KIES UW ElGEN TEAM-ROL (Belbin)
Wat zijn uw eigen team-rollen, en die van uw collega's? Globaal kunt u daar achter komen via deze vragenlijst. Zeven halve zinnen dienen te worden afgemaakt met één of meer van de bij iedere zin gegeven acht bijzinnen. Per zin heeft u tien punten ter beschikking ter verdeling over de antwoorden, die voor u het meest in aanmerking komen. Als u zich volledig herkent in een antwoord geeft u alle tien punten aan dat antwoord, anders verdeelt u de tien punten over de antwoorden, die allemaal een beetje voor u gelden.
1. IK HOU VAN MIJN WERK, OMDAT:
A. Ik ervan hou om situaties te analyseren en zoveel mogelijk keuzemogelijkheden af te wegen; B. Ik geïnteresseerd ben in het vinden van practische oplossingen – oplossingen die echt werken; C. Ik ervan hou het gevoel te hebben, dat ik goede samenwerkingsrelaties kweek; D. Ik een sterke invloed kan uitoefenen (en wil uitoefenen) op de besluitvorming; E. Ik dan allerlei mensen kan ontmoeten, die iets interessants te bieden hebben; F. Ik ervan hou mensen tot overeenstemming te brengen over bepaalde te ondernemen stappen; G. Ik me in mijn element voel, als ik me met volle aandacht kan wijden aan mijn taak; H. Ik graag terreinen vind die mijn verbeeldingskracht prikkelen.
2. KENMERKEND VOOR MIJN BENADERING VAN HET WERKEN IN EEN GROEP, IS: A. Dat ik het (in stilte) interessant vind mijn collega’s beter te leren kennen; B. Dat ik niet bang ben de opvattingen van anderen te bestrijden of een minderheidsbelang te verdedigen; C. Ik meestal wel de argumenten vind om onjuiste voorstellen van tafel te krijgen; D. Dat ik meen, dat ik het vermogen bezit om plannen, die in praktijk moeten worden omgebracht, in werking te zetten; E. Dat ik het vermogen bezit het voor-de-hand liggende uit de weg te gaan en met onverwachte dingen op de proppen te komen; F. Dat ik aanstuur op een beetje perfectionisme bij elke groepsopdracht; G. Dat ik ervan hou om nuttige contacten te leggenbuiten de eigenlijke groep; H. Dat ik, hoewel ik wel geïnteresseerd ben in alle meningen, zonder aarzelen vaststel wat er gebeuren moet als er een beslissing moet worden genomen.
3. WANNEER IK EENMAAL BETROKKEN BEN IN EEN PROJECT, SAMEN MET ANDEREN DAN:
A. Lukt het me mensen in een bepaalde richting te sturen, zonder hen onder druk te zetten; B. Is het mijn waakzaamheid die ons ervoor behoed onzorgvuldigheden te begaan en zaken over het hoofd te zien; C. Stuur ik op daden aan, om er zeker van te zijn, dat er in de vergadering geen tijd verloren gaat of dat er hoofdzaken uit het oog worden verloren; D. Kan men er van op aan, dat ik iets origineels bedenk; E. Ben ik altijd bereid een goed idee te ondersteunen, als dat in het algemeen belang is; F. Ben ik er altijd uit op nieuwe ideeën en ontwikkelingen; G. Geloof ik; dat mijn beoordelingsvermogen een belangrijke bijdrage levert om tot juiste beslissingen te komen; H. Kan men er vast van op aan, dat alle belangrijke zaken ook uitgevoerd worden.
4. WAT IK VIND, DAT IK KAN BIJDRAGEN AAN EEN TEAM:
A. Dat ik vaak nieuwe mogelijkheden weet te ontdekken en daarvan gebruik te maken, denk ik; B. Dat ik zeer goed overweg kan met een breed scala van mensen; C. Dat het opwerpen van ideeën één van mijn natuurlijkste gavenis is; D. Mijn bijdrage tot de doelstellingen van het team; E. Dat mijn vermogen zaken af te ronden groot is – waarschijnlijk doordat mijn persoonlijke efficiëncy groot is; F. Dat ik bereid ben impopulair te zijn (voor een tijdje) als dat leidt tot resultaten die de moeite waard zijn; G. Dat ik meestal in de gaten heb wat haalbaar is en wat realistisch is; H. Dat ik redenen kan aanwijzen voor alternatieve handelswijzen, zonder daarbij mijn objectiviteit te verliezen.
5. TEKORTKOMINGEN, DIE IK MOGELIJK HEB, BIJ HET WERKEN IN TEAMS ZIJN:
A. Dat ik me alleen maar op mijn gemak voel als bijeenkomsten goed gestructureerd en onder controle zijn en op een goed geleide manier verlopen; B. Dat ik soms te snel toe geef aan zaken, waarvan ik meen dat ze een goed gezichtspunt hebben zonder dat het voldoende is doorgesproken; C. Dat ik de neiging heb te veel te praten, als ik op nieuwe ideeën stuit; D. Dat een niet uitgesproken eigen opvatting mij te vaak vlot en enthousiast met anderen doet meegaan; E. Dat ik soms als drammerig en authoritair wordt beschouwd als er iets gebeuren moet; F. Dat ik het moeilijk vindt om vanaf het begin voorop te lopen, misschien omdat ik wat overgevoelig ben voor de sfeer in de groep; G. Dat ik ertoe neig op te gaan in ideeën die bij mij zijn opgekomen en – daardoor – contact te verliezen met de dingen die gaande zijn; H. Dat mijn collega’s denken, dat ik mij onnodig druk maak over details en over de kans dat dingen wel eens mis kunnen gaan.
6.
ALS MIJ PLOTSELING EEN MOEILIJKE OPDRACHT WORDT TOEGESPEELD, MET EEN BEPERKTE TIJD EN MET ONBEKENDE MENSEN DAN;
A. Trek ik mij het liefst in een hoekje terug om iets te bedenken om uit de impasse te geraken, voordat ik met iets op de proppen kom; B. Zoek ik meteen diegenen op om mee samen te werken, die zich het meest positief opstellen; C. Zoek ik onmiddelijk een mannier om de omvang van de taak te verkleinen, door vast te stellen welke personen het best een bepaalde bijdrage kunnen leveren; D. Zorgt mijn gevoel ervoor wat dringend is en wat niet, dat wij niet achter raken op werkschema; E. Blijf ik kalm en bewaar ik het vermogen om objectief te denken; F. Werk ik toch op een geleidelijke mannier naar het doel toe; G. Neem ik de leiding wel op mij als ik merk, dat de groep geen vooruitgang boekt; H. Ga ik onmiddelijk discussies aan om nieuwe denkwijzen te stimuleren en het een en ander op gang te brengen.
7. PROBLEMEN WAAREE IK TE KAMPEN HEB, ALS IK IN EEN GROEP WERK, ZIJN;
A. Dat ik vaak mijn ongeduld toon met betrekking tot hen, die de vooruitgang in de weg staan; B. Dat anderen mij bekritiseren omdat ik te analytisch ben en te weining intuïtief; C. Dat mijn bezorgdheid, dat de dingen goed gebeuren, ertoe leidt dat de vooruitgang wel wordt belemmerd; D. Dat ik mij gauw verveel en dan door enkele dingen, die mij prikkelen, weer opgang moet worden gebracht; E. Dat ik het moeilijk vind om op gang te komen als de doelstellingen niet duidelijk zijn geformuleerd; F. Dat ik soms niet zo sterk ben in het verhelderen van de ingewikkeldheden die door mijn hoofd spelen; G. Dat ik er steeds op uit ben anderen dingen te vragen, die ik zelf niet kan; H. Dat ik vaak aarzel mijn gedachten te berde te brengen, als ik daarmee veel oppositie oproep.
SCORETABEL: TEAMROLLEN Plaats de punten, die je in de vragenlijst hebt gescoord, in onderstaande tabel. Aan de totaal scores onderaan de tabel kan je vervolgens aflezen wat - grofweg - je primaire en secundaire team-rollen zijn.
Vraag
Voorzitter
Vorm- Gene- Doorgever rator denker
Bedrijfsman
BronOnderzoeker
Groeps- Conwerker troller
1.
F
D
H
A
B
E
C
G
2.
H
B
E
C
D
G
A
F
3.
A
C
D
G
H
F
E
B
4.
D
F
C
H
G
A
B
E
5.
B
E
G
D
A
C
F
H
6.
C
G
A
E
F
H
B
D
7.
G
A
F
B
E
D
H
C
TOTAAL
Conclusies teamrollen Belbin Niet succesvolle teams Onderstaand een paar voorbeelden van teams die vaak niet succesvol zijn. Kunt u uitleggen waarom? - Groepswerkers, bedrijfsmannen en zorgdragers, maar geen plan, vormer, voorzitter of brononderzoeker - Zorgdrager, monitors en bedrijfsmannen, maar geen brononderzoeker, plant of vormer - Alleen maar planten - Planten en brononderzoekers - Vormers, een voorzitter en een brononderzoeker Wat is dan wel een geslaagde teamsamenstelling? Belbin formuleert het volgende: Succesvolle teams 1.
2.
3.
4. 5. 6.
De leider van de groep moet een voorzittersprofiel hebben. Hij/zij genereert vertrouwen en weet hoe het aanwezige talent het beste te benutten is. Hij/zij weet wanneer en hoe naar een goede beslissing toegewerkt kan worden. Deze persoon is bovenal iemand die niet streeft naar het domineren van de gang van zaken – dat is het meest essentiële verschil tussen de teamrol voorzitter en de krachtige functionele voorzitter wiens visie vaak doorslaggevend is. Creativiteit is een belangrijke indicatie. De aanwezigheid van een plant in het team hoeft geen garantie voor succes te zijn, vooral als de plant creatief is op de verkeerde vlakken of niet enthousiast te maken is voor het onderwerp, maar een team zonder plant raakt vaak in de problemen als men geen nieuwe ideeën kan bedenken of op een nieuwe manier tegen dingen kan aankijken. Er moet een goede verdeling zijn van mentale capaciteiten. Intellect op zich is niet voldoende; de beste teams bevatten vaak een mengeling van grote en middelmatige intellecten. Dit lijkt misschien vreemd maar volgens Belbin zullen de ‘ gemiddelde’ teamleden de concurrentie aangaan met de ‘ intellecten’ om positiever teamrollen te vervullen, hetgeen het team als geheel ten goede komt. Een verscheidenheid aan teamrollen is een kenmerk van een winnend team, omdat het team dan aanspraak kan maken op een verscheidenheid aan sterke punten. Mensen met specifieke teamrol-kenmerken moeten zoveel mogelijk die verantwoordelijkheden krijgen die passen bij hun teamrol. Teams wijzen functionele rollen vaak toe aan degene die er de meeste ervaring mee heeft. Soms past dat niet bij de teamrol van die persoon, en presenteert het team als gevolg niet optimaal. Het team moet in staat zijn het evenwicht tussen de teamrollen te handhaven onder veranderende omstandigheden. Als teams zich bewust zijn van het belang van teamrollen voor de prestaties van het team, blijken zij hun profielen vaak aan te passen om in een gegeven situatie een optimaal resultaat te behalen. Een Bedrijfsman bijvoorbeeld kan de rol van Zorgdrager ontwikkelen en die ook met succes vervullen als het team die rol nodig heeft. Dit vermogen om om te gaan met potentiële zwakheden is ook een belangrijk kenmerk van teams die bekend zijn met de teamroltheorie.
Teamrollen (korte samenvatting): Teamrol 1 De Voorzitter Is een vrij rustige extraverte persoonlijkheid. De Voorzitter is duidelijk doelgericht. Hij/zij stat open voor anderen en waardeert bijdragen van elke bron. De Voorzitter is vaakk gemiddeld intelligent en creatief. Goed is het coordineren en beheren van middelen. Democratisch, stimuleert participatie, maar is bereid de verantwoording te nemen voor beslissingen. Wordt soms gezien als gereserveerd en afstandelijk, maar deze ‘ onpartijdigheid’ is nuttig voor het sturen van inspanningen in de richten van het gemeenschappelijk doel. Teamrol 2 De Vormer Is een wat gespannen, extraverte persoonlijkheid. De Vormer is zeer gedreven. Tolereert geen traagheid, ineffectiviteit, zelfvoldaanheid, zelfdeceptie en gebrek aan vooruitgang. Laat zich snel provoceren, is ongeduldig en snel geïrriteerd. Wordt door sommigen als een ‘ bullebak’ gezien, en kan gaan mokken als hij zijn zin niet krijgt. Neemt graag zichtbaar de leiding, en controleert graag persoonlijk de besluitvorming. Kan agressief overkomen; wil de eigen ideeën uitgevoerd zien, en snel. Heeft een hekel aan regeltjes. Op een bepaalde manier een natuurlijke leider, iemand die respect afdwingt en energie en enthousiasme kan genereren, Kan sceptisch staan tegenover anderen en overdreven gevoelig zijn voor kritiek op de eigen ideeën.
Teamrol 3 De Plant Is een dominante maar vrij introverte persoonlijkheid. De naam van de Plant is gebaseerd op diens vermogen om ideen (zaadjes) om zich heen te strooien waarvan sommige zullen opkomen en andere niet. De plant is vaak de creatieve bron van het team, met een vruchtbare, intellectuele geest en een originele kijk op dingen. De plant is vooral geïnteresseerd in alles wat nieuw is, en dat kan een obsessie worden. De plant heeft meestal wienig geduld voor protocol of ‘ de juiste werkwijze’ en maakt zich niet echt druk over de praktische implicaties van de eigen plannen. Is meestal onafhankelijk, en kan een lastige collega zijn. Kan zich laten meeslepen door een golf van enthousiasme voor de eigen ideeën (en soms die van anderen) en de euforie van het team. De plant heeft iets kinderlijks – laat zich graag vleien en houdt niet van kritiek op zijn/haar ideeën. Teamrol 4 De Monitor Is een introverte zelfbewuste persoonlijkheid De Monitor is een zeer intelligent teamlid, wiens belangrijkste waarde voor het team ligt in de enorme informatiestromen die hij/zij kan verwerken op een analytische objectieve manier. Heeft een goed inzicht en benadert ideeën op een standvastige ‘ sluwe’ manier. Is voorzichtig, opmerkzaam en zeer kritisch op onjuiste gedachtegangen van anderen. De monitor is de meest waarschijnlijke persoon om een fatale fout te ontdekken die iedereen verder over het hoofd heeft gezien. Wordt daarom wel eens gezien als de ‘ domper’ op het enthousiasme van het team. Is vaak niet in staat anderen te inspireren en te motiveren, en komt zelden met nieuwe ideeën. Hoewel vaak gezien als overdreven kritisch en negatief, is de Monitor rol essentieel voor het succes van het team. Teamrol 5 De Brononderzoeker Is extraverte zelfverzekerde persoonlijkheid De Brononderzoeker is de ambassadeur van het team, degene die het team vertegenwoordigt bij anderen. Is zeer goed in het leggen van contacten en het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden. Raakt snel enthousiast over nieuwe uitdagingen, maar kan dat enthousiasme snel verliezen als het nieuwtje eraf is of als er weinig vooruitgang wordt geboekt. Afwisseling en contact met anderen zijn essentieel voor de brononderzoeker, die anderen ook kan stimuleren en motiveren. Omdat de brononderzoeker voortdurend behoefte heeft aan nieuwe stimulansen, kan hij/zij vaak wat ‘ vlinderachtig’ overkomen, dus snel van het een naar het andere fladderen zonder de discipline op te brengen om iets af te maken. Men zegt vaak dat de brononderzoeker of aan de telefoon zit, of op pad is om anderen te ontmoeten en een hekel heeft aan al het andere. Teamrol 6 De Bedrijfsman Is een zeer stabiele persoonlijkheid De bedrijfsman is bij uitstek degene die kan inschatten hoe ideeën en plannen van het team in de praktijk zullen uitwerken. De Bedrijfsman is vaak zeer loyaal ten opzichte van de organisatie en heeft kijk op welke praktische aspecten aan de orde moeten komen. De bedrijfsman is van nature conservatief en moet overtuigd worden van de waarde van een idee. Kan goed organiseren en gebruikt zijn/haar gezond verstand. Werkt hard en is zeer gedisciplineerd, maar soms wat weinig flexibel.. Is systematisch en grondig en hanteert meetbare resultaten als maatstaven. Wordt graag betrokken bij regels en procedures voor implementatie, maar functioneert minder goed als procedures en doelstellingen onduidelijk zijn. De bedrijfsman zet mensen weer met beide benen op de grond, en soms met een behoorlijke klap. Teamrol 7 De Groepswerker Is een extraverte rustige persoonlijkheid De Groepswerker is degene die het team bijeen houdt. Stimuleert de teamgeest, maakt mensen aan het lachen, staat open voor anderen en de sfeer in het team. Onderkent de sterke en zwakke punten van anderen en springt in op hun behoeften. Is waarschijnlijk het eerste teamlid dat weet van persoonlijke problemen van anderen, niet uitnieuwsgierigheid maar uit oprechte belangstelling. Kan besluiteloos zijn in een crisis en soms niet ‘ hard’ genoeg. Weet een goede teamgeest en onderlinge samenwerking te creëren en is daarom vaak de teamleider. Teamrol 8 De Zorgdrager Is een onzekere introverte persoonlijkheid De Zorgdrager is degene die de puntjes op de i zet. Is zeer sterk in het afmaken van dingen en streeft naar perfectie. Deze combinatie levert de nodige bezorgdheid op. Maakt zich druk over details maar rondt de zaken goed en op tijd af. De nerveuze energie die de zorgdrager investeert in het eindproduct van het team, leidt tot goede resultaten. Is meestal geen goed leider – teveel aandacht voor details, hetgeen het moreel van het team kan aantasten. Maar de zorgdrager is bijzonder vasthoudend en pas tevreden als de eigen hoge normen behaald zijn.
Gebaseerd op het werk van R.M.Belbin, Management Teams: why the succeed or fail, Oxford: Heinemann.
