KKV-esettanulmány Új szolgáltatás bevezetése autószerviz bıvítésével
1
A projekttel kapcsolatos alapinformációk összefoglalása
1.1 A pályázó bemutatása Az Autó Business Kft. székhelye a Nyugat-Dunántúli Régió egyik nagyvárosában van. A cég a Supercar márkakereskedése és márkaszervize. Az 1990-es évek elején jött létre, és azóta dinamikus növekedés jellemzi. 2003-ban az éves árbevétele meghaladta a 3 milliárd Ft-ot, az alkalmazottak száma pedig a 80 fıt. Két városban összesen három telephellyel rendelkezik, és a régióban a legnagyobb Supercar forgalmat bonyolítja. A Kft. családi vállalkozás, tulajdonosai apa és fia.
1.2 A pályázó fejlesztési stratégiája Az Autó Business Kft. írásban le nem fektetett, de tudatos fejlesztési stratégiával rendelkezik. Ennek lényege, hogy folyamatosan igyekszik megtartani lépéselınyét a piacon, azaz az autókereskedéshez kapcsolódó szolgáltatások minıségi és mennyiségi fejlesztésére törekszik egy fenntartható növekedési ív mentén. Ebbe a stratégiába illeszkedett a cég rövidtávon tervezett valamennyi fejlesztése: • új autószalon nyitása; • új autómárka bevezetése; • komplex biztosítási ügyintézés kialakítása; • integrált vállalatirányítási informatikai rendszer bevezetése.
1.3 A projekt révén megvalósítani kívánt célok, várható eredmények A komplex biztosítási szolgáltatások kialakítása projekt lényege, hogy a cég a biztosítótársaságokkal szerzıdést köt, amelynek értelmében a kárfelvétel, a kárügyintézés 777
és a javítás a cég egy kijelölt telephelyén történik meg egyablakos rendszeren keresztül. Ehhez a telephelyet fejleszteni kell: nagyobb szervizkapacitás, több iroda és megfelelı létszámú szakképzett munkaerı szükséges. A fejlesztés eredményeképpen a károsultak szempontjából az ügyintézés egyszerősödik, és hamarabb megtörténik a kárrendezés és a javítás. A cég szempontjából bıvül az ügyfélkör, megnı a szerviz árbevétele, erısödik a goodwill, és számos, nem Supercar tulajdonossal is kapcsolatba kerül, ami középtávon az autóértékesítések volumenét is növelni fogja.
1.4 Egyéb háttér-információk A projektet a biztosítók üzletpolitikája lehetıvé teszi, azaz fel vannak készülve az egyablakos rendszer támogatására. Ennek megvalósításához azonban jelentıs beruházásra van szükség, amit csak a legtıkeerısebb kereskedık képesek finanszírozni.
2
A pályázatra történı felkészülés folyamata, lépései
2.1 Pályázati lehetıségek feltérképezése A cég egyik tulajdonosa és ügyvezetıje kezében összpontosulnak a fejlesztésekkel kapcsolatos üzletpolitikai és mőszaki feladatok. Ennek megfelelıen proaktív módon keresi a fejlesztésekhez igénybe vehetı legkedvezıbb finanszírozási forrásokat. Az elmúlt öt év folyamán fıként bankhitelbıl valósította meg a fejlesztéseket, de az uniós csatlakozással megnyíló támogatásokat is meg akarta ismerni. Így az elsı adandó alkalommal részt vett egy szemináriumon, amelyet egy tanácsadó cég rendezett a térség vállalkozói számára. A találkozóra a konkrét projektekkel és projektötletekkel ment el, még a meglévı mőszaki és pénzügyi terveket is magával vitte.
778
2.2 A pályázó fejlesztési szükségleteihez illeszkedı konkrét pályázati kiírások azonosítása A tulajdonos a szemináriumot követıen személyes konzultációt kezdeményezett a tanácsadó cég munkatársával, és rövid idı alatt megegyezésre jutottak a leghamarabb benyújtandó pályázat tartalmát illetıen. A cég rövid távú projektjei egy kivételével alapjában véve illeszkedtek valamelyik pályázati felhíváshoz. A tanácsadó segítségével már a helyszínen rendkívül hatékonyan tesztelték a projekteket a pályázati útmutatók tükrében. A jogosultsági kritériumok, az elszámolható költségek, a támogatási intenzitások, a minimális és maximális támogatási összegek, a biztosítékadási feltételek és a legfontosabb mellékletek felvázolása a cégvezetıt döntési helyzetbe hozta, és megbízást adott a tanácsadónak az egyik projekt pályázattá formálására és benyújtására. (A tanácsadó elıkészített szerzıdésekkel érkezett a szemináriumra.)
Számos hasonló szeminárium került megrendezésre pályázatíró cégek, kamarák, szakmai szövetségek, kereskedelmi bankok szervezésében.
2.3 A pályázati felhívás bemutatása A pályázati felhívás kis és közepes vállalkozások mőszaki, technológiai hátterének fejlesztését volt hivatott támogatni. A vissza nem térítendı támogatás mértéke az elszámolható költségek 50%-a, de legfeljebb 25 millió Ft. A projekt keretében gép, berendezés, licenc és know-how vásárlásának, valamint ingatlan fejlesztésének költségei voltak elszámolhatók. A jogosultsági kritériumok között a KKV státusz, a köztartozás-mentesség és a pozitív saját tıke voltak a legfontosabbak. A pályázónak igazolnia kellett továbbá, hogy a fejlesztés saját tulajdonú vagy hosszú távú bérleti szerzıdéssel birtokolt ingatlanon valósul meg. A beruházás támogatáson felüli valamennyi szükséges forrásának (bankhitel, bankszámlapénz, magánhitel stb.) is rendelkezésre kellett állni a pályázat benyújtásakor.
779
Csak meg nem kezdett beruházással lehetett pályázni, azaz, nem lehetett a cégnél a pályázat postai feladásának dátumát megelızı építési napló bejegyzés, szállítólevél vagy kifizetés. A pályázat benyújtását követıen azonban a beruházás azonnal megkezdhetı volt. A pályázónak vállalnia kellett, hogy a beruházással megvalósuló kapacitásokat öt éven keresztül változatlan funkcióval mőködteti, és erre az idıszakra a támogatás 120%-ának megfelelı értékő biztosítékot nyújt a támogató felé. A pályázat kiírója a támogatott projektektıl elsısorban az árbevétel és a foglalkoztatottság növekedését várta el.
3
A kiválasztott projektek pályázati szempontú ex-ante értékelése
3.1 A kritikus megfelelési pontok ellenırzése Az alapvetı megfelelési pontok elızetes, elvi ellenırzése már gyakorlatilag a tanácsadóval folytatott elsı megbeszélésen megtörtént. Ezen túlmenıen azonban a tanácsadó egy információs csomagot küldött a cég részére, amely alapján a fıkönyvelı, akit a cégvezetı az operatív kapcsolattartásra kijelölt, pontról pontra ellenırizhette a megfelelıséget. Ez különösen fontos volt abból a szempontból, hogy a pályázat benyújtásakor számos feltételt mindössze egy nyilatkozat aláírásával kellett a pályázónak biztosítani, és az ezeket alátámasztó igazolásokat és dokumentumokat csak a nyertes pályázóknak kellett benyújtani a támogatási szerzıdés megkötésekor.
A legtipikusabb ilyen probléma a biztosítéknyújtás volt. Számos cég nem (és sajnos több tanácsadó sem) tulajdonított megfelelı jelentıséget annak, hogy a szükséges mértékő és idıtartamú biztosíték mögöttes fedezetigénye milyen nagy terhet ró a vállalatra. Mivel ennek rendelkezésre állását külön nem kellett igazolni a benyújtáskor, a probléma a nyerést követıen, a támogatási szerzıdéscsomag megérkezésekor jelentkezett, és több cég csak nagyon nehezen (pl. családi ház elzálogosításával), vagy egyáltalán nem volt képes a szükséges fedezetet elıteremteni, ami végsı soron a támogatás igénybevételét lehetetlenítette el. 780
A jogosultság vizsgálatnál volt néhány gyakran elıforduló, nehezen befolyásolható, és ezért a pályázati részvétel szempontjából végzetes probléma: − A KKV besorolás, ami azt jelenti, hogy sem a cég árbevétele, sem mérlegfıösszege, illetve alkalmazotti létszáma nem haladhat meg bizonyos plafonértéket, és ugyanez vonatkozik a cég tulajdonosaira, amennyiben a tulajdoni hányaduk egyenként meghaladja a 25%-ot. − Ingatlan- vagy üzletrészvásárlást tartalmazó projektek támogatását a pályázat kategorikusan kizárta. − Ha a vállalat a pályázat benyújtásának évében az alkalmazottak számának csökkenését tervezte, ez szemben állt a felhívás elvárásaival, azaz a meglévı munkahelyek megtartásával és újak létrehozásával.
3.2 A szőrés eredményei figyelembevételével a projektötlet módosítása, alakítása Kiderült, hogy a beruházás elsı üteme csak építési munkálatokat tartalmaz, gépbeszerzést nem. A pályázati útmutatóban foglalt értékelési szempontok és ponthatárok arra engedtek következtetni, hogy egy tisztán csak építési beruházást tartalmazó projekt várhatóan nem lesz támogatható, mert nem tud elegendı pontszámot elérni. Az ügyvezetı úgy döntött, hogy elıbbre hozza a szerviz technológiai fejlesztését, és integrálja a pályázati projektbe.
4
A pályázat elkészítésével kapcsolatos elıkészítı lépések
4.1 Külsı vagy belsı szakértı készítse-e a pályázatot? A cég fıkönyvelıje fél évvel korábban készített egy pályázatot, ami nem nyert. Ez volt az elsı pályázata. Jelentıs ráfordításokra volt szüksége a pályázati logika és feltételrendszer megismeréséhez, az őrlap kitöltéséhez és a mellékletek beszerzéséhez. A pályázat számszakilag és formailag szinte kifogástalan volt, inkább a narratív, argumentáló részekkel és a koherenciával volt probléma, és végül nem ért el megfelelı pontszámot.
781
Ezt követıen az ügyvezetı gyakorlatilag eldöntötte, hogy megpróbál külsı szakértıt igénybe venni a következı pályázat elkészítéséhez. Döntéséhez az alábbi tényezık járultak hozzá: • a fıkönyvelı többször jelezte, hogy nem érzi magát alkalmasnak a feladatra, és az a siker lehetıségéhez mérten túlzott ráfordításokat igényel tıle; • az EU-s pályázatokkal kapcsolatban sok helyrıl azok bonyolult voltát, nehézségeit, és külsı pályázatíró igénybevételének szükségességét kommunikálták.
Még hónapokkal a pályázati felhívás megjelenése után sem sikerült például maradéktalanul eloszlatni az országban azt a tévhitet, hogy a pályázatokat angol nyelven, Brüsszelbe kell benyújtani. A pályázati formanyomtatványok valóban bonyolultabbak voltak, de legalábbis annak tőntek, mint a korábban megismertek. Ezért olyan cégek is, amelyek már több ízben írtak pályázatot és nyertek támogatást például Széchenyi Tervbıl, az EU-s pályázati felhívások számossága láttán, valamint néhány útmutató és formanyomtatvány átlapozását követıen inkább tárgyalásokat kezdtek külsı szakértıkkel. Ekkor még nem feltétlenül döntöttek a pályázatírás kiszervezésérıl, de legalább orientálódtak a piaci díjakról és lehetıségekrıl, és nem utolsósorban az új pályázati feltételrendszerrıl. Ezt az irányt erısítette az a tény is, hogy a vállalkozók számára elérhetı pályázatok egy részénél a pályázatírás költségei – korlátozott mértékig – elszámolhatók lettek.
4.2 A pályázatíró kiválasztása, illetve a megbízások konstrukcióinak kialakítása Mint már korábban kiderült, azt a tanácsadó céget bízta meg a munkával a cégvezetı, aki az általa rendezett szemináriumon meggyızı és teljes körő információt adott az elérhetı pályázati lehetıségekrıl és a részvétellel kapcsolatos legfontosabb tudnivalókról. A szemináriumot megelızı néhány héten több pályázatíró cég is felajánlotta szolgáltatásait levélben, e-mailben vagy telefonon. A szemináriumra és a szervezı cégre egyik üzleti partnere hívta fel a figyelmét, amely már ismerte a szóban forgó céget, és jó tapasztalatokról számolt be, amelyet a személyes találkozó és a bemutatott referenciák megerısítettek. Nem utolsósorban a megbízási szerzıdés versenyképes feltételei, azaz a
782
jelképes összegő alapdíj, a 4,5 százalékos – pályázatmenedzselést is magába foglaló – sikerdíj, és a rövid átfutási idı alapján döntött a megbízásról.
A Gazdasági és Közlekedési Minisztérium honlapján jelent meg egy tájékoztatás, amely szerint a minisztérium sokallja a vállalati pályázatoknál alkalmazott sikerdíjakat, amelyek mértéke általában 610% körül mozog, de gyakran találkoztak még magasabb, 15-20%-os díjszabással is.
5
A pályázatkészítés szervezeti struktúrája, szereplıi
5.1 A vállalat A vállalat részérıl az ügyvezetı mindvégig kézben tartotta a folyamatokat. Az operatív munkát a fıkönyvelıhöz és a külsı bonyolító céghez delegálta, de szükség esetén a tanácsadó kérésére beavatkozott. A pályázattal kapcsolatos kérdések terén a bizalmát teljes mértékben a tanácsadóba helyezte, és instrukcióit, javaslatait rövid konzultációkat követıen elfogadta. A cégvezetı a cég egészét és a fejlesztés tágabb összefüggéseit is átlátta, így a tanácsadó részére folyamatosan szolgáltatta az ilyen szintő információkat, illetve döntéseket hozott a projekt egyes részeinek megváltoztatásáról. Mőszaki végzettségébıl kifolyólag tisztában volt az építkezés fontos paramétereivel, így a naturális mutatókkal és az ütemezéssel is. A fıkönyvelı feladata a pályázatíró által megkért mellékletek beszerzése, illetve az ügyvezetı által közölt egyes információk írásos alátámasztása (például elmúlt évek forgalmi adatai) volt. Ezen kívül a projekt finanszírozásának elıkészítésében is kompetens válaszokat és információt tudott nyújtani. A bonyolítónak kizárólag a formailag megfelelı építési ajánlatokat kellett beszereznie, amelyhez az útmutatást a pályázatíró biztosította.
783
Egy hasonló mérető cégnél a pályázatírási szerzıdés megkötését követıen az ügyvezetı a feladatokat teljes körben a pénzügyi vezetıhöz delegálta, és elzárkózott a további információk nyújtásától. A pénzügyi vezetı ezért a pályázat tartalmának feltöltésekor olyan üzletpolitikai és stratégiai kérdésekrıl is nyilatkozott, amelyekben nem volt kompetens. A kész pályázatot beadás elıtt a tanácsadó átadta az ügyvezetınek átolvasásra, aki finoman fogalmazva elcsodálkozott. Szerencsére volt még lehetıség a javításokra és módosításokra, de az ügyvezetınek végig kellett csinálnia az eredetileg is tervezett interjút, azaz nem tudta megspórolni rajta azt az idıt, amit szeretett volna.
5.2 A pályázatíró A pályázatíró cég képviselıje felsıfokú gazdasági végzettséggel és többéves tanácsadói tapasztalattal rendelkezett. Az ügyfél személyes bizalmát a pályázati feltételrendszer kimerítı ismerete, kreatív alkalmazása és az ügyfél fejlesztési elképzelései és finanszírozási problémai iránti fogékonysága révén tudta elnyerni. A tanácsadónak a hibátlan és tartalmilag is ütıképes pályázati formanyomtatvány elkészítésén túl a pályázathoz szükséges információk és dokumentumok beszerzése volt a fı feladata, ami fıként kitartó szervezést és koordinálást igényelt. Ezenkívül szakmai megoldásokat kellett felkutatnia és javasolnia azokban az esetekben, mikor a projekt már összedılni látszott (például a jelzálog kérdése esetén).
5.3 A pályázatkiírói oldalt képviselı szervezetek A kiírói oldalt a Magyar Vállalkozásfejlesztési Kht. képviselte. Feladatai többek között a pályázók tájékoztatása, a pályázatok befogadása, ellenırzése, hiánypótoltatása volt. A kht. telefonos ügyfélszolgálatot hozott létre, amely az egyes felhívásokkal és projektekkel kapcsolatosan felmerülı kérdésekre volt hivatott válaszokat adni. Ennek elınye az volt, hogy a legtöbb kérdésre azonnali választ lehetett kapni, hátránya, hogy a válasz nem volt tökéletesen megbízható. Ha többször ugyanazzal a kérdéssel próbálkozott valaki, akkor a különbözı ügyfélszolgálati munkatársak akár homlokegyenest ellentmondó válaszokat is adtak. Ennek fı oka nyilván az újonnan felálló, illetve gyorsan bıvülı struktúrákra 784
jellemzı kezdeti nehézségekbıl fakadt, ami egyfelıl érthetı, de nem vigasztalja azokat a pályázókat, akik esetleg egy rossz válasz miatt estek el a támogatástól.
6
A szereplık közti munkamegosztás megtervezése
6.1 Feladatok, felelısök, határidık A pályázatírásra vonatkozó szerzıdés értelmében a pályázat elkészítéséhez szükséges információk átadása, dokumentumok beszerzése a megbízót terhelték, az ehhez szükséges interjúk lebonyolítása és az instrukciók, listák megadása viszont a pályázatírót. A megbízó kikötötte, hogy a pályázati formanyomtatvány semelyik rovatát nem fogja kitölteni, csak a szükséges információkat nyújtja ehhez. (Megfogalmazása szerint nem akarta a saját pénzéért megírni a pályázatot.) A pályázatíró azt vállalta, hogy valamennyi bekért dokumentum és információ kézhezvételét követı 10 munkanapon belül elkészíti a pályázatot, amit a megbízó aláírásával hitelesíthet. Ezt követı 3 napon belül pedig vállalta a pályázat benyújtását. Mivel a pályázatíróhoz késın érkeztek meg egyes dokumentumok, az eredetileg vállalat határidıket le kellett rövidítenie annak érdekében, hogy az építkezés megkezdése elıtt be lehessen nyújtani a pályázatot. A problémát tovább tetézte, hogy idıközben lejárt a cégkivonat érvényessége, amelynek 30 napnál nem régebbinek kell lennie.
A pályázatok benyújtása erre a felhívásra hosszú ideig folyamatos volt, ezért a leadási határidıt a vállalatok többnyire maguk határozták meg. A legtöbb vállalati beruházást abban az esetben is megvalósítják, ha nem nyer támogatást. Ha pont van olyan elérhetı felhívás, amihez a projekt illeszkedik, akkor a vállalat benyújthat pályázatot, és nyerés esetén javíthatja a finanszírozás szerkezetét. Ebben az esetben a leadási határidı mindig a beruházás megkezdése, ami általában meglehetısen, vagy teljesen rugalmatlan (például egy gép beszerzése, amivel termelni kell egy határidıs megrendelésre). Vannak ugyanakkor olyan vállalati beruházások, amelyekhez nincs kellı finanszírozási forrás, és csak abban az esetben valósítják meg, ha támogatást nyernek hozzá. Ilyenkor a beadás idıpontja 785
rugalmasabb, és többnyire a „minél elıbb, annál jobb” elve, valamint az optimális minıségő pályázatra törekvés alapján szabják meg a felek a határidıt.
7
7.1
A pályázati munka lépéseinek bemutatása
A projektdesign pályázati szempontú újrafogalmazása, illetve a projekt pályázati értékelési szempontrendszerhez való illesztése
Két héttel a tervezett leadás elıtt kiderült, hogy a szerviz gépeire, berendezésére vonatkozó ajánlatok addig biztosan nem készülnek el, így a pályázatnyerés esélye jelentısen lecsökken. Ha a pályázat benyújtását elhalasztják, akkor az építési komponenst ki kell venni belıle, és majd csak a szerviz gépei kerülnek bele; ezáltal viszont töredékére esik a költségvetés, és így az elnyerhetı támogatás. Az ügyvezetı kockáztatott: úgy döntött, hogy a szerviz modernizálását kihagyja a pályázatból. (Ettıl még a beruházás funkcionálisan védhetı volt, hiszen szervizzel elızıleg is rendelkezett a szóban forgó telephely.) A tanácsadó számára a módosítás azt jelentette, hogy bár a fejlesztés központi gondolatmenetét megtarthatta, a hangsúlyokat át kellett fogalmazni, és a technológiai modernizáció helyett az új üzletág létrehozásából és a munkahelyteremtésbıl fakadó ingatlanbıvítés fontosságát kellett a középpontba állítani. Az építkezéssel kapcsolatos ügyek intézésével egy bonyolító cég volt megbízva, aki még nem találkozott pályázati projekttel, és nehezen tudta elfogadni, hogy az általa megszokott és bevált normáktól eltérı dokumentációt kell összeállítania. Az építési munkálatokra nem voltak ajánlatok, csak szerzıdések, amelyek nem voltak megfelelıen részletezve, és egyébként sem helyettesíthették az ajánlatokat, amelyeket mellékelni kellett. Valószínőleg az Autó Business cégvezetıje és a tanácsadó egyaránt hibáztak abban, hogy a bonyolító számára nem tették elég világossá a dokumentáció jelentıségét, azaz hogy 25 millió Ft támogatás forog kockán. Így a bonyolító újra és újra hiányos ajánlatokat küldött a pályázatírónak, ami további kellemetlen bonyodalmakhoz vezetett. Az elsı alkalommal megküldött kivitelezıi szerzıdéstervezeteket ugyanis a pályázatíró visszaküldte a bonyolítónak, 786
és
ismét
részletes
instrukciókat
adott
a
megfelelı
ajánlatok
elkészíttetéséhez. Már a teljes pályázati dokumentáció összeállt, alá volt írva és le volt pecsételve, és csak az ajánlatokat várták, amelyek meg is érkeztek, de még mindig hibásak voltak. A pályázatíró elismételte az instrukciókat, de a javításokhoz a bonyolítónak még legalább egy napra szüksége volt. Ez alatt az egy nap alatt viszont május hónap átfordult júniusra, és ezzel érvényét vesztette az elızı évi mérlegbeszámoló. Az új mérlegbeszámolót kellett tehát becsatolni a pályázathoz, a formanyomtatványban is javítani kellett a megfelelı számokat, amelyet újra alá kellett íratni az ügyvezetıvel…
Egy gyógyászati szolgáltatásokat nyújtó vállalat csúcstechnológiai diagnosztikai berendezést akart vásárolni. Mikor az árajánlatot beszerezte, a pályázatíró azt vette észre, hogy a géppel együtt számítógépmonitor és nyomtató is szerepel benne. Az informatikai berendezések beszerzése pedig tételesen fel volt sorolva az útmutatóban az el nem számolható költségek között. A pályázatíró tanácsára elıször új, ezekkel a tételekkel csökkentett ajánlatot kért a cég, majd többször tanácskozott a pályázati ügyfélszolgálattal, és végül támogathatónak ítélte a kiemelt tételeket. (A pályázat végül az eredeti ajánlattal nyert.)
7.2 A projekttevékenységek részletes kimunkálása A projekt tevékenységeinek részletes kimunkálása már azelıtt megtörtént, hogy a pályázati felhívás megszületett volna. Az Autó Business Kft. az új üzletágához megfogalmazta a szükséges mőszaki, gazdasági és humán feltételeket. Ezek alapján megterveztette az épület bıvítését és átalakítását. A tervek alapján egyeztetett a kivitelezıkkel. A pályázati felhívás megjelenése csupán szerencsés véletlen volt. A tevékenységet nem kellett, és nem is nagyon lehetett volna átszabni a cél módosítása nélkül, hiszen az új létesítmény terve alapos szakmai és mőszaki alapokon nyugodott.
A tevékenységek részletes, pályázati szempontú megtervezése azoknál a projekteknél releváns, ahol a beruházás megvalósítását – legalábbis részben – a támogatás elnyeréséhez kötik. Az ilyen projektek esetén a cégek gyakran kétféle forgatókönyvet készítenek: egy bıvebb és egy szőkebb mőszaki tartalmút, lehetıleg moduláris (azaz mőszakilag szakaszolható) szerkezetben. A bıvebbe olyan tevékenységeket is
787
beemelnek, amelyeket saját erıbıl nem tudnának megvalósítani, és erre nyújtanak be a pályázatot. A benyújtást követıen megkezdik a csökkentett mőszaki tartalom megvalósítását. Ha nyer a pályázat, akkor a teljes beruházást véghez viszik.
7.3 Idıütemterv Az ütemterv teljesen egyértelmő volt, és az építıiparban szokásos, „amilyen gyorsan csak lehet” megközelítéssel alakult ki a cégvezetı, a bonyolító és a kivitelezı egyeztetései alapján.
Volt olyan cég, amelyiknél különösen nagy kockázattá vált az idıütemterv. Amikor a pályázatát benyújtotta, abban bízott, hogy két-három hónapon belül lesz döntés, és csak nyerés esetén indítja meg a beruházást, egyébként pedig másik helyszínen kell telephelyet bérelnie, hogy jövıre a megrendeléseit teljesíthesse. A bírálati döntés azonban elhúzódott, közeledett a tél, és a pályázó attól félt, hogy az építkezést majd csak tavasszal tudja elkezdeni, ami megengedhetetlen volt. Szinte az utolsó pillanatban kapta meg a tájékoztatást, hogy nyert a pályázat, és azonnal nekilátott a beruházásnak.
7.4 Horizontális ügyek Az esélyegyenlıség érvényesülése bemutatható volt azáltal, hogy a leendı új munkatársak jelentıs része nı. A környezetvédelem kapcsán a sérült jármővek gyorsabb és szakszerőbb javítása következtében áttételesen csökkenı környezeti terhelést mutatták be.
7.5 Mellékletek elkészítése A mellékletek egy része, például a 30 napnál nem régebbi cégkivonat, triviálisnak mondható, és egy lista alapján beszerezhetı. Ez az Autó Business esetében is könnyedén megtörtént. 788
Egy fokkal bonyolultabb volt a helyi önkormányzat és a területfejlesztési tanács támogató nyilatkozatainak beszerzése. Ehhez a kérvénymintákat a tanácsadó megküldte a megbízónak aláírásra és postázásra. A megbízó azonban személyesen akart eljárni az ügyben, és zsákutcába jutott. Végül visszatért a postai megoldáshoz, és a nyilatkozatok rendben és idıben megérkeztek. A bérleti szerzıdést a megbízó önállóan meghosszabbította a bérbeadójával, és megküldte a tanácsadónak. A tanácsadó újabb módosítást kért, hogy a szerzıdés mindenképpen megfeleljen az útmutatókban foglaltaknak, így a szerzıdés újabb kört tett meg. A beruházás finanszírozásához a cég hitelt tervezett felvenni. Ebben az esetben a bank hitelígérvényét kell mellékelni a pályázathoz. A hitelkérelemben a cégvezetı módosításokat kért, így a bank jelezte, hogy nem tudja az ígérvényt a korábban ígért határidıre kiadni. Alternatív lehetıségként a cég átcsoportosította pénzeszközeit, és a teljes finanszírozást lefedı bankszámlakivonatot csatolt be a pályázathoz. Az árajánlat problematikáját már tárgyaltuk.
8
A formai megfelelés biztosítása, ellenırzése
A formai megfelelés biztosítására a tanácsadó cég rendszert dolgozott ki. Ennek értelmében egyrészt folyamatosan értékelte a megbízótól érkezı dokumentumok megfelelıségét. Másrészt rendelkezett egy listával, ami a korábbi tapasztalatok és az adott felhívás útmutatója alapján a leggyakoribb hibalehetıségeket tartalmazta. A lista alapján ellenırizte a kész pályázatot, majd átadta egy kollégájának, aki elızıleg egyáltalán nem ismerte az adott projektet. Ez a kettıs szőrés a formai hibák lehetıségét már minimalizálta.
Sok pályázatnál volt hiba az, hogy a mellékelt árajánlatokon nem volt érvényességi idı feltüntetve. Olyan figyelmetlenség is végzetesnek bizonyult, hogy a formanyomtatvány hitelesítésekor a cég képviselıje csak a
789
vezetéknevét és az egyik keresztnevét írta alá, míg a becsatolt aláírási címpéldány a második keresztnevét is tartalmazta.
9
A pályázat beadása
9.1 Sokszorosítás A sokszorosítást és a benyújtást a szerzıdés értelmében a tanácsadó vállalta. A teljes pályázati
anyagot
egy
eredeti
és
három
másolati
példányban
papíron,
a
formanyomtatványt pedig egy további példányban CD-n kellett benyújtani. A sokszorosítás után a tanácsadó megvizsgálta az egyik másolatot, hogy a fénymásoló automata lapadagolója nem hagyott-e ki oldalakat, majd spirálfőzte a pályázatokat. A CD megírását követıen megnyitotta ellenırzésre, hogy a megfelelı fájl került-e rá, és olvasható-e.
Több pályázatot azért utasítottak el, mert a formanyomtatvány helyett a pályázati útmutatót csatolták be, vagy a pályázat nem megfelelıen volt bekötve.
9.2 Benyújtás A pályázat benyújtására csak postai úton volt lehetıség. A pályázat összes példányát egy csomagban kellett feladni. A tanácsadó a sérülés elkerülése végett egy fénymásoló-papíros dobozba csomagolta a pályázatokat, majd a címzést az útmutatóban foglaltaknak megfelelıen ráragasztotta, és az egész csomagot erısen leragasztotta. Bár az útmutató csak ajánlott feladást írt elı, a nagyobb biztonság kedvéért tértivevénnyel ment a postára.
A postai csomag feladása sokszor az utolsó pillanatban történik. Ilyenkor fontos idıben tájékozódni a nyitva tartásról!
790
10 Hiánypótlás A pályázatot hiánypótlás nélkül befogadták.
Erre a felhívásra rendkívül sok pályázat érkezett, és az MVF Kht. a pályázati útmutatóhoz híven a nem hiánypótolható hibák, hiányosságok esetén elutasította a pályázatot. Hiánypótlásra inkább csak olyan hiányosságok kapcsán került sor, amelyeket az útmutató nem kellı alapossággal szabályozott, mint például a mérlegbeszámoló könyvvizsgálói mellékletének csatolása.
11 Következtetések; az adott pályázat kritikus sikertényezıi és lehetséges buktatói Az Autó Business Kft. pályázatának sikertényezıi között az alábbiakat lehet kiemelni: • a cég ügyvezetıjének projektmenedzsment-tapasztalata; • rendszeres kommunikáció a megbízó és a tanácsadó között; • a projekt alaposan át volt gondolva és elı volt készítve. A lehetséges buktatók között ugyanakkor megemlíthetı, hogy • a bonyolító cég rugalmatlansága folytán a beruházás majdnem megkezdıdött, mire sikerült a pályázatot összeállítani; • a projekt mőszaki tartalmából a legértékesebb elemet, a szerviz modernizációját ki kellett hagyni.
791
