4 KLÍČOVÉ ZVYKY ANEB BALADA A PAULU O’NEILOVI O které zvyky jde především
I. Jednoho bouřlivého dne v říjnu 1987 se v sále přepychového hotelu na Manhattanu sešla skupina investorů z Wall Street. Na pořadu dne byla schůzka s novým výkonným ředitelem Aluminum Company of America (firmy známé též jako Alcoa) – korporace, která po dobu téměř jednoho století vyráběla všechno od Herschley’s Kisses (pralinky), materiálu pro plechovky na Coca-Colu až po šrouby, které drží pohromadě satelity. Zakladatel Alcoa přišel před stoletím na způsob, jak tavit hliník, a od té doby se z Alcoa stala jedna z největších společností na světě. Mnoho lidí v publiku investovalo do Alcoa miliony dolarů, které jim přinesly okamžitý zisk. V uplynulém roce ale začali být investoři neklidní. Vedení firmy začalo dělat zásadní chyby jednu za druhou, nerozumně se pouštět do nových produktových řad, zatímco konkurence jim přebírala zisky a zákazníky.
KE0700.indd 101
5.3.2013 15:00:29
102
O
SÍLA ZVYKU
Všichni si proto ulevili, když se dozorčí rada rozhodla, že je čas změnit vedení. Úleva se ale záhy proměnila v obavy ve chvíli, kdy vedení oznámilo svůj záměr: novým výkonným ředitelem se stal někdejší vládní úředník Paul O’Neill. Skoro nikdo z Wall Street o něm do té doby neslyšel. Když naplánovala firma toto uvítací setkání v sále hotelu na Manhattanu, každý významný investor zažádal o pozvání. Pár minut před polednem si O’Neill vzal slovo. Bylo mu jedenapadesát let, byl oblečen v elegantním šedém obleku s tenkým proužkem a měl červenou kravatu. Měl bílé vlasy a stál rovně jako voják. Připochodoval k mikrofonu a vřele se usmál. Vypadal důstojně, solidně a jistě. Jako správný ředitel. Pak promluvil. „Chci s vámi hovořit o bezpečnosti práce,“ začal svou řeč. „Každý rok je spoustu pracovníků firmy zraněno tak, že jsou na jednodenní nemocenské. Naše statistika úrazovosti je lepší než průměrná úrazovost ve Spojených státech, zvláště bereme-li v potaz, že naši pracovníci manipulují s kovy, jejichž teplota je až 900 stupňů Celsia, a se stroji, které dovedou useknout dělníkovi ruku. Ale to nestačí. Hodlám z Alcoa udělat nejbezpečnější výrobu ve Spojených státech. Hodlám dosáhnout bezúrazového provozu.“ Publikum bylo zmateno. Tato setkání se často odehrávala podle jednoho a téhož scénáře. Nový ředitel zahájil úvodem, ve vtipu se shodil (prohodil něco, jakože většinu přednášek na Harvardu prospal), pak slíbil zvýšit zisky a snížit výdaje. Následně přišlo na řadu proklínání daní, předpisů a pak si vzal na mušku právníky se zápalem někoho, kdo prodělal rozvod. Nakonec se přihnala smršť slov jako „synergie“, „stabilizace financí“ a „kooperativní kompetice“, po níž se všichni v klidu vrátili do svých kanceláří s ujištěním, že kapitalismus byl zase jednou zachráněn. O’Neill neřekl nic o zisku. Nezmiňoval daně. Neříkal nic o „podpoře pro získání win-win výhody synergického trhu“. Všichni v sále si pomysleli, že jeho řeč o bezpečnosti práce může vypovídat o O’Neillově příklonu k vládním regulacím. Nebo ještě hůře, že může být demokrat. To by byla dost zoufalá vyhlídka. „Než budu pokračovat,“ řekl O’Neill, „chtěl bych vás upozornit na nouzové východy z této místnosti.“ Ukázal na zadní stěnu sálu. „Vzadu je několik dveří
KE0700.indd 102
5.3.2013 15:00:29
KLÍČOVÉ ZVYKY ANEB BALADA A PAULU O’NEILOVI
O
103
a v málo pravděpodobném případě požáru nebo jiné nehody byste měli v klidu vyjít, sejít ze schodů do haly a opustit budovu.“ Ticho. Jediný hluk, který byl slyšet, byl rachot dopravy, který doléhal skrz zavřená okna. Bezpečnost? Únikové východy? To měl být vtip? Jeden investor z publika věděl, že O’Neill byl ve Washingtonu D. C. během šedesátých let. Ten teda musel brát kvanta drog, pomyslel si pro sebe. Nakonec někdo zvedl ruku a zeptal se na stav skladu v oddělení kosmonautiky. Někdo jiný se zeptal na bankovní rezervy společnosti. „Nejsem si jistý, jestli jste mě pochopili,“ pokračoval O’Neill. „Jestli chcete pochopit, jak si Alcoa stojí, musíte se podívat do statistik úrazovosti. Když snížíme úrazovost, nebude to, protože vám tu jiný ředitel něco nabulíkoval. Bude to, protože jedinci v této společnosti souhlasili, že se stanou součástí něčeho důležitého: Postavili se za myšlenku zvyku být excelentní. Bezpečnost bude indikátorem, že postupujeme v měnění našich zvyků v rámci celé instituce. Podle toho bychom měli být posuzováni.“ Po projevu investoři téměř prchli ze sálu. Jeden doběhl do haly, našel telefonní automat a zavolal svým dvaceti největším klientům. „Řekl jsem jim, že dozorčí rada jmenovala střeleného hipíka ředitelem a že to je konec společnosti,“ vyprávěl mi později ten investor. „Nakázal jsem jim prodat okamžitě veškeré akcie, dříve než totéž poradí svým klientům i ostatní.“ „Byla to opravdu ta nejhorší rada, kterou jsem za celou svou kariéru někomu dal.“ Do roka se zisky Alcoa dostaly na rekordní úroveň. Když O’Neill v roce 2000 odcházel, čistý roční zisk byl pětinásobný než zisk, když přišel, a tržní kapitalizace vzrostla na dvacet sedm miliard dolarů. Kdokoliv, kdo investoval milion dolarů do Alcoa v okamžiku, kdy nastoupil O’Neill, by po dobu jeho vedení vydělal další milion na dividendách a cena jeho akcií by pětinásobně vzrostla, když O’Neill u firmy končil. Navíc se veškerý růst odehrál v době, kdy se Alcoa stala jednou z nejbezpečnějších firem světa. Než vedl firmu O’Neill, došlo v každé její továrně alespoň k jedné nehodě. Jakmile byla zavedena jeho bezpečnostní pravidla, běžely některé provozy,
KE0700.indd 103
5.3.2013 15:00:29
104
O
SÍLA ZVYKU
aniž by jediný zaměstnanec strávil jediný den na nemocenské. Úrazovost poklesla na dvacetinu amerického průměru. Jak se podařilo O’Neilovi udělat z jedné z největších, nejúmornějších a potenciálně nejnebezpečnějších společností stroj na peníze a baštu bezpečnosti? Útokem na jeden zvyk a pak sledováním toho, jak změny pomalu prostupují celou společností. „Věděl jsem, že musím transformovat Alcoa,“ řekl mi O’Neill. „Ale lidem nemůžete přikázat, aby se změnili. Tak mozek nefunguje. Tak jsem se rozhodl, že se napřed zaměřím na jednu věc. Když bych dokázal narušit zvyky okolo jedné věci, mohla by se změna rozšířit na celou společnost.“ O’Neil věřil, že některé zvyky mají moc zahájit řetězovou reakci měnící další zvyky, jak se postupně šíří celou organizací. Některé zvyky, pokud jde o přebudování firem a životů, jsou zkrátka významnější než jiné. Jsou to „klíčové zvyky“ a mohou ovlivnit, jak lidé pracují, jedí, hrají si, žijí, utrácejí a komunikují. Klíčové zvyky stojí na začátku procesu, který postupem času transformuje vše. Klíčové zvyky říkají, že úspěch nezávisí na správném zvládnutí všeho, ale místo toho záleží na identifikaci klíčových priorit a jejich přebudování na účinné páky. První část knihy vysvětlovala, jak zvyky fungují, jak mohou být vytvořeny a změněny. Jenže odkud bychom měli s ovládáním zvyků začít? Odpověď skrývá pochopení klíčových zvyků: Jde o zvyky, které, když se začnou měnit, rozloží a přetvoří i ostatní chování. Pomocí klíčových zvyků dovedeme vysvětlit, jak se Michael Phelps stal olympijským šampiónem a proč někteří vysokoškoláci studují úspěšněji než jejich spolužáci. Snažíme se popsat, proč někteří lidé po letech úporného snažení zhubli z ničeho nic dvacet kilogramů, zvýšili svoji pracovní výkonnost, a přitom se včas vrátí domů na večeři s dětmi. A klíčové zvyky také vysvětlují, proč se akcie Alcoa staly jedněmi z nejvýdělečnějších podle Dow Jonesova indexu a současně se firma stala jedním z nejbezpečnějších míst na Zemi.
…
KE0700.indd 104
5.3.2013 15:00:29
KLÍČOVÉ ZVYKY ANEB BALADA A PAULU O’NEILOVI
O
105
Když Alcoa poprvé oslovila O’Neilla s nabídkou pozice výkonného ředitele, O’Neill si nebyl jist, jestli je tím pravým. Vydělal si už dost peněz a jeho ženě se v Connecticutu, kde tehdy bydleli, líbilo. O Pittsburgu, tam tehdy sídlila Alcoa, nevěděli nic. Ale raději než aby nabídku na místě odmítl, ponechal si O’Neill nějaký čas na rozmyšlenou. Aby se snáze rozhodoval, začal si O’Neill sepisovat seznam nejvyšších priorit pro případ, že nabídku přijme. O’Neill vždycky silně důvěřoval seznamům. Podle nich si organizoval život. Na vysoké škole Fresno State – kterou zakončil po třech letech, přestože současně pracoval třicet hodin týdně – si udělal seznam všeho, čeho si přál za život dosáhnout, včetně „Udělat změnu“ téměř na vrcholu. Když v roce 1960 promoval, rozhodl se za podpory přítele zažádat o federální pracovní stáž a společně s dalšími třemi sty tisíci podstoupit přijímací test. Tři tisíce úspěšných postupovalo k pohovorům. Tři sta nejlepších z nich dostalo práci. O’Neill byl mezi nimi. Začínal jako střední manažer v oddělení péče o veterány (The Veteran’s Administration) a měl za úkol naučit se pracovat s počítačovými systémy. Po celou dobu si O’Neill sepisoval seznamy, zaznamenával, proč jedny projekty byly úspěšnější než jiné, kteří obchodní partneři dodávali objednávky včas a kteří ne. Každý rok se dočkal povýšení. A jak stoupal strukturou oddělení nahoru, udělal si jméno, za kterým se skrýval člověk, jehož seznamy téměř vždy obsahovaly jeden bod, který jej přivedl k řešení problému. V polovině šedesátých let dvacátého století se zrovna takové schopnosti hodily lidem v Bílém domě. Robert McNamara právě dokončil zaměstnáním skupiny mladých matematiků, statistiků a programátorů restrukturalizaci Pentagonu. Prezident Johnson chtěl mít své vlastní „zázračné děti“. Takže zaměstnal O’Neilla v jednom z nejvlivnějších oddělení Bílého domu, budoucím oddělení pro management a rozpočet (The Office of Management and Budget). Do deseti let byl ve svých osmatřiceti letech povýšen do funkce vedoucího oddělení a stal se najednou jedním z nejvlivnějších mužů. Tehdy začalo O’Neillovo působení v oblasti organizací a zvyků. Jedním z prvních úkolů bylo vytvořit metodiku pro studium vládních výdajů na zdravotní péči. Rychle zjistil, že vládní snahy v této oblasti, které by se měly řídit logickými pravi-
KE0700.indd 105
5.3.2013 15:00:29
106
O
SÍLA ZVYKU
dly a promyšlenými prioritami, byly řízeny jakýmsi podivným systémem institucionalizovaných pravidel, které ve spoustě případů připomínaly svou funkčností zvyky. Než by úředníci a politici činili samostatná rozhodnutí, raději se zaměřovali na podněty a rutiny, které vedly k získání odměn, jako jsou povýšení a znovuzvolení. Byla to smyčka zvyku – zahrnující tisíce lidí a miliardy dolarů. Po druhé světové válce například kongres vytvořil program pro výstavbu komunitních nemocnic. O čtvrt století později program pořád běžel, takže kdykoliv se zákonodárci usnesli na nových výdajích, úředníci okamžitě začali stavět. Města, ve kterých se stavěly nové nemocnice, nepotřebovala nová lůžka nutně, ale na tom nezáleželo. Důležité bylo postavit novou velkou budovu, na kterou mohl politik ukázat prstem, kdykoliv mu šlo o volební hlasy. Rutinní akce
Podnět
Bažení po postupu
Odměna
„Federální zaměstnanci trávili měsíce diskutováním o modrých nebo žlutých závěsech, přemýšlením o tom, jestli na pokoji má být jedna nebo dvě televize, návrhy vzhledu sesteren, prostě nesmysly,“ řekl mi O’Neill. „Většinou se nikdo nezeptal, jestli bylo nutné ve městě nemocnici postavit. Úředníci začali mít ve zvyku řešit jakýkoliv problém ve zdravotnictví postavením něčeho, takže pak mohl jakýkoliv kongresman říct: ‚O tohle jsem se zasadil já!‘ Vůbec to nedávalo smysl, ale každý to opakoval pořád dokola.“ Výzkumníci objevili institucionalizované zvyky v téměř každé organizaci, kterou zkoumali. „Jedinci mají zvyky; skupiny mají rutiny,“ tvrdil akademik Geoffrey Hodgson, který se zajímal po celou svou kariéru výzkumem organizačních vzorců. „Rutiny jsou v organizacích ekvivalenty zvyků.“
KE0700.indd 106
5.3.2013 15:00:29
KLÍČOVÉ ZVYKY ANEB BALADA A PAULU O’NEILOVI
O
107
O’Neillovi se tyto zvyky zdály nebezpečné. „Přenechávali jsme vlastně rozhodování procesu, který se rozvinul, aniž by jej kdokoliv promyslel,“ vysvětloval. Ale v ostatních odděleních, kde změna byla cítit ve vzduchu, byly dobré organizační zvyky ku prospěchu. Například některá oddělení NASA se přetvářela tím, že záměrně institucionalizovala rutiny, které podporovaly konstruktéry, aby více riskovali. Když explodovaly bezposádkové lety při startu, vedení tleskalo. Všichni sice věděli, že pokus ztroskotal, ale alespoň to byl pokus. Nakonec se řídící středisko naplnilo potleskem, kdykoliv něco nákladného vyletělo do povětří. Stal se z toho v organizaci zvyk. Nebo například Agentura pro ochranu životního prostředí (The Environmental Protection Agency), která byla založena roku 1970. Její první vedoucí William Ruckelhaus záměrně nastavil zvyky v organizaci tak, aby byly při prosazování regulační orgány agresivní. Když žádali právníci o povolení vést soudní při nebo se něčeho domáhat, musela žádost napřed projít schvalovacím procesem. Standardem bylo svolení k akci. Zpráva byla jasná: v agentuře se agrese odměňovala. Roku 1975 vydávala agentura více než patnáct set vyhlášek ročně. „Pokaždé, když jsem se podíval na jiné vládní oddělení, nalezl jsem takové zvyky, které zřejmě vysvětlovaly, proč věci klapaly, nebo se hroutily,“ řekl mi O’Neill. „Nejlepší oddělení chápala význam rutin. Nejhorší oddělení byla vedena lidmi, kteří na to nikdy ani nepomysleli, a pak se divili, jak to, že nikdo nebral jejich pokyny vážně.“ V roce 1977, po šestnácti letech v Bílém domě, se O’Neill rozhodl, že je čas odejít. Pracoval patnáct hodin denně, sedm dní v týdnu a jeho žena byla unavena výchovou čtyř dětí o samotě. O’Neill rezignoval a přijal práci u International Paper, největší světové celulózky a papírny. Nakonec se stal jejím prezidentem. Tou dobou byli v dozorčí radě Alcoa někteří z jeho starých přátel z vlády. Když společnost potřebovala nového výkonného ředitele, mysleli na něj, což stálo na začátku jeho uvažování nad seznamem priorit. V té době Alcoa bojovala o přežití. Kritikové tvrdili, že zaměstnanci Alcoa nejsou dostatečně zruční a že kvalita jejich výrobků je mizerná. Ale O’Neill nenapsal na vrchol seznamu priorit slova „kvalita“ nebo „efektivita“. V tak velké a staré spo-
KE0700.indd 107
5.3.2013 15:00:29
108
O
SÍLA ZVYKU
lečnosti, jakou je Alcoa, nemůžete otočit vypínačem a každý okamžitě začne pracovat tvrději a produktivněji. Předchozí ředitel se snažil prosadit zlepšení a patnáct tisíc zaměstnanců zahájilo stávku. Došlo to tak daleko, že přinesli figuríny, které oblékli jako manažery, a spálili je. „Alcoa byla nešťastná rodina,“ vyprávěl mi jeden z tehdejších zaměstnanců. „Bylo to spíš jako v Mansonově rodině, jen s přídavkem žhavého kovu.“ O’Neill dospěl k závěru, že nejvyšší prioritou musí být něco, na významu čeho se všichni – odbory i vedení – shodnou. Potřeboval se soustředit na něco, co lidi spojí a dá mu páku ke změnám jejich komunikace a chování. „Šel jsem ke kořenům,“ řekl mi. „Každý si zasluhuje odcházet z práce se stejným pocitem bezpečí, jako když do ní jde, že? Neměli byste mít obavy, že snaha uživit rodinu vás může stát život. A na to jsem se rozhodl soustředit: změnit zvyky bezpečnosti práce u každého.“ Na první místo v seznamu napsal O’Neill „BEZPEČNOST“ a vytyčil si troufalý cíl: nulovou úrazovost. Ne nulovou úrazovost v továrním provozu. Prostě nulovou úrazovost a tečka. To byl jeho závazek, lhostejno, kolik to bude stát. O’Neill se rozhodl, že práci u Alcoa vezme.
… „Jsem opravdu šťastný, že tu mohu být,“ řekl O’Neill několik měsíců po zvolení místnosti plné dělníků hliníkárny v Tennessee. Zdaleka ne všechno šlo podle představy. Na Wall Street stále panovala panika. Odbory měly obavy. Někteří z viceprezidentů byli rozladěni tím, že vedení firmy nevybralo pro tuto pozici je. A O’Neill tu vyprávěl o bezpečnosti práce. „Jsem rád, že s vámi mohu o všem vyjednávat,“ prohlásil. Byl na výjezdu po všech amerických továrnách Alcoa, po kterém měl naplánováno navštívit pobočky v dalších jednatřiceti zemích. „Ale o jedné věci s vámi smlouvat nikdy nebudu, a tou je bezpečnost. Nechci, abyste někdy mohli říct, že jsme nepodnikli všechny kroky k zajištění bezpečnosti. Pokud mi to budete chtít vymluvit, prohrajete.“
KE0700.indd 108
5.3.2013 15:00:29
KLÍČOVÉ ZVYKY ANEB BALADA A PAULU O’NEILOVI
O
109
Velkolepost této koncepce byla v tom, že nikdo se samozřejmě nechtěl s O’Neillem dohadovat o bezpečnosti práce. Odbory bojovaly za bezpečnost práce léta. Manažeři se o ní také nechtěli přít, protože zranění znamenala ztrátu produktivity a nízkou morálku. Většina lidí si ale nevšimla, že O’Neillův plán dosáhnout bezúrazovosti zahrnoval jeden z nejradikálnějších pokusů o přeuspořádání firmy v její celé historii. Klíčem k ochraně zaměstnanců Alcoa, alespoň podle O’Neilla, bylo především pochopit, proč dochází k úrazům. A k pochopení toho, proč docházelo ke zraněním, jste museli pochopit to, jak dochází k chybám. K pochopení toho, jak dochází k chybám, musíte přivést lidi, kteří by dovedli dělníkům vysvětlit důležitost kontroly kvality a význam vysoké efektivity práce, a proto bude snazší dělat všechno správně, neboť správně odvedená práce je také prací bezpečnou. Jinými slovy, aby chránila své dělníky, musela se Alcoa stát nejlepší a nejefektivnější společností vyrábějící hliník na světě. O’Neillův plán byl prakticky postaven na smyčce zvyku. Našel jednoduchý podnět: zaměstnancův úraz. Ustavil automatickou rutinu: Pokaždé, když bude někdo zraněn, musí to prezident divize O’Neillovi oznámit do čtyřiadvaceti hodin a navrhnout budoucí postup, aby se situace už nikdy neopakovala. A byla tu i odměna: Jediný, kdo měl nárok na povýšení, byl ten, kdo si dokázal tento systém osvojit. Prezidenti divizí byli velmi vytíženi. Aby mohli kontaktovat O’Neilla během čtyřiadvaceti hodin od úrazu, museli být o nehodě zpraveni od viceprezidentů, jakmile se stala. Takže viceprezidenti museli být v neustálém kontaktu s jednotlivými manažery. A jednotliví manažeři museli donutit dělníky, aby okamžitě upozornili na jakýkoliv problém. A navíc museli mít po ruce seznam navrhovaných řešení problému, takže když se viceprezident zeptal na možnosti nápravy, leželo už na stole několik přijatelných návrhů. Aby to bylo možné, každá divize musela vybudovat nový komunikační systém, který by snadno umožnil, aby i ten nejnižší dělník mohl předat svůj návrh nejvyššímu vedoucímu v co nejkratším čase. Téměř všechno v rigidní hierarchii společnosti se muselo změnit, aby se přizpůsobilo O’Neillovu bezpečnostnímu programu. Budoval ve firmě nové zvyky.
KE0700.indd 109
5.3.2013 15:00:29
110
O
SÍLA ZVYKU
Rutinní akce
Podnět
Bažení po povýšení
Odměna
SMYČKA ZVYKU ALCOA
Jak se měnily bezpečnostní směrnice v Alcoa, začaly se závratnou rychlostí měnit i ostatní oblasti firmy. Pravidla, proti kterým desetiletí protestovaly odbory (například měření produktivity jednotlivých pracovníků), byla najednou schválena, protože právě takové údaje pomáhaly každému zjistit, kdy se části výrobního procesu začaly nabourávat a riziko pracovního úrazu se tak zvyšovalo. Postupy, kterým se manažeři léta bránili – například právo zaměstnance zastavit samostatně výrobní linku ve chvíli, kdy už je pracovní tempo neúnosné –, byly najednou vítány s otevřenou náručí, protože to byl nejlepší způsob, jak zabránit zraněním, než se stala. Společnost se proměnila natolik, že někteří pracovníci zjistili, že bezpečnostní zvyky se přelévají i do jiných oblastí jejich životů. „Před dvěma nebo třemi roky jsem se ve své kanceláři díval z okna na most na deváté ulici a na tom mostě pracovali chlapíci, kteří nedodržovali bezpečností pokyny,“ vyprávěl současný ředitel bezpečnosti v Alcoa Jeff Shockley. Jeden z nich stál na zábradlí mostu a druhý se držel jeho opasku. Neměli ani bezpečnostní popruhy ani lana. „Pracovali pro nějakou společnost, která ani neměla nic společného s naší. Ale aniž bych o tom přemýšlel, sešel jsem pět pater po schodišti, šel na most a řekl jsem těm chlapům, že riskují životy a že musí používat popruhy a bezpečnostní vybavení.“ Řekli mi, že stavební dozor zapomněl přivézt vybavení. Takže Shockely zatelefonoval místní pobočku Bezpečnosti práce a ochrany zdraví (The Occupational Safety and Health Administraton) a nahlásil jejich stavební dozor.
KE0700.indd 110
5.3.2013 15:00:29
