Knowledge Management at the Organisational Level. Vladimír Bureš, Pavel Čech

Knowledge Management at the Organisational Level Vladimír Bureš, Pavel Čech

Struktura tutoriálu • • • •

Motivace a cíl tutoriálu Širší kontext – znalostní úrovně Intelektuální kapitál v organizacích Perspektivy znalostního managementu (ZM) – – – – – –

Konceptuální perspektiva Procesní perspektiva Organizační perspektiva Manažerská perspektiva Implementační perspektiva Technologická perspektiva Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

2

Motivace a cíl tutoriálu • Znalosti 2005 Stará Lesná • Panel – „Co má management znalostí společného s manažery?“ • Znalostní management ≠ Management znalostí • Cíl: seznámit posluchače se základními problémovými okruhy znalostního managementu na organizační úrovni Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

3

Znalostní úrovně • • • •

Nadnárodní úroveň Národní úroveň Organizační úroveň Úroveň managementu znalostí Nadnárodní úroveň – znalostní ekonomika a společnost

Národní úroveň – znalostní ekonomika a společnost

Organizační úroveň – znalostní management Management znalostí Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

4

Nadnárodní úroveň • Nejširší, nejobecnější a vytváří základní rámec pro úrovně nižší • Znalostní ekonomika a znalostní společnost • „Znalostní ekonomika spočívá v tvorbě přidané hodnoty na základě zúročení znalostí, nejen díky manuální výrobě, a roste v ní význam vzdělání a využití vědeckých poznatků z hlediska celkové konkurenceschopnosti země“ [Strategie hospodářského růstu ČR] • Orgány EU, OECD, UNESCO, projekty EU, Světová banka Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

5

Příklady charakteristik znalostní ekonomiky • Nové technologie umožňují transformovat fyzicky existující organizace do virtuálních • Znalostní ekonomika přináší také spolupráci, slučování a integraci původně odděleně fungujících ekonomických sektorů • Dodávky produktů zákazníkům v personalizované formě, tzn. produkt je přizpůsoben individuálním požadavkům zákazníka • V porovnání s klasickou ekonomikou je zde dynamičtější tvorba cen • Obchody se velmi často realizují v reálném čase, tzn. mezi jednotlivými kroky tohoto procesu nejsou žádné přestávky • Vznik společenstev zákazníků, kteří v nich mohou komunikovat na lokální, ale také globální bázi Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

6

Světová banka • Připravenost jednotlivých zemí na znalostní ekonomiku

Zdroj: www.spis.cz

Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

7

Národní úroveň • Velmi podobná nadnárodní úrovni – znalostní ekonomika a společnost zde získávají národní dimenzi – Programové prohlášení vlády – Strategie hospodářského růstu ČR – Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou Republiku – Strategie vlády ČR v rámci EU – SPIS – Manifest znalostní společnosti Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

8

Strategie hospodářského růstu ČR

Zdroj: Strategie hospodářského růstu ČR Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

9

Organizační úroveň • Znalostní management, tzn. znalostně orientované vedení organizace • Splynutí konceptů vypůjčených z rozličných oblastí lidské činnosti • Znalosti staronovým strategickým zdrojem organizací • Aplikovatelný v různých organizacích bez ohledu na jejich hlavní poslání nebo předmět činnosti Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

10

Úroveň managementu znalostí • Základní úroveň • Informaticko-technologická disciplína • Rozšíření a postupy, metody, techniky z neexaktních vědních oborů


11

Vztahy mezi úrovněmi • Vzájemná oboustranná propojenost • Rozdílnost možnosti práce se znalostmi • Znalost produktů a principů managementu znalostí manažery • Zvýšení nebo snížení rozlišovací úrovně – Klastry – Sloučení nadnárodní a národní úrovně Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

12

Historický vývoj • Práce se znalostmi od pradávna • Tři základní zdroje – USA: umělá inteligence – Švédsko: strategický přístup – Japonsko: inovace

• Významní autoři: I. Nonaka, K. Wiig, K. Sveiby, P. Drucker, T. Davenport, J. Liebowitz, atd. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

13

Intelektuální kapitál v organizacích • Rozdíl mezi účetní a skutečnou hodnotou organizace • Podle některých autorů představuje intelektuální kapitál značnou část tržní hodnoty některých organizací

Zdroj: Hope, J., Fraser, R.: Beyond Budgeting... Breaking Through the Barrier to the Third Wave Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

14

Skandia a L. Edvinsson Tržní hodnota

Intelektuální vlastnictví Lidský kapitál Zákaznický kapitál

Intelektuální kapitál

Finanční kapitál

Nehmotná aktiva

Inovační kapitál

Strukturální kapitál Organizační kapitál

Procesní kapitál

Zdroj: Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N.C.: Intellectual Capital. Navigating in the New Business Landscape Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

15

Celemi - Intangible Asset Monitor

Zdroj: Buckowitz, W.R., Williams, R.L.: The Knowledge Management Fieldbook Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

16

Znalostní zdroje a znalostní aktiva • Různé modely od jednoduchých po složité – D. Leonard-Barton (znalosti zaměstnanců a znalosti obsažené ve fyzických systémech) – C. W. Holsapple a K. D. Joshi (schématické zdroje – účel, strategie, kultura, struktura; a obsahové zdroje – účastníci a artefakty) Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

17

Popis znalostních zdrojů Znalostní rozpětí

Příklad

Znalostní doména

Interní lékařství

Znalostní region

Urologie

Znalostní sekce

Choroby ledvin

Znalostní segment

Diagnóza chorob ledvin

Znalostní prvek

Diagnostické strategie jako “Při úvahách o možné chorobě nejdříve shromáždi všechny symptomy, poté se pokus vysvětlit co nejvíce z nich pomocí jedné choroby“.

Znalostní fragment

“Pokud je symptomem nesnesitelná bolest, potom uvažuj o ledvinových kamenech“.

Znalostní atom

“Nesnesitelná bolest je symptom“.

Zdroj: Wiig, K., de Hoog, R., van der Spek, R.: Supporting Knowledge Management: A Selection of Methods and Techniques Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

18

Perspektivy ZM • Úhly pohledu, ze kterých je možné na znalostní management pohlížet • Možné definovat různé perspektivy – Ekonomická – Personální – Administrativní


19

Konceptuální perspektiva • • • •

Znalost Klasifikace znalostí Definice znalostního managementu Vybrané rámcové práce


20

Znalost • Řetězec data – informace – znalosti – (moudro) • Specifické vlastnosti znalostí (K. Wiig) – – – –

nehmotné a těžko měřitelné pomíjivé, a proto mohou „zmizet přes noc“ po většinu času jsou součástí určitých agentů s vůli nejsou v procesech spotřebovány, někdy naopak používáním rostou – znalosti mají velkou šíři dopadu v organizacích – znalosti nemohou být koupeny na trhu či burze – znalosti nejsou konkurenční, mohou být používány různými procesy ve stejnou dobu Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

21

Klasifikace znalostí Typ znalostí Explicitní

Implicitní

Tacitní

Popis

Formalizovaná nebo dokumentovaná znalost, která je většinou dobře strukturovaná a snadno přenositelná. Je převážně zpracovávána pomocí ICT.

Znalost, která je uložena v hlavách pracovníků, avšak je možné ji kdykoliv převést do explicitní formy.

Znalost ukrytá v hlavách jednotlivých zaměstnanců. Není lehké nebo dokonce není možné ji převést do explicitní formy a formalizovat ji či dokumentovat.

Příklad

Dokumenty, manuály, počítačové kódy apod.

Znalost procesu a jeho omezujících podmínek v hlavě vlastníka procesu apod.

Znalost experta v určité oblasti, získané zkušenosti, atd.


22

Klasifikace znalostí 2

Zdroj: www.wm-forum.org Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

23

Definice znalostního managementu • Množství definic: různé přístupy u různých lidí a organizací – „ZM je proces tvorby hodnoty z organizačních nehmotných aktiv. Jednoduše vyjádřeno, znalostní management se zabývá způsoby, jak nejlépe interně a externě využít znalosti.“ (J. Liebowitz) – „ZM je o dostávání správných znalostí správným lidem ve správný čas tak, aby mohli co nejlépe rozhodovat.” (G. Petrash) – „ZM může být považován za promyšlený návrh procesů, nástrojů, struktur, atd. s úmyslem zvýšit, obnovit, sdílet a zlepšit využívání znalostí reprezentovaných v jakékoliv ze tří složek – strukturální, lidský a sociální – intelektuálního kapitálu.” (K. Haggie) Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

24

Obsah definic • Společné rysy – popis ZM jako výkonu specifických znalostních procesů – spojitost ZM s organizačními cíli nebo strategií – spojení ZM s organizačními procesy – potřeba práce se znalostními aktivy nebo intelektuálním kapitálem – potřeba orientovat aktivity ZM na určitý výsledný efekt ( vyšší míra inovace, produktivita, efektivita, atd.) – spojení ZM s informačními, komunikačními nebo znalostními technologiemi – spojení ZM a tvorby rozhodnutí Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

25

Typy rámcových prací • D. Apostolou, G. Mentzas – – – –

rámcové práce zaměřené na tvorbu znalostí rámcové práce zaměřené na znalostní procesy technologicky orientované rámcové práce holistické rámcové práce

• N. Sunassee, D. Sewry – Popisné – Normativní – Hybridní


26

D. Apostolou a G. Mentzas Kontext

Cíle Strategie znalostního managementu Organizační infrastruktura

Kultura Firemní procesy a technologie organizované napříč čtyřmi klíčovými procesy znalostního managementu: tvorba, organizace, rozvoj, distribuce

Technologická infrastruktura Výsledky

Získané zkušenosti

Zdroj: Apostolou, D., Mentzas, G.: Managing Corporate Knowledge: A Comparative Analysis of Experiences in Consulting Firms Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

27

Rámcová práce K. Wiiga

Zdroj: Wiig, K., de Hoog, R., van der Spek, R.: Supporting Knowledge Management: A Selection of Methods and Techniques Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

28

Konverze I. Nonaky

Zdroj: Nonaka, I.: The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review on Knowledge Management Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

29

Alternativa M. McElroye

Zdroj: McElroy, M.: The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

30

Procesní perspektiva • Definování a pochopení jednotlivých znalostních procesů, které zajišťují realizaci znalostních toků • Odraz životního cyklu znalostí v organizaci • Modely znalostních procesů od jednoduchých po složitější • Všechny modely jsou charakteristické tím, že jejich kroky a aktivity probíhají často současně, někdy opakovaně, a ne vždy v lineární posloupnosti Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

31

A. DiBella a E. Nevis •

Třífázový model – získání znalostí – rozšíření znalostí – použití znalostí


32

K. Wiig •

Čtyři fáze – vytvoření znalostí nebo jejich získání z různých zdrojů – kompilace a transformace znalostí – rozšíření znalostí – aplikace znalostí a realizace hodnoty


33

T. J. Beckman •

Rozšířenější model s osmi fázemi – – – – – – – –

identifikace zachycení výběr uschování sdílení aplikace vytvoření prodej Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

34

Organizační perspektiva • Vyřešení problematiky charakterizace znalostní organizace a: – Vhodné formální organizační struktury – Vhodné neformální organizační struktury – Úloh a odpovědnosti – Organizačního učení


35

Organizační struktury • Mezi nejznámější přístupy patří: – Centrum expertízy (Center of Expertise) T. J. Beckmana – Čtyři typy projektů pro znalostní management (KM Project Office) T. Davenporta a L. Prusaka – tvorba Komunit společného zájmu (Communities of Interests) a Komunit společných zkušeností (Communities of Practice) Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

36

Znalostní manažer • Chief Knowledge Officer (CKO) • C-level (CIO, CEO, CFO, atd.) • Hlavní úkoly: – obhajovat a prosazovat přístupy založené na znalostech a učení – vyvíjet, implementovat a kontrolovat znalostní infrastrukturu – zabezpečovat primární styk s externími poskytovateli informací a znalostí – poskytovat zásadní podněty pro vytváření znalostí a používání již existujících procesů – být seznámen se znalostně orientovanými společnostmi a technologiemi – být schopen dávat dobrý příklad projevování vysoké úrovně expertízy a úspěchu ve své činnosti – spoluvytvářet znalostní strategii a kontinuálně ji aktualizovat Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

37

Manažerská perspektiva • Příklady oblastí, na které se tato perspektiva zaměřuje – manažerské postupy – provázání s organizační strategií – měření a hodnocení intelektuálního kapitálu – prémiové, platové a motivační systémy – vytvoření vhodné organizační kultury


38

Přínosy znalostního managementu • Cíle znalostního managementu – zlepšení sdílení znalostí a kooperace mezi zaměstnanci organizace – rozšiřování nejlepších praktik v podniku – zlepšení učení se a integrace nováčků – vyhnutí se ztráty know-how – zlepšení kvality projektů a inovace – zdokonalení vztahů s externím prostředím (např. zákazníky, konkurencí, atd.) a připravení je na jejich vývoj – připravenosti reagovat na neočekávané události a schopnost zvládnout naléhavé a krizové situace, atd. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

39

Obchodní cíle • Fundamentálním a konečným cílem znalostního managementu je zlepšení provádění vlastního obchodu a dosažení kvalitnějších výkonů (Y. G. Kim) • Mezi cíle patří: – – – – – –

zvýšení výkonnosti organizace zvýšení zisku maximalizace tržeb snížení nákladů zavedení nových způsobů práce vytvoření nových příležitostí na trhu, atd. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

40

Konkrétní přínosy • společnost British Petrol zvýšila díky zavedení virtuální týmové práce za pomoci videokonferencí rychlost řešení kritických operačních problémů • společnost Hoffman La Roche díky svému programu “Right First Time” snížila náklady a čas potřebný k dosažení schválení pro používání nových léků • společnost Texas Instruments díky sdílení nejlepších praktik mezi svými pobočkami ušetřila částku ekvivalentní k investicím do nových poboček • společnost Skandia díky vyvinutí nových metrik spojených s intelektuálním kapitálem a zaměřením svých manažerů na zvyšování jeho hodnoty zvýšila tržby rychleji než byl oborový průměr • společnost Hewlett-Packard díky sdílení expertízy existující ve společnosti, avšak neznámé pro vývojové týmy, dosáhla v porovnání s předchozími lety rychlejšího uvedení nových produktů na trh Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

41

Konkrétní přínosy 2 • Společnost Dow Chemical zvýšila roční příjmy z licencí o 100 milionů USD díky správě svého intelektuálního kapitálu • Společnost Silicon Graphics řídila své komunikační procesy o informacích o produktech a snížila náklady na prodej ze 3 milionů USD na 200 tisíc USD • Společnost Steelcase po zavedení procesů sdílení znalostí mezi multidisciplinárními zákaznickými týmy zaznamenala vzestup v aplikaci patentů • Společnost Chevron ročně ušetřila 150 milionů USD na výdajích na energii a palivo díky sdílení znalostí • Společnost Booz-Allen & Hamilton ušetřila přes 7 milionů ročně díky snížení času potřebného k nalezení vhodného pracovníka nebo informace Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

42

K. North a kolektiv • Průzkum mezi německými a švýcarskými organizacemi

Zdroj: North, K., Reinhardt, R., Schmidt, A.: The Benefits of Knowledge Management: Some Empirical Evidence Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

43

Znalostní pracovník •

Za autora tohoto konceptu považován P. Drucker – –

• • •

Znalostní pracovníci Obslužní pracovníci

Znalostní pracovník ≠ znalec nebo expert Příklad pracovníků Karosy (J. Truneček) Faktory určující produktivitu znalostního pracovníka – – – – – –

Volba cíle práce Autonomie a sebeřízení Nepřetržité inovace Permanentní učení Jakost práce Nové pojetí práce znalostních pracovníků


44

Bariéry sdílení znalostí • Individuální bariéry – – – – –

Pocit nedostatku moci Strach z odhalení Pocit nejistoty Iluze ztráty odměny Konflikt motivů

• Sociální bariéry – – – – – –

Jazyk Vyhnutí se konfliktu Byrokracie a struktura Neznalost či špatný odhad znalostní báze spolupracovníka Emoce Pseudoinovátoři Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

45

Motivační program •

•

Motivační program tvoří předcházející analýzou podložený a k plnění stanovených firemních cílů zaměřený souhrn pravidel, opatření a postupů, jejichž základním posláním je dosažení požadované pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního přístupu pracovníků podniku k práci ve všech aspektech, které jsou z hlediska podniku aktuálně či trvale významné K analýze se shromažďují informace o: – technických, technologických a organizačních podmínkách práce – sociálně-demografických a profesně-kvalifikačních, případně i individuálních charakteristikách pracovníků – charakteristikách pracovního prostředí, o sociálním vybavení pracovišť, o pracovních podmínkách – uplatňovaném systému hodnocení a odměňování pracovníků – uplatňovaných způsobech řízení a vedení pracovníků – uplatňovaném systému personálního řízení a vlastní personální práci v podniku – uplatňovaném systému sociální péče v podniku, – shromáždění a analýza tzv. měkkých dat Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

46

Implementační perspektiva • Proces zavádění znalostního managementu do organizace • Metodiky zavádění znalostního managementu • Zjevná provázanost jednotlivých perspektiv • Metodika KM-Beat-It


47

Požadavky na metodiky • Obecné požadavky na metodiky (J. Voříšek) – Musí jasně deklarovat soubor hodnot, na kterých je založena, resp. kterých chce dosáhnout (minimální náklady, co nejkratší doba řešení, zahrnutí sociálního aspektu, atd.) – Musí určovat postup řešení, aby bylo možné celý proces zavádění plánovat (čas, lidé, finance, atd.) – Musí určovat priority řešení (co a kdy je důležité) – Měla by doporučovat metody, techniky a nástroje, kterých je vhodné použít v jednotlivých fázích řešení Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

48

Požadavky M. McElroye • Metodika musí: – podporovat trvalou a iterativní povahu znalostního managementu – být zaměřena na celý program znalostního managementu „od kolébky do hrobu“ – odrážet emergentní a nedeterministickou povahu organizace (organizace jsou sociálním systémem) – respektovat sociální a organizační aspekty znalostního managementu – být vícenásobně použitelná – být flexibilní a využívat ji ve spojení s různými nástroji a technikami – být nezávislá na poskytovatelích, řešeních, nástrojích a metodách – umožnit měření dopadů a přínosů jak na úrovni znalostního managementu, tak na úrovni podnikových metrik, atd. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

49

Metodiky zavádění znalostního managementu • • • • • • • • • • • • •

KM-Beat-It KM Toolkit A. Tiwany Stavební bloky K. Wiiga P2-KSP Y.G. Kima Standardized KM Implementation APQC Road Map Nabla Per Partes K-Stream Ibermatica Prorad On-To-Knowledge Corma Know-It, atd. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

50

KM Toolkit A. Tiwany

Zdroj: Tiwana, A.: The Knowledge Management Toolkit, Practical Techniques for Building a Knowledge Management System Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

51

P2-KSP Analýza obchodního prostředí

Analýza požadovaných znalostí

Stanovení strategie ZM

Návrh architektury ZM

Plánování implementace ZM

Návrh znalostní architektury Analýza vnějšího prostředí

Analýza související s výkony

Analýza vnitřního prostředí

Analýza související s procesy

Benchmarking

Ohodnocení způsobilosti k ZM

Návrh procesní architektury ZM

Preferování aktivit implementace

Návrh organizační architektury

Plánování alokace zdrojů

Stanovení strategie ZM

Návrh architektury IT

Zdroj: Kim Y.G., Yu, S.H., Lee, J.H.: Knowledge strategy planning: methodology and case Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

52

Building Blocks K. Wiiga

Zdroj: Wiig, K.: Introducing Knowledge Management into the Enterprise Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

53

Slabé stránky metodik Příklady nevýhod Zaměření na určitou oblast organizačních aktivit (např. vývoj nových produktů) Silná orientace na informační technologie Vytvoření týmu až v průběhu procesu zavádění Spoléhání se na pilotní projekt a následný zájem v ostatních částech organizace Opakování pouze konečných fází metodiky Definice budoucích aktivit bez realizace analýzy současného stavu Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

54

Silné stránky metodik Příklad výhod Nezávislost metodiky na hospodářském odvětví Vyváženost jednotlivých perspektiv ZM Existence pozornosti věnované organizační kultuře Vnímání ekonomických aspektů zavádění ZM Tvorba metodiky na základě nejlepších zkušeností Zdůraznění kontinuálnosti a nikdy nekončící práce v rámci ZM Propojení ZM s organizační strategií Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

55

KM-Beat-It • Vznik na základě analýzy několika metodik • U metodiky popsány fáze a činnosti


56

Popis fází a činností • U každé fáze je uvedeno: – Cíl fáze, účel a obsah fáze, předpoklady zahájení fáze, kritéria ukončení fáze, dokumenty fáze, kritické faktory fáze, činnosti fáze a návaznosti činností ve fázi.

• U každé činnosti je uvedeno: – Cíl a popis činnosti, vstupy (podklady), výstupy (produkty) a příklad metod, technik nebo nástrojů Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

57

Fáze metodiky KM-Beat-It • Metodika obsahuje čtyři základní fáze – Sestavení realizačního týmu – Analýza výchozího stavu – Tvorba znalostní strategie – Realizace znalostních aktivit


58

Sestavení realizačního týmu • Cílem této fáze je získání podpory ze strany vrcholového vedení, popř. vlastníků organizace ve prospěch zavádění ZM a vytvoření realizačního týmu • Činnosti fáze: – Vytvoření zájmu o znalostní management u vedení organizace, popř. vlastníků organizace – Zvážení možností a schopnosti organizace vstoupit do procesu zavádění znalostního managementu – Rozhodnutí o zavedení znalostního managementu do organizace – Jmenování členů realizačního týmu z vrcholového vedení, zaměstnanců a odborné veřejnosti – Zdůvodnění účasti jednotlivých členů týmu a stanovení jejich role – Stanovení úvazku členů týmu na práci v realizačním týmu Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

59

Grafické znázornění posloupnosti činností Činnosti

6 5 4 3 2 1 Čas


60

1. Fáze – výstupy • Rozhodnutí vrcholového vedení – obsahem je rozhodnutí vrcholového vedení, popř. vlastníků organizace, o zahájení procesu zavádění znalostního managementu a odhodlání tento proces dokončit. • Způsobilost organizace – přehled hlavní faktorů, ovlivňujících předchozí rozhodnutí obsahující například studii proveditelnosti, informace z vnitropodnikového účetnictví, finančních analýz, výhledů a záměrů organizace apod. • Složení týmu – seznam členů týmu (v případě dalších cyklů změny ve složení týmu) a jejich rolí v týmu, velikost jejich pracovního úvazku v rámci týmu a vysvětlení důvodu účasti v týmu u každého člena.


61

Analýza výchozího stavu • Cílem této fáze je vytvořit ucelený obraz o současném stavu organizace ve vztahu ke ZM a výčet silných a slabých stránek tohoto stavu • Činnosti fáze: – Vytvoření seznamu znalostních zdrojů – Popis znalostí obsažených v identifikovaných znalostních zdrojích – Definice znalostních procesů – Analýza současného stavu znalostních procesů v organizaci – Popis firemních procesů – Zjištění současného stavu organizační kultury – Vzájemné propojení předchozích výsledků – Analýza silných a slabých stránek současného stavu v organizaci


62

Grafické znázornění posloupnosti činností Činnosti

8 7 6 5 4 3 2 1 Čas


63

2. fáze – výstupy • • • •

•

Seznam znalostních zdrojů – přehled stavu znalostních zdrojů organizace k určitému datu, doprovázený základním popisem znalostí obsažených ve znalostním zdroji Současný stav znalostních procesů – přehled vybraných znalostních procesů, společně s důvody jejich výběru a jejich současnou situací v organizaci Analýza firemních procesů – popis existujících firemních procesů (vlastníci, zákazníci, činností, kritické faktory, atd.). Popis organizační kultury – popis organizační kultury, její síly, hlavních organizačních hodnot, postojů a prosazovaných názorů, symbolů, vzorců chování a vztah k organizační kultuře u klíčových zaměstnanců Přehled současného stavu v organizaci ve vztahu ke znalostnímu managementu – analýza současného stavu, založená na předchozích čtyřech dokumentech (silné a slabé stránky současné situace organizace, vzniklé propojením všech čtyřech analyzovaných oblastí) Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

64

Tvorba znalostní strategie • Cílem fáze je vytvoření znalostní strategie podporující organizační strategii a určující jednotlivé znalostní aktivity, které budou podporovat dosažení organizační cílů a cílů ZM. • Činnosti fáze: – Definice požadovaného (cílového) stavu – Srovnání požadovaného stavu a stavu současného a identifikace hlavních rozdílů – Vytvoření seznamu aktivit znalostního managementu – Výběr aktivit – Zpracování plánů a projektů – Vytvoření znalostní strategie – Stanovení metrik znalostního managementu a jejich vazby k systému podnikových metrik


65

Grafické znázornění posloupnosti činností Činnosti 7 6 5 4 3 2 1 Čas


66

3. Fáze – výstupy • Znalostní strategie – nejzásadnější dokument z pohledu znalostního managementu. • Cíle znalostního managementu – explicitně vyjádřené cíle a vztah těchto cílů k systému celopodnikových cílů. • Aktivity znalostního managementu – seznam všech identifikovaných aktivit znalostního managementu, přehled vybraných aktivit a základní východiska a kritéria jejich výběru, a seznam a detailní popis jednotlivých činností a projektů, které byly v rámci těchto aktivit stanoveny. Obsahem tohoto dokumentu musí být také stanovení priorit jednotlivých aktivit. • Systém metrik znalostního managementu – zde je nutné uvést seznam metrik a indikátorů znalostního managementu, způsob jejich sledování, způsoby jejich hodnocení a vztah k systému podnikových metrik. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

67

Tvorba znalostní strategie •

Knowledge Strategy Process 1. 2. 3. 4. 5.

Stanovení obchodního kontextu organizace, strategií a ambicí. Identifikace znalostních oblastí, které jsou pro organizaci relevantní (např. logistika, nové technologie, řízení projektů, životní cyklus produktu, atd.) Identifikace klíčových indikátorů výkonnosti Využití výstupů předchozích dvou kroků a realizace analýzy znalostních oblastí a jejich současný a budoucí dopad na klíčové indikátory výkonnosti Analýza vybraných znalostních oblastí ve smyslu 1. ziskovosti (proficiency) 2. kodifikace (codification) 3. rozptýlení (diffusion) a to jak současný stav, tak požadovaný budoucí stav

6.

Formulace akčního plánu znalostního managementu. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

68

Knowledge Strategy Process

Zdroj: Hofer-Alfeis, J., van der Spek, R.: The Knowledge Strategy Process – an instrument for business owner Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

69

Typy znalostních strategií • Kodifikace vs. personalizace Lidská orientace Vysoká

Zaměřená skupina (focused) Rovnovážná skupina (balanced)

Dynamická skupina (dynamic)

Nízká Nízká

Vysoká Systémová orientace

Zdroj: Choi, B., Lee, H.: Knowledge Management Strategy and its Link to Knowledge Creation Process Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

70

Realizace aktivit ZM • V této fázi již budou realizovány různé aktivity a projekty v závislosti na potřebě organizace. • Velké množství, rozmanité formy, doby trvání, zaměření, požadavky na zdroje, atd. • Mezi příklady aktivit ZM mohou být: – Jmenování znalostního manažera, úpravy popisu pracovních míst, realizace osvětového programu a školení pracovníků, vytvoření intranetového portálu, atd. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

71

Průběh činností jednotlivých fází


72

Schéma metodiky KMBeat-It


73

Nepřetržitý ZM • Využití metodiky KM-Beat-It k zavedení ZM je prvním zásadním krokem • Celý proces zavádění ZM složený z jednotlivých fází a činností je nutné neustále opakovat • ZM v tomto smyslu představuje jeho nikdy nekončící zavádění


74

CSF • Identifikované kritické faktory úspěšnosti jsou spojeny především s lidským faktorem a strategickým přístupem: – Vrcholové vedení – Zaměstnanci – Řešitelský tým – Organizační strategie – Znalostní strategie Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

75

Pozitivní rysy metodiky KM-Beat-It • Obsahuje základní charakteristiky metodiky a splňuje požadavky na metodiky obecně a na metodiky zavádění ZM • Metodika není co do obsahu v rozporu s hlavními rámcovými pracemi znalostního managementu • Vyváženost perspektiv ZM • Vnímá důležitost organizační kultury a její vliv na úspěšnost zavádění ZM • Celý proces zavádění a realizace znalostního managementu je úzce provázán s ekonomickými aspekty a cíli organizace • Metodika vysvětluje důvody některých krachů při zavádění ZM


76

Pozitivní rysy metodiky KM-Beat-It (2) • Možnost využít existující a běžně dostupné nástroje, metody a techniky • Využitelnost středními a malými organizacemi • Obecnost (tzn. metodika nevznikla v kontextu konkrétní organizace nebo průmyslového odvětví) • Jsou zde využity oba přístupy k zavádění a realizaci ZM (top-down a bottom-up) • Volná fáze realizace, ve které není uživatel metodiky nucen přistoupit k realizaci určitých aktivit. Uživatel metodiky tak není například tlačen k investicím, které nejsou bezpodmínečně nutné Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

77

Technologická perspektiva • Vymezuje podporu procesů znalostního managementu z hlediska vhodných a dostupných technologických řešení tj. vymezuje jak využít managementu znalostí pro znalostní management • Určuje tzv. informačně znalostní infrastrukturu podniku • Dává k dispozici metodické principy využívání technologií s ohledem a návaznostmi na ostatní perspektivy • Hlavní zaměření je na počítačové systémy a možnosti ICT v kontextu znalostních aktivit


78

Zaměření • Představit technologickou perspektivu znalostního managementu • Poukázat na postupný vývoj technologické podpory znalostního managementu • Poukázat na podstatné souvislosti a omezení ve využívání technologií pro znalostního managementu Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

79

Základní východiska • Jsou definovány v ostatních perspektivách • Cesta k prosperitě podniku nevede přes neustálé snižování nákladů ale přes schopnost reagovat na nové příležitosti, překonávat nové a neočekávané překážky => vyžaduje kompetenci jednotlivých pracovníků => důraz na předávání/sdílení znalostí • Činnosti jednotlivých pracovníků jsou determinovány jejich znalostmi • Znalosti a zkušenosti pracovníků jsou kontextově závislé (na prostředí, čase, situaci, a dalších faktorech, které determinují znovupoužitelnost dané znalosti resp. zkušenosti) • Výkonnost podniku je agregací výkonnosti jednotlivých pracovníků = pracovník je základním nositelem činnosti Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

80

Význam technologií pro ZM • Umožňují překonávat omezení (časové, prostorové, kvalitativní) tj. umožňují předávat znalosti mezi těmi co znalostmi disponují a těmi co by mohli znalosti využít při práci • Samotný význam technologií pro ZM se liší podle pojetí ZM


81

Pojetí ZM • Zaměření na IT (IT centric; IT based; IT driven) – charakteristické pro první generaci ZM • Zaměření na pracovníky (People centric) – převažující zaměření pro novou generaci ZM


82

ZM zaměřený na IT • Dominantní je zpracování numerických resp. textových dat s využitím inteligentních přístupů (dolování dat, case-based reasoning, informační filtrování,…) • Orientuje se na zabezpečení informačních procesů; zachycuje a dále pracuje s explicitně vyjádřenou znalostí resp. informací; zpracováním většinou dochází k oddělení a oproštění dané znalosti od situace, kde vznikla, za jakých okolností event. kdo je zdrojem • V praxi se většinou redukuje na nákup a instalaci vybraného technologického řešení Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

83

ZM zaměřený na pracovníky • Orientuje se na podporu znalostních aktivit; pracuje se znalostí jako s výsledkem propojení mezi daty, informacemi, pravidly a lidskými rysy jako je způsob uvažování, rozhodování ovlivněné motivací, zaujetím, kreativitou, bystrostí, pozorností • Spočívá ve sladění organizační kultury a informačně znalostní infrastruktury • Využívá IT jako integrální součást informačně znalostní infrastruktury • Spočívá v chápání technologií v kontextu člověka (pracovníka) jakožto základního zdroje a spotřebitele znalostí Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

84

Rozdíl mezi IT a People centric ZM Znalostní management Tacitní a explicitní znalost

Činnost Činnost/ /úkol úkol

Intelektuální kapitál

Znalost Znalost potřebná potřebná pro prodanou danou činnost činnost

Informační management Výsledné chování

Informační kapitál

Data a informace

Rozhodnutí Rozhodnutí následováno následováno činností činností

Informace Informace potřebná potřebná pro prodanou danou činnost činnost

IS IS

Informace se znalostním potenciálem nová znalost získaná na základě činnosti

kumulované kumulované výsledky výsledky činností činností

„IT Based“ znalostní management

Zdroj: Wiig, K.: People focused KM

Znalostní Znalostní/ /ITIT Aplikace Aplikace

KB KB


KDD KDD 85

Úrovně zkoumání technologií • Úroveň informačně znalostní infrastruktury (makro úroveň) • Úroveň jednotlivých technologických řešení event. systémů pro podporu znalostního managementu (mikro úroveň)


86

Informačně znalostní infrastruktura • Liší se od IT infrastruktury (IT infrastruktura je navržená z hlediska aplikací) • Odvíjí se od znalostních aktivit tj. propojuje činnosti, které znalosti vyžadují, s činnostmi, kde znalosti vznikají v podobě, kterou vyžaduje pracovník („agent“) provádějící danou činnost • V organizaci je možné rozlišit 2 typy (modely): – přirozená – je dána ustálenými interakcemi jednotlivých lidí; je neformální bez předem navržené struktury; je otázkou spíše kultury organizace – umělá – integrovaná; promyšlená s cílem podporovat znalostní aktivity; založená na používání počítačů, SW, sítí, atd.; je otázkou IT v návaznosti na pracovníky a jejich činnosti

• Mezi IT infrastrukturou a informačně znalostní infrastrukturou existuje značná provázanost, ale obě vyžadují odlišný přístup k řízení a provozování Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

87

Otázky spojené s návrhem IZ infrastruktury • Jaké řešení umožní předávat a sdílet znalosti mezi pracovníky navzájem? • Jaké řešení umožní spravovat explicitní znalosti, které má organizace k dispozici? • Jaké řešení umožní zaznamenávat znalosti jednotlivých pracovníků pro pozdější využití? • Jak jsou daná řešení efektivní? • Jaké z toho vyplývají požadavky na organizační kulturu?


88

Systémy pro podporu znalostního managementu • Stejně jako u znalosti a znalostního managementu neexistuje přesné vymezení • Obecně: Veškeré systémy podporující a ovlivňující znalostní procesy v organizaci • Nemusí být nutně znalostní systémy (Knowledge Based System), tj. nemusí nutně pracovat se znalostní bází Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

89

Rozdělení systémů pro podporu ZM • Lze rozdělit podle podpory jednotlivých znalostních procesů resp. procesů managementu znalostí – systémy pro podporu generování znalostí – systémy, které podporují procesy vytváření znalostí, získávání znalostí, syntézy, fúzování a kombinování znalostí a aktualizace znalostí – systémy pro podporu kodifikace a zpřesňování znalostí – systémy podporující procesy klasifikace, kategorizace, ukládání, validace, apod. – systémy pro podporu přenášení znalostí – systémy podporující procesy rozptýlení, pronikání, zpřístupňování Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

90

Základní požadavky na SPZM • Rovina dostupnosti – Časová – dodat znalost v potřebném čase – Místní – dodat znalost na potřebné místo – Mentální – dodat znalost v podobě, která je srozumitelná pro příjemce znalosti – vyžaduje pracovat s různými úrovněmi znalostí

• Rovina relevance – dodání znalosti(í), která se hodí pro rozhodnutí resp. řešení daného problému • Rovina kvality – týká se především úplnosti, ucelenosti, dostatečné přesnosti a logické správnosti Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

91

Příklady SPZM • Existuje celé řada dělení, většinou se jednotlivé kategorie překrývají s tím jak je jedno řešení zakomponováno do jiného • Výběr nejčastějších řešení: – – – – – – – – –

Systémy pro správu dokumentů Databáze nejlepších praktik a řešených případů Diskusní fóra „Zlaté stránky“ Groupware Mindware Expertní systémy Systémy pro dolování dat Agentové systémy


92

Groupware • Software pro podporu spolupráce – podpora spolupráce mezi jednotlivci napříč organizací nebo v týmu, zájmové skupině • Nabízí možnosti synchronní komunikace, uspořádání virtuálních schůzek, videokonferencí, prezentací, atd. • Nabízí možnosti asynchronní komunikace elektronická pošta, diskusní fóra, databáze nejlepších/nejhorších praktik, apod. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

93

„Zlaté stránky“ • (Capability systems; Expertise Location systems; Who is Who?) • Systémy umožňující hledat osoby s podobnými zájmy • Založené na profilech pracovníků (např. vhodně strukturovaných životopisů) a vyhledávacích funkcí • Základním problémem je aktuálnost údajů v profilech a vhodná struktura profilů Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

94

Mindware • Software pro podporu elicitace tacitních znalostí • Napomáhá jedincům nebo skupinám k vyjádření, formulování, kodifikování znalostí • Podporuje kreativní myšlení • Podoba pojmových map nebo „myšlenkových“ map apod. Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

95

Systémy pro správu dokumentů • Umožňují vyhledávání, vytváření, předávání, archivaci, bezpečný přístup k nestrukturovaným datům • Existují různé varianty – DAM - Digital Asset Management - systémy pracující se digitálními aktivy v binární podobě (obrázky, zvuk, …) – WCM - Web Content Management - systémy pracující s obsahem Internetových nebo intranetových stránek – LCM - Learning Content Management - systémy jež jsou zaměřeny na výukové materiály a umožňují i vzájemnou interakci Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

96

Databáze nejlepších praktik a řešených případů • Zpřístupňují znalosti a zkušenosti získané předešlou činností pracovníků v organizaci • Vlastní forma znalostí má podobu strukturovaných případů • Vyhledávání relevantní znalosti v uložených případech bývá zajištěno inteligentní logikou, umožňující vyhledávání na základě částečně shodných charakteristik s řešeným případem • Základním problémem je aktuálnost Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

97

Systémy pro dolování dat • Hledají ve velkých objemech dat potenciálně využitelné vzory, souvislosti (tzv. patterns) • Různé přístupy, zejména umělé inteligence, pro objevování souvislostí (např. neuronové sítě nebo různé postupy sestavování rozhodovacích stromů) Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

98

SECI Model • z neformulovaných na neformulované = socializace – tvorba znalostní bez explicitního vyjádření jazykem tj. získávání znalostí pozorováním, imitací, simulací • z neformulovaných na explicitní = externalizace – proces kdy se neformulované znalosti vyjadřují pomocí nějakého jazyka • z explicitní na explicitní = kombinace – vytváření nových znalostí integrování a kombinováním různých částí jiných znalostí • z explicitní na neformulované = internalizace – proces, kdy se explicitně vyjádřené znalosti používají a tím se vytvářejí na základě učení a získávání zkušeností neformulované znalosti Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

99

Podpora SECI procesů • Socializace – Groupware (synchronní komunikace) – Zlaté stránky

• Externalizace – Groupware (asynchronní komunikace) – Mindware

• Internalizace – Systémy pro podporu výuky – Systémy pro správu dokumentů

• Kombinace – Systémy pro dolování dat a datové sklady – Vyhledávací, třídící a kategorizační systémy – Systémy pro správu dokumentů


100

Systémy pro formalizaci implicitních znalostí • Implicitní na explicitní = formalizace • Implicitní znalost – znalost, která není vyjádřena explicitně, ale je možné ji explicitně vyjádřit slovně nebo písemně (např. přednáška, definice, hodnocení informačních zdrojů) • Vzhledem k relativně jednoduché formalizaci mají velký potenciál zejména při různých úrovních znalostí vybraných pracovníků (např. student a učitel) Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

101

Vývoj SPZM • Složitost vymezení znalosti a práce se znalostí jako s objektem • Složitost vymezení profilu jednotlivých pracovníků při návrhu aplikace • „Heterogenost“ jednotlivých profilů • Složitost flexibilních úprav za provozu systémů • Složitost motivace uživatelů k používání systému • Složitost zakomponování do organizační kultury Znalosti 2006, 5. ročník konference, Hradec Králové, str.1-4, ISBN 80-248-1001-8

102

Shrnutí technologické perspektivy • Nepsané zásady využívání technologií pro ZM – Spočívá ve snaze postihnout kontext – Vyžaduje zaměření na pracovníka v jeho objektivním i subjektivním vnímání reality – Znamená zpracovávat nejen objektivní stránku, ale i do značné míry subjektivní stránku (tj. pocity, sympatie, motivaci, zaujetí,…) – Není vhodné přeceňovat na úkor ostatních faktorů určujících úspěch znalostního managementu (jako je motivace jedince, kultura podniku, atd.)


103

Závěr • Diskuze, Q&A • Děkujeme za pozornost


104

Knowledge Management at the Organisational Level. Vladimír Bureš, Pavel Čech

Recommend Documents