Klant en Continuïteit

Klant en Continuïteit

Uitvoeringsplan 2014 - 2015

Laurentius Breda

Inhoudsopgave

Pagina Voorwoord

1

Samenvatting

2

1.

Inleiding

3

2.

100 dagen Laurentius

4

3.

De bedoeling, visie en kernwaarden

8

4.

Uitvoeringsplan:

11

4.1

Tevreden klanten

11

4.2

Gezonde positie

12

4.3

Lerende organisatie

13

4.4

Samenwerking: 1 + 1 = 3

13

4.5

Evenwicht in vastgoedsturing

14

5.

Hoe gaan we verder?

Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius 2014-2015

15

1/29


2/29

Voorwoord Toen ik in juni 2013 solliciteerde bij Laurentius, was dat vanwege de bijzondere opdracht die mij erg aansprak: het leiden van een herstel- en verbeterproces in een complexe, dynamische omgeving. Tijdens het schrijven van mijn sollicitatiebrief maakte ik me een voorstelling van hoe het zou zijn. Dat we op basis van bestaande, goede dingen verder zouden bouwen aan Laurentius: stap voor stap, met rust én doortastendheid, betrouwbaarheid en resultaatgericht. En vooral sámen, met de mensen die Laurentius overeind hielden in de moeilijke tijd nadat Laurentius van haar voetstuk viel. Ik voelde dat ik mijn energie wilde inzetten om de medewerkers te inspireren en enthousiasmeren. Zodat zij hun talenten zouden gebruiken om voor Laurentius een nieuwe, betekenisvolle toekomst werkelijkheid te maken. Ik realiseerde me dat daar een flinke portie doorzettingsvermogen, betrokkenheid en een mensgerichte houding voor nodig zou zijn. Hoe staat het daarmee na 100 dagen Laurentius? Mijn verwachtingen, beelden en ideeën zijn niet veranderd. Integendeel: na de eerste 100 dagen ben ik daarin gesterkt! In de afgelopen tijd heb ik met de nieuwe managers Marion Garritsen en Saïd el Moudni veel informatie verzameld, zowel binnen Laurentius als bij onze samenwerkingspartners. En zowel over goede zaken als over zaken die beter kunnen. Onze waarnemingen staan in dit document. Wat ook niet is veranderd is mijn visie op hoe ik het wil aanpakken. Deze visie is ontstaan bij het schrijven van mijn MRE-masterthesis, in 2008. In de jaren daarna is die visie tijdens een vervolgstudie én door praktijkervaringen alleen maar steviger geworden. Voor mij persoonlijk is het fijn te merken dat deze visie snel veel draagvlak vindt bij de nieuwe managers en bij de medewerkers. Ook deze visie staat in dit document. En nu? Nu gaan we het dóen! Want het is absoluut noodzakelijk dat we ons aanpassen aan de veranderde omstandigheden. Net als Darwin wist, weten we bij Laurentius: “Het zijn niet de grootsten of sterksten die overleven, maar zij die zich het beste weten aan te passen aan de veranderde omstandigheden”. Ik ben er trots op dat ik leiding mag geven aan het bouwen van een nieuw Laurentius. Marie-Thérèse Dubbeldam


3/29


4/29

Samenvatting De bedoeling van Laurentius (missie) is het bieden van goede en betaalbare huisvesting aan mensen van jong tot zeer oud, vooral aan mensen met een smalle beurs en aan mensen die voor hun huisvesting bijzondere aandacht en zorg nodig hebben. Onze visie is dat deze bedoeling bepaalt hoe wij omgaan met onze klanten, ons geld, onze collega’s, onze samenwerkingspartners en ons vastgoed. Om ons daarbij te ondersteunen, hebben we systemen bedacht: beleid, procedures, targets, instructies, formats et cetera. Onze systemen zijn waardevol, zelfs onmisbaar, maar zeker geen doel op zich. Dat vraagt om een manier van werken die écht anders is dan in het verleden. Medewerkers zullen veel eigenaarschap en verantwoordelijkheid aan moeten kunnen en willen. Bij alles wat we doen zullen zij zichzelf en elkaar steeds moeten voorhouden: “wat is hier ook alweer de bedoeling?” Om de bedoeling en de visie van Laurentius op een evenwichtige manier vorm te geven, focussen we ons op vijf bouwstenen. Leidend is dat Laurentius binnen de grenzen van haar financiële mogelijkheden stuurt op tevredenheid van haar klanten, zowel individueel als collectief. Binnen Laurentius vormt het streven naar de balans tussen “Klant en Continuïteit” nog jarenlang een spannend evenwicht. Daarvoor is het nodig dat we voortdurend werken aan de ontwikkeling van onszelf en onze organisatie, streven naar operational excellence en dat we de principes van KISS en LEAN hanteren. Daarbij hoort ook dat we duurzame woningen met een prijs-kwaliteit verhouding bieden die past bij het inkomen en leefstijl van onze klanten We sturen slim op ons vastgoed om zowel de waardering als de waarde van ons vastgoed te optimaliseren. Tot slot moeten we daarvoor samenwerken, zowel intern als met maatschappelijke partners. Samen met onze partners streven we ernaar om sociale vraagstukken slim en goed op te lossen en faciliteren we onze klanten om verantwoordelijkheid te nemen voor de leefbaarheid van hun straat en buurt. Bij alles wat we doen, houden we onze vier kernwaarden hoog in het vaandel. Deze kernwaarden geven aan hoe wij omgaan met onze klanten, met onze stakeholders en onze collega’s. Onze kernwaarden vormen samen onze identiteit: we zijn integer, klantgericht, zakelijk en we stimuleren eigen verantwoordelijkheid en samenwerking. Vanuit deze kernwaarden hebben we geformuleerd wat we in de komende jaren op elk van de vijf bouwstenen willen bereiken en hoe we dat willen doen. Uiteraard houden we daarbij rekening met de kaders die in het Plan van Aanpak uit 2012 zijn gesteld. Onze doelstellingen en aanpak zijn ambitieus. Echter, een aantal zaken lopen al en niet alles hoeft over 2 jaar helemaal klaar te zijn. Als we de klantvriendelijkheid en loyaliteit van onze medewerkers combineren met een coachende, inspirerende stijl van leidinggeven, kunnen we al onze talenten benutten om het goede te behouden en de gewenste verbeteringen te realiseren.

Laurentius wil op termijn een gezonde corporatie met een zeer goede dienstverlening worden. Hoe we dat willen bereiken is samen te vatten in “een excellente beheerorganisatie, financieel bewust, klanten samenwerkingsgericht, werkend volgens de principes van KISS en LEAN.”


5/29


6/29

1.

Inleiding

Na vaststelling van het Plan van Aanpak in 2012 hebben zich veel ontwikkelingen voorgedaan: zowel landelijk als in de corporatiebranche en ontwikkelingen (op de woningmarkt) in Breda. Het is goed om deze context, die het speelveld en krachtenveld voor Laurentius vormt, kort te schetsen. Op landelijk niveau kunnen we concluderen dat we te maken hebben met een bezuinigende overheid die decentraliseert en sectorinstituten wil herpositioneren. De burger krijgt een grote eigen verantwoordelijkheid: we gaan van een verzorgings- naar een participatiestaat. De economie verbetert nog maar langzaam, er zijn minder financiële middelen beschikbaar, zowel voor onze klanten als voor onze samenwerkingspartners en voor onszelf. Meer dan ooit is het voor maatschappelijke organisaties noodzaak om door samenwerking effectiever te worden. In de branche zien we dat corporaties meer terug gaan naar hun primaire taak. Er is (veel) minder bestedingsruimte onder meer door de verhuurders- en saneringsheffingen. Corporaties zijn gedwongen te veranderen, te besparen en heel goed na te denken over waar zij hun geld aan willen en kúnnen uitgeven. De woningmarkt stagneert nog steeds, leefstijlen en behoeften van onze klanten veranderen, er zijn meer technologische mogelijkheden en een toenemende aandacht voor duurzaamheid. Het aanbod van sociale huurwoningen dreigt op landelijk niveau af te nemen door lage nieuwbouwproductie en financiële noodzaak tot verkoop van corporatiewoningen. De verhuur van dure huurwoningen en bedrijfsonroerend goed evenals de verkoop van woningen staan onder druk. In Breda heeft in een aantal wijken in het afgelopen decennium een flinke vernieuwing van de woningvoorraad plaatsgevonden. Nu de budgetten van de Bredase corporaties aanzienlijk afnemen, komt de focus te liggen op sociaal/fysiek beheer van het bestaande bezit en samenwerking tussen corporaties, huurders en maatschappelijke instellingen. We moeten in de komende jaren in de aandachtswijken van Breda de omslag maken van wijkontwikkeling naar wijkgericht werken. Van bewoners verwachten we hierin een grotere mate van participatie. In Breda verwachten we een toename van de vraag van onze doelgroepen. Dat komt ten eerste door de gezinsverdunning, met name door de toename van eenpersoonshuishoudens. Die eenpersoons-huishoudens betreft dan vooral senioren en starters. Ten tweede is er sprake van een stagnerende doorstroming van zowel de huur- als de koopmarkt. Tot slot is er in de laatste jaren sprake van stagnatie of daling van inkomens in het algemeen en onze doelgroepen in het bijzonder. De gemeente Breda, de drie corporaties en de gemeenschappelijke huurder zijn met elkaar in discussie geweest over de Agenda van het Wonen in Breda. Thema’s op deze agenda zijn de woningmarkt, de woonlasten en betaalbaarheid, energieprestaties en duurzaamheid, de leefbaarheid en wijkontwikkeling, armoede, overlast en schuldenproblematiek. De economische crisis en de bezuinigingsmaatregelen van het Rijk hebben ook op de woningmarkt van Breda een groot effect. Enerzijds op de betaalbaarheid van het wonen, toenemende schuldenproblematiek en armoedevraagstukken; anderzijds vertragen de heffingen de noodzakelijke wijkontwikkeling en energiebesparingsplannen. We realiseren ons dat de volkshuisvesting zowel landelijk als in Breda een turbulente periode doormaakt. Nieuwe ontwikkelingen kunnen onze kaders evenals de door ons gekozen koers en doelstellingen doorkruisen. Als dat gebeurt, sturen we bij waar we kunnen. Indien echt nodig, stellen we onze doelen bij.


7/29


8/29

2.

100 dagen Laurentius

Na 100 dagen Laurentius heeft het nieuwe directieteam haar waarnemingen uit die eerste periode aan het papier toevertrouwd. Allereerst bedanken we alle medewerkers van Laurentius: zij hebben met (vaak nog voorzichtig) vertrouwen, hun herinneringen, meningen en ideeën, soms in de vorm van frustraties en ergernissen, met ons gedeeld. Wij waarderen hun harde werken en hun loyaliteit aan Laurentius

Er is veel gedaan, maar er is meer nodig Laurentius heeft onder leiding van de interim-directie een Plan van Aanpak 2012-2021 opgesteld waarin de missie en strategie zijn vastgesteld. Deze vormen de blijvende leidraad van alle handelen van Laurentius voor de komende jaren. Sinds 2012 zijn door de interim-directie veel maatregelen genomen en flinke verbeteringen doorgevoerd. Laurentius verhuisde, de organisatie wijzigde volledig, werd veel kleiner en kreeg daarna een volledig nieuwe bemensing in de top. Maar er is meer nodig. De wens om te verbeteren, slimmer te werken en daardoor betere resultaten te realiseren, is groot.

De strategie staat Laurentius was enkele jaren terug nog een financieel gezonde, degelijke en ondernemende organisatie die flink investeerde in haar vastgoedportefeuille. Inmiddels is duidelijk dat (te) grote risico’s zijn genomen en dat onvoldoende rekening is gehouden met de volkshuisvestelijke doelstelling, de belangen en de continuïteit van de vereniging. Alleen door ingrijpende maatregelen te nemen kan Laurentius haar hoofd-strategie voor de komende 10 jaren realiseren: zelfstandig voortbestaan, haar klanten beter van dienst zijn en aan haar verplichtingen voldoen. Het Plan van Aanpak uit 2012 schetst de daarbij gehanteerde uitgangspunten, kerntaken en strategische keuzes (zie bijlage 1). Zij vormen een stevig fundament voor alle verdere uitwerkingen.

Nog veel uitwerken in beleid De ad interim directie is begrijpelijkerwijs gestart met uitwerken van financieel beleid en het (complexgewijze) verkoopbeleid. Nu vragen ook andere beleidsgebieden om uitwerking. Daarbij gaat het in belangrijke mate om de beleidsvelden die samenhangen met vastgoedsturing: het verhuur- en huurprijsbeleid (voor zowel sociale huur, dure huur als bedrijfsonroerend goed), het onderhouds- en investeringsbeleid (mede gebaseerd op een conditiemeting van het vastgoedbezit en resulterend in een nieuw opgezette meerjarenonderhouds-begroting), het beleid op gebied van duurzaamheid en dan met name energiemaatregelen. De onderlinge samenhang van deze beleidsvelden moet tot uitdrukking komen in het strategisch voorraadbeleid. Tijdens de totstandkoming van dit plan wordt het eerste concept-SVB doorgerekend op financiële consequenties. Daarbij speelt de factor ‘betaalbaarheid’ vanuit de drie perspectieven product-Laurentius-huurder een belangrijke rol. Daarnaast verdienen ook het (individuele) verkoopbeleid, het inkoop- en aanbestedingsbeleid, het beleid inzake ketensamenwerking en het beleid inzake bewonersparticipatie en zelfbeheer aandacht. Tot slot mag ook het informatiserings- en automatiseringsbeleid en een strategische personeelsplanning niet ontbreken.

Financiële sturing, risicomanagement en governance vragen om hoge prioriteit De investeringen uit de voorgaande jaren hebben voor Laurentius geleid tot een hoge schuld positie. De afbouw en herstructurering van onze leningportefeuille heeft een hoge prioriteit en is essentieel voor financiële gezondheid op lange termijn. Het sturen op kasstromen is geïntroduceerd maar moet nog ‘handen en voeten’ krijgen voor het grootste deel van de organisatie. Ook het bewustzijn over omzet, kosten en opbrengsten, terugverdientijd, dekking uit andere bronnen, rendement e.d. moet groeien. Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius 2014-2015

9/29

Dit geldt zowel voor totaal Laurentius als voor de verschillende producten en diensten. Daar horen hulpmiddelen bij die medewerkers in de praktijk ondersteunen. Het inrichten van een strakke planning- & controlcyclus heeft hoge prioriteit omdat Laurentius onvoldoende in control is. Belangrijk onderdeel daarvan is het inrichten van een management-rapportage waarmee sturing en verantwoording juist, volledig en tijdig mogelijk worden. De governance en de daarbij behorende documentatie is nog niet volledig. Vanuit zelfregulering en interne kwaliteitsborging is inmiddels gestart met een inventarisatie van de aanwezige en stukken. Dit wordt het uitgangspunt voor te actualiseren en nog op te stellen stukken en de te ondernemen acties. Daarbij valt te denken aan een treasurystatuut, een verbindingenstatuut, reglementen voor toezicht en bestuur (waarin tevens aspecten als permanente educatie, evaluatie en verantwoording aan de orde komen). Op langere termijn zaken als bijvoorbeeld een calamiteitenplan (brand, crisiscommunicatie, asbestprotocol, etc). In het verlengde hiervan zullen zaken als visitatie, een kwaliteitssysteem (KWH?) en benchmarks hun plek als hulpmiddel vinden. Daarnaast is er bij Laurentius voldoende aanleiding om expliciet risicomanagement toe te passen. De meerwaarde daarvan ligt, kort gezegd, in het nemen van beter onderbouwde, afgewogen beslissingen en het bijsturen van lopende (niet-vastgoed) projecten, processen of beleid door operationele, tactische en strategische risico’s expliciet te maken. Deze meerwaarde komt alleen tot z’n recht als we risicomanagement gaan toepassen in de hele organisatie en als we het koppelen aan de doelstellingen van de afdelingen of organisatie in een cyclisch proces.

Het vastgoed is van hoge kwaliteit In de jaren na de eeuwwisseling heeft Laurentius gekozen voor ‘product leadership’. Hierbij is heel veel nieuwbouw gepleegd. Consequentie van deze gevolgde strategie is dat Laurentius een relatief jong woningbezit heeft, van hoge kwaliteit, tegen relatief lage prijzen en met een relatief laag energieverbruik. Daar mogen we echt trots op zijn.

Samenwerking kan beter Laurentius stond bekend als een partij die betrekkelijk autonoom opereerde, een partij die zich wat afstandelijk en eigenwijs gedroeg. De samenwerking van Laurentius met andere corporaties is mede daardoor vrij beperkt gebleven. Ook in het kader van wijkontwikkeling is Laurentius niet echt een partner voor andere maatschappelijke instellingen. Hoewel er sprake is van samenwerking met zorginstellingen op gebied van vastgoed, is de samenwerking op het gebied van zorg en beheer beperkt. In de recente periode heeft Laurentius (met enig succes) een beroep op haar collegacorporaties gedaan. Haar onderhandelingspositie is echter niet de sterkste en stakeholders zijn nu afwachtend. Zij bespeuren een nieuwe wind bij Laurentius ten aanzien van samenwerking, doch twijfelen of onze beperkte financiën alsnog de gewenste samenwerking zal bemoeilijken. In de ogen van onze huurders stond Laurentius voor goed onderhoud en mooie projecten. Daarom waren zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid van mensen niet nodig. Hoewel er bewonerscommissies waren en een Huurderskoepel, hadden die niet het gevoel dat zij altijd serieus werden genomen of werden gehoord. In de toekomst gaat Laurentius meer inzetten op de kracht van de huurders: we stimuleren en faciliteren dat huurders op een actieve manier meer verantwoordelijkheid nemen, dat zij elkaar aanspreken en bijdragen aan een goede kwaliteit van hun woonomgeving. We zijn blij te zien dat Laurentius een zeer gemotiveerde Huurderskoepel heeft die graag op een actieve manier wil participeren.

De structuur staat ook, maar werkt nog niet Sinds 1 juli 2013 werken we in een nieuwe organisatiestructuur, gebaseerd op een platte organisatie waarbij de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Hoewel de basis van deze keuze niet verandert, zien we wel enkele knelpunten ontstaan. De werkwijzen die bij de nieuwe structuur horen Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius 2014-2015

10/29

zijn nog niet geïmplementeerd en vragen om een behoorlijke ontwikkelslag in processen. Nu de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt, moet de cultuur veranderen van alleen ‘doen’ naar ‘denken, doen en bijsturen’. Voor de afdeling Wonen geldt dat de formatie van het KCC is afgestemd op een professioneel KCC en een functionerend Huurdersportaal: beiden moeten we het komend jaar nog ontwikkelen en implementeren. Ook het daadwerkelijk werken in integrale teams met brede functies moeten we nog implementeren. Daarnaast vragen de leegstand in de dure huur en BOG en het weer op tempo brengen van het verkoopproces om focus. Binnen de nieuwe organisatiestructuur gaan we de rol van de seniors verder uitwerken: enerzijds qua taken en bevoegdheden, anderzijds voor wat betreft noodzakelijke skills. Tot slot vraagt de span off control van de manager Wonen aandacht, met name na beëindiging van de tijdelijke functie van Kwartiermaker Wonen. Voor de afdeling Bedrijfsvoering geldt dat door de hoge prioriteit van zaken als de oplevering van jaarrekeningen 2011, 2012 en andere verplichte verantwoordingsinformatie, de inrichting van de “nieuwe” organisatie in de praktijk op de tweede plaats is gekomen. Daarnaast is er op deze afdeling geen focus op “de mens” geweest: bij het plaatsen van de mensen is onvoldoende gekeken of de capaciteiten en competenties van deze medewerkers matchen met de functie-eisen. Dat betekent extra inspanning om de benodigde kwaliteiten te ontwikkelen of verschuiving van taken binnen Bedrijfsvoering.

Systemen beter gebruiken, processen stroomlijnen en faciliteren met hedendaagse middelen Voor de systemen kunnen we grofweg een tweedeling herkennen. Enerzijds heeft Laurentius gekozen om zoveel als mogelijk de bestaande ICT-systemen te handhaven en deze te gaan gebruiken zoals ze zijn bedoeld. Een prima keuze, aangezien onze ICT-systemen van goede kwaliteit zijn. Anderzijds moeten we de overige systemen (procedures, formulieren, formats, dossiers etcetera) nog aanpassen aan de nieuwe structuur en nieuwe manier van werken. De eerste aanzet hiertoe is in 2013 gemaakt, maar vraagt nog om stevige vervolgstappen die we ook beter kunnen toespitsen op Laurentius. Wat we zien is: • ICT-systemen (SG Tobias) zijn goed maar worden nog niet, niet volledig of niet juist gebruikt • Procedures, (governance-)documenten, reglementen en verordeningen zijn nog niet aanwezig of niet toegesneden op Laurentius en overbodige bureaucratisering is nog niet geschrapt. • We kijken nog niet van buiten naar binnen door de ogen van de klant en onze stakeholders. • Basale processen met een stuurbaar karakter zijn (sterk) voor verbetering vatbaar: optimaliseren huuropbrengsten, verhuur/mutatie, huurincasso, (planmatig) onderhoud, aanbesteding etc. • We faciliteren processen niet/te weinig met hedendaagse middelen (bijv. moderne telefoons, tablets) waardoor we op locatie zaken niet snel kunnen regelen en op kantoor in herhaling (moeten) vallen. • Dossiervorming moet op alle fronten beter (volledig, tijdig, juist etc).

Personeel: de kwantitatieve bezetting is ‘strak’, de kwaliteit vraagt om ontwikkeling. In het verleden heeft Laurentius bovenmatige aandacht gegeven aan projectontwikkeling waarbij de (ontwikkeling van de) interne organisatie is verwaarloosd. In de afgelopen jaren was er weinig aandacht voor opleiding en ontwikkeling van mensen, waardoor veel mensen erg uitvoeringsgericht zijn. Professionalisering, zelf nadenken en verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen zijn over het algemeen onvoldoende ontwikkeld, evenals flexibiliteit en innovatiekracht. Gedurende 2012 en 2013 is afscheid genomen van circa 1/3 van de personele bezetting. Begrijpelijkerwijs moesten mensen eerst de impact hiervan te boven komen. Met name bij Bedrijfsvoering is door de werkdruk geen tijd voor verwerking geweest. De combinatie van verwaarlozing in het verleden, de impact van de structuurwijziging en hoge werkdruk heeft met name bij Bedrijfsvoering geleid tot een hoog aantal Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius 2014-2015

11/29

ziektegevallen: gelukkig komen mensen nu langzaam terug. Tot slot vraagt de rol van seniors om verdere uitontwikkeling: deze neigt nu in de praktijk naar teamleiders.

Directieve stijl leidde tot volgzaamheid, proceduregerichtheid en weinig samenwerking De stijl van management was in het verleden alsook (begrijpelijkerwijs) in de interim-periode zeer directief. Daarnaast was er weinig aandacht voor verbinding in de breedste zin van het woord. Consequentie van deze directieve stijl van leidinggeven is dat mensen zich weinig deelgenoot en medeverantwoordelijk voelen. Doordat de verantwoordelijkheden hoog in de organisatie lagen, zijn mensen reactief en afwachtend, werken procedure- en functiegericht en kunnen zij hun gezondboeren-verstand en talenten onvoldoende inzetten. De samenwerking tussen de verschillende (sub)afdelingen is daardoor niet optimaal en de samenwerking met externe partners kreeg weinig aandacht. Uiteindelijk zaten mensen hierdoor niet lekker in hun vel: het was moeilijk om een eigen mening te uiten, feedback te geven (zeker naar een leidinggevende) of om zelfstandig zaken op te pakken.

Medewerkers zijn opvallend klantvriendelijk, gemotiveerd en veerkrachtig Des te verrassender is het, dat de medewerkers van Laurentius een opvallend hoge motivatie, positieve houding, enorme betrokkenheid en klantvriendelijkheid kennen. Bovendien willen medewerkers erg graag vóóruit kijken en van Laurentius weer een corporatie te maken waar zij van ganser harte trots op zijn en dat uitdragen. Langzaam maar zeker komen de verbeter-ideeën (die medewerkers vaak al lang hebben) weer naar boven. Deze gezamenlijke veerkracht is bijzonder positief.

Wie zijn we nu eigenlijk? Als laatste maar zeker niet als minst belangrijk waarneming, heeft Laurentius dringend behoefte aan een nieuwe gedeelde identiteit, nieuwe ‘shared values’. In het recente verleden stond Laurentius bekend als een ondernemende, succesvolle bouwvereniging: een vooruitstrevende, ontwikkelende corporatie die ‘alles’ kon realiseren en die de beste woningen van Breda had. Hoewel dat laatste natuurlijk niet is veranderd, is Laurentius in 2012 behoorlijk hard van haar voetstuk gevallen. Zowel intern als extern is de tijd nu rijp om de omslag te maken van een ontwikkelende organisatie met veel geld, naar een creatieve (kan wél), klantgerichte beheerorganisatie met beperkte middelen. Wie wij willen zijn, wat wij willen doen en hoe we dat willen doen vormen daarbij samen de ‘stip op de horizon’.

Conclusie De aspecten Strategie, Structuur, Systemen en (de ‘harde’ kant van) Personeel (staff), die zich in z’n algemeenheid goed op korte termijn kunnen worden veranderd, zijn aangepakt door de ad interim directie. Zij heeft haar aandacht moeten richten op overleven en het neerzetten van de basisvoorwaarden om verder te gaan. Hoewel we op de genoemde elementen zeker nog (verfijning-) stappen moeten zetten, staat er een prima basis om op verder te bouwen. Meer ‘zachte’ aspecten als Stijl, Sleutelvaardigheden en Shared values, (die samen de ‘cultuur’ vormen) veranderen langzamer, ook bij Laurentius. In de komende jaren moeten we daar veel aandacht aan schenken: daarom zijn we blij met de uitstekende basis en sterke wil van de medewerkers om op deze aspecten te ontwikkelen.


12/29

3.

De bedoeling, visie en kernwaarden.

Laurentius streeft ernaar op termijn een van de corporaties met de beste dienstverlening van Nederland te zijn: een excellente beheerorganisatie die klantgericht werkt en financieel gezond is. We zetten in op een bevlogen en coachende stijl van leidinggeven; stimuleren en enthousiasmeren, medewerkers die van begin tot eind verantwoordelijk kúnnen zijn, die hun gezond verstand gebruiken en zoeken naar slimme oplossingen, die respect hebben voor de klant en elkaar en met elkaar in gesprek gaan. Doorslaggevend daarbij zal níet zijn wat de managers zeggen, maar wat de managers doen. De daarbij gewenste sleutelvaardigheden zijn: · Flexibel, pro-actief, ondernemerschap, gebruik van het eigen gezond verstand. · Talenten benutten, slim werken volgens de principes van LEAN (zie bijlage 2), KISS · (zie bijlage 3). · Standaardisering én maatwerk: werken vanuit de bedóeling, ín de werkelijkheid. Bij de ambities en doelstellingen die we voor de komende jaren in dit plan formuleren, hoort een richting waartoe wij er zijn. Onze missie, ons bestaansrecht beantwoordt de vraag die wij onszelf telkens opnieuw moeten stellen, namelijk: “wat is ook alweer de bedoeling van Laurentius?” Hierna beschrijven we wat de bedóeling is, hoe onze visie eruit ziet en welke kernwaarden en drijfveren we hebben, wie wij zijn en hoe wij handelen. De bedoeling van Laurentius Het bieden van goede en betaalbare huisvesting aan mensen van jong tot zeer oud, vooral aan mensen met een smalle beurs en aan mensen die voor hun huisvesting bijzondere aandacht en zorg nodig hebben.

Visie De bedoeling van Laurentius vormt onze leidraad bij hoe wij in het hier en nu, in werkelijkheid omgaan met onze klanten, onze collega’s, onze samenwerkingspartners en ons vastgoed. Om ervoor te zorgen dat ons werk in die werkelijkheid goed verloopt, hebben we een aantal systemen bedacht. Die systemen bestaan uit allerlei soorten afspraken, in de vorm van beleid, procedures, instructies, targets, formats, et cetera. De systemen zijn bedoeld om ons te ondersteunen bij hoe je in de werkelijkheid zou moeten werken. De systemen zijn daarbij waardevol , zelfs onmisbaar, maar zeker geen doel op zich. De bedoeling van Laurentius en hoe die in de werkelijkheid zich voordoet is voor ons leidend. Dat vraagt van onze medewerkers een manier van werken die écht anders is dan in het verleden. Medewerkers zullen veel eigenaarschap en verantwoordelijkheid aan moeten kunnen en willen. Bij alles wat ze doen zullen zij zichzelf en elkaar steeds moeten voorhouden: “wat is hier ook alweer de bedoeling?” De systemen De werkelijkheid De

Denkrichting

bedoeling


13/29

Bij de economische en politieke ontwikkelingen maar zeker ook bij de actuele financiële situatie, past dat Laurentius zich wil ontwikkelen tot een gezonde en excellente beheerorganisatie. De keuze voor ‘operational excellence’ betekent echter niet dat ‘customer intimacy’ en ‘product leadership’ geen aandacht nodig hebben c.q. verwaarloosd kunnen worden. Leidend is dat Laurentius binnen de grenzen van haar financiële mogelijkheden stuurt op tevredenheid van haar klanten, zowel individueel als collectief. Binnen Laurentius vormt het streven naar de balans tussen “Klant en Continuïteit” nog jarenlang een spannend evenwicht.

Tevreden klanten

Gezonde positie

Lerende organisatie Samenwerking 1+1=3

Evenwichtige vastgoedsturing

Daarvoor is het nodig dat we voortdurend werken aan de ontwikkeling van onszelf en onze organisatie, streven naar operational excellence en dat we de principes van KISS en LEAN hanteren. Daarbij hoort ook dat we duurzame woningen met een prijs-kwaliteit verhouding bieden die past bij het inkomen en leefstijl van onze klanten We sturen slim op ons vastgoed om zowel de waardering als de waarde van ons vastgoed te optimaliseren. Tot slot moeten we daarvoor samenwerken, zowel intern als met maatschappelijke partners. Samen met onze partners streven we ernaar om sociale vraagstukken slim en goed op te lossen en faciliteren we onze klanten om verantwoordelijkheid te nemen voor de leefbaarheid van hun straat en buurt.


14/29

Onze kernwaarden Onze kernwaarden geven aan hoe wij omgaan met onze klanten, met onze stakeholders, onze collega’s en zijn leidend bij de ontwikkeling van het aannemen van nieuwe collega’s. De mensen van Laurentius dragen samen onze identiteit uit. Onze kernwaarden zijn direct afgeleid van onze visie en stuurlijnen. 1. Integer. We zijn eerlijk, open en toegankelijk en we excelleren in duidelijkheid en eenvoud. We doen wat we zeggen, zeggen wat we doen en geven ook helder aan waar onze grenzen liggen. We kennen onze bewoners en relaties en we werken met aandacht voor onze klanten, voor onze partners en voor elkaar. We houden elkaar scherp, werken met aandacht voor elkaar en wij kennen ons vak. We verschuilen ons niet achter systemen en procedures: feedback is voor ons een cadeautje.. 2. Klantgericht Bij alles wat we doen vragen we ons af “wat heeft de klant hieraan”. We behandelen onze klant zoals we zelf behandeld willen worden. Ons taalgebruik is duidelijk en eenvoudig. We zorgen als basis voor woningen met een prijs-kwaliteit verhouding die aansluit bij de marktvraag en die op lange termijn duurzaam is. Verder weten we wat er in de markt speelt en waar klanten behoefte aan Integer hebben. Wij spelen in, binnen de grenzen van onze financiële mogelijkheden, op vragen en wensen van klanten. Wij zijn duidelijk over wat men van ons kan verwachten en wat wij niet Klantgericht Zakelijk doen. Samen 3. Zakelijk en Bij alles wat we doen zorgen dat we weten eigen wat het kost en wat het oplevert. We stellen ambitieuze maar realistische doelen en verwezenlijken deze op een ‘lean’ manier. Anderen mogen ons daarbij aanspreken op enthousiasme, daadkracht en resultaatgerichtheid. Onze resultaten en prestaties formuleren we zo meetbaar mogelijk en dragen altijd bij aan de missie en de doelstellingen van Laurentius. Wij communiceren transparant over onze resultaten en prestaties naar onze stakeholders. 4. Eigen verantwoordelijkheid en samenwerking We stimuleren de eigen verantwoordelijkheid van bewoners én van onze collega’s. Bewoners dragen individueel en samen verantwoordelijkheid voor het woongenot en de leefbaarheid van de straat en de buurt. Laurentius faciliteert haar bewoners en signaleert naar maatschappelijke partners zodat sociale vraagstukken vroegtijdig aangepakt kunnen worden. Wij gebruiken daarbij ons eigen gezonde verstand, onze eigen ondernemendheid, flexibiliteit en pro-activiteit. Collega’s dagen we uit steeds slimmer te werken en zich te ontwikkelen op hun vakgebied. Wij zoeken actief naar samenwerking met collega’s, huurders en andere partijen. Door samenwerking bereiken we het meest en halen we het beste uit ons zelf en uit de anderen. Vanzelfsprekend staan gelijkwaardigheid, wederkerigheid en vertrouwen aan de basis van succes.


15/29


16/29

4. Uitvoeringsplan De bedoeling en visie werken we onderstaand uit in een uitvoeringsplan: we geven op elke bouwsteen aan WAT we willen bereiken en HOE we van plan zijn dat te gaan doen. Het uitvoeringsplan is ambitieus geformuleerd: het is echter niet de bedoeling dat alles over twee jaar ‘klaar’ is. Het is wél de bedoeling dat we met alles zijn begonnen en dat er ook zaken afgerond zijn. Concreet werken we dat uit in een uitvoeringsprogramma met projectmatige aanpak (zie hfst.5).

4.1

Tevreden klanten

Laurentius streeft naar tevreden klanten door goede dienstverlening en een gedifferentieerd woningaanbod in een prettige woonomgeving. Het verbeteren van de klanttevredenheid doen we vanuit 3 perspectieven. We richten ons (Productgericht) op de individuele klant, daarnaast op de collectieve klant in ‘Leefbaarheid en Wijkgericht werken’ en anderzijds richten we ons op onze Dienstverlening. WAT willen we bereiken: a. We kennen onze (potentiële) klanten, we kunnen de verwachtingen over en weer goed managen en daar waar nodig kunnen we maatwerk leveren binnen standaardisering b. We stimuleren de eigen verantwoordelijkheid van klanten voor hun woning, straat en buurt. c. Klanten vinden onze medewerkers integer, duidelijk, toegankelijk, kundig en klantgericht. HOE gaan we dat doen: De individuele klant: · Wij richten themagerichte klantenpanels op waar bewoners in wisselende samenstelling kunnen meedenken over verschillende onderwerpen · Wij doen periodiek marktonderzoek om beter in te kunnen spelen op de wensen van toekomstige huurders en kopers · We ontwikkelen gedifferentieerd huurprijsbeleid voor onze verschillende soorten vastgoed, passend bij het type en de regelgeving die van toepassing is, zodat onze klanten in verschillende prijsklassen een passende woning kunnen kiezen. · We benaderen verschillende (potentiële) klanten op een verschillende manier De collectieve klant: Leefbaarheid en Wijkgericht werken: F We ontwikkelen en implementeren beleid voor Leefbaarheid en Wijkgericht werken F Samen met ketenpartners en bewoners werken we aan leefbare wijken F Jaarlijks organiseren we een schouw met bewoners in het kader van leefbaarheid F Minimaal twee keer per jaar overleggen we met de bewonerscommissie van een complex F Wij ondersteunen individuele bewoners hun krachten te bundelen als zij dat wensen F Wij volgen probleemsituaties (overlast, huurachterstanden, etc.) actief en acteren snel om bewoners te (laten) ondersteunen en problemen op te lossen F Wij zetten sober in op leefbaarheid en investeren niet in taken en activiteiten die in het publieke domein thuis horen


17/29

Dienstverlening: ü Wij denken vanuit de klant: die betaalt elke maand een groot deel van het inkomen aan ons en mag daarvoor goede dienstverlening verwachten. ü Wij vertellen altijd eenvoudig en duidelijk wat de bewoner van ons, maar ook wat wij van de bewoner verwachten. Als bewoners zich niet aan afspraken houden spreken wij hen daar op aan. Als dat niet helpt, stopt uiteindelijk hun relatie met Laurentius. ü We optimaliseren de klantprocessen (serviceverzoeken/dagelijks onderhoud,verhuur/mutatie, huurincasso, overlast; procedure, primair systeem, ondersteunende middelen). ü We voeren een serviceabonnement in voor het huurderonderhoud en we belonen goed betaalgedrag. ü Klantcontacten verlopen volgens het principe van click, call, face. Voor de ‘click’ vernieuwen we onze website en ontwikkelen we een Huurdersportaal., Op die manier krijgen (potentiële) klanten 24 uur per dag antwoord op de meest gestelde vragen, inzicht in mogelijkheden en kan de klant zelf handelingen verrichten, bijvoorbeeld een reparatieverzoek indienen. Voor de ‘call’ professionaliseren wij ons klantcontactcentrum (KKC), waar we 80% van de vragen duidelijk, juist, snel en uniform beantwoorden en het vastleggen van het klantcontact geborgd is. Tot slot kunnen klanten terecht bij ons op kantoor: bij ‘face’ investeren we in een persoonlijke kennismaking. Ook ‘face’ zijn onze woonconsulenten en opzichters, het gezicht van Laurentius in de wijk.

4.2

Gezonde positie

Een belangrijke voorwaarde om klanten te kunnen blijven bedienen, is continuïteit. Om een gezonde (financiële) positie te bereiken moeten we onze schuldpositie verlagen. De huidige schuldpositie bedraagt circa € 75.000 per woning. Een gezonde positie is circa € 45.000 of minder schuld per woning. Afbouwen van de schuldpositie betekent dat we onze operationele kasstroom zo positief mogelijk moeten maken. Enerzijds moeten we dus van al onze uitgaven beoordelen of ze passen binnen c.q. bijdragen aan onze doelstelling van financiële continuïteit. Anderzijds bekijken we van onze inkomsten hoe deze kunnen optimaliseren/maximaliseren, rekening houdend met onze volkshuisvestelijke taak. WAT willen we bereiken: a. We willen een financieel gezonde corporatie worden om onze continuïteit zeker te stellen b. We willen in 2023 voldoen aan alle eisen van de sectorinstituten HOE gaan we dat doen: · Elk jaar stellen we een financiële 5-jaars prognose op waarin onze beleidsvoornemens zijn opgenomen en die we toetsen aan de kaders van CFV, WSW en ons eigen Plan van Aanpak · We sturen op kasstromen (korte en lange termijn) en op het versterken van onze balans · De voornaamste parameters waarop we (in verschillende scenario’s) toetsen zijn de gemiddelde schuld per woning, de ICR (dekkingsgraad voor rentelasten), de DSCR (dekkingsgraad voor rente + aflossing), de LTV (stand leningen in verhouding tot de vastgoedwaarde), en de solvabiliteit · We onderzoeken alle mogelijkheden die kunnen leiden tot hogere inkomsten en lagere uitgaven · We temporiseren onze investeringen in bestaand bezit op basis van onze financiële mogelijkheden · We sturen erop dat we de financiële uitgangspunten voor onze vastgoedsturing realiseren · Waar mogelijk zullen we leningen aflossen en onze leningenportefeuille herstructureren · We verkopen jaarlijks ca. 40 woningen om de beoogde verkoop-kasstroom te realiseren Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius 2014-2015

18/29

·

4.3

We richten een integrale kwartaalrapportage in met financiële- en niet financiële informatie om te sturen en monitoren op prestatie en risicomanagement. Dit geldt zowel voor totaal Laurentius als voor de verschillende producten en diensten.

Lerende organisatie

WAT willen we bereiken?: a. We werken klantgericht en iedereen werkt financieel bewust b. We zijn integer, proactief, stimuleren samenwerking en helpen elkaar, we nemen eigen verantwoordelijkheid en we geven onze eigen fouten toe (want daar leren we van) c. We gebruiken ons eigen gezonde verstand om flexibel in te spelen op veranderde omstandigheden HOE gaan we dat doen? F Alle medewerkers werken volgens de principes van LEAN en KISS en we sturen op resultaten F We investeren in de kennis en kunde van onze medewerkers en in onze organisatie, met als uitgangspunt: klantgericht en financieel bewust F We investeren in de gewenste organisatiecultuur, we gedragen ons naar de kernwaarden en spreken elkaar aan als we dat niet doen F We nodigen medewerkers uit zélf oplossingen te bedenken, zaken zelfstandig op te pakken, verantwoordelijkheid te nemen en flexibel te zijn F Bij alle besluiten vermelden we wat de kosten en opbrengsten zijn en wat in de begroting staat F We zorgen dat we de systemen en middelen die we hebben daadwerkelijk gebruiken en indien écht nodig, schaffen we functionele, goede middelen aan voor een minimale prijs F We richten expliciet risicomanagement in en werken met visitatie, een kwaliteitssysteem en benchmarking (voor opbrengsten, kosten en prestaties) F We maken een strategische personeelsplanning en zorgen voor een optimale (kwalitatieve en kwantitatieve resp. vaste en tijdelijke) bezetting per afdeling en functiegroep F We zorgen dat alle reguliere governance-documenten bestaan en op Laurentius zijn toegesneden F We zorgen dat processen zijn beschreven in heldere, toegankelijke procedures, die zijn toegesneden op Laurentius. We gebruiken de basis die daarvoor in 2013 is gelegd F We zorgen dat we op alle belangrijke beleidsterreinen onze sturing vastleggen in een op Laurentius toegesneden document F Elk kwartaal houden we themagerichte bijeenkomst voor medewerkers waarin we aandacht geven aan integriteit, flexibiliteit, risicobeheersing, feedback geven en eigen verantwoordelijkheid nemen F Elke maand houden we een korte personeelsbijeenkomst waarin we de belangrijkste ontwikkelingen en resultaten bespreken F Elke maand is er een medewerkerlunch, waar we in een kleine groep alle vragen mogen stellen aan de directeur.

4.4

Samenwerking: 1 + 1 = 3

Laurentius wil meer dan in het verleden de samenwerking met maatschappelijke partners opzoeken. Deze samenwerkingen zullen naar verwachting bijdragen aan de tevredenheid van klanten alsook aan het optimaliseren van de inzet van onze financiële middelen.


19/29

WAT willen we bereiken a. Over twee jaar hebben we het imago van een creatieve en betrouwbare samenwerkingspartner. b. Daar waar onze taak ophoudt, nemen onze samenwerkingspartners het zo geruisloos mogelijk over. c. 1+1 = 3 : we creëren meerwaarde door samenwerking met partijen in de wijk, op het gebied van zorg en welzijn en in de bouw ( ketenintegratie) HOE gaan we dat doen F We werken samen met maatschappelijke organisaties met name op het gebied van wonen, welzijn & zorg. Met gemeenten, collega-corporaties, bewoners- en huurdersorganisaties, maatschappelijke instellingen, veiligheidsorganisaties en onderwijsinstellingen F Afspraken over samenwerken leggen we kort en duidelijk vast en ze zijn altijd gebaseerd op wederkerigheid en onderling vertrouwen F Wij stemmen de gevolgen van de grote veranderingen in de wetgeving met effecten voor wonen af met onze maatschappelijke partners F De innovatiemedewerker ontwikkelt in 2014 een aantal scenario’s, hoe om te gaan met ketenintegratie

4.5

Evenwichtige vastgoedsturing

Vastgoedsturing is een faciliterende bouwsteen die binnen Laurentius nog in de kinderschoenen staat. Om de vastgoedportefeuille evenwichtig in te richten vanuit zowel klantperspectief als vanuit financieel perspectief is goede vastgoedsturing echter noodzakelijk. Een belangrijk instrument hierbij is het strategisch voorraadbeleid, waarin de sturing middels huurbeleid, onderhouds- en investeringsbeleid duurzaamheid en energiemaatregelen wordt vertaald naar aantrekkelijk en betaalbaar wonen. WAT willen we bereiken: a. In en rond Breda bieden we (m.n. voor de lage inkomens en bijzondere doelgroepen) betaalbare woningen: betaalbaar gezien vanuit de 3 perspectieven; product, Laurentius en klant b. Waar nodig beperking van woonlasten via duurzaamheidsbeleid met een focus op energie. c. Binnen 10 jaar een financiële positie waarin we voldoen aan de toetsingscriteria van CFV en WSW. HOE gaan we dat doen: F We concentreren ons vastgoedbezit in en rond Breda en verkopen ons vastgoed in de buitengebieden (m.n. Zeeland en Limburg) als dat onze financiële positie versterkt. F We optimaliseren onze vastgoedportefeuille door het opstellen en implementeren van nieuw Strategisch Voorraad Beleid (SVB). F We baseren ons SVB op (de meest actueel beschikbare) marktonderzoeken, klantanalyses, kwantificering van ontwikkelingen van doelgroepen naar omvang en samenstelling, samenstelling bezit e.d. F We vernieuwen onze MeerJarenOnderhoudsBegroting (MJOB) gebaseerd op conditiemeting en het SVB. F We benutten zoveel mogelijk de tijdelijke verlaging van het BTW-tarief voor renovatie tot 2015. F We benutten zoveel mogelijk het recht op de Milieu Investeringsaftrek (MIA) waar we asbestdaken willen vervangen. F We passen waar nodig, mogelijk en effectief, energiebesparende maatregelen toe. Wij vinden het redelijk dat (zittende) huurders, die hierdoor een lagere energierekening krijgen, een deel van de kosten voor hun rekening nemen. Klant & Continuïteit - Uitvoeringsplan Laurentius 2014-2015

20/29

F We onderzoeken manieren van (co-)financiering of co-creatie met energieleveranciers F Duurzaamheid betekent voor ons dat we toekomstgericht werken, vanuit een langetermijnvisie, waarbij ons vastgoed het belangrijkste middel is om dit te realiseren.


21/29


22/29

5.

Hoe gaan we verder?

Nadat dit plan “Klant & Continuiteit (2014-2015) is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen, wordt dit plan gedeeld met de medewerkers, de Ledenraad, de HuurdersKoepel, externe toezichthoudende partijen en andere belangstellenden. Intern volgt na goedkeuring van dit Uitvoeringsplan de uitwerking in een uitvoeringsprogramma. In het uitvoeringsprogramma concretiseren we wanneer we per bouwsteen succesvol zijn (kpi’s) en welke risico’s we per bouwsteen lopen, wat doelgericht sturen mogelijk maakt.. De doelstellingen (en risico’s) per bouwsteen vertalen we vervolgens naar een projectmatige aanpak. In het projectenoverzicht beschrijven we op een heldere, overzichtelijke manier welke projecten prioriteit hebben en welke projecten (om welke reden) nog even moeten wachten. Daarmee maken we ook inzichtelijk in welke projectfase de al lopende projecten zijn. Het tijdpad voor deze projecten en de fasering ervan zetten we uit op hoofdlijnen: per kwartaal voor de jaren 2014 en 2015. Per project benoemen we KPI’s, geven we aan welke risico’s zich kunnen voordoen, hoe we die willen managen en wat voor elk project de bedoeling is. Op basis daarvan kunnen medewerkers met talenten die passen bij dat project zich aanmelden om een bijdrage te leveren. Uiteindelijk zullen alle activiteiten ‘landen’ in de werkafspraken voor 2014 en 2015 van de afdelingen, de leidinggevenden en de medewerkers. Het projectenoverzicht zal op die manier ook inzicht geven in de werkdrukverdeling, zowel in tijd als organisatorisch. Via het projectenoverzicht verbinden we prestatie- en risicomanagement. Zo kunnen we in een geïntegreerde kwartaalrapportage sturen op en verantwoorden over de voortgang van de prestaties en het risicomanagement.


23/29


24/29

Bijlage 1 Uitgangspunten, kerntaken en strategische keuzen uit het Plan van Aanpak (2012). In het Plan van Aanpak uit 2012 zijn een aantal uitgangspunten en kerntaken benoemd en strategische keuzes gemaakt die voor de komende 10 jaren de basis vormen voor alle verdere uitwerkingen. Deze uitgangspunten, kerntaken en strategische keuzes zijn: Uitgangspunten · Voldoende geld voor afwikkeling van projecten in aanbouw, lopende zaken, salarissen etc.; · De primaire doelstelling overeind houden: Laurentius faciliteert haar huurders bij het wonen; · Betrouwbare partner, nakomen wat beloofd wordt (‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’); · Een oplossing die zo min mogelijk schade doet aan de volkshuisvestingssector (zo min mogelijk steun, liefst geen sanering met een heffing voor andere corporaties); · Binnen 10 jaar weer voldoen aan de verplichtingen van WSW en CFV. Kerntaken · Iedereen heeft recht op een eigen thuis: we bedienen een brede klantgroep van bewoners en woningzoekenden binnen ons werkgebied met huisvestingsoplossingen, met de nadruk op lagere inkomens en kwetsbaren in de samenleving. · Op basis van de wensen en mogelijkheden van klanten richten we de vastgoedportefeuille in. Daarbij is meer ruimte voor keuzevrijheid voor klanten. · Ons werkgebied concentreert zich in Breda en de directe omgeving. Strategische keuzes 2012 – 2014 Met brede instemming heeft Laurentius haar strategische keuzes gemaakt voor de nabije toekomst: · Stopzetten van de groei: nieuwbouw staat ‘on hold’ en bestaand bezit buiten de directe omgeving van Breda stoten we af als het geen directe toegevoegde waarde heeft. · Versterken van de interne organisatie: risicomanagement, planning & control, managementinformatie, integriteit en governance zijn noodzakelijk om resultaatsturing, processen, interne communicatie en ICT-ondersteuning te versterken. · Woondiensten aan senioren en kwetsbare doelgroepen houden hoge prioriteit: we geven vooral aandacht aan dienstverlening en aan duurzame samenwerking met zorgen welzijnsorganisaties en waar nodig en (financieel) mogelijk passen we de bestaande woningvoorraad aan. · Van klantvriendelijk naar klantgericht: samen met (toekomstige) klanten willen we het inzicht vergroten in de wensen van de klant en onze klanten meer keuzevrijheid bieden. · Leefbaarheid en duurzaamheid: we maken samenhangende keuzes ten aanzien van de woning, woonomgeving en leefbaarheid. Niet alleen qua vastgoed (technisch) en vraagontwikkeling (markttechnisch, prijs/kwaliteit), maar ook qua dienstverlening.


25/29

Bijlage 2

LEAN

Bijlage 3

KISS

Eenvoud is een voorwaarde voor betrouwbaarheid. Gebruik eenvoudige taal, zonder vakjargon en vertel niet teveel tegelijk.

Klant en Continuïteit

Recommend Documents