představitelem vedení pro kvalitu. 57 V tomto ohledu se jedná především o funkci koordinační. V praktickém životě malých a středních firem je většinou tato koordinační funkce kumulovaná s výkonnou pozicí manažera kvality.

58

Stejně je tomu i v naší výrobní organizaci.

Manažer kvality je člověk, který je odpovědný za řízení a za koordinaci kvality napříč celou organizací. Jeho odpovědnost spočívá především ve vytvoření politiky kvality a v dosažení stanovených cílů jakosti. Manažer kvality musí zabezpečit, aby výrobky nebo služby, které organizace poskytuje, byly v souladu s vnitřními i vnějšími požadavky. Tzn. soulad s požadavky zákazníků a soulad se standardy, normami a právními požadavky. Má odpovědnost za kvalitu ve všech jejích fázích - definuje politiku kvality (strategii jakosti), měří a analyzuje kvalitu, zpracovává plány

kvality, řídí a monitoruje dosažení cílů kvality, podporuje

požadavky zákazníků uvnitř organizace, navrhuje možnosti zlepšování systému řízení kvality. Nejen odpovědnost, ale i působení manažera kvality, jde napříč organizační strukturou. Z hlediska kvality tak může řídit jak liniové, tak projektové manažery, a zaměřovat se na správné fungování organizace, tedy všech jejích procesů a činností. Manažer kvality koordinuje a vyjednává s ostatními manažery na všech úrovních řízení. Jeho pozice a odpovědnosti jsou definovány ve standardech a normách kvality, zejména v ISO 9001.59 Manažera kvality v naší organizaci jmenuje jednatel organizace a jeho hlavním úkolem je jednak zabezpečení managementu kvality v celé firmě, ale také zajištění úspěšného fungování úseku kvality a všech činností, za něž úsek odpovídá. Úsek kvality zabezpečuje, ověřuje a kontroluje jakost jednotlivých výrobních procesů v organizaci. Veškeré podpůrné procesy jsou nastaveny tak, aby splňovaly požadavky našich zákazníků: 60 

provádí vstupní kontrolu materiálů (dodací listy, atesty, certifikáty…),



provádí samokontrolu, průběžnou a výstupní kontrolu, která je součástí výrobního procesu (použití statistické metodiky srovnávání),

57

Srov.: Česká technická norma ISO/TS 16949. 2. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2002, s. 45. 58 Srov.: NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 45. 59 Srov.: Manažer kvality [cit. 30. 11. 2011] dostupný z http://managementmania.com/manazerkvality. 60 Srov.: Interní materiál společnosti: Organizační řád.

28



kontroluje důležité rozměry proměřením na měřících přístrojích 3D,



realizuje audity výrobků,



provádí pravidelné interní audity procesů,



kontroluje stabilitu výroby za pomoci statistických metod,



zajišťuje kalibraci interních a externích měřidel a kontrolních zařízení. V naší výrobní organizaci představuje manažerka kvality nejvyšší pozici na

úseku kvality, zároveň je součástí středního managementu. Pod ní spadají pracovní pozice technik kvality, měřící technik 3D, pracovník vstupní a výrobní kontroly. Na tomto úseku v současné době řídí celkem 17 zaměstnanců. Obr. č. 5 – Organizační schéma úseku kvality 61 Manažer kvality

Technik kvality

Měřící technik 3D

Výrobní kontrola

Vstupní kontrola

Pro tvorbu kompetenčního modelu jsem vymezila pracovní pozici manažera kvality, z tohoto důvodu předkládám popis a specifikaci pracovního místa v organizaci. POPIS PRACOVNÍ FUNKCE 62 Název funkce

Manažer kvality POŽADOVANÁ KVALIFIKACE

Vzdělání

Vysokoškolské ekonomické/technické zaměření

Praxe

3 roky v oboru nebo 1 rok ve vedoucí funkci

Odborné požadavky

kurs Manažer kvality práce s PC (Word, Excel) základní znalost AJ nebo NJ řidičský průkaz sk. B

61 62

Srov.: Interní materiál společnosti: Organizační řád. Srov.: Interní materiál společnosti: Popis pracovní funkce.

29

ORGANIZAČNÍ VZTAH Organizační celek

Úsek kvality

Přímý nadřízený

Výkonný ředitel organizace

Přímý podřízený

Technik kvality POPIS PRACOVNÍ NÁPLNĚ

Vedoucí zaměstnanec úseku kvality: -

zodpovídá za vytvoření systému řízení jakosti v souladu s ISO/TS 16949,

-

kontroluje dodržování požadavků normy ISO/TS 16949 formou interních auditů,

-

zodpovídá za odbornou správnost a vhodnost uplatňovaných postupů pro řízení procesů ve shodě s cíli jakosti a výsledky zákaznických auditů,

-

plánuje certifikace systému řízení jakosti,

-

vypracovává samohodnocení výkonnosti systému řízení jakosti na vyžádání zákazníka,

-

organizuje a provádí interní audity, výběr interních vedoucích auditorů a auditorů systému jakosti,

-

eviduje nápravná a preventivní opatření včetně kontroly plnění termínů a kontroly účinnosti,

-

prezentuje firmu navenek v oblasti systému řízení jakosti,

-

dává metodické pokyny a vyjádření ke všem hlavním, řídícím a podpůrným procesům,

-

svolává porady související s budováním nebo zlepšováním systému řízení jakosti,

-

zodpovídá za výkonnost systému řízení jakosti,

-

prostřednictvím interních auditů zjišťuje stav systému řízení jakosti včetně vrcholového vedení,

-

předkládá pravidelně výkonnému řediteli a jednateli zprávy o výkonnosti.

-

ukládání pracovních úkolů a závazných pokynů podřízeným zaměstnancům, organizace, řízení a kontrola jejich práce, motivace a hodnocení

-

dohled nad dodržováním bezpečnosti práce a ochrany zdraví podřízených zaměstnanců a požární ochrany na pracovišti,

-

spolupráce s vedením firmy při odměňování podřízených zaměstnanců,

-

dodržování a spolupráce při zlepšování integrovaného systému řízení,

-

spolupráce s pracovníky jiných útvarů v činnostech souvisejících s kvalitou výrobků,

-

zodpovídá za implementaci a dodržování normy ISO TS 16949,

-

zastupuje firmu ve vztahu k jiným stranám uvnitř podniku nebo mimo něj

30

v otázkách systému kvality (vyřizování reklamací, kvalitativní požadavky zákazníků, dohody o kvalitě uvolnění výroby na odchylku), -

dohled nad prováděním vstupních směn, mezioperačních a výstupních kontrol,

-

spolupráce při realizaci nápravných opatření,

-

výběr a školení interních auditorů v organizaci a provádění interních auditů,

-

školení zaměstnanců v integrovaném systému řízení,

-

vypracování QM (Quality Management) plánu,

-

provádí uvolnění prvních vzorků se zákazníkem,

-

zajišťuje externí zkoušku materiálu,

-

vede originální sadu výkresů zákazníka,

-

spolupráce na hodnocení neshod,

-

spolupráce na zkouškách forem,

-

měření výlisků,

-

plnění souvisejících úkolů. ODPOVĚDNOST

-

včasné plnění uložených úkolů,

-

uvolnění prvních vzorků se zákazníkem,

-

vyhodnocení zmetkovitosti a vnitřních neshod. OPRÁVNĚNÍ

-

uvolnění a zastavení výroby,

-

rozhodnutí, zda je výrobek ve shodě s dokumentací,

-

vystavení reklamace dodavateli,

-

uvolnění nebo neuvolnění vstupního materiálu. Takto koncipovaný popis pracovní pozice manažera kvality detailně definuje

celkový účel práce, specifikuje seznam hlavních oblastí úkolů, činností, povinností a odpovědnosti na pracovním místě. Náplň práce byla aktualizována před necelými dvěma lety a v současnosti je tak zcela v souladu s požadavky zaměstnavatele. Nesděluje však, jaké kompetence, tj. schopnosti, dovednosti, znalosti, zkušenosti a vlastnosti jsou potřebné k výkonu práce manažera kvality. Popis pracovního místa je hlavní informativní základnou pro vytvoření kompetenčního modelu manažera kvality, který je cílem bakalářské diplomové práce.

31

4 TVORBA

KOMPETENČNÍHO

MODELU

MANAŽERA

KVALITY Využití kompetenčního přístupu bylo ještě donedávna doménou velkých nadnárodních společností. Tyto korporace však podnítily zájem o uplatňování kompetenčních modelů v dalších firmách. Dnes pronikají do běžné personální a pracovní strategie středních a menších podniků. 63 Důvod, který mě zavedl k problematice kompetenčních modelů je, že se vedení organizace rozhodlo na základě informací a doporučení externích auditorů (zákazníci a certifikační orgán), využít kompetenční model především jako základní nástroj pro vzdělávání, osobní rozvoj, hodnocení a popřípadě i odměňování zaměstnanců.

Pro

vypracování

bakalářské

diplomové

práce

jsem

zvolila

vypracování kompetenčního modelu pro dané strategické pracovní místo v naší organizaci, tj. kompetenční model manažera kvality. Pokud se organizace rozhodne využít kompetenční model, měla by před jeho tvorbou postupovat následovně: 64 

Vyjasnit cíl projektu – firma si musí ujasnit cíl, který tvorbou kompetenčního modelu sleduje.



Stanovit rozsah projektu a cílovou skupinu – identifikovat skupinu pracovníků, na které se bude model vztahovat.



Vybrat přístup pro tvorbu kompetenčního modelu.



Sestavit projektový tým. Organizace obvykle ve spolupráci s externími konzultanty mohou při tvorbě

a aplikaci kompetenčního modelu volit z několika přístupů. Kubeš, Spillerová a Kurnický uvádějí tři základní přístupy k tvorbě kompetenčního modelu autorů Rothwella a Lindholma: 65 -

preskriptivní nebo „vypůjčený“ přístup – znamená, že organizace převezme již vypracovaný, existující, obecný kompetenční model. Tento postup je finančně i časově úsporný, protože firmy nemusí realizovat průzkum, na jehož základě by se

identifikovaly

specifické

kompetenční

63

modely.

Tyto

modely

mají

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 9-10. 64 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 60-67. 65 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 63-66.

32

i své nevýhody. Nemusí odrážet strategii, strukturu, kulturu a tržní podmínky dané organizace.

-

kombinovaný přístup – znamená, že organizace použije již existující kompetenční model a přizpůsobí jej svým specifickým podmínkám. Jde o modifikaci „vypůjčeného“ modelu, který se obyčejně realizuje na základě časově nenáročných metod typu řízené diskuse s projektovými skupinami, dotazník zjišťující míru potřebnosti jednotlivých kompetencí nebo strukturovaný rozhovor zaměřený na identifikaci kritických událostí při plnění úkolů v daných pozicích. Podstatné je, aby byly zachyceny klíčové rozdíly mezi vypůjčeným modelem a specifiky organizace, v níž se bude používat.

-

přístup šitý na míru – tento postup mapuje organizační terén konkrétního podniku,

nepracuje

s předem

známými

a

definovanými

kompetencemi.

Identifikuje ty projevy chování, které zajišťují na manažerské pozici efektivní, nadstandardní výkon. Je časově, finančně i metodologicky nejnáročnější, protože vyžaduje důkladnou znalost jednotlivých pozic, ale i celé organizace a vnějších podmínek, ve kterých působí. Volba přístupu by měla záležet na cílech projektu a záměrech v oblasti lidských zdrojů. Bohužel často závisí na faktorech, jako jsou časové a finanční možnosti. Na druhou stranu každý z uvedených přístupů může firmě přinést užitek a přidanou hodnotu v podobě posílení konkurenceschopnosti.

66

1. Cíl – motivem ke zjištění kompetencí manažera kvality a následné vypracování kompetenčního modelu je cíleně rozvíjet způsobilosti manažerů v naší organizaci. Rozvíjet ty kompetence, které jednak výrazně přispějí ke kvalitě vyráběných produktů, jednak přispějí k uspokojování požadavků zákazníků. Koncepci kompetenčního modelu využít v oblasti vzdělávání, osobního rozvoje a hodnocení vedoucích pracovníků. 2. Rozsah projektu a cílová skupina – cílovou skupinou jsou zaměstnanci na pozicích vrcholového a středního managementu v organizaci. Na základě konzultací s vedením firmy jsem pro tvorbu kompetenčního modelu nejdříve 66

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 63-64.

33

zvolila pozici manažera kvality, který sám v organizaci navrhuje možnosti zlepšování firemních procesů, a je tak více „otevřen“ inovacím a změnám v postupech řízení. 3. Přístup – pro dosažení cíle mé bakalářské diplomové práce jsem při vytváření kompetenčního modelu manažera kvality zvolila přístup šitý na míru. Organizace dosud žádný kompetenční model jako nástroj personálního managementu nevyužívala, ani neidentifikovala obecné kompetence. 4. Projektový tým – jsem nevytvořila. Byla jsem

odkázaná pouze na

vnitropodnikové dokumenty, které mi organizace poskytla a na odbornou literaturu. Nejdůležitějším krokem při tvorbě kompetenčního modelu je samotná identifikace kompetencí. V odborné literatuře existuje množství metod, které přímo či nepřímo vedou k definování kompetencí. Základní fáze identifikace kompetencí však zůstávají stejné a můžeme je rozdělit je do následujících etap: 67 

přípravná fáze,



fáze získávání (sběr) dat,



fáze analýzy a klasifikace informací,



popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu,



ověření a validizace vzniklého modelu.

4.1 Fáze přípravná Jedná se o fázi, která předchází vlastnímu identifikování kompetencí. Jejím hlavním nástrojem jsou strukturované rozhovory s manažery na strategických místech a studium vnitropodnikových dokumentů. Jak uvádí Kubeš, Spillerová a Kurnický je podle Spencera a Spencera cílem přípravné fáze získat následující výstupy: 68 

identifikovat klíčové pracovní pozice v organizaci,



získat informace o cílech, kritických faktorech úspěchu a strategických plánech organizace,

67

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 44 - 46. 68 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 46-47.

34



porozumět organizační struktuře, tedy způsobu, jak je firma organizována, aby dosáhla vymezených cílů. Nástrojem pro identifikaci kompetencí bylo studium vnitropodnikových

dokumentů, z kterého jsem v této fázi získala tyto výstupy: 1. klíčová pracovní pozice – na základě platné organizační struktury jsem jako klíčovou pracovní pozici pro tvorbu kompetenčního modelu identifikovala pozici manažera kvality. Jedná se o pracovníka, který plánuje strategický rozvoj organizace v souladu s firemním posláním a dále na svém úseku řídí výkony svých podřízených. Je odpovědný za management kvality ve firmě. 2. strategický záměr organizace – podkladem jsou základní dokumenty organizace. Poslání organizace a Politika jakosti vymezují jako hlavní cíl kvalitu výrobků a plnění požadavků zákazníka prostřednictvím svých procesů a zaměstnanců. 3. organizační struktura – v Organizačním řádu firmy je definována organizační struktura firmy. Informuje o rozdělení do jednotlivých úseků, vymezuje formální soustavu

vztahů,

vzájemné

nadřízenosti,

podřízenosti

a

spolupráce

organizačních úseků.

4.2 Fáze získávání dat Ve fázi sběru dat se rozhodujeme, jakým způsobem budeme informace získávat. Vybíráme vhodné techniky a metody získávání informací. Analýza pracovního místa a práce zahrnuje i techniku identifikace kompetencí. Jsou to postupy, které umožňují získat podrobné informace o aktuálním nebo budoucím pracovním místě. Jak uvádí Kubeš, Spillerová a Kurnický podle Spencera a Spencera, k nejběžnějším technikám sběru dat patří zejména rozhovor, panely expertů, průzkumy, databáze kompetenčních modelů, analýza pracovních úkolů a přímé pozorování. Volba techniky závisí na především na faktorech, jako jsou cíl projektu, finanční možnosti firmy a časová náročnost, ale také na odbornosti expertů či konzultantů atd. 69 Pro identifikaci kompetencí a pro účel naplnění cíle vytvoření kompetenčního modelu manažera kvality jsem zvolila analýzu dokumentů, přestože není uvedena jako samostatná technika sběru dat pro tvorbu kompetenčního modelu. Vstupními zdroji informací jsou následující dokumenty: 69

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 48-55.

35



organizační řád,



organizační struktura,



politika jakosti organizace,



interní popis pracovního místa manažera kvality,



odborná literatura z oblasti managementu kvality, ISO normy,



odborná literatura zabývající se kompetencemi a kompetenčními modely.

4.3 Fáze analýzy a klasifikace informací V této fázi začneme zpracovávat velké množství záznamů, které jsme zjistili. Výstupem je soupis kompetencí. Pro realizaci této fáze existují společné kroky, které mohou mít různé variace, ale jejich principy jsou vždy stabilní: 

70

Popsat jednotlivé projevy chování, které odpovídají určité pozici, popřípadě označit zdroj těchto údajů.



Dále identifikovat ty, které přímo popisují behaviorálně pozorovatelné projevy, činnosti, které přispívají k úspěšným či neúspěšným výkonům. Výsledkem je, že do další fáze analýzy postoupí pouze ty záznamy, které mohou být zdrojem pro tvorbu a popis kompetencí.



Jednotlivé výroky zařadit do skupin nazývaných kompetenční témata. Dále se vzniklé skupiny kompetencí analyzují s cílem vytvořit homogenní celky. Tyto celky už tvoří základ kompetence a jejích projevů. V literatuře se také můžeme setkat i s termínem „kompetenční kotvy“.



V tomto kroku je vhodné získané projevy, které jsou zařazeny do kompetencí ověřit na širším vzorku respondentů. Při

tvorbě

předběžného

kompetenčního

modelu

použiji

teoretická

východiska, která jsem uvedla v první kapitole. Rozhodla jsem se pro kombinaci modelu klíčových (ústředních) kompetencí a specifického kompetenčního modelu. 1. Nejdříve identifikuji klíčové kompetence, která se vztahují přímo k firmě a jsou společná pro všechny zaměstnance organizace, bez ohledu na jaké pozici se nacházejí. Zdrojem první složky jsou poslání organizace, organizační struktura, organizační řád, politika jakosti organizace. Dalším zdrojem jsou práva, povinnosti a pravidla chování, která jsou obsažena v organizačním řádu. 70

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 55-56.

36

2. Dále identifikuji specifické kompetence, která se vztahují přímo ke konkrétní pracovní pozici manažera kvality v konkrétní firmě. Hlavním zdrojem druhé složky je popis a specifikace pracovního místa pro pozici manažera kvality, který poskytuje detailní informace o vykonávané práci, požadavcích na pracovníka v oblasti kvalifikace a dovedností. Dále odborná literatura a normy ISO. V této fázi je výstižnější hovořit spíše o určitém náčrtu kompetence, který získáme na základě seskupení příbuzných projevů chování.

71

Nyní přistoupím

k definování jednotlivých úkolů, činností a jejich následnému umístění do jednotlivých kompetenčních témat. 1. kompetence zaměřené na firemní hodnoty, cíle – klíčové kompetence Kompetenční téma: Orientace na zákazníka -

jednat se zaměřením na zákazníka, znát jeho požadavky a očekávání,

-

budovat dobré vztahy se zákazníkem, chovat se ke každému jako k nejdůležitějšímu zákazníkovi,

-

využívat zpětnou vazbu od zákazníka k neustálému zlepšování procesů,

Kompetenční téma: Orientace na kvalitu -

dodržovat zákony, obecně platné normy, dodržovat předpisy bezpečnosti práce a ochrany zdraví, předpisy požární ochrany,

-

dodržovat požadavky formulované v normě ISO/TS 16 949,

-

pracovat v souladu s platnými interními prováděcími směrnicemi a pracovními pokyny organizace,

-

dodržovat stanovené pracovní a technologické postupy,

-

aktivně se podílet na udržování a zlepšování jakosti výrobků a služeb organizace.

Kompetenční téma: Orientace na integritu, ztotožnění se s firmou -

dbát na dobré jméno organizace a hájit její zájmy,

-

znát cíle firmy a ztotožňovat se s nimi,

-

znát politiku kvality, její cíle a jednat v souladu s nimi,

-

osobním přístupem napomáhat k vytváření příznivého pracovního klimatu.

71

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 56.

37

Kompetenční téma: Orientace na osobní rozvoj, vzdělávání, odbornou způsobilost -

účastnit se plánovaného a mimořádně stanoveného výcviku a předepsaných školení,

-

aktivně se podílet na svém odborném růstu, na stanovení osobního plánu rozvoje a účastnit se vzdělávacích kurzů,

-

aktivně vyhledávat školení, tréninky na zvýšení efektivity výrobního procesu.

2. kompetence zaměřené na pracovní pozici manažera kvality – specifické kompetence Kompetenční téma: Manažerské kompetence Manažer kvality: -

ukládá pracovní úkoly a závazné pokyny podřízeným zaměstnancům, organizuje, řídí a kontroluje jejich práci,

-

vyhodnocuje práci svých podřízených, usměrňuje je, poskytuje jim zpětnou vazbu,

-

má schopnost motivovat lidi,

-

orientuje se v obecném a personálním managementu,

-

myslí a jedná se zaměřením na procesy ve smyslu celé organizace,

-

vytváří a sděluje ostatním jasnou vizi a strategii, zavádí a udržuje v chodu systémy, nástroje a opatření podporující firemní strategii.

Kompetenční téma: Technické kompetence Manažer kvality: -

zná a prakticky využívá metody a analýzy pro zjišťování kvality výrobků,

-

ovládá a prakticky používá normu ISO/TS 16949,

-

vytváří dokumentaci dle požadavků normy ISO,

-

orientuje se v systémech řízení bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci v organizaci,

-

zná technologii zpracování plastů, výrobních procesů a postupů,

-

orientuje se ve výkresové dokumentaci,

-

je zdatný v používání výpočetní techniky, především programu Microsoft Office (Excel a Word).

Kompetenční téma: Interpersonální kompetence Manažer kvality: -

svolává a vede porady související s budováním nebo zlepšováním systému řízení jakosti,

-

dokáže analyzovat a řešit problémy,

38

-

spolupracuje s pracovníky jiných útvarů v činnostech souvisejících s kvalitou výrobků.

-

vybírá a školí interní auditory v organizaci, školí zaměstnance v ISŘ (integrovaný systém řízení).

Kompetenční téma: Osobní kompetence Manažer kvality: -

má schopnost přijmout zodpovědnost,

-

má schopnost vyjednávání a kultivovaného vystupování,

-

má schopnost přizpůsobit se měnícím se podmínkám,

-

je přirozený vůdce, umí nadchnout pro nové postupy. Takto vytvořená kompetenční témata již představují docela použitelné

homogenní celky, které jsou vhodné pro aplikaci do kompetenčního modelu.

4.4 Popis a tvorba kompetencí Cílem fáze popisu a tvorby kompetencí je propracovat charakteristiku kompetence tak, aby co nejpřesněji vyjadřovala a srozumitelně popisovala chování, které ji charakterizuje. V této fázi je třeba kompetenci definitivně pojmenovat a vytvořit stupnici, která bude popisovat různé projevy kompetence podle úrovně jejího rozvoje. 72 „Název by měl být zkráceným a souhrnným vyjádřením chování, které tvoří jádro kompetence.“

73

Kubeš, Spillerová a Kurnický předkládají tři důležité principy

pro tvorbu kompetencí: 74 

používat jednoduchý a srozumitelný jazyk, ve kterém je nutné vyhnout se jakékoliv dvojznačnosti,



nalézt přiměřený kompromis mezi úrovní všeobecnosti a konkrétnosti popisu, protože příliš všeobecné a specifické popisy komplikují práci hodnotitelů,



kompetence by se neměla vysvětlovat a popisovat v kruhu.

72

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 56-57. 73 KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 57 74 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 57.

39

V této fázi jsem z načrtnutých kompetenčních témat vytvořila konečné názvy a charakteristiky kompetencí. Oblast klíčových kompetencí zůstala zachována. Oblast specifických kompetencí jsem dále rozčlenila na jednotlivé kompetence. Tabulka č. 2 – Klíčové kompetence Klíčové kompetence Název kompetence Orientace na zákazníka

Integrita

Osobní rozvoj

Orientace na kvalitu

Stručná charakteristika

Projevy chování

 má schopnost budovat stálý vztah se zákazníkem  je schopen odhadnout potřebu zákazníka a nalézt náhradní řešení v případě jejího neuspokojení  jedná v souladu se směrnicemi a pravidly chování přijatých firmou Ztotožnit se s firemními  uznává její záměry a hodnoty, cíle a hodnotami, pocit politiku kvality sounáležitosti  dbá na posilování dobrého jména a image firmy  účastní se systematického vzdělávání  aktivně se podílí na svém odborném růstu, účastní se vzdělávacích kurzů Aktivně pracovat na a školení zlepšení svých  sám vyhledává školení, tréninky na schopností. zvýšení efektivity výrobního procesu. Pravidelně zvyšovat  je otevřený novým informacím, novým svoji odbornou myšlenkám způsobilost.  je schopen sebereflexe  při seberozvoji naslouchá zpětné vazbě od ostatních  dodržuje požadavky formulované v normě ISO/TS 16 949  pracuje v souladu s platnými interními Dodržovat požadavky prováděcími směrnicemi a pracovními na kvalitu výrobků, pokyny, dodržuje stanovené pracovní jednat v souladu s a technologické postupy normami  aktivně se podílí na udržování a zlepšování jakosti výrobků a služeb organizace Schopnost odhadnout potřeby zákazníka

Tabulka č. 3 – Specifické kompetence manažera kvality Manažerské kompetence Název kompetence Plánování

Stručná charakteristika Schopnost stanovit cíle a určit způsob jejich dosažení

Projevy chování  stanovuje cíle, kterých se má dosáhnout, aby byly splněny požadavky společnosti

40

Organizování

Kontrolování

Strategické myšlení

 formuluje konkrétní plán, pro dosažení stanovených cílů  stanoví priority pro dosažení cílů  plánuje průběh porad a školení  organizuje práci ve svém úseku Schopnost rozdělit  organizuje jednotlivé kroky při vedení úkoly, zdroje a osoby porady pro dosažení  klade důraz na dosahování stanoveného cíle stanovených cílů a podle toho také organizuje činnost  sleduje a kontroluje aktivity jak jednotlivců, tak celého úseku Schopnost zjistit, zda dosahované výsledky  dbá na dodržování stanovených odpovídají termínů plánovaným  je schopen identifikovat problém, výsledkům chybu při dosahování cílů a následně je odstranit  vytváří a sděluje ostatním jasnou vizi Schopnost vytvořit a strategii jasnou vizi a cíle  zavádí a udržuje v chodu systémy, firmy nástroje a opatření podporující firemní strategii Technické kompetence

Název kompetence

Stručná charakteristika

Orientace na procesy

Schopnost orientovat se ve všech procesech v organizaci

Analýza dat

Znalost metod a analýz pro zjišťování kvality výrobků

Technologie

Znalost technologických postupů

Projevy chování  identifikuje procesy, navrhuje aplikaci procesů  implementuje procesní přístup a hodnotí dosažené výsledky  realizuje nápravná opatření  ovládá a prakticky používá normu a vytváří dokumentaci dle požadavků normy ISO  prakticky používá statistické metody a analýzy pro zjišťování kvality výrobků  sbírá data a analyzuje údaje, předkládá je v pravidelných reportech,  orientuje se v technologii zpracování plastů, ve výrobních postupech  zná technické parametry materiálů, umí používat měřidla  orientuje se ve výkresové dokumentaci

Interpersonální kompetence Název kompetence

Komunikace

Stručná charakteristika

Projevy chování

 komunikuje jednoduše, stručně a Schopnost získávat a objektivně sdělovat informace,  má velmi dobré vyjadřovací vysvětlovat a schopnosti naslouchat ostatním  včas a adekvátním způsobem

41

předává důležité informace  zajímá se o názory druhých, podporuje tvůrčí dialog  při komunikaci s nadřízenými, podřízenými i se zákazníkem nedává najevo negativní emoce  napomáhá ostatním dosáhnout cíle Schopnost pracovat  sdílí s ostatními své odborné znalosti, kooperativně Kooperace s ostatními dovednosti a informace vedoucími, se členy  ochotně spolupracuje s ostatními úseku  respektuje mínění druhých Schopnost  aktivně řeší problematiku, kvůli které analyzovat mohou vznikat ohniska problémů vzniklé situace,  odhalí problém, spolu s ostatními diagnostikovat nalézá různé varianty jeho odstranění případné problémy,  konfliktní jednání a chování koriguje a Řešení problémů rozpoznávat nalézá adekvátní řešení vzniklých rozhodující problémy, nežádoucích situací vytvářet postupy a  ovládá své emoce, usměrňuje druhé nabízet přijatelná řešení Osobní kompetence Název kompetence Odpovědnost

Flexibilita

Prezentace

Stručná charakteristika Důkladnost, sebedisciplína Schopnost přizpůsobit vlastní chování novým pracovním požadavkům, podmínkám a situacím Prezentační dovednosti. Diplomatické a reprezentativní vystupování

Projevy chování  umí přijmout odpovědnost za svou práci, za vlastní rozhodnutí  odpovědnost za včasné plnění úkolů  stres neovlivňuje kvalitu jeho práce, je vůči stresu odolný  když se setká s nějakou změnou, snadno se přizpůsobí  pracuje dobře i pod tlakem  snadno se přizpůsobí změnám podmínek i změnám v požadavcích na práci  aktivně prezentuje sebe sama a společnost, kterou zastupuje,  kultivovaně používá moc  svým pozitivním přístupem vytváří příjemnou pracovní atmosféru.

V této etapě je třeba vytvořit stupnici pro měření jednotlivých kompetencí, která nám napomůže zhodnotit úroveň rozvoje kompetencí jednotlivých pracovníků. Je nutné, aby každý stupeň na stupnici byl svými behaviorálními popisy odlišitelný od přecházejícího stupně. 75

75

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 57.

42

Při jejím zpracování jsem použila odbornou literaturu a zvolila jsem stupnici se středovou hodnotou. Tato pětidílná stupnice má v sobě velký potenciál diferenciace a je univerzálně použitelná. Můžeme ji využít např. při zavádění systému hodnocení pracovníků ve firmě. Tím, že jsou bodové hodnoty v rozmezí od 0 do 4, je dojmově zabráněno podobnosti se školním známkováním.

76

Ideálním

stavem se tak stává úroveň 3 a 4, o kterou by měli manažeři v organizaci aktivně usilovat. Ve stupnici jsou formulovány možnosti rozvoje kompetencí. Přestože nejvyšší stupeň charakterizuje ideální stav, je nutné kompetenci na této úrovni neustále udržovat, aby pod tuto úroveň neklesla. Tabulka č. 4 – Pětibodová stupnice rozvoje úrovně kompetencí 77 Bodová hodnota

76 77

Praktické dopady

Charakteristika

0

Nedostatečná úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpory se všemi body z pozorovatelného chování, které jsou uvedeny u příslušné kompetence v Kompetenčním modelu, případně absence dané kompetence, i když byla příležitost ji projevit.

Lze formulovat rozvoj od základů a ihned.

1

Podprůměrná, limitující úroveň. Lze konstatovat zásadní rozpor s některým z bodů pozorovatelného chování, které jsou uvedeny u příslušné kompetence v Kompetenčním modelu.

V dané kompetenci lze formulovat systematický rozvoj, jehož cílem je potlačení slabých stránek.

2

Postačující minimální úroveň. Dílčími výhradami odpovídá Kompetenčnímu modelu, respektive Popisu projevu kompetencí na úrovni pozorovatelného chování.

Lze formulovat klíčové oblasti ke zlepšení. Rozvoj se zaměřuje na posílení silných a potlačení slabých stránek.

3

Optimální úroveň. Přesně odpovídá Kompetenčnímu modelu. V dané kompetenci lze formulovat dílčí Rozvoj se zaměřuje na oblasti ke zlepšení. V dané kompetenci nelze posilování silných stránek formulovat žádnou výhradu.

4

Excelentní úroveň, ideální stav. Projev kompetence je na vzorné úrovni, při níž nelze formulovat žádnou dílčí oblast ke zlepšení.

Kompetence je natolik rozvinutá, že není potřeba jejího dalšího rozvoje.

Srov.: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 43. Srov.: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 43.

43

4.5 Popis a tvorba kompetenčního modelu Jak již bylo řečeno, kompetenční model je určitý způsob, kterým jsou kompetence uspořádány. V této fázi identifikace jednotlivých kompetencí vyústí do vytvoření kompetenčního modelu. Výsledkem této fáze je předběžný kompetenční model. 78 Výsledné identifikované klíčové a specifické kompetence jsem shrnula a uspořádala do kompetenčního modelu, do podoby přehledné a názorné tabulky s barevným rozlišením. Postupovala jsem s ohledem na jeho jednoduchost, stručnost a výstižnost, tak aby byl „uživatelsky přátelský“ k manažerům v organizaci, k jeho uživatelům. Výsledkem této fáze je předběžný kompetenční model manažera kvality, jehož součástí je specifikace kompetencí uvedená v tabulkách č. 2 a 3. Tabulka č. 5 – Kompetenční model manažera kvality ► plánování

K l í č o v é

k o m p e t e n c e

ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA

INTEGRITA

OSOBNÍ ROZVOJ

MANAŽERSKÉ S p e c i f i c k é

k o m p e t e n c e

► organizování ► kontrolování ► strategické myšlení ► orientace na procesy

TECHNICKÉ

► analýza dat ► technologie ► komunikace

INTERPERSONÁLNÍ

► kooperace ► řešení problémů ► odpovědnost

ORIENTACE NA KVALITU

OSOBNÍ

► flexibilita ► prezentace

4.6 Ověření a validizace vzniklého modelu Po ukončení samotné tvorby kompetenčního modelu je správné jej validizovat. Znamená to prakticky ověřit, zda kompetenční model opravdu popisuje takové chování, díky kterému pracovníci dosahují nadprůměrných výsledků. Nejběžnější metodou validizace je přeměnit popisy chování u jednotlivých kompetencí do položek dotazníku a vytvořit nástroj pro 360o zpětnou vazbu. Zjistíme 78

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 60-68.

44

tak, zda se můžeme na kompetenční model spolehnout, když ho použijeme při výběru, hodnocení apod. 79 360° zpětná vazba představuje hodnocení jedince různými lidmi a to podle stejných kritérií. Hodnocený získá pohled na své dovednosti a chování prostřednictvím lidí, kteří jej pozorují v běžné činnosti. Hodnotiteli jsou přímý nadřízený, kolegové na stejné úrovni, podřízení, zákazníci a dodavatelé. Popřípadě „žolík“, kterého si vybere sám hodnocený, a který obvykle zná hodnoceného z jiné stránky. Kromě toho jedinec hodnotí i sám sebe. K způsobům administrace patří dotazníková forma, hodnocení po jednotlivých kompetencích a mini 360° zpětná vazba. 80 Ověření a validizace vzniklého modelu je velmi časově náročným procesem. Předložený návrh kompetenčního modelu bude validován za pomocí dotazníkové formy v průběhu následujícího půl roku. Poté bude vyhodnocen a připomínky budou do něj zapracovány. Následně vytvořím již reálný kompetenční model. Z tohoto důvodu nebude poslední fáze tvorby kompetencí a kompetenčního modelu v mé práci naplněna. Výstupem této fáze je příprava kompetenčního modelu k užívání v praxi. Jedná se o jeho implementaci do systému řízení lidských zdrojů.

79

81

Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 68. 80 Srov.: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, s. 66-67. 81 Srov.: KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, s. 68.

45

5 MOŽNOSTI VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU Jak jsem již v předešlých částech nastínila, kompetenční model můžeme využít hned v několika oblastech řízení lidských zdrojů. Management organizace se rozhodl především pro vzdělávání, osobní rozvoj a hodnocení zaměstnanců na pozicích vrcholového a středního managementu v naší firmě. Vzdělávání a osobní rozvoj – model manažerských kompetencí poskytuje systematický přehled kompetencí, který umožňuje poměrně přesně identifikovat potřeby dalšího rozvoje konkrétních manažerů. Rozvoj manažerů není pouze záležitostí firmy, tzn. personalistů, ale úspěšnost rozvoje manažerů závisí především na nich samotných. Záleží na jejich postojích a angažovanosti na svém dalším růstu. Je tedy nutné, aby současní manažeři převzali hlavní odpovědnost za rozvoj svých kompetencí.82 Šuleř uvádí, že „systematický postup rozvoje manažera vyžaduje provedení analýzy vzdělávacích (rozvojových) potřeb manažera, sestavení plánu rozvoje, volbu metod realizace a vyhodnocení výsledků.“

83

Plán rozvoje

obsahuje především stanovení cílů, výběr metod získávání potřebných kompetencí, určení, kdo bude rozvojové aktivity provádět, a časový harmonogram. Realizace osobního rozvoje manažera může být provedena metodami získávání zkušeností (asistování,

delegování,

individuální

koučování,

rotace)

a

vzdělávání

(sebevzdělávání, vzdělávací programy). Výsledky rozvojových aktivit jsou následně porovnány s cíli a je zhodnocena změna úrovně kompetencí. Hodnocení je tak podkladem pro plánování dalšího rozvoje manažera. 84 Proces vzdělávání pracovníků ve firmě se řídí interní směrnicí a je zajišťován tak, aby všichni zaměstnanci byli patřičně kvalifikovaní, vycvičení a měli dovednosti pro výkon činnosti ovlivňující jakost výrobků. Školení jsou zajišťována formou účasti na seminářích. Jedná se především o školení k obecně právním předpisům, k systému jakosti, odborná školení. Požadavky na jednotlivá školení vedoucí pracovníci konzultují s personalistou a po schválení výkonným ředitelem organizace jsou zahrnuta do souhrnného ročního plánu.85 Neexistují však žádné individuální plány osobního rozvoje vedoucích pracovníků. 82

Srov.: KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, s. 137-139. 83 ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2008, s. 24. 84 Srov.: ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2008, s. 24-26. 85 Srov.: Interní materiál společnosti: Odborná způsobilost, povědomí a výcvik.

46

Hodnocení – hodnocení pomocí kompetenčního modelu můžeme považovat za velmi účinný nástroj kontroly a usměrňování chování manažerů. Hodnocení pracovního výkonu by se mělo zaměřit nejen na hodnocení výsledků pomocí porovnání s dohodnutými cíli, ale i na poskytování informací o tom, jak efektivně manažeři pracovali. A co musí obě strany je udělat proto, aby se zlepšil výkon manažera. Kovács říká, že výsledkem hodnocení podle kompetenčního modelu by mělo být: znalost aktuální úrovně kompetencí, rozdíl k požadované úrovni kompetencí, vypracování akčního plánu rozvoje a osvojování si kompetencí, míra pomoci při rozvoji kompetencí ze strany firmy. 86 Hodnocení v organizaci probíhá tak, že každý vedoucí úseku hodnotí své přímé podřízené 1x za rok. K tomuto hodnocení je zpracován formulář, kde se hodnotí způsobilost jednotlivých zaměstnanců. V hodnocení se přihlíží na dosahování cílů kvality a zlepšování efektivnosti procesu výroby. Cílem hodnocení jednotlivého zaměstnance je co nejobjektivněji zhodnotit jeho pracovní výkon. 87

Z tohoto jednoduchého nastínění personálních činností ve firmě je patrné, že právě kompetenční model a následné měření úrovně jednotlivých kompetencí, může pomoci organizaci hledat vzdělávací programy pro rozvoj dané kompetence, pro rozvoj zaměstnanců.

86

Srov.: KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, s. 137-138. 87 Srov.: Interní materiál společnosti: Odborná způsobilost, povědomí a výcvik.

47

ZÁVĚR Cílem předkládané bakalářské práce bylo zpracovat kompetenční model pro pracovní pozici manažera kvality v organizaci, která se zabývá výrobou plastových dílů pro automobilový průmysl. Při dosahování cíle práce jsem pracovala s odbornou literaturou, s firemními materiály a postupovala jsem následovně. Nejprve jsem objasnila koncept kompetencí a kompetenčních modelů. Dále jsem představila organizaci a pracovní pozici manažera kvality. Následně jsem na základě objasnění přístupu ke tvorbě kompetenčních modelů pro vytvoření kompetenčního modelu zvolila přístup šitý na míru, protože nejlépe vyjadřuje specifičnost firmy. Pak jsem se na základě teoretických

východisek

zvolila

kombinaci

modelu

klíčových

kompetencí

a specifického kompetenčního modelu. Po analýze vnitropodnikových dokumentů jsem identifikovala klíčové kompetence pracovníků, které jsou společné pro všechny zaměstnance firmy, a jsou potřebné na všech úrovních. Tyto kompetence jsou v souladu s cíli a záměry firmy, které byly obsaženy v politice kvality a organizačním řádu. Následovala analýza interního dokumentu popis pracovní funkce manažera kvality a identifikace specifických kompetencí, které se vztahují ke konkrétní pracovní pozici v konkrétní firmě. V souvislosti s návrhem kompetenčního modelu byla také navržena stupnice rozvoje úrovně kompetencí. V konečné fázi jsem z identifikovaných klíčových a specifických kompetencí sestavila předběžný kompetenční model manažera kvality. Kompetence a kompetenční model vytváří kritéria, která bude možné využít ke zlepšení personálních činností v organizaci. Ověření a validizace kompetenčního modelu bude zajištěna v průběhu jeho aplikace do praxe. Kompetenční model manažera kvality jsem vytvořila na základě požadavků top managementu organizace tak, aby mohl být následně využit jako základní nástroj personálního managementu pro identifikaci vzdělávacích potřeb, pro osobní rozvoj

a

hodnocení

zaměstnanců

na

pozicích

vrcholového

a

středního

managementu ve firmě. V závěru práce jsem proto nastínila možnosti využití kompetenčního modelu. Vytvoření kompetenčního modelu manažera kvality bylo cílem mé práce a toho se mi podařilo dosáhnout.

48

ANOTACE Cílem předkládané bakalářské diplomové práce je vytvoření kompetenčního modelu pro pracovní pozici manažera kvality ve výrobní organizaci. Práce nejprve vysvětluje základní pojmy: kompetence, kompetenční model a management kvality. Při tvorbě vycházím z interních materiálů organizace, z popisu pracovního místa a z odborné literatury. Identifikuji klíčové kompetence, které jsou v souladu se záměry organizace a specifické kompetence, kterými by měl manažer kvality disponovat. Spojením těchto kompetencí vytvářím ucelený kompetenční model.

ANNOTATION The aim of this bachelor thesis is to create a competency model for the job position of a quality manager in a manufacturing organization. First, the work explains the basic concepts, such as competence, competency model and quality management. The primary sources of information I used were internal company documents, job descriptions and professional literature. Next, I identify the core competencies that are consistent with the objectives of the organization, as well as specific competencies which are essential for a quality manager. By combining these competencies I create a comprehensive competency model. The thesis also lists possible uses of the competency model.

49

SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ 1. ARMSTRONG, M. Jak být ještě lepším manažerem. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85865-66-1. 2. BARTES, F. Quality management. 4. vyd. Brno: Novotný, 2007. ISBN 978-807355-073-8. 3. BENEŠ, M. Andragogika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2580-2. 4. CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Manažerské kompetence a schopnosti na prahu 21.

století.

1.vyd.

Praha:

Vysoká

škola

ekonomická,

Fakulta

podnikohospodářská, Katedra managementu, 2003. ISBN 80-245-0668-8. 5. Česká technická norma ISO/TS 16949: systémy managementu jakosti – zvláštní požadavky na používání ISO 9001:2000 v organizacích zajišťující sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. 2. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2002. ISBN 80-02-01519-3. 6. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. ISBN 978-80247-1458-5. 7. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. 8. HRONÍK, F., VEDRALOVÁ, J., HORVÁTH, L. Kompetenční modely. Projekt ESF Učit se praxí. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2008. ISBN 978-80-904133-2-0. 9. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. 10. KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-463-5. 11. KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0698-9. 12. NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-071-6. 13. Nový akademický slovník cizích slov. 1. vyd. Praha: Nakladatelství Academia, 2005. ISBN 80-200-1415-2. 14. PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kol. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-250-6. 15. Příručka 9000/2000. Kapesní průvodce pro uplatňování systémů kvality podle normy ISO 9001:2000. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2002. ISBN 80-02-01514-2.

50

16. ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4. 17. URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. ISBN 80-7357-019-X. 18. VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M. Kompetence ve vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-247-1770-8.

19. Manažer

kvality

[cit.

30.

11.

2011]

dostupný

http://managementmania.com/manazer-kvality.

20. Interní materiál společnosti: Odborná způsobilost, povědomí a výcvik. 21. Interní materiál společnosti: Organizační řád. 22. Interní materiál společnosti: Politika jakosti. 23. Interní materiál společnosti: Popis pracovní funkce.

51

z

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

Obr. č. 1 – Vztah způsobů práce a výkonu Obr. č. 2 – Hierarchický model struktury kompetence Obr. č. 3 – Uplatnění kompetenčního modelu Obr. č. 4 – Organizační struktura firmy platná k 1. 1. 2011 Obr. č. 5 – Organizační schéma úseku kvality Tabulka č. 1 – Výhody funkčního kompetenčního modelu Tabulka č. 2 – Klíčové kompetence Tabulka č. 3 – Specifické kompetence manažera kvality Tabulka č. 4 – Pětibodová stupnice rozvoje úrovně kompetencí Tabulka č. 5 – Kompetenční model manažera kvality

52

ANOTACE Příjmení a jméno autora:

Látalová Petra

Název katedry a fakulty:

Katedra sociologie a andragogiky, FF UP Olomouc

Název diplomové práce:

Kompetenční model manažera kvality

Vedoucí diplomové práce:

Mgr. Hana Bartoňková, Ph.D.

Počet znaků:

74 581 znaků

Počet příloh:

0

Počet titulů použité literatury:

23

Klíčová slova:

kompetence, kompetenční model, management kvality, manažer kvality

Cílem předkládané bakalářské diplomové práce je vytvoření kompetenčního modelu pro pracovní pozici manažera kvality ve výrobní organizaci. Práce nejprve vysvětluje základní pojmy: kompetence, kompetenční model a management kvality. Při tvorbě vycházím z interních materiálů organizace, z popisu pracovního místa a z odborné literatury. Identifikuji klíčové kompetence, které jsou v souladu se záměry organizace a specifické kompetence, kterými by měl manažer kvality disponovat. Spojením těchto kompetencí vytvářím ucelený kompetenční model.

Competencies, competency model, quality management, quality manager. The aim of this bachelor thesis is to create a competency model for the job position of a quality manager in a manufacturing organization. First, the work explains the basic concepts, such as competence, competency model and quality management. The primary sources of information I used were internal company documents, job descriptions and professional literature. Next, I identify the core competencies that are consistent with the objectives of the organization, as well as specific competencies which are essential for a quality manager. By combining these competencies I create a comprehensive competency model. The thesis also lists possible uses of the competency model.

53